Categoria: Gestione Progetti

Come nasce un progetto? Come si fa a sapere cosa dovrebbe raggiungere? Come si fa a sapere quale approccio è richiesto? Come si fa a sapere se si conclude o no con successo?

Prima di poter iniziare il lavoro, è necessario che ci sia una comprensione condivisa del progetto: scopo, obiettivi, portata, sponsorizzazione, finanziamento e mandato. Senza tale condivisione il progetto non dovrà mai essere accettato da un Project Manager che si rispetti.

Il progetto, ed in particolare il suo scopo, deve quindi essere chiaramente definito prima che il Project Manager accetti la responsabilità personale per il suo successo. Il primo passo, dopo l’accettazione del mandato, dovrà poi essere quello di condividere lo scopo del progetto con il Team di Progetto e con tutti gli stakeholder.

Lo Scopo del progetto: perché il progetto esiste?

Lo scopo di un progetto spiega la ragione della sua esistenza, il senso di ciò che viene fatto, l’ambizione o il sogno perseguito dal progetto o la direzione che prende e mantiene.

La definizione di questo è essenziale a tre livelli: per il progetto e per tutte le parti interessate.

Lo scopo assicura che tutte le azioni intraprese seguano questa linea guida, è quindi uno strumento decisionale strategico e una leva di innovazione che consente di tenere sempre presente l’ambizione che sta dietro il progetto.

Per gli stakeholder, lo scopo, è innanzitutto una leva di motivazione e coerenza nel tempo.

In un momento in cui la ricerca del significato del proprio lavoro è fortemente presente, lo scopo consente ai membri del team, ad esempio, di sapere in cosa sono coinvolti e dare loro una buona ragione per alzarsi ogni mattina.

Per un investitore, è, inoltre, particolarmente importante garantire uno sviluppo coerente che non serva solo i suoi interessi personali.

Quindi, come si definisce lo scopo di un progetto?

I seguenti passaggi possono aiutare a definire efficacemente l’ambito di un progetto:

Identificare le esigenze del progetto

Quando si è chiaramente in grado di identificare le esigenze di un progetto, si hanno maggiori probabilità di stabilire un solido punto di riferimento dall’inizio.

Comprendere il “cosa e perché” di un progetto consentirà di stabilire obiettivi specifici e stabilisce inoltre le basi per quali attività devono essere seguite e come devono essere eseguite.

Confermare gli obiettivi del progetto

La base dell’ambito del progetto dovrebbe comportare che gli obiettivi siano quelli che seguono una linea guida SMART, cioè dovranno essere specifici, misurabili e realizzabili.

Inoltre, dovrebbero anche essere realistici e completati entro un determinato periodo di tempo e rispettando le scadenze.

Descrizione dell’ambito del progetto

Il project manager deve essere chiaro sulle caratteristiche e sul funzionamento richiesti per il prodotto o servizio che sarà il risultato del progetto.

In altre parole, dovrà essere chiaro quali determinate qualità saranno necessariamente richieste affinché il progetto possa essere dichiarato un successo.

Aspettative e accettazione

I progetti di successo sono quelli che tengono conto della soddisfazione dell’utente finale. Se queste sono soddisfatte, il cliente accetterà il prodotto, il servizio o il processo derivato dal progetto.

Gli utenti finali potrebbero essere i clienti esterni all’organizzazione, ma in certi casi, anche il team o altri dipartimenti interni.

In definitiva, l’ambito del progetto è quello che dovrebbe essere in sintonia con i risultati migliori a chiunque possano essere i tuoi utenti finali.

Identificare i vincoli

Ci sono sempre dei blocchi o degli ostacoli nel progetto che si interpongono durante il percorso verso il traguardo.

Già la consapevolezza delle possibili limitazioni può aiutare a minimizzare i problemi che potrebbero ritardare o limitare la capacità di raggiungere il risultato del progetto.

Questi blocchi possono essere causati da condizioni ambientali dinamiche (interne ed esterne), problemi tecnologici e / o mancanza di risorse.

Comunicare tempestivamente tali problemi al proprio team e adottare misure per superare questi ostacoli ridurrà i ritardi nel completamento del progetto e manterrà le spese nel budget.

Sia che si basino su ipotesi o incertezza, l’analisi del loro impatto lungo la sequenza temporale dei progetti riduce ulteriormente il rischio di fallimento.

Identificare le modifiche necessarie

È sempre meglio evitare di rielaborare l’ambito del progetto, poiché significa investire in più tempo, denaro e risorse. Tuttavia, a volte questi cambiamenti sono inevitabili e necessari.

In questi casi è importante limitare i cambiamenti il più possibile, rendendo partecipi tutte le parte interessate e minimizzare così i disaccordi sulle nuove soluzioni adottate.

Una corretta gestione del progetto, non solo in seguito a modifiche, ma in generale, tiene conto delle seguenti considerazioni:

• Un accordo sul livello di qualità accettabile dell’output del progetto.
• Un budget per i costi che si dovrebbero sostenere (e non superare) per consegnare il progetto.
• Un periodo di tempo accettabile durante il quale il progetto dovrebbe essere completato.

I tre aspetti sono tutti collegati tra loro e come tali sono indicati all’inizio del progetto e sono monitorati durante tutto il ciclo di vita del progetto.

Ogni volta che si va a toccare uno dei tre elementi, ciò va inevitabilmente ad influire sugli altri due.

Per questo motivo questi tre aspetti fondamentali del progetto dovrebbe essere definiti all’inizio e, idealmente, non essere più “toccati”.

Definire e descrivere lo scopo di un progetto: Conclusioni

In conclusione, lo scopo di un progetto è un po’ come la cima della montagna che viene osservata all’inizio di una spedizione alpina.

Se tutti si identificano e sono motivati dalla prospettiva di raggiungere il picco, allora sarà possibile far muovere tutti nella stessa direzione.

Magari non si saprà esattamente nel dettaglio come scalare la montagna o durante il percorso si dovranno scegliere sentieri alternativi, ma l’intero team avrà ben impressa l’immagine della cima e sarà determinato a raggiungerla, costi quel che costi.

Ciò consente alla spedizione (il progetto) di mantenere la coerenza nel tempo, l’equipaggio (le parti interessate) a rimanere motivato e il leader (il capo cordata) in grado di fare regolarmente un passo indietro per garantire che la spedizione sia coerente con lo scopo iniziale.

Le metriche di gestione del progetto sono fondamentali per implementare pratiche e processi di gestione del progetto sostenibili in qualsiasi organizzazione.

La chiave è mantenerle semplici e pertinenti per l’organizzazione.

Le metriche di gestione del progetto sono inoltre fondamentali per migliorare il modo in cui i progetti sono gestiti e consegnati, oltre a dimostrare i miglioramenti nel tempo della maturità della gestione del progetto.

Le metriche di gestione del progetto aiutano a:

• Misurare e comprendere la maturità dell’organizzazione
• Gestire progetti e risorse in modo più efficace
• Dimostrare un miglioramento delle prestazioni nel tempo

 

Tutte le metriche dovrebbero essere:

• Semplici e logiche per l’organizzazione
• Misurabili con chiarezza, correttezza e senza ambiguità
• Supportate da dati reali

 

Esistono alcuni requisiti e linee guida chiave per l’implementazione e la misurazione coerente delle metriche di gestione del progetto e queste sono:

• Processi di gestione dei progetti ripetibili e sostenibili
• Monitoraggio della conformità ai processi
• Raccolta di dati mediante uno strumento di gestione del progetto
• Comunicazione tempestiva e chiara della baseline e di qualsiasi successiva modifica delle metriche o del processo di raccolta dei dati
• Non avere troppe metriche, specialmente se sono simili

 

L’implementazione delle metriche di gestione del progetto dovrà affrontare alcune sfide che devono essere gestite con processi e controlli adeguati:

• Man mano che la conformità migliora, inizialmente le cifre potrebbero non cambiare o non mostrare miglioramenti
• Se la definizione delle metriche o il processo di misurazione venissero modificati, i dati degli anni precedenti dovrebbero essere ricalcolati
• Se i dati di base cambiano, anche le metriche cambiano e devono essere ricalcolate.

6 metriche utili per la gestione dei progetti

Diverse metriche di gestione del progetto possono essere definite in base all’obiettivo e alla complessità di un progetto.

Tuttavia, le seguenti sei metriche, in genere, coprono le misure più importanti:

 

• Produttività: questa metrica consente ai project manager di valutare l’utilizzo delle risorse di un progetto. Confronta lo sforzo totale con lo sforzo previsto, che ha un impatto diretto sui profitti. Ritardi nella tempistica, sottoperformance da parte del personale o del fornitore e circostanze inevitabili possono influire sulla metrica della produttività.

 

• Ambito del progetto: l’ambito del progetto è in genere definito direttamente, ma le modifiche e le aggiunte possono far deragliare anche gli sforzi del miglior project manager. È necessario quindi tenere traccia delle richieste di modifica per controllarle e mantenere il progetto in tempo e dentro il budget.

 

• Qualità e soddisfazione del cliente: l’assicurazione della qualità è una metrica realmente orientata al cliente. Assicurare bassi difetti durante tutto il progetto, nonché una qualità accettabile alla fine, dovrebbe essere uno degli obiettivi di ogni lavoro. L’individuazione precoce dei difetti può anche aiutare a prevenire il fallimento dell’intero progetto. Non dimenticate che la soddisfazione del cliente in un progetto è sempre un elemento imprescindibile.

 

• Soddisfazione dei dipendenti: come il cliente finale deve essere soddisfatto, così anche i dipendenti ed i membri del team devono esserlo lavorando al progetto. Il morale dei dipendenti è direttamente correlato al successo del progetto. Ricerche hanno dimostrato che un dipendente soddisfatto lavora meglio ed in modo più efficiente. Gli alti costi del turnover dei dipendenti inoltre, che vanno dal 50% al 200% dello stipendio di un dipendente, dovrebbero essere motivo sufficiente per prestare attenzione alle persone che lavorano direttamente ad un progetto. Qui puoi trovare buoni suggerimenti su come motivare il Team di progetto.

 

• Costo: l’analisi e la gestione dei costi è spesso fondamentale per il successo di un progetto. La gestione dei costi è correlata ad altre variabili, come qualità, portata e produttività, quindi se varia sopra o sotto le proiezioni, il progetto può risentirne. Idealmente, i costi sono attentamente monitorati durante tutto il progetto, quindi se i costi aumentano inaspettatamente, le variabili come ambito o tempo vengono adattate e il progetto può ancora raggiungere i suoi obiettivi.

 

• Margine lordo: in genere, l’obiettivo finale di un progetto è quello di contribuire all’organizzazione aumentandone i profitti. Il margine lordo è la differenza tra il reddito totale realizzato e i costi totali spesi per il progetto. Un progetto dovrebbe avere un margine lordo target stabilito nelle fasi di pianificazione del progetto e dovrebbe essere misurato in tutto il ciclo di vita del progetto. I project manager che raggiungono o addirittura superano i margini lordi target sono spesso estremamente preziosi.

Il monitoraggio di queste sei metriche di gestione del progetto può aiutare i responsabili di progetto ad ottenere un migliore controllo e, di conseguenza, migliori probabilità di successo.

Nel tempo, le organizzazioni possono ottenere informazioni su quali metodi hanno successo e quali richiedono una messa a punto più precisa nel loro caso specifico.

Implementazione delle metriche di progetto

Una volta che le metriche sono state chiaramente definite per soddisfare le esigenze di un’organizzazione, è tempo di iniziare a implementarle.

Innanzitutto, il primo passo è comunicare con tutte le parti interessate per aiutarle a comprendere il processo, la sua importanza e in che modo le metriche possono aiutare a migliorare i progetti.

Fornire esempi chiari e creare un piano di metriche con linee guida comprensibili a tutti può essere un valido aiuto per chiarire le idee e prevenire i ritardi delle informazioni.

Quindi, una volta compiuti tutti questi passi ed una volta che tutti sono sulla stessa linea, è possibile cominciare ad implementare il piano.

Durante il percorso, è inoltre fondamentale correggere il piano quando si identificano metriche inutilizzabili.

Infine, l’implementazione delle metriche di gestione del progetto può costruire dati storici per aiutare a migliorare la pianificazione futura e consentire confronti.

Mentre si continua ad accumulare metriche sui progetti nel portafoglio dell’organizzazione, si sta infatti costruendo un prezioso database di dati di benchmarking interno.

Queste metriche possono essere confrontate con altri progetti della stessa organizzazione per vedere dove è possibile apportare miglioramenti al processo o dove è possibile introdurre requisiti di conformità.

Inoltre, è possibile anche confrontare le metriche con i dati di riferimento di altre aziende nello stesso mercato.

La sfida finale è assicurarsi che lo stato del progetto includa metriche che dimostrino il valore della gestione del progetto.

E come diceva Peter Drucker mezzo secolo fa: “Se riesci a misurarlo, puoi migliorarlo.”

Ricevere feedback in modo efficace in qualità di project manager, è importante almeno quanto essere in grado di darli.

Il feedback è una parte vitale delle competenze di qualsiasi manager e contribuisce enormemente al successo di un progetto.

Senza Feedback tutto rimane vincolato alle “sensazioni” del Team e dello stesso PM. Sicuramente una attenta lettura dei dati può tornare di grande aiuto, ma quello che davvero sta accadendo fuori dal recinto è tutta un’altra storia.

Proviamo pertanto a capire quali sono i feedback che assolutamente un buon Project Manager deve riuscire ad ottenere e come fare per ottenerli.

I vantaggi del feedback

Tanto per cominciare, fornire feedback, se fatto regolarmente, mantiene tutti in pista e questo è vantaggioso per chiunque sia coinvolto nel progetto.

Una comunicazione chiara e onesta nel team aiuta i dipendenti a evitare errori gravi. In questo un buon software di progetto con una chat del Team può aiutare in modo determinante.

Il feedback consente di risparmiare tempo per correggere il lavoro di qualcuno o i rimpianti di un altro che ha fatto male il suo.

Inoltre, il feedback aiuta a instaurare rapporti migliori fra il project manager ed il team e fra i membri del team stesso.

È chiaro che il feedback spesso implica critiche – qualcosa con cui la maggior parte delle persone non si sente a proprio agio – ma se dato nel modo giusto, può aiutarle ad evolversi personalmente e professionalmente.

Deve essere considerato come un consiglio, non come un giudizio. Il project manager deve credere nei membri del suo team e usare il feedback come strumento per aiutarli a raggiungere prima l’obiettivo del progetto.

Il feedback costruttivo potrà così servire come strumento per motivare i dipendenti e migliorare le loro prestazioni. Esso riguarda l’ascolto attivo, permette di vedere cosa tutti possono cambiare per migliorare la propria attenzione e risultati e riunisce le persone mentre si crea un flusso di comunicazione salutare.

La situazione ideale sarebbe quella di creare un ambiente di lavoro amichevole in cui tutti siano aperti alle critiche e persino a chiedere feedback da soli.

Quali sono i feedback più importanti in un progetto

Cinque argomenti in particolare sono i più importanti quando si parla di feedback in un progetto:

• Abbiamo un approccio strutturato al progetto?

Ottenere feedback sulla qualità dell’approccio del progetto è fondamentale per ottenere un lavoro di squadra adeguatamente strutturato, allineato e produttivo. Quando si lavora su impegni con i clienti, è anche consigliabile ottenere feedback regolari dalle parti interessate e identificare potenziali blocchi nella comunicazione.

Ecco 3 elementi tipici su cui è possibile ottenere informazioni abbastanza facilmente:

 

• Chiarezza dell’ambito del progetto (cosa riguarda il progetto e cosa no)
• Definizione e comunicazione delle tappe chiave del progetto
• Trasparenza sul monitoraggio dell’avanzamento del progetto e sugli aggiornamenti di stato

2) Siamo in grado di prendere decisioni?

Molte iniziative sono paralizzate da uno scarso processo decisionale. Essere in grado di strutturare e organizzare il processo decisionale è in realtà una delle abilità chiave dei project manager di successo. Se si vuole essere sicuri che il processo decisionale funzioni senza intoppi, è necessario controllare e ricevere feedback da:

• Le parti interessate e i responsabili delle decisioni a bordo
• Le riunioni del progetto
• I membri del team

3) Stiamo per consegnare la prossima milestone in tempo?

La maggior parte dei progetti segue un approccio dall’alto verso il basso con un flusso di comunicazione indiretto. Quando il project manager chiede aggiornamenti sullo stato di avanzamento delle attività, avere intermediari che consolidano le informazioni sul progetto in prima linea genera perdita di informazioni. Pertanto, è importante chiedere direttamente al team se:

• fornirà i risultati desiderati con standard di alta qualità in tempo
• ha tutte le competenze e le capacità necessarie per raggiungere i suoi obiettivi
• sta facendo progressi continui o sta riscontrando eventuali intoppi

4) Siamo bravi a mettere in atto le decisioni che prendiamo?

Il seguito delle decisioni prese è spesso un punto debole dei progetti. Essere sicuri che nessuna falsa promessa venga fatta nel processo è la chiave per soddisfare le aspettative. Pertanto, su base regolare, è importante chiedere se:

• Le decisioni chiave sono adeguatamente documentate e comunicate (ad esempio attraverso i verbali delle riunioni)
• Le decisioni del progetto hanno sempre un’alta priorità
• I rischi di esecuzione sono correttamente identificati e associati ad azioni di mitigazione

5) Abbiamo una chiara visione del progetto?

