Categoria: Gestione Progetti

I cambiamenti durante un progetto non sono insoliti per i project manager.

Gestire tali varianti in modo efficiente ed efficace può essere complicato, ma è essenziale se si desidera raggiungere il successo di un progetto.

Avere quindi un processo di gestione delle modifiche chiaro e semplice e un occhio fermo al quadro generale, contribuisce molto a mantenere il progetto sulla strada giusta.

Primo passo: accettare il cambiamento

I cambiamenti possono avvenire praticamente in ogni punto del ciclo di vita del progetto.

Riconoscendo che i cambiamenti sono inevitabili e, a volte, addirittura vantaggiosi, consente ai project manager di adottare approcci più agili nella pianificazione e nell’esecuzione.

Avere strategie in atto per affrontare efficacemente i cambiamenti nel momento in cui si verificano è il modo più efficace per andare nella giusta direzione, anche malgrado ciò che può sembrare un costante cambiamento di direzione.

Un processo definito e strutturato definirà il modo migliore per rispondere ai suggerimenti e alle richieste di cambiamento all’interno del processo di sviluppo.

Il processo di gestione delle varianti di progetto

Il processo di gestione delle varianti di progetto è simile al seguente:

• La richiesta di modifica viene ricevuta
• La richiesta di modifica viene valutata
• Viene preparata e presentata agli stakeholder la strategia di risposta
• La strategia di risposta viene approvata o declinata
  • Se la strategia viene approvata, si mette in pratica
  • Se la strategia viene declinata, si cerca una nuova soluzione

Vediamo questi passaggi più nello specifico:

La richiesta di modifica viene ricevuta

Idealmente, si dovrebbe avere una via ufficiale e formale per avanzare le richieste di modifica, ma spesso, nella vita reale dell’organizzazione, non è così.

Una richiesta di modifica può essere ricevuta in centinaia di modi diversi: durante una riunione, per e-mail, al telefono, parlando nel corridoio, ecc.

Il modello di richiesta di modifica del progetto dovrebbe catturare accuratamente e in modo succinto tutti i dettagli della richiesta, in modo da poter affrontare ogni singolo punto nel momento in cui si cerca una strategia di risposta.

La richiesta di modifica viene valutata

Si valuterà l’impatto di una richiesta di modifica su:

• Programma di progetto
• Lavoro svolto fino e lavoro ancora da svolgere
• Budget
• Qualità
• Ambito del progetto
• Disponibilità delle risorse

Prendiamo ad esempio una modifica di un software stimata in cinque giorni.

Ciò non aggiungerebbe solo cinque giorni alla pianificazione perché andrebbe ad eliminare un’altra attività in quanto la andrebbe a posporre in un lasso di tempo in cui la risorsa chiave è in vacanza.

Anche questa attività dovrebbe quindi essere spostata portando, nel complesso, ad aggiungere otto giorni alla pianificazione.

Questo rappresenterebbe un costo X e gli otto giorni in più rappresenterebbero un mese di contratto aggiuntivo con il fornitore, aumentando quindi il costo X ad un costo XY.

La qualità al termine rimane la stessa, ma l’ambito cambia a causa dell’incorporazione della nuova modifica per la gestione della variante di progetto.

Da non dimenticare inoltre che tutta la documentazione pertinente dovrebbe essere aggiornata.

Quindi, nel quadro generale, un semplice cambiamento di cinque giorni ha effetti clamorosi ed è per questo importante considerare tutti i fattori rilevanti prima di prendere una decisione di implementazione.

Viene preparata e presentata agli stakeholder la strategia di risposta

Una volta valutati tutti gli elementi, il project manager presenta una strategia di risposta da fornire agli stakeholder come gestione delle varianti di progetto ed i suoi consigli sulla fattibilità.

In alcuni casi, le modifiche non verranno implementate perché il vantaggio percepito sarà inferiore al costo.

In altri casi, è possibile trovare abbastanza benefici per compensare i costi di lavoro aggiuntivo.

Altri casi ancora, tuttavia, dimostreranno che le modifiche sono inevitabili e al di fuori di qualsiasi controllo, indipendentemente dall’effetto negativo che porteranno.

La strategia di risposta viene approvata o declinata

Per le piccole modifiche che rientrano nel limite di autorizzazione, la decisione se accettare o rifiutare le modifiche spetta direttamente al project manager, ma qualunque altra variante di dimensioni maggiori dovrebbe essere approvata dagli stakeholder di progetto.

I termini per ciò che rientra in quale categoria sono generalmente definiti all’inizio di qualsiasi progetto.

Indipendentemente dal risultato, è importante tenere informati tutti i soggetti coinvolti nel processo.

Guidare un team di progetto attraverso il processo di gestione delle varianti

Il team di progetto è fondamentale per il successo di qualsiasi progetto, quindi è fondamentale coinvolgerli attivamente nella gestione delle modifiche al processo.

Ecco cinque modi per farlo:

1. Essere aperti sulle modifiche: il project manager deve far sapere al suo team se sono previsti cambiamenti nei progetti – e idealmente quali.
2. Essere aperti riguardo al processo: La maggior parte dei membri del team non saprà cosa ci si aspetta da loro fino a quando non saranno stati avvisati. Il project manager dovrà quindi preparare un briefing e far sapere a ciascuno qual è il suo ruolo.
3. Semplificare il più possibile: Il cambiamento delle varianti di progetto è spesso, nella migliore delle ipotesi, un caos controllato. Il team può essere spaventato di fronte ai cambiamenti, soprattutto quelli più complessi o quelli che vanno contro le decisioni a lungo pensate e gli ostacoli considerati a lungo eliminati. Il team di progetto si rivolge al suo leader per assistenza e stabilizzazione, per questo il project manager deve rendere il processo il più semplice possibile.
4. Aiutare e supportare: Un nuovo modo di lavorare richiede tempo. Il project manager deve far sapere al suo team che è pronto ad aiutare e supportare ogni singolo membro se ha bisogno di qualcosa.
5. Non avere paura di dire di no: Non tutti i cambiamenti sono proposte sensate. Il project manager deve trasmettere al team la sua apertura nei loro confronti nel caso in cui un dipendente sentisse, per qualsiasi motivo, che il cambiamento non è la cosa giusta per il progetto. La sua porta deve sempre essere aperta al dialogo.

 

Non riuscire a gestire le varianti di progetto in modo efficace è uno dei principali modi in cui un progetto può completamente deragliare.

Ma se un project manager si arma delle giuste informazioni e dei processi corretti, i cambiamenti del progetto possono essere gestiti in modo controllato, intelligente e vantaggioso per tutti i soggetti coinvolti.

L’home working è una modalità di lavoro che negli ultimi anni ha riscosso sempre più successo. Nel periodo storico in cui ci troviamo,  l’home working rimane praticamente l’unica scelta che la maggior parte delle aziende sono costrette a prendere se non vogliono chiudere.

I project manager si trovano quindi a gestire l’unico canale di comunicazione che hanno: il canale di comunicazione virtuale che, se gestito correttamente, può essere efficace tanto come quello reale.

Finché si riesce a guidare, delegare compiti, condurre riunioni e supervisionare le persone ovunque si trovino, la gestione a distanza di un progetto può raggiungere comunque il successo.

Cos’è il virtual project management e come funziona?

La gestione virtuale dei progetti si basa sul lavoro di un team di progetto che attua da posizioni differenti e che, nella maggior parte dei casi, non si incontra mai personalmente.

Molte responsabilità e il ciclo di vita del progetto sono gli stessi che si trovano nel project management “tradizionale”, mentre altri fattori sono completamente diversi.

Non esiste una soluzione unica per essere un project manager virtuale di successo. Tutto dipenderà dalle strategie e dagli obiettivi che un’organizzazione persegue e dalla politica aziendale.

La differenza più grande che si trova nel virtual project management rispetto al classico, è sicuramente il canale di comunicazione.

Un buon PM virtuale deve essere empatico e in grado di cogliere sentimenti di caos o confusione generale all’interno di una squadra anche a distanza.

Mai come in questo caso inoltre, si dovrà investire in un software di gestione di progetti (link alla Home) per aiutare il project manager a rimanere aggiornato in tempo reale sullo stato di avanzamento delle attività.

I 5 suggerimenti per gestire un progetto a distanza con successo

Quello che vogliamo fare con questo articolo è fornire, ai Project Manager che hanno necessità di impegnarsi in progetti gestiti a distanza, alcuni suggerimenti che possano guidarli.

Cominciamo dal primo:

1. Avere un sistema

La natura stessa di un team virtuale lo rende più difficile da gestire a lungo termine rispetto ad un team “tradizionale”.

Le difficoltà di comunicazione o pianificazione possono causare la perdita di informazioni importanti nel processo.

Ancora più importante: può essere difficile sapere chi sta lavorando su cosa in qualsiasi momento o quando i diversi membri del team sono disponibili.

Troppa ambiguità in un team virtuale può portare a problemi importanti in un progetto.

Se un project manager virtuale non dispone di un sistema ben definito per monitorare progressi, flusso di lavoro e aspettative, il team farà fatica ad essere efficiente.

I leader di successo sono quindi proattivi e organizzati, il che consente loro di assicurarsi che tutti siano sulla stessa pagina e che lavorino verso obiettivi chiaramente definiti.

2. Usare gli strumenti di comunicazione nella maniera giusta

Come già detto, la comunicazione è fondamentale nel caso di team virtuali.

Fortunatamente, esistono molte tecnologie e strumenti che rendono molto più facile condividere informazioni e lavorare in collaborazione con gli altri.

Per la maggior parte dei team virtuali più efficienti, l’e-mail è diventata praticamente obsoleta.

Strumenti di collaborazione come piattaforme di videoconferenza, programmi di messaggistica istantanea, software di gestione dei progetti e cloud di archiviazione e condivisione di documenti consentono ai team di accedere alle informazioni e ai materiali di cui hanno bisogno in qualsiasi momento.

Questi strumenti inoltre, aiutano i dipendenti a chiarire situazioni dubbiose e fornire supporto in modo più efficace.

È fondamentale quindi che il project manager sia chiaro su quali strumenti sono disponibili e per che cosa devono essere utilizzati.

3. Costruire e mantenere la fiducia

Anche se un team virtuale dispone dei migliori processi e strumenti, non riuscirà comunque a fornire risultati positivi se i membri non si fidano l’uno dell’altro o – ancora peggio – non si fidano del proprio project manager.

Una mancanza di fiducia può manifestarsi in vari modi, ma nella maggior parte dei casi, il problema alla radice è la mancanza di relazioni forti e genuine all’interno del team.

Per lavorare insieme in modo produttivo, le persone devono capirsi e fidarsi l’una dell’altra.

I project manager virtuali devono quindi ricordare che queste relazioni sono importanti e, per mantenerle e coltivarle, promuovere regolarmente esercizi di team building.

4. Ottenere il massimo dalle riunioni virtuali

Le riunioni virtuali sono uno dei modi più efficaci per i team remoti di condividere informazioni, valutare i progressi e stabilire le priorità.

Inoltre, sono anche una buona opportunità per mantenere i rapporti e diventare più famigliari e a proprio agio l’uno con l’altro.

Un incontro virtuale non dovrebbe mai essere qualcosa di scontato e di improvvisato, ma deve essere programmato con molta attenzione.

Le riunioni dovrebbero essere abbastanza regolari da permettere alle persone di sapere cosa aspettarsi da loro, ma non così assidue da interferire con il lavoro quotidiano.

Le informazioni verranno condivise nel verbale che potrà anche essere condiviso nei documenti del software di project management

5. Enfatizzare la responsabilità

Una delle attività più importanti per un project manager virtuale è assicurarsi che ogni membro si ritenga responsabile del proprio lavoro.

Poiché i membri del team sono spesso fortemente dipendenti l’uno dall’altro, avere alcune persone che non seguono i propri impegni può rendere difficile per il resto della squadra seguire i propri.

I leader virtuali non devono solo dare l’esempio quando si tratta di modellare la responsabilità, ma devono anche stabilire cosa ci si aspetta da tutti e come le responsabilità sono distribuite.

E ancora, la comunicazione è fondamentale, poiché è impossibile ritenere qualcuno responsabile per un risultato quando non è stato compreso appieno ciò che ci si aspetta da lui.

Comunicando anticipatamente le aspettative e verificando con le persone lungo la strada, i project manager virtuali possono stabilire solide basi per rendere responsabile l’intero team.

 

Ci troviamo ora in un momento in cui è necessario per le persone essere in grado di gestire questi ambienti di lavoro virtuali.

Un buon project manager virtuale può fare la differenza tra un team remoto efficace e uno che non riesce a raggiungere gli obiettivi in ​​modo coerente.

Un buon project manager virtuale è in grado di comprendere che un team remoto ha esigenze e caratteristiche molto diverse da quelle di uno tradizionale.

Ciò consentirà quindi di implementare le soluzioni e le pratiche che rendono più facile per tutti eccellere nel proprio ruolo lavorando a distanza.

Gestire le aspettative di un progetto è un’abilità vitale per qualsiasi project manager e per il successo di un qualsiasi progetto. Il motivo è facilmente comprensibile.

Consegnare un progetto rispettando tempi e budget affidati è certamente l’obiettivo di ogni Project Manager, ma questo non basta a far felice un cliente.

Sarà sicuramente successo a più di un project manager di ritrovarsi a consegnare un progetto in tempo e nel rispetto del budget per poi scoprire che il cliente non è soddisfatto del risultato finale.

Questo spesso deriva da aspettative non corrispondenti alla realtà, ovvero da aspettative che vanno oltre gli obiettivi realmente raggiungibili (perlomeno nei tempi e col budget assegnato. Si tratta di una evenienza piuttosto comune, e quando si verifica è abbastanza spiacevole per entrambe le parti.

La cosa peggiore è che spesso questo viene fuori dal nulla, poiché tutto sembrava progredire secondo i piani. Ci si rende conto di non poter soddisfare le aspettative del cliente semplicemente perché si è trascurato di gestirle.

Aspettative: cosa sono e perché bisogna tenerne conto?

Un’aspettativa è definita come “una forte convinzione che qualcosa andrà ad accadere” sulla base di determinati presupposti e di esperienze precedenti.

L’essere umano è una creatura abituale e si aspetta che determinate cose si manifestino e funzionino in determinati modi.

Formiamo le nostre aspettative sugli altri e, allo stesso modo, siamo soggetti alle aspettative di coloro che ci circondano.

Certamente però, la vita non segue piani precisi e fissi nel tempo, rendendo quindi, a volte, vane ed erronee le aspettative.

In particolare, nel project management, non sapere come gestire le aspettative del cliente e anche del team di progetto porta a molte sfide, tra cui:

• Obiettivi e misure di successo poco chiare
• Confusione su quale compito si deve svolgere e quando
• Focus sulle priorità sbagliate
• Mancanza di impegno del team
• Fiducia ridotta tra project manager, team e cliente.

È fondamentale quindi gestire le aspettative (e non solo dei clienti) fin dall’inizio del progetto e durante tutto il suo ciclo di vita.

In particolare, esistono cinque modi per gestire le aspettative di un progetto. Vediamo quali sono.

Gestire le aspettative di un progetto: la Pianificazione del progetto

Molto spesso, le parti interessate hanno una visione del progetto e dei suoi risultati prima ancora che qualsiasi pianificazione del progetto effettiva abbia luogo.

Se questo aspetto non viene affrontato ed indirizzato nella maniera giusta, può portare a un conflitto tra ciò che viene promesso, come viene interpretata la promessa e ciò che al termine viene effettivamente consegnato.

È necessario coinvolgere le parti interessate all’inizio e durante la fase di pianificazione per sviluppare aspettative realistiche basate sulle risorse disponibili, sulle capacità del team e sui risultati desiderati.

Collaborare con le parti interessate per formulare l’ambito, le priorità e gli obiettivi, identificare le dipendenze delle attività e decidere come affrontare i rischi.

È anche importante coinvolgere il team nella pianificazione del progetto.

Ciò garantisce che il team sia allineato con gli obiettivi e può aiutare a creare un piano di progetto realistico, portando a una maggiore motivazione e coinvolgimento dei vari membri.

La chiarezza è fondamentale durante questa fase ed il project manager non deve dare per scontato che tutti abbiano la stessa comprensione del piano e degli obiettivi del progetto.

Gestire le aspettative di un progetto: Esecuzione del progetto

La chiave qui sta nel tenere riunioni separate con il team e le parti interessate per discutere su come il progetto verrà eseguito e monitorato.

La riunione con il team deve essere utilizzata per assicurarsi che tutti comprendano appieno il progetto, il loro ruolo e le aspettative del project manager su come verrà consegnato il progetto.

