le risorse di progetto

Come stimare le risorse di un progetto

Saper stimare le risorse necessarie per la realizzazione di un progetto non è mai il più semplice dei compiti.

Le risorse sono persone, attrezzature, luoghi, denaro o qualsiasi altra cosa di cui ha bisogno un progetto per essere svolto.

Ne deriva che per ogni attività nell’elenco delle cose da fare devono essere assegnate risorse.

Prima di poter assegnare risorse al progetto, però, è necessario conoscerne la disponibilità.

Alcune risorse infatti, devono essere programmate in anticipo e potrebbero essere disponibili solo in determinati orari o lasso di tempo – ad esempio: una sala per un Kick off meeting o un ufficio in affitto.

E’ necessario quindi saperlo prima di poter terminare di pianificare un progetto.

Stima delle risorse

L’obiettivo della stima delle risorse è assegnare, a ciascuna attività dell’elenco, le risorse necessarie.

Esistono cinque strumenti e tecniche per stimare le risorse di attività:

  • Il giudizio di esperti: ciò significa coinvolgere esperti che hanno già svolto questo tipo di lavoro in precedenza e ottenere opinioni su quali risorse sono necessarie.
  • Analisi alternativa: ciò significa considerare diverse opzioni su come assegnare le risorse. Ciò include la variazione del numero di risorse e il tipo di risorse utilizzate. Molte volte, esiste più di un modo per svolgere un’attività e l’analisi alternativa aiuta a decidere tra le varie possibilità.
  • I dati di stima pubblicati: qualcosa che i project manager in molti settori utilizzano per capire di quante risorse hanno bisogno per uno specifico progetto. Questi si basano su articoli, ricerche e studi che raccolgono, analizzano e pubblicano dati dei progetti di altre persone e organizzazioni.
  • I software di gestione dei progetti: questi hanno spesso funzionalità progettate per aiutare i project manager a stimare le esigenze e i vincoli delle risorse e a trovare la migliore combinazione per il progetto in questione.
  • La stima bottom-up (dal basso verso l’alto): ciò significa scomporre attività complesse in task più semplici ed elaborare le risorse necessarie per ciascun piccolo step. Il fabbisogno o il costo delle risorse delle singole attività viene poi sommato per ottenere una stima totale. Più piccola e dettagliata è l’attività, maggiore è l’accuratezza di questa tecnica.

In un altro articolo abbiamo già parlato delle tecniche di stima dei progetti.

Stima delle durate delle attività

Una volta terminata la stima delle risorse per attività, si ha tutto ciò che è necessario per capire quanto tempo sarà necessario per concludere ogni attività.

Stimare la durata di un’attività significa iniziare con le informazioni su quell’attività specifica e quindi lavorare con il team di progetto per elaborare una stima di tempo.

La maggior parte delle volte si inizierà con una stima approssimativa per poi perfezionarla.

Parlando si stima dei tempi di progetto avrai già forse sentito parlare di effort. Se ti interessa approfondire l’argomento puoi farlo leggendo questo articolo su effort e durata.

Ecco quali sono i cinque strumenti e tecniche per creare stime di durata più accurate:

  • Il giudizio degli esperti che verrà dai membri del team di progetto che hanno familiarità con il lavoro che deve essere svolto.
  • La Stima analoga, cioè quando si guardano attività simili di progetti precedenti e quanto tempo hanno impiegato.
  • La Stima parametrica, cioè collegare i dati relativi al progetto in una formula che fornisce una stima.
  • La stima in tre punti, cioè quando si presentano tre numeri: una stima realistica, che ha più probabilità di verificarsi, una stima ottimistica che rappresenta lo scenario migliore e una pessimistica che rappresenta lo scenario peggiore. La stima finale è la media ponderata delle tre.
  • L’Analisi di riserva, cioè aggiungere tempo extra al programma (chiamato riserva di emergenza o buffer) per tenere conto del rischio aggiuntivo.

Le stime della durata dell’attività sono una misura quantitativa solitamente espressa in ore, settimane, giorni o mesi.

