Categoria: Gestione Progetti

Un master plan, o piano generale, è un documento di pianificazione dinamico a lungo termine che fornisce un layout concettuale per guidare la crescita e lo sviluppo di un progetto.

I project manager di successo sono maestri nella creazione di piani di progetto dettagliati che specificano l’ambito del progetto, il costo, la pianificazione, le attività e le risorse di un progetto.

Il Master Plan rappresenta, appunto, una visione che viene stabilita nelle fasi iniziali di un progetto ed ha l’obiettivo di portare tutti sulla stessa pagina e di muoversi tutti nella stessa direzione.

Il master plan definisce le aspettative per tutto ciò che verrà fatto durante il ciclo di vita del progetto.

Tuttavia, alcune persone non ritengono che il master plan abbia un reale valore e lo considerano più un lusso anziché una necessità, soprattutto di questi tempi in cui si cerca di ottimizzare al massimo le tempistiche di lavoro.

Ma un buon piano generale è fondamentale per qualsiasi progetto a lungo termine. Ecco perché:

• Il master planning fornisce una road map per tutte le future decisioni di sviluppo di un progetto.
• Il master plan, anche se da alcuni è visto come un costo addizionale, può alla fine portare ad un risparmio nel lungo periodo.
• Il master plan consente il contributo di tutte le parti coinvolte in anticipo e definisce le aspettative su come si svilupperanno le varie attività ed i task.
• L’approvazione di un master plan crea “buy-in” da parte dei principali stakeholder in un progetto. Se tutti danno la loro “benedizione” già all’inizio, ci saranno molte meno possibilità di fare domande o passi indietro in seguito.
• Un master plan consente di stimare i costi prima che inizi il lavoro vero e proprio. Ciò consente anche di raccogliere fondi per un periodo di tempo più lungo per finanziare il progetto.
• La pianificazione generale può creare visibilità e credibilità per un progetto. Se la visione di un progetto può essere mostrata ai suoi potenziali utenti, spesso genera entusiasmo per il suo potenziale e questo spesso dà impulso a un progetto e lo aiuta a realizzarsi prima.
• I progetti con un master plan pianificato hanno generalmente un tasso di completamento più elevato rispetto ai progetti non pianificati.

Il processo di sviluppo di un master plan

Ecco quali sono alcuni denominatori comuni per un buon master plan di progetto:

Studio di fattibilità

Lo studio di fattibilità è una revisione oggettiva delle opzioni disponibili per lo sviluppo di un progetto.

Indica l’obiettivo previsto è raggiungibile, tenendo conto degli aspetti finanziari, sociali e ambientali.

Quadro strategico

Il quadro strategico accompagna il piano generale e pone le basi per stabilire le informazioni di base relative alle eventuali opportunità e vincoli.

Nella fase di pianificazione strategica, il team determina anche quali competenze chiave sono necessarie per sviluppare il progetto in generale.

Scope del progetto

Il master plan di un progetto è sviluppato per garantire che la linea di base dell’ambito del progetto sia mantenuta e coerente.

L’ambito stabilito non dovrà essere alterato o modificato inavvertitamente.

Sebbene l’obiettivo sia quello di apportare modifiche minime o nulle all’ambito del progetto, alcune modifiche potrebbero comunque essere necessario.

In questo caso, le modifiche verranno identificate tramite il processo di controllo delle modifiche stabilito sempre nel master plan.

Work Breakdown Structure

La Work Breakdown Structure, WBS, è una scomposizione gerarchica del lavoro e delle attività che devono essere eseguite dal team per raggiungere gli obiettivi del progetto e creare i deliverable richiesti.

La WBS organizza e definisce la portata totale del progetto e suddivide il lavoro in parti di lavoro più piccole e più gestibili.

Chiusura delle fasi e lezioni apprese

Alla fine di ogni fase del ciclo di vita del progetto, il project manager prepara un rapporto sulle lezioni apprese.

Ciò include un’analisi degli obiettivi del progetto raggiunti e del successo di ogni fase completata.

Queste best practice potranno poi essere utilizzate per altri progetti similari e identificare aree per azioni di miglioramento del processo.

Le attività di chiusura includono la revisione di tutti gli scopi e gli obiettivi della fase e la chiusura dei problemi e dei rischi relativi.

Conclusioni

In conclusione, possiamo dire che il master planning è il primo passo fondamentale in qualsiasi processo di progettazione; è la creazione di un quadro in cui si inserirà il lavoro dell’intero progetto.

Una delle insidie di qualsiasi progetto su larga scala è il numero di persone, o addirittura di team, che si trovano a lavorare insieme per raggiungere un determinato obiettivo.

Questa eterogeneità e numero di persone coinvolte può rappresentare un ostacolo e portare alla diminuzione del successo del prodotto finale.

Il master plan serve appunto per eliminare questo tipo di problema regalando un punto di riferimento univoco che tutti possono seguire.

Il diagramma di flusso è molto importante nella gestione di un progetto se non fondamentale, poiché migliora l’efficienza del flusso di lavoro e rende trasparente il progetto stesso.

La mancanza di chiarezza è una delle principali cause di inefficienza in qualsiasi progetto.

Che si tratti della carenza di un ambito chiaro per determinate attività o di un percorso non ben tracciato dall’inizio alla fine, questa opacità ostacola il flusso del progetto con ostacoli inutili. Potrebbe anche voler approfondire aspetti del workflow

Che cos’è un diagramma di flusso?

Un diagramma di flusso non solo rende facile visualizzare tutti i tipi di processi e flussi di lavoro di un progetto, ma fornisce un linguaggio comune che migliora l’allineamento del team.

Ma c’è di più.

L’utilizzo di un diagramma di flusso per documentare visivamente il progetto consente di:

• Illustrare la sequenza delle attività richieste per il suo completamento
• Evidenziare potenziali problemi del flusso di lavoro
• Scoprire le aree in cui è possibile migliorare l’efficienza, la qualità o il rendimento
• Visualizzare grandi volumi di informazioni su una singola schermata rendendo quindi abbastanza gestibile una grande quantità di informazioni
• Assegnare diversi schemi di colori a diverse attività e processi facilitando così la loro interpretazione

E un’altra buona notizia è che i diagrammi di flusso di gestione del progetto sono tendenzialmente facili da creare.

È sufficiente utilizzare una raccolta standardizzata di simboli e forme per visualizzare ogni passaggio del progetto, quindi collegarli con frecce che indicano la direzione del flusso di lavoro.

Una volta completato, il diagramma di flusso è pronto per aiutare il project manager e il team ad analizzare, modificare e realizzare piani e obiettivi di progetto specifici.

In altre parole, un diagramma di flusso è un ausilio grafico, progettato per visualizzare la sequenza di passaggi da seguire durante il processo di gestione del progetto.

Con questa guida in atto, il team di progetto saprà cosa verrà dopo e il processo potrà funzionare nel modo più fluido ed efficiente possibile.

Perché utilizzare un diagramma di flusso del processo di gestione dei progetti?

Lo scopo di qualsiasi diagramma di flusso è quello di aiutare a visualizzare i passaggi richiesti, aspetto particolarmente importante nel caso della gestione di un progetto.

Ogni diagramma è costituito da azioni, i responsabili dell’esecuzione di tali azioni e gli input e gli output per ogni fase.

Inoltre, in alcuni casi, il diagramma di flusso può includere anche un record di tutti i documenti di progetto e altri materiali necessari per eseguire le azioni.

L’obiettivo del diagramma di flusso è la chiarezza e la trasparenza.

La terminologia utilizzata deve essere mantenuta semplice e priva di gergo inutile o specialistico; i passaggi devono essere chiari per tutti, qualsiasi sia il loro livello di specializzazione e di conoscenza.

Per lo stesso motivo, già all’inizio del progetto deve essere trovato un accordo coerente su come “costruire” un diagramma di flusso: ad esempio, una forma quadrata rappresenta sempre un’azione, un esagono il punto finale, un diamante una decisione, ecc.

Le forme stesse trasmettono così informazioni sulla fase del processo ed un solo sguardo può dire al lettore quale tipo di operazione si sta verificando in un punto preciso.

Stessa cosa per quanto riguarda i colori: questi possono essere utilizzati, ad esempio, per identificare le risorse.

Qualunque sia la codifica accordata, sarà inoltre necessario aggiungere una legenda al diagramma di flusso per identificare il significato di ogni forma e colore, in modo da evitare qualsiasi tipo di equivoco.

Una volta che il diagramma di flusso ha mappato i passaggi di ciascuna fase del progetto e assegnato la titolarità delle responsabilità, tutti possono comprendere appieno il proprio ruolo e il modo in cui contribuiscono al tutto.

Il modo migliore per iniziare a mappare visivamente il processo di gestione del progetto è tornare alle origini, cioè utilizzare carta e penna.

Il primo passaggio è pensare a tutte le diverse fasi di un processo.

È un’ottima idea coinvolgere tutto il team in questa fase, in quanto persone diverse potrebbero essere consapevoli di passaggi che altrimenti non verrebbero considerati.

In secondo luogo, si penserà al flusso da un passaggio all’altro: ci sono punti in cui il percorso può dividersi? Cosa succede se un’attività non supera una delle fasi di verifica, dove viene rimandata e come vengono gestite le attività seguenti?

Queste sono solo alcune delle domande che ci si dovrà porre in questo passaggio.

Successivamente, si assegnerà la proprietà di ogni passaggio. Ciò è particolarmente importante per le fasi di verifica o revisione che possono essere svolte solo da un singolo ruolo o decisore.

Infine, è necessario assicurarsi che il diagramma di flusso sia coerente e facilmente interpretabile, magari chiedendo dei feedback prima di ufficializzarlo.

Per concludere, il vantaggio dei diagrammi di flusso è che mostrano le attività coinvolte in un progetto, inclusi i punti di decisione, i percorsi paralleli, i circuiti di ramificazione, nonché la sequenza complessiva dell’elaborazione attraverso la mappatura dei dettagli operativi.

Un diagramma di flusso di base può aiutare un project manager soprattutto durante la fase di pianificazione.

Quando viene creato un diagramma di flusso, questo mostra il metodo utilizzato dall’organizzazione per raggiungere un particolare traguardo del progetto.

Ciò rende più facile per un project manager passare attraverso il processo di determinazione, delega e pianificazione di ciascuna attività ai membri del team.

Come avvantaggiarsi utilizzando un software

Se come abbiamo visto, il diagramma di flusso può essere semplice e intuitivo da realizzare, se si utilizza un buon software di project management, il processo sarà ulteriormente facilitato. Infatti, i software attualmente sul mercato permettono di costruire diagrammi di flusso personalizzati e adattabili alle vere esigenze di un progetto.

Alcuni software all’avanguardia prevedono dei diagrammi di Gantt altamente elastici e flessibili e che dunque traducono in elettronico ciò che può essere inzialmente concepito con carta e penna dal project manager.

Twproject è uno di questi software. La sua recente release di una versione ultra-avanzata del diagramma di Gantt consente di compiere un’analisi del flusso di progetto dettagliata e flessibile, con molti strumenti che permettono di ottimizzare i processi e non compiere errori.

È importante però tenere a mente che sicuramente i diagrammi sono strumenti incredibilmente utili, ma si tratta comunque di uno dei tanti ingranaggi in quella che è la più complessa “macchina” di gestione dei progetti.

Strategie come il monitoraggio dello stato del progetto l’adozione di una metodologia di gestione del progetto sono altri modi per migliorare ulteriormente i processi di lavoro.

Ogni strumento utile alla gestione ed esecuzione del progetto è presente in Twproject. Prova gratuitamente le sue funzionalità per 15 giorni e scommettiamo che non tornerai più indietro!

Il Product Manager è una figura chiave per l’azienda. Garantisce l’allineamento tra l’azienda ed il mercato, esegue la roadmap del prodotto per stare al passo con i tempi e si concentra sul successo a lungo termine.

Come riesce un product manager a svolgere questo importante compito? Lo vediamo in questo articolo.

Cosa fa un product manager?

Il product manager è fra le professioni più remunerate e più rispettate nel mondo del business, ma allo stesso tempo è anche fra le meno conosciute.

Cerchiamo quindi di fare chiarezza.

Product Management è un termine molto ampio che comprende competenze diverse tra loro. Spesso avviene infatti che organizzazioni differenti ricerchino un Product Manager per compiti differenti in funzione delle specifiche necessità aziendali.

Tuttavia, ecco una descrizione generale di ciò che ogni buon product manager dovrebbe fare:

• Sviluppare una cronologia del prodotto o una “roadmap” per ogni parte del ciclo di vita del prodotto.
• Ottimizzare il prodotto per raggiungere gli obiettivi di business dell’organizzazione.
• Concentrarsi sulla comprensione della base di clienti per valutare la soddisfazione e individuare i punti di miglioramento.

In altre parole, un product manager coprirà praticamente ogni aspetto che ha a che fare con il prodotto tenendo a mente l’obiettivo principale: il successo del prodotto.

Da questa visione, un product manager crea una strategia per il successo del prodotto e lavora a stretto contatto con i vari dipartimenti – marketing, vendite, progettazione – per contribuire a rendere tale visione una realtà.

Perché il ruolo del product manager è così importante?

Un buon product manager è la chiave per assicurarsi che il prodotto rispecchi nel miglior metodo possibile gli obiettivi aziendali e le necessità dei clienti.

Questo, di conseguenza, significa maggiori profitti e clienti più felici.

Alcune aziende esitano ad assumere responsabili di prodotto ritenendo che anche altre persone – senza l’esperienza e formazione specifica – possano ricoprire quel ruolo.

Il product manager vede l’intero quadro e comprende chiaramente la visione del prodotto prendendo così le migliori decisioni su come procedere attraverso una roadmap specifica.

 

Ecco più nel dettaglio come funziona il ciclo di lavoro di un product manager:

Visione

Il primo passo nella gestione del prodotto è definire una visione per il prodotto. Un product manager inizia con la definizione chiara del problema che si sta cercando di risolvere.

In seguito, discuterà e perfezionerà questo problema con ciascun specialista all’interno del team del prodotto.

Costruire buoni prodotti è uno sport di squadra ed è importante assumere diverse prospettive e sfruttare le conoscenze di tutti per trovare la soluzione migliore.

La soluzione che emerge da questo processo è la visione del prodotto.

Roadmap ed esecuzione

Una volta che tutti sono d’accordo sull’obiettivo finale, il product manager metterà insieme una roadmap del prodotto.

Questo è un piano generale su come fornire la visione del prodotto; è ancora una visione ma contiene anche punti di azione specifici su tempistiche, chi è coinvolto, attività, risultati finali e processi.

È essenzialmente una guida su come verrà creato il prodotto e la sfida chiave qui è trovare l’equilibrio tra il prodotto ideale e cosa può essere realisticamente consegnato con le risorse disponibili.

Inoltre, quando si traccia una roadmap, è fondamentale rimanere sincronizzati con quelli che potranno essere i cambiamenti nel futuro del settore.

Un product manager è infatti responsabile non solo delle prestazioni attuali del prodotto, ma anche di quelle future.

Gestione degli attriti e delle problematiche

All’inizio del processo di sviluppo del prodotto, il product manager è responsabile di mantenere i team di progettazione sviluppo e business in attività, coordinati e funzionanti in armonia.

Aspetto spesso più facile a dirsi che a farsi. Sviluppatori, designer, investitori e gli altri stakeholder attribuiscono naturalmente importanze diverse a diversi aspetti del prodotto.

Tutto ciò può portare a frizioni, in cui le persone tendono a pensare che la loro area sia la più importante e che i loro bisogni siano i più urgenti.

Ad esempio, in campo informatico, qualcuno dal lato aziendale potrebbe non apprezzare l’importanza del design UX e preoccuparsi solo che una funzionalità specifica venga creata senza indugio. Un progettista può fornire un elenco delle modifiche dell’ultimo minuto agli sviluppatori, ignaro che queste richiedono una riscrittura completa del codice. Uno sviluppatore potrebbe voler implementare un framework sperimentale che però lo porta a lavorare più lentamente rispetto a un’alternativa, rischiando quindi di perdere una scadenza importante. Il product manager deve quindi anticipare e gestire problemi di questo tipo.