L’agenda può includere ad esempio:

• Ruoli e responsabilità
• Compiti e dipendenze
• Cronologia, pietre miliari e risultati chiave
• Requisiti di monitoraggio e reportistica
• Piano di comunicazione
• Disponibilità delle risorse
• KPI e metriche
• Strategie di gestione del rischio
• Processo di richiesta di modifica

Inoltre, è necessario pianificare riunioni regolari con il team – ad esempio una volta a settimana – per esaminare i progressi compiuti e le attività imminenti.

Durante una riunione con le parti interessate si rivedranno i documenti e i processi di progetto, l’ambito e le scadenze e si chiariranno eventuali dubbi o problemi.

Questa riunione è anche un’opportunità utile per evidenziare, ad esempio, le responsabilità delle parti interessate, fornendo un feedback tempestivo prima che sia troppo tardi e il progetto cominci a muoversi nella direzione sbagliata.

 Gestire le aspettative di un progetto:  Comunicazione

Le aspettative si basano su ipotesi e preconcetti ed una comunicazione costante ed efficace è fondamentale per ridurne l’impatto.

La comunicazione inizia già nella fase di pianificazione del progetto e continua durante tutto il suo ciclo di vita.

Quando un project manager si incontra con le parti interessate e con il team di progetto, deve essere onesto su ciò che può essere realizzato e chiaro sui piani concordati.

Esistono diversi modi per raggiungere questo livello di chiarezza: ad esempio, utilizzare un linguaggio semplice per evitare confusione, incoraggiare domande e concludere ogni incontro con un breve riepilogo (magari inviato per mail a tutti i partecipanti).

Un altro suggerimento è quello di registrare e archiviare i verbali delle riunioni nel folder dedicato al progetto per avere riferimenti futuri.

Un piano di comunicazione efficiente dovrebbe comprendere:

• Il canale di comunicazione per ogni situazione: e-mail, messaggi istantanei, forum di discussione online, riunioni, ecc.
• Frequenza della comunicazione.
• Responsabili della comunicazione.
• Gestione della comunicazione di rischi e problemi.

Questo ultimo punto si riferisce alla questione delicata delle cattive notizie.

I progetti inevitabilmente vanno fuori strada, ma il problema può essere facilmente superato grazie ad una comunicazione rapida ed efficiente.

Gestire le aspettative di un progetto:  False promesse

È facile prima di iniziare il lavoro per un progetto, lasciarsi coinvolgere dall’eccitazione per un nuovo lavoro e soccombere alla pressione delle parti interessate facendo false promesse.

Un “potremmo essere in grado di farlo” può diventare facilmente un “possiamo certamente farlo” ed ecco che ci si ritrova a lottare con aspettative non realistiche.

È importante quindi che un project manager accetti obiettivi che sa con sicurezza siano raggiungibili, mentre per quanto riguarda gli altri deve mantenere aperta una finestra di dialogo o mettere in chiaro i possibili rischi, senza dare false promesse.

Una soluzione potrebbe essere, in caso di dubbi su una richiesta o su un suggerimento, controllare la cronologia di progetti simili precedenti e/o consultare il team di progetto o specialisti del settore prima di concordare eventuali scadenze.

Gestire le aspettative di un progetto: Aspettative personali

Come accennato in precedenza, le persone si aspettano sempre determinati comportamenti da coloro che le circondano.

Tuttavia, poiché in genere le aspettative non coincidono con la realtà, potremmo essere delusi dalle azioni di familiari, amici e colleghi.

Come project manager, è importante quindi condividere le proprie aspettative con il team di progetto.

Essere trasparenti in merito allo standard dei risultati finali, ai requisiti di comunicazione, alla responsabilità per la gestione dei rischi, ecc. può rendere le aspettative all’interno del team molto più gestibili.

Inoltre, un project manager deve essere chiaro sui meccanismi e sui processi di feedback per affrontare le scarse prestazioni dei membri del team.

Aspettarsi che un team di progetto fornisca risultati senza alcuna direzione o guida è semplicemente ingiusto ed erroneo.

Conclusioni

Le aspettative sono inevitabili sia nella vita di tutti i giorni che nel project management.

Tutto ciò che facciamo, tutto ciò che diciamo, tutto ciò che non facciamo, tutto ciò che non diciamo crea aspettative su ciò che faremo o diremo in futuro.

Per questi motivi, nella gestione dei progetti è importante che il project manager sia in grado di garantire che tutte le parti interessate mantengano le stesse aspettative e che tali aspettative siano realistiche e intenzionali.

La gestione proattiva delle aspettative porta di conseguenza a progetti di successo, stakeholder e clienti soddisfatti e team coinvolti.

Non tutti conoscono il metodo Six Sigma e soprattutto a cosa serve. Proveremo a spiegarlo in questo articolo.

La trasformazione digitale è diventata la parola d’ordine di questo decennio.

Nuove tecnologie e strumenti stanno supportando il percorso di trasformazione di organizzazioni grandi e piccole che competono per ottenere una fetta più grande di mercato in un ambiente estremamente competitivo.

Sebbene la trasformazione digitale segua rapidamente la crescita di un’organizzazione, questa deve essere egualmente supportata da metodi gestionali di controllo della qualità e di trasformazione aziendale.

Seguendo i mercati e i processi emergenti, la società americana Motorola sviluppò un nuovo concetto di processo di gestione della qualità nel 1986.

Nel corso degli anni, questo processo è stato perfezionato in un processo definito finalizzato alla trasformazione aziendale.

Questo metodo è Six Sigma.

Che cos’è Six Sigma?

Six Sigma è un insieme di strumenti e tecniche di gestione progettati per migliorare il business riducendo la probabilità di errore.

Si tratta di un approccio basato sui dati che utilizza una metodologia statistica per eliminare i difetti.

L’etimologia si basa sul simbolo greco “sigma” appunto – σ – un termine statistico che misura la deviazione del processo dalla media o dall’obiettivo del processo.

“Six Sigma” deriva dalla curva a campana utilizzata in statistica, in cui un Sigma simboleggia una singola deviazione standard dalla media.

Se il processo ha sei Sigma – Six Sigma -, tre sopra e tre sotto la media, il tasso di difetto è classificato come “estremamente basso”.

I 5 principi chiave di Six Sigma

Il concetto di Six Sigma ha un obiettivo semplice: fornire prodotti e servizi quasi perfetti considerando la trasformazione aziendale con l’obiettivo di una soddisfazione del cliente ottimale.

Six Sigma ha le sue basi in cinque principi chiave:

1. Focus sul cliente

L’obiettivo primario è quello di offrire il massimo beneficio al cliente. Per questo, un’organizzazione deve comprendere i propri clienti, le loro esigenze e ciò che guida le vendite e la fidelizzazione. Ciò richiede la definizione di standard di qualità definiti da ciò che il cliente o il mercato richiedono.

2. Misurare il flusso di valore e trovare il problema

Mappare i passaggi in un determinato processo per determinare le aree di rifiuto e raccogliere dati per scoprire l’area specifica del problema da affrontare.

3. Eliminare i difetti

Una volta identificato il problema, è necessario apportare modifiche al processo per eliminare le attività che non aggiungono valore, rimuovendo così i difetti.

4. Coinvolgere e formare gli stakeholder

Coinvolgere tutte le parti interessate e adottare un processo strutturato in cui il team contribuisce e collabora per la risoluzione dei problemi. I processi Six Sigma possono avere un grande impatto su un’organizzazione in generale, quindi il team deve essere competente nei principi e nelle metodologie utilizzate. Pertanto, sono necessarie formazione e conoscenze specialistiche per ridurre il rischio di errori e garantire che il processo funzioni in modo ottimale.

5. Garantire un ecosistema flessibile e reattivo

L’essenza di Six Sigma è la trasformazione e il cambiamento del business. Quando viene rimosso un processo difettoso o inefficiente, viene richiesto un cambiamento nella pratica del lavoro e/o nell’approccio dei dipendenti. Una cultura aziendale di flessibilità e reattività ai cambiamenti nelle procedure può garantire quindi un vantaggio. Le persone e i dipartimenti coinvolti dovrebbero essere in grado di adattarsi ai cambiamenti con facilità.

Six Sigma nel project management

La metodologia Six Sigma è generalmente utilizzata per la gestione dei progetti e comprende le seguenti fasi:

• Definire gli obiettivi e la portata del progetto. In questa fase vengono raccolte informazioni rilevanti sul processo e sul cliente.
• Misurare: vengono raccolti i dati sulla situazione attuale e le metriche di processo.
• Analizzare: i dati raccolti vengono analizzati per individuare le cause alla radice del problema.
• Migliorare: le soluzioni al problema vengono sviluppate e implementate.
• Controllare: le soluzioni implementate vengono valutate e, se l’esito è positivo, i meccanismi vengono implementati e standardizzati nel processo.

Critiche al Six Sigma

Il metodo Six Sigma presenta sicuramente numerosi vantaggi ma, come tutte le metodologie, esistono anche critiche nei suoi confronti. Ecco perché:

• Ambito: l’applicazione di Six Sigma nella gestione dell’ambito di progetto imporrebbe una chiara definizione dei requisiti e una rigorosa gestione delle modifiche. Il rischio potrebbe essere che questa applicazione possa inibire l’innovazione.

 

• Tempo: l’applicazione di Six Sigma nella gestione del tempo richiederebbe una migliore pianificazione, scadenze fisse, un attento monitoraggio dei progressi, una gestione dei rischi immobile e l’applicazione di una migliore gestione delle risorse. Il rischio potrebbe essere che questa applicazione possa incoraggiare un’ulteriore blocco della pianificazione e aumentare i buffer.

 

• Costo: l’applicazione di Six Sigma nella gestione dei costi implicherebbe budget assoluti, imposizione di controlli accurati sui costi e previsioni efficaci. Il rischio potrebbe essere che questa applicazione possa incoraggiare un budget “intoccabile”.

 

• Qualità: l’applicazione di Six Sigma nella gestione del progetto potrebbe imporre obiettivi di qualità incrollabili ed un’attenta selezione degli standard. Il rischio potrebbe essere che questa applicazione possa causare problemi nascosti e assegnare la colpa per difetti ad altri.

Alcuni ritengono che Six Sigma promuova un processo di miglioramenti incrementali, ostacolando e non tenendo conto il caso di miglioramenti radicali, come ad esempio nel caso di un’innovazione tecnologica importante.

Per questo, sembrerebbe non adattarsi bene nel caso di progetti o organizzazioni orientati alla ricerca di nuovi metodi e processi innovativi.

Inoltre, nella gestione dei progetti, il responsabile è il project manager. Per Six Sigma, generalmente è la persona cosiddetta “Black Belt”, cioè cintura nera.

Quando si tratta di eseguire progetti, questi due tipi di leader possono avere un focus diverso.

I project manager utilizzano strumenti della metodologia di gestione del progetto che si focalizzano sull’eseguire un progetto in tempo e nel rispetto del budget, allineandolo agli obiettivi aziendali generali.

I “black belt” invece, sono in genere più concentrati sul risolvere un problema specifico e trovare una soluzione nel modo più rapido ed efficiente possibile.

In generale, nessuno dei due approcci è la risposta perfetta in ogni scenario e molto dipende dalle persone coinvolte, dal tipo di progetto e dal tipo di organizzazione.

La gestione del progetto “tradizionale” e Six Sigma si focalizzano su cose diverse, ma ciò non significa che non funzionino bene insieme se usati nel modo giusto.

Una cultura aziendale forte modella i processi decisionali di un’organizzazione, guida le azioni così come il comportamento individuale di tutti i dipendenti.

Nella sua forma generale, la cultura aziendale comprende le credenze, le norme, i valori, gli atteggiamenti condivisi che permeano tutte le parti dell’organizzazione.

Questi modelli aiutano a fornire stabilità e coerenza all’organizzazione, ma una cultura forte può anche erigere barriere che ostacolano i risultati necessari per rimanere competitivi.

I project manager che non hanno consapevolezza della cultura aziendale possono essere limitati dai valori e dalle credenze della cultura di base dell’organizzazione.

Al contrario, i project leader consapevoli hanno un forte legame con la loro cultura aziendale, sono più adattabili, flessibili ed efficaci.

Ma cos’è la cultura aziendale?

Fondamentalmente, la cultura aziendale è la personalità dell’organizzazione.

La stessa persona, collocata in organizzazioni diverse, o anche in dipartimenti diversi della stessa organizzazione, agirebbe diversamente, perché una forte cultura aziendale crea ideali sociali che guidano il comportamento individuale.

La cultura aziendale è un mezzo attraverso il quale i messaggi su ciò che l’organizzazione rappresenta vengono trasmessi ai dipendenti e alle altre parti interessate.

Quando gli individui si impegnano nelle credenze dell’organizzazione, tali credenze vengono interiorizzate e i singoli membri le considerano come credenze personali.

Comprendere la cultura dell’organizzazione è quindi fondamentale per la realizzazione di progetti di successo.

Forze esterne e interne modellano la cultura aziendale che ha un impatto sui progetti.

La struttura, ad esempio, influenza la cultura.

Strutture rigide, formali e di controllo possono promuovere l’efficienza funzionale a spese dell’innovazione collaborativa.

Anche le azioni di leadership comunicano convinzioni, valori e ipotesi che contribuiscono alla cultura aziendale.

Alcuni leader incentivano e promuovono la competizione individuale e di gruppo, mentre altri leader incoraggiano a lavorare in modo collaborativo e sinergico.

Le misure di prestazione inoltre, svolgono un ruolo enorme nel determinare la cultura di un’organizzazione.

Che cosa viene misurato, se, ad esempio, profitti, ovvero risparmi sui costi, posizione rispetto alla concorrenza, ecc. anche questo fa parte della cultura aziendale.

Last but not least, anche le forze esterne danno forma alla cultura aziendale e sono molto potenti poiché le organizzazioni riflettono ideologie transnazionali, nazionali, regionali ed industriali.

Questi possono assumere la forma di religione, scienza, ideologie politiche e preoccupazioni ambientali.

Tutti questi elementi elencati influenzano quindi il modo in cui le persone percepiscono l’organizzazione e come si comportano all’interno di essa.

Cosa significa questo per il project manager?

I progetti hanno spesso un profondo impatto sull’organizzazione e, ovviamente, sulle persone al suo interno, soprattutto quelle che ci lavorano direttamente.

I progetti trasformano tutta o parte di un’organizzazione e per loro stessa natura creano cambiamenti nell’organizzazione in generale e/o nei singoli dipartimenti.

I project manager devono essere in grado di interagire con vari elementi subculturali all’interno della propria organizzazione e, se il caso, anche di quella del cliente, spesso anche contemporaneamente.

I project manager consapevoli delle differenze culturali possono evitare o ridurre al minimo i conflitti derivanti da errori di produttività o incomprensioni.

Le differenze possono sorgere a causa di problemi di comunicazione tra diverse culture aziendali.

È importante che il project manager compia quindi uno sforzo per parlare e ascoltare “diverse lingue” in modo da tenere conto di queste differenze.

Un giudizio ostinato e frettoloso che attribuisce barriere progettuali all’inflessibilità o alla caparbietà di un’altra persona può polarizzare le differenze, intensificare i conflitti e rendere molto difficile o quasi impossibile completare il progetto.

I progetti hanno una maggiore probabilità di successo quando:

• Iniziano con la premessa che le organizzazioni sono sistemi sociali viventi.
• Valutano, identificano, lavorano e si allineano con la cultura di base dell’organizzazione.
• Sono legati direttamente alla strategia dell’organizzazione.
• Sono allineati con iniziative di cultura e leadership.

I progetti considerati in linea con la cultura aziendale possono avere implementazioni più fluide e percentuali di successo più elevate rispetto ai progetti che sfidano queste norme culturali.

Inoltre, comprendere la cultura aziendale e il suo rapporto con il project management può aiutare le organizzazioni a capire quali progetti perseguire e quali invece non considerare.

La cultura Aziendale come elemento determinante

La cultura gioca forse il ruolo più importante nel determinare se l’organizzazione ha successo nell’esecuzione dei progetti o no.

Se un’organizzazione ha difficoltà a completare correttamente i progetti, non è possibile incolpare sempre i project manager.

Questi potrebbero stare lavorando in una cultura aziendale che non supporta i loro sforzi e fino a quando la cultura non cambierà, i project manager faranno costantemente fatica ad avere successo.

Ma, al contrario, una cultura aziendale positiva può incentivare il successo di un progetto.

Le organizzazioni e, di conseguenza, i team di progetto hanno personalità e sistemi di valori unici e un modo individuale per svolgere le attività per raggiungere successo.

Più un project manager capisce e accetta il concetto di cultura aziendale, più sarà efficace nell’ottenere supporto e guidare il progetto attraverso la miriade di labirinti organizzativi.