Un’altra cosa da tenere a mente quando si stima la durata delle attività è determinare lo sforzo richiesto.

La durata è la quantità di tempo impiegata da un’attività, mentre lo sforzo è il numero totale di ore-persona che sono necessarie.

Se, ad esempio, due persone lavorano un totale di 6 ore (3 ore una e 3 ore l’altra) per terminare un’attività, la durata è di sei ore. Ma se queste due persone ci hanno lavorato per tutto il tempo (in contemporanea, per 6 ore), la durata è di 12 ore.

Pianificazione del progetto e percorso critico

Il programma del progetto deve essere approvato e sottoscritto dalle parti interessate e dai responsabili funzionali.

Ciò garantisce che tutti abbiano letto il programma, incluse le date e gli impegni in termini di risorse.

Inoltre, sarà necessaria la conferma (scritta) che le risorse saranno disponibili come indicato nella pianificazione.

Una volta approvato, il programma diventerà la base per il resto del progetto.

L’avanzamento del progetto e il completamento delle attività saranno monitorati rispetto alla pianificazione del progetto per determinare se il progetto è in corso come previsto.

Un ritardo in una qualsiasi delle attività del percorso critico comporterà il ritardo dell’intero progetto.

risorse di progetto

Livellamento delle risorse

Il livellamento delle risorse viene utilizzato per esaminare e risolvere l’uso sbilanciato delle risorse, di solito riferito a persone o attrezzature, nel tempo.

Durante l’esecuzione della pianificazione di progetto, il project manager tenterà di pianificare determinate attività contemporaneamente.

Durante l’avanzamento del progetto però, ci sono situazioni in cui potrebbero necessarie più risorse – come macchine o persone – rispetto a quelle disponibili e pianificate.

Il livellamento delle risorse è quindi il processo di risoluzione di questi conflitti.

Quando si utilizza un software di progetto, il livellamento delle risorse può avvenire in modo automatico, consentendo quindi al software di calcolare i ritardi e aggiornare automaticamente le attività.

Il project manager ha diversi strumenti per lo sviluppo di buone informazioni quantitative, basate su numeri e misurazioni, come i programmi del progetto, i budget e le relazioni sul budget, l’analisi dei rischi e il monitoraggio degli obiettivi.

Queste informazioni quantitative sono essenziali per comprendere lo stato attuale e le tendenze di un progetto.

Altrettanto importante è lo sviluppo di informazioni qualitative, come giudizi espressi dai membri del team.

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Indipendentemente dalle dimensioni del progetto o dal budget, stimare le attività può essere un compito scoraggiante ma un software di project management può essere di grande aiuto.

Twproject aiuta il project manager sia nel momento delle assegnazioni delle risorse, mostrando subito il carico medio della risorsa nel periodo del progetto, cosi da capire se la risorsa scelta è in grado di portare a termine il compito nei tempi assegnati:

Ma anche aiutandolo a riorganizzare le risorse con una visione d’insieme del loro carico:

Strumenti come il Gantt interattivo permetteranno la corretta suddivisione delle attività, dando la possibilità di stimare fasi e sotto-fasi aiutandosi con la scomposizione.

Sfrutta la potenza di Twproject per imparare a stimare le risorse e i tuoi progetti.

 

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pm della ricerca

Project manager della ricerca

I project manager della ricerca sono responsabili della conduzione di progetti di ricerca e sviluppo che portano al raggiungimento di un obiettivo aziendale e/o scientifico.

Per sostenere questo obiettivo, i responsabili dei progetti di ricerca decidono e gestiscono la metodologia e le tecniche per lo sviluppo della ricerca stessa.

I project manager della ricerca, nel loro campo, sono responsabili della revisione del lavoro, della convalida dei dati raccolti, della creazione di rapporti e della comunicazione con i vari collegi elettorali e con i team di progetto.

Gestione del progetto di ricerca

I project manager specializzati in ricerca possiedono capacità avanzate relative alla gestione di programmi e progetti, forti capacità analitiche e familiarità con i processi di scoperta e sviluppo.