Lancio del prodotto e oltre

Il momento in cui il prodotto viene lanciato nel mercato, è sicuramente motivo di festeggiamento… ma non a lungo.

Lo sviluppo di un prodotto è infatti un processo dinamico e continuo e nuove funzionalità, bug e nuove richieste saranno nuovamente all’ordine del giorno.

Desideroso di valutare le prestazioni del prodotto, l’attenzione del product manager si rivolgerà anche ai dati e al feedback degli utenti.

Qual è il tasso di conversione? In che modo le persone utilizzano il prodotto? Le vendite sono aumentate? Cosa dicono le recensioni?

Rispondere a ogni richiesta, critica, domanda e idea richiede tempo.

Dopo l’analisi di questi dati ed il confronto con i team di progettazione, il product manager apporterà modifiche alla roadmap per riflettere sulle nuove informazioni e sulle priorità aziendali.

 

Come si è visto il ruolo di un product manager è davvero vario. A volte richiede sprazzi di creatività, in altre una pianificazione rigorosa, abilità interpersonali esperte e un occhio minuzioso per i dettagli.

Essere un product manager rappresenta sicuramente un ruolo esigente, dove vengono richieste competenze multidisciplinari, ma allo stesso tempo è molto gratificante.

Alla fine, è il product manager a decidere la direzione del prodotto ed è chi può vedere in prima persona come questo va a influire sui clienti.

La deviazione standard è un concetto astratto derivato dall’osservazione piuttosto che dal calcolo o dalla sperimentazione.

La deviazione standard, rappresentata anche dalla lettera greca sigma σ, è una misura utilizzata per rappresentare la quantità di variazione o dispersione in un gruppo di dati.

In altre parole, definisce quanto i membri di un gruppo di dati differiscono dal valore medio del gruppo stesso.

Un valore basso per la deviazione standard indica che i dati tendono ad essere vicini alla media o al valore atteso dell’insieme, mentre un valore alto indica che i dati sono distribuiti su un intervallo più ampio.

Il concetto di deviazione standard e “distribuzione normale” fa parte del concetto generale di probabilità al quale si può fare affidamento sul passato per predire il futuro.

Ovviamente ciò che andrà ad accadere precisamente è sconosciuto ma in molte situazioni ciò che è accaduto in passato può essere utile per predire il futuro.

La domanda chiave è quindi: fino a che punto si può fare affidamento sui modelli del passato per prevedere il futuro?

Applicazioni della deviazione standard

Lo studio della probabilità iniziò nel 1654 quando i matematici francesi Blaise Pascal e Pierre de Fermat risolsero un enigma che tormentava i giocatori d’azzardo per più di 200 anni: come dividere il premio nel caso di un gioco d’azzardo incompiuto se uno dei giocatori è in vantaggio?

La loro soluzione significava che le persone potevano, per la prima volta nella storia, prendere decisioni e prevedere il futuro in base ai numeri.

Nel secolo successivo, i matematici svilupparono tecniche quantitative per la gestione del rischio che trasformarono così la teoria della probabilità in un potente strumento per organizzare, interpretare e applicare le informazioni per aiutare a prendere decisioni per il futuro.

I concetti di deviazione standard e “distribuzione normale” iniziarono così ad essere il centro focale di questi nuovi sviluppi e studi.

Nel 1730 Abraham de Moivre suggerì la struttura di una distribuzione normale, la cosiddetta “curva a campana”.

In seguito, Carl Friedrich Gauss convalidò la curva a campana  di de Moivre e si occupò di sviluppare la matematica necessaria per applicare questo concetto probabilistico al rischio.

Una variazione normale può essere grande o piccola a seconda della popolazione, o gruppo di dati, che si sta studiando e la curva di distribuzione normale definita dalla sua deviazione standard fornisce strumenti per aiutare a comprendere la probabile gamma di risultati che si possono aspettare.

Questa previsione chiaramente non è mai certa, ma c’è un alto grado di probabilità che questa sia ragionevolmente corretta e il grado di certezza aumenta con l’aumentare della quantità di dati utilizzati nell’analisi.

Come utilizzare le deviazioni nella gestione del progetto

Un punto fondamentale per la comprensione del concetto di deviazione standard è considerare che è stato derivato dall’analisi dei dati ottenuti da centinaia di misurazioni.

Per questo motivo, questo concetto avrà meno valore nel determinare le conseguenze una tantum su base di un risultato unico o di un singolo evento di rischio.

Per ogni gruppo di dati misurato, le cose fondamentali da ricordare sono:

• La deviazione standard è espressa negli stessi termini del fattore misurato. Se il fattore da misurare è l’età di morte delle persone, espressa in anni, la deviazione standard sarà anch’essa misurata in anni e, ancora, se il fattore da misurare è la lunghezza di un bullone espressa in millimetri, la deviazione standard sarà espressa in millimetri.
• Il valore della variazione standard per una popolazione specifica è costante, se 1 SD = 0,5 mm, 2 SD = 1 mm e 6 SD = 3 mm, quindi se la lunghezza target per il bullone è 100 mm e anche la lunghezza media prodotta è 100 mm, di conseguenza il 99,99% dei bulloni prodotti avrà una lunghezza compresa tra 97 mm e 103 mm (± 6 SD).
• Le percentuali per 1 SD, 2 SD, 3 SD e 6 SD sono sempre le stesse perché il valore della variazione standard espresso in millimetri, anni, ecc. varia a seconda della variabilità complessiva della popolazione e, ovviamente, del fattore misurato.

Come si applica la deviazione standard ai progetti?

Il PMBOK dice che è possibile determinare la deviazione standard di un progetto o di un’attività di progetto applicando la seguente semplice formula:

SD (σ) = (P – O) / 6

dove P è la durata pessimistica, cioè quando le cose vanno davvero male, e O è la durata ottimista, cioè quando le cose vanno molto bene.

Ad esempio, se P = 25 giorni e O = 10 giorni, secondo il PMBOK la SD = (25-10) / 6 = 2,5 giorni.

Questa formula second il PMBOK presuppone una curva simmetrica a campana o una distribuzione normale (gaussiana) – come spiegato prima – dove se vengono considerate le durate, la distribuzione suggerisce che c’è una probabilità del 50% che il progetto richieda meno tempo della media e una probabilità del 50% che possa richiedere più tempo.

Tuttavia, la formula PMBOK sembra generica se si considera che una distribuzione normale è raramente vera per le durate di gestione del progetto in cui una distribuzione di frequenza beta è molto più comune, dato che esiste un limite alla velocità con cui è possibile completare un progetto, ma virtualmente nessun limite al tempo necessario per completarlo.

La distribuzione asimmetrica risultante non possiede quindi le caratteristiche della curva normale.

Secondo i dati di prima, se applicassimo la formula (P – O) / 6, la deviazione standard sarebbe di 2,5 giorni.

Tuttavia, la vera deviazione standard per questa distribuzione è di 7,81 giorni, data dalla seguente formula:

SD = √ [(O-E) ² + 4 (M-E) ² + (P-E) ²] / 6, dove E = (O + 4M + P) / 6

D = √ [(10-15) ² + 4 (13,75 -15) ² + (25-15) ²] / 6 = 7,81 giorni

I tre numeri critici in questo caso sono:

• 10, la tempistica ottimista
• 13,75 la media fra tempistica ottimista e pessimista
• 25, la tempistica pessimista

 

Per concludere, i concetti di “deviazione standard” e “distribuzione normale” sono preziosi strumenti di controllo della qualità nel caso in cui il progetto stia producendo o acquistando centinaia di componenti simili – come nel caso dei bulloni.

Sono concetti meno precisi quando si ha a che fare con la probabilità di completare un progetto “unico” o una tantum.

In entrambe le situazioni la comprensione della variabilità e della probabilità è importante, ma di fronte alle incertezze di un “progetto unico”, la deviazione “beta” fornisce un approccio più affidabile.

Il Registro dei rischi è un utile strumento di lavoro, spesso sottovalutato.

I progetti richiedono a volte uno sforzo di lavoro enorme e grandi quantità di denaro per concludersi con successo.

Assicurarsi che vengano portati a termine è un compito estremamente delicato ed al contempo complesso.  Come si fa a farlo? Semplice: con una valutazione del rischio e, di conseguenza, la redazione di un registro dei rischi, uno dei documenti più importanti di un progetto.

Perché un registro dei rischi è così importante?

Il registro dei rischi elenca i potenziali rischi che il team ha identificato riguardo ad uno specifico progetto.

Inoltre, include misure che possano essere prese per garantire che questi rischi non si trasformino in uno tsunami che potrebbe alla fine distruggere il lavoro.

Un registro dei rischi è principalmente uno strumento di comunicazione che consente di comunicare le preoccupazioni e i rischi relativi ad un progetto a tutti gli stakeholder.

Poiché il tutto è scritto in un documento ufficiale redatto prima ancora che il progetto inizi, questo documento ha un peso maggiore rispetto a quando i dubbi vengono espressi durante un “routinario” meeting.

Il primo approccio ad un registro dei rischi

La prima cosa che bisogna fare è identificare i rischi.

Nessuno pretende che il project manager sia un indovino, ma l’esperienza che questo ha dovrebbe guidarlo nel compito.

I progetti sono tutti diversi, ovviamente, ma per le organizzazioni che gestiscono progetti simili anno dopo anno, potrebbero esserci dati storici da rivedere per identificare i rischi comuni.

Inoltre, è possibile anticipare alcuni rischi in base alle forze di mercato o in base a problemi di personale.

Per raccogliere i possibili rischi che possono presentarsi durante la gestione di un progetto è necessario un approccio sistematico per assicurarsi di avere un quadro il più completo possibile.

Il registro dei rischi del progetto è un sistema che può quindi tenere traccia di tale rischio se effettivamente compare e quindi valutare le azioni impostate per risolverlo.

Registrare un rischio nel registro ufficiale consente di avere un posto univoco dove inserire tutti i dati relativi alla situazione in oggetto. E’ così possibile seguire il rischio specifico durante tutto il progetto, verificando se le azioni messe in atto per rimediare o mediare il rischio funzionano.

Documentando l’intero  processo in un registro, è meno probabile che si perda traccia del rischio nel corso di un progetto impegnativo.

In questo modo i rischi hanno meno probabilità di trasformarsi in problemi reali che possono minacciare in maniera importante il successo di un progetto.

Infine, quando il rischio è stato risolto, è possibile classificarlo ufficialmente come chiuso o terminato.

Come utilizzare e compilare il registro dei rischi

Ecco in generale come utilizzare e compilare il registro dei rischi e quali voci devono assolutamente essere incluse in questo documento ufficiale.

Elenco dei rischi

Con l’aiuto di esperti e delle parti interessate del progetto, è importante elencare tutti i potenziali rischi che il progetto potrebbe dover affrontare.

In questo caso si inserisce una breve descrizione del rischio potenziale, ad esempio, conflitto di risorse che non hanno abbastanza tempo a causa di più richieste contemporanee.

Inoltre, è importante dare un numero di identificazione univoco per tracciare in modo specifico ogni singolo rischio nel registro.

Assegnare una categoria di rischio

I rischi non sono tutti uguali; alcuni rischi sono determinati da fattori tecnici, altri rischi sono a livello del personale o ancora, rischi ambientali, rischi del marchio, rischi per la salute ecc.

Ogni rischio deve essere assegnato alla categoria specifica.

Valutare l’impatto di ogni rischio

L’impatto indica la gravità delle conseguenze di un rischio.

Un impatto basso significa che, se il rischio si verificasse, i danni potenziali al progetto non sarebbero così ingenti.

Un impatto elevato significa che si possono aspettare gravi effetti negativi e, chiaramente, questi sono i rischi a cui dare maggiore attenzione.

Stimare la probabilità del rischio

Il prossimo passo è stimare la probabilità che il rischio si verifichi. Chiaramente, maggiore è la probabilità che il rischio si verifichi, più si dovrà fare attenzione.

Calcolare il valore di rischio complessivo

Una volta stimato l’impatto e la probabilità del rischio e inseriti i valori appropriati nel registro dei rischi, si procede a calcolare il valore di rischio complessivo.

Questo è semplicemente il prodotto dell’impatto e del fattore di probabilità:

Valore di rischio complessivo = impatto x probabilità

Assegnare un responsabile ad ogni rischio

Ad ogni rischio deve essere assegnato un responsabile. Questo referente del rischio sarà il soggetto preposto al monitoraggio del rischio e all’adozione di misure idonee a limitarne l’impatto.

Spesso si tratta direttamente del project manager, ma a volte possono esserci rischi dove un membro del team specifico può essere più adatto e più vicino al ruolo.

Definire le azioni di mitigazione per ogni rischio

Infine si devono elencare tutte le misure che possono essere prese per mitigare, aggirare o eliminare il rischio. Tutte le misure devono essere riportate per iscritto nel documento.

 

I rischi sono presenti in tutte le situazioni, sia nella vita quotidiana che nel mondo del lavoro, e questo vale doppiamente nella gestione di un progetto, laddove tutto è in movimento.

La documentazione del rischio è fondamentale per il successo di qualsiasi progetto, offre un unico punto in cui identificare il rischio, annotare la sua cronologia.

Sviluppare un registro dei rischi permette di seguire l’iter, dal punto in cui si è verificato per la prima volta a dove lo si risolve, e persino contrassegnare la persona che si occuperà della gestione di ogni rischio.

Un project manager non sarà mai in grado di anticipare tutto ciò che potrebbe andare fuori strada in un progetto, ma seguendo un piano strutturato e avendo un registro dei rischi chiaro, sarà proattivo e potrà rispondere rapidamente prima che i rischi diventino problemi reali.

Pianificare il budget del progetto è un aspetto fondamentale, si tratta della linfa vitale del progetto.

Il concetto è semplice: se non si hanno fondi, non si può completare un progetto con successo.

Ecco perché quando si alloca un budget per il progetto, è necessario dedicare tutto il tempo atto a svolgere un lavoro completo e definire un budget il più preciso possibile.

Ciò consentirà di garantire il successo del progetto, del project manager e del team.

Vediamo quindi quali sono i 7 suggerimenti chiave per redigere il miglior budget possibile per ogni fase di sviluppo del progetto.

Cos’è un budget di progetto?

Un budget di progetto è il totale dei costi previsti necessari per completare un progetto in un periodo di tempo definito.

Viene utilizzato per stimare quali saranno i costi del progetto in ogni singola fase.

Il budget del progetto includerà differenti fattori come il costo del lavoro, i costi di approvvigionamento dei materiali, i costi operativi, ecc.

Attenzione però, il budget di progetto non è un valore ed un documento statico.

Questo valore viene infatti rivisto e ripristinato durante il ciclo di vita del progetto e adeguandosi e modificandosi man mano che il progetto evolve in funzione delle varie spese e necessità.

Il budget è il motore che guida i finanziamenti di un progetto e comunica alle parti interessate quanto denaro è necessario, quando è necessario e perché è necessario.

Ma non è solo un mezzo per ottenere le cose che il progetto richiede; l’altra cosa che rende un budget di progetto fondamentale è il fatto che si tratti di uno strumento per controllare i costi del progetto.

Il budget è un piano che funge da base per misurare le prestazioni mentre si raccolgono i costi effettivi,  mentre il progetto procede.

Come creare un budget di progetto?

Come accennato in precedenza, ci sono molti fattori diversi necessari per creare un budget come, ad esempio, costi fissi e variabili, manodopera, costi diretti e indiretti, materiali e licenze, ecc.

Esistono, inoltre differenti modalità per creare un budget di progetto.

Per soddisfare tutte queste diverse esigenze e requisiti di progetto, il budget deve essere creato con la massima dedizione e attenzione.

Ecco, quindi  7 suggerimenti chiave per redigere un budget di progetto di successo.