I project manager lavorano in genere all’interno della propria cultura aziendale di base con le sottoculture di altri dipartimenti – ad esempio: ricerca e sviluppo, marketing e vendite o produzione… ognuno con i propri “modi intrinseci di fare le cose qui per avere successo” – o dei clienti esterni.

Comprendere e parlare la lingua della cultura di riferimento è fondamentale per il successo del progetto.

Comunicare efficacemente con la cultura circostante può aiutare a sviluppare piani e strategie che saranno molto più probabilmente riconosciute e rispettate nel tempo, bypassando le pratiche che violano le credenze e i valori dell’organizzazione sia propria che esterna.

Questa è una parte importante dello sviluppo del team di progetto che permette anche di garantire un clima salutare durante il lavoro del team e l’impostazione di base per garantire il successo del progetto.

Per comprendere cos’è il timeboxing è necessario fare delle riflessioni e rivolgere il nostro pensiero ad una normale giornata di lavoro.

Qual è l’approccio standard quando si ha una lista di cose da fare?

La maggior parte delle persone, così come la maggior parte dei project manager, sceglie un’attività con cui iniziare e ci lavora fino al completamento.

Non è permesso passare a nient’altro fino a quando quel primo compito non sarà terminato con successo.

Solo in seguito si sceglierà un’altra attività e si ripeterà nuovamente il processo.

Questo è il metodo standard di fare le cose, ma è davvero sempre il più efficace?

Che cosa succede se, per esempio, una delle attività nell’elenco delle cose da fare è così ampia e complessa che non si avrà la possibilità di lavorare a nient’altro durante un determinato periodo di tempo?

In questa situazione, la tecnica del timeboxing può aiutare a gestire meglio il tempo.

Che cosa è esattamente il timeboxing?

Già più volte abbiamo parlato della gestione del tempo nei progetti come ad esempio a proposito del metodo GTD oppure a proposito del time management o ancora quando parlammo dello smoothing, ma non abbiamo mai parlato della tecnica del timeboxing.

Il timeboxing è una tecnica molto semplice per gestire il tempo e diventare più produttivi.

L’idea è di assegnare un determinato periodo di tempo a un’attività in anticipo e quindi completare questa attività entro tale intervallo di tempo.

Un esempio concreto è pianificare un’agenda della riunione e determinare in anticipo per quanto tempo si vuole lavorare su ciascun argomento.

Durante la riunione si imposta quindi un timer e quando il tempo è scaduto, si passa all’argomento successivo.

Cosa rende efficace il timeboxing?

Il timeboxing è una tattica progettata per aiutare a rimanere concentrati e a compiere progressi significativi concentrandosi sul tempo anziché sulle attività stesse.

Questa tecnica è basata sul principio psicologico chiamato “Legge di Parkinson” che afferma che il lavoro si espande per riempire il tempo per il suo completamento.

Un esempio: se ci si concede una settimana per completare un’attività di due ore, questa attività aumenterà in maniera tale da riempire la settimana intera.

Potrebbe anche non riempire i tempi supplementari con più lavoro, ma solo con stress e tensione derivati dal doverlo fare.

Ecco perché ponendosi un limite di tempo, ci si concentra solo e solamente sullo svolgere l’attività.

Quali sono i vantaggi del timeboxing?

Ovviamente, il senso di urgenza autoimposto accennato sopra è uno dei maggiori vantaggi legati al timeboxing, ma questo approccio porta anche una serie di altri aspetti positivi, tra cui:

• Focus maggiore: il timeboxing aumenta il livello di attenzione quando si svolge un’attività. Le distrazioni non avranno spazio e la produttività aumenterà.
• Frequenti opportunità di rivalutazione: la maggior parte delle persone non si prende il tempo per valutare le proprie prestazioni fino alla fine della giornata lavorativa, nel momento in cui si guarda alla propria lista di cose da fare e si vede chiaramente quante ancora ne rimangono. Il timeboxing permette di analizzare e valutare il proprio lavoro quando il tempo è scaduto.
• Progetti meno stressanti: quando si ha a che fare con un progetto particolarmente complesso e ricco di attività, il lavoro può diventare intimidatorio. Il progetto sembra allungarsi infinitamente e ci si sente sopraffatti. Ecco come il timeboxing diventa utile in questi casi: è molto più facile pensare: “Lavorerò a quest’attività per un’ora”, piuttosto che pensare, “Lavorerò a quest’attività fino a quando non sarà finita”.

 Quanto è difficile implementare il Timeboxing?

Soprattutto quando si un metodo di lavoro che si concentra sulle attività piuttosto che il tempo, quanto sarà difficile capovolgere la prospettiva e utilizzare la tecnica del timeboxing?

Ecco i consigli per iniziare ad applicare il timeboxing nel proprio lavoro e, perché no, anche nella vita di tutti i giorni:

• Invece di iniziare con un progetto scoraggiante, selezionare un’attività o un lavoro relativamente piccolo e semplice, qualcosa che si può completare in un breve lasso di tempo e senza troppo stress. Nessuno infatti corre una maratona senza prima allenarsi in maniera incrementale.
• Allo stesso modo, impostare brevi intervalli di tempo quando si inizia ad adottare questa tecnica. La raccomandazione è di iniziare con 15 o 20 minuti per un’attività e, se possibile, di iniziare nella fase in cui si è più attenti, concentrati ed energici.
• Impostare un timer sul telefono o sul computer e, quando scade il tempo, rispettarlo e concludere il lavoro.
• Concentrarsi e forzarsi a lavorare, senza alcuna interruzione, per quel lasso di tempo predeterminato. Questa è probabilmente la parte più difficile e significa, in concreto, non rispondere al telefono, non guardare le mail, non navigare in internet e niente small talk con i colleghi.

Al termine, è importante valutare come sono andate le cose e apportare le dovute modifiche per la volta successiva.

Forse è davvero necessario controllare le mail durante l’attività? Forse rispondere al telefono è obbligatorio vista il ruolo aziendale ricoperto?

Seguendo questi passaggi e perfezionandoli con il tempo, sarà possibile implementare efficacemente la tecnica del timeboxing al proprio lavoro.

E’ importante però anche sottolineare che il timeboxing non è una cura miracolosa e non renderà automaticamente più produttivi ed efficienti.

Inoltre, non è adatto a tutti i tipi di attività o riunioni. Ad esempio, quando si tratta di attività creative o brainstorming, è necessario del tempo che spesso non può essere così limitato come nel caso del timeboxing.

È anche importante prestare sempre attenzione alla qualità dei risultati.

Non importa se con o senza timeboxing, l’obiettivo di ogni project manager, team di progetto ed organizzazione in generale, dovrebbe essere sempre un lavoro di alta qualità.

La metodologia FMEA nasce per risolvere un’esigenza primaria di ogni azienda. Il Brand la reputazione e addirittura la sopravvivenza di un’impresa passano dalla qualità dei suoi prodotti e dal rapporto con i suoi clienti.

Nessuno vuole un prodotto difettoso ed i difetti sono costosi, frustranti e dannosi per la reputazione di un’organizzazione.

La metodologia FMEA può migliorare i sistemi, i processi di progettazione e di produzione, aiutando ad individuare potenziali problemi e consentendo di intraprendere azioni correttive.

Le sue iniziali – FMEA – stanno per “Failure Mode and Effects Analysis”, cioè analisi dei modi di guasto e degli effetti dei guasti.

Inoltre, questa tecnica è conosciuta anche come FMECA – Failure Modes, Effects and Critical Analysis – cioè analisi dei modi di guasto, degli effetti e della criticità”.

La FMEA è una tecnica semplice, sistematica e qualitativa che prevede il brainstorming con esperti e la trascrizione dei loro commenti in una tabella; un processo simile alla creazione di una matrice di probabilità e impatto ovvero la matrice per la valutazione dei rischi.

Gli esperti identificano e riportano in una tabella le possibili cause di guasto del prodotto, le possibilità che queste si verifichino, gli effetti e la probabilità che i guasti vengano rilevati prima del verificarsi.

Ciò consente quindi di identificare molti guasti che possono influire sul risultato finale.

Utilizzato in molti settori, la metodologia FMEA è uno dei modi migliori per analizzare potenziali problemi di affidabilità nelle prime fasi del ciclo di sviluppo, rendendo più semplice intervenire rapidamente per mitigare o eliminare i guasti.

Quando utilizzare la metodologia FMEA e le varie tipologie

La FMEA è utile per evitare errori futuri e migliorare l’affidabilità del processo e del prodotto in generale.

Questa metodologia può essere usata nei seguenti casi:

• Durante lo sviluppo di un nuovo prodotto o di un processo.
• Prima di apportare modifiche a un prodotto o processo.
• Dopo aver identificato un errore in un prodotto o processo.
• Quando si ricevono numerosi e coerenti reclami da parte dei clienti.
• Quando i costi di supporto alla vendita sono insolitamente ed eccezionalmente alti.
• Quando è in gioco la credibilità di un’organizzazione.

Le applicazioni più utilizzate della metodologia FMEA sono:

• FMEA di concetto
• FMEA di design o DFMEA
• FMEA di processo o PFMEA

FMEA di concetto

Questa è formulata nelle primissime fasi del ciclo di vita di un prodotto o di un processo, cioè quando questi sono ancora in una fase concettuale.

Viene eseguita a livello di sistema o sottosistema prima che siano stati decisi i requisiti chiave.

La FMEA di concetto aiuta a identificare i fattori che possono essere inclusi in un prodotto o processo.

FMEA di design o DFMEA

La FMEA di design viene utilizzata per identificare i potenziali rischi durante la progettazione di un prodotto o servizio.

La DFMEA è un approccio metodologico utilizzato per identificare il rischio potenziale su un nuovo design di un prodotto ed esplora la possibilità di malfunzionamenti, riduzione della durata del prodotto e problemi di sicurezza e normativi derivati ​​da, per esempio:

• Proprietà dei materiali;
• Forma;
• Intolleranze;
• Interfacce con altri componenti e / o sistemi;

La DFMEA identifica le modalità di guasto delle funzioni di progettazione e il loro possibile effetto sul cliente finale con la classificazione della gravità o pericolo dell’effetto.

FMEA di processo o PFMEA

La FMEA di processo viene utilizzata nell’analisi di possibili errori e rischi in un processo.

Questa rileva guasti che possono incidere sulla qualità del prodotto, sulla ridotta affidabilità del processo, sull’insoddisfazione del cliente e sui rischi per la sicurezza o per l’ambiente derivati ​​da, per esempio:

• Fattori umani
• Metodi seguiti durante l’elaborazione
• Materiali usati
• Macchinari utilizzati
• Impatto dei sistemi di misurazione sull’accettazione
• Fattori ambientali sulle prestazioni del processo

Come implementare la metodologia FMEA

L’utilizzo di questa tecnica richiede un giudizio esperto.

Una o più sessioni di brainstorming con specialisti, aiuteranno ad identificare, raccogliere e valutare i potenziali difetti, le loro cause e l’impatto.

Gli esperti dovrebbero appartenere a tutte le aree funzionali in modo da poter coprire l’intero ciclo di vita del prodotto.

La metodologia FMEA utilizza tre parametri: gravità, occorrenza e rilevazione. Nel dettaglio:

• La gravità (S) indica l’effetto del fallimento sul resto del sistema se si verifica il guasto;
• L’occorrenza (O) indica la frequenza con cui si può verificare il problema;
• Il rilevamento (D) rappresenta la misura dell’efficacia degli attuali controlli in atto per identificare il potenziale difetto prima del rilascio in produzione.

Ecco, step by step, come si utilizza la metodologia FMEA:

1. Per ogni potenziale errore o difetto, gli esperti assegneranno un valore da uno a dieci, dove uno significa “estremamente improbabile” e dieci è “estremamente probabile”.
2. Al termine della sessione di brainstorming, verrà compilato l’elenco dei problemi, con le cause e le relative valutazioni.
3. In seguito, queste informazioni verranno inserite in una tabella.
4. Infine, si moltiplicheranno i valori relativi alla gravità, all’occorrenza e al rilevamento di ciascun difetto per generare un RPN. Questo indica il numero di probabilità di rischio e fornisce un punteggio complessivo di impatto del rischio per ciascun difetto.
5. Si decideranno le soglie di ciascun livello di rischio dopo aver generato l’RPN per tutti i possibili difetti e guasti. Usando il numero RPN, si deciderà quindi se una causa del difetto ha priorità alta, media o bassa.
6. SI inizierà a lavorare sugli RPN ad alta priorità per mitigare o eliminare i difetti più importanti.
7. Identificare le azioni consigliate. Queste azioni possono essere modifiche alla progettazione o al processo per ridurre i difetti e i problemi.
8. Una volta completate le azioni, annotare i risultati e la data nel modulo FMEA. Inoltre, è importante prendere nota delle nuove classificazioni dei valori S, O o D e dei nuovi RPN.

Questa è la descrizione di una procedura generale. I dettagli specifici possono variare in base agli standard dell’organizzazione o del settore.

Vantaggi della metodologia FMEA

• Prodotti migliorati e più affidabili
• Meno supporto post-vendita
• Maggiore soddisfazione del cliente
• Migliore reputazione del marchio
• Riduzione dei costi di guasto e garanzia
• Massimizzazione dei profitti riducendo le spese post-vendita
• Catalizzatore per il lavoro di squadra e lo scambio di idee tra funzioni diverse

 

Anche se questo è un metodo semplice e può consentire ai team di stabilire le priorità in ordine di numero RPN (Risk Priority Number) più elevato, ci sono dei punti deboli da tenere in considerazione prima di adottare questa metodologia.

• Problema di ambito. Una volta risolti i problemi prioritari, dove si trova il punto limite per migliorare ulteriormente? Se ogni problema, anche quelli più banali, finisce su un foglio FMEA, le riunioni dedicate possono diventare molto lunghe e complesse, vincolando ore preziose durante le quali i processi effettivi potrebbero essere migliorati.
• La metodologia FMEA è valida solo fra i membri del team FMEA. I problemi che non sono stati sperimentati dai membri del team non verranno presentati come possibili modalità di errore. Quando ciò si verifica, la situazione potrebbe persino richiedere l’assunzione di consulenti esterni.
• La metodologia FMEA è uno strumento di valutazione e, di per sé, non elimina i problemi.

 

In conclusione, la metodologia FMEA è una tecnica proattiva che consente di identificare potenziali difetti e guasti prima che si verifichino.

Si tratta di un metodo ottimale che, se usato correttamente e tenendo in considerazione le limitazioni indicate precedentemente, può portare molti vantaggi ad un’organizzazione.

I benefit di un progetto sono definiti come “il miglioramento misurabile derivante da un risultato percepito come un vantaggio da uno o più stakeholder, che contribuisce al raggiungimento di uno o più obiettivi organizzativi”.

Fondamentalmente significa che i benefici dovrebbero rappresentare un miglioramento derivante dal progetto.

Lo scopo di intraprendere qualsiasi progetto è, infatti, quello di fornire un qualche tipo di beneficio come risultato della consegna dell’output.

E’ ovvio che non tutti i progetti portano all’organizzazione gli stessi vantaggi. Proviamo insieme a vedere alcune tipologie di benefit che è possibile ottenere.

Tipologie di benefit in un progetto progetto

I tipi di benefici sono, come detto prima, variabili. Ecco alcuni esempi concreti:

• Miglioramento della qualità,
• Riduzione dei costi di produzione,
• Riduzione dei tassi di errore,
• Un livello più alto di servizio al cliente,
• Aumento del tasso di fidelizzazione dei clienti.

I benefici possono essere classificati come benefici tangibili e immateriali.

Un vantaggio tangibile è quantitativo, cioè qualcosa che può essere misurato, come ad esempio una riduzione dei costi operativi.

Un vantaggio immateriale è invece un elemento che non può essere misurato con precisione, sebbene i suoi effetti possano essere visti, come ad esempio nell’aumento della consapevolezza di un marchio.

Sarà il piano di gestione delle prestazioni a descrivere quali saranno e come verranno classificati e misurati i benefici del progetto.

Al fine di misurare la consegna di alcuni benefici, come la riduzione dei costi, è necessario uno studio sui costi attuali all’interno dell’organizzazione in modo che sia possibile effettuare un confronto dopo la consegna del progetto.

Il piano di gestione dei benefici conterrà quindi i seguenti elementi chiave:

• Una descrizione del beneficio che dovrebbe essere erogato.
• Il “proprietario” dei benefici.
• Come verrà misurato il beneficio.
• Ipotesi e rischi considerati nel determinare il beneficio.

Questo piano sarà rivisto regolarmente durante il ciclo di vita del progetto per garantire che i benefici dichiarati permangano lungo la strada di consegna del progetto.

Alcuni benefici, in particolare, possono venire erogati anche dopo la consegna del progetto, per questo motivo il monitoraggio e la misurazione dei benefici possono estendersi oltre il completamento del progetto.