Sono in grado di coordinare e facilitare il ciclo di vita della gestione dei progetti di ricerca, inclusi l’avvio, lo sviluppo e l’implementazione di vari progetti di sperimentazione complessi.

I PM di ricerca coordinano i gruppi di studio e gestiscono le tempistiche dei progetti di ricerca, per garantire che gli studi siano completati entro la tempistica specificata.

I responsabili dei progetti di ricerca inoltre, hanno anche il compito di incontrarsi regolarmente con le parti interessate, inclusi il team di ricerca, i clienti e i gruppi di studio, per raccogliere e comunicare i requisiti aziendali e di ricerca e fissare le aspettative per il lavoro.

Titoli di studio e skills di un project manager della ricerca

Un diploma di laurea è generalmente richiesto per qualificarsi per una posizione di project manager della ricerca.

Molti datori di lavoro, però, al momento della selezione preferiscono candidati con titoli accademici avanzati, come un master specifico.

Inoltre, sono solitamente richiesti da cinque a sette anni di esperienza nella ricerca diretta, oltre a una comprovata competenza nella gestione dei progetti, inclusi budgeting, pianificazione, esecuzione, consegna, controllo qualità (ciclo di Deming) e reportistica.

I candidati qualificati sono risolutori proattivi con capacità di pianificazione, coordinamento e leadership eccellenti.

Sono in grado di comunicare con le parti interessate di diverse aree funzionali e possono trasmettere dati complessi in termini commerciali tangibili.

Di seguito ecco quali sono le 11 migliori competenze che ogni project manager della ricerca dovrebbe avere.
il pm della ricerca

Le 11 migliori competenze che ogni project manager della ricerca dovrebbe avere

Ci sono sicuramente molte più skills richieste, ma se si possiedono queste 11, si avranno le basi su cui costruire una carriera di successo nella gestione dei progetti di ricerca e sviluppo.

1. Leadership

Un project manager della ricerca è responsabile non solo di seguire il progetto fino al completamento con successo, ma è responsabile di guidare un team per raggiungere tale obiettivo. Ciò richiede di motivare e mediare quando necessario.

2. Comunicazione

Le capacità comunicative vanno di pari passo con la leadership. Non si può essere un leader efficace se non si è in grado di comunicare con il team.

3. Pianificazione

L’unico modo per raggiungere gli obiettivi del progetto entro il periodo di tempo che è stato deciso è quello di suddividere tale obiettivo in attività su una linea temporale. Questo si intende con pianificazione, ed è il cuore di ciò che fa un project manager: impostare un programma realistico e quindi gestire le risorse per tenere traccia del percorso in modo che il progetto possa essere concluso con successo ed in tempo.

4. Gestione dei rischi

Ogni cosa presenta i suoi potenziali rischi e la pianificazione di un progetto, semplice o complesso che sia, è anche collegato ad una dose di rischio. Fa parte del lavoro di un project manager vedere questi rischi prima che diventino reali problemi. Pertanto, prima di eseguire il progetto, è necessario impegnarsi per identificare, valutare e controllare il rischio.

5. Gestione dei costi

Non si può fare nulla senza i soldi per pagare. Uno dei primi compiti del project manager della ricerca è quindi assicurarsi che il budget sia realistico e in grado di soddisfare le esigenze finanziarie del progetto e, in secondo luogo, monitorare tali costi durante il ciclo di vita del progetto.

6. Negoziazione

La negoziazione non è semplicemente contrattare il miglior prezzo da un fornitore; dirigere un progetto significa essere in trattative costanti. Un project manager deve negoziare con gli stakeholder, con i membri del team o altre persone coinvolte nel progetto.

7. Pensiero critico

Molti di noi non pensano, ma reagiscono e seguono una serie di risposte automatiche, apprese durante la vita. In generale non significa necessariamente che sia un male, ma in certe situazioni è meglio sapere come disattivare questo meccanismo ed attivare il pensiero critico. Il pensiero critico è semplicemente essere il più obiettivo possibile nell’analizzare e valutare un problema o una situazione, in modo da poter formare un giudizio imparziale.