1. Usare la cronologia ed i dati di progetti precedenti

Il nuovo progetto a cui ci si approccia non è nè il primo né l’ultimo che sta cercando di raggiungere una pietra miliare o un obiettivo specifico nel mercato.

Questo è il motivo per cui, prima di iniziare qualsiasi lavoro sul nuovo progetto, è molto utile dare un’occhiata a tutti i progetti di successo similari del passato e ai loro relativi budget.

I dati storici possono anche aiutare ad individuare gli errori che, forse, in passato hanno portato a spendere più soldi del necessario e, quindi, ad evitarli.

I progetti storici di successo, diventano a tal fine un parametro di partenza per avere un’idea generale sul possibile ammontare del budget per il nuovo progetto.

2. Rivolgersi ad alcuni esperti

Non importa quale sia il problema o il settore, ovunque ci saranno delle persone esperte di riferimento che hanno anni e anni di esperienza alle spalle.

Queste persone spesso conoscono il mercato come le loro tasche, sanno dove si trovano le opportunità e quali sono i rischi potenziali.

Quindi, per creare un budget di successo, a volte è necessario contattare questi “guru” per ricevere informazioni preziose.

Oppure consultare il nostro blog, ricco di informazioni ed articoli dedicati.

3. Confermare la precisione dei dati

Dopo aver creato il tanto atteso documento di bilancio, è necessario assicurarsi che tutti i dati statistici inclusi in esso siano corretti.

Durante la fase di sviluppo, infatti, non è possibile permettersi errori grossolani come un numero riportato male o una valutazione scorretta perché potrebbero portare a una fatalità – anche molto grave – a lungo termine.

4. Mantenere il budget dinamico

Di tanto in tanto, le esigenze e le risorse dell’azienda cambieranno e, di conseguenza, anche il budget.

Il project management è una disciplina dinamica e, di conseguenza, dinamico deve essere anche il budget dedicato ad ogni singolo progetto.

Quindi, quando arriva il momento delle modifiche al progetto, è importante assicurarsi di riportare queste modifiche anche al budget.

Un consiglio in più è quello di prevedere un cuscinetto, un “buffer”, che contenga una determinata quantità (discussa e accordata inizialmente) per far fronte ad eventuali modifiche che richiedano un aumento del budget.

5. Aggiornare il budget in tempo reale

A proposito di modifiche al budget, il project manager deve assicurarsi che il budget sia sempre aggiornato in tempo reale.

Un errore assolutamente da evitare è infatti quello di rimandare l’aggiornamento dei costi e delle spese – magari perché è pausa pranzo – rischiando poi di dimenticarsene.

Ciò eviterà di commettere errori, anche molto gravi, sulla base di informazioni errate.

6. Usare un software di project management

Il project manager ha un compito: tenere sotto controllo tutte le attività di un progetto.

E cosa può aiutare in questo più che utilizzare un buon software di project management?

Grazie a questo, il project manager non solo sarà in grado di mantenere la visione generale di tutto il progetto, ma anche di avere sotto gli occhi, in ogni momento, il budget.

Con il software di project Management di TWproject  non elimini il rischio del superamento dei costi, ma ti può aiutare a gestirli.

 

Dunque un compito delicato quello di redigere un budget di progetto: e soprattutto un aspetto che accompagna l’evoluzione stessa del progetto lungo tutte le sue fasi.

Il project Manager ha necessità di essere sempre vigile, non deve mai abbassare la guardia! Il nostro software è sviluppato per questo: essere un utile e valido strumento di successo del progetto.

Pianificare un progetto ed effettuare una analisi strategica per un project manager deve essere una attività chiave Indipendentemente dal settore in cui lavora.

Per quanto, infatti, la tecnologia digitale e l’ambiente online siano cambiati praticamente in ogni settore, le competenze, gli strumenti e le tecniche per la pianificazione dei progetti rimangono rilevanti.

Ciò richiede che il project manager raggiunga una comprensione chiara e completa dei requisiti del progetto, dell’ambiente aziendale e di una vasta gamma di altri fattori, al fine di sviluppare il piano migliore.

E ciò pone la seguente domanda: quale tipo di strumento o strategia è considerata la “migliore pratica” nel project management?

Abbiamo già parlato ampiamente delle tecniche disponibili per definire una strategia di project management. Sebbene esista un’ampia gamma di tecniche disponibili, oggi ci soffermiamo su quella denominata SWOT.

Cosa significa SWOT?

SWOT si riferisce all’analisi SWOT o alla matrice SWOT.

Il nome è un acronimo e si riferisce a punti di forza, debolezze, opportunità e minacce di un progetto.

SWOT è una tecnica di pianificazione strategica che identifica questi quattro fattori in qualsiasi piano di progetto.

In tal modo, l’approccio SWOT aiuta il project manager a restringere gli obiettivi del progetto, identificando anche quali fattori interni ed esterni possono aiutare o ostacolare gli sforzi per completare tali obiettivi.

L’analisi SWOT utilizza una metodologia di domande e risposte per raccogliere informazioni:

• I punti di forza (S = strength) si riferiscono alle qualità intrinseche del progetto che gli possono conferire un vantaggio.
• Le debolezze (W = weakness) sono le caratteristiche di un progetto che lo mettono in svantaggio.
• Le opportunità (O = opportunities) sono elementi esterni – condizioni o situazioni ambientali – che giocano sui punti di forza di un progetto, dandogli un vantaggio.
• Le minacce (T = threats) invece, sono le condizioni che capitalizzano i punti deboli, riducendo l’efficacia del progetto.

Data l’importanza di analisi come questa per la distribuzione delle risorse, determinare i punti di forza e di debolezza di un progetto, nonché le situazioni per ottimizzarli entrambi, diventa una necessità.

Quando usare la tecnica SWOT?

L’analisi SWOT ha molti usi e può adattarsi praticamente a qualsiasi situazione.

SWOT può essere utilizzata quando si valuta un progetto, ma anche durante il progetto stesso per identificare gli ostacoli e sapere come superarli al meglio.

E, ancora, se un progetto diventa stagnante, non avanza, valutare i punti di forza, le debolezze, le opportunità e le minacce può aprire gli occhi a nuove possibilità.

Infine, quando si presenta un piano di progetto a leader aziendali, azionisti o stakeholder chiave, avere una matrice SWOT nella presentazione aggiunge la credibilità necessaria al piano.

Ecco alcune applicazioni più specifiche per l’analisi SWOT.

Strategia

Qualsiasi sforzo per ideare una strategia aziendale, sociale o personale, può trarre vantaggio dall’analisi SWOT.

Evidenziare chiaramente quali risorse, limitazioni, opportunità e problemi si devono affrontare in un progetto, può aiutare nel definire il tipo di strategia che un team o un individuo potrebbero adottare.

Se, ad esempio, esiste un forte legame tra punti di forza e opportunità, se l’ambiente esterno si allinea fortemente con i fattori interni positivi, la strategia può prevedere una ricerca più aggressiva di tutte le opportunità.

Se, al contrario, i fattori negativi esterni e interni sono allineati e debolezze e minacce sono fortemente collegate, allora bisogna presumere che vi sia un livello di rischio più elevato anche per piccole opportunità e la strategia da adottare deve essere più avversa al rischio.

Abbinare e convertire

L’uso di SWOT può estendersi oltre il livello strategico e questo può essere fatto attraverso due processi separati: l’abbinamento e la conversione.

• Abbinamento: dopo aver identificato i punti di forza e le opportunità, è sufficiente collegare ciascun punto di forza con l’opportunità che consente a un team di sfruttarlo al meglio. Ad esempio, se un’azienda ha il suo punto di forze nelle conoscenze informatiche, questa dovrebbe essere collegata a qualsiasi possibilità di utilizzare quel pool di competenze.
• Conversione: una volta che un team conosce i suoi punti deboli e le sue minacce, può riflettere sulle condizioni in cui potrebbero essere considerati punti di forza o opportunità. Questo passaggio, semplice su carta, può essere difficile da applicare in concreto. Ecco un esempio: potrebbe accadere che una azienda identifichi come minaccia una linea di prodotti esistente che non soddisfa le esigenze del mercato.

Se l’azienda non ha modo di riprogettare questa linea di prodotti, potrebbe ricercare  mercati che possano aver bisogno dei prodotti così come sono. Sostanzialmente la conversione trasforma una minaccia in una opportunità.

Piano aziendale

Per le grandi organizzazioni, la pianificazione strategica è solo una parte del processo di pianificazione generale.

SWOT è quindi ideale per valutare l’intera organizzazione: condizioni attuali, prodotti e servizi esistenti e ciclo di vita previsto di tali offerte.

Benefici dell’analisi SWOT

Molti dei vantaggi dell’analisi SWOT sono già stati accennati, ma meritano di essere elencati.

L’uso di una matrice SWOT :

• consente a un team di determinare quanto sia fattibile un progetto.
• Consente ai membri del team di visualizzare i risultati e le azioni necessarie per raggiungere l’obiettivo.
• È utile per raccogliere e interpretare informazioni utili per ottimizzare gli sforzi di lavoro di un progetto.
• È utile per determinare quali fattori sono fondamentali per il raggiungimento dell’obiettivo generale dell’organizzazione.

Limitazioni dell’analisi SWOT

Nonostante la sua utilità, l’analisi SWOT (come tutte le cose) non è perfetta e ci sono alcuni avvertimenti da considerare quando la si utilizza.

L’analisi SWOT può essere potenzialmente utilizzata in modo improprio, soprattutto dai meno esperti, e ciò può portare a una presentazione disinformata o distorta di punti di forza, debolezze, opportunità e minacce, portando di conseguenza ad una strategia erronea.

Inoltre, una matrice SWOT crea solo un elenco di fattori positivi e negativi e non può ideare strategie o obiettivi da sola. Ecco come quindi diventa fondamentale anche saperla leggere in maniera corretta.

Nella prima parte dell’articolo avevamo descritto cos’è la ripetibilità dei processi e avevamo descritto anche quali sono i vantaggi della ripetibilità e sostenibilità dei processi.

Ora continuiamo ad esaminare ulteriori aspetti dei progetti di gestione dei processi

Le preoccupazioni sulla ripetibilità e sostenibilità dei processi

Sebbene ci siano molti vantaggi riguardo a ripetibilità e sostenibilità dei processi, l’idea di sottoporre processi e procedure a un modo standardizzato di fare le cose può essere motivo di allarme per le persone che non ci sono abituate.

Standardizzare vuol dire perdere la creatività individuale? E’ questa la preoccupazione più comune che ruota sulla adozione della ripetibilità nei processi.

In realtà queste preoccupazioni sono fuori luogo, vediamo come mai:

1. Ripetibilità e sostenibilità dei processi significano monotonia e noia?

Per definizione, un modo corretto di fare le cose significa uniformità. Per alcune persone però, questo concetto sembrerà inevitabilmente monotono e noioso.

La cosa fondamentale da capire qui è che rimuovendo l’ambiguità e stabilendo uno standard in base al quale valutare le prestazioni, i processi standardizzati possono aiutare i dipendenti a sentire che stanno effettivamente realizzando “qualcosa” sul lavoro.

È molto più probabile che i membri del team provino un maggiore senso di realizzazione – e non di noia – se vengono forniti loro processi standard che li aiutano a ottenere risultati positivi.

Quando un’attività viene eseguita secondo lo standard prescritto, (quasi) sicuramente verrà eseguita al 100%.

E, diciamo la verità, spuntare le caselle della to do list, regala sicuramente una buona dose di soddisfazione.

2. Ripetibilità e sostenibilità dei processi distruggono la creatività?

Una preoccupazione correlata a quella precedente è l’idea che se si standardizzano i processi cruciali in un’organizzazione, il risultato sarà un ambiente di lavoro che non promuove innovazione e creatività.

Il timore essenziale qui è che la standardizzazione significhi una cultura organizzativa che sradica ogni pensiero individuale e nuove idee, sostituendo una positiva diversità e scambio di pensieri con una mentalità monoculturale.

Qui è importante non confondere la ripetibilità dei processi con la mancanza di innovazione.

Ancora una volta, la standardizzazione è l’eliminazione di alternative inefficienti e che potrebbero portare al conflitto.

Eliminando l’inefficienza e il conflitto inutile in un’organizzazione, può aiutare tutti a liberarsi da inutili sprechi di tempo ed energie per concentrarsi sull’innovazione nelle aree in cui è davvero importante.

L’ironia qui è che, se considerato bene, la ripetibilità dei processi fa bene e addirittura promuove l’innovazione.

Standardizzando i processi, si semplificheranno le operazioni in modo da aiutare tutti a fare di più ed essere membri del team più efficaci.

E’ ovvio che se qualcuno nell’organizzazione dovesse scoprire un modo per migliorare un processo standardizzato, l’organizzazione considererà l’idea e, se positiva, la adotterà.

Non c’è motivo per cui un processo standardizzato non possa essere modificato nel tempo se le circostanze, l’esperienza e l’innovazione indicano che è davvero il momento di cambiare.

Come è possibile creare un processo di gestione del progetto ripetibile, sostenibile e di successo?

Fino ad ora abbiamo descritto che cosa significa un processo di gestione del progetto ripetibile e sostenibile, nonché i vantaggi che questo porta, ma come è possibile creare quindi un processo di questo tipo?

Ecco alcuni suggerimenti su come farlo:

Trovare le lacune

Il problema nel fare le cose in modo diverso ogni volta è che, prima o poi, ci si dimenticherà o si trascurerà uno o più passaggi.

Per creare quindi un processo di gestione del progetto ripetibile e sostenibile, sarà necessario rivedere i progetti precedenti, le best practice e trovare le lacune.

Ad esempio: il prodotto ha riscontrato molti bug? La soluzione sarà quindi aggiungere più test e tempo per il controllo qualità.

Oppure si riceve sempre un elenco incompleto di requisiti? La soluzione sarà creare una serie di domande fisse per ogni riunione iniziale di progetto.

Coinvolgere tutti i componenti del processo

Le cattive abitudini non esisterebbero se qualcuno non le preferisse. Forse il project manager è pigro? Gli stakeholder sono sempre troppo occupati? Oppure ancora qualcuno del team vuole che l’intero processo ruoti intorno a lui?

Inoltre, bisogna considerare che le persone combatteranno per mantenere il vecchio, ed inefficace, processo, solo perché ci sono abituate. Altri motivi puoi trovarli in questo articolo sui cambiamenti in azienda.

Per chi deciderà di implementare il cambiamento, sarà un compito sicuramente difficile e frustrante, ma dovrà essere fatto e tutti dovranno essere coinvolti se l’organizzazione vuole migliorare.

Tenere conto delle variabili

Sicuramente ogni progetto presenterà delle situazioni uniche rispetto a tutti gli altri progetti (anche quelli più simili), ma questo non dovrebbe essere una scusa per non impegnarsi a trovare processi ripetibili e sostenibili.

Un processo di gestione del progetto ripetibile dovrebbe essere un framework in cui è possibile collegare diverse variabili e ottenere comunque risultati costantemente positivi.

Essere centrati sugli obiettivi

La trappola più grande dell’avere un processo ripetibile è che è facile prestare troppa attenzione al processo stesso, piuttosto che all’obiettivo effettivo del progetto.

In questo caso, il processo diventa effettivamente un ostacolo al successo.

Ogni volta che si aggiunge un passaggio al processo, sarà necessario pensare a come influenzerà il flusso di lavoro del progetto.

Questo processo semplificherà le cose o potrà essere causa di un blocco? I vantaggi superano gli svantaggi? Quale processo risulterebbe in un output di maggior qualità?

Queste domande saranno cruciali per determinare se un nuovo processo ripetibile e sostenibile ha senso per il progetto o no.

Se è possibile implementare un processo di gestione del progetto ripetibile e sostenibile, si sarà in grado di migliorare drasticamente l’efficienza del team e migliorare di conseguenza la qualità del progetto.