Processo di gestione dei benefici

Il processo di gestione dei benefici del progetto può essere suddiviso in quattro fasi distinte. In  ogni singola fase vi sono una serie di obiettivi, attività e risultati chiave associati. Ecco quali sono:

Identificazione dei benefici

Il progetto deve comunicare chiaramente quali saranno i benefici erogati e come saranno misurati prima dell’inizio del progetto.

Il pubblico di questa comunicazione è costituito da tutti gli stakeholder che hanno un interesse nel progetto.

Quando si definiscono i benefici, è importante tenere in considerazione che la maggior parte di questi si verificano dopo la distribuzione dell’output.

Pertanto, la misurazione e la comunicazione dei benefici dovrebbero continuare anche – e soprattutto – dopo l’implementazione.

Strutturazione dei benefici

Può essere difficile sapere quando e come misurare i benefici di un progetto, ma è importante assicurarsi di specificare:

• Cosa viene misurato e cosa ci si aspetta.
• Quali misure verranno utilizzate e in che modo queste misure si allineano con le misure generali dell’organizzazione.
• Quando verranno misurati i benefici e come verranno misurati.
• Qual è la soglia di successo per la realizzazione dei benefici.
• Quale sarà l’impatto sul progetto se i benefici misurati non corrispondono ai benefici previsti.

E’ importante che il metodo di misurazione dei benefici venga stabilito prima dell’inizio del progetto.

Realizzazione e monitoraggio dei benefici

Una volta avviato il progetto, è importante misurare e riferire sugli esiti effettivi rispetto agli esiti previsti durante tutto il ciclo di vita, non solo alla fine.

Questi report possono essere utilizzati durante le revisioni periodiche per valutare se un progetto è ancora sulla buona strada in termini di benefici.

Spesso sembra che un progetto stia andando bene, ma se non ci sono relazioni formali può essere impossibile saperlo con certezza.

Una reportistica regolare mostrerà chiaramente se un progetto può raggiungere i suoi obiettivi.

Chiaramente, in molti casi i benefici finali non possono essere determinati durante il progetto, ma è possibile misurare i progressi verso i benefici e quindi determinare se è necessario intervenire prima che sia troppo tardi.

Spesso la realizzazione dei benefici può essere influenzata da fattori esterni all’organizzazione, come attività di governo, concorrenti e clienti.

Questi fattori devono quindi essere incorporati nella misurazione e devono essere presi in considerazione per determinare se il progetto è ancora valido.

Valutazione dei benefici

Osservare le misure dei benefici e confrontarle con i benefici previsti identificati all’inizio del progetto darà una buona indicazione delle prestazioni di un progetto.

Questa valutazione delle prestazioni può essere una guida utile per determinare quale linea di condotta deve essere presa in relazione al progetto.

È un dato di fatto che i progetti non sempre raggiungono i benefici previsti e che esistono diversi gradi di successo.

Avere dati concreti e confrontarli con una soglia prestabilita aiuterà l’organizzazione a massimizzare il potenziale di un progetto e sapere quando non vi è alcun vantaggio in esso.

Il processo di gestione dei benefici offre sicuramente un approccio strutturato per la gestione dei benefici di un progetto, ma ciò non significa che questa sia un’attività meccanicistica; si tratta infatti di un’attività proattiva e che tiene conto dei cambiamenti.

7 motivi per cui i progetti non riescono a fornire benefici

A volte può succedere che un progetto non sia in grado di fornire benefici. Come mai?

Le ragioni sono diverse, ma molto è dovuto a:

• Il lavoro iniziale di identificazione dei benefici strategici non è stato ampliato o sviluppato.
• Scarsa definizione degli obiettivi aziendali dei progetti.
• Nessun meccanismo o struttura in atto per gestire la realizzazione dei benefici.
• Mancanza di impegno da parte delle principali parti interessate per la realizzazione dei benefici.
• Mancanza di chiara titolarità dei benefici.
• Mancanza di solidi processi per monitorare i benefici.
• Mancanza di aggiornamento nel caso di cambiamenti durante il ciclo di vita del progetto.

Ecco perché è importante avere un chiaro e strutturato processo di gestione dei benefici.

Per essere efficace, questo deve diventare una pratica standard per l’organizzazione,  specialmente ogni volta che si inizia un nuovo progetto.

Durante il ciclo di vita di un progetto potrebbe essere necessario modificare gli obiettivi, cambiare le priorità o ridefinire i risultati desiderati alla luce delle mutevoli circostanze.

È importante che questo processo continui quindi durante e oltre la vita del progetto per garantire che i benefici siano realizzati.

In tutto il mondo, scuole di ogni grado e asili nido hanno chiuso le porte nel tentativo di rallentare la diffusione del coronavirus.

Questo è incredibilmente importante per la salute delle nostre comunità, ma i genitori che lavorano da casa si trovano così ad affrontare una situazione domestica complessa da gestire.

La cosa si complica quando i genitori si trovano per la prima volta ad affrontare l’home working.

Ecco quindi 5 suggerimenti su come trovare un senso di equilibrio fra vita lavorativa e vita domestica all’interno dei confini dell’isolamento causato dal coronavirus.

 1. Creare un programma della giornata, anche per i figli

Come abbiamo detto nel nostro articolo precedente sulla gestione del tempo nell’home working, la chiave per un’organizzazione efficiente del lavoro da casa è quella di redigere una to-do-list delle attività.

La stessa regola deve valere nel caso dei figli, redigendo un programma rigoroso che replica quello di una normale giornata scolastica.

Molte scuole si sono attrezzate con lezioni online e compiti virtuali, bisogna quindi ricordare ai figli che non si trovano di fronte ad un periodo di vacanza, ma solamente in una situazione eccezionale causata da un’emergenza.

Ogni mattina è importante svegliare i propri figli, preparare la colazione e vestirli proprio come si farebbe se andassero a scuola.

2. Comunicare, anche più di quanto si pensi sia necessario

Quando si lavora da remoto, la comunicazione è uno degli elementi chiave per mantenere l’efficienza e far capire agli altri la situazione di casa.

Quando si tratta di vita lavorativa, è importante essere trasparenti sul fatto che ci si sta anche destreggiando tra le esigenze dei figli, in modo che i colleghi – e soprattutto il diretto superiore – non siano sorpresi.

Ad esempio, se si sta partecipando ad un meeting in Skype, è assolutamente lecito informare gli altri dicendo che si è alle prese con un bambino che cammina per la stanza e che potrebbe disturbare la chiamata improvvisamente.

Soprattutto vista l’imprevista situazione lavorativa in cui molti si ritrovano, un’affermazione come questa diventa fondamentale e per niente negativa.

I partecipanti alla riunione saranno infatti più consapevoli e comprensivi se vengono avvertiti in anticipo.

Considerata l’eccezionalità della situazione, si potrebbe anche chiedere la riprogrammazione delle riunioni in modo da non avere chiamate che durino ore ed ore, ma brevi e frequenti meeting online, così da poter gestire meglio i figli.

3. Definire i confini con i figli

Oltre a comunicare con i colleghi e con il manager, è fondamentale stabilire dei limiti con i figli.

In questo momento, può essere utile consentire ai bambini di giocare o guardare più a lungo la TV in modo da tenerli occupati.

È importante però spiegare chiaramente che si tratta di una situazione speciale e che questa libertà non durerà per sempre.

Inoltre, è necessario rendere chiaro quando assolutamente non bisogna essere disturbati.

Questo limite potrebbe essere segnalato in diversi modi, ad esempio con la chiusura della porta se si ha una stanza adibita ad ufficio oppure, se si ha una scrivania in una stanza comune, preparare un cartello con la scritta “STOP” e posizionarlo in bella vista nel momento in cui assolutamente non si vuole essere disturbati.

4. Fare delle pause

Le pause sono fondamentali, anche quando si lavora da casa.

Soprattutto per chi ha figli, fare una pausa di 10 minuti ogni ora diventa importante, anche per avere la possibilità di prestare loro un minimo di attenzione e assicurarsi che anche la loro giornata stia andando nel verso giusto.

Se ci si ritrova in una situazione particolare, in cui il figlio ha bisogno di più attenzione, è importante comunicarlo al proprio superiore e cercare di trovare una soluzione.

Inoltre, non fa male offrire supporto o copertura anche ad altri colleghi che potrebbero aver bisogno di una pausa in più o più lunga per stare dietro ai loro figli.

5. Organizzare turni con il proprio partner

Se entrambi i genitori lavorano da casa, questo può semplificare di molto l’organizzazione tra vita lavorativa e vita domestica con i figli.

In questo caso la chiave è organizzare turni con il proprio partner, in modo che sia chiaro chi si deve occupare dei figli e quando, lasciando così all’altro coniuge la possibilità di concentrarsi sul lavoro senza interruzioni.

Anche se il partner non lavora da casa, ma fa parte della piccola fetta di popolazione che ancora si reca ogni giorno sul posto di lavoro, si tratta comunque di un aiuto in più rispetto ai genitori single.

Un programma rigoroso sarà il segreto per massimizzare la giornata di tutti.

È importante capire che all’inizio si farà molta fatica e si compiranno molti errori prima di trovarsi di fronte ad una giornata di home working relativamente “accettabile”.

Per trovare la soluzione e la routine giusta, come in tutte le cose, c’è bisogno di allenamento e pratica.

State quindi pronti ad innovare, testare e ripetere più strategie durante le prossime giornate e ricordatevi che esistono già molti lavoratori da remoto con figli che sono in grado di gestire ottimamente questa situazione.

C’è quindi speranza per tutti!

Con un po’ di pianificazione, sicuramente molte discussioni ed un atteggiamento adattabile, si sarà in grado di organizzare efficientemente il periodo di home working con i bambini durante questo Coronavirus.

Vogliamo pertanto concludere questo articolo con l’hashtag più sentito di questo periodo: #andratuttobene

Molti dipendenti lavoreranno da casa per la prima volta nella loro vita a causa della pandemia che stiamo vivendo.

Moltissime aziende di tutto il mondo hanno, infatti, implementato il lavoro a distanza in modo pressoché obbligatorio. Questi dipendenti si troveranno, quindi, di fronte alla sfida di come rimanere in attività e mantenere la produttività in un nuovo ambiente  al quale potrebbero non essere abituati.

Altre volte abbiamo già parlato della gestione del tempo. Lo abbiamo fatto ad esempio parlando della gestione del tempo in un progetto, o quando abbiamo parlato del metodo GTD, ma mai avevamo parlato di come gestire il tempo lavorando da casa.

Coronavirus o no, la chiave per lavorare da casa è proprio una corretta gestione del tempo e trovare l’equilibrio tra lavoro e vita privata.

Ecco quindi alcuni suggerimenti che potranno aiutare chi si trova per la prima volta ad affrontare l’home working a trascorrere una giornata di lavoro produttiva.

6 consigli per gestire al meglio il tempo quando si lavora da casa

Se sei un Project Manager potrebbe esserti anche molto utile leggere questo articolo su come gestire un team di lavoro a distanza, se invece sei parte di un team allora hai bisogno di qualche consiglio.

Devi sapere che il peggior nemico della produttività, quando si lavora da casa, è il tempo che scorre inesorabile. Spesso si arriva al termine della giornata stanchi, ma ci si rende conto di non aver concluso molto.

Ecco allora 6 consigli per gestire il tempo (che bisogna mettere assolutamente in pratica) quando si lavora da casa.

1. Stilare un elenco delle attività giornaliere e settimanali

Si può partire dallo stilare un elenco delle attività che devono essere svolte durante la settimana. Queste attività andranno poi distribuite, in base alla priorità o ad altri elementi importanti, nelle varie giornate della settimana.

In questo modo il carico di lavoro verrà equamente distribuito e non ci si troverà difronte a sovraccarichi di lavoro in un giorno e tempi morti il giorno dopo.

Inoltre, durante ogni giornata lavorativa, si potranno spuntare dall’elenco le attività svolte. In questo modo si creerà un benessere psicologico nel vedere che si sta progredendo nel lavoro.

 2. Pianificare le pause

In ufficio, è frequente avere pausa pranzo e pausa caffè e spesso molte persone, durante il loro lavoro quotidiano, si permettono regolarmente dei break per ricaricare le pile.

Questa routine potrebbe venire totalmente sconvolta nel caso dell’home working; per questo diventa fondamentale pianificare le pause.

Si deciderà quindi l’orario della pausa pranzo e delle pause caffè a priori e, a meno che non avvenga qualcosa di urgente, queste tempistiche dovranno essere rispettate.

Durante le pause è importante allontanarsi dal computer e/o dal cellulare di lavoro, in modo che questo tempo per sé stessi possa davvero essere goduto.

 3. Bloccare le distrazioni

Lavorando da casa, è molto più facile essere distratti.

Nessuno controlla quante volte si guarda il cellulare, la pagina personale di Facebook può essere perennemente aperta e le notifiche sempre attive, il telefono di casa può suonare in ogni momento… Insomma saremo sottoposti a una miriade di incontrollate distrazioni.

Forse questo è uno dei passi più difficili da compiere, ma, quando è il momento di mettersi al lavoro, è necessario spegnere – o almeno mettere in silenzioso – il cellulare privato e chiudere tutte le pagine social.

In questo modo il lavoro può essere svolto più velocemente ed efficientemente portando ad una grande soddisfazione al termine della giornata lavorativa.

 4. Ricordarsi di mangiare

Questo punto è in qualche modo collegato al punto numero 2, anche se prendersi una pausa non significa per forza mangiare.

È importante infatti ricordarsi di mangiare correttamente ed in modo sano, soprattutto considerato il fatto che ci troviamo al momento a combattere contro un virus e, più forti siamo, meno intaccabili saremo.

Anche questo richiede pianificazione per non ritrovarsi a mangiare all’ultimo momento una scatola di biscotti o un pacchetto di patatine.

Molte persone infatti, potranno essere abituate ad avere una mensa aziendale o il ristorante preferito nei dintorni dell’ufficio.

Lavorare da casa ci mette quindi di fronte al “problema” del reperire cibo in un’altra maniera.

Come al punto 1 abbiamo detto di creare delle to-do-list delle attività lavorative, così anche per il cibo si dovrà fare una cosa simile.

Un suggerimento è quello di redigere un elenco di ciò che si mangerà durante l’orario lavorativo già ad inizio settimana, in modo da pianificare la spesa di conseguenza.

5. Ricordarsi che è un lavoro

Sicuramente il lavoro da casa permette di sedersi davanti al computer in pigiama e con i capelli sconvolti da una notte di sonno, ma per quanto l’immagine potrebbe essere allettante, sconsigliamo vivamente di farlo.

Fare una doccia e vestirsi come se ci si dovesse recare in ufficio, renderà più focalizzati su quello che si sta facendo e sul fatto che si sta lavorando e non semplicemente navigando su internet per diletto.

Un altro suggerimento è quello di fare tutto il possibile per creare uno spazio ad hoc in casa e su misura esclusivamente per il lavoro.

Non avere uno spazio per l’home office ben attrezzato, soprattutto quando si inizia a lavorare in remoto, può causare una temporanea riduzione della produttività.

Chiaramente non tutti hanno la fortuna di potersi permettere una stanza da adibire completamente ad ufficio, ma la soluzione potrebbe essere qualcosa di semplice come spostare un tavolino in un angolo lontano dalle distrazioni.

Questo serve anche come segnale nei confronti di coloro che vivono sotto lo stesso tetto: quando ti siedi vestito a quel tavolo, sei al lavoro.

Avere uno spazio in cui lavorare e prepararsi fisicamente alla giornata lavorativa sono step cruciali per lo stato d’animo che entra in modalità “lavorativa”.

6. Gestire l’isolamento nel migliore dei modi

Di strumenti di comunicazione ce ne sono moltissimi: cellulari che permettono videochiamate, Skype, mail, WhatsApp, ecc.

Tuttavia, anche con questi strumenti, la natura forzata e brusca che rappresenta il passaggio da un ufficio a un ambiente domestico potrebbe rendere molto difficile abituarsi al cambiamento.

Con il coronavirus, non è possibile neanche incontrarsi con i colleghi e gli amici una volta che la giornata di lavoro è terminata.

L’isolamento prolungato potrebbe anche avere un impatto importante sul morale e sulla produttività portando, nei casi più gravi, alla depressione.

Ecco che per provare a sostenere una parvenza di normalità e cameratismo in modi non convenzionali si possono organizzare incontri virtuali come un pizza party o un happy hour da remoto in cui le persone si connettono e condividono una pizza o un cocktail in Skype.

Questo diventa un buon modo per mantenere i rapporti o legare ancora di più e, perché no, vista la stranezza della situazione, può diventare anche molto divertente.

Non è chiaro per quanto tempo le persone rimarranno a casa, per questo è importante prendere confidenza con il telelavoro in modo da affrontarlo nella maniera più positiva ed efficace possibile.