8. Gestione delle attività

Se la pianificazione è alla base della gestione del progetto, le attività sono ciò che lo compongono. Ci saranno molte attività da creare, assegnare e gestire, il che significa che una cattiva gestione di questo processo può influire gravemente sul successo del progetto.

9. Gestione della qualità

La gestione della qualità è spesso trascurata dai project manager ed è quella che richiede maggiore attenzione. La gestione della qualità deve supervisionare le attività necessarie per creare un prodotto o un servizio degno del livello richiesto dal cliente. Rispettare i tempi previsti è importante, ma tale progetto è inutile se produce qualcosa che è scadente.

10. Pazienza

Nulla si risolve quando si ha fretta o quando la frustrazione prende il sopravvento nel caso di imprevisti. I progetti richiedono tempo, dalla ricerca alla pianificazione, e devono essere attentamente studiati per funzionare senza problemi. Ciò non significa che non ci saranno problemi: che si tratti di una richiesta di modifica o di un membro del team che agisce negativamente, se non si ha pazienza nel gestire il tutto, il risultato sarà sicuramente peggiore.

11. Aperto all’innovazione

La tecnologia è in continua evoluzione; non appena ci si abitua ad uno strumento, un altro prende il suo posto. Per rimanere quindi al passo con i tempi, è necessario costantemente imparare ed apprendere, in modo da poter seguire il cammino di un project manager di successo. E soprattutto nel settore della ricerca e dello sviluppo non c’è niente di più vero.

 

Ecco quindi quali sono le responsabilità e le skills richieste nel caso di un project manager della ricerca.

Queste non si allontanano molto da ciò che è richiesto nel caso di un “tradizionale” project manager, ma ovviamente l’ambito sarà più specifico.

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Una prova è meglio di mille parole.

Manager funzionali in un progetto: come coinvolgerli e perché

I Manager Funzionali non sempre vengono presi in considerazione nella realizzazione di un progetto. Questi manager vengono visti generalmente come un costo ulteriore anziché un investimento. Così però non è!

In molte organizzazioni, infatti, i team sono composti da un tal numero di membri provenienti dai più diversi dipartimenti che molto spesso è impossibile per un singolo project manager occuparsi di tutto e “sapere” tutto.

Ma, in realtà, molte aziende si accontentano di avere un solo project manager che coordini l’intero team ed avviano una serie di progetti destinati, per questo motivo, a fallire fin dall’inizio.

È ovvio che il numero di ruoli richiesti per raggiungere determinati obiettivi dipende dalla dimensione dell’organizzazione e dalla dimensione del progetto, ma bisogna smettere di aspettarsi che il project manager sia l’unica persona in grado di occuparsi della gestione nel caso di grandi team di progetto.

Il Project Manager per quanto bravo ed esperto ci sono situazioni in cui non potrà gestire tutto da solo. Ecco quindi che entrano in gioco i manager funzionali.

Anche se il costo iniziale dovuto all’introduzione di manager funzionali sarà più elevato (bisognerà infatti pagare una o più persone di livello manageriale) i dirigenti dell’azienda devono considerare i benefici a livello di gestione che deriveranno da questo investimento.

Ma che cos’è un manager funzionale?

Il manager funzionale è una persona che ha l’autorità di gestione di un’unità organizzativa, come un dipartimento, all’interno di un’azienda, società o organizzazione e il cui ruolo serve per il completamento dei processi con successo.

Il manager funzionale può essere ad esempio il responsabile Marketing o della Logistica, dell’Ufficio Tecnico o dell’Amministrazione.

Il ruolo critico del manager funzionale è di:

  • Revisionare e approvare il piano di progetto per l’area specifica di cui si occupa.
  • Offrire alle persone l’opportunità di essere membri del team di progetto.
  • Fornire indicazioni, come e quando richiesto, ai membri del team del dipartimento interessato.
  • Rivedere il programma del progetto, se necessario.
  • Rimuovere gli ostacoli per il team di progetto.
  • Assicurare ai membri del team il tempo necessario per completare il progetto con successo, come definito nel piano di progetto
  • Assicurarsi che le persone del dipartimento che lavorano al progetto abbiano il livello adeguato di abilità e know-how per svolgere il lavoro.