Inoltre, un altro punto chiave è semplificare il monitoraggio e la valutazione delle metriche del progetto, in modo da poter vedere meglio dove e come il team deve migliorare per avere successo.

 

In conclusione, ciò che conta è l’impegno a svolgere un lavoro di qualità; un lavoro che soddisfa l’organizzazione ed i clienti.

I migliori processi ripetibili e sostenibili saranno quelli che migliorano organicamente, adattando e aumentando il valore dell’output in modo che la somma sia molto maggiore delle parti.

Avere dei processi di gestione dei progetti ripetibili e sostenibili è la base per qualsiasi organizzazione o Team di progetto che possa chiamarsi tale.

Immagina se un project manager ed un team di progetto non avessero linee guida fisse per la gestione di un progetto, cosa succederebbe?

Sai cosa? Sarebbe come prendere un gruppo a caso di persone a caso dalla strada, farli sedere insieme in un ufficio e aspettarsi di vedere un lavoro ben fatto.

Questo è essenzialmente ciò che succede quando non si riesce ad avere dei processi di gestione dei progetti ripetibili e sostenibili.

Le operazioni di un’organizzazione, consistono in attività che devono essere completate su base giornaliera, settimanale, mensile o annuale per garantire che i processi funzionino senza intoppi.

Ma se questi processi non sono standardizzati, ripetibili e sostenibili, finirà per andare inevitabilmente verso il caos.

I processi di cui stiamo parlando possono essere i più disparati: dalla gestione di una richiesta di assistenza clienti alle attività che si ripetono meno spesso. Quello che è però importante è che ogni attività, indipendentemente dalla frequenza con cui viene svolta, abbia regole che ne definiscano l’ambito, la qualità e i metodi da seguire.

Se queste regole non sono standardizzate e sostenibili, non si può cercare di garantire la massima qualità riducendo l’errore umano.

In breve, gestire le attività si trasformerà in un incubo operativo.

Per evitare questa situazione quindi, è necessario assicurarsi di avere processi di gestione dei progetti ripetibili e sostenibili.

Cos’è la ripetibilità dei processi?

Fondamentalmente, con ripetibilità e sostenibilità dei processi si intende una serie di regole che disciplinano il modo in cui le persone in un’organizzazione dovrebbero completare una determinata attività o sequenza di attività.

Buoni processi di gestione del progetto, ripetibili e sostenibili, forniscono una struttura per nuovi progetti basati su ciò che è riuscito in passato e sulle lezioni apprese da ciò che non ha avuto così tanto successo.

La standardizzazione può essere applicata a qualsiasi processo, attività o procedura rilevante per l’organizzazione. Rispondere al telefono, procedere al pagamento e all’archiviazione delle fatture, gestire le informazioni dei clienti, tenere traccia delle attività, ecc. sono tutte attività standardizzabili.

Allo stesso tempo, i processi devono essere abbastanza flessibili, al fine di consentire le modifiche necessarie per affrontare l’unicità di ogni progetto/attività senza necessariamente richiedere ogni volta un processo completamente nuovo.

I vantaggi della ripetibilità e sostenibilità dei processi

Fondamentalmente, ripetibilità e sostenibilità dei processi significa che il project manager, così come i membri del team, hanno un processo consolidato e collaudato da utilizzare.

Se eseguita correttamente, la standardizzazione può ridurre l’ambiguità e le congetture, garantire la qualità, aumentare la produttività e aumentare il morale dei dipendenti.

Riassumiamo quindi i vantaggi della standardizzazione così come segue:

• Miglioramento della chiarezza, perché un processo standard eliminerà la necessità di congetture, ricerche extra o “doppi lavori”.
• Garanzia di qualità, perché il lavoro viene svolto in modo predefinito e ottimizzato.
• Promozione della produttività, perché i membri del team di progetto non avranno bisogno di cercare informazioni o rivedere la documentazione per ottenere risposte.
• Aumento del morale dei dipendenti, perché i membri del team possono essere orgogliosi di aver imparato il processo e perfezionato le proprie capacità.
• Perfezione del servizio clienti, perché ogni richiesta viene gestita nel miglior modo possibile.

Proviamo ora ad analizzare tutti questi vantaggi più nel dettaglio:

La ripetibilità e sostenibilità dei processi riduce l’ambiguità e le supposizioni

Il primo e più evidente vantaggio della ripetibilità dei processi è la riduzione del potenziale di ambiguità e congetture.

È probabile che qualsiasi attività complessa abbia alcune aree grigie o casi limite ed il problema è che il tempo speso in congetture è tempo sprecato.

Con una serie chiara di istruzioni su cui lavorare per completare un’attività, i membri del team impiegheranno meno tempo a cercare di capirla e più tempo a svolgerla effettivamente.

Una ripetibilità efficace delle procedure significa che esiste un modo corretto per completare un compito particolare, definito in termini di un risultato finale chiaro e misurabile.

La ripetibilità e sostenibilità dei processi garantisce la qualità

Se una mancanza di standardizzazione significa più ambiguità, una conseguenza inevitabile di ciò sarà una minore affidabilità e una qualità meno costante.

Questo perché non tutti gli approcci a una determinata attività o procedura sono uguali; esistono modi migliori e peggiori per rispondere al telefono, gestire informazioni importanti di un cliente e inviare aggiornamenti di stato al project manager.

Uno dei modi più importanti in cui la standardizzazione può aiutare a garantire la qualità è ridurre al minimo le possibilità che i dettagli cruciali vengano trascurati.

La ripetibilità e sostenibilità promuove la produttività

In generale, la standardizzazione è associata a prestazioni più snelle e funzionali, il che significa che un’organizzazione può ridurre gli sprechi e fare di più con le risorse disponibili.

La ripetibilità e sostenibilità promuovono la produttività eliminando l’inefficienza.

Questo è il risultato dell’eliminazione dell’ambiguità e del controllo di qualità: le attività vengono completate in modo più efficiente e ci sono meno problemi di controllo della qualità da attività che non sono state completate correttamente la prima volta.

Un altro vantaggio dell’eliminazione delle procedure alternative è la riduzione della concorrenza malsana e dei conflitti.

Ad esempio, può capitare che un’organizzazione disponga di tre diversi sistemi “semi-formali” per tenere traccia dei flussi di lavoro, ciascuno dei quali ha la propria circoscrizione all’interno dell’organizzazione.

Tre diversi gruppi di persone, tre diversi sistemi: i conflitti sono quindi inevitabili.

Anche se tutti e tre i sistemi sono all’incirca uguali in termini di produttività, cercare di coordinarli all’interno dell’organizzazione probabilmente porterà alla competizione e al conflitto tra le tre diverse fazioni.

Se, al contrario, tutti imparano lo stesso modo di svolgere le attività e gestire i processi e si attengono ad esso, sarà più facile per i team lavorare insieme.

Ciò significa più produttività grazie alla sinergia che ne risulta e meno tempo sprecato cercando di comunicare attraverso le lacune nella comprensione e nella comunicazione.

La ripetibilità e sostenibilità fa bene al morale dei dipendenti

La cosa fondamentale da ricordare sulla ripetibilità e sul morale dei membri del team è che la standardizzazione aiuterà i dipendenti a provare un senso di realizzazione e orgoglio.

La ripetibilità non deve significare monotonia e mancanza di creatività, ma al contrario può – e dovrebbe – significare standard che chiunque può padroneggiare e essere orgoglioso di affinare.

Se gestito correttamente, i processi standardizzati e ripetibili stabiliscono una relazione tra le persone e i loro processi di lavoro.

Questa relazione può aumentare l’orgoglio per la qualità delle prestazioni lavorative ed il risultato è alto morale e produttività.

Non è niente di sorprendente che tutti vogliano sapere se stanno facendo un buon lavoro o meno e non sapere se si sta svolgendo correttamente il proprio lavoro può essere molto stressante.

Dover chiedere scusa per un lavoro inadeguato o sbagliato può essere inoltre umiliante oltre che stressante.

Se quindi i processi sono governati da standard che insegnano ai membri del team a svolgere un lavoro efficiente e di alta qualità, è più probabile che i dipendenti assumano un senso di appartenenza e orgoglio per il lavoro che svolgono.

Invece di incertezza e inefficienza, i membri del team avranno così un modo definito per svolgere i compiti assegnati che funziona effettivamente.

E la conseguenza è che il risultato sia un maggiore morale dei dipendenti.

Ciò significa che il collegamento tra gli standard e il morale dei membri del team riguarda fondamentalmente la capacità dei dipendenti di essere orgogliosi dei risultati raggiunti.

Se il processo standardizzato è efficiente, evita inutili frustrazioni e guida chi lavora a realizzare qualcosa di significativo e utile.

La ripetibilità e sostenibilità significa un servizio clienti migliore

Un ottimo servizio clienti è il risultato logico di un lavoro di squadra con meno ambiguità, maggiore qualità di output, migliore produttività e maggiore morale.

La ripetibilità e sostenibilità possono indirizzare il dipartimento adibito al servizio clienti attraverso processi standardizzati per parlare con i clienti e metodi per centralizzare le informazioni.

La standardizzazione può anche migliorare indirettamente il servizio clienti, in quanto se un’organizzazione è più produttiva ed efficiente, la conseguenza sarà avere risultati migliori per i clienti.

Più si può produrre con le risorse disponibili, più brevi saranno i tempi di consegna e più felici potranno essere i clienti.

Troverai ulteriori aspetti dei progetti di gestione dei processi nella seconda parte di questo articolo.

Il vantaggio competitivo che un Project Manager può ottenere è strettamente legato alla gestione di un progetto. Questa gestione non è quasi mai facile e, di conseguenza, il ruolo di project manager non è facile.

I compiti tipici di un project manager includono la stima del lavoro inerente un progetto, la costruzione di piani di progetto e il monitoraggio dell’ambito e del progresso.

Ma non solo, forse la responsabilità più importante che un project manager deve adempiere, è la gestione dei rapporti con le persone coinvolte in un progetto.

Un buon project manager lavora duramente per mantenere alto il morale del team e garantire che le parti interessate rimangano felici dall’inizio alla fine del progetto.

Diventare un Project Manager richiede sicuramente molte competenze trasversali, ecco allora  7 consigli per raggiungere con maggiore serenità l’obiettivo.

1. Evitare il micromanagement

I project manager tendono a diventare estremamente attenti quando un progetto viene assegnato al loro team.

Questo aspetto, che a prima vista potrebbe essere considerato logico, a volte ha un substrato motivazionale e relazionale molto differente. Si sottovalutano le capacità delle risorse o si entra in uno stato di tensione volta a dimostrare la propria posizione di coordinatori del progetto.

Ciò porta a una microgestione costante in cui i project manager assillano e monitorano costantemente i dipendenti e il loro lavoro, tenendo il fiato sul collo del team fino a quando il progetto non è terminato.

In una situazione del genere, i membri del team possono arrivare all’esaurimento o comunque non essere contenti dell’ambiente di lavoro.

La microgestione esagerata non significa quindi l’ottenimento di risultati migliori, anzi, gli effetti sono controproducenti per il progetto stesso.

2. Valutare le priorità

Molti project manager seguono una metodologia agile in cui le diverse parti del progetto che ( e le relative dipendenze) vengono mappate ed elencate all’inizio, ma con il tempo le priorità possono cambiare.

Rivalutare le priorità in modo periodico e cambiare le consegne di lavoro diventa quindi necessario in certi casi.

3. Gestire il tempo in modo efficace

La gestione del tempo è la priorità numero uno di un grande manager.

È importante mantenere un equilibrio tra l’essere produttivi durante le ore di lavoro e i propri hobby o il riposo durante il tempo libero.

Ed un buon project manager si assicura che anche i membri del team siano in grado di rispettare questo work-life-balance.

4. Gestire una comunicazione efficace

La capacità di comunicare efficacemente con gli stakeholder e con il team ì può essere la chiave per consegnare in tempo un progetto di successo.

Promettere cose impossibili ed esortare i membri del team ad effettuare compiti irraggiungibili, non può che causare problemi.

È indispensabile che un buon project manager debba essere anche un buon comunicatore con qualsiasi persona si trovi davanti.

Inoltre, i project manager dovranno anche essere dei buoni ascoltatori; la comunicazione non avviene infatti solamente in un senso.

Anche il linguaggio del corpo conta molto.

Probabilmente tutti avranno visto, almeno una volta, persone la cui mancanza di fiducia traspare dalla postura, dai gesti delle mani o dall’espressione del viso.

I project manager devono essere esattamente il contrario, devono apparire fiduciosi ed emanare potere attraverso il linguaggio del corpo e attraverso ciò che dicono.

5. Conoscere le ultime tecnologie del settore

La tecnologia è un flusso in continua evoluzione ed ogni giorno vengono lanciate sul mercato nuove piattaforme e nuovi software.

Anche noi di Twproject siamo in evoluzione e stiamo per uscire con una nuova release.

Per un project manager, essere curioso e conoscere le nuove innovazioni in ambito del project management è sicuramente un vantaggio competitivo.

La conoscenza delle diverse innovazioni che stanno emergendo può portare il progetto, e l’organizzazione in generale, ad un profitto.

6. Capacità di risoluzione dei confitti e dei problemi

In ogni progetto è quasi inevitabile per un project manager trovarsi davanti a dei problemi, grandi o piccoli che siano.

In questi momenti è molto importante che il project manager controlli le proprie emozioni e non reagisca “di pancia”.

Sarà necessario rimanere calmi, considerare le opzioni che si hanno ed elaborare un piano per portare il progetto fuori dalla zona di pericolo.

I problemi possono essere di varia natura, correlati ai dipendenti all’interno del team, a complicazioni riguardo a nuove normative o a spese impreviste che vanno ad inficiare sul budget, ecc.

Essere un grande risolutore di problemi comprendendo quindi come si deve attuare a seconda del problema e della situazione è uno dei più grandi vantaggi competitivi che un project manager possa avere.

Allo stesso modo è importante che un buon project manager capisca la psicologia delle persone in modo da poter mediare eventuali conflitti fra due parti – o evitare che i conflitti si presentino.

Un buon project manager deve capire il suo team, sapere cosa ogni singola persona è in grado di dare al gruppo, sia in termini pratici che in termini personali, e quale sono le capacità di ognuno.

Conoscere i punti di forza e di debolezza del tuo team, non solo dal punto di vista delle skills professionali, ma anche per quanto riguarda l’aspetto caratteriale, diventa fondamentale per gestire la squadra in modo eccellente e per evitare, il più possibile, i conflitti.

7. Avere tanta esperienza

Sicuramente ci saranno persone più portate di altre per natura a ricoprire il ruolo di project manager, ma anche il professionista più dotato, senza esperienza, non va molto lontano.

Ecco, quindi, come l’esperienza diretta in questo ruolo diventa un vantaggio competitivo per un project manager.

Usare il giusto tipo di abilità nel momento idoneo richiede una visione generale che spesso si acquisisce solamente con anni di esperienza nel ruolo.

 

 

La gestione di un progetto richiede pianificazione, guida, implementazione e collaborazione.

Non c’è una singola abilità che separa i project manager medi da quelli migliori, ma è la combinazione di skills che contraddistingue un buon project manager dalla massa.

Ogni project manager può diventare un ottimo project manager se si impegna ogni giorno, soprattutto se punta ad avere i 7 vantaggi competitivi di cui abbiamo parlato in questo articolo.

Le  linee guida SMART per l’individuazione degli obiettivi sono fondamentali nell’approccio al progetto.

Capita, però, che queste linee guida vengano, in alcune circostanze, messe da parte in nome della estemporaneità del progetto stesso o di una presunta chiarezza di obiettivi condivisi.

Il risultato è un circolo vizioso: obiettivi non chiari allungano e inficiano i risultati del progetto.

Quando si fissano degli obiettivi, la specificità è fondamentale: ad esempio, sfidare sé stessi a “fare più lavoro” è troppo vago, poiché in questo modo non è possibile monitorare i progressi e il punto di arrivo.