Ultimo ma non meno importante è avere una chiara visione del progetto. Il project manager deve assicurarsi che la visione sia chiara, condivisa e sostenuta da tutti gli stakeholder e quindi deve chiedere feedback ponendo queste domande:

• Tutti comprendono gli obiettivi a breve e lungo termine del progetto?
• I risultati attesi del progetto sono chiari?
• È chiaro per ogni membro del team come il gruppo deve raggiungere gli obiettivi del progetto desiderati?

Come funziona il processo di richiesta di feedback?

Una volta visti quali sono gli argomenti che assolutamente necessitano di feedback regolare durante un progetto, vediamo ora come funziona un processo di richiesta di feedback efficiente.

1. Definire gli obiettivi del feedback

Come in ogni cosa, bisogna decidere qual è l’obiettivo.

Un buon feedback aiuterà a evitare di ripetere gli stessi schemi non ottimali o distruttivi che bloccano invece che spingere in avanti.

Uno degli obiettivi da non dimenticare è anche quello di ricevere feedback con una mente aperta e un atteggiamento positivo e accettante.

2. Identificare le persone corrette a cui richiedere feedback

Chiedere un feedback ad ogni singola persona con cui si interagisce non è produttivo e può creare pensieri sbagliati.

Non tutti infatti possono fornire il tipo specifico di feedback che si sta cercando.

Un feedback con più prospettive può comportare un punto di vista completo riguardo al percorso da seguire, ma ciò non significa chiedere a tutti indistintamente.

Come project manager, il feedback può provenire da colleghi, membri del team, direzione e clienti.

A seconda della domanda, è importante quindi limitare la richiesta di feedback alle persone direttamente coinvolte.

3. Preparare le domande

Le domande che si desiderano porre ai fornitori di feedback, devono essere formulare in base agli obiettivi.

Se l’obiettivo è migliorare le relazioni con i membri del team ad esempio, bisognerà porre domande che riguardano specificamente il clima lavorativo attuale e le interazioni.

Se l’obiettivo è invece una gestione del tempo migliore, sarà necessario porre domande in questo senso.

In particolare, una serie di domande aperte aiuterà a ottenere l’atmosfera pertinente.

4. Ricevere feedback nel modo giusto

Quando arriva il momento di chiedere un feedback, bisogna essere disposti ad accettare le risposte con una mente aperta.

Se si sta sulla difensiva o si viene influenzati negativamente dai commenti forniti da altri, si avranno molte meno probabilità di ricevere risposte oneste in futuro.

5. Prendere un impegno e mantenerlo

La più grande perdita di tempo è ricevere feedback e non farci nulla.

Non tutti i feedback saranno applicabili, ma molto probabilmente si noterà un tema ricorrente che dovrebbe servire da indicatore di quali cose specifiche devono essere migliorate nel futuro.

È importante agire su queste cose, apportare le modifiche necessarie e, una volta fatto, ritornare da chi ha fornito il feedback e mostrare l’implementazione ed il miglioramento.

Questo invierà il messaggio che il contributo è stato apprezzato ed incoraggerà a continuare a contribuire in modo onesto e diretto in futuro.

Tutti sanno che il processo decisionale individuale è più veloce e più semplice del prendere una decisione in squadra, giusto?

E sì, fintanto che il decisore è completamente informato su tutti i dettagli di una decisione ed è imparziale, il processo è sicuramente più veloce.

Ma se il decisore non è onnisciente e imparziale – e questo riguarda la maggior parte dei casi – allora il coinvolgimento di più parti interessate e specialisti porta senza dubbio a risultati migliori.

“Collaborazione” diventa quindi la parola d’ordine, anche nel processo decisionale ed il processo decisionale collaborativo, non a caso, è alla radice dei team di maggior successo al mondo.

Ma cos’è davvero il processo decisionale collaborativo?

Il processo decisionale collaborativo si verifica quando un team di individui raggiunge un consenso.

Questo consenso dovrebbe essere sulla migliore soluzione possibile, scelta in seguito ad una serie di proposte.

Non solo questo approccio promuove un’atmosfera di lavoro di squadra, ma tutte le persone coinvolte sono maggiormente impegnate per l’implementazione con successo della soluzione.

Di seguito sono riportati alcuni passaggi per rendere collaborativo il processo decisionale.

Come rendere collaborativo il processo decisionale: Scegliere un facilitatore

La maggior parte delle iniziative necessita di un facilitatore per far sì che gli obiettivi vengano raggiunti. Ed il processo decisionale collaborativo non è diverso.

Senza una leadership impegnata infatti, il processo è a rischio di fallimento.

Questo facilitatore avrà il compito di gestire aspetti come:

• Ottenere il buy-in e l’impegno delle principali parti interessate
• Creare definizioni di successo e fallimento per l’iniziativa
• Allineare l’iniziativa con altri obiettivi
• Favorire il lavoro di squadra ed il dialogo costruttivo durante l’intero processo

Il facilitatore garantirà inoltre che il gruppo rimanga concentrato sul problema in questione e lo guiderà attraverso il processo di identificazione e selezione della soluzione.

Come rendere collaborativo il processo decisionale: Identificare e comprendere il problema

Senza una chiara identificazione del problema in questione, l’intero processo decisionale potrà fallire e questo può portare a scoraggiamento e confusione nel team.

Il primo passo verso il successo è quindi garantire che ciascun membro sia in grado di articolare chiaramente il problema.

Quindi, si passa ad elencare le incognite che circondano il problema e a tracciare quali informazioni devono ancora essere scoperte.

Inoltre, è importante coinvolgere le persone direttamente colpite dal problema.

Questo consiglio potrebbe sembrare evidente, ma se si osserva come vengono prese le decisioni più burocratiche, non è ciò che accade nella realtà.

Tuttavia, le persone che sono interessate da una decisione sono generalmente più legate all’argomento rispetto agli esperti stessi; pertanto, possono offrire una varietà di esperienze vissute e informazioni preziose, interpretazioni e prospettive sull’argomento.

Come rendere collaborativo il processo decisionale: Costruire un dialogo positivo e scoprire soluzioni alternative

Invece di soffermarsi sugli impatti negativi del problema attuale, il team dovrebbe concentrarsi sulla ricerca di una soluzione.

È facile essere avvolti dal pessimismo quando l’attenzione è completamente focalizzata sugli aspetti negativi.

Il team dovrà quindi concentrarsi sui dettagli che potranno essere cambiati e ciascun membro della squadra dovrà essere libero di fornire le proprie idee più originali senza essere giudicato.

A volte la soluzione migliore potrebbe non essere trovata dalla fonte più ovvia o dagli esperti più rinomati.

Come rendere collaborativo il processo decisionale: Raccogliere dati

Una volta raccolte delle soluzioni potenziali, bisogna raccogliere dati per supportarle.

Il team di progetto dovrebbe valutare ed analizzare il valore dei dati raccolti rispetto alla capacità di supportare le misure predefinite di successo senza perdersi in altri dettagli di poca importanza per la situazione specifica.

Come rendere collaborativo il processo decisionale: Valutare soluzioni alternative ed effettuare una selezione

Ora il team è finalmente pronto a scegliere la migliore soluzione al problema.

Il facilitatore può aiutare i membri della squadra a organizzare i loro pensieri su ciascuna soluzione proposta utilizzando anche degli strumenti specifici, come ad esempio la matrice decisionale.

Chiaramente, esiste la possibilità di non raggiungere un consenso immediato ed in tal caso può essere utile completare il processo con altri tipi di strumenti, come un’analisi costi-benefici.

Ciò aiuterà il team a selezionare la soluzione che meglio si adatta agli obiettivi aziendali.

Come rendere collaborativo il processo decisionale: Creare un piano di implementazione per la soluzione scelta

La selezione di una soluzione non significa che il lavoro sia completato. Senza implementare correttamente la soluzione proposta infatti, il problema rimarrà irrisolto.

Un piano di implementazione efficace considera l’obiettivo finale e lavora per creare passaggi ed attività che mettano in moto la soluzione.

Il team non dovrà spaventarsi nel caso in cui si scoprissero delle barriere o degli ostacoli imprevisti; questo è un evento comune nella fase di implementazione.

Come per il resto, gli eventuali problemi possono essere affrontati applicando lo stesso processo decisionale collaborativo.

 

Le organizzazioni di ogni tipo e dimensione trarranno beneficio da un approccio collaborativo al processo decisionale.

Nel mercato competitivo di oggi, i team devono affrontare la soluzione dei problemi in modi nuovi ed evitare le insidie ed il pericolo che situazioni di incertezza, disaccordo e caos possono creare.

La metodologia facilitata e collaborativa di una decisione guidata dal gruppo è il percorso più breve per la risoluzione duratura dei problemi e per mantenere o incentivare una forte cultura del lavoro di squadra.

In ultima analisi, la scelta di perseguire un approccio più collaborativo probabilmente aumenterà l’efficacia di qualsiasi processo decisionale importante.

La crescente collaborazione inizia con l’identificazione dei colleghi che hanno maggiori probabilità di fornire input utili e quindi ascoltare sinceramente queste idee prima di prendere una decisione finale.

Ancora più importante, in un processo decisionale collaborativo la maggior parte delle decisioni sono di qualità molto migliore e l’impegno per tali decisioni è considerevolmente più elevato, rendendo la collaborazione la prima scelta in un processo decisionale, e non l’ultima.

Il sistema di reporting è un processo critico in qualsiasi organizzazione e per qualsiasi tipo di progetto.

Le informazioni vengono utilizzate per informare tutte le parti interessate sullo stato del progetto e sono utilizzate ovviamente anche per prendere delle decisioni.

È quindi fondamentale che la rendicontazione ed il sistema di reporting nella gestione del progetto sia accurata in ogni stadio.

Il reporting potrebbe non essere la parte più affascinante del lavoro di un project manager, ma questo ha il potere di garantire che i progetti rimangano sulla strada giusta e finiscano secondo i piani.

Vediamo quindi in questo articolo quali sono i più comuni tipi di report nei progetti.

Tipi di reporting nel project management

Il sistema di reporting nei progetti significa molto più che semplicemente comunicare gli ultimi aggiornamenti del progetto al team e alle parti interessate.

È infatti possibile utilizzare i report di progetto per mitigare il rischio, monitorare il budget e le tempistiche e creare piani di progetto più accurati.

Ecco alcuni report di progetto che potranno tornare utili ad un project manager:

• Report sulla disponibilità delle risorse
• Report sullo stato di progetto
• Report sulla salute del progetto
• Valutazione del rischio
• Linea di base del progetto

Report sulla disponibilità delle risorse

Un project manager, per poter costruire un piano di progetto accurato, deve sapere quali risorse ha a disposizione per svolgere il lavoro e per quanto tempo queste sono disponibili.

Inoltre, questo report mostra la quantità di lavoro che ciascun membro del team svolge (e può svolgere) nel proprio tempo disponibile per il progetto. Ciò permette al project manager di prendere decisioni ponderate in merito alla distribuzione delle attività.

Report sullo stato di progetto

Un report sullo stato di progetto con cadenza settimanale è un modo semplice per tenere informati il team e le parti interessate e gestire le aspettative mentre il progetto avanza.

In generale, in questo report vengono indicati questi risultati:

• Attività completate
• Attività in completamento
• Attività in arrivo
• Completamento complessivo del progetto
• Budget speso/disponibile
• Rischi o problemi nel progetto

Questo report non deve necessariamente entrare troppo nei dettagli e spesso è sufficiente redigere una pagina con le informazioni chiave per capire la tendenza del progetto.

Nel caso in cui gli stakeholder dovessero necessitare informazioni più specifiche, si potrà organizzare un meeting o una serie di documenti appositi.

Report sullo stato di salute del progetto

Questo tipo di report sullo stato di salute di un progetto fornisce una fotografia istantanea di alta qualità dello stato del progetto.

È perfetto per la condivisione immediata durante le riunioni con il team e le parti interessate, in modo che tutti sappiano a colpo d’occhio le attività che stanno rispettando le tempistiche, quelle che stanno correndo contro il tempo e quelle che – purtroppo – hanno già superato la deadline.

Ad esempio, il progetto può essere semplicemente diviso in 3 diversi livelli di stato di salute e, per un impatto ancora più forte, con 3 diversi colori.

Ecco quali:

• Attività in corso caratterizzate dal colore verde: attività che sono in anticipo o rispettano il termine previsto.
• Attività in esecuzione dietro la pianificazione caratterizzate dal colore giallo: attività dove manca ancora del tempo alla scadenza ma nel cui caso, se il ritmo attuale viene mantenuto, sarà difficile rispettarla.
• Attività in ritardo caratterizzate dal colore rosso: quelle attività che hanno perso la scadenza e richiedono un’attenzione speciale per evitare che gli strascichi impediscano la continuazione regolare dell’intero progetto.

Valutazione del rischio

Una valutazione del rischio consente di identificare e classificare i rischi del progetto in base alla gravità e alla probabilità che questi si verifichino.

In questo modo è possibile dare priorità ai problemi e ridurre il rischio sul nascere prima che l’intero successo del progetto venga intaccato.

Linea di base del progetto

Un report di base confronta la linea temporale originale e pianificata inizialmente con la linea temporale del progetto effettiva in modo da determinare quali attività sono state eseguite in tempo o prima del previsto e quali sono state ritardate.

È anche utile per mostrare come modifiche o ritardi vanno ad influenzare la sequenza temporale complessiva del progetto.

Best practice per la gestione del sistema di reporting nei progetti

Ecco una serie di suggerimenti che renderanno la gestione del sistema di reporting nei progetti più efficace:

• Impostare una cadenza: una pianificazione nel sistema di reporting stabilisce scadenza regolari in modo che tutti sappiano quando aspettarsi e/o fornire importanti aggiornamenti sul progetto.
• Fare attenzione ai dati: un report è valido tanto quanto le informazioni in esso contenute. Verificare che i dettagli del progetto siano aggiornati e corretti prima di condividere report con clienti e parti interessate è vitale.
• Scrivere pensando al pubblico: i membri del team, i clienti e le parti interessate non devono perdersi nei dettagli del progetto (a meno che lo scopo del report non sia proprio quello). In linea generale, i report sono sintetici, con elenchi puntati e schematici e senza la presenza di gergo tecnico.
• Aggiungere elementi visivi: un’immagine vale più di mille parole e questo lo sanno bene gli specialisti del visual project management. Utilizzare diagrammi e grafici quando possibile renderà un report più facile da digerire.
• Essere onesti: se il progetto è in ritardo o sta richiedendo un budget eccessivo, non bisogna esitare a menzionarlo nel report. Prima viene alla luce un problema, prima questo può essere risolto.
• Invitare alla discussione: un report di progetto dovrebbe essere un trampolino di lancio per la conversazione, non un documento statico inciso nella pietra. Ecco quindi come diventa fondamentale creare uno spazio per i feedback sul progetto e le discussioni costruttive in modo che tutti siano d’accordo con i prossimi passi da compiere.

 

In conclusione, un efficiente sistema di reporting è fondamentale per l’esecuzione delle attività del progetto.

In parole povere, a meno che l’organizzazione non utilizzi un sistema di reporting adeguato, il team di progetto e le altre persone interessate non saranno in grado di conoscere i dettagli completi del progetto.

La matrice di tracciabilità, chiamata anche matrice di tracciabilità dei requisiti o RTM, permette di documentare i collegamenti tra i requisiti proposti, riguardanti l’output di progetto, e la fase di test.

In altre parole, si tratta di un documento per mappare e tracciare i requisiti e per garantire che per ognuno di tali requisiti venga raggiunto un livello adeguato di test.

Quando si sviluppa un prodotto o un servizio, infatti, ci si vuole assicurare che tale output risponda a ciò che è richiesto. Per verificare ciò, la matrice di tracciabilità e i test sono indispensabili.

Viene definito “tracciabilità” il processo di revisione di tutti i casi di test definiti per qualsiasi requisito.

Grazie alla tracciabilità si può determinare, quindi, quali requisiti hanno generato il maggior numero di difetti durante il processo di test.

La matrice di tracciabilità è, in sostanza, uno strumento che aiuta a garantire che lo scopo, i requisiti e i risultati del progetto rimangano in linea rispetto a ciò che si è deciso inizialmente.

Perché è richiesta la tracciabilità dei requisiti?

La matrice di tracciabilità dei requisiti consente di collegare in modo accurato requisiti, casi di test e difetti.

Essa garantisce, tendenzialmente, una buona qualità dell’output in quanto tutte le funzionalità sono testate.

Il controllo di qualità può essere ottenuto quando il prodotto finale viene testato per scenari imprevisti con difetti minimi e tutti i requisiti funzionali e non funzionali vengono soddisfatti.

Da quel punto in poi, si può anche mettere in atto il miglioramento della qualità.