Il ruolo del manager funzionale è quindi fondamentale per eseguire progetti complessi in modo impeccabile.

Il notevole contributo dei responsabili funzionali è anche quello di tentare di mostrare ai membri del loro team come risolvere i problemi fornendo i metodi e gli strumenti adeguati.

manager funzionale

Quali sono le responsabilità del manager funzionale?

  • Comunicare le modifiche della disponibilità delle loro risorse al project/program manager.
  • Tenere traccia dello stato del progetto/programma e comprendere gli impatti sulle loro risorse e aree di responsabilità.
  • Aiutare il project/program manager nel fornire la leadership e ottenere il buy-in.
  • Valutare l’efficacia e la qualità complessive dei risultati.
  • Garantire il miglioramento delle prestazioni della loro funzione e l’integrazione interfunzionale efficace.
  • Partecipare al processo decisionale di progetto/programma rilevante per l’impatto sulle funzioni di cui è responsabile.
  • Comunicare con il project/program manager eventuali modifiche al progetto che incidono sulla qualità o sulla portata del risultato finale.
  • Garantire che vengano comunicati e compresi i requisiti specifici del suo settore per l’output da produrre.
  • Partecipare all’analisi dei rischi del progetto e alla gestione dei problemi, dove richiesto.
  • Assicurarsi che il tempo delle sue risorse non sia eccessivamente sbilanciato tra il lavoro richiesto per il progetto e altre eventuali attività “routinarie”.
  • Decidere quali risorse assegnare al progetto, assicurando che le risorse allocate dispongano delle competenze appropriate richieste per il progetto o abbiano la capacità di acquisire tali competenze.
  • Comprendere il lavoro richiesto alle sue risorse per il progetto e qualsiasi nuova abilità che possono acquisire come risultato del lavoro al progetto.
  • Garantire che le risorse siano disponibili per il progetto, come inizialmente promesso ed accordato.
  • Gestire eventuali problemi di prestazioni delle risorse che il project/program manager può riscontrare e segnalare.

Integrazione fra manager funzionale e project manager

Spesso in un’organizzazione si ha una resistenza iniziale all’idea di avere più manager (soprattutto per motivi di budget).

Tuttavia, i vantaggi di avere manager funzionali che possono realmente trascorrere del tempo con il team ripagano l’investimento.

Una buona integrazione fra manager funzionale e project manager non può che produrre benefici sotto tutti i punti di vista, sia per il progetto che per l’organizzazione in generale.

Quello che è importante è che il team abbia chiaro in mente quali sono i ruoli di uno e dell’altro e che la comunicazione sia trasparente e senza equivoci.

Il manager funzionale è infatti in grado di riconoscere se un’attività specifica, legata al suo dipartimento e alla sua esperienza, può fornire (o meno) valore aggiunto al progetto. Per questo il manager funzionale ha la capacità di aiutare il project manager a riconoscere quando il team di progetto sta sprecando tempo e risorse.

In generale quindi, la presenza di manager funzionali e project manager non solo permetterà di migliorare le prestazioni del team di progetto, ma anche di migliorare il morale e l’impegno di ogni singolo membro della squadra.

Il project manager riconoscerà le competenze specifiche del manager funzionale, mentre il manager funzionale riconoscerà le competenze e capacità di coordinamento del project manager.

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Problemi con il team – individuare e neutralizzare un membro tossico (negativo/dannoso)

I problemi con il Team possono essere all’ordine del giorno per un Project Manager. Trovare e trattenere dipendenti di valore è fondamentale, ma individuare e occuparsi dei dipendenti cosiddetti “tossici” è assolutamente vitale per la compattezza del Team.

Sappiamo tutti che ci sono personalità che poco si riescono a sopportare. Ci è capitato di incontrarle a scuola, all’università o al lavoro.

Se assunti, i dipendenti devono apportare valore in un’organizzazione, ma ciò che i dipendenti tossici (ovvero quei dipendenti con personalità poco tollerate dai restanti membri del Team) portano sono soltanto irritazione e problemi che influiscono rapidamente sul successo del progetto e dell’organizzazione.