Non sarebbe male sfruttare questo periodo anche per provare nuovi strumenti di lavoro. Se non l’hai mai fatto, ad esempio, potresti provare gratuitamente TWproject. Buon lavoro.

So quello che stai pensando… “tutto facile quando non si hanno figli che ti fanno impazzire in casa” ?

Abbiamo pensato anche a questo! Nel prossimo articolo parleremo proprio di come gestire i figli quando si lavora da casa.

Definire il perimetro di progetto, detto anche l’ambito di un progetto, è una sfida che i project manager incontrano sempre quando vanno a lavorare per la prima volta ad un nuovo progetto.

Il perimetro del progetto è la parte della pianificazione del progetto che prevede la determinazione e la documentazione di un elenco di obiettivi specifici del progetto, risultati finali, caratteristiche, funzioni, attività, scadenze e costi.

In altre parole, è ciò che deve essere realizzato e il lavoro che deve essere fatto per realizzare un progetto.

È importante definire questo perimetro nelle prime fasi del ciclo di vita di un progetto poiché ciò può avere un impatto notevole sulla pianificazione e/o sui costi del progetto lungo il suo percorso.

Un ambito di progetto ben definito è una necessità per garantire il successo di un qualsiasi progetto e d’altra parte ne avevamo già parlato in questo articolo sullo Scope management.

Senza di esso, non importa quanto efficientemente, quanto efficacemente e quanto duramente un project manager lavori con il suo team, in generale, questi non saranno in grado di concludere il lavoro positivamente.

L’importanza di definire il perimetro di un progetto

Ecco i vantaggi che la definizione di perimetro di un progetto offre a qualsiasi organizzazione:

• Articola ciò che comporta il progetto in modo che tutti gli stakeholder possano capire cosa è coinvolto (o no) nel lavoro;
• Fornisce delle informazioni che i project manager possono utilizzare per assegnare compiti, pianificare lavori e budget in modo appropriato (un perimetro appunto), all’interno del quale i project manager possono pianificare;
• Aiuta a focalizzare i membri del team su obiettivi comuni;
• Impedisce ai progetti, in particolare quelli complessi, di espandersi oltre la visione – oltre il perimetro – stabilita.

Il perimetro di un progetto determina una solida base per la gestione di un progetto e aiuta a garantire che le risorse non vengano dirottate o sprecate su elementi fuori dall’ambito.

In questo modo sarà possibile per il project manager allocare le attività in modo più efficiente e fornire indicazioni ai membri del team in modo da poter consegnare il progetto entro la scadenza ed il budget determinati.

Come si imposta quindi il perimetro di un progetto?

I seguenti passaggi possono aiutare il project manager a definire efficacemente il perimetro di un progetto:

1. Identificare le esigenze del progetto

Quando si è chiaramente in grado di identificare le esigenze di un progetto, si hanno maggiori probabilità di stabilire un solido punto di riferimento dall’inizio.

Comprendere il “cosa e perché” di un progetto consentirà al project manager di stabilire obiettivi specifici e realizzabili.

L’identificazione delle esigenze di progetto permette inoltre di stabilire le basi per quali attività devono essere seguite e come devono essere eseguite.

2. Confermare gli obiettivi del progetto

La determinazione di un perimetro di progetto dovrebbe comportare che gli obiettivi siano quelli che seguono una linea guida SMART; cioè specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti e completati entro un determinato periodo di tempo.

Vediamoli più nel dettaglio.

• Specifico è ciò implica affermare con precisione ciò che il progetto vuole raggiungere. Cioè, cosa, perché e come si svolgerà il tutto. La chiarezza ridurrà le possibilità di ambiguità e incomprensioni.
• Misurabile: gli obiettivi sono misurabili oggettivamente?
• Raggiungibile: è possibile raggiungere gli obiettivi del progetto, date le risorse disponibili?
• Rilevante: l’obiettivo deve avere un impatto – positivo – sul business dell’organizzazione.
• Temporaneo: gli obiettivi del progetto possono essere raggiunti entro i tempi previsti?

3. Descrizione del perimetro del progetto

Come project leader, bisogna essere chiari sulle caratteristiche e sul funzionamento richiesti per il prodotto o servizio che sarà l’output di progetto.

In altre parole, quali determinate qualità saranno richieste per raggiungere la meta finale di un progetto con successo.

4. Aspettative e accettazione

I progetti di successo sono quelli che soddisfano le aspettative dell’utente finale.

Gli utenti finali possono essere sia i clienti che il team di progetto o qualche altra figura all’interno dell’organizzazione.

Per i clienti, questo significa il prezzo, il valore e la qualità dei prodotti/servizi nonché le politiche di disponibilità, consegna e restituzione.

Per i dipendenti o le figure interne all’azienda, ciò include ad esempio l’efficacia e l’efficienza dei nuovi processi operativi.

In definitiva, il perimetro del progetto è quello che dovrebbe essere in sintonia con i risultati migliori a chiunque possa essere l’utente finale.

5. Identificare i vincoli

Esistono sempre dei blocchi – più o meno importanti – sulla strada per raggiungere un determinato obiettivo, e questo anche nei progetti.

Quando si è consapevoli delle possibili limitazioni lungo il percorso, questo può aiutare a ridurre al minimo i problemi che potrebbero ritardare o limitare la capacità di raggiungere il risultato del progetto.

Questi vincoli possono essere causati da condizioni ambientali, problemi tecnologici e/o mancanza di risorse.

Comunicare tempestivamente tali problemi al proprio team e adottare misure per superare questi ostacoli ridurrà i ritardi nel completamento del progetto e manterrà le spese all’interno del budget.

6. Identificare le modifiche necessarie

È sempre meglio evitare di rielaborare il perimetro del progetto, poiché ciò significa investire in più tempo, denaro e risorse.

Tuttavia, a volte questi cambiamenti sono inevitabili e necessari; la chiave è quindi limitarli il più possibile.

Suggerimenti per la gestione del perimetro di un progetto

Ecco alcuni suggerimenti per la gestione del perimetro di un progetto, che possono aiutare a evitare alcuni dei più frequenti problemi che si possono riscontrare durante il ciclo di vita del progetto.

• Ambiguità: L’ambiguità nel campo di applicazione porta spesso a lavoro e confusione superflui. Per evitare ciò, il perimetro deve essere chiaramente definito e preciso.
• Definizione incompleta: Il perimetro non completamente definito porta a schedulazioni errate che comportano sovraccarichi di costi. Per evitare ciò, il perimetro di progetto deve essere completo e accurato.
• Transitorietà: Un perimetro transitorio porta è la causa principale di consegne in ritardo e progetti “senza fine”. Per evitare ciò, il documento di scopo deve essere finalizzato e rimanere inalterato per la durata del progetto.
• Ambito non collaborativo: Un perimetro di progetto non preparato in modo collaborativo causa interpretazioni errate. Per evitare ciò, il documento che lo riguarda dovrebbe essere condiviso con tutte le parti interessate in ogni fase del processo di definizione del perimetro.

La gestione del perimetro di progetto non è difficile da attuare; tuttavia, richiede sforzo, tempo e pazienza.

Quando si tratta di pianificazione del progetto, la definizione del perimetro del progetto è uno dei passaggi più critici.

Nel caso in cui un progetto viene avviato senza sapere esattamente dove stanno i confini, ci sono poche possibilità di successo.

Lo scopo principale della definizione del perimetro di un progetto è descrivere chiaramente quale sarà l’area sotto il controllo del progetto.

Cos’è un Framework di progetto? Proviamo a scoprirlo insieme.

Uno dei maggiori motivi per cui la gestione dei progetti sta aumentando in praticamente tutti i settori è che l’economia mondiale è diventata incentrata sul progetto.

Fondamentalmente, tutto ciò che non è considerato un’operazione di routine, è un progetto.

Adottando quindi strategie e framework di gestione del progetto – come la stipula di risultati chiari e la definizione di un programma di lavoro – le operazioni possono essere gestite in modo più efficace.

La gestione del progetto nelle organizzazioni non è più un’aggiunta, ma una priorità e, in alcuni casi, una parte essenziale dell’organizzazione.

Mentre il ruolo del project manager è cambiato radicalmente nell’ultimo decennio, in gran parte a causa delle tecnologie emergenti, le basi rimangono le stesse.

Le sei fasi del Framework di progetto

Un esempio di uno degli strumenti principali che ogni project manager utilizza è il framework di gestione del progetto.

Questo framework combina una serie di strumenti e processi per garantire che un progetto funzioni senza intoppi dall’inizio alla fine.

A seconda dell’azienda, questo framework può avere nomi diversi per le diverse fasi, ma le sei fasi che includono tutti gli elementi di base sono:

Framework di progetto 1. La fase di iniziazione

Questa si riferisce al lancio di un progetto.

Qui vengono identificati gli stakeholder, vengono definiti l’ambito e gli obiettivi e viene chiarita la necessità del progetto. È durante questa fase che viene misurata la fattibilità del progetto.

Il principale risultato finale di questa fase è l’avvio del progetto.

Framework di progetto 2. La fase di pianificazione

Questo è il momento in cui tutte le decisioni vengono finalizzate e viene sviluppato il percorso del progetto.

Il team sviluppa un programma di progetto e una sequenza temporale corrispondente e determina quali materiali e risorse saranno necessari per concludere con successo il progetto.

Vengono inoltre identificate potenziali minacce che potrebbero posticipare il termine del progetto o impedire che le attività vengano completate rispettando il budget.

Il risultato finale in questa fase è la creazione di un piano di progetto.

Framework di progetto 3. La fase di esecuzione

Il progetto passa qui dalla progettazione allo sviluppo.

Questa è spesso la fase più lunga del framework e prevede lo sviluppo dei risultati secondo il piano del progetto.

A questo punto, il team utilizzerà spesso rapporti sullo stato e terrà riunioni periodiche con gli sponsor e le principali parti interessate per valutare i progressi.

Il principale risultato finale in questa fase è ottenere l’approvazione del prodotto o servizio previsto.

Framework di progetto 4. La fase di controllo

Questa è la fase di aggiustamento in cui gli stakeholder del progetto intraprenderanno azioni correttive in risposta a deviazioni rispetto al budget, alle tempistiche e all’ambito.

Il project manager potrebbe rivalutare i livelli delle risorse, monitorare gli obiettivi del progetto e organizzare incontri con le parti interessate per l’approvazione delle modifiche.

Il principale risultato in questa fase è la comunicazione dei progressi.

Framework di progetto 5. La fase di valutazione

È in questa fase del Framework che viene valutata la performance del progetto nel suo insieme.

Il project manager utilizzerà gli indicatori chiave di prestazione per determinare se il progetto è sulla buona strada o no.

I fattori che verranno monitorati includono, ad esempio:

• se il progetto rientra nel budget;
• se il progetto segue il programma stabilito;
• qualsiasi modifica all’ambito del progetto.

Il principale risultato finale in questa fase è la misurazione delle prestazioni e della progressione del progetto.

Framework di progetto 6. La fase di risoluzione

Un progetto di successo termina – con successo – quando ha raggiunto tutti i risultati aspettati.

Le lezioni apprese saranno quindi raccolte e documentate in un documento apposito.

Questo documento costituisce un’opportunità per imparare dagli errori del passato (lesson learned) e implementare pratiche di successo per i progetti futuri.

Queste sono quindi le sei fasi di base di un framework di gestione di progetti.

Chiaramente, i tradizionali processi di gestione dei progetti sono in continua evoluzione con l’adozione di nuove pratiche.

Trovare il giusto equilibrio tra l’adozione dei nuovi moderni strumenti e le metodologie classiche comprovate è e sarà una grande sfida per i project manager.

Framework di gestione del progetto in dettaglio

La Guida PMBOK descrive un framework di gestione dei progetti come una struttura di base per la comprensione della gestione dei progetti.

Sono disponibili diversi framework e i project manager sceglieranno quello che funziona meglio per il progetto all’interno della propria organizzazione.

In alcuni casi, le organizzazioni sfruttano più framework a seconda dell’unità dipartimentale o del tipo di progetto.

Vediamo quali sono alcuni dei più diffusi framework di progetto.

Critical Chain Project Management (CCPM)

Il CCPM è progettato per far fronte alle incertezze inerenti alla gestione dei progetti.

Questo metodo si concentra sull’allocazione delle risorse, incluso personale, competenze, gestione e capacità durante il progetto.

L’obiettivo è mantenere il livello di carico di lavoro per tutte le risorse.

Lean

Il concetto chiave della gestione del progetto Lean è quello di offrire un valore elevato con un minimo spreco.

Il metodo Lean cerca di raggiungere questo obiettivo attraverso la standardizzazione, la massima compatibilità, sicurezza, ripetibilità, interoperabilità e qualità.

Lean utilizza spesso la metodologia Six Sigma, che è orientata al miglioramento della qualità attraverso l’eliminazione dei difetti, standardizzando e formalizzando i processi.

Extreme Project Management / Megaproject (XPM)

Extreme Project Management (XPM) è un framework sviluppato per soddisfare le esigenze di progetti molto complessi e spesso altamente elastici.

XPM si occupa più della gestione degli stakeholder che delle tempistiche delle attività.

In un progetto tradizionale, il risultato è molto meno complesso, il cambiamento è costoso e quindi ridotto al minimo, si presume che la tecnologia rimanga tendenzialmente invariata e il progetto è guidato dal piano del progetto.

Ciò non si adatta particolarmente in ambienti caratterizzati da alta tecnologia in cui il cambiamento è una costante perché la tecnologia è in continua evoluzione.

XPM è  quindi caratterizzato da periodi di sviluppo (sprint) molto brevi di due settimane o meno.

Scrum

Il metodo Scrum si basa anch’esso su sprint brevi, ma gli sprint Scrum sono più lunghi rispetto a quelli di XPM e in genere durano da due a quattro settimane.

Waterfall

La metodologia Waterfall è generalmente considerata come un approccio tradizionale alla gestione dei progetti.

Waterfall si basa sull’idea che tutto accade in sequenza, con una fase di un progetto che termina prima dell’inizio di un’altra.

Perché esistono così tanti framework di gestione di progetti?

Ogni framework ha i suoi punti di forza e di debolezza, ma, soprattutto, ogni progetto ha i propri bisogni e necessita di determinate risorse.

Alcuni elementi che possono determinare quale struttura utilizzare sono il tipo di attività, la natura unica dei progetti e i diversi dipartimenti coinvolti, nonché da quella che è la direzione aziendale.

Un project manager deve quindi aver bene in mente quali sono i framework di gestione di progetto e deve essere in grado di individuare qual è il più adatto in ogni occasione.

Solo scegliendo il framework corretto infatti, un progetto potrà svolgersi con successo rispettando quella che è la cultura aziendale e l’obiettivo finale dell’organizzazione.

I flussi di informazione in un progetto hanno un’importanza vitale per il Project Manager.

Anche a causa dei nuovi metodi di progettazione, prodotti, tecnologie e processi innovativi,  la quantità di informazioni all’interno di un’organizzazione e aumentata esponenzialmente.

Ciò nonostante, l’aumento della quantità di informazioni disponibili per i progetti, non viene adeguatamente sfruttata e di conseguenza non finisce per aggiungere valore al progetto.

E ciò è particolarmente vero nel caso di progetti complessi.

La ragione principale di questo deriva da un’inefficace gestione del flusso di informazioni.

Cosa succede alle informazioni?

Per poter capire come gestire al meglio il flusso di informazioni dobbiamo provare a conoscerlo meglio. Il flusso di informazioni richiede quattro componenti:

• un punto di partenza (fonte),
• un punto finale (ricevitore),
• un percorso (interazione)
• una forza trainante (rilevanza reciproca).

Esistono due tipi di entità che possono fungere da fonte o destinatario delle informazioni:

1) persone

2) documenti, cioè strumenti come grafici, report e altri documenti che consentono la comunicazione tra gruppi di persone.

Il ruolo di una persona nel flusso di informazioni è determinato dal suo ruolo contrattuale all’interno del progetto.

Questo ruolo determina:

• il tipo di informazioni che ci si aspetta da una persona,
• il tipo di informazioni che la persona può fornire,
• come tali informazioni vengono condivise e come vengono ricevute da essa.

I documenti influenzano il flusso di informazioni attraverso la loro struttura, la loro ricchezza di notizie ed il processo di acquisizione e utilizzo delle informazioni.

Questo insieme, ovvero le caratteristiche delle persone e della documentazione coinvolta in un progetto, creano il potenziale flusso di informazioni, ma ciò non significa che le informazioni disponibili saranno effettivamente incorporate nel progetto.

L’interazione tra persone e documenti come elemento chiave per il Flusso di informazioni

È l’interazione tra queste entità che finisce per determinare il destino, e quindi il flusso vero e proprio, delle informazioni.