In poche parole, se gli obiettivi non sono quantificabili, raggiungere il successo può diventare difficile.

Gli obiettivi SMART sono quindi la risposta, poiché è possibile suddividerli in cinque fattori quantificabili.

Sebbene il progresso nella vita personale o lavorativa sia possibile anche senza fissare obiettivi, sicuramente l’applicazione del sistema SMART porta maggiori possibilità di successo.

Cosa sono gli obiettivi SMART?

Gli obiettivi SMART sono un’idea relativamente nuova: nel 1981, George T. Doran, un consulente ed ex direttore della pianificazione aziendale per la Washington Water Power Company, ha pubblicato un documento in cui introduce gli obiettivi SMART.

T. Doran definisce gli Obiettivi SMART come uno strumento per creare criteri ed aiutare a migliorare le possibilità di riuscire a raggiungere un obiettivo.

SMART è l’acronimo che si utilizza per guidare la definizione degli obiettivi e nel dettaglio significa:

• Specifico (semplice, sensato, significativo).
• Misurabile (significativo, motivante).
• Raggiungibile (concordato).
• Realistico (ragionevole, dotato di risorse, basato sui risultati).
• Temporizzabile (basato sul tempo, limitato nel tempo / costo).

S – Specifico

Quando si stabilisce un obiettivo, bisogna essere specifici su ciò che si vuole ottenere.

Questo aspetto non è un elenco dettagliato di come si raggiungerà un obiettivo, ma dovrebbe includere una risposta alle popolari domande “5 w”:

• (Who) Chi: si considera chi deve essere coinvolto per raggiungere l’obiettivo. Questo aspetto è particolarmente importante quando si lavora ad un progetto di gruppo.
• (What) Cosa: si pensa esattamente a ciò che si sta cercando di ottenere e se ne elencano i fattori e gli aspetti importanti.
• (Where) Dove: questa domanda potrebbe non essere sempre applicabile, ma se il progetto riguarda un luogo o un evento specifico, bisogna identificarlo qui.
• (When) Quando: si entrerà più nello specifico di questa domanda nella sezione “temporizzabile” della definizione degli obiettivi SMART.
• (Why) Perché: semplicemente si risponde alla domanda “qual è il motivo dell’obiettivo?”

Più informazioni si possono raccogliere, migliori saranno i risultati e più facile sarà raggiungere gli obiettivi poiché la definizione del percorso da seguire sarà più chiara.

M – Misurabile

Quali metriche si utilizzeranno per determinare se l’obiettivo è raggiunto con successo o no?

Questo aspetto rende un obiettivo più tangibile e pratico perché fornisce un modo e numeri per misurare i progressi.

Se il progetto richiede alcuni mesi per essere completato, il consiglio è quello di impostare alcune pietre miliari considerando attività specifiche da svolgere.

Più dati quantitativi si hanno, maggior controllo è possibile avere sui progressi.

A – Raggiungibile

Questo step si concentra su come raggiungere l’obiettivo e se si hanno a disposizione gli strumenti e le abilità necessarie.

A volte il team non ha a disposizione le risorse necessarie. Se così fosse, sarebbe necessario considerare come ottenerli o se ci sono metodi alternativi per raggiungere l’obiettivo pur non avendo gli strumenti e le abilità richieste.

Quindi, per evitare brutte sorprese e per rendere un obiettivo raggiungibile, è necessaria un’analisi preventiva di ciò che è possibile fare in concreto per raggiungere l’obiettivo.

R – Realistico

Per definire obiettivi pertinenti e realistici, è necessario misurare la portata del proprio potenziale e di coloro che sono associati nell’organizzazione.

Questo si riferisce al concentrarsi su qualcosa che ha senso con gli obiettivi aziendali più ampi, quindi ad obbiettivi di marketing e/o alle strategie commerciali.

Ad esempio, se l’obiettivo è lanciare un nuovo prodotto, dovrebbe essere qualcosa che sia in linea con gli obiettivi aziendali generali.

Il team di progetto potrebbe anche essere in grado di lanciare un nuovo prodotto di consumo, ma se l’azienda è nel settore B2B e non ha in programma di espandersi nel mercato dei consumatori, l’obiettivo non sarebbe rilevante.

T – Temporizzabile

Chiunque può fissare obiettivi, ma se manca un tempismo realistico, è probabile che il progetto non raggiunga l’obiettivo con successo.

La chiave è porre domande specifiche sulla data in cui l’obiettivo deve essere raggiunto e su cosa può essere realizzato entro quel periodo di tempo.

Se il progetto copre un lungo lasso di tempo, è utile suddividere il tutto in mini-obiettivi o milestones. Fornire vincoli di tempo crea così un senso di urgenza.

Vantaggi del sistema di obiettivi SMART

Il concetto di definizione di obiettivi SMART funziona bene non solo negli affari, ma anche nella vita privata perché fornisce un quadro chiaro per il raggiungimento degli obiettivi.

Ecco quali sono i principali vantaggi degli obiettivi SMART:

Fornire indicazioni

Applicando gli obiettivi SMART, si ottiene una chiara direzione aziendale che può guidare il team nel prendere decisioni quotidiane.

Aiuto nella pianificazione

Quando si raggiunge il successo nella definizione degli obiettivi SMART, si ottiene un livello avanzato di pianificazione delle attività del progetto e dei problemi quotidiani.

Risultati più rapidi

Gli obiettivi SMART aiutano a realizzare le attività più rapidamente e con meno sforzo perché si sprecherà meno tempo in azioni improduttive.

Strumento di motivazione

Forti obiettivi di business possono diventare uno strumento per motivare i membri del team. Ad esempio, se l’obiettivo è aumentare le vendite, è possibile implementare programmi di incentivi correlati al raggiungimento di determinati traguardi.

Per riassumere in una frase molto breve e molto significativa:

lavorare senza obiettivi è come navigare senza bussola.

È come trovarsi nell’immensità del mare aperto in un momento in cui non si sa cosa fare, in cui non si conoscono le risorse su cui contare né tanto meno la direzione da prendere.

Lo stesso accade con gli obiettivi di un’organizzazione: persone, gruppi e sistemi necessitano di obiettivi chiari, strutturati e ben definiti.

La formula SMART è quindi uno strumento efficace che fornisce la chiarezza, l’attenzione e la motivazione necessarie per raggiungere gli obiettivi.

Gli obiettivi SMART sono anche facili da applicare e non richiedono di strumenti o formazione specialistici.

Alcune persone credono che il metodo SMART non funzioni bene per obiettivi a lungo termine perché manca di flessibilità, mentre altri suggeriscono che potrebbe soffocare la creatività, ma indipendentemente dai differenti punti di vista, gli obiettivi specifici e misurati sono la chiave del successo.

La stima dell’effort e della durata del progetto è una funzione chiave di qualsiasi pianificazione di progetto.

Lo scopo di un’efficace gestione del progetto è portare a termine il progetto nei tempi previsti. L’accuratezza del programma di progetto complessivo dipende quindi dalla precisione delle stime di effort e durata.

Cosa significa effort?

L’effort si riferisce alla quantità di sforzo o alla quantità di lavoro svolto per completare una determinata attività.

L’effort è denominato anche come “sforzo” ed è definito come la quantità di lavoro, o il numero di unità di lavoro utilizzate per completare l’attività.

In parole semplici, l’effort è semplicemente il numero di ore che i lavoratori impiegano, concentrati su un particolare compito, per ottenere un determinato output.

L’effort è spesso espresso in ore, giorni o settimane impiegate dai lavoratori.

Gli stakeholder spesso vogliono sapere quanto costerà un progetto. Questo dipende principalmente dalla misura del tempo che i membri del progetto spendono per il progetto.

Ecco quindi un semplice esempio per spiegare questo concetto:

Per dipingere una casa sono necessarie 6 ore al giorno di lavoro per 9 giorni.  L’effort, o lo sforzo, è quindi la quantità di tempo che si impiega in un giorno moltiplicato per il numero di giorni di lavoro necessari, in questo caso 54 ore. L’effort è quindi di 54 ore.

Non solo Effort ma anche il fattore tempo

Il tempo è una risorsa unica, non rinnovabile e insostituibile. La stima e la gestione del tempo possono quindi creare o distruggere un progetto. E’ di fondamentale importanza che il project manager sappia come approcciarli.

È importante stimare il tempo correttamente, per due motivi principali:

• Le scadenze per la pianificazione e la consegna del progetto derivano dalla durata stimata. Una stima inadeguata si traduce in tempi di consegna che vanno oltre le tempistiche previste e che possono non solo influire sul risultato economico dell’azienda, ma possono anche suscitare dubbi sulla competenza e affidabilità del project manager.
• Le scadenze regolano anche i prezzi dei contratti che, se non rispettate, possono influire sulla redditività del progetto.

Spesso però può essere difficile capire la profonda differenza tra effort e durata. Vediamo quindi di fare chiarezza.

Cosa significa durata?

La durata è il tempo di calendario richiesto per eseguire qualsiasi attività specifica.

La durata è misurata in ore, giorni, settimane, mesi o anni e può essere calcolata solo dopo aver determinato che tipo e quante risorse andranno ad eseguire l’attività.

La durata è definita come l’intero tempo impiegato per completare una determinata attività, in base alle risorse assegnate al progetto.

Viene misurata nello specifico da quando l’attività ha inizio al giorno in cui l’attività termina definitivamente. Non include il tempo libero delle risorse come vacanze o altri giorni non lavorativi.

Prendendo lo stesso esempio usato nel caso dell’effort – dipingere una casa – in cui si lavora 6 ore al giorno per 3 giorni, la durata per questa attività sarà quindi di 3 giorni.

La relazione fra effort e durata

Solo una volta che si ha una stima dell’effort, è possibile stimare la durata.

Questo è strettamente correlato alla costruzione di un abbozzo di programma e implica la decisione su quante persone e risorse verranno inserite nel progetto.

L’organico può, in una certa misura, essere cambiato durante il ciclo di vita del progetto, ma è necessario ricordare che esiste una durata minima necessaria per alcune attività. Ad esempio, è impossibile fare un bambino in un mese impiegando nove donne a lavorare sul compito.

Esempio di sforzo e durata del progetto

 Prendiamo in considerazione, come esempio, una piccola attività di pittura di un’abitazione.

Presupposti e stime

 1 giorno lavorativo = 8 ore di lavoro. Significa che il/i pittore/i lavorerà 8 ore al giorno.

• L’attività ha una stima della durata di 4 giorni lavorativi con solo 1 pittore che lavora.
• Ci sono molti pittori disponibili per eseguire l’attività e tutti i pittori hanno uguale produttività. La quantità e la qualità del lavoro sarebbe quindi la stessa per ogni pittore.

Durata

Se 1 pittore lavora, la durata dell’attività sarà di 4 giorni lavorativi o 32 ore lavorative.

Se 2 pittori lavorano, la durata dell’attività sarà di 2 giorni lavorativi o 16 ore lavorative.

Se 4 pittori lavorano, la durata dell’attività sarà di un giorno lavorativo o 8 ore lavorative.

Effort

Se 1 pittore lavora, lo sforzo per l’attività sarà di 4 giorni/persona o 32 ore/persona.

Se 2 pittori lavorano, lo sforzo per l’attività sarà ancora di 4 giorni/persona o 32 ore/persona.

Se 4 pittori lavorano, lo sforzo sarà sempre uguale ai casi precedenti, 4 giorni/persona o 32 ore/persona.

Relazione tra sforzo del progetto e durata

La relazione tra l’effort del progetto e la sua durata può essere meglio espressa seguendo la seguente formula:

Effort = Durata * Numero di risorse

Questa formula non funzionerà in tutti i casi, ma dà una buona idea della relazione tra effort e durata di un progetto.

La formula funzionerà solo se:

• Il lavoro può essere facilmente distribuito tra molte risorse.
• Non c’è dipendenza tra le risorse.
• La produttività di tutte le risorse è considerata uguale.

Conclusioni

Quando si lavora ad un progetto con una scadenza, capire e rintracciare la differenza tra durata ed effort consentirà al project manager di pianificare il tempo da dedicare a tutte le attività e di rispettare la deadline.

Inoltre, solo quando effort e durata del progetto saranno stimati, sarà possibile per il project manager creare la stima dei costi.

Effort e durata diventano quindi due elementi chiave per la programmazione di un progetto.

Nessun progetto viene avviato se non presenta almeno un vantaggio.

Solitamente sono soprattutto i vantaggi tangibili ad essere considerati durante la valutazione di un progetto, ma possono esistere anche una serie di vantaggi intangibili.

Qual è la differenza fra i vantaggi tangibili e intangibili?

I benefici tangibili sono quelli misurati in termini monetari, mentre i benefici intangibili non possono essere misurati direttamente in termini economici, ma hanno comunque un impatto aziendale molto significativo.

I vantaggi intangibili, chiamati a volte anche “vantaggi soft”, sono i guadagni attribuibili al progetto di miglioramento che non possono essere segnalati a fini contabili formali.

Questi benefici non sono inclusi nei calcoli finanziari perché non sono monetari o sono difficili da misurare e calcolare.

I benefici materiali sono di natura fisica e possono rappresentare vantaggi a lungo termine o a breve termine, mentre vantaggi intangibili rappresentano solitamente beni a lungo termine che non sono proprietà fisiche, ma piuttosto rientrano nella proprietà intellettuale di un’organizzazione.

Un’altra distinzione di questi due vantaggi è che i benefici intangibili possono aumentare o diminuire nel tempo, mentre i benefici tangibili di un processo difficilmente tendono a fluttuare.

E, ancora, i vantaggi tangibili possono essere spesso calcolati prima di intraprendere alcune azioni, mentre quelli intangibili è praticamente impossibile che possano essere quantificati in anticipo.

Vediamo ora nel concreto quali possono essere i vantaggi tangibili ed intangibili di un progetto.

Vantaggi tangibili

Aumento delle entrate

Questo è il tipo di vantaggio più comune di un progetto, ed il più auspicato dagli stakeholders.

L’aumento delle entrate è un vantaggio quando un progetto ha un impatto diretto sulle entrate dell’organizzazione.

A queste entrate possono aggiungersi altre fonti di entrata aggiuntive quali il lancio di un nuovo prodotto o la fornitura di un’offerta.

L’aumento delle entrate è rappresentato da un valore in denaro preciso.

Risparmio sui costi delle risorse

A volte, le modifiche al sistema o il rinnovamento dei processi di lavoro mirano a rendere il ciclo di un progetto più efficiente.

In questi casi, può accadere quindi che non sia necessaria una determinata attività dopo l’implementazione delle modifiche. Questo vantaggio può essere realizzato anche quando eventuali problemi di sistema o di processo vengono risolti. In questa situazione, potrebbe accadere che l’organizzazione possa rendere ridondanti alcuni ruoli o trasferire alcune risorse a un reparto diverso, il che significa un’ottimizzazione o una diminuzione delle risorse e, di conseguenza, dei loro costi.

Aumento di produttività

Un vantaggio tangibile di un progetto è l’aumento della produttività che può consentire alle persone di lavorare di più o di essere dirottate in altre aree.

A volte, i problemi di sistema o di processo costringono le persone a eseguire una soluzione manuale, a ripetere i task più di una volta per correggere o a portare più persone a rivedere la stessa attività.

Miglioramenti del processo

I processi possono migliorare il tempo necessario per il completamento di un determinato progetto. Può trattarsi di automatizzare una semplice operazione di immissione manuale dei dati o automatizzare un complesso processo che significherebbe un grande dispendio di energie, di tempo e di costi. Migliorare i processi significa che il tempo necessario per completare un processo è inferiore, il che può far risparmiare tempo liberando la risorsa per svolgere altre attività.

Vantaggi intangibili

Contributo alla strategia organizzativa

Tra i vantaggi intangibili troviamo una posizione di mercato aumentata e/o la percezione da parte dei clienti che l’organizzazione sia un leader del settore.