Risorse umane e top manager dovrebbero essere in grado di rilevare comportamenti tossici e intraprendere azioni immediate per prevenire il caos. Se non neutralizzati per tempo, questi elementi potrebbero addirittura portare alla distruzione della cultura aziendale.

I diversi tipi di membri tossici

Ecco alcuni segnali che indicano un dipendente tossico all’interno del team e alcuni suggerimenti su come gestire la situazione.

Membri tossici: Il pettegolo

È sicuramente un buon segno se i dipendenti sviluppano relazioni amichevoli e vanno d’accordo fra di loro.

In effetti, una cultura della comunicazione aperta deve essere incoraggiata, ma i pettegolezzi in ufficio sono un’altra cosa e possono portare a una riduzione significativa della produttività se superano il limite.

I pettegoli sono ovunque: chiacchiereranno vicino alla macchinetta del caffè, vanno in giro durante l’orario di pranzo, sempre provando a cercare “storie” da ufficio interessanti.

Questo tipo di dipendente diventa tossico quando diventa iper focalizzato a collezionare storie divertenti e pettegolezzi piuttosto che a lavorare.

Inoltre, pettegolezzi eccessivi e voci senza fondamento possono creare drammi tra i dipendenti.

Per evitare ciò, è necessario assicurarsi che i dipendenti abbiano abbastanza tempo per interagire tra loro durante il pranzo o gli eventi sociali dopo il lavoro.

In questo modo, dovrebbero rimanere più concentrati sul lavoro durante il normale orario d’ufficio.

Se, tuttavia, questo comportamento persiste, sarà necessario parlare con i diretti interessati e, nei casi più gravi, prendere provvedimenti.

Membri tossici: Quello che dice sempre sì

Questo è un caso piuttosto difficile da identificare, in quanto un dipendente del genere non sembra causare molti problemi, anzi.

Si potrebbe però notare che  un determinato membro del team è sempre d’accordo alla fine di ogni discussione e meeting, senza mai apportare qualcosa di nuovo.

Se un dipendente si comporta così e non fa mai domande, questo potrebbe essere un indicatore del fatto che non è disposto a imparare.

Queste persone fanno il minimo sforzo per eseguire esattamente ciò che ci si aspetta da loro e niente di più. Aspetteranno istruzioni dettagliate, senza prendere alcuna iniziativa.

In questi casi è necessario parlare con loro per scoprire i motivi alla base della loro mancanza di entusiasmo.

Membri tossici: Il procrastinatore

In un mondo in cui i dipendenti utilizzano internet giornalmente per il proprio lavoro o addirittura devono rimanere in contatto con clienti e fornitori sui social media, di tanto in tanto può capitare di avere piccole distrazioni.

Ma quando queste distrazioni smettono di essere rapide e innocenti, sorgono problemi.

Se il dipendente inizia a non rispettare le scadenze o a presentare un lavoro di bassa qualità, bisogna prendere provvedimenti.

Termini più rigorosi e compiti più impegnativi possono essere la soluzione e, da non dimenticare, parole positive se un progetto è completato con successo.

Ottenere il riconoscimento su base regolare fa sì che i dipendenti si impegnino maggiormente nel loro lavoro e raggiungano prestazioni migliori.

Membri tossici: Il creatore di scuse

Questo tipo di dipendente è simile al procrastinatore, in quanto entrambi cercano di evitare il lavoro, ma il creatore di scuse è decisamente più creativo in quanto cerca sempre una motivazione per il suo ritardo.

Altri “sintomi” includono elevato assenteismo, bassa energia e mancanza di motivazione.

È possibile identificare questi dipendenti con visite impreviste, chiedendo rapporti periodici e ritenendoli personalmente responsabili per compiti specifici.
membro tossico

Membri tossici: Il narcisista

Un dipendente narcisista è di solito un eccellente interprete, ma non sembra riconoscere il valore di una squadra forte.

Questa persona preferisce lavorare in modo indipendente e può persino arrivare a sottovalutare il lavoro dei colleghi.