Vantaggi dell’utilizzo di una matrice di tracciabilità dei requisiti

Sono diversi i vantaggi che derivano dall’utilizzo di una matrice di tracciabilità, ecco i più importanti:

• Il prodotto finale e testato contiene tutte le funzionalità richieste che soddisfano le esigenze e le aspettative degli utenti. Il cliente finale deve ottenere ciò che vuole. Non possono esserci sorprese negative per l’utente, se ciò accadesse non sarebbe una bella esperienza per nessuno.
• Il prodotto finale sviluppato e consegnato al cliente deve comprendere solo le funzionalità necessarie e previste. Le funzionalità extra presenti nel prodotto possono inizialmente sembrare interessanti fino a quando non si riscontrerà un sovraccarico di tempo, budget e sforzi per svilupparle. Le funzioni extra possono anche diventare una fonte di difetti e causare problemi a un cliente durante o dopo l’utilizzo.
• L’attività del project manager e del suo team può essere definita in modo chiaro poiché si lavora per prima cosa sull’implementazione dei requisiti, che sono di massima priorità, in base alle esigenze del cliente. Se i requisiti di priorità elevata sono chiaramente specificati, i componenti dell’output possono essere sviluppati e implementati seguendo questo ordine di importanza. In questo modo l’intero piano di progetto può essere organizzato in maniera chiara.
• Nel momento dei test è possibile verificare tutte le funzionalità più importanti e di massima priorità, senza perdere tempo con prove inutili. Ciò aiuta a produrre un prodotto di qualità in linea con le aspettative.

Come organizzare efficacemente i test con l’aiuto di una matrice di tracciabilità

Al fine di organizzare in modo efficace i test con l’aiuto della matrice di tracciabilità, è necessario seguire quattro regole fondamentali:

Avere un buon canale di comunicazione

In caso di modifiche suggerite dagli stakeholder o dagli utenti, le stesse devono essere comunicate repentinamente al team di progetto. Senza questa comunicazione puntuale, non è possibile garantire test accurati.

Identificare la priorità degli scenari di test

Identificare quali sono gli scenari di test ad alta priorità può essere un compito difficile. Cercare di testare tutti gli scenari è in molti casi un compito irraggiungibile, per questo l’obiettivo del test deve essere molto chiaro dal punto di vista aziendale e dell’utente finale.

Implementazione del processo

Il processo di test deve essere chiaramente definito considerando fattori come infrastrutture tecniche e implementazioni, competenze del team, esperienze passate, strutture organizzative e processi seguiti, stime del progetto relative a costi, tempo e risorse. Un’implementazione del processo uniforme considerando i fattori citati assicura che ogni individuo interessato al progetto sia sulla stessa pagina.

Implementazione efficace della strategia di test

Un’efficace strategia di test, supportata da una matrice di tracciabilità, svolge un ruolo importante nella pianificazione in anticipo per tutti i tipi di sfide critiche, il che aiuta ulteriormente a sviluppare un prodotto migliore.

Come creare una matrice di tracciabilità per i requisiti

Nel processo di creazione di una matrice di tracciabilità dei requisiti, è necessario eseguire le seguenti operazioni:

• Impostare gli obiettivi: Bisognerà rispondere ad un’unica domanda: “Quale scopo avrà la matrice di tracciabilità?” Ecco un esempio di obiettivo per chiarificare il concetto: Creare una matrice di tracciabilità per tenere traccia dei casi di test e dei bug che saranno interessati se vengono apportate modifiche ai requisiti.
• Collezionare artefatti: Una volta definito l’obiettivo, è necessario sapere quali artefatti ti serviranno per raggiungerlo. Per creare una matrice di tracciabilità dei requisiti, si avrà bisogno di:
• Requisiti
• Casi test
• Risultati del test
• Bugs

Il prossimo passo sarà quello di raccogliere questi artefatti.

• Preparare un modello di matrice di tracciabilità: Per un modello di matrice di tracciabilità dei requisiti, è possibile utilizzare un foglio in Excel e aggiungere una colonna per ogni artefatto raccolto.
• Aggiunta degli artefatti: Ora è possibile inserire i requisiti, casi di test, risultati dei test e bug nelle rispettive colonne a seconda dei risultati ottenuti.
• Aggiornare la matrice di tracciabilità: L’aggiornamento della matrice di tracciabilità è un lavoro in corso che continua fino al completamento del progetto. In caso di modifica dei requisiti, è necessario aggiornare la matrice di tracciabilità. Se viene aggiunto un nuovo caso di prova o viene trovato un nuovo bug, è necessario aggiornarlo nella matrice di tracciabilità dei requisiti.

In conclusione, la matrice di tracciabilità dei requisiti è il mezzo per mappare e tracciare tutti i requisiti del cliente e degli stakeholder con i casi di test e i difetti rilevati.

Si tratta di un unico documento che ha lo scopo principale di non perdere di vista casi di test e assicura quindi che tutte le funzionalità del prodotto finale siano coperte e testate.

La capacità di mitigare i rischi consente di riconoscerli in modo proattivo e far fronte agli stessi attuando delle specifiche strategie di mitigazione.

L’identificazione del rischio è sicuramente un passo importante e fondamentale nella gestione dei progetti, tuttavia da solo non è sufficiente.

Conoscere e pensare al rischio non equivale a fare qualcosa per il rischio.

Il rischio si verificherà; alcuni porteranno addirittura risultati positivi, altri un po’ meno; alcuni saranno minori, altri catastrofici.

Ecco quindi quali sono alcuni dei modi più comuni per mitigare i rischi che si possono incontrare nello sviluppo di un progetto.

Strategie di mitigazione del rischio: Chiarire i requisiti

Per prima cosa dobbiamo avere le idee chiare… Che cosa si vuole ottenere dal progetto?

Questa è una domanda fondamentale da porsi e avere una chiarezza profonda al riguardo, è già di per sé un fattore attenuante del rischio perché elimina in automatico tutti gli errori legati al “non sapevamo cosa stessimo facendo“.

Sfruttare appieno studi di fattibilità, kick off meeting con gli stakeholder e gruppi di utenti per testare le idee prima di assumere un impegno completo, permette di assicurarsi che ciò che viene consegnato sia realmente ciò che si desidera.

Strategie di mitigazione del rischio: Avere il giusto team di progetto

Le persone stesse che lavorano ad un progetto possono essere parte della causa di alcuni rischi, soprattutto nel caso di competenze o punti di vista inadeguati e che non si adattano al clima aziendale.

Anche le persone che non sono disponibili quando se ne ha bisogno influiscono sui tempi del progetto.

Ecco perché i membri del team devono essere scelti in modo ponderato, andando a mitigare così i rischi legati alle persone.

Strategie di mitigazione del rischio: Distribuire e/o trasferire il rischio

Un grande errore è quello di scaricare tutta la responsabilità di un rischio su una singola persona o su di un gruppo.

Sicuramente il trasferimento del rischio è una strategia di gestione del rischio riconosciuta e utile, ma deve essere utilizzata con cautela.

Mitigare il proprio rischio scaricandolo su qualcun altro non è infatti sempre l’approccio migliore.

Ad esempio, è possibile trasferire il rischio a un’altra parte, ma ciò potrebbe comportare un aumento dei costi – attraverso l’aumento dei prezzi dei fornitori o dell’assicurazione – che in molti casi non è l’uso più appropriato dei fondi dell’organizzazione.

La soluzione qui è cercare modi per gestire i rischi congiuntamente con altre parti interessate considerando gli impatti di questa strategia a 360 gradi.

Strategie di mitigazione del rischio: Comunicare e ascoltare

C’è un altro modo in cui è possibile aggiungere rischi a un progetto: la mancanza di comunicazione.

Comunicare efficientemente, consultare ampiamente e, soprattutto, ascoltare le risposte che si ricevono, devono essere attività prioritarie in ogni progetto.

Questa strategia può aiutare il project manager a identificare i rischi e ad impegnarsi in modo più efficace con le parti interessate.

Strategie di mitigazione del rischio: Valutare la fattibilità di un progetto

Ricorrere a studi di fattibilità e prototipi per testare idee e soluzioni prima di passare all’elaborazione vera e propria, può essere un modo semplice per mitigare il rischio di un progetto.

In questo modo è infatti possibile utilizzare questa fase iniziale come banco di prova per verificare concetti, metodologia e soluzione.

Come farlo? Suddividere il progetto in fasi e includere il tempo, all’inizio di ognuna di esse, per uno studio di fattibilità o un’indagine.

L’apprendimento può essere incredibilmente utile per modellare il resto del progetto e può dimostrare – o confutare – il business case senza dover impegnare l’intero investimento.

Strategie di mitigazione del rischio: Effettuare dei test

Probabilmente molti sapranno che, quando i tempi del progetto sono agli sgoccioli, i test sono spesso il compito che in primis viene tagliato.

Bisogna cercare di evitare questa situazione; i test sono infatti una parte importante per assicurarsi che il rischio del progetto sia inferiore e gestibile.

I test aiutano a eliminare problemi molto più importanti che in seguito potrebbero ricadere sul progetto.

Una soluzione per essere sicuri di avere sempre tempo sufficiente per effettuare dei test è quella di stimare il tempo “tradizionale” necessario per fare test e quindi raddoppiarlo.

In questo modo, anche se il progetto andrà incontro a problematiche che ne rallenteranno i tempi, ci sarà sempre e comunque spazio per effettuare dei testi.

I test sono spesso ampiamente sottovalutati, ma sono un grande strumento per individuare difetti o bug che possono essere così tempestivamente corretti, senza andare a causare problemi molto più gravi in seguito.

Ecco perché stimare attentamente e disporre di una contingenza di pianificazione dedicata per i test è fondamentale nel project management e può essere considerata una strategia di mitigazione del rischio vera e propria.

Strategie di mitigazione del rischio: Avere un piano B

Pur avendo pianificato tutto, incluse le strategie di mitigazione del rischio, un problema imprevisto accade.

Non bisogna preoccuparsi… succede.

Ecco che il modo migliore per far fronte a queste situazioni imprevedibili è avere alternative alla mano, fra cui è possibile includere:

• Fondi di emergenza
• Risorse aggiuntive in standby
• Opzioni per suddividere il progetto in segmenti e/o ridurre l’ambito

Un piano B non è qualcosa che il project manager pianifica di voler utilizzare. In ogni caso averne uno là pronto come un cuscino di salvataggio nel caso in cui un rischio si materializzasse in modo imprevisto, può risultare estremamente prezioso.

Per preparare questa strategia, è necessario concordare tolleranze e contingenza con lo sponsor e gli stakeholder prima dell’inizio del progetto.

Parlare di quali finanziamenti aggiuntivi possono essere garantiti per affrontare problemi imprevisti e come accedervi se e quando sarà il momento.

La chiave per gestire l’ignoto è avere un piano di attacco, mantenere la flessibilità e assicurarsi sempre di apprendere la realtà della situazione in modo da poter adattare le proprie azioni di conseguenza.

Questa è quindi la soluzione per gestire con successo il rischio per qualsiasi iniziativa o in qualsiasi fase di un progetto.

Non è possibile evitare i rischi, ma è possibile prepararsi con adeguate strategie di mitigazione.

Le criticità in un progetto non mancano davvero mai e gestirle è quello che di norma un Project Manager deve saper fare con assoluta padronanza.

I project manager sono necessariamente multitasking e devono essere in grado di gestire contemporaneamente molti singoli elementi che compongono un progetto, tenendo tutto sotto controllo.

Ma anche nel caso di progetti condotti dai manager più efficienti, le criticità possono sorgere durante le fasi di pianificazione ed esecuzione del progetto. Sono problemi difficili da evitare, ma spesso facili da risolvere.

Per aiutare a capire e dare uno spunto su quali potrebbero essere le criticità più frequenti da gestire, in questo articolo forniremo una panoramica delle 7 principali sfide che i project manager possono trovarsi ad affrontare.

Gestire le criticità di progetto: Interruzione durante il processo di pianificazione

Un buon project manager sa che la pianificazione è una delle fasi più importanti nel processo di gestione dei progetti.

Tuttavia, a volte i project manager non trascorrono abbastanza tempo in questa fase e cercano di saltare immediatamente alla soluzione del problema. Piuttosto che pianificare e creare strategie più efficaci per evitare il problema, preferiscono risolverlo quando si presenta.

Una migliore pianificazione implica, invece, un maggiore controllo sul progetto e una maggiore serenità nella realizzazione.

Quindi, ascolta il consiglio, è importante non avviare mai un progetto prima di analizzare il problema, vagliare le possibili soluzioni, trovare quella migliore e pianificare tutte le attività e le risorse necessarie per risolvere la criticità.

Bisogna tenere sempre presente che alcuni rischi potrebbero influenzare il progetto in maniera importante e quindi trovare soluzioni alternative quando questi compaiono o si ha una certa certezza che questi compariranno.

Chiaramente esiste una differenza di pianificazione fra progetti più a lungo termine e progetti più brevi: tendenzialmente i primi richiedono una pianificazione dettagliata, mentre per i secondi è necessario un approccio più pratico e agile.

Gestire le criticità di progetto: Scope Creep

È molto importante avere un ambito chiaro del progetto prima di iniziare a eseguirlo. Anche quando, però, si è svolto un ottimo processo di pianificazione, l’ambito del progetto può cambiare durante l’esecuzione.

Questo cambiamento dell’ambito, o scope creep, può essere molto pericoloso perché può far deviare il progetto portando a non rispettare le scadenze e/o il budget.

Quando si presenta questa criticità, per gestirla è importante innanzitutto concentrarsi sugli obiettivi e sul reale bisogno al quale il progetto deve rispondere:

• Gli obiettivi sono cambiati?
• Era a causa della pianificazione o dell’esecuzione?
• È davvero necessario modificare l’ambito di applicazione?

Se la risposta a queste domande è affermativa, è necessario organizzare un incontro con tutti gli stakeholder di progetto in modo che tutti possano trovare la soluzione unanime più semplice e pratica.

In questa situazione è indispensabile prendersi il ​​tempo necessario per rifocalizzare il progetto, riallocare le risorse, creare nuove attività, riprogrammarle e far sapere a tutti cosa è successo.

Tutta la documentazione deve essere aggiornata in modo che tutti lavorino alle stesse condizioni e siano completamente informati su ogni aspetto.

Gestire le criticità di progetto: Il budget viene superato

Il progetto è stato pianificato, le risorse necessarie sono state definite e, di conseguenza, stabilito il budget finale del progetto.

Quindi, se tutti questi passi sono stati compiuti nella maniera corretta, perché malgrado una pianificazione così buona, il budget viene superato?

Ciò potrebbe accadere per tre motivi:

• Il processo di pianificazione non è stato così efficiente come si credeva,
• non c’è stato un efficiente processo di monitoraggio e controllo durante la fase di esecuzione
• il progetto è stato influenzato da fonti esterne (ambiente, legislazione, cambio nel cambio di valuta, ecc.) anche impreviste

Quando un progetto supera il budget, è necessario scoprire cosa è successo e provare a riallocare le risorse rimaste in modo da poter continuare a mantenere le stesse spese.

Una buona pratica durante la pianificazione del progetto è quella di definire un piccolo budget di “buffer” per le sorprese, cioè avere una riserva nel caso in cui emergano delle contingenze, fuori dal controllo del project manager.

Gestire le criticità di progetto: Mancanza o inefficiente comunicazione

Un cattivo o mancante piano di comunicazione porta a conflitti irrisolti, che potrebbero avere un effetto negativo sul progetto.

Un progetto è eseguito da un team di membri, ognuno responsabile di determinati compiti e scadenze.

Se un membro non è allineato e il resto del team o il project manager non se ne accorgono, il progetto subirà sicuramente dei ritardi. Nei casi peggiori, si verificheranno problemi più grandi se il gap persiste.

Avere meeting ricorrenti e verbali di queste riunioni inviati ai partecipanti e agli interessati è un’ottima idea per mantenere tutti sulla stessa pagina.

Gestire le criticità di progetto: Non rispettare le scadenze

In un progetto, le attività dipendono da altre sub-attività e molte di esse non possono essere avviate se un compito precedente non è stato ancora eseguito.

Quindi, in sostanza, una scadenza mancata potrebbe trasformarsi in 1.000 altre scadenze mancate in un effetto domino e, in conclusione, una consegna tardiva del risultato finale del progetto.

Ecco perché la gestione del tempo e delle scadenze è cruciale in un progetto.

Un buon software con un Gantt chiaro e facilmente leggibile aiuta tantissimo in questo aspetto.

Quando si verificano ritardi, è importante in primis analizzare se l’attività scaduta fa parte del percorso critico.

In caso contrario, si possono controllare altre attività collocate nel percorso critico che possono essere portate avanti e riallocare le risorse in modo da poter mantenere la stessa data finale.

Gestire le criticità di progetto: Mancanza di responsabilità

Ogni compito ha bisogno tendenzialmente di un unico responsabile, cioè una persona che si prenda in carico del compito specifico e tutto ciò che è coinvolto nel suo completamento.

Un project manager deve quindi definire chiaramente le responsabilità e il potere decisionale di ciascun membro del team e le aspettative degli stakeholder per quella determinata attività.

Gestire le criticità di progetto: Informazioni decentrate

È fondamentale tenere sempre tutti aggiornati sullo stato del progetto.

La mancanza di informazioni accessibili, disponibili e veritiere può comportare errori e ritardi nel progetto.

Inoltre, informazioni disorganizzate, come, ad esempio, più versioni del processo temporale, diverse cartelle per i documenti, molte e-mail, possono portare a informazioni decentralizzate che creano confusione per tutti i membri del team.