Esperienza utente migliorata

Alcuni progetti potrebbero creare un prodotto che sia più facile da utilizzare per i clienti finali oppure offra caratteristiche innovative. Questo si tramuta quindi in un’esperienza migliore da parte dell’utente; a tutti gli effettivi un vantaggio intangibile.

Maggiore soddisfazione del cliente

I progetti in generale hanno come obiettivo quello di soddisfare il cliente finale, sia che questo sia esterno all’organizzazione sia che sia interno. In caso contrario, se il cliente non fosse soddisfatto del risultato, il progetto non potrebbe essere considerato di successo. La maggiore soddisfazione del cliente è però un vantaggio intangibile dato che non è possibile quantificarlo in maniera oggettiva.

Maggiore conformità

Alcuni progetti mirano a rielaborare sistemi o processi che andranno incontro ad un processo di audit. Se un’organizzazione dovesse violare un regolamento o una misura di conformità, potrebbe finire per pagare multe enormi. A volte il vantaggio del progetto è proprio questo: realizzare qualcosa per garantire una maggiore sicurezza per l’organizzazione.

Valore della marca

Il valore della marca, conosciuto anche come “brand equity”, è uno degli obiettivi chiave per molte organizzazioni.  Alcuni progetti mirano a migliorare la brand equity fornendo servizi migliori e mantenendo gli standard. Un altro esempio di vantaggio intangibile di un progetto.

Capita, a volte , che si considerino i vantaggi tangibili più importanti di quelli intangibili. Questo perché sono quantificabili e visibili immediatamente.

È importante però ricordare che i vantaggi intangibili meritano lo stesso rispetto, dato che rappresentano una parte significativa del valore di un’organizzazione.

Secondo gli economisti, più del 25% del valore delle imprese si basa ora su beni immateriali, come l’immagine del marchio e la quota di mercato.

Ecco quindi come diventa fondamentale, durante l’analisi di un progetto, tenere conto dei vantaggi tangibili così come di quelli intangibili e di considerarli della stessa importanza.

Scegli lo strumento giusto

Un software come Twproject può aiutarti a monitorare i benefici con costanza. Potrai iniziare semplicemente impostando i parametri che ti permetteranno di monitorare gli avanzamenti in campi tangibili, come la produttività e il contenimento dei costi.

Infatti, Twproject ha un’interfaccia utente molto intuitiva e personalizzabile che ti permette di tenere traccia di ogni singolo aspetto dell’avanzamento del tuo progetto.

Con il tempo imparerai a utilizzare questo strumento anche per monitorare i benefici intangibili, poiché questo software offre una grande versatilità e i suoi report sono altamente adattabili alle tue esigenze.

Hai la possibilità di fare una prova gratuita di 15 giorni durante i quali il nostro team sarà al tuo fianco per aiutarti a impostare i parametri che funzionano meglio per te.
Non perdere questa occasione e unisciti a noi!

Nel project management, gli strumenti di reporting possono aiutare ad avere una comunicazione efficiente ed efficace.

La comunicazione gioca un ruolo fondamentale in qualsiasi processo di lavoro così come anche nella vita di tutti i giorni.

Qualsiasi sia la situazione, ci si ritrova sempre a trasmettere un messaggio o un’opinione.

Esistono diversi report che vengono accuratamente costruiti in modo che la comunicazione sullo svolgimento del progetto sia chiara, precisa ed efficace.

In questo articolo vedremo quindi più nel dettaglio gli strumenti di reporting del project manager.

Perchè è indispensabile il sistema di reporting ?

Nell’introduzione abbiamo già affermato chiaramente la necessità di una comunicazione efficace.

Questa diventa ancora più importante all’interno di un’organizzazione e nel project management.

Grazie ad un sistema di reporting efficace, il project manager non dovrebbe più preoccuparsi troppo di aggiornare direttamente e personalmente i diversi stakeholder.

Con un sistema di reporting sulla gestione del progetto in atto, si dispone di un processo regolare e formale di distribuzione di report che permetterà di aggiornare le parti interessate su tutti gli aspetti del progetto che devono conoscere.

In questo modo, è possibile proteggere i membri del team di progetto e gli stakeholder da qualsiasi sorpresa inaspettata.

È attraverso i rapporti che si viene a conoscenza dello stato di avanzamento del progetto e del ritmo con cui viene eseguito.

Inoltre, si può capire cosa impedisce al progetto di muoversi più velocemente e si ha la possibilità di analizzare i vari aspetti rispetto al piano di gestione del progetto.

Oltre ad essere uno degli aspetti centrali della comunicazione, il reporting sulla gestione del progetto può essere efficacemente utilizzato dal project manager per mantenere una storia documentata del progetto e dei suoi procedimenti.

Con questa documentazione “temporale”, è possibile infatti condurre analisi per trarre lezioni, valutare i processi e apprendere i punti di forza e di debolezza del modo in cui il progetto è stato approcciato.

Per riassumere, il reporting sulla gestione del progetto dovrebbe essere:

• L’efficace collegamento di comunicazione tra tutti i diversi stakeholder del progetto e dell’organizzazione
• La raccolta di dati e informazioni importanti sul progetto
• Il sistema che garantisce la ricezione delle informazioni dal personale necessario ogniqualvolta necessario
• La spina dorsale della comprensione da parte dell’organizzazione del progetto, della sua gestione, del suo piano e del suo obiettivo

I 5 principali strumenti di reporting del project manager

1. Scheda attività

Uno dei report più importanti per un project manager è sicuramente la scheda attività.

In questo report verranno inclusi tutti i dettagli relativi al tempo che le risorse impiegano per lavorare al progetto.

Una scheda attività, nello specifico, può tenere sotto controllo i seguenti dettagli:

• Tempo investito da ogni membro del team
• Lavoro completato in un determinato giorno, settimana o mese
• Responsabilità di ciascun membro del team rispetto al compito assegnatogli
• Sovraccarico o sottoutilizzo delle risorse nel progetto

In questo modo un project manager ha un’idea completa del tempo e degli sforzi spesi per il completamento di una particolare attività o dell’intero progetto.

2. Report sulle spese e sui costi

A volte la percezione inganna! Può capitare, infatti, che un progetto sembri andare come previsto, i membri del team lavorano bene e le attività procedono come pianificato, rispettando le scadenze.

Alla chiusura dell’esecuzione del progetto però, arriva il momento di mettere insieme le spese totali sul progetto e, con molta sorpresa, si scopre che il costo sostenuto è ben oltre il budget assegnato al progetto.

In questo modo, quello che si pensava fosse un progetto di successo è in realtà un progetto in  perdita.

La soluzione è utilizzare un report che raccolga spese e costi di progetto e che venga aggiornato frequentemente.

Questo report può essere visualizzato dal project manager e dagli stakeholder che approvano i budget e la registrazione delle spese, grandi o piccole che siano, dovrebbe essere effettuata in tempo reale.

3. Report sullo stato del progetto

Il report sullo stato del progetto sarà indicativo di:

• Lavoro completato
• Scadenza ritardata
• Varianza nella pianificazione
• Varianza del costo
• Monitoraggio dei problemi
• Monitoraggio del rischio
• Attività in sospeso

Oltre a questi aspetti, si possono aggiungere altre informazioni rilevanti per il progetto nello specifico.

Da sottolineare però che questo report non deve entrare troppo nei dettagli, ma deve dare queste informazioni in maniera diretta, chiara e conciso.

Per approfondimenti sui vari argomenti, si potrà tenere un meeting dedicato.

4. Report sul carico di lavoro delle risorse

Simile alla scheda attività, il report sul carico di lavoro delle risorse terrà traccia della quantità di lavoro assegnata a ciascun membro del team di progetto.

In TwProject abbiamo a cuore le risorse umane, fulcro del progetto di successo, per questo abbiamo ipotizzato una serie di strumenti e azioni dedicate.

Questo report è molto vantaggioso per il project manager negli incarichi o nell’assegnazione del lavoro.

5. Report di portfolio

Questo è un report dedicato specialmente a quei project manager che gestiscono più di un progetto contemporaneamente.

Questo documento mostrerà il numero di progetti che il project manager sta gestendo e garantirà che le date importanti di ognuno siano accanto al progetto giusto, così da mantenere un quadro generale.

Questo è un report piuttosto schematico e può essere facoltativo per molti, ma in molti casi può risultare utile al project manager per tenere traccia di tutti i suoi progetti e di ciò che richiede la sua attenzione in quel particolare momento.

Come può aiutarti un software di project management?

I report di progetto non sono quindi sono solo delle liste da spuntare, ma sono molto di più, e quanto potrebbe aiutarci avere un sotware unico in cui inserire i nostri progetti, averne l’avanzamento in tempo reale e soprattutto i report a fine lavori?

Il reporting del progetto significa mantenere aperta la comunicazione con gli stakeholder, risolvere i problemi prima che si presentino e mantenere alta la qualità dei risultati.

Un software di gestione progetti come Twproject offre un monitoring costante che ti permetterà di avere report in ogni momento del ciclo di vita del progetto.

Infine, il sistema di reporting di progetto può creare dati storici per migliorare la pianificazione futura e consentire confronti.

 

Quante volte vi è capitato di essere stressati e agitati per cercare di rispettare una scadenza di progetto?

Sappiamo tutti che le scadenze sono fondamentali per il successo di un progetto e senza una scadenza stabilita, non si avrebbe alcuna direzione o motivazione per fare qualunque cosa.

Sfortunatamente, molti progetti continuano a soffrire a causa di ritardi, scadenze mancate e mancato follow-up.

Quando un progetto rallenta o fallisce, il danno è enorme: significa – nella maggior parte dei progetti – soldi buttati via e ore di lavoro preziose investite per niente.

Se saltare la scadenza di progetto diventa una costante, se ci si trova ad affrettarsi per cercare di raggiungerle all’ultimo minuto, allora è il caso di ridefinire le proprie modalità operative, apportando modifiche al sistema di pianificazione del lavoro.

Per capire come fare è importante partire dalla loro funzione ed utilità.

Perché le scadenze sono importanti?

In genere, le scadenze vengono fissate per uno dei seguenti motivi:

• Per assicurarsi di completare un lavoro: è facile ritardare o dimenticare un’attività che non ha un punto finale concordato. Le scadenze aiutano quindi a evitare questa situazione.
• Per incoraggiare un regolare flusso di lavoro: le scadenze aiutano a collaborare per il raggiungimento di un obiettivo condiviso e per mantenere i progetti complessi e in più fasi sulla buona strada.
• Per impostare le aspettative: le scadenze chiariscono cosa si deve consegnare e quando. In questo modo è possibile assumere il controllo del lavoro, senza confusione.

Nel caso in cui una scadenza non venga rispettata, possono esserci anche gravi conseguenze.

A livello personale: questo può danneggiare la reputazione e le prospettive di carriera di chi non rispetta le scadenze, soprattutto se ciò accade più di una volta.

Inoltre, può anche essere estremamente dannoso a livello organizzativo poiché innesca possibili reclami e attiva negoziazioni. Il mancato rispetto di una scadenza può avere un impatto sulla reputazione dell’organizzazione e può avere anche gravi implicazioni finanziarie se questo ritardo innesca altri ritardi o, addirittura, una clausola penale in un contratto.

6 passaggi chiave per rispettare le scadenze del progetto

Ecco 6 passaggi chiave per schedulare al meglio le scadenze di progetto:

1. Elencare tutte le attività e le tappe del progetto.

Scriverle come passaggi d’azione invece che con frasi vaghe e generiche; questo aiuterà a trovare una motivazione aggiuntiva.

2. Scegliere una scadenza ragionevole in base alla complessità del lavoro da svolgere.

In principio, non bisogna commettere l’errore di fissare una scadenza impossibile da rispettare. Bisogna quindi analizzare la complessità del lavoro e stimare un ragionevole lasso di tempo necessario per portarlo a termine. Se non si è in grado di farlo da soli, si può sempre chiedere l’aiuto di chi ha già svolto l’attività o di chi conosce meglio i processi.

3. Pianificare e impostare delle notifiche per le scadenze.

Se le scadenze non sono programmate e registrate da qualche parte, è meno probabile ricordarsele. Utilizzare quindi uno strumento di calendario per pianificare le scadenze delle attività e delle pietre miliari in modo da ricevere notifiche per ciascuna, può sicuramente aiutare a non mancare i traguardi.

4. Aggiungere un ragionevole “cuscinetto” a ogni scadenza.

Con cuscinetto si intende del tempo extra che torna utile nel caso in cui si presentino ritardi o problemi che potrebbero portare il progetto a un arresto o ad un rallentamento improvviso.

5. Lavorare insieme ad un partner responsabile.

Che si tratti del project manager stesso, di un membro del team, di un cliente o di uno stakeholder, avere un partner di lavoro può motivare a rispettare le scadenze nei tempi previsti.

6. Concentrarsi su un solo compito alla volta.

Il multitasking può sembrare fruttifero, ma dover pensare a tante cose contemporaneamente può invece portare a sentirsi esausti e ad avere problemi di organizzazione. La chiave è quindi concentrare il proprio tempo, impegno e attenzione su un solo compito alla volta. Dopo averlo completato, spuntarlo dalla to do list motiverà ancora di più a passare all’attività successiva.

Cosa succede se, di nuovo, non si rispetta una scadenza?

Nonostante i consigli di questo articolo, nonostante il duro lavoro e la lungimiranza, potrebbe comunque capitare – ancora – di non rispettare una scadenza di progetto.

Se ciò accade, è importante mantenere la calma e fare ogni sforzo possibile per limitare i danni.

Come?

Il primo passo è mantenere gli stakeholder informati sui progressi durante il lavoro, evidenziando eventuali problemi che possono ritardare – o già stanno ritardando – le attività e mostrando gli eventuali piani di emergenza e di gestione del rischio.

In questo modo, se alla fine non si riesce a rispettare la deadline, le persone coinvolte saranno più propense a capire la situazione e alcune potrebbero essere pronte ad aiutare.

In una situazione del genere, è meglio affrontare rapidamente il problema e concordare una nuova scadenza.

Inoltre, è necessario una revisione del progetto per identificare cosa è andato storto e per evitare che si ripeta, anche in eventuali progetti similari futuri.

Tuttavia, il mancato rispetto di una scadenza di progetto può avere implicazioni più ampie.

Ad esempio, come accennato in precedenza, se si lavora con un cliente o un’organizzazione esterna, il ritardo potrebbe portare ad una sanzione finanziaria o a danneggiare la reputazione del lavoratore e/o dell’azienda in maniera pesante.

Qualunque sia il caso, è importante che chi non è riuscito a rispettare la scadenza, se ne assuma la responsabilità, evitando di trovare scuse e di peggiorare così la situazione.

Quando ciò accade, la cosa migliore che un professionista può fare è accettare l’errore e imparare dall’esperienza.

 

Per concludere, le scadenze non devono essere viste come un cappio intorno al collo che si stringe sempre di più.

Grazie ad una mentalità pragmatica e alle giuste strategie, come quelle indicate in questo articolo, si potranno gestire meglio le scadenze.

In questo modo si avrà non solo un netto miglioramento della qualità del lavoro, ma anche della capacità di gestire lo stress.

Il piano della qualità è spesso sottovalutato nello sviluppo dei progetti, eppure esso è strategico nella definizione del precorso e dei risultati, vediamo come.

Ogni progetto, al suo termine, deve produrre / fornire qualcosa, il cosiddetto output di progetto.

Nella fase d’avvio, il cliente ed il project manager, con l’aiuto del team di progetto, definiscono in modo collaborativo gli obiettivi del progetto insieme alle tempistiche di completamento.

Le consegne del progetto devono quindi rispettare determinati standard di qualità generici del settore nonché i requisiti specifici del cliente.

Pertanto, tutti gli output di progetto – che siano uno o molti – devono essere convalidati e verificati prima della consegna al cliente.

La qualità non deve riguardare solamente l’output, ma anche i processi e le attività che producono questi risultati.

In generale, se i processi e le attività che producono i deliverable non aderiscono agli standard di qualità, esiste un’alta probabilità che l’output non soddisfi gli standard di qualità della consegna.