L’organizzazione, tuttavia, ha bisogno della collaborazione del team per raggiungere obiettivi impegnativi.

Per questo è necessario promuovere i successi del tuo team e incoraggiare i progetti di gruppo, riconoscere gli sforzi del team per dimostrare che l’input di ogni membro è importante.

Membri tossici: Il brontolone

È piuttosto comune avere un collega che brontola il lunedì mattina, ma quando questo diventa un’abitudine, si tratta probabilmente di persone tossiche.

Questi sono i dipendenti che si lamentano sempre di tutto – che ci sia o meno un motivo reale: dalla macchina del caffè rotta alla connessione Internet a bassa velocità, queste persone non sembrano essere soddisfatte di nulla e, di conseguenza, creano negatività nella squadra.

In questi casi, è bene confrontare la persone e chiedere cosa sta causando la sua insoddisfazione. C’è qualcosa che si può fare per migliorare l’area di lavoro, che sarebbe effettivamente vantaggioso per tutti?

L’ascolto di reclami ragionevoli può portare a progressi, ma lamentarsi solo per il gusto di farlo è un comportamento che non può essere accettare troppo a lungo.

Membri tossici: Il “so tutto io”

Nella nostra vita ci siamo imbattuti tutti in una persona che crede di sapere tutto, sia in ambito personale che professionale.

Queste persone solitamente hanno una risposta per tutto e non accetteranno o ascolteranno un altro punto di vista.

I dipendenti che mostrano questo tipo di comportamento sono tossici perché non vogliono ricevere feedback.

In che modo potranno quindi raggiungere prestazioni migliori se si rifiutano di incorporare critiche costruttive nel loro lavoro?

In questo caso, si può prendere in considerazione sessioni di formazione per questo tipo di dipendenti, in modo da ampliare le loro conoscenze.

 

In conclusione, avere un dipendente tossico nel team, a lungo termine, è più costoso che avere un impiegato non del tutto formato.

Il comportamento tossico influisce su tutta la squadra e impedisce di lavorare efficientemente.

Ma licenziare dipendenti tossici non è sempre l’approccio migliore; nella maggior parte dei casi è possibile eliminare il comportamento tossico e mantenere la persona.

Le persone infatti non sono sempre consapevoli del loro comportamento.

In generale, una volta identificato un dipendente tossico,  la soluzione primaria è sempre quella di avere una discussione personale con lui e cercare di capire i motivi alla base di questo comportamento negativo e agire di conseguenza.

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come diventare agile coach

Diventare agile coach per guidare le aziende verso il successo

Il ruolo di Agile Coach è nato nel settore IT (Information Tecnology), ma ora è molto richiesto anche in altri settori poiché le organizzazioni vedono i vantaggi di lavorare in modo agile.

Se si è quindi nel campo della gestione di programmi/progetti e si sta cercando un nuovo ed eccitante ruolo, diventare un Agile Coach è una grande opportunità per compiere il passo successivo nella propria carriera.

Tutte le grandi organizzazioni ora vogliono che i progetti vengano consegnati più rapidamente ed efficacemente rispetto al passato, in quanto rispondono ai cambiamenti del mercato e dei consumatori.

Impiegare un Agile Coach per un progetto aiuta tutti a concentrarsi sugli obiettivi principali, a testare, apprendere e a raggiungere rapidamente la produzione di un output piuttosto che seguire il tradizionale stile a cascata (Waterfall) (link a articolo Waterfall) della gestione del progetto.

Gli obiettivi di un Agile Coach

Come Agile Coach si può creare un Team di lavoro e motivare il team ad alte prestazioni impartendo metodologie Agile attraverso una comunicazione aperta e una collaborazione di gruppo.

L’Agile Coach assicura che il team lavori insieme nel modo più efficace possibile ed ha un ruolo diverso rispetto a quello del project manager il cui compito è garantire che tutti abbiano chiaro il proprio ruolo.

Un Agile Coach deve possedere una combinazione di esperienza di gestione del progetto e capacità di leadership, oltre ad essere abili comunicatori, facilitatori