Una soluzione a questo problema è quella di disporre di un software di gestione dei progetti che aiuti a coordinare i dipendenti in più posizioni e, se il caso, anche in diversi fusi orari.

 

Un project manager acquisirà e svilupperà efficaci capacità di gestione dei progetti con una formazione di qualità e con l’esperienza diretta sul posto di lavoro.

Inoltre, il team di progetto non dovrà essere passivo ma nel migliore dei casi aiuterà proattivamente il project manager nella gestione dei vari progetti e delle loro criticità.

La gestione del progetto è una professione che esiste da tempo e nel secolo passato, il project management è diventata una vera e propria disciplina al centro di molti studi e ricerche.

Secondo una gestione del progetto classica, e troppo spesso utilizzata anche oggi, il successo di un progetto è misurato in termini di tempi, budget e metriche dell’ambito.

Di conseguenza, c’è poca attenzione sui vantaggi aziendali generali sia in termini di valore per il cliente che di profitti per l’organizzazione.

Certamente, la gestione dei progetti è migliorata negli ultimi decenni, ma è chiaro che è necessario trasformare rapidamente le pratiche di gestione dei progetti per affrontare le sfide del XXI secolo.

Ma cosa significa questo in concreto? Vediamolo in questo articolo.

La trasformazione del project management nel XXI secolo

Il 21° secolo ci sfida a cambiare il modo in cui si gestisce il cambiamento all’interno delle organizzazioni.

I lavori tradizionali stanno cambiando e nuovi ne stanno nascendo, il vecchio concetto di lavoro d’ufficio dalle 8 di mattina alle 5 di sera non è più attuale, i mezzi e le opportunità di comunicazione stanno evolvendo, così come la tecnologia che migliora continuamente…

Le organizzazioni hanno bisogno di pensatori critici con la capacità di adattarsi, inventare e reinventare; collaborare, creare ed innovare, comprendere e sfruttare le complessità per lasciare sfogo alla creatività.

Ecco quindi che anche il project management e l’analisi aziendale si stanno trasformando davanti ai nostri occhi per poter raggiungere e creare migliori risultati aziendali.

Alcuni si riferiscono ad esso come “Breakthrough Project Management” (o BPM), un approccio innovativo all’approvvigionamento e gestione dei progetti.

Questo metodo fornisce una base solida e ripetibile per consegnare i progetti:

• Rispettando la deadline
• Utilizzando un budget ridotto
• Senza compromettere la portata o la qualità

Sebbene l’approccio tradizionale al project management sia ancora efficace nel caso di progetti da bassi a moderatamente complessi, per quanto riguarda i compiti più difficili, questo metodo diventa insufficiente e diventa necessario seguire una nuova via anche considerando il continuo cambiamento del mercato.

Il ruolo del project manager

Il project manager, in questo quadro, non dovrà essere fossilizzato sull’approccio classico della gestione dei progetti, ma dovrà essere sempre alla ricerca di nuove prospettive e di nuove innovazioni del settore.

È chiaro che il mondo, anche nel business, sta cambiando rapidamente, i progressi della tecnologia sono rapidi e furiosi e le organizzazioni sono costrette ad innovare continuamente.

In effetti, il nuovo approccio Agile ai progetti può essere vincente in questo senso.

In questo caso vengono sfruttate le sinergie necessarie per stimolare la creatività e l’innovazione.

La parola chiave diventa quindi “innovare” o permanere nel mercato e affrontare la concorrenza diventerà sempre più complicato.

Innovare diventa quindi la linfa vitale della sopravvivenza organizzativa.

Il project manager deve concentrarsi quindi sulla fornitura continua di valore aziendale e innovazione, comprendendo la natura olistica del cambiamento.

Questo cambiamento richiede attenzione a persone, processi, organizzazioni, regole, dati, tecnologie per costituire una pratica commerciale trasformativa.

Rendendosi conto che una visione olistica del cambiamento è sia un’arte che una scienza, il project manager deve trovare un equilibrio tra analisi e intuizione, tra ordine e cambiamento dirompente.

Il processo decisionale diventa quindi collaborativo; il pensiero è inclusivo e strategico; la complessità viene sfruttata per raggiungere la creatività; la leadership è condivisa e diversificata; i team sono collaborativi e altamente performanti; i metodi sono adattivi, creativi, agili; le soluzioni sono innovative, competitive e creano valore per l’organizzazione.

Le pratiche innovative del progetto producono quindi risultati rivoluzionari e richiedono un pensiero diverso e nuove pratiche e sistemi.

I criteri di successo del progetto devono quindi essere cambiati per includere anche il concetto di valore, ricchezza e benefici per l’azienda, innovazione e creatività.

 

In conclusione, gli strumenti e le tecniche tradizionali di gestione dei progetti, sono spesso oggi ritenute inadeguate.

Questi approcci tradizionali che utilizzano un metodo statico, infatti, forniscono ai project manager stime non realistiche che ignorano i processi di feedback multipli e le relazioni non lineari del progetto.

Le interrelazioni tra le componenti di un progetto sono più complesse di quelle raffigurate nel modello classico di project management e le rende inadeguate alle sfide del dinamico ambiente di progetto del XXI secolo.

I nuovi ambienti complessi e dinamici richiedono quindi ai project manager di ripensare la definizione tradizionale di un progetto e le modalità classiche di gestione.

I project manager devono essere in grado di prendere decisioni in questi sistemi dinamici ed instabili che cambiano continuamente e si evolvono in modo casuale e sono difficili da prevedere, molto diversi dai sistemi lineari e prevedibili tradizionalmente studiati.

Per raggiungere questo obiettivo, devono essere quindi studiati approcci più integrati per la gestione di progetti in ambienti complessi e nuovi metodi di pianificazione, programmazione, esecuzione e controllo dei progetti.

Come detto precedentemente, “innovare” deve essere la parola chiave nel project management del XXI secolo.

Una Statement of Work, o S.O.W., è uno dei più importanti documenti nel project management in quanto delinea tutto ciò che deve rientrare in un progetto.

I processi di gestione del progetto includono molti documenti diversi, indipendentemente dal settore, ma nella SOW si può ritrovare una descrizione completa di quello che sarà il progetto.

Non solo schemi dati e numeri previsionali ma un vero e proprio racconto del lavoro progettuale. Verranno descritte le attività da svolgere, i risultati da ottenere e le scadenze, ma anche i prezzi, condizioni e governance del progetto.

In sostanza la Statement of Work è il documento più completo del progetto per avere una visione d’insieme di ciò che ci apprestiamo a realizzare e dei tempi e modi in cui intendiamo farlo.

Vediamo meglio di che si tratta in questo articolo.

Che cos’è una Statement of Work?

Una SOW è un documento di project management formale che ha lo scopo di definire l’intero ambito di lavoro del progetto e chiarire risultati, costi e scadenze.

Questo tipo di documento viene utilizzato nei casi in cui i progetti coinvolgono fornitori e collaboratori esterni e viene generalmente creato come parte di un contratto.

I responsabili di progetto dovrebbero prestare sufficiente attenzione a fornire una SOW chiara a tutti gli stakeholder per evitare controversie riguardanti risultati, budget o scadenze.

Una Statement of Work è praticamente “la Bibbia” per il lavoro che il progetto deve produrre, uno strumento di governance chiave, sia che venga utilizzato per dirigere il lavoro per un fornitore o appaltatore, sia che venga utilizzato per dirigere il lavoro internamente.

Il lavoro contenuto in questo documento fa parte dell’obbligo contrattuale, mentre le attività non contenute saranno svolte solo se concordate reciprocamente o introdotte nel progetto attraverso una richiesta di modifica.

Quando si ha bisogno di una SOW?

Il valore di una SOW risiede nella sua capacità di acquisire tutti gli elementi di lavoro ed attività critiche del progetto ed è particolarmente utile in due situazioni:

• Quando si stipula un contratto con un fornitore o un consulente esterno
• Come fase di pianificazione intermedia per un grande e complesso progetto in cui il lavoro viene svolto internamente.

Non si ha bisogno di una Statement of Work quando il progetto è piccolo e abbastanza semplice da mettere in pratica.

Quando redigere la SOW?

La SOW deve essere redatta dopo la dichiarazione dell’ambito, quindi durante la fase di pianificazione del progetto.

In particolare, la dichiarazione dell’ambito dovrebbe catturare, seppur in termini molto generali, il prodotto del progetto.

Ad esempio, se si vuole lanciare un progetto per sviluppare un software per acquisire e tenere traccia degli ordini, la dichiarazione di ambito includerebbe un elenco degli utenti impiegati per l’immissione degli ordini, gli ingegneri del software e gli impiegati che spediscono gli ordini.

Inoltre, si potranno anche includere le funzionalità desiderate nel sistema, ad esempio se è accessibile su Internet, quali informazioni deve archiviare su ciascun ordine, come il sistema raccoglierà il pagamento per l’ordine, ecc.

La dichiarazione dell’ambito, in poche parole, fornirà informazioni su ciò che è necessario produrre o costruire attraverso il progetto.

Una volta determinato cosa si sta costruendo, è necessario catturare i dettagli su come verrà costruito; ecco quindi che si prepara la SOW.

La Statement of Work definisce le attività da svolgere e deve quindi essere scritto prima che il lavoro possa essere programmato o che venga creata una suddivisione del lavoro.

Cosa si include nella Statement of Work?

Tutti gli elementi catturati nella dichiarazione dell’ambito di progetto dovrebbero apparire anche nella SOW.

Essa dovrebbe contenere informazioni sui risultati finali a un livello più dettagliato.

Ad esempio, se la dichiarazione dell’ambito include un sistema di acquisizione e gestione degli ordini, è possibile suddividere tale risultato in un database per acquisire, archiviare e tenere traccia delle informazioni, un front-end per interfacciarsi con gli utenti e un sistema di reporting per gestire i report.

Ecco un elenco di categorie di informazioni che solitamente si includono nella SOW:

• Introduzione: iniziare con la spiegazione del lavoro svolto. Inoltre, indicare chi è coinvolto nel progetto.
• Qual è lo scopo del progetto, quali sono i risultati, gli obiettivi e il ritorno sull’investimento.
• Scopo del lavoro: quali attività dovranno essere svolte nel progetto e quali processi? Ciò include i risultati, il tempo necessario e persino i passaggi generali necessari per raggiungere questo obiettivo.
• Dove sarà svolto il lavoro: il team lavorerà presso una struttura centrale o da remoto? Qualunque sia il caso, in questa parte è necessario dettagliarlo, oltre che indicare dove saranno posizionati l’apparecchiatura e il software utilizzati.
• Compiti: adottare i passaggi generali delineati nel documento dell’ambito e suddividerli in compiti più dettagliati. Se lo si desidera, suddividere le attività in pietre miliari o fasi.
• Pietre miliari: definire il periodo di tempo previsto per il completamento del progetto, dalla data di inizio alla data di fine proposta. Dettagliare le ore fatturabili alla settimana e al mese e qualsiasi altra cosa si riferisca alla programmazione del progetto, ad esempio, se esiste un numero massimo di ore fatturabili per fornitori e / o contratti.
• Risultati: spiegare cosa è dovuto e quando è dovuto. Descriverlo in dettaglio, come quantità, dimensioni, colore e tutto ciò che potrebbe essere rilevante.
• Pianificazione: includere un elenco dettagliato di quando devono essere presentati i risultati finali, a partire da quale fornitore sarà scelto, il periodo di esecuzione, la fase di revisione, lo sviluppo, l’implementazione, i test, la chiusura del progetto, ecc.
• Standard e test: se ci sono standard di settore che devono essere rispettati, elencarli. Inoltre, se saranno previsti test del prodotto, elencare chi sarà coinvolto in questo processo, quali attrezzature sono necessarie e altre risorse.
• Definire il successo: annotare ciò che lo sponsor e / o le parti interessate si aspettano affinché il completamento del progetto abbia esito positivo.
• Requisiti: elencare qualsiasi altra attrezzatura necessaria per completare il progetto e se è richiesta una laurea o certificazione necessaria per i membri del team.
• Pagamenti: se il budget è stato creato, è possibile elencare i pagamenti relativi al progetto e come verranno elargiti – in anticipo, nel tempo o dopo il completamento.
• Altro: se ci sono parti del progetto che non possono essere ricondotte alle categorie di cui sopra, è possibile aggiungerle in questa fase in modo che tutto sia coperto.
• Chiusura: determinare in che modo verranno accettati i risultati finali e chi consegnerà, esaminerà e firmerà l’accettazione. Inoltre, in questa parte rientrano anche le specifiche sulle funzioni amministrative finali, come la conferma che tutto sia firmato, chiuso e archiviato.

Come è possibile notare, ci sono moltissime informazioni da includere in una SOW.

Il tutto deve essere specifico e definito chiaramente in modo da evitare confusione più avanti nel progetto quando non è possibile permettersi errori di comunicazione o controversie.

Includere elementi visivi nella SOW, grafici o altre illustrazioni, può aiutare a focalizzare meglio l’obiettivo sui vari aspetti del progetto.

Dopo aver redatto la SOW nel dettaglio, il passaggio finale e cruciale è quello di ottenere la sua approvazione.

Per questo, il project manager deve assicurarsi che i responsabili abbiano firmato lo Statement of Work; in caso di controversie in futuro infatti, sarà possibile mostrare il documento firmato a supporto delle proprie azioni.

 

In conclusione, la SOW aiuta quindi i project manager, in quanto fornisce loro una struttura su cui possono essere costruiti i piani di progetto.

Il documento aiuta inoltre a evitare conflitti durante il ciclo di vita del progetto e mantiene tutti coloro che sono coinvolti sulla stessa pagina oltre ad aiutare a ridurre al minimo la confusione.

Il successo di un progetto viene determinato, solitamente, con parametri di valutazione tradizionali che tengono conto, solitamente, solo del fatto che il progetto abbia rispettato il budget e il programma. Molto spesso,però, questo non è sufficiente.

Alcune organizzazioni guardano oltre i parametri tradizionali – costo, pianificazione e operatività – e determinano il successo del progetto valutando gli indicatori prestazionali chiave, i cosiddetti KPI.

Questo approccio genera valutazioni delle prestazioni del progetto più significative, giuste ed equilibrate.

Alcune organizzazioni, tuttavia, non hanno un modo coerente per determinare i parametri che dovrebbero essere applicati per valutare come un progetto ha raggiunto i suoi obiettivi e come ha influenzato l’azienda in modo tangibile e non.

Vediamo quindi in questo articolo quali sono i possibili parametri di valutazione per quantificare il successo del progetto.

Perché misurare il successo di un progetto?

Potrebbe sembrare una domanda senza senso, ma qual è il punto principale della misurazione del successo del progetto?

Dopotutto, una volta terminato un progetto, non si può fare molto altro al riguardo, sia che si tratti di un successo che di un fallimento, no?

Questa è stata la filosofia prevalente per molto tempo, ma con lo sviluppo del concetto di apprendimento e di best practice, il valore della registrazione di informazioni sul passato di un’organizzazione per guidare la sua strategia futura è diventato più prevalente.

Oggi, il valore del miglioramento continuo basato su dati passati è riconosciuto ed è in base a questo che le aziende possono capire cosa è andato storto durante un determinato progetto in modo da non cadere negli stessi errori durante i progetti successivi.

Incorporando nuove conoscenze, in particolare riguardo a successi e fallimenti, in nuovi processi, vengono commessi meno errori e si possono ottenere prestazioni più elevate.

Ecco perché misurare il successo del progetto è diventato fondamentale per ogni project manager.

Il problema con la misurazione del successo del progetto è che non è così facile come sembra.

Cosa c’è di così difficile nella misurazione del successo di un progetto?

Sembra ragionevole che misurando il successo di un progetto, sarà possibile raccogliere dati su ciò che è andato particolarmente bene o male e che si sarà in grado di identificare quei fattori di successo da applicare ai progetti futuri.

Cosa succede se il progetto viene consegnato in tempo e nel rispetto del budget ma due mesi dopo il cliente risulta non trarre alcun vantaggio dal risultato? O non ne è assolutamente soddisfatto?

Al contrario, alcuni clienti potrebbero essere del tutto soddisfatti del risultato di un progetto che è stato quasi un disastro in termini di gestione con, ad esempio, ritardi imprevisti, risorse sovraccariche, perdite economiche per l’azienda, ecc.

Da anni nel project management si cerca di arrivare ad un’idea più precisa su cosa si intenda con “successo del progetto” e da anni si cerca di identificare ciò che serve per garantire il successo del progetto.

Molte ricerche sono state fatte in merito e molti studi sono stati pubblicati.

I risultati non sono stati però così omogenei: nonostante migliaia e migliaia di parole scritte sulla gestione dei progetti, nonostante decenni di esperienza individuale e collettiva e nonostante un notevole aumento della quantità di lavoro basata su progetti, i dati hanno portato a sottolineare che il successo di un progetto è in parte anche molto soggettivo e varia a seconda delle situazioni, delle organizzazioni, dei settori e degli stakeholder.

Ognuno infatti potrebbe avere una diversa percezione del progetto e del suo risultato.

Fortunatamente però, sono emerse anche alcune buone pratiche che dovrebbero aiutare un project manager a misurare il successo dei suoi progetti usando semplici processi.

Criteri di successo della gestione di un progetto

In questi criteri troviamo tutti quelli che riguardano il progetto stesso e la sua realizzazione.