Per questo motivo, il piano della qualità diventa un documento indispensabile al progetto.

Questo piano funge da bibbia della qualità per il progetto e tutti gli stakeholder dovrebbero aderirvi.

Il piano di gestione della qualità del progetto identificherà i requisiti e gli standard di qualità rilevanti che i deliverable del progetto devono soddisfare e definirà un piano su come soddisfare questi requisiti.

In poche parole, si tratta di fornire un prodotto privo di difetti sviluppato con la massima efficienza.

Quali informazioni deve contenere un piano di progetto?

Perché il piano sia completo, esistono una serie di informazioni che on devono essere trascurate. Abbiamo predisposto di seguito l’elenco dei dati da inserire in un piano di gestione della qualità:

• Descrivere gli obiettivi del progetto e le aspettative di qualità in generale.
• Identificare le politiche di qualità dell’organizzazione (ad esempio, una certificazione ISO 9001) e descrivere come queste politiche si applicheranno al progetto.
• Identificare altri criteri o politiche di qualità che devono essere seguiti e rispettati, come ad esempio i requisiti dei clienti o degli investitori.
• Descrivere in ​​che modo i requisiti di qualità si propagheranno lungo la catena di approvvigionamento e fornitura.
• Definire i criteri di accettazione per i deliverable di progetto.
• Definire ruoli e responsabilità di gestione della qualità.
• Identificare gli standard che verranno applicati.
• Identificare ed elencare le metriche di qualità che devono essere monitorate.
• Descrivere le procedure di monitoraggio e reporting per fornire un miglioramento continuo.
• Descrivere la progettazione e le procedure di revisione.
• Descrivere le procedure di test e garanzia di qualità.
• Descrivere le procedure per trattare i difetti.
• Descrivere le procedure di accettazione del progetto.

Cos’è la pianificazione della qualità del progetto?

La pianificazione della qualità del progetto può essere un processo complesso, ma consente ad un’organizzazione di impostare chiaramente i requisiti di qualità e documentare tutte le procedure necessarie per la gestione delle aspettative in questo senso.

Lo sviluppo di un modello di piano di qualità è quindi un’attività fondamentale. Senza un piano di qualità del progetto completo è quasi impossibile implementare il progetto e consegnare il prodotto in tempo, nel rispetto del budget e secondo i requisiti delle parti interessate.

La pianificazione della qualità del progetto è una delle componenti chiave della gestione strategica del progetto; è il punto di partenza per creare un collegamento tra le aspettative degli stakeholder e i requisiti del prodotto.

Ci sono diversi input per eseguire il processo di pianificazione della qualità del progetto. Questi sono:

• La dichiarazione dell’ambito,
• I requisiti degli stakeholder,
• Un elenco dei rischi identificati e descritti (il cosiddetto “registro dei rischi”)
• Il programma di implementazione del progetto.

Utilizzando tutte queste informazioni di input, il project manager, con l’aiuto del suo team, dovrebbe sviluppare un modello di piano di qualità del progetto.

Sviluppo di un modello di piano di qualità del progetto

Sebbene ogni progetto sia unico, si può comunque utilizzare un approccio comune per lo sviluppo di un modello di piano di qualità.

Ecco i passaggi fondamentali:

1) Raccogliere i dati di input

Come è già stato detto, per sviluppare un modello di piano di qualità del progetto

è necessario raccogliere informazioni di input, tra cui la dichiarazione dell’ambito, i requisiti delle parti interessate, il registro dei rischi e il programma di implementazione del progetto. Il project manager ed il team devono richiedere tutte le informazioni necessarie e raccogliere i requisiti per il prodotto.

2) Impostare i parametri di qualità

Qui è necessario decidere quali metriche e parametri verranno utilizzati per analizzare i dati e per le attività durante tutto il ciclo di vita del progetto.

3) Analizzare i dati

Non appena le informazioni di input vengono ricevute, il passaggio successivo è condurre un’analisi costi-benefici. Questa analisi aiuterà a rivedere tutti i costi che si dovranno sostenere nel progetto e tutti i benefici dichiarati durante la fase di impostazione del progetto. Le attività di pianificazione della qualità sono intese a soddisfare i requisiti di qualità entro i costi pianificati e i benefici dichiarati. In altre parole, il costo di ciascuna attività dovrebbe essere confrontato con il beneficio atteso e, secondo i parametri di qualità scelti, il rapporto deve essere per lo meno soddisfacente.

4) Eseguire il controllo della qualità

Durante tutto il ciclo di vita del progetto si dovranno rispettare le metriche di qualità e dovrà quindi essere definito come controllare queste caratteristiche durante il processo di implementazione del progetto. È possibile utilizzare elenchi di controllo e modelli per garantire la coerenza nelle metriche di qualità e per assumere il controllo sulle prestazioni di qualità previste.

5) Progettazione del piano di miglioramento

Il passaggio finale nello sviluppo di un modello di piano di qualità del progetto consiste nel creare un piano di miglioramento che descriva le azioni per analizzare le prestazioni di qualità e identificare le attività per migliorare il valore del progetto / prodotto. Tale piano di solito include passaggi e motivi per applicare modifiche al progetto, alla configurazione del prodotto o alle metriche di processo.

 

Per concludere, il piano della qualità è un documento fondamentale in un progetto per garantirne il successo.

Si tratta di creare una base per l’impostazione dei requisiti e dell’identificazione delle procedure di qualità.

Come in un progetto si hanno obiettivi e risultati definiti, così anche le metriche di qualità devono essere ben impostate.

La creazione di un piano di progetto accurato, indipendentemente dal tipo di progetto al quale si sta lavorando, presenta un aspetto assolutamente da non sottovalutare.

Ogni buon project manager sa infatti che non esiste un progetto di successo senza un solido piano dietro di esso.

Iniziare un progetto senza un piano di progetto studiato in tutti gli aspetti è come fare un viaggio senza una mappa: magari si raggiungerà anche la meta, ma lo spreco di tempo (e denaro) sarà inevitabile.

Un progetto senza un piano ben scritto e strutturato può, infatti, portare a problemi di scope creep, budget e scadenze non rispettate.

Sarà opportuno, pertanto, lavorare a fondo insieme al proprio team e mettere insieme un buon piano di progetto prima di iniziare il lavoro vero e proprio. Bisognerà stabilire le aspettative e decidere come raggiungerle, è questo il metodo che ci potrà guidare verso il successo.

Come scrivere un piano di progetto in 5 step

Quello che vogliamo creare con questi articoli è una strada da seguire, un indirizzo grazie al quale tu possa comprendere e seguire delle indicazioni semplici e schematiche che ti aiutino nel tuo lavoro.

E’ per questo che abbiamo cercato di racchiudere in 5 step le fasi di scrittura di un piano di progetto. Proviamo a vederle insieme

1) Definire il progetto

Qualunque sia il progetto al quale si andrà a lavorare, l’inizio è sempre lo stesso: definire ciò che si cercherà di realizzare.

Ma farlo non significa scrivere semplicemente concetti generali come: “Voglio aprire una nuova pizzeria”, ma vi sono sei elementi chiave da rispettare nella definizione del progetto:

• Obiettivi: che cosa si sta cercando di ottenere dal progetto? Qui si considerano sia elementi esterni – profitti, quota di mercato, soddisfazione del cliente – sia elementi interni – miglioramento dell’infrastruttura, ottimizzazione dei processi, fidelizzazione dei dipendenti. Il consiglio in più, è quello di utilizzare le linee guida SMART in questa fase.
• Scopo: indipendentemente da quanto si possa pianificare attentamente, il progetto subirà quasi sicuramente dei cambiamenti che dovranno essere affrontati. Invece di provare a identificare tutto ciò che rientra nell’ambito del progetto, potrebbe essere più facile identificare ciò che è decisamente fuori portata. Questo è anche un buon momento per determinare chi sarà responsabile dell’approvazione/negazione delle eventuali modifiche all’ambito.
• Criteri di successo: cosa determinerà se questo progetto avrà esito positivo o negativo? In questo passaggio, bisogna fare riferimento agli obiettivi. Criteri comuni sono i progetti consegnati in tempo e nel rispetto del budget progettuale, il prodotto finito che soddisfa un certo livello di qualità e la risoluzione di un problema aziendale specifico.
• Prodotti finali: qui si elencano i risultati essenziali del progetto nella maniera più dettagliata possibile.
• Requisiti: determinare ciò di cui si ha bisogno – risorse, personale, budget, tempo – per poter raggiungere gli obiettivi del progetto e ottenere risultati positivi.
• Programma: utilizzare una struttura di suddivisione del lavoro per determinare cosa deve essere consegnato e quando, quindi utilizzarlo per stabilire il programma di base, le tappe del progetto e le scadenze.

2) Identificare i rischi, i presupposti e i vincoli

Identificare potenziali rischi, insidie ​​e battute d’arresto prima che si verifichino può aiutare il project manager a navigare in “acque agitate” quando queste inevitabilmente si presentano.

In questa fase, designare un membro del team come responsabile della gestione dei rischi può essere la chiave di volta.

A seconda delle dimensioni del progetto, questa persona può essere direttamente il project manager o un altro membro del team.

L’importante è che qualcuno sia chiaramente il responsabile del monitoraggio di tutti i rischi che si sono identificati.

In questo caso, l’aiuto e il supporto di un software di gestione dei progetti può rendere la gestione dei rischi più semplice e gestibile.

3) Organizzare le persone per il progetto

Questo passaggio è un altro fondamentale nel piano di progetto, infatti, la gestione del progetto è in gran parte la gestione delle persone che vi lavorano.

Organizzare il progetto significa identificare e documentare quanto segue:

• Cliente: chi riceverà il prodotto finale? Si tratta di un cliente interno o esterno?
• Stakeholder o soggetti interessati: queste sono le persone o i gruppi interessati al completamento con successo del progetto.
• Ruoli e responsabilità: stabilire la gerarchia organizzativa per il progetto. Chi ha l’ultima parola sulle decisioni? Chi è responsabile della comunicazione con il cliente? Chi controlla il budget? Chi è responsabile per il lavoro effettivo?

4) Elencare le risorse del progetto

Nel primo passaggio, si sono identificato alcuni requisiti di alto livello necessari per completare con successo il progetto, dopodiché si sono identificate le risorse umane necessarie per eseguire e gestire il lavoro.

Ora è il momento di concentrarsi sulle risorse specifiche necessarie per mettersi al lavoro, come ad esempio:

• Tecnologia (computer, software, dispositivi mobili)
• Stipendio
• Materiali fisici
• Ecc.

In poche parole, bisogna elencare tutte le risorse di cui si ha bisogno nel dettaglio, insieme ai loro costi.

5) Stabilire un piano di comunicazione del progetto

A questo punto si avrà un progetto chiaramente definito con un programma, un budget e le risorse. È quindi ora di mettersi al lavoro, giusto? Sbagliato! In realtà manca ancora un passo molto importante: un piano di comunicazione.

Una scarsa comunicazione infatti, è una delle principali cause di fallimento dei progetti.

Questo perché tutto ciò che si è visto prima – rispettare le scadenze, rispettare il budget, ecc. – dipende dai membri del team che comunicano tra loro, con il project manager, con le parti interessate e con i clienti.

Un buon piano di comunicazione del progetto dovrebbe includere quanto segue:

• Obiettivi di comunicazione: qual è l’obiettivo di un determinato messaggio?
• Fascia degli ascoltatori: chi dovrebbe essere incluso nelle comunicazioni? Ad esempio, potrebbe non essere necessario includere il direttore dell’organizzazione negli aggiornamenti periodici di progetto, ma dovrebbe essere assolutamente consultato se il progetto supera il suo budget
• Contenuto chiave per la comunicazione: quando si comunica con il team di progetto e / o con gli stakeholder, quali informazioni dovrebbero essere incluse ogni volta?
• Metodo e frequenza di comunicazione: come verranno consegnate le comunicazioni e con quale frequenza? Via e-mail o attraverso un altro strumento di collaborazione? Determinare tali informazioni all’inizio del progetto e rimanere coerenti con esse.

Come creare piani di progetto accurati: Conclusioni

Per concludere quindi, se un project manager notasse che i suoi progetti tendono a perdere il controllo, andare oltre il budget, non rispettare le scadenze o non riuscire a consegnare un prodotto finale con successo, è molto probabile che la scarsa pianificazione sia almeno in parte – se non totalmente – responsabile.

Definire chiaramente il progetto, identificare i rischi, assemblare il team, raccogliere le risorse e redigere un piano di comunicazione seguendo i nostri suggerimenti farà quindi una grande differenza.

Un report di aggiornamento sullo stato del progetto è parte fondamentale di ogni efficace strategia di comunicazione e gestione dei progetti per poter aggiornare il team e tutte le parti interessate.

Molti project manager probabilmente utilizzeranno determinati modelli o programmi o software di project management per la gestione dei progetti che producono i report direttamente.

Qualunque sia il formato utilizzato, l’adesione a un processo regolare e formalizzato è fondamentale e consente di risparmiare tempo e costosi errori nei dati.

Inoltre, essendo coerente nel processo di segnalazione, mantiene tutti consapevoli delle informazioni che possono aspettarsi su base regolare.

In qualità di project manager, è necessario creare aggiornamenti di stato regolari per informare le parti interessate sull’avanzamento del progetto. Vediamo in questo articolo come.

Come creare aggiornamenti di stato efficienti

Riferire sugli aggiornamenti di stato di un progetto è un modo per monitorare e gestire il progetto, oltre a diffondere tali dati alle parti che ne hanno bisogno.

È uno strumento di comunicazione vitale e può fornire una cronologia documentata del progetto, che di conseguenza va a semplificare la pianificazione dei prossimi lavori.

Alcuni altri obiettivi degli aggiornamenti di stato includono:

• Migliorare le comunicazioni all’interno dell’organizzazione
• Semplificare il processo di comunicazione
• Tenere informate le parti interessate
• Fornire messaggi chiave al pubblico target previsto
• Migliorare il supporto organizzativo per il team

Sia che l’aggiornamento di stato venga comunicato di persona durante un meeting sia che sia per e-mail, è sempre una buona idea conoscere le migliori pratiche in questo ambito:

1. Comunicare: i report sugli aggiornamenti di stato sono una parte del piano di comunicazione. Questi non devono essere utilizzati per comunicare tutto ciò che riguarda il progetto, ma devono essere utilizzati per fornire i dati giusti alla parte giusta al momento giusto.

2. Coerenza: utilizzare lo stesso formato, ciclo di distribuzione e metodo, senza confondere le cose.

3. Stabilire le metriche: quando si pianifica il progetto, bisogna avere chiaro in mente come misurare i suoi progressi e quindi seguire questo metodo mentre si riferiscono gli aggiornamenti di stato di progetto.

4. Semplificare: il report deve essere efficace, quindi non deve essere impregnato di dettagli non necessari per non confondere gli stakeholder di riferimento.

5. Verificare: il pubblico non desidera opinioni o fatti non comprovati, per questo bisogna solamente riferire dati oggettivi e parlare di ciò che interessa agli stakeholder.

Cosa includere in un aggiornamento di stato del progetto

Ecco alcune delle cose che si dovranno necessariamente includere in un aggiornamento di stato di progetto.

1. Informazioni generali sul progetto

Per cominciare, si dovranno mettere le basi: qual è il nome del progetto? Chi è il project manager? Qual è il numero di risorse? Tutte queste informazioni sono essenziali per tenere traccia del progetto durante tutto il suo ciclo di vita. Non bisogna dare per scontato che tutti gli stakeholder abbiano familiarità con queste informazioni.