In base al tipo di interazione, le informazioni possono essere accettate, rifiutate o ignorate.

Affinché le informazioni aggiungano valore a un progetto, è necessario eseguire tre passaggi critici:

• Le informazioni devono essere condivise da un individuo nel team di progetto.
• Le informazioni condivise devono essere accettato da altri membri del team di progetto. Le informazioni che vengono ignorate o rifiutate diventano sprechi ed essenzialmente scompaiono dal progetto a meno che non vengano nuovamente condivise in altre circostanze. Le informazioni accettate da altri invece, vengono catturate nella memoria collettiva del team di progetto. Tuttavia, l’accettazione delle informazioni non significa automaticamente che queste informazioni vengano utilizzate e creino valore in un progetto.
• È solo quando le informazioni vengono utilizzate in una decisione che sono finalmente in grado di aggiungere valore al progetto

I “Big Four” delle interazioni e della comunicazione

Esistono una serie di fattori che moderano ed influenzano il risultato delle interazioni.

Basicamente, è possibile ridurre questi fattori a quattro principali: fiducia, impegno, apprendimento e l’intesa comune.

Questi fattori chiave determinano quindi quali informazioni vengono condivise, come vengono condivise, come vengono ricevute e pongono le basi per  interazioni future.

La fiducia implica avere aspettative positive sulle azioni future di un’altra persona quando un individuo è vulnerabile a tali azioni.

L’impegno è la forza dell’identificazione di un individuo in una particolare organizzazione o progetto.

Insieme, questi due fattori influenzano i valori di una persona riguardo al progetto, come ad esempio:

• come una persona vede gli altri nel team di progetto,
• come una persona vede il proprio ruolo,
• quanto impegno una persona è disposta a dare,
• il senso di associazione e interesse per il progetto da parte di una persona.

L’apprendimento avviene quando l’elaborazione di nuove informazioni cambia – potenzialmente – l’intervallo comportamentale di un individuo.

L’intesa comune deriva da un accordo informale su ciò che è rilevante per gli altri membri del team ed il progetto in generale.

Insieme, l’apprendimento e l’intesa comune formano il modello mentale di un individuo. I modelli mentali, a loro volta, determinano come una persona

• Valuta nuove informazioni,
• Collega nuove informazioni alle loro conoscenze esistenti,
• Classifica e ordina informazioni per il progetto.

I flussi informativi di progetto: Valori, modelli mentali e processo decisionale

Le persone sono razionalmente limitate, ciò significa che sono in grado di comprendere una quantità limitata di informazioni.

Per questo motivo, ci si affida ai propri valori e propri modelli mentali per limitare la quantità di informazioni di cui si ha bisogno.

Sulla base del loro quadro di riferimento, le persone vengono a conoscenza solo di un sottoinsieme delle informazioni totali disponibili.

Da tali informazioni, le persone filtrano ulteriormente le informazioni in base a ciò che ritengono importante.

Le informazioni rimanenti sono quelle che usano per interpretare la situazione e prendere decisioni.

A causa di diversi quadri di riferimento, gli individui possono essere esposti alla stessa situazione e alle stesse informazioni, ma arrivare a trarre conclusioni ed idee molto diverse sull’argomento in questione.

Per quanto riguarda le interazioni del team di progetto, lo scopo principale è condividere informazioni e prendere decisioni.

Di conseguenza, l’efficacia dell’interazione diventa uno dei fattori più cruciali nel determinare il risultato di un progetto.

In un team di progetto inoltre, il modo in cui gli altri condividono le informazioni e il modo in cui i contributi di una persona vengono ricevuti influisce sulla costruzione della fiducia.

Ciò include questioni riguardanti come gli individui si sentono:

• Come vengono valutati i loro contributi dagli altri?
• Vengono trattati in modo equo?
• C’è responsabilità reciproca nel team?
• Le loro aspettative sono state soddisfatte?
• I membri del team di progetto mostrano un impegno per gli obiettivi del team al di sopra dei loro obiettivi personali?

Queste valutazioni influenzano la quantità, il tipo e la qualità di informazioni condivise nelle successive interazioni, la dinamica interpersonale tra i membri del team e la disponibilità delle persone a condividere e accettare informazioni.

Di conseguenza, come detto precedentemente, l’efficacia dell’interazione diventa uno dei fattori più cruciali nel determinare il risultato di un progetto.

I flussi informativi di progetto: casi complessi

Nei casi più complessi, la crescente importanza della gestione e integrazione delle informazioni richiede un’entità all’interno dei team di progetto responsabile dell’integrazione sociale e del flusso di comunicazione.

Il ruolo principale dell’integratore è quello di creare un ambiente che faciliti la fiducia e i cicli di apprendimento positivi. Ciò include:

• Sottolineare il valore dei contributi individuali rispetto agli obiettivi del progetto,
• Gestire le aspettative mantenendo responsabilità, disciplina ed equità stabilendo obiettivi chiari e coerenti
• Comprensione dei modelli mentali esistenti ed interazione positiva fra questi.

Ecco quindi come una corretta gestione dei flussi informativi diventa fondamentale per il successo di un progetto.

Se le informazioni non vengono gestite correttamente, alcuni dettagli importanti potrebbero cadere nel “dimenticatoio” generando una serie di problematiche che potrebbero essere state tranquillamente evitate.

La stima analogica e parametrica è ciò di cui ci occuperemo oggi, anche per continuare il discorso iniziato nello scorso articolo su come stimare le risorse di un progetto.

La stima di un progetto è un aspetto fondamentale del project management e le tecniche di stima analogica e parametrica sono i metodi più comunemente usati.

Questi tipi di stime sono universalmente applicabili a qualsiasi tipo di progetto di qualsiasi tipo di organizzazione.

Sono usate per fare qualsiasi tipo di stima, sia che riguardi il tempo/durata, lo sforzo, le risorse o i costi.

Esistono certamente molte altre tecniche di stima che possono essere utilizzate in un progetto, ma in questo articolo ci focalizzeremo sulla stima analogica e su quella parametrica.

La stima analogica

La stima analogica è una tecnica per stimare la durata o il costo di un’attività o di un progetto utilizzando i dati storici di un’attività o progetto simile.

Stime analogiche vengono fatte in base al tempo o al costo impiegato da simili progetti precedenti.

Pertanto, queste stime si basano sull’esperienza del team o sulla storia del progetto.

L’unico svantaggio di questo metodo è che la stima potrebbe non essere sempre accurata.

Applicando questo metodo, è possibile utilizzare i dati storici di precedenti lavori simili per stimare il lavoro corrente, ma bisogna stare attenti durante l’applicazione di questo metodo.

Questo deve essere infatti utilizzato solamente quando sono disponibili dati affidabili di opere simili. In caso contrario, questo metodo potrebbe essere controproducente.

Un esempio:

Supponiamo che si voglia stimare il timing richiesto per dipingere una casa. Supponiamo anche che si abbia accesso ai dati – di qualità – della durata effettiva di un altro progetto similare svoltosi nel passato. Questi dati potrebbero provenire dalla stessa casa o da una con struttura e dimensioni simili, dipinta nella stessa località e durante la stessa stagione – può infatti esserci differenza fra il dipingere in estate o in inverno.

Usando questa tecnica e utilizzando questi dati, si può quindi tranquillamente dire che l’attuale lavoro di pittura richiederà 10 giorni se un lavoro simile è stato fatto in 10 giorni in passato.

La stima parametrica

La stima parametrica viene effettuata su base unitaria e utilizza la relazione tra variabili per arrivare al costo o alla durata di un’attività o di un progetto.

Rispetto alla stima analogica, la stima parametrica risulta essere più accurata, ma la misurazione deve essere scalabile per confermare l’accuratezza.

È possibile utilizzare questo metodo solo dopo aver identificato uno o più parametri e ideato un algoritmo o una formula per eseguire i calcoli specifici.

Questi calcoli verranno quindi eseguiti sui dati storici ottenuti e, al contrario della tecnica precedente, non è necessario che i dati storici provengano da un’opera o progetto simile.

L’algoritmo, o formula, dovrebbe essere abbastanza buono ed efficace da produrre risultati prevedibili. In caso contrario, questo metodo non può essere utilizzato.

Un esempio:

Supponiamo che si voglia stimare la durata per dipingere una casa e si conoscono le dimensioni dei suoi muri. Supponiamo inoltre che si abbia accesso a dati dettagliati sulla durata effettiva di un altro progetto, in cui un altro edificio – questa volta però con dimensioni diverse – è stato dipinto qualche tempo fa in un’altra località.

È possibile in questo caso utilizzare due parametri per arrivare alla stima parametrica: Questi sono:

• primo parametro = misura della superficie totale da verniciare
• secondo parametro = durata media per dipingere un metro quadrato di superficie

La nostra formula per la stima sarà quindi:

Durata stimata = (misura della superficie totale da verniciare) * (durata media per dipingere un metro quadrato di superficie)

Grazie a questa formula è quindi possibile stimare la durata richiesta per dipingere la casa del progetto.

Utilizziamo ora dei dati specifici per rendere l’esempio più chiaro:

• E’ necessario dipingere 1000 metri quadrati di pareti di una casa.
• In media ci vogliono 6 minuti per dipingere un metro quadrato della superficie.
• Si avrà quindi bisogno di 1000 * 6 minuti = 100 ore per dipingere la casa intera.

Differenza tra stima analogica e parametrica

Molti professionisti fraintendono la differenza tra stima analogica e parametrica perché credono che la stima parametrica non abbia bisogno di dati storici. Questo, come visto precedentemente, non è vero.

I dati storici sono infatti utilizzati in entrambe le tecniche di stima del progetto, solamente in quella analogica si richiedono dati simili al progetto in questione, mentre in quella parametrica dati più generali.

Ecco nella tabella seguente le principiali differenze tra queste due tecniche.

	STIMA ANALOGICA	STIMA PARAMETRICA
Metodo	Utilizza i dati storici di un precedente progetto simile	Utilizza una formula basata su dati storici di un progetto precedente
Quando viene utilizzata?	Solitamente nelle prime fasi del progetto quando è possibile utilizzare solo dati di alta qualità	Solitamente quando sono disponibili dati dettagliati
Utilità	Solo quando sono disponibili dati di qualità provenienti da un progetto simile	Solo quando è possibile ideare una formula, un algoritmo o un modello statistico
Precisione	Di solito meno accurata. Dipende dalla competenza e dall’esperienza della persona che effettua la stima	Di solito più accurata. Dipende dall’accuratezza dei dati disponibili e dalla raffinatezza del modello utilizzato per il calcolo
Sforzo	Di solito meno costosa in termini di effort e di tempo	Di solito più costosa in termini di effort e di tempo

In generale, la stima delle attività di un progetto non è sempre facile.

Perché? Solitamente perché l’unica volta in cui si sa esattamente quanto tempo ci vuole per completare un progetto è quando questo giunge al termine.

Fino al punto di consegna, i team di progetto guidati dal project manager, utilizzano “congetture” per prevedere il futuro.

E più un progetto è grande e complesso, più il futuro è confuso.

Stime errate significano scadenze mancanti e spese fuori budget, due delle principali cause di fallimento di un progetto.

Essere uno stimatore esperto è quindi una skill cruciale per un project manager ed utilizzare il corretto software di gestione di progetti può rappresentare in questo caso un grande aiuto.

Lavorare per progetti e più nel dettaglio la gestione del progetto non è una scienza impossibile, anche se da alcuni viene vista in questo modo.

In realtà, il lavoro per progetti è un insieme di strumenti e di pratiche, una sorta di tabella di marcia, che consente ai manager di guidare un progetto dal punto A al punto B e di farlo in modo efficiente e risparmiando sui costi.

Tutti, in qualsiasi settore, possono beneficiare di un lavoro per progetti, con ruoli chiaramente definiti ed un ciclo di vita e processi strutturati.

Seguire un metodo di gestione del progetto può aiutare a evitare situazioni negative derivanti dalla mancata gestione corretta degli eventi.

Un metodo fornisce il framework di gestione del progetto per gestire le attività che devono essere eseguite.

Ovviamente, ciò non significa che non ci saranno problemi e che tutti i progetti si svolgeranno perfettamente, ma questo minimizzerà i rischi e renderà tutti più preparati ad affrontarli.

Poiché i progetti dipendono dalle persone e, spesso, si sta lavorando a qualcosa di nuovo, ci sarà sempre un certo livello di incertezza nelle situazioni. Essere però chiari su ruoli, responsabilità, comportamenti, competenze, processi e modelli, può garantire che il programma sia accurato, che siano disponibili risorse adeguate, che tutti capiscono cosa ci si aspetta da loro, cosa verrà consegnato e quanto costerà.

Perché il lavoro per progetti è un metodo che conviene

I vantaggi di un corretto lavoro per progetti sono diversi:

• Il project manager è in grado di gestire un progetto mentre guida il suo team e istituisce una strategia che vedrà la realizzazione dello specifico progetto.
• Il cliente beneficia del fatto che gli è permesso fornire feedback, facendo affidamento sulla consapevolezza che il suo input significa davvero qualcosa.
• Il team di progetto ne trae beneficio perché senza di esso il progetto non sarebbe iniziato in primo luogo e tanto meno finito. Inoltre, il team di progetto è in grado di prendere parte a qualcosa, lavorarci e vedere un processo realizzato dall’inizio alla fine.

In questo modo si ha il triangolo d’oro del lavoro per progetti: manager, cliente e dipendente che collaborano per il bene comune.

In effetti, è proprio questa applicazione di conoscenze, abilità, strumenti e tecniche che alla fine soddisferà le esigenze e/o le aspettative di un stakeholder su un determinato progetto.

Queste sono le regole di base del lavorare per progetti. Vediamo quindi quali sono alcuni dei suoi vantaggi.

1. Migliore l’efficienza nell’erogazione dei servizi

Il lavoro per progetti fornisce una sorta di tabella di marcia che può essere facilmente seguita e porta al completamento di un progetto. Una volta che si conoscono i rischi e l’aspetto generale del percorso da intraprendere, è chiaro che si potrà lavorare in modo più intelligente e più efficace.

2. Soddisfazione del cliente migliorata

ogni volta che si realizza un progetto in tempo e rispettando il budget prestabilito, il cliente è felice. E un cliente felice è quello che si rivedrà anche in futuro. La gestione intelligente dei progetti fornisce gli strumenti che consentono a questa relazione cliente > manager > organizzazione di continuare.

3. Maggiore efficacia nell’erogazione dei servizi

le stesse strategie che hanno permesso di completare con successo un progetto serviranno anche in futuro per progetti simili.

4. Miglioramento della crescita e dello sviluppo all’interno del team di progetto

I risultati positivi non solo stimolano il rispetto, ma il più delle volte ispirano il team a continuare a cercare modi per eseguire il lavoro in modo più efficiente.

5. Maggiore stabilità e vantaggio competitivo

questo non è solo un buon vantaggio della gestione dei progetti sul posto di lavoro, ma anche al di fuori di esso. Il passaparola viaggia veloce e non c’è niente come prestazioni superiori per garantire un posto privilegiato di un’organizzazione nel mercato.

6. Opportunità per espandere i servizi

le grandi prestazioni portano a maggiori opportunità di successo.

7. Migliore flessibilità

forse uno dei maggiori vantaggi del lavoro per progetti è la flessibilità che questo consente. Sicuramente la gestione del progetto consente di mappare la strategia che si vuole seguire per vedere un progetto completato, ma la bellezza di tale organizzazione è che se si scopre una direzione più intelligente da prendere, è possibile cambiare e prenderla.

8. Maggiore valutazione del rischio

quando tutti i giocatori sono allineati e la strategia è in atto, i potenziali rischi salteranno fuori. La gestione del progetto fornisce una bandiera rossa al momento giusto.

9. Aumento della qualità

questo va di pari passo con una maggiore efficacia.

10. Aumento della quantità

un aumento della quantità è spesso il risultato di una migliore efficienza.

Lavorare per progetti: il raggiungimento degli obiettivi

Implementando le strategie fondamentali del lavoro per progetti, permette quindi di restringere l’attenzione, raggiungere gli obiettivi desiderati e, soprattutto, raggiungerli entro specifici limiti di tempo e di costo.

Il risultato finale è che tutti ne escono vincitori, il che potrebbe essere il miglior vantaggio del lavoro per progetti in assoluto e la conferma che si tratta di un metodo che conviene.

Per concludere, il vantaggio principale del lavoro per progetti è che aiuta a gestire i progetti in modo efficace, permettendo di risolvere i problemi più rapidamente.