Questi in particolare aiutano a misurare l’efficienza interna dell’organizzazione per realizzare progetti e qui vi troviamo “i classici” elementi del project management:

• Il progetto è completato in tempo
• Il progetto è completato rispettando il budget
• Il progetto soddisfa gli obiettivi di qualità

È possibile aggiungere ulteriori criteri di gestione del progetto come ad esempio:

• Il progetto include tutti i punti inclusi nell’ambito
• Il progetto soddisfa gli obiettivi commerciali in termini di entrate e profitti

E sempre in questa categoria è possibile includere i criteri relativi a diversi stakeholder:

• Soddisfazione del team di progetto
• Soddisfazione dell’utente finale
• Soddisfazione del fornitore

La soggettività di successo è quindi ridotta al minimo mediante l’uso di criteri di successo predefiniti.

Tutti sapranno a cosa stanno lavorando e quando sarà il momento di misurare il successo saranno disponibili benchmark stabiliti.

Il paradigma “definire, allineare e approvare”

Per garantire che i criteri di successo stabiliti siano adeguatamente realistici, lo sviluppo dei criteri deve seguire il paradigma “definire, allineare e approvare“.

In breve, i criteri di successo devono essere opportunamente specificati in termini misurabili, devono essere allineati alle esigenze e ai vincoli del progetto e devono essere approvati da tutte le parti interessate al processo decisionale.

Vediamo ogni punto più nel dettaglio:

1. I criteri di successo devono essere espressamente definiti

I criteri di successo devono essere dichiarati in termini specifici legati all’esecuzione del processo di gestione del progetto, alle attività del progetto e ai relativi risultati. Ad esempio: si tratta di un successo se il progetto è completato entro la fine del 4° trimestre.

2. I criteri di successo devono essere sufficientemente “allineati”

I criteri di successo devono essere sufficientemente allineati con la visione del progetto, la portata e lo sforzo di lavoro, considerando lo scopo generale, i benefici da realizzare, le capacità organizzative, le priorità, i rischi e i relativi vincoli operativi. Ad esempio: si tratta di un successo se il progetto porta ad una riduzione del 5% nelle segnalazioni di problemi relativi all’accesso remoto del sistema.

3. I criteri di successo devono essere opportunamente approvati

I criteri di successo devono essere sviluppati e definiti utilizzando un processo strutturato e collaborativo, in base al quale tutte le parti interessate al processo decisionale hanno l’opportunità di fornire input, contestare ipotesi, negoziare e fornire infine un’autorizzazione all’accettazione e un’approvazione.

 

Qualunque sia il progetto in questione, quando è possibile misurare il successo attraverso parametri di valutazione ottimali, si vanno ad ottenere informazioni critiche che, forse, non porteranno al miglioramento del progetto in sé, ma contribuiranno a creare un database di conoscenze per lo sviluppo di nuovi programmi e progetti di successo per il futuro.

Riprendiamo il nostro discorso sulla individuazione e gestione delle criticità di progetto già intrapreso con il precedente articolo

Gestione efficace delle criticità

Indipendentemente da quanto bene e nei dettagli si possa pianificare, esiste un numero enorme di variabili sconosciute in qualsiasi progetto.

Sarebbe ingenuo pensare che alcune conversazioni sui potenziali rischi all’inizio del progetto siano sufficienti per assicurarsi di non incontrare ostacoli e criticità durante il percorso.

I project manager devono quindi aspettarsi che sorgano problemi e per questo dovrebbero sviluppare capacità di gestione delle criticità che li aiuteranno ad affrontare queste problematiche in modo tempestivo ed efficace affinché il progetto continui.

Le criticità che sorgono durante un progetto possono essere impreviste, ma possono anche derivare da rischi identificati durante la fase di pianificazione del progetto.

Per ridurre al minimo l’effetto che le criticità hanno sul progetto, è necessario avviare rapidamente un piano d’azione e risolvere il problema prima che si trasformi in qualcosa di veramente serio.

Una volta che si presenta una criticità, il primo passo da fare è capire e comprendere appieno il problema: è necessario capire cosa è successo e cosa o chi è stato “colpito” e in che grado.

Non è possibile affrontare efficacemente una criticità infatti, se prima non si capiscono le potenziali ripercussioni.

È necessario anche verificare se questa criticità è stata segnalata come un potenziale rischio in fase di pianificazione. Se così fosse infatti, dovrebbe essere già stato redatto un piano di risposta per mitigare l’impatto del problema.

Solo dopo aver compreso appieno tutti gli aspetti della criticità, è possibile iniziare ad affrontarla nel modo più efficace.

I metodi per affrontare le criticità

Uno dei metodi più efficienti per affrontare la criticità individuata è riunire il team di progetto, presentare il problema e assicurarsi che tutti siano sulla stessa pagina e senza malintesi che potrebbero solo aggravare la situazione.

Il project manager potrà quindi lavorare insieme al suo team per trovare una soluzione alla criticità che funzioni per tutti.

Lavorare sui problemi in gruppo consente di ascoltare opinioni e idee che il singolo potrebbe non aver pensato, il che significa che la criticità può essere risolta in maniera più rapido o in un modo che porta a benefici inaspettati.

È importante ricordare infatti che sia i rischi che le criticità non sempre sono negative, ma possono anche rappresentare delle opportunità.

Una volta trovata una soluzione che funziona, il prossimo passo importante è garantire che questa soluzione sia comunicata a tutto il team, alle parti interessate e ai clienti – se necessario.

Far sapere a tutti i soggetti coinvolti che si è riscontrata una criticità, per la quale però si ha una soluzione, significa non lavorare contro aspettative non realistiche.

In questo modo, se si verificano ritardi al progetto, le parti interessate sapranno esattamente cos’è successo e ci sarà meno spazio per insoddisfazioni o feedback negativi.

In seguito, si metterà in atto il piano di risposta, molto probabilmente delegato a una persona che potrà garantire che venga attuato nel modo in cui tutti hanno concordato.

Dopo aver gestito la criticità…

Una volta gestita la criticità ed attuata la strategia di risposta, è consigliabile non andare avanti come se niente fosse e non dimenticarsi di quello che è successo.

Al contrario, è importante rivolgersi alla persona, al team o al processo che è stato influenzato per vedere se il piano d’azione è riuscito effettivamente a risolvere il problema.

Riesaminando la criticità e come questa è stata risolta, è possibile ottenere informazioni utili per future strategie di gestione dei rischi per evitare eventi simili in progetti futuri.

A tal proposito potrebbe essere interessante per te leggere questo articolo sulle lezioni apprese

Una nota finale che vogliamo sottolineare: il project manager deve assicurarsi di sollevare problemi al team e alle parti interessate solo dopo che le criticità hanno superato il suo arco di controllo e la sua sfera decisionale.

Se infatti il capo progetto solleva criticità che il comitato direttivo e le parti interessate ritengono abbia potuto risolvere da solo, la credibilità come project manager si trova a rischio.

Segnali che avvertono che si sta andando verso il fallimento

1. Non si trova un rischio di progetto

Se non si riesce ad individuare un singolo rischio di progetto, è probabile che si andrà incontro a brutte sorprese durante il ciclo di vita del progetto.

2. Alcuni rischi non vengono identificati

Per gestire efficacemente i rischi durante l’implementazione, è importante che l’identificazione del rischio sia basata anche sul rischio residuo e non solo sul rischio iniziale. Ciò consente al project manager di comprendere l’esposizione del progetto al rischio man mano che il programma continua nel suo percorso e di monitorare gli sviluppi degli elementi di rischio. Incentrarsi solamente sui rischi iniziali, non fornisce un quadro accurato dei rischi rimanenti man mano che il progetto avanza nel suo ciclo.

3. L’identificazione del rischio è incompleta

Il project manager ed il team di progetto spesso trascurano alcuni principali elementi di rischio. L’applicazione dell’analisi di rischio ad ogni progetto che viene attuato in un’organizzazione, può portare ad un miglioramento del processo di individuazione dei rischi. Come in tutte le cose, la pratica migliora il processo.

4. Non si ha un piano di mitigazione dei rischi

Se ci si limita solamente ad elencare i rischi senza preparare un piano di mitigazione specifico per ciascuno di essi, il futuro del progetto è incerto. Ogni rischio materiale, probabile e straordinario ha bisogno di una chiara strategia di risposta per garantire che il rischio non diventi realtà o che il suo impatto influenzi totalmente il progetto.

5. Non esiste un proprietario chiaro per la strategia di mitigazione dei rischi

Un rischio diventa realtà e comincia ad imporsi sul progetto, ma poiché non esiste un proprietario responsabile di mettere in atto la strategia di mitigazione, tempo prezioso viene perso e gli impatti del rischio diventano sempre più grandi. Ogni piano d’azione ha bisogno di un proprietario che sia in grado di metterlo in atto nel momento concordato e seguendo la strategia scelta.

6. Lo sponsor del progetto o il comitato direttivo non sono utilizzati in modo efficace per risolvere i rischi

Il project manager deve stare attento a non intensificare i problemi quando non dovrebbero esserlo o a evitare di riportarli quando invece dovrebbero. Il tempo è limitato quando si tratta di sponsor e comitato direttivo del progetto ed il project manager deve assicurarsi che questo tempo sia speso per questioni serie e che richiedano un’analisi ed un’approvazione che lui, nel suo singolo, non è in grado di fornire.

7. Il team del progetto non ha una visione chiara sui rischi che il progetto sta affrontando

Se i membri del team di progetto si trovano sorpresi o confusi dall’impatto dei rischi, significa che non sta avvenendo una comunicazione tempestiva e chiara o che i segnali di avviso per l’identificazione precoce del rischio non sono stati accordati.

8. Non si sa quando un fattore sta per diventare un rischio

Se ci si ritrova spesso sorpresi da problemi che colpiscono il progetto senza alcun preavviso, probabilmente non si ha il giusto sistema di allarme per identificare potenziali rischi in modo da poter agire tempestivamente. Le sorprese sono sicuramente divertenti durante altre occasioni, ma non nel caso dei progetti.

I consigli per reagire correttamente a rischi e criticità di progetto

1. Definire i rischi e trovare chiare strategie di mitigazione per ciascun rischio

Questo passo dovrebbe essere realizzato prima che si avvii il progetto. Il project manager con il suo team dovrà prendersi il ​​tempo per pensare ai rischi potenziali che, come detto precedentemente, sono materiali, probabili e straordinari. Una volta sviluppato l’elenco, questo viene utilizzato come punto di partenza per iniziare a pensare alle strategie di risposta per ogni rischio.

2. Dare una dimensione corretta ad ogni singolo rischio

Il project manager deve fare chiarezza su quali rischi possono essere risolti da lui singolarmente, quali dal team di progetto e quali invece hanno bisogno dell’aiuto e supporto dello sponsor di progetto, della direzione o di altre parti interessate.

3. Sapere chi è il responsabile e proprietario del rischio

Il project manager dovrà nominare, per ogni rischio, un proprietario responsabile per la gestione della strategia di mitigazione. Nel caso in cui il rischio stia per diventare realtà o già lo è, questa persona sarà in prima linea per mettere in atto il piano di risposta come accordato. In questo modo non ci sarà una perdita di tempo e la risposta sarà immediata.

 

Sicuramente i suggerimenti e le strategie spiegate in questo articolo rappresentano buone regole da seguire per la gestione generale dei rischi e delle criticità di progetto.

A volte però le circostanze richiedono decisioni molto più rapide e semplicemente non si ha il tempo di riunire l’intero team per esaminare i dettagli.

Può capitare che il project manager sia costretto a prendere una decisione rapida al telefono o semplicemente il problema non è abbastanza grande da giustificare il coinvolgimento di più persone.

Indipendentemente dal fatto che il project manager prenda la decisione da solo o lavori in collaborazione con il team, è importante documentare tutto.

È quindi una buona idea creare un documento che riporti e delinei tutti i rischi identificati, i piani di mitigazione preparati e quelli effettivamente intrapresi, insieme a tutte le criticità che il progetto ha incontrato insieme ai passi che il project manager ed il team hanno attuato per risolverli.

Questi registri dei rischi e delle criticità devono essere monitorati e aggiornati durante l’intero ciclo di vita del progetto.

Al termine del progetto, il project manager dovrà infatti essere in grado di fornire ai clienti, alle parti interessate e ai dirigenti le spiegazioni del motivo per cui il progetto si è bloccato, è stato ritardato o ha superato il budget.

Una gestione efficace dei rischi e delle criticità è quindi cruciale per lo sviluppo della carriera di un project manager.

Mostrare che il capo progetto ha l’atteggiamento giusto per lavorare in modo efficiente ed efficace per identificare e mitigare l’impatto di rischi e criticità dimostrerà la sua competenza anche se il singolo progetto dovesse non avere successo.

L’individuazione e la gestione dei rischi e delle criticità di progetto è uno degli aspetti fondamentali per il successo di un progetto; tuttavia, questo aspetto viene facilmente trascurato.

Nel ciclo di vita di qualsiasi progetto, ci saranno quasi sempre problemi, domande e dubbi imprevisti che sorgono.

Quando questi problemi si presentano, un project manager insieme al suo team deve essere pronto a risolverli o questi potrebbero andare ad influire – anche molto negativamente – sul risultato del progetto.

Poiché la maggior parte dei problemi sono, per loro natura, inaspettati, come si fa ad essere in grado di affrontarli in modo rapido ed efficace?

Idealmente, è necessario un processo di risoluzione dei problemi in atto prima ancora di iniziare il progetto, per essere sicuri di rispettare i tempi ed i costi e raggiungere gli obiettivi.

La gestione dei problemi è il processo di identificazione e risoluzione dei problemi. Problemi che possono riguardare il personale, i fornitori, guasti tecnici, carenze di materiali o risorse, ecc. ogni singolo fattore di queste categorie può potenzialmente avere un impatto negativo sul progetto.

Se il problema non viene risolto in tempo, esiste il rischio di creare conflitti, ritardi o persino l’annullamento totale del progetto.

Ma perché allora questo aspetto viene spesso trascurato?

Forse perché è più facile per un project manager concentrarsi sull’organizzazione delle attività e sulla distribuzione dei ruoli, piuttosto che investire tempo per l’analisi e gestione di rischi e criticità di progetto.

Ma rischi e criticità, quando si presentano, sono impossibili da evitare. Ecco perché diventa fondamentale prenderli in considerazione fin dall’inizio.

Rischi e criticità: qual è la differenza?

A primo impatto rischi e criticità potrebbero sembrare la stessa cosa, solamente chiamata in modi differenti, ma così non è.

Ci sono diversi aspetti che differenziano i due concetti. Vediamo quali sono.

Cos’è un rischio?

Il PMBok definisce il rischio di un progetto come

Un evento o una condizione incerta che, se si verifica, ha un effetto positivo o negativo su uno o più obiettivi del progetto.

Ecco un esempio di dichiarazione di rischio:

Poiché il team di progetto non è riuscito a rivedere i requisiti con gli utenti, si potrebbe non soddisfare le esigenze del cliente, con il risultato di ottenere utenti insoddisfatti.

La causa in questo esempio è la mancata revisione e convalida dei requisiti. Il rischio è che il team di progetto potrebbe non soddisfare le esigenze dell’utente, mentre l’impatto che si riscontra è l’insoddisfazione per il prodotto da parte degli utenti.

Il rischio è quindi un evento o una condizione che potrebbe accadere in futuro.

Nello specifico, i rischi di un progetto hanno diversi attributi fra cui:

• Sono generalmente conosciuti all’inizio del progetto.
• Possono esistere in un punto specifico del progetto e / o possono persistere per tutta la durata del progetto.
• Possono avere un impatto sostanziale sull’esito del progetto se il rischio diventa realtà.
• Esiste una ragionevole probabilità che il rischio possa avverarsi.
• Sono straordinari rispetto alla normale gestione del progetto.

Usare delle assunzioni per identificare i rischi del progetto è un modo molto ragionevole per individuare gli elementi di un progetto che potrebbero causare dei problemi.

È importante, tuttavia, concentrarsi sui rischi importanti basandosi su tre fattori: materialità, probabilità e straordinarietà.

Quando si definiscono i rischi, è consigliabile cercare di redigere un elenco dei fattori principali che hanno più probabilità di verificarsi, sono straordinari per la normale gestione del progetto e potrebbero danneggiare seriamente il progetto se si realizzassero.

Dopo aver definito i principali rischi del progetto, il passaggio successivo consiste nell’attuare strategie di mitigazione per ogni punto della lista da applicare nel caso in cui il rischio inizi a diventare realtà.

Definendo le strategie di mitigazione per ciascun rischio, si delinea attivamente e proattivamente il modo per evitare il rischio e gestire il potenziale problema.

La precisione nella definizione dei rischi è molto importante. I rischi devono essere definiti per poter elaborare e determinare chiaramente l’azione che deve essere intrapresa per mitigarli o evitarli.

Se non si è in grado di articolare l’azione di risposta, ciò significa che il rischio è mal definito o non è un rischio materiale.

Cos’è una criticità?

Una criticità è definita come:

Un evento che si è verificato e sta avendo un impatto sul progetto.

È responsabilità del project manager rispondere agli eventi e assicurarsi che il loro impatto sul successo del progetto sia ridotto al minimo.

Le criticità richiedono attenzione immediata e azioni in tempo reale e possono essere il risultato di rischi identificati all’inizio del progetto o possono provenire da un’area invisibile non considerata inizialmente.

In entrambi i casi, le criticità si presentano nella maggior parte dei progetti e qualsiasi leader efficace dovrebbe essere in grado di affrontarle in modo efficiente.

Simile ai rischi del progetto, le criticità sono problemi che si verificano in un progetto che richiedono alcune azioni di gestione e strategie per la risoluzione.

Se una criticità non venisse risolta in tempo, questa potrebbe avere un impatto significativo sul corretto completamento del progetto.

Il punto dove le criticità differiscono dai rischi, tuttavia, è che generalmente le prime non persistono per tutto il progetto e potrebbero non essere note all’inizio di un progetto.

L’elenco delle criticità non sarà persistente come quello dei rischi del progetto.

Gestione efficace del rischio

In qualsiasi progetto il project manager dovrebbe occuparsi fin dall’inizio della gestione dei rischi.

Sicuramente non è un argomento piacevole, ma è una buona idea parlare di potenziali rischi agli e con gli stakeholder, durante le riunioni iniziali di avvio del progetto.

Questa potrebbe essere l’unica occasione in cui si potrà avere l’intero team e le parti interessate riunite prima che il progetto venga avviato e sia completato; è quindi un buon momento per raccogliere dubbi e pensieri sui potenziali rischi da tutte le prospettive.

Questa fase di pianificazione è purtroppo spesso persa a causa del crescente bisogno di velocità che richiede il mercato per respingere e vincere sulla concorrenza.

Tuttavia, saltare questa parte, può causare grossi problemi al progetto più avanti.

Visualizzazione del rischio da una prospettiva diversa

La prima cosa che il project manager ed il team dovrebbero chiedersi è cosa potrebbe andare storto durante il progetto.

• Esistono dei fattori che potrebbero impedire il completamento di qualsiasi attività del progetto?
• È necessario prendere in considerazione elementi quali condizioni meteorologiche stagionali, fornitori esterni, cambiamenti del mercato, effetti politici o scorte di materiale come possibili rischi?

Queste sono solamente due esempi di domande che il project manager dovrebbe porsi.

Esiste un elenco quasi illimitato di domande “what if” che è necessario prendere in considerazione e che può aiutare a identificare il maggior numero di rischi possibili.

Esistono molti tipi di rischi che interessano i progetti:

• Rischio di costi: ciò significa generalmente un aumento dei costi del progetto a causa della scarsa accuratezza dei costi o della modifica dell’ambito.
• Rischio di pianificazione: cioè il rischio che le attività richiedano più tempo del previsto. Gli slittamenti nei tempi previsti generalmente aumentano i costi e ritardano la ricezione dell’output del progetto, con una possibile perdita di vantaggio competitivo.
• Rischio di prestazioni: il rischio che il progetto non riesca a produrre risultati coerenti con le specifiche del progetto.
• Rischio di governance: si riferisce alle prestazioni del consiglio di amministrazione e della gestione in termini di etica, gestione della comunità e reputazione aziendale.
• Rischi strategici: che derivano da errori nella strategia, come la scelta di una tecnologia che non può funzionare nel caso specifico.
• Rischio operativo: include i rischi derivanti da problemi di implementazione e di processo come acquisizione, produzione e distribuzione.
• Rischio di mercato: comprende la concorrenza, i cambi di valuta, i mercati delle materie prime e il rischio di tasso di interesse, nonché i rischi di liquidità e di credito.
• Rischio legale: deriva da obblighi legali e regolamentari, inclusi i rischi contrattuali e le controversie intentate contro l’organizzazione.
• Rischio associato a pericoli esterni: tra cui tempeste, inondazioni e terremoti, vandalismo, sabotaggio e terrorismo, scioperi del lavoro e disordini civili.

Dopo aver identificato i rischi di progetto, si passa a pensare al potenziale impatto che questi comportano.

• Che tipo di effetto avrà ogni rischio sul progetto?
• Il rischio causerà un ritardo delle attività?
• Il rischio causerà un aumento dei costi di progetto?
• Il rischio influenzerà la qualità del prodotto o servizio finale?

Il modo migliore per aiutare l’intero team e le parti interessate a comprendere questi rischi è quantificarli e dare loro una cifra che tutti possano comprendere chiaramente.

Ad esempio, il rischio potrebbe ritardare il progetto di quanti giorni? Il rischio porterà ad aumento percentuale di quanto sul progetto?

Fornire un numero concreto al rischio lo farà apparire come una vera minaccia con conseguenze reali e non solamente una possibilità astratta.

Identificare i modi per mitigare, ridurre, eliminare i rischi

Una volta identificati, il passo successivo nell’efficace gestione dei rischi è identificare ed esaminare i modi per mitigare, ridurre e, se possibile, eliminare il problema.

C’è qualcosa che il project manager ed il team possono fare per ridurre l’impatto sul progetto o per eliminare il rischio?

Ad esempio, se è stato identificato un rischio relativo all’affidabilità o al costo di un fornitore, è possibile esaminare i servizi di un altro fornitore che può addebitare meno o essere più affidabile?

Il project manager deve impegnarsi a mettere in atto una strategia di risposta per ogni potenziale rischio.

Definire e filtrare l’elenco dei rischi è facile rispetto alla definizione delle strategie di mitigazione.

Il piano d’azione sarà infatti quello in cui la creatività e l’intraprendenza del project manager entreranno in gioco.

È essenziale disporre di una strategia di mitigazione o di gestione dei rischi, ma è anche necessario assicurarsi di assegnare completamente la proprietà e la responsabilità di tale piano a un membro del team o a un team separato.

Una strategia non può essere attuata a meno che non venga attivata dal suo proprietario e dando la responsabilità di quel piano specifico a qualcuno, sarà possibile assicurarsi che le strategie di gestione del rischio saranno implementate quando necessario e il più rapidamente possibile.

Ad esempio, ritornando al rischio legato al fornitore: dando la responsabilità di mitigare tale rischio alla persona che ha direttamente a che fare con quel fornitore, questa potrà agire rapidamente in caso di problemi piuttosto che dover aspettare il via libera da parte del project manager.

In sostanza, la gestione dei rischi è:

il processo di identificazione dei potenziali rischi per il successo del progetto e il processo di attuazione di strategie e procedure che mitigheranno l’impatto qualora tali rischi si concretizzassero.

La gestione dei rischi è una parte vitale del processo di pianificazione ed il project manager deve assicurarsi che questo passaggio vitale non venga trascurato a favore della velocità.

La mancanza di una strategia di gestione dei rischi può infatti arrivare a causare un ritardo nel progetto, un aumento dei costi e, nei casi più gravi, persino il blocco totale del progetto.

Nella seconda parte andremo ad analizzare la gestione efficace delle criticità individuate.

La matrice di responsabilità in un progetto è un pilastro fondamentale non solo per il Project Manager ma per tutto il Team di progetto.

Indipendentemente dalle dimensioni del progetto, al fine di evitare problemi, le descrizioni delle attività e le suddivisioni dei ruoli devono essere chiaramente definiti.

Che si tratti di un team ristretto o di una collaborazione internazionale, tutti devono comprendere il proprio ruolo e sapere su cosa devono lavorare.

Un modo per definire il ruolo di ciascun membro del team è utilizzare una matrice di responsabilità di progetto anche chiamata matrice RACI.

Ma di cosa si tratta esattamente e come si implementa in maniera corretta?

Che cos’è una matrice di responsabilità di progetto?

In breve, si tratta di un sistema di creazione di grafici che illustra l’obiettivo dell’attività e l’azione richiesta per ogni persona.

Ciò contribuisce a ridurre la confusione sulle aspettative, aumentando così l’efficienza del progetto.

In questo modo, le decisioni vengono prese più rapidamente, la responsabilità è chiara e il carico di lavoro può essere distribuito uniformemente.

Che cosa significa la sigla RACI? :

• “Responsible”
• “Accountable”
• “Consulted”
• “Informed”

La matrice RACI mappa le attività e i risultati finali rispetto ai ruoli nel progetto e le responsabilità sono assegnate a ciascun utilizzando appunto i termini di cui sopra.

Più nel dettaglio:

“Responsible”: chi deve svolgere l’attività

Questa persona esegue l’attività in questione ed è responsabile del lavoro svolto. A volte può trattarsi di più di una persona, ma è consigliabile cercare di ridurre al minimo il numero di persone coinvolte.

“Accountable”: chi possiede l’attività

Questa persona è responsabile del completamento complessivo dell’attività. Non necessariamente deve svolgere l’attività, ma è responsabile che questa sia finalizzata. Idealmente, questo ruolo dovrebbe essere assegnato ad una persona piuttosto che un gruppo per evitare confusione in termini di chi possiede effettivamente l’attività.

“Consulted”: chi viene consultato per il bene dell’attività

Questa persona, ruolo o gruppo fornirà informazioni utili per completare l’attività.

“Informed”: chi deve essere informato sull’attività

Questa persona o gruppo sarà tenuto aggiornato ed informato sull’attività e relativa consegna. Queste persone non sono chiamate a fornire feedback o recensioni, ma possono essere influenzate dall’esito dell’attività e dal risultato finale.

I vantaggi di una matrice di responsabilità di progetto

Una matrice RACI presenta diversi vantaggi fra cui:

1. Semplificazione della comunicazione

Avere una matrice RACI in atto può essere utile per aver ben chiaro a chi fare riferimento durante il ciclo di vita di un progetto. Invece di coinvolgere ogni singola persona in ogni singola decisione, è possibile semplificare la comunicazione e coinvolgere le persone giuste al momento giusto, accelerando così il processo.

2. Evitare il sovraccarico di punti di vista

Quando si ottengono opinioni da qualsiasi persona, la situazione può diventare complicata. Ecco come diventa importante la distinzione tra chi viene “consultato” e chi “informato”, chi quindi è coinvolto nel feedback e chi no.

3. Evitare il sovraccarico di lavoro

La matrice RACI può essere uno strumento utile per aiutare a delegare ed evitare il burn-out delle persone.

4. Impostazione di chiare aspettative

Quando si crea un RACI all’inizio di un progetto, un punto chiave è stabilire le aspettative per chi sta gestendo o è responsabile del lavoro da svolgere in futuro, in modo da non avere brutte sorprese in seguito.

Quando usare una matrice di responsabilità di progetto?

Una matrice di responsabilità di progetto è utile in tutti i progetti? La risposta è no.

Avere troppa complessità in progetti relativamente piccolo ed in rapido movimento può solo rallentare le cose e creare blocchi.

Quindi, se il team di progetto è piccolo, i ruoli sono già definiti in modo chiaro e/o una struttura simile è stata utilizzata con successo in precedenza, è sufficiente solamente assegnare le attività alle persone senza perdere tempo nella costruzione di una matrice.

Tuttavia, per progetti più complessi con più parti interessate, non utilizzare una matrice RACI può portare a difficoltà durante il ciclo di vita di un progetto.

L’utilizzo di una matrice di responsabilità è un ottimo modo per evitare sorprese inaspettate e un coinvolgimento eccessivo delle parti interessate nel corso del progetto che possono poi portare a rallentamenti nelle decisioni e del progetto nel suo insieme.

Come creare una matrice RACI

Il processo per la creazione di un modello RACI comprende questi sei passaggi:

1. Identificare tutte le attività coinvolte nella consegna del progetto ed elencarle sul lato sinistro del grafico in ordine di completamento.
2. Identificare tutti gli stakeholder del progetto ed elencarli nella parte superiore del grafico.
3. Completare le celle del modello identificando il ruolo di ognuno secondo il concetto RACI – chi è responsabile, chi è il proprietario, chi deve essere consultato e chi informato.
4. Garantire che ogni attività abbia almeno uno stakeholder responsabile.
5. Nessuna attività dovrebbe avere più di uno stakeholder responsabile. Risolvere eventuali conflitti in cui ce n’è più di uno per una determinata attività.
6. Condividere, discutere e concordare la matrice RACI con le parti interessate all’inizio del progetto e risolvere eventuali conflitti o ambiguità.

 

Per concludere, investire del tempo per preparare una matrice RACI personalizzata per ogni progetto, è un’opportunità per progettare il processo di gestione per il successo del progetto.

Sicuramente un team ben organizzato è fondamentale per completare con successo un progetto, ma una matrice di assegnazione di responsabilità è vantaggiosa, se non fondamentale, per raggiungere questo obiettivo.

Misurare lo stato di avanzamento del progetto, o di una semplice attività, è ovviamente fondamentale, ma perché è così importante avvalersi di un buon software per farlo?

Probabilmente è successo più di una volta che il project manager si è sentito porre la domanda “Allora, abbiamo finito?” in merito ad un’attività di progetto o al progetto stesso.

Che sia stata posta da clienti, dirigenti, membri del team o dal project manager stesso, questa situazione non è così rara come si può pensare in un primo momento.

Durante il lavoro è infatti possibile perdere il senso dello spazio e del tempo e non sapere più esattamente dove ci si trova lungo il percorso.

Inoltre, informazioni errate o volontariamente manipolate, possono portare ad un’immagine distorta della situazione.

Ecco quindi come diventa fondamentale un software di project management per misurare lo stato di avanzamento di un progetto.

Perché il progresso di un progetto è difficile da misurare?

Sapere esattamente dove ci si trova lungo il percorso di un progetto è difficile da misurare per diversi motivi. Per esempio:

• L’avanzamento del progetto è di natura molto più soggettiva: ciò è particolarmente vero se si lavora in un ambiente di tecnologia innovativa in cui gli sviluppatori possono lavorare su una funzionalità anche per un tempo non definito, con la promessa che sono proprio “sull’orlo della svolta necessaria per completare le cose”.
• Risorse in ritardo: le risorse che stanno lavorando ad una determinata attività del progetto sono rimaste indietro e invece di riferire questo fatto, lo nascondono essendo convinte di poterlo recuperare. Andranno avanti e diranno che tutto è in ordine, pensando che potranno risolvere il problema passando qualche ora in più in ufficio a fine giornata o lavorando durante il fine settimana. Nel frattempo, il project manager riporterà nel suo file di pianificazione che tutto sta andando secondo i piani, anche se così non è.
• Risorse che non vogliono fare brutte figure: un altro motivo per cui la pianificazione manuale potrebbe non essere sincronizzata con la realtà si basa sulla natura umana. Alle persone non piace fare brutte figure e lo stato di un’attività può essere “ritoccato” leggermente in modo che i colleghi e, soprattutto, il project manager non abbiano da ridire. Di tanto in tanto questo potrebbe non essere un grosso problema, ma settimana dopo settimana i ritardi e le false informazioni possono accumularsi fino a causare danni importanti al progetto.

Utilizzare un software di pianificazione per misurare oggettivamente lo stato di avanzamento del progetto

Dopo aver visto gli esempi precedenti, diventa chiaro come un software di project management automatizzato può aiutare nel monitorare e misurare oggettivamente lo stato di avanzamento di un progetto.

Di seguito sono riportati quattro modi per misurare l’avanzamento del progetto in maniera corretta:

• Rendere gli obiettivi chiari: ogni attività o pietra miliare deve evidenziare l’obiettivo o lo stato finale previsto. Ad esempio, piuttosto che avere un’attività vaga come “soluzione di ricerca per l’implementazione” a tempo indeterminato, questa dovrebbe venire indicata con precisione come, ad esempio, “decisione presa sulla soluzione per l’implementazione”. Ciò comporta il fatto che questo prodotto deve essere portato a termine e completato entro un determinato periodo di tempo e secondo determinati criteri.
• Suddividere le attività in piccoli blocchi: è meglio suddividere i risultati in piccoli blocchi di lavoro piuttosto che in un grosso e complesso obiettivo finale in cui ogni membro del team ha la possibilità di essere vago sulla sua parte di lavoro. Non è efficiente avere un’attività unica di 6 mesi intitolata “prodotto X terminato”, in cui sono inclusi una serie di compiti altrettanto misurabili nel loro piccolo. In questo modo non è possibile sapere cosa potrebbe essere fuori pista per un lungo periodo di tempo.
• Consentire solo 3 indicatori di stato: il team può riferire sui progressi di un’attività utilizzando solo 3 indicatori, cioè non avviato, in corso e completato – o qualsiasi tipo di indicatore si adatti al settore. In questo modo non ci sarà spazio per risposte intermedie o vaghe. Questo approccio in bianco e nero elimina la soggettività.
• Automazione: un buon software di project management permette la raccolta dati e l’analisi in automatico. In questo modo, il team ed il project manager potranno dedicare il loro tempo a portare a termine le singole attività e a mantenere il progetto in carreggiata. Inoltre, il project manager avrà così l’opportunità di visionare i progressi in tempo reale e di intervenire per tempo nel caso di particolari blocchi o ritardi.

Questi sono alcuni esempi che rendono chiaro come un software di gestione progetti è importante per misurare lo stato di avanzamento di un progetto.

Oltre a questo, un software di project management permette di avere tutta una serie di funzionalità che contribuiscono a mantenere il lavoro efficiente e la comunicazione attiva ed efficace.

È importante tenere a mente che è impossibile migliorare ciò che non è possibile calcolare e per questo l’utilizzo di un software dà l’opportunità non solo di misurare lo stato di avanzamento di un progetto, ma anche di analizzarlo e di mettere in atto delle strategie di miglioramento dei processi dove necessario.

La Tecnica Monte Carlo usata nelle previsioni dei risultati di progetto è ciò di cui vogliamo parlarti oggi. Ma vediamo di che si tratta…

Quasi tutti i project manager hanno vissuto, almeno una volta nella loro carriera, una mancata scadenza durante un progetto.

I motivi più frequenti che portano a mancate scadenze sono l’errata stima dei costi o l’errata stima della durata di una o più attività.

La maggior parte dei manager considera le stime – sia relative al costo che alla durata delle attività – come deterministiche, non riconoscendo pertanto che questi valori sono in realtà probabilistici.

Vengono usate stime univoche con una falsa idea che il futuro può essere previsto con precisione.

Ecco quindi come diventa utile prevedere i risultati di un progetto utilizzando la tecnica Monte Carlo per condurre un’analisi quantitativa dei rischi del progetto.

Che cos’è la tecnica o simulazione Monte Carlo?

La simulazione Monte Carlo è una tecnica matematica sviluppata da John Von Neumann e Stanislaw Ulam nel 1940 per Project Manhattan. Il suo nome deriva dal casinò di Monte Carlo, dove lo zio di Stanislaw Ulam giocava spesso.

Questa tecnica di analisi del rischio quantitativa è utilizzata per identificare il livello di rischio nel raggiungimento degli obiettivi, determinando l’impatto dei rischi identificati eseguendo più simulazioni e trovando una gamma di risultati.

È possibile eseguire questa simulazione per analizzare l’impatto dei rischi sui costi delle attività, la stima della durata, ecc.

Ogni decisione ha un certo grado di incertezza e la simulazione Monte Carlo aiuta in tali situazioni, evitando brutte sorprese in seguito.

Questa tecnica offre una gamma di possibili esiti e le probabilità con cui si verificheranno per qualsiasi scelta di azione.

A seconda del numero di incertezze e degli intervalli specificati, una simulazione Monte Carlo può comportare anche migliaia e migliaia di ricalcoli prima che sia completata, per questo si tratta di una tecnica molto complessa.

Esempio di come funziona la tecnica Monte Carlo

Supponiamo di essere nel casinò di Monte Carlo e, precisamente, di giocare a Blackjack.

Se volessimo trovare la probabilità di ottenere il Blackjack, potremmo semplicemente contare il numero di mani possibili in questo caso e dividere per il numero totale di possibili combinazioni di carte per ottenere la probabilità – che è circa 1/21.

Ma ora immaginiamo che il nostro spazio campione sia molto più difficile da calcolare, ad esempio considerando che il nostro mazzo contenga migliaia di carte invece che solo le classiche 52 oppure, ancora più difficile, non sappiamo nemmeno quante carte ci siano.

Ecco che esiste un altro modo per trovare questa probabilità.

Potremmo giocare cento partite e registrare i risultati mentre giochiamo; potremmo ottenere un Blackjack 20, 40 o anche 50 volte e assegnare la probabilità usando uno di questi valori; tutto è possibile ma sicuramente si tratta di tecniche scomode.

Se consideriamo di giocare un tot numero di volte, la Legge dei Grandi Numeri afferma:

“Con l’aumentare del numero di variabili distribuite in modo identico, generate casualmente, la loro media campionaria si avvicina alla loro media teorica.”

Oltre ad essere facilmente una delle leggi più importanti della statistica, questa è la base per la simulazione Monte Carlo che consente di costruire un modello stocastico con il metodo delle prove statistiche.

Simulazione Monte Carlo nella pianificazione del progetto

Supponiamo di avere tre attività con le seguenti stime (in mesi):

Attività	Ottimistica	Più probabile	Pessimistica	Stima PERT
A	5	4	6	4.5
B	5	6	7	6
C	6	7	8	7
Totale	16	17	21	17.5

 

Dalla tabella sopra è possibile dedurre che secondo la stima PERT, queste tre attività saranno completate in 17,5 mesi.

Tuttavia, nel migliore dei casi, secondo la valutazione più ottimistica si potranno concludere in 16 mesi e, nel peggiore dei casi, in 21 mesi.

Se si esegue la simulazione Monte Carlo per queste attività cinquecento volte, si otterranno i seguenti risultati:

Durata (in mesi)	Probabilità di completamento
16	4%
17	8%
18	60%
19	75%
20	95%
21	100%

 

Dalla tabella sopra è possibile quindi vedere che c’è un:

• 4% di probabilità di completare il progetto in 16 mesi
• 8% di probabilità di completare il progetto in 17 mesi
• 60% di probabilità di completare il progetto in 18 mesi
• 75% di probabilità di completare il progetto in 19 mesi
• 95% di probabilità di completare il progetto in 20 mesi
• 100% di probabilità di completare il progetto in 21 mesi

La tecnica Monte Carlo fornisce quindi un’analisi più approfondita dei dati ed aiuta a prendere una decisione più informata.

Modellare l’incertezza ed il rischio con la tecnica Monte Carlo

In poche parole, nella simulazione Monte Carlo valgono le seguenti affermazioni:

• Se l’attività non presenta rischi, è possibile fidarsi di una stima a singolo punto derivante dal giudizio di esperti. È possibile quindi modellare l’attività ed il programma di progetto seguendo la stima più probabile.
• Se l’attività presenta un rischio basso, la stima è abbastanza precisa, tranne che per variazioni impreviste dovute a fattori casuali. Si può quindi usare una distribuzione Beta o triangolare.
• Se l’attività presenta un rischio noto, le cause di varianza sono conosciute ed il team di progetto sa che l’attività sarà precedente o successiva se si verificano questi rischi. È consigliabile quindi utilizzare una distribuzione Beta o triangolare.
• Se l’attività presenta un rischio sconosciuto e quindi il project manager non ha le conoscenze adeguate per produrre una stima affidabile, è possibile impostare un intervallo di valori possibili e modellare l’attività secondo una distribuzione continua uniforme.
• Se l’attività rientra nella cosiddetta “teoria del cigno nero”, in cui un evento inaspettato di grande portata può accadere portando grandi conseguenze, è possibile gestire questi rischi come ipotesi e, secondo la strategia Monte Carlo, modellare il tutto come attività senza rischi.

Per considerare il rischio, le attività sono solitamente modellate su tre punti (come visto prima in tabella): ottimista, pessimista e più probabile.

Per scegliere il tipo di distribuzione statistica, è necessario considerare l’analisi qualitativa del rischio per l’attività:

• Triangolare simmetrico o Beta se l’attività ha una bassa probabilità,
• Triangolare asimmetrico o Beta se l’attività ha una probabilità media,
• Continua uniforme se l’attività ha un’alta probabilità.

I vantaggi dell’utilizzo dell’analisi Monte Carlo sui progetti sono multipli:

• Aiuta a valutare il rischio del progetto.
• Converte i rischi in numeri.
• Fornisce un’identificazione precoce della probabilità.
• Crea un budget e un programma più realistici.
• Aiuta a prevedere la probabilità di fallimento o superamento dei tempi e dei costi.
• Quantifica i rischi per valutare meglio gli impatti.
• Fornisce dati oggettivi per il processo decisionale.
• Aiuta ad ottenere supporto gestionale per la gestione dei rischi.
• Aiuta nel processo decisionale con prove oggettive.
• Aiuta a trovare le possibilità di raggiungere traguardi di progetto o obiettivi intermedi.

 

In conclusione, la simulazione Monte Carlo è una tecnica essenziale nell’analisi del rischio che consente di prendere decisioni in condizioni incerte.

Sebbene questa tecnica non venga spesso utilizzata nei progetti, se presa in considerazione aumenta notevolmente le possibilità di raggiungere il successo del progetto all’interno delle linee di base approvate.

La gestione dei processi aziendali rappresenta una grande sfida nella maggior parte delle organizzazioni.

I processi sono semplicemente il cuore di un’azienda e del lavoro che qui viene svolto, esistono in ogni reparto e team e sono fondamentali per il risultato delle operazioni.

I processi aziendali possono essere considerati come una mappa che definisce i percorsi e il flusso delle attività che si svolgono all’interno e tra le diverse funzioni aziendali.

Ma passare dal punto “A” al punto “B” lungo questi percorsi, e farlo nel modo più efficiente possibile, spesso rappresenta un grande sforzo.

Per farlo ci vogliono tempo, risorse e una buona pianificazione. Bisogna inoltre assicurarsi che i processi siano validi e che il lavoro funzioni senza intoppi.

È qui che entra in gioco la gestione e l’ottimizzazione dei processi aziendali.

Che cos’è l’ottimizzazione dei processi aziendali e quali sono i vantaggi?

L’ottimizzazione dei processi aziendali è la pratica che permette di aumentare l’efficienza organizzativa migliorando i processi.

Processi ottimizzati portano conseguentemente a obiettivi aziendali ottimizzati.

Alcuni esempi di ottimizzazione includono:

• Eliminazione dei licenziamenti
• Semplificazione dei flussi di lavoro
• Miglioramento della comunicazione

Tutte le organizzazioni, in qualsiasi settore, sono in costante competizione, affrontando regolarmente minacce provenienti da altre società, tecnologie dirompenti e cambiamenti nelle norme.

L’ottimizzazione dei processi aziendali offre numerosi vantaggi che possono aiutare le organizzazioni a rimanere a galla affrontando le grandi ondate di cambiamento, attraverso:

• Conformità al mercato
• Operazioni ottimizzate
• Rischi ridotti
• Risorse ben utilizzate
• Consistenza
• Qualità garantita
• Visibilità end-to-end

Quali sono i passaggi per implementare l’ottimizzazione dei processi aziendali?

La pianificazione è essenziale per ottenere il massimo dagli sforzi di ottimizzazione dei processi aziendali.

Ecco una breve guida dettagliata per realizzare un piano di ottimizzazione del processo.

• Identificazione

Scegliere un processo problematico che si desidera ottimizzare e quindi definirne lo scopo e gli obiettivi.

• Analizzare

Il processo sta raggiungendo gli obiettivi desiderati? Esiste uno spreco in eccesso da ridurre?

• Implementare

Una volta eliminati gli elementi non necessari, si automatizza il processo rivisto nella sua nuova forma.

• Monitorare

Tenere monitorati sia fattori micro che macro sulle prestazioni del processo e ottimizzarli fino ad ottenere i risultati desiderati.

Come eseguire l’ottimizzazione dei processi aziendali

Come già accennato, possono esistere molti modi diversi per eseguire l’ottimizzazione dei processi aziendali.

Questo, ovviamente, dipende dal processo in questione: non esiste infatti una soluzione adatta a tutti i singoli scenari.

Nella maggior parte dei casi, tuttavia, l’ottimizzazione viene eseguita tramite uno dei seguenti metodi:

Miglioramento del processo o ristrutturazione

Questo è piuttosto semplice: tutto ciò che serve è una buona analisi di ogni fase del processo.

L’idea generale è quella di identificare i processi o i passaggi che rappresentano:

• Uno spreco: ogni passaggio all’interno di un processo dovrebbe, in qualche modo, aggiungere un certo valore all’obiettivo finale. Il processo stesso dovrebbe portare valore aggiunto al contesto degli obiettivi organizzativi. A volte, tuttavia, si può scoprire che determinati passaggi o processi sono effettivamente inutili e senza alcun tipo di valore.
• Un’Inefficienza o un fattore migliorabile: ciò significa che un passaggio o un processo non è così efficiente come potrebbe essere. I processi di approvazione all’interno di un’organizzazione, ad esempio, tendono a rientrare spesso in questa categoria perché lenti e complessi.

Una volta individuati i processi o i passaggi che rientrano in queste categorie, è sufficiente migliorarli per raggiungere l’efficienza.

Questo può essere fatto ristrutturando il processo, ad esempio cambiando i passaggi o il loro ordine, oppure eliminando i processi inutili, oppure ancora mischiando entrambe le strategie.

Automazione

A nessuno piace il lavoro manuale e, a volte, ci sono casi in cui quello che si sta facendo potrebbe benissimo essere rimpiazzato da un robot che lavora in automatico.

In questo caso tutto ciò che si deve fare è trovare lo strumento o il software giusto.

L’automazione dei processi aziendali può quindi aiutare a eliminare qualsiasi lavoro manuale non necessario dal carico lavoro dei dipendenti, il che porta a un aumento della produttività e ad un incremento del morale.

Ecco un esempio comune:

Se si considera il settore del customer service, probabilmente esiste in quasi tutte le aziende un modulo di assistenza clienti reperibile sulla pagina web.

Supponiamo che a causa di un aggiornamento del prodotto, il 10% dei clienti cominci a riscontrare un difetto.

È probabile quindi che la casella di posta degli addetti al customer service cominci ad ostruirsi.

In questi casi, un software che permette l’invio automatico di una risposta in base al reclamo dell’utente, potrebbe alleggerire il carico di lavoro degli addetti del customer service che possono così guadagnare tempo prezioso per gestire le richieste più complicate.

Adozione di una nuova tecnologia e modifica completa del processo

Adottare la giusta tecnologia può davvero cambiare il modo di lavorare.

A differenza delle prime due opzioni, questa soluzione non ottimizza esattamente un processo, ma piuttosto lo cambia completamente.

Ad esempio, per gestire i task quotidiani che devono essere svolti all’interno di un’organizzazione, il management, invece che usare un foglio Excel, può decidere di adottare un nuovo software di gestione delle attività.

Questo permette di ricordare le scadenze attraverso messaggi e notifiche automatiche, di creare nuove attività ed assegnarle ai dipendenti in automatico (piuttosto che inviare un’email), tenere automaticamente traccia dei flussi di lavoro, effettuare il monitoraggio e l’analisi delle attività in modo più celere e preciso, ecc.

In conclusione, l’ottimizzazione di un processo aziendale richiede uno sforzo maggiore rispetto al semplice acquisto di nuovo software.

L’ottimizzazione dei processi aziendali richiede infatti la pianificazione e l’identificazione del processo che richiede ottimizzazione e la definizione di obiettivi e scopi.

Ciò consentirà quindi di valutare lo stato corrente del processo per determinarne le prestazioni e i fattori inutili o inefficienti.

In seguito, è necessario attuare la procedura rivista dopo aver eliminato gli elementi indesiderati e, da non dimenticare, monitorare attentamente le prestazioni del processo e apportare le modifiche necessarie fino al raggiungimento dei risultati desiderati.

Saper gestire efficacemente un meeting virtuale è diventato estremamente importante in questo periodo in cui molti si stanno confrontando per la prima volta con il lavoro da casa.

Soprattutto per chi si trova nella posizione di coordinare un team, questa modalità può diventare una sfida ancora più grande.

Come in ufficio, anche a distanza sono diventati necessari dei meeting con più partecipanti per discutere particolari aspetti di un progetto oppure condividere aggiornamenti, fare brainstorming e definire le priorità.

Ed ecco che un project manager potrebbe trovarsi di fronte ad una serie di dubbi:

• Come organizzare efficacemente un meeting virtuale?
• Come essere sicuri che le persone chiave siano presenti?
• Cosa fare per essere sicuri che le informazioni siano recepite in modo corretto?

I vantaggi delle riunioni di gruppo, si sa, sono enormi, purché si svolgano correttamente.

Ma come fare nel caso di un team a distanza? Vediamo oggi le 5 migliori pratiche da seguire.

Gestire efficacemente un meeting virtuale: Trovare il momento più conveniente per l’incontro

In questo momento di quarantena dove i dipendenti si stanno avvicinando per la prima volta al telelavoro, un manager dovrebbe essere particolarmente flessibile per quanto riguarda il momento più conveniente per l’incontro.

Non ci si può basare sugli orari normalmente seguiti in ufficio, molti membri del team genitori potrebbero infatti ritrovarsi a gestire i loro figli e ad avere – per il momento – un’altra routine ed altre esigenze (a tal proposito abbiamo dato alcuni consigli a chi deve gestire i figli durante il telelavoro.

Ecco perché diventa fondamentale programmare un meeting virtuale per tempo, idealmente un paio di giorni prima, per permettere a chiunque di organizzarsi di conseguenza o, ancora meglio, chiedere direttamente ai partecipanti qual è il lasso di tempo in cui si considerano disponibili.

Decidere il giorno e l’ora giusti per incontrarsi online è il primo passo da fare se si desidera avere conversazioni produttive.

Gestire efficacemente un meeting virtuale: Impostare le regole su come verrà eseguita la riunione

Una volta concordato il giorno e l’ora dell’incontro, è molto importante mettere in chiaro una serie di regole che aiuteranno il team a sfruttare al meglio il meeting.

È possibile inviare questa lista di regole per e-mail o nella chat interna, in modo da essere sicuri che ognuno le abbia ricevute.

Ecco alcune linee guida per meeting a distanza:

• Essere rispettosi del tempo delle persone ed avvisare il coordinatore se non si sarà presenti.
• Trovare una postazione di lavoro con rumore di fondo limitato o assente.
• Disattivare il microfono quando non si sta parlando.
• Se nel meeting si richiede l’uso del video, vestirsi e curare il proprio aspetto.
• Leggere l’ordine del giorno prima della riunione e preparare il proprio contributo.
• Non interrompere le altre persone quando parlano.
• Non svolgere altre attività durante la riunione – questo è particolarmente importante se il meeting è senza video.

 Gestire efficacemente un meeting virtuale: Creare opportunità di team bonding

Conoscere personalmente i partecipanti al meeting virtuale può sicuramente essere un aiuto enorme per permettere ad ognuno di sentirsi più coinvolto.

È importante che questa parte “amichevole” venga mantenuta anche durante il periodo di isolamento.

Ci saranno sicuramente molti colleghi che già privatamente sono in contatto fra di loro, ma all’inizio di un meeting virtuale, il manager può diventare proattivo chiedendo ad esempio come stanno andando le giornate di quarantena e se qualcuno ha qualche episodio divertente da raccontare.

Questo “rompighiaccio” è un ottimo modo per rafforzare i legami all’interno del team, stimolare un migliore brainstorming e creare un’atmosfera di inclusività durante una riunione a distanza.

Gestire efficacemente un meeting virtuale: Mantenere i partecipanti impegnati

Sicuramente è difficile controllare il livello di attenzione di ogni partecipante durante un meeting remoto, soprattutto quando non si utilizza la videocamera.

Esistono però alcuni trucchi per mantenere alto il livello di attenzione, ad esempio assegnando diversi ruoli fra i partecipanti.

Si sa che mantenere una riunione all’interno di determinati limiti di tempo è fondamentale per un risultato efficace: ecco quindi che il “cronometrista” sarà il responsabile di monitorare l’orologio e non andare oltre l’orario concordato.

Un altro ruolo particolarmente utile è quello di chi scriverà il verbale della riunione. La persona – a rotazione – a cui sarà affidato questo incarico, sarà quindi responsabile di riportare tutto ciò che è stato discusso durante l’incontro all’interno di un report che verrà poi inviato ad ogni partecipante.

Un’altra cosa che il manager può fare per coinvolgere i dipendenti è chiedere un’opinione a membri specifici del team durante la riunione.

Questa è una strategia molto utile, non solo per mantenere alta l’attenzione, ma anche quando un individuo “alfa” tende a prendere il controllo delle discussioni.

Gestire efficacemente un meeting virtuale: Inviare il verbale dopo l’incontro

Come detto prima, la persona responsabile di redigere il verbale, lo farà subito dopo la riunione – quando la mente è ancora fresca.

Prima di inviarlo a tutti i partecipanti, il project manager controllerà la qualità delle informazioni inserite e, una volta approvato, questo diventerà un documento ufficiale.

Nel verbale della riunione sarà indicato l’elenco delle attività da svolgere, chi è responsabile di fare cosa e quando si dovranno raggiungere gli obiettivi prefissati.

Un’altra parte importante del follow-up di una riunione da remoto, soprattutto se si tratta della prima volta, è chiedere ai partecipanti se hanno qualche feedback per rendere i meeting in futuro ancora più produttivi.

I meeting virtuali sono sempre necessari?

Organizzare un meeting con un team virtuale può non essere così facile come nel caso di una riunione in ufficio.

Le persone possono avere altre esigenze momentanee e non essere sempre disponibili.

Per questi motivi, prima di organizzare un meeting, è importante che il project manager valuti l’urgenza, l’importanza e la complessità della situazione.

In casi meno complicati e che non richiedono necessariamente un incontro online, esistono una miriade di altri strumenti che possono essere utilizzati.

Non solo le classiche e-mail, ma anche le chat interne che, grazie ad i nuovi software, permettono ora una comunicazione molto più immediata ed efficace.

Attraverso una chat è possibile infatti parlare non solo con una singola persona ma anche formare un gruppo di discussione.

Inoltre, sarà possibile vedere chi è online e le risposte saranno riportate in ordine cronologico nella finestra di discussione, rendendo il tutto molto più chiaro rispetto ad uno scambio di e-mail.

È stato detto che la comunicazione è l’ossigeno di un’azienda e questa è un’analogia valida ancora di più nel caso di un team da remoto che deve necessariamente avere buone strategie di comunicazione per sopravvivere e prosperare.

I vincoli del progetto sono elementi che limitano il progetto e influiscono sul modo in cui il project manager ed il suo team lo gestiscono.

Sfortunatamente, questi vincoli sono una parte inevitabile di qualsiasi progetto e, una volta scoperti e classificati, sono impossibile da ignorare.

Se un project manager decide di prendere in carico il progetto e proseguirlo senza prestare la dovuta attenzione alle limitazioni che i vincoli impongono, si potrebbero avere ripercussioni anche molto negative.

Non solo si può rimanere bloccati per mancanza di una pianificazione adeguata, ma si potrebbe essere addirittura costretti ad interrompere totalmente il progetto.

Ecco quindi come identificare i possibili vincoli di un progetto.

Il triplice vincolo di progetto

Se sei un Project Manager hai sicuramente già dovuto districarti tra questo triplice vincolo e sicuramente avrai dovuto mettere in luce tutte le tue abilità per rimanere in equilibrio.

Come ben sai il triplice vincolo è costituito da 3 elementi essenziali:

• Il costo
• Il tempo
• L’Ambito

E’ proprio la combinazione tra questi elementi ed il loro equilibrio che andranno ad impattare sulla riuscita del progetto con particolare riferimento alla utilità e alla qualità dello stesso.

Vediamoli insieme questi tre vincoli che tanto di danno da pensare durante l’esecuzione di un progetto.

Il triplice vincolo di progetto: il Costo

Il budget disponibile per un determinato progetto determinerà l’uso e l’acquisizione delle risorse necessarie.

Risorse umane, materie prime, attrezzature, informazioni e infrastrutture sono tutti considerati risorse.

Il budget disponibile permette quindi di identificare quali di questi sono raggiungibili e in quale quantità.

Il triplice vincolo di progetto: il Tempo

Il tempo è uno dei vincoli più comuni di qualsiasi progetto.

Quando è necessario raggiungere un determinato traguardo entro una determinata data, è necessario organizzare il lavoro in modo da rispettare questa scadenza.

Abbiamo già parlato di come gestire al meglio le scadenze di un progetto.

Il triplice vincolo di progetto: l’Ambito di applicazione

Qui si intende l’obiettivo finale del progetto, cioè qual è il risultato atteso.

Ad esempio:

• Il nuovo prodotto non deve costare più di 100€.
• Il nuovo software deve avere determinate funzionalità.
• Il nuovo libro non deve essere inferiore a 200 pagine.

Identificare chiaramente lo scopo – o ambito – del progetto permette di organizzare il lavoro di conseguenza.

Altri vincoli importanti

Oltre al noto triplo vincolo, un project manager non dovrebbe trascurare i seguenti possibili vincoli che possono causare rallentamenti e problemi al progetto:

Mancanza di impegno da parte del gruppo dirigente o dello sponsor di progetto

Uno dei fattori fondamentali per completare con successo un progetto è l’impegno del gruppo dirigente e/o dello sponsor del progetto.

È difficile condurre un progetto che presenta questo vincolo, perché ciò significherebbe perennemente lottare per ottenere supporto o risoluzione dei problemi, fattori cruciali per una corretta chiusura di un progetto.

Anche durante il ciclo di vita del progetto, il project manager deve stare attento a questo vincolo perché può insinuarsi più tardi.

Lo sponsor potrebbe infatti perdere interesse perché sono successi altri eventi che usurpano la priorità del progetto stesso, ad esempio.

Interruzioni o riorganizzazioni aziendali nel mezzo del progetto

La riorganizzazione aziendale non pianificata o altri tipi di interruzioni dell’attività nel mezzo del ciclo di vita di un progetto possono avere un grande impatto negativo sul lavoro.

Nel corso di tali operazioni, potrebbero sorgere grandi sfide che possono mettere a rischio la sopravvivenza del progetto stesso.

Ad esempio: il budget potrebbe essere ridotto, alcune risorse umane potrebbero essere assegnate ad altri progetti, ecc.

Stakeholder che hanno aspettative irrealistiche di risultati del progetto

Ci possono essere momenti in cui le parti interessate hanno aspettative non realistiche per quanto riguarda l’esito del progetto.

I project manager potrebbero facilmente superare questo vincolo attraverso una buona comunicazione con gli stakeholder e richiedendo l’approvazione della carta del progetto e dei documenti di dichiarazione dell’ambito.

Prima il project manager stabilisce una buona comunicazione con le parti interessate del progetto e definisce il programma e le scadenze, maggiore è la possibilità di consegnare il progetto in tempo e nel rispetto del budget, rendendo soddisfatti tutti gli stakeholder.

Carenza di risorse qualificate

La carenza di risorse qualificate per un determinato progetto può essere una delle principali preoccupazioni.

Questo vincolo può avere un impatto negativo sulle date di inizio e di completamento del progetto.

Inoltre, un output di bassa qualità potrebbe rendere il cliente finale insoddisfatto.

Scarsa comunicazione con il team di progetto

Una cattiva comunicazione può portare addirittura al fallimento di un progetto, mentre una comunicazione forte ed efficace porta al superamento di grandi ostacoli e sfide, aumentando le possibilità chiudere il progetto con successo.

Una scarsa comunicazione è un potenziale killer del progetto, perché può provocare incomprensioni in merito all’ambito, alle assegnazioni di attività, ai programmi di progetto, ecc.

Tempi o condizioni commerciali instabili

A volte, l’instabilità della situazione economica o del business può creare difficoltà di diverso tipo per l’esecuzione di un progetto.

Disturbi economici generali sono noti per influenzare la data di consegna del progetto e la qualità del lavoro del team di progetto.

Progressi nella tecnologia

I progressi nella tecnologia possono causare ritardi nei progetti a causa della mancanza di conoscenza della nuova tecnologia, a causa di esigenze di formazione o disponibilità di risorse con esperienza nella nuova tecnologia.

Tuttavia, queste difficoltà possono essere superate e considerando i benefici a lungo termine, l’adozione di nuove tecnologie può consentire miglioramenti in diverse aree del progetto.

 

Sicuramente nessun progetto può essere pianificato o gestito in ogni singolo aspetto e situazione, ma è possibile, entro limiti ragionevoli, lavorare e pianificare per ottenere la massima prevedibilità possibile.

La chiave è ricordare quali sono i vincoli di un progetto, come si influenzano a vicenda e quando indicano che è assolutamente necessario un cambiamento di rotta.

I progetti cambiano e si evolvono costantemente, richiedendo quindi un equilibrio tra preparazione e reattività.

Un trucco è anche quello di cambiare la visione classica dei vincoli come limitazioni o restrizioni al lavoro di un project manager.

Sebbene questi rappresentano sicuramente un rischio per un progetto, i vincoli non devono necessariamente essere negativi.

Invece di pensare ai vincoli del progetto come limiti o come qualcosa contro cui combattere, è utile che un project manager adatti positivamente il suo pensiero, considerando i vincoli come guide che possono aiutare ad organizzare il lavoro e quindi a raggiungere il successo a lungo termine.

I cambiamenti durante un progetto non sono insoliti per i project manager.

Gestire tali varianti in modo efficiente ed efficace può essere complicato, ma è essenziale se si desidera raggiungere il successo di un progetto.

Avere quindi un processo di gestione delle modifiche chiaro e semplice e un occhio fermo al quadro generale, contribuisce molto a mantenere il progetto sulla strada giusta.

Primo passo: accettare il cambiamento

I cambiamenti possono avvenire praticamente in ogni punto del ciclo di vita del progetto.

Riconoscendo che i cambiamenti sono inevitabili e, a volte, addirittura vantaggiosi, consente ai project manager di adottare approcci più agili nella pianificazione e nell’esecuzione.

Avere strategie in atto per affrontare efficacemente i cambiamenti nel momento in cui si verificano è il modo più efficace per andare nella giusta direzione, anche malgrado ciò che può sembrare un costante cambiamento di direzione.

Un processo definito e strutturato definirà il modo migliore per rispondere ai suggerimenti e alle richieste di cambiamento all’interno del processo di sviluppo.

Il processo di gestione delle varianti di progetto

Il processo di gestione delle varianti di progetto è simile al seguente:

• La richiesta di modifica viene ricevuta
• La richiesta di modifica viene valutata
• Viene preparata e presentata agli stakeholder la strategia di risposta
• La strategia di risposta viene approvata o declinata
  • Se la strategia viene approvata, si mette in pratica
  • Se la strategia viene declinata, si cerca una nuova soluzione

Vediamo questi passaggi più nello specifico:

La richiesta di modifica viene ricevuta

Idealmente, si dovrebbe avere una via ufficiale e formale per avanzare le richieste di modifica, ma spesso, nella vita reale dell’organizzazione, non è così.

Una richiesta di modifica può essere ricevuta in centinaia di modi diversi: durante una riunione, per e-mail, al telefono, parlando nel corridoio, ecc.

Il modello di richiesta di modifica del progetto dovrebbe catturare accuratamente e in modo succinto tutti i dettagli della richiesta, in modo da poter affrontare ogni singolo punto nel momento in cui si cerca una strategia di risposta.

La richiesta di modifica viene valutata

Si valuterà l’impatto di una richiesta di modifica su:

• Programma di progetto
• Lavoro svolto fino e lavoro ancora da svolgere
• Budget
• Qualità
• Ambito del progetto
• Disponibilità delle risorse

Prendiamo ad esempio una modifica di un software stimata in cinque giorni.

Ciò non aggiungerebbe solo cinque giorni alla pianificazione perché andrebbe ad eliminare un’altra attività in quanto la andrebbe a posporre in un lasso di tempo in cui la risorsa chiave è in vacanza.

Anche questa attività dovrebbe quindi essere spostata portando, nel complesso, ad aggiungere otto giorni alla pianificazione.

Questo rappresenterebbe un costo X e gli otto giorni in più rappresenterebbero un mese di contratto aggiuntivo con il fornitore, aumentando quindi il costo X ad un costo XY.

La qualità al termine rimane la stessa, ma l’ambito cambia a causa dell’incorporazione della nuova modifica per la gestione della variante di progetto.

Da non dimenticare inoltre che tutta la documentazione pertinente dovrebbe essere aggiornata.

Quindi, nel quadro generale, un semplice cambiamento di cinque giorni ha effetti clamorosi ed è per questo importante considerare tutti i fattori rilevanti prima di prendere una decisione di implementazione.

Viene preparata e presentata agli stakeholder la strategia di risposta

Una volta valutati tutti gli elementi, il project manager presenta una strategia di risposta da fornire agli stakeholder come gestione delle varianti di progetto ed i suoi consigli sulla fattibilità.

In alcuni casi, le modifiche non verranno implementate perché il vantaggio percepito sarà inferiore al costo.

In altri casi, è possibile trovare abbastanza benefici per compensare i costi di lavoro aggiuntivo.

Altri casi ancora, tuttavia, dimostreranno che le modifiche sono inevitabili e al di fuori di qualsiasi controllo, indipendentemente dall’effetto negativo che porteranno.

La strategia di risposta viene approvata o declinata

Per le piccole modifiche che rientrano nel limite di autorizzazione, la decisione se accettare o rifiutare le modifiche spetta direttamente al project manager, ma qualunque altra variante di dimensioni maggiori dovrebbe essere approvata dagli stakeholder di progetto.

I termini per ciò che rientra in quale categoria sono generalmente definiti all’inizio di qualsiasi progetto.

Indipendentemente dal risultato, è importante tenere informati tutti i soggetti coinvolti nel processo.

Guidare un team di progetto attraverso il processo di gestione delle varianti

Il team di progetto è fondamentale per il successo di qualsiasi progetto, quindi è fondamentale coinvolgerli attivamente nella gestione delle modifiche al processo.

Ecco cinque modi per farlo:

1. Essere aperti sulle modifiche: il project manager deve far sapere al suo team se sono previsti cambiamenti nei progetti – e idealmente quali.
2. Essere aperti riguardo al processo: La maggior parte dei membri del team non saprà cosa ci si aspetta da loro fino a quando non saranno stati avvisati. Il project manager dovrà quindi preparare un briefing e far sapere a ciascuno qual è il suo ruolo.
3. Semplificare il più possibile: Il cambiamento delle varianti di progetto è spesso, nella migliore delle ipotesi, un caos controllato. Il team può essere spaventato di fronte ai cambiamenti, soprattutto quelli più complessi o quelli che vanno contro le decisioni a lungo pensate e gli ostacoli considerati a lungo eliminati. Il team di progetto si rivolge al suo leader per assistenza e stabilizzazione, per questo il project manager deve rendere il processo il più semplice possibile.
4. Aiutare e supportare: Un nuovo modo di lavorare richiede tempo. Il project manager deve far sapere al suo team che è pronto ad aiutare e supportare ogni singolo membro se ha bisogno di qualcosa.
5. Non avere paura di dire di no: Non tutti i cambiamenti sono proposte sensate. Il project manager deve trasmettere al team la sua apertura nei loro confronti nel caso in cui un dipendente sentisse, per qualsiasi motivo, che il cambiamento non è la cosa giusta per il progetto. La sua porta deve sempre essere aperta al dialogo.

 

Non riuscire a gestire le varianti di progetto in modo efficace è uno dei principali modi in cui un progetto può completamente deragliare.

Ma se un project manager si arma delle giuste informazioni e dei processi corretti, i cambiamenti del progetto possono essere gestiti in modo controllato, intelligente e vantaggioso per tutti i soggetti coinvolti.