2. Informazioni sullo stato generale

Qui si vuole includere qual è lo stato generale del progetto, se è – tendenzialmente – in linea con il programma o se sta andando fuori dai “binari”. Il metodo del semaforo, ad esempio, utilizza una codifica a colori rossa, gialla e verde per indicare lo stato dell’intero progetto:

Verde = In pista

Giallo = In difficoltà

Rosso = Richiede attenzione immediata

3. Revisione delle milestone

Le pietre miliari sono le fasi principali di un progetto. Queste sono un buon modo per suddividere il progetto più grande in parti più piccole e più gestibili. In un aggiornamento di status di progetto si dovrà presentare dove ci si trova rispetto a quelle pietre miliari.

4. Sintesi del progetto milestone

Includere un breve riepilogo della data di completamento prevista e dei costi del progetto – allo stato attuale.

5. Problemi e rischi

Assicurarsi inoltre di includere le attività che stanno avendo dei problemi e il modo in cui questi potrebbero avere un impatto sulla scadenza e sui costi, cosa si sta pianificando di fare per risolvere questi problemi e quali saranno i risultati una volta risolti.

6. Metriche del progetto

È importante eseguire il backup del report con numeri concreti per dimostrare oggettivamente le dichiarazioni che si stanno facendo. Queste metriche per la segnalazione dello stato, come accennato precedentemente, devono essere concordate già durante la fase di pianificazione del progetto. È impossibile infatti sapere se il progetto ha successo senza misurarne l’efficacia con dati che possono essere confrontati nel tempo. Queste metriche sono un modo per mostrare se si è sulla buona strada e valutare ciò che, in caso, può richiedere attenzione.

Aggiornamenti di Stato: Suggerimenti finali

Essere concisi ed organizzati

Pianificare in anticipo le riunioni di aggiornamento di stato del progetto, sarà un grande aiuto per ottenere un meeting efficace. Qualsiasi conversazione deve essere pertinente all’argomento ed eventuali altri problemi o domande che potrebbero scaturire, devono essere riportate ad un altro momento – a meno che non ci sia un motivo urgente per non farlo.

Gestire domande e preoccupazioni

Le domande e i dubbi sono leciti e non significano una sfida all’autorità e al ruolo del project manager. Quindi, una risposta difensiva non è solo una perdita di tempo, ma è inappropriata e mina la posizione professionale di un coordinatore di progetto. È importante ascoltare apertamente e rispondere a domande e preoccupazioni, anche nel caso in cui siano già state affrontate precedentemente. Nessuna domanda è “stupida” o senza senso.

Ammettere quando non si hanno tutte le risposte

Se non si sa qualcosa, bisogna dirlo. Non tutti possono avere tutte le risposte – a meno che questo non derivi da una scarsa preparazione. Ma è il lavoro di un project manager sapere COME ottenere le risposte. Quindi, bisogna avere un processo da seguire e offrire una deadline per una risposta completa.

Poco tempo dedicato a convenevoli e chiacchiere per conoscersi

Tendenzialmente, durante una riunione dedicata agli aggiornamenti di stato di progetto, il focus del meeting è chiaro e, come detto precedentemente, qualsiasi discorso al di fuori di questa tematica deve essere affrontato in un’altra sede. Ma nel caso in cui, per esempio, ci siano nuove persone nel gruppo, è importante presentarle, quindi pochi minuti preziosi possono essere investiti all’inizio della riunione per questo tipo di chiacchiere informali.

Aggiornamenti di Stato: Conclusioni

In conclusione, possiamo dire che i report sugli aggiornamenti di stato di progetto sono una parte fondamentale nel project management.

Nella maggior parte dei casi è importante quindi avere un metodo che faccia risparmiare tempo prezioso e che renda i report più semplici da costruire e accurati da presentare, fornendo i dati giusti al momento giusto alle persone giuste.

I consigli e le best practice presentate in questo articolo, sicuramente saranno un valido aiuto nel momento in cui si dovrà redigere un report di aggiornamento di stato del progetto.

Cosa fai quando hai una decisione importante da prendere? Fai un elenco dei pro e contro? Lanci una moneta? Rimandi sperando che qualcun altro finisca per prendere la decisione per te?

Sicuramente esistono molti modi per fare delle scelte, abbiamo ad esempio già parlato del processo decisionale collaborativo, ma quando si tratta di considerare con oggettività tutti i fattori importanti che fanno parte della decisione, esiste un metodo che regna sovrano: la matrice decisionale.

Sono in molti a spaventarsi quando si parla di applicare la matrice decisionale. Posso però assicurarvi che, una volta compresi i meccanismi e i fondamenti, il suo utilizzo è in realtà più semplice di quello che si immagina.

Quando usare una matrice decisionale (e quando non farlo)?

Una matrice decisionale può aiutare non solo a prendere decisioni complesse, ma anche a stabilire le priorità delle attività, risolvere i problemi e creare argomenti per difendere una decisione già presa.

Avevamo già parlato dei criteri per stabilire le priorità dei progetti,  ma qui parliamo di uno strumento decisionale ideale se si sta discutendo tra alcune soluzioni comparabili che hanno ciascuna criteri multipli quantitativi.

Il processo della matrice decisionale viene utilizzato al meglio quando si decide qualcosa che non è legato ad un’emozione, poiché si tratta di uno strumento logico.

È quindi preferibile utilizzare una matrice decisionale quando è necessario valutare una situazione da un punto di vista logico e disporre di variabili comparabili sufficienti per effettuare un’analisi ponderata.

La matrice può essere utilizzata da sola, ma anche in combinazione con altri strumenti e tecniche decisionali.

Cos’è esattamente una matrice decisionale?

Una matrice decisionale è una tabella che aiuta a visualizzare un chiaro vincitore tra le diverse opzioni.

Per creare la matrice, è necessario determinare quali criteri sono importanti nel prendere la decisione finale e quindi assegnare un peso o valore a ciascun criterio.

Ciò consente di dare la priorità ai fattori che contano di più e, di conseguenza, identificare matematicamente quale delle opzioni è la migliore del caso.

Vediamo nel dettaglio quali sono i passaggi fondamentali per utilizzare una matrice decisionale al meglio.

Come creare una matrice decisionale: 1) Chiarire il problema

Il primo passo è quello di inserire la decisione da prendere o domanda nella casella decisionale. Questa dichiarazione deve essere specifica e chiara per tutti.

Facciamo un esempio pratico e immaginiamo, ad esempio, che bisogna fare la scelta fra il revisionare una vecchia macchina o acquistarne una nuova. Formulate la domanda corretta e mettetela nella casella decisione da prendere!

Come creare una matrice decisionale: 2) Valutare i Fattori decisionali

In questo passaggio è necessario fare un brainstorming sui criteri di selezione per la decisione da prendere.

In breve, bisognerà rispondere alla domanda: quali sono i fattori che aiuteranno a prendere la decisione giusta? Oppure, quali sono i fattori critici di successo che è necessario soddisfare?

Nell’esempio scelto al passaggio precedente, i fattori che avrebbero un grande impatto nella decisione sono:

• In quanto tempo possiamo ottenere un ritorno sull’investimento originale? Chiaramente, più veloce è, meglio è!
• Flusso di cassa – In che modo ogni opzione influenzerà in termini di liquidità in banca?
• Tempistiche – quanto tempo “si perde” in ogni scenario?

Come creare una matrice decisionale: 3) Aggiungere le opzioni

Ora è il momento di confrontare le diverse opzioni disponibili. Queste sono, in altre parole, le soluzioni ai problemi.

Nel nostro esempio abbiamo due opzioni:

• Revisionare la vecchia auto
• Comprare un’auto nuova

Come creare una matrice decisionale: 4) Assegnare un Peso di ciascun fattore decisionale

È chiaro che in ogni decisione, alcuni fattori avranno più importanza di altri e per questo motivo, è necessario creare un punteggio ponderato.

Ad ogni singolo fattore decisionale si da quindi un punteggio da 1 a 5 (1 è la minima importanza, 5 è la massima)

È assolutamente importante cercare di non attribuire a ciascun fattore decisionale lo stesso peso, altrimenti l’intera analisi non si potrà effettuare.

Se si ha difficoltà nel trovare diversi punteggi, una soluzione è di estendere la scala da 1 a 10, in modo da valutare ogni fattore ancora più profondamente.

Come creare una matrice decisionale: 5) Aggiungere punteggi per ciascuna opzione

Lo stesso processo fatto precedentemente, si fa ora rispetto a ciascuna opzione.

Anche qui si assegna un punteggio da 1 a 5 e, se non è sufficiente, si può usare una scala da 1 a 10.

Come creare una matrice decisionale: 6) Scegliere il punteggio più alto

Una volta ottenuti i punteggi in base a tutti i fattori e per ciascuna delle opzioni disponibili, il passaggio successivo è selezionare come vincitore il punteggio più alto.

La matrice decisionale: Conclusioni

Per concludere, la matrice decisionale consente di misurare le opzioni rispetto a ciò che è importante e, soprattutto, di farlo in modo obiettivo e pragmatico.

Questo procedimento elimina la complessità dell’analisi e le decisioni risultano molto più facili da prendere quando si semplificano le cose.

In altre parole, la matrice decisionale consente di concentrarsi su ciò che conta davvero.

È importante inoltre tenere presente che una matrice decisionale non è l’unico strumento decisionale disponibile. Ad esempio, a volte funziona anche un semplice elenco di pro e contro.

Tuttavia, per una decisione in cui si hanno più opzioni e caratteristiche diverse da considerare, una matrice decisionale può fare luce (oggettivamente e matematicamente) sulla scelta migliore.

Questo metodo può essere utilizzato non solo in ambito di project management, ma anche nella vita di tutti i giorni per prendere delle decisioni informate, evitando al contempo i pregiudizi e le complicazioni tipiche in cui quasi tutti siamo colpevoli di cadere di volta in volta.

L’etica per un project manager è un argomento totalmente moderno e assolutamente rilevante per la sua stessa carriera lavorativa, sebbene, parlare di Etica, possa sembrare qualcosa molto più attinente ad un antico ramo della filosofia.

L’etica riguarda, infatti, molti aspetti dell’operato del PM: non è sufficiente conoscere le metodologie tecniche, ma bisogna sapere come applicarle in maniera consona ai difficili dilemmi del mondo reale.

Ciò che rende questo particolarmente difficile è che, a differenza di processi e metodi, non ci sono regole rigide e veloci su ciò che è giusto e sbagliato.

Le persone, la politica e le domande morali sono spesso disordinate e confuse, per questo si ha bisogno di una guida.

E questo è il ruolo di un codice etico e di condotta professionale del project manager.

Che cos’è l’etica?

In poche parole, l’etica può essere riassunta così: fare le scelte giuste.

Ma non sempre è facile sapere quale sia la cosa giusta da fare; a volte ci si trova di fronte a dilemmi morali spinosi, dove non esiste un’unica buona scelta tra un mare di cattive opzioni e, spesso, esistono solo sfumature di compromessi.

Molte persone trovano difficile accettare l’ambiguità etica perché li obbliga ad assumersi la responsabilità delle proprie scelte e azioni, piuttosto che seguire regole e consuetudini convenienti e registrate.

Ecco che un codice etico può fornire i principi che possono aiutare a compiere delle scelte in modo coerente.

Per coerente si intende una coerenza nei confronti di sé stessi, delle norme prevalenti nella cultura, società, organizzazione e comunità professionale.

Quindi…

l’etica consiste nel dare un quadro per valutare ciò che può essere giusto o sbagliato in una specifica situazione.

Quali sono i dilemmi etici che un project manager si trova ad affrontare?

Le principali sfide etiche che un Project Manager dovrà affrontare nella sua carriera includono:

• Costruire una “buona” carriera professionale.
• Affermare correttamente i suoi diritti e difendere allo stesso tempo quelli delle persone che lo circondano.
• Soddisfare le proprie responsabilità e farlo con equità e rispetto nei confronti di tutte le parti interessate.
• Determinare cosa è giusto e sbagliato, soprattutto quando è necessario bilanciare interessi diversi.
• Agire con onestà e integrità, specialmente laddove i propri interessi potrebbero scontrarsi con quelli di altre parti interessate.

Perché un Project Manager dovrebbe agire eticamente?

A prima vista, si potrebbe “guadagnare” di più agendo per puro interesse personale. Tuttavia, questo vantaggio derivante da una condotta non etica sarà probabilmente a breve termine.

I benefici di una buona condotta etica sono invece a lungo termine.

Questa aiuterà a costruire una carriera duratura e sostenibile perché molte delle opportunità ottenute (o perse) dipendono dalla propria reputazione.

Ecco tre vantaggi principali del seguire un codice etico:

1. Etica come mappa morale: Un project manager si troverà ad affrontare molte scelte nella sua carriera che non sarà in grado di determinare da un punto di vista meramente tecnico. Un codice etico fornirà quindi una base coerente per fare queste scelte.

2. Etica come strumento di pensiero: Spesso, è difficile valutare chi ha ragione in una discussione quando entrambe le parti possono supportare il proprio punto di vista con solidi ragionamenti tecnici. Entrambe le posizioni potrebbero ugualmente portare a risultati accettabili, ma a volte la differenza sta proprio nel dominio dell’etica, piuttosto che della ragione. Ecco che l’etica aiuterà a isolare l’essenza della scelta.

3. Etica come fonte di vantaggio professionale: Il project manager ha bisogno che i membri del team, ed in generale l’organizzazione, si fidino di lui e del suo lavoro. Ecco quindi che comportarsi in maniera etica – oltre che in maniera credibile – aiuta a costruire questa fiducia professionale indispensabile.

Le 8 componenti dell’etica professionale

Come project manager ci sono in particolare 8 componenti dell’etica professionale da considerare:

1. Integrità

L’integrità può essere riassunta in questi semplici concetti:

• Fare ciò che è giusto, non ciò che è facile.
• Rispettare gli impegni e le promesse date.
• Essere la persona che si dice di essere.

2. Rispetto

Quando si trattano i membri del team e le altre persone con rispetto, il comportamento etico diventa molto più facile – quasi automatico. Le difficoltà sorgono quando un’azione che rispetta una persona o un gruppo farà necessariamente sentire un’altra persona meno rispettata.

3. Discrezione

Legata sempre al rispetto, ma in particolare con riferimento alla privacy, ai sentimenti degli altri e alle informazioni riservate e alla proprietà intellettuale dell’organizzazione.

4. Responsabilità

Ognuno commette degli errori, anche il project manager. Non ci sono problemi in questo se la persona che ha compiuto l’errore se ne assume anche la responsabilità ed impara la lezione.

5. Onestà

Naturalmente, non bisognerebbe ribadire che, come professionisti, bisogna agire onestamente, ma purtroppo episodi di disonestà, anche grave, non sono eventi così rari.

6. Apertura

L’apertura va con l’onestà, ma una cosa è non mentire, un’altra è raccontare tutta la verità. Da un buon project manager si richiede trasparenza e la completa apertura con gli stakeholder se si vogliono compiere delle scelte solide e che tutti abbiano tutte le informazioni a disposizione. Se non è una decisione informata, non è una decisione solida.

7. Equità

Quando si percepisce qualcosa di ingiusto, è normale provare sensazioni che vanno da una lieve irritazione alla vera e propria rabbia. Per questo il project manager dovrebbe prendere una posizione imparziale in qualsiasi processo decisionale e trattare tutte le persone con uguale rispetto.

8. Generosità

Questo non significa necessariamente generosità fisica con regali, ma si tratta di generosità di spirito.

Bisogna fare attenzione che, inevitabilmente, i codici di condotta professionali incorporano quadri etici che derivano dalla cultura prevalente all’interno della quale si trova l’organizzazione che li ha creati.

E ogni cultura ha la sua gamma precisa di norme etiche e morali.

Mentre le persone sono sostanzialmente le stesse in tutto il mondo, il nostro bagaglio culturale differisce enormemente, attraverso influenze come storia, geografia, religione e politica.

Ecco quindi che il project manager che si trova di fronte ad un team internazionale deve tenere conto anche di questo aspetto.

Considerando quest’ultima condizione, si può comunque concludere dicendo che il codice etico per un project manager è un valido strumento che definisce una linea guida nel decidere cosa si dovrebbe e cosa non si dovrebbe fare in ogni situazione.