Ci vuole tempo e denaro per gestire un progetto, tuttavia seguire le buone pratiche può aiutare a:

• Migliorare le possibilità di ottenere il risultato desiderato
• Ottenere una nuova prospettiva sul progetto e su come questo si adatta alla strategia aziendale
• Dare la priorità alle risorse dell’attività e assicurarne un uso efficiente
• Impostare l’ambito, la pianificazione e il budget con precisione dall’inizio
• Rimanere nei tempi previsti e mantenere i costi e le risorse all’interno del budget
• Migliorare la produttività e la qualità del lavoro
• Incoraggiare comunicazioni coerenti tra personale, fornitori e clienti
• Soddisfare le varie esigenze degli stakeholder del progetto
• Mitigare i rischi di fallimento di un progetto
• Aumentare la soddisfazione del cliente
• Ottenere un vantaggio competitivo e aumentare i profitti

Non lavorare per progetti quindi, può comportare perdita di tempo, denaro e, in conclusione, scarse prestazioni.

Il Project Management è un’insieme di attività che permettono, coordinate tra loro, di arrivare a realizzare con successo determinati progetti.

Molte organizzazioni fanno fatica, però, a capire come controllare il successo e la redditività dei loro progetti e il motivo è molto semplice. La perdita di vista di quelli che sono i veri pilastri sui quali è fondato il Project Management: le persone, i processi e la tecnologia.

Le aziende che desiderano implementare nuovi obiettivi strategici, devono sapere che persone, processi e tecnologia sono gli agenti di cambiamento che devono essere identificati come catalizzatori per il successo.

Solo quando questi tre pilastri sono allineati, l’intera organizzazione può funzionare all’unisono.

Diamo quindi un’occhiata più da vicino agli attributi fondamentali del project management d’eccellenza.

 Il primo pilastro del Project Management: le persone

La gestione dei talenti è importante per un’efficace gestione dei progetti ed il project management è importante per un’efficace gestione dei talenti.

Sono le persone che lavorano e consegnano i progetti.

Le risorse devono essere formate in un team performante al fine di consegnare efficacemente il progetto. Inizia con le capacità di leadership del project manager.

Ciò include le “competenze trasversali” come comunicazione, acume degli affari e gestione del cambiamento – con una maggiore attenzione alla comprensione dei requisiti e dei vincoli dei clienti e delle parti interessate, le capacità di gestione delle relazioni con i clienti sono essenziali.

Sebbene questo confronto fra talento e project management duri da anni, l’enfasi sulle “persone” è ora una prospettiva più ampiamente apprezzata, poiché i lavoratori e le loro competenze differenziate offrono alle organizzazioni l’opportunità di ottenere un vantaggio competitivo.

I project manager possono avere ambiti diversi da un progetto all’altro, ma la necessità di comprendere e collaborare con altro personale rimane costante.

La mentalità per il successo è semplice: le persone vengono prima di tutto.

L’obiettivo è quello di trovare, assumere e trattenere i project manager che combinano competenze tecniche con una solida leadership e dispongono di competenze strategiche e di gestione aziendale.

Ma non solo: con l’importanza attribuita all’individualità di una persona e al modo in cui ciò si riferisce alla sua performance con un’organizzazione, la gestione dei talenti deve anche tenere conto di altre caratteristiche come la personalità, lo stile di comunicazione e persino l’atteggiamento di un individuo.

Il processo può essere complesso, ma l’obiettivo è semplice: eseguire gli obiettivi del progetto con efficienza, usando le persone giuste.

Considerare le persone come “strumenti” specializzati per il compito da svolgere non è però così facile come può sembrare.

Una persona non è solo uno “strumento” con cui si sta lavorando, ma è un individuo che ha bisogno di una comunicazione e di una direzione coerenti per fare bene il proprio lavoro.

Al giorno d’oggi, i migliori project manager hanno una comprensione multilivello della sfida aziendale, un approccio multidisciplinare al progetto e una comunicazione efficace con le parti interessate del progetto.

Da tenere in mente inoltre, per il successo di qualsiasi progetto, è garantire che tutti i soggetti coinvolti rimangano entusiasti e ispirati di fronte a compiti spesso noiosi e sviluppi inaspettati, in particolare per quanto riguarda progetti a lungo termine.

Il secondo pilastro del Project Management: il processo

Il secondo pilastro di supporto, sia per il talento che per la gestione del progetto, si basa sull’avere processi solidi.

Anche se ogni organizzazione probabilmente li modificherà per adattarsi al meglio alla propria struttura aziendale, il valore di averne uno (o molti) rimane simile.

Il processo, qualsiasi settore riguardi, può essere suddiviso in tre fasi generali:

• preparazione,
• identificazione,
• comunicazione.

La fase di preparazione inizia con la comprensione delle esigenze di un’organizzazione e di come è possibile colmare al meglio quel vuoto, sia nel momento stesso che in futuro.

Nel processo di identificazione si iniziano a cercare i fattori chiave o gli attributi che sono stati precedentemente discussi.

La fase di comunicazione, come suggerisce il nome, richiede un’azione strategica per avviare l’interazione.

Questa fase non solo porta consapevolezza delle opportunità disponibili, ma rappresenta anche il tempo, l’energia e le abilità necessarie per concludere il processo con successo.

I processi aziendali dovrebbero essere basati sulle migliori pratiche per la situazione specifica dell’azienda e dei suoi clienti.

Istituzioni come il Project Management Institute (PMI) ad esempio, aiutano a stabilire queste pratiche fornendo al contempo opportunità di apprendimento e sviluppo per i project manager.

Fra i vantaggi che si possono contare adottando in un’organizzazione dei processi e delle metodologie chiare, si possono includere:

• Si può evitare di utilizzare un insieme di strumenti per ridurre i costi non necessari riducendo quindi i rischi di errore.
• Con un minore spreco di tempo un progetto può essere completato più velocemente ed in modo più efficace.
• Si riscontra una soddisfazione maggiore parte dei principali stakeholder del progetto.
• Una migliore operatività e motivazione da parte del team di progetto che percepisce di lavorare in un ambiente di certezza organizzativa.
• Una migliore reputazione per l’organizzazione che sviluppa progetti di successo grazie al lavoro di un team impegnato.
• Maggiori possibilità di cogliere potenziali opportunità grazie ad una migliore reputazione e a maggiori capacità dei team di progetto nel rispondere alle richieste dei clienti e del mercato.
• Maggiore flessibilità organizzativa grazie alla maggior capacità previsionale data dai processi di monitoraggio e controllo.
• Migliore possibilità di prevedere e gestire potenziali rischi con strategie di risposta mirate.
• Migliore qualità dell’output grazie alla ridotta possibilità di errore che consente di concentrare le energie nell’innovazione e nel miglioramento dei processi.
• Nel complesso, maggiore e migliore produttività grazie ad una maggiore efficienza.

Il terzo pilastro del Project Management: la tecnologia

Con un numero crescente di strumenti tecnologici tra cui scegliere, decidere quello che è meglio per il team può essere una sfida.

Tuttavia, l’introduzione di nuove tecnologie può anche svolgere un ruolo chiave nel modo in cui comunicano i talenti e i team di gestione dei progetti, spesso influenzandoli ad essere proattivi nell’adottare nuove soluzioni innovative.

Per tutti, ma soprattutto per i project manager, il processo di apprendimento è continuo ed è diventato un’aspettativa da chiunque lavori per progetti complessi.

La tecnologia ha anche influenzato lo sviluppo di nuovi strumenti di project management e di pianificazione, con dozzine di modelli disponibili, che vanno dal software più complesso a semplici interfacce basate su cloud.

A proposito di questo argomento lo sapevi che puoi provare gratuitamente per 15 giorni TWproject? Puoi farlo cliccando qui.

Avere uno strumento standardizzato in grado di integrarsi con i software all’interno di un’organizzazione è un modo semplice per aumentare l’efficienza sia per i project manager che per il team in generale.

Ecco quindi quali sono i tre principali pilastri e strumenti nel project management.

Prima di iniziare qualsiasi lavoro quindi, un’organizzazione deve assicurarsi di non avere lacune in queste aree.

Una volta assicurata la “base”, è possibile passare a ciò che è il project management più nel dettaglio, in modo da assicurare progetti di successo e team motivati.

Cos’è il sistema a matrice per la valutazione dei rischi e perché parlarne? Beh è semplice. Nell’era odierna delle tendenze del mercato in continua evoluzione, i rischi sono inevitabili.

Che si tratti di una start-up o di una multinazionale, alla fine tutti devono affrontare rischi che richiedono la massima dedizione.

Ogni volta che si inizia una nuova attività, una delle domande più importanti da porsi è “che cosa potrebbe andare storto?“.

Alcune cose sono infatti destinate, nella maggior parte dei casi, ad andare male durante il ciclo di vita di un progetto.

Non è facile valutare i rischi, ancora meno gestirli e, se non si è pronti a valutarli e controllarli, la sopravvivenza stessa del progetto potrebbe essere a rischio.

Le aziende impiegano molto tempo e risorse finanziarie per analizzare i diversi tipi di rischi e per ideare misure preziose per ridurre il loro impatto.

Esistono alcuni passaggi essenziali da adottare per una corretta gestione del rischio.

Il processo di gestione del rischio – o risk management – inizia con la valutazione del rischio, dopodiché si passa alla sua analisi e alle azioni da intraprendere per ridurlo al minimo.

L’analisi del rischio di progetto non è un processo semplice ed esistono vari metodi per un’efficace gestione dei rischi ed uno dei metodi utilizzati per la valutazione del rischio è il sistema a matrice. Vediamolo quindi meglio in questo articolo.

Cos’è la matrice di rischio?

La matrice di rischio è anche nota come matrice di probabilità o matrice di impatto.

È uno strumento efficace che aiuta nella valutazione del rischio considerando la probabilità rispetto alla gravità legata ai potenziali rischi di un progetto.

Una matrice di rischio è una rappresentazione visiva dei rischi associati a un particolare progetto per aiutare le organizzazioni a preparare un piano di mitigazione e il conseguente processo decisionale.

In breve, si tratta di uno strumento che aiuta a ridurre l’impatto del rischio che altrimenti potrebbe comportare costi negativi per l’azienda.

La matrice è costituita da una griglia, con le probabilità sull’asse Y e il conseguente impatto sull’asse X.

Questi due elementi sono considerati per rappresentare accuratamente la natura del rischio.

I Livelli di rischio visualizzati nella matrice

Una matrice di rischio appare come quella rappresentata in figura e presenta diversi livelli di rischio:

1. Rischi critici o ad alta priorità: questi rischi hanno un elevato richiamo all’azione. Rappresentano una priorità assoluta e devono essere presi immediatamente in considerazione.

2. Principali rischi: anche questi rischi sono elevati, ma generalmente classificati più in basso rispetto alla cella di rischio “estremo” vista precedentemente.

3. Rischi moderati: questi rischi sono anche definiti rischi di livello medio. Non hanno la massima priorità e sono associati all’elaborazione di una strategia alternativa per superare eventuali blocchi durante il ciclo di vita di un progetto.

4. Rischi minori: ultimi ma non meno importanti, questi rischi indicano un peso ridotto nella matrice di valutazione del rischio, ma ciò non significa che non siano importanti. Questi rischi però, tendenzialmente, devono essere presi in considerazione solamente dopo che i rischi maggiori sono stati mitigati.

La griglia di una matrice di rischio viene utilizzata per assegnare una determinata priorità al rischio.

La figura risultante aiuta quindi a comprendere la natura del rischio e cosa bisogna fare per minimizzarlo.

Oltre a queste divisioni, come si può notare in figura, esistono tre zone principali all’interno della matrice.

Dopo aver analizzato il rischio, questo può rientrare in una di queste tre zone:

• Una zona a basso rischio considerata accettabile – di colore giallo;
• Una zona a rischio moderato che può essere o non essere accettabile, di colore verde;
• Una zona ad alto rischio considerata critica o inaccettabile, di colore rosso.

Queste zone rendono più trasparente il risultato di una matrice di rischio dando una divisione netta per quanto riguarda le priorità ed i passi futuri che devono essere presi.

I vantaggi di una matrice di rischio

Esploriamo alcuni dei vantaggi di una matrice di rischio e come può essere efficacemente utilizzata per la gestione dei rischi. Una matrice di rischio aiuta a:

• Stabilire le priorità dei rischi in base al livello di gravità;
• Nella pianificazione dei rischi, aiuta a neutralizzare le possibili conseguenze;
• Permette di analizzare i potenziali rischi con il minimo sforzo;
• Migliora le misure di sicurezza dell’organizzazione;
• Fornisce al team una visione d’insieme dei potenziali rischi di un progetto.

Senza una matrice di rischio, all’interno dell’organizzazione può nascere il caos e grazie ad essa è possibile affrontare alcune circostanze impreviste.

Viceversa, l’uso della matrice del rischio per la gestione del rischio non solo ridurrà la probabilità del rischio stesso, ma ridurrà anche l’entità del suo impatto sulle operazioni.

Questa fornisce dati tempestivi che quantificano le minacce e facilita l’organizzazione ad adottare misure coerenti per ridurre il potenziale caos che potrebbe verificarsi in caso di ambiguità o decisioni errate.

I valori numerici nella matrice del rischio forniscono un modo efficace per rappresentare l’esposizione dell’organizzazione ai rischi e quanto sforzo è necessario per minimizzarli.

Quale strumento usare per creare una matrice di rischio?

Il project manager può creare una matrice di valutazione del rischio e incorporarla in un software di gestione dei progetti, oppure può usare una piattaforma innovativa che lo supporti nella realizzazione di un sistema a matrice.

È importante però comprendere che una matrice di rischio è uno strumento e non una soluzione completa per le esigenze di un progetto.

La decisione finale e come i rischi vengono gestiti dipendono dal valore intellettuale delle persone che interpretano i risultati della matrice di rischio.

In ogni caso, uno strumento come Twproject consente di avere una visione chiara dei rischi in qualsiasi organizzazione e oggettivare la percezione di qualsiasi progetto.

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Una panoramica dei più importanti convegni ed eventi in programma per il 2020 in Europa è quello che vogliamo offrire con questo articolo.

La gestione dei progetti è un ruolo in costante sviluppo all’interno delle organizzazioni e fra i diversi progetti.

Le conferenze sono una risorsa fondamentale per rimanere aggiornati sugli strumenti e sulle strategie di gestione del progetto più efficaci e moderne e sono importantissime per quanto riguarda il networking con i colleghi nel campo del project management.

Ecco qui una panoramica a livello italiano ed europeo.

Eventi di Project management fuori Italia

Partiamo con il dare un’occhiata agli eventi di project management più importanti che si svolgeranno in europa ma fuori dal territorio Italiano.

La Conferenza PMO 2020 – Londra

La Conferenza PMO è ampiamente elogiata dalla comunità di project management per le sue opportunità di apprendimento e networking.

In grado di offrire gli strumenti e le ricerche più approfondite e moderne per sviluppare le capacità di project manager, la Conferenza PMO ospita nel 2020 un programma completo di relatori esperti, una mostra degli ultimi prodotti e servizi PMO e ampie opportunità di networking nel campo della gestione del progetto.

Focalizzata su portfolio, programmi e uffici di progetto, questa conferenza di due giorni – 2 e 3 giugno 2020 – approfondirà la conoscenza di qualsiasi PMO, sia che sia a livello iniziale o già progredito.

APM Project Management Conference – Edimburgo, Londra, Manchester

Questa conferenza organizzata dall’APM – Association for Project Management Conference – dal titolo “Power of Projects 2020” – Il potere dei progetti – ha più date e sedi durante l’anno. Nello specifico:

• Edimburgo, 17 marzo 2020
• Londra, 21 maggio 2020
• Manchester, 24 giugno 2020

Questa serie di conferenze si concentra su argomenti che aggiungono valore al campo in costante cambiamento della gestione dei progetti e copre argomenti come la gestione dei team e gli strumenti di gestione dei progetti.

Questa ciclo di eventi vuole rafforzare la professione del project manager ed enfatizzare la capacità di questa figura di adattarsi, lavorare in modo più intelligente e formarsi in un ambiente in constante mutamento.

Le conferenze del 2020 si concentreranno sul potere della professione e su come i progetti possano davvero essere un catalizzatore per il bene sociale ed economico.

Passion for Projects Congress 2020 – Malmö

Questo congresso è il più grande punto d’incontro della Scandinavia per project manager, portfolio manager e program manager.

Nel 2020, il congresso festeggerà il suo decimo anno, in cui troveremo 4 lezioni chiave e 25 seminari che coinvolgeranno ed ispireranno il pubblico.

Si tratteranno argomenti differenti ed al contempo importanti quali:

• come il modo in cui le nuove tendenze a livello umano possano influenzare il futuro della gestione dei progetti,
• il modo in cui il valore viene creato attraverso progetti sostenibili che includono anche casi aziendali
• come i team possono essere rafforzati per essere più ricettivi nei confronti dell’innovazione, della tecnologia e del cambiamento.

Questo interessante appuntamento si terrà a Malmö, in Svezia, dal 9 al 10 marzo 2020.

Portfolio and Project Management Summit – Berlino

Il Portfolio e Project Management Summit che si terrà a Berlino il 10 e 11 marzo 2020, rivelerà strategie per far fronte ai cambiamenti dinamici che si sperimentano quotidianamente nel project management, esplorando l’evoluzione del settore manifatturiero.

Durante il summit si affronteranno questioni relative alla trasformazione aziendale, allo sviluppo Agile, alla gestione delle persone, al budget e alla gestione finanziaria, condividendo le conoscenze e le migliori pratiche su come sfruttare le strategie innovative anche grazie agli strumenti pertinenti.

Agile-Lean Ireland – Dublino

L’Agile-Lean Ireland tornerà anche per il 2020 a Croke Park, la sede più storica di Dublino, per la sua terza edizione.

Questo evento vedrà la partecipazione di relatori internazionali e irlandesi, con un mix di conferenze, seminari e conferenze.

Il tema per l’edizione 2020, che si terrà il 20 e 21 aprile, sarà “Go For It” ed intende catturare lo spirito dei valori di coraggio, impegno e concentrazione necessari per imparare e innovare, anche nel project management.

Congresso PMI® EMEA 2020 – Praga

Questo congresso fornirà il concetto, le capacità e i comportamenti di cui un project management ha bisogno per fare la differenza.

Per tre giorni, nello specifico dal 14 al 16 giugno 2020, sarà possibile ascoltare relatori di prestigio internazionale parlare di innovative prospettive globali su questa professione in rapido movimento.

In questa occasione, sarà possibile imparare e condividere esperienze con colleghi provenienti da tutto il mondo e le competenze apprese saranno applicabili immediatamente, una volta tornati in ufficio, per risolvere le sfide di tutti i giorni e sviluppare la propria carriera.

PE Award Assessment Training Vilnius 2020 – Vilnius

Una formazione di tre giorni organizzata dall’IPMA – International Project Management Association – per i potenziali assessori del PE Award.

Molta attenzione è rivolta al processo di valutazione stesso, comprese le capacità di intervistare e di relazione.

Prima della formazione presenziale a Vilnius, in Lituania, che si terrà dal 6 all’8 marzo 2020, sono previste due formazioni online in forma di webinar, una prevista per il 22 gennaio e la seconda che si terrà il 12 febbraio.

Artificial Intelligence, Machine Learning and Big Data – Copenhagen

Questa conferenza sull’intelligenza artificiale, l’apprendimento automatico ed i big data, non è direttamente rivolta ai project manager, ma può comunque rappresentare un appuntamento interessante per capire cosa l’innovazione tecnologica sta portando e porterà in futuro.

Si tratta infatti di aspetti che andranno ad influire sempre più pesantemente nel project management.

La conferenza si terrà a Copenhagen, in Danimarca, il 17 e 18 agosto 2020.

Eventi Italiani di Project Management

Dopo avervi fornito la panoramica sui più importanti eventi europei che si terranno fuori dal territorio nazione, passiamo a vedere cosa ci riserva il Project Management in casa nostra.

4 Forum Nazionale di Project Management

Partirà in autunno 2020 la 4 edizione del Forum Nazionale di Project Management.

E’ un appuntamento da non perdere per gli addetti al settore. Un momento ricco di incontri ed approfondimenti nonché di relazione performanti ed assolutamente in target.

Noi ci siamo stati negli anni passati e la nostra esperienza è stata assolutamente positiva. E’ certa la nostra partecipazione anche per questo anno.

Gli organizzatori non hanno ancora svelato il tema per la prossima edizione ma siamo certi che le tematiche saranno assolutamente attuali e capaci di anticipare di molto gli argomenti del settore.

Per esempio nel 2019 l’attenzione è stata posta sulla sostenibilità dei progetti. Si è parlato di approcci innovativi in grado di bilanciare le “3P” della Sostenibilità: persone, profitto, pianeta.

Ecco qui il link con un breve video di interviste

 

 

 

 

Se ritieni ci siano altri eventi degni di menzione contatta la nostra redazione e faccelo sapere. Saremo lieti di inserirli in questo articolo.

Stimare l’effort ed i costi di un progetto è, per alcuni project manager, uno degli aspetti più difficili della gestione del progetto stesso.

Per preparare un piano di progetto accurato e completo, sarà necessario, infatti, stimare molte cose. Quanto tempo ci vorrà per fare il lavoro, quanto costa il lavoro, quanti soldi il progetto permetterà di risparmiare o di guadagnare, l’entità del rischio e una moltitudine di altri aspetti.

Con stima si intende determinare approssimativamente la dimensione, l’estensione, il valore, il costo o la natura di qualcosa.

Come diranno molti project manager, la parola chiave in questa definizione è “approssimativamente”.

L’essenza del project management è così, anche con una significativa esperienza precedente, l’incertezza inerente a qualsiasi progetto. Questa semplicemente non consente una precisione assoluta nelle stime.

Approcci di stima per l’effort ed i costi di progetto

Inutile tornare a parlare delle differenze tra effort e durata delle quali abbiamo parlato approfonditamente in questo articolo Restiamo sul concetto che la stima è essenzialmente un’ipotesi, e vediamo cosa è possibile fare per renderla la migliore ipotesi possibile.

Ecco cinque metodi per ottenere stime il più realistiche possibili:

• Chiedere alla persona responsabile dell’esecuzione del lavoro di preparare il preventivo.
• Chiedere ad un esperto in materia o una persona con esperienza in quella determinata area di fornire la sua opinione.
• Utilizzare i dati storici – magari provenienti da progetti passati simili – e apportare le modifiche appropriate (lezioni apprese).
• Utilizzare come guida prove, studi sul campo o altre esperienze simulate.

Tutti questi approcci sono sicuramente validi e, a seconda dell’occasione, alcuni funzioneranno meglio di altri.

L’approccio migliore dipenderà da fattori quali la disponibilità di dati storici, le capacità di stima degli esecutori delle attività o degli esperti in materia e la quantità di tempo disponibile per preparare una stima.

Le stime dovrebbero riflettere ciò che il project manager ritenga sia il risultato più probabile e quindi non deve aver paura di applicare il suo giudizio sull’input che riceve, purché abbia una ragione per farlo.

Stimare le insidie

Stimare è sicuramente un processo difficile e ci sono molti fattori che possono minare l’accuratezza o la validità delle stime di effort o di costo di un progetto.

Tra le insidie più comuni ci sono le seguenti:

• Ambito di lavoro mal definito: ciò può accadere quando il lavoro non è suddiviso sufficientemente o i singoli elementi di lavoro sono interpretati male.
• Omissioni: in poche parole, ci si è dimenticati qualcosa.
• Ottimismo eccessivo: in questo caso, uno scenario di successo viene utilizzato come base per la stima ed il worst case non viene neanche considerato.
• Padding – imbottitura: questo accade quando lo stimatore include un fattore di sicurezza nella stima, una sorta di cuscino che assicuri che la stima venga soddisfatta o non superata.
• Mancata valutazione del rischio e dell’incertezza.
• Stime frettolose: se le stime sono fatte frettolosamente per rispettare una deadline troppo ravvicinata, quasi probabilmente non saranno realistiche.
• L’esecutore e lo stimatore hanno due diversi livelli di abilità: le persone lavorano a diversi livelli di efficienza e a volte incidendo in modo significativo sui tempi e sui costi di un’attività. Per questo è necessario fare una stima considerando chi andrà realmente a svolgere il lavoro.
• Pressione esterna: a molti project manager vengono assegnati obiettivi specifici – e a volte irrealistici – di effort e costo di progetto. Se un project manager si dovesse trovare in questa situazione, dovrebbe comunicare ciò che ritiene sia ragionevolmente raggiungibile.
• Mancato coinvolgimento degli esecutori delle attività: una stima sviluppata senza coinvolgere chi andrà ad eseguire quell’attività potrebbe essere inaccurata perché basata su concezioni errate. Per questo è importante sempre un confronto diretto fra lo stimatore e l’esecutore.

Il Planning Game: un metodo di stima

Oltre ai tradizionali metodi per stimare effort e costi di un progetto, ne esiste un altro, principalmente utilizzato dai team Agili: il Planning Game.

Il motivo per utilizzare questo metodo è di evitare l’influenza degli altri partecipanti.

Il Planning Game dovrebbe costringere le persone a pensare in modo indipendente e proporre i loro numeri di stima contemporaneamente, senza suggerimenti ed influenze da parte di altri partecipanti.

Vediamo in che modo normalmente si svolge un planning game. Ogni partecipante ha a disposizione una serie di carte che riportano un valore di stima (i valori possono essere quelli, anche approssimativi, della successione di Fibonacci).

Verranno quindi prese in considerazione le singole attività da svolgere. Ogni membro del team esamina tutti i fattori della attività di progetto e seleziona una carta che piazzerà a faccia in giù sul tavolo. Una volta che tutti i partecipanti hanno fatto la loro mossa, si girano le carte.

Non è possibile selezionare due carte per la stessa attività.

A questo punto, i partecipanti esamineranno le valutazioni fatte e si discuterà insieme sulle motivazioni delle scelte.

Ogni partecipante, in questo modo, penserà autonomamente e quanto sforzo il team spenderà per completare completamente l’attività in oggetto.

Fatta la discussione si ripeterà la valutazione fino a che tutti i partecipanti attribuiranno lo stesso valore all’attività. A quel punto, si scriverà tale valore sull’attività in questione e si ripeterà il processo per l’attività di progetto successiva, e così via fino al termine.

Per ogni attività saranno importanti soprattutto i valori più alti e quelli più bassi attribuiti. Non è detto infatti che chi ha dato tali valutazioni sia in torto, è possibile, invece, che questi membri del team possano avere informazioni o conoscenze preziose per una stima più realistica.

In questo modo, al termine del Planning Game, si avrà una stima condivisa di ogni singola attività di progetto. In questo modo nessun membro del team e nessuna parte interessata esterna potrà incolpare nessuno per stime errate.

Il Planning Game è a volte anche chiamato Planning Poker o Scrum Poker, e deriva dal Metodo Delphi, una tecnica decisionale di gruppo, in cui i partecipanti danno la loro stima a un facilitatore incaricato di fornire un riepilogo anonimo delle valutazioni degli esperti insieme alla relativa spiegazione.

Il Planning Game per superare i rischi di stima dell’effort: conclusioni

In conclusione, la tecnica di stima più appropriata dell’effort e dei costi per ogni singolo progetto dipende dall’esperienza del project manager, dalla sua preferenza e dai parametri disponibili in ogni situazione.

Inoltre, ora esistono software di project management che utilizzano le statistiche per aiutare i project manager a calcolare la contingenza per far fronte a rischi, incertezze e incognite in modo relativamente indolore.

Sebbene ci siano alcune lievi differenze, il concetto di base è lo stesso in tutti gli strumenti: fornire una serie di possibili risultati per i singoli elementi di lavoro di ogni progetto. Hai già provato gratuitamente le statistiche di TwProject? Se non lo hai ancora fatto approfitta ora della prova gratuita di 15 giorni.

 

Condividere la leadership nel project management potrebbe sembrare una soluzione non proprio efficace ma in realtà non è così. Vediamo insieme in questo articolo quali vantaggi si potrebbe trarre da una leadership condivisa e quali sono le migliori tecniche per arrivarci.

Con l’espansione globale, la ristrutturazione all’interno di ogni settore, il numero crescente di organizzazioni che si fondono, la necessità di flessibilità dinamica e di un’ampia base di conoscenze e competenze è più grande che mai.

La leadership condivisa, che significa l’uso delle migliori capacità combinate dei leader, in questo tipo di scenario, viene considerata una possibile soluzione per soddisfare queste difficili esigenze aziendali.

Ma cos’è la leadership condivisa nello specifico?

La leadership condivisa implica la massimizzazione di tutte le risorse umane in un’organizzazione dando potere agli individui e dando loro l’opportunità di assumere posizioni di leadership nelle loro aree di competenza.

Con mercati sempre più complessi che richiedono una maggiore leadership, il lavoro nel project management, a volte, può diventare troppo grande per un singolo individuo.

Condividere la leadership non è facile, ma è sicuramente possibile e, in molti casi, ha molto successo.

L’utilizzo del modello di leadership condiviso fornisce ai leader l’opportunità di concentrarsi sulle aree in cui hanno più talento, di assumere team leader e quindi di sviluppare un progetto – e l’organizzazione in generale – verso il successo.

Diverse organizzazioni in differenti settori hanno capito che una strategia di leadership adeguatamente formulata ed eseguita può influenzare potentemente la performance di un progetto o di un’organizzazione, elevando i suoi risultati a livelli eccezionali.

Le ragioni per implementare una leadership condivisa

Ecco quali sono alcuni dei vantaggi che possono derivare dalla pratica della leadership condivisa :

• L’atto di condividere la leadership promuove comportamenti innovativi e impegnati tra i membri del team.
• La leadership condivisa trasforma positivamente la composizione delle aziende verticalizzate, reintegrando i team.
• Gli individui dell’organizzazione creano legami di interdipendenza attraverso l’esercizio di una leadership condivisa, favorendo il lavoro di squadra.
• La libertà e la capacità di parlare durante lo svolgimento di attività condivise aumenta i livelli di soddisfazione e l’identificazione dell’azienda tra i suoi membri.
• L’esempio di un comportamento positivo e la proattività della leadership condivisa motiva maggiormente i membri del team.
• I risultati di successo ottenuti attraverso una leadership condivisa portano al riconoscimento della natura partecipativa del contributo di ciascun dipendente, facendo sì che i team desiderino attivamente la crescita dell’azienda.

Ecco alcuni suggerimenti per condividere la leadership e massimizzare il talento.

• Dare potere alle persone più qualificate per rafforzare le loro capacità.
• Definire i limiti del potere decisionale.
• Coltivare un clima in cui le persone si sentano libere di prendere iniziative.
• Offrire alle persone qualificate discrezione e autonomia sui loro compiti e risorse e incoraggiarli a utilizzare questi strumenti.
• Per i leader: considerarsi una risorsa piuttosto che il manager.
• Organizzare riunioni di follow-up appropriate per esaminare i progressi e intraprendere azioni correttive, se necessario.

Delegare alle persone più vicine al cliente e consentire loro di assumersi responsabilità, significa per i leader avere più tempo.

Ancora meglio, i dipendenti ed i membri del team possono sentirsi più coinvolti nel progetto, aprendo la strada per un maggiore successo per l’organizzazione, il team e se stessi.

Qual è il momento ideale per implementare una leadership condivisa?

L’interesse per lo studio di modelli alternativi a uno di leadership assoluta, tra cui appunto la leadership condivisa, è cresciuto notevolmente negli ultimi anni, cambiando il modo in cui le organizzazioni vengono gestite e organizzate.

Nel mercato odierno in continuo cambiamento, comprendere come le organizzazioni possono ottenere risultati più innovativi è fondamentale per garantire la loro sopravvivenza e la loro competitività continua.

È quindi ideale adottare un formato di leadership condiviso soprattutto se l’organizzazione è grande e con più linee di business e settori.

Attraverso la leadership condivisa, le attività diventeranno più facili da dividere, da gestire e da coordinare.

Ecco alcuni suggerimenti per l’implementazione di un modello di leadership condivisa:

• Tenere sempre i partner ed il team/i team informati su nuove idee.
• Non insistere mai sull’implementazione di cambiamenti immediati senza discutere la necessità di tali cambiamenti con i partner e colleghi.
• Consentire ai partner e ai membri del team di interagire liberamente consentendo loro di prendere l’iniziativa.
• Considerare la leadership condivisa come metodo organizzativo, esercitando un tipo di leadership più conviviale.

Ecco invece quali sono i punti sui quali porre attenzione nel caso di una leadership condivisa:

• Evitare situazioni in cui l’uso del potere porta a difficoltà o esiti pregiudizievoli per altri membri e team.
• Non equiparare il potere della leadership alla capacità di ottenere risultati.
• Essere consapevoli e quindi evitare i rischi associati ad un eccessivo accumulo di potere.
• Agire con autocontrollo per prevenire o reprimere il desiderio di esercitare potere oltre ciò che è strettamente necessario.

In conclusione, per molto tempo, i modelli di leadership si sono basati su concetti del tipo “Uno guida e gli altri obbediscono”.

Questo tipo di modello è incentrato sulla leadership focalizzata su una sola persona ed è principalmente utilizzato in organizzazioni con gerarchie rigide.

Nel mercato moderno, questo modello è ancora utilizzato ma sta venendo sempre più spesso sostituito da altri, come appunto la leadership condivisa.

E’ importante quindi per un’organizzazione sapere che cosa si intende per leadership condivisa e quali sono i metodi per applicarla nel migliore dei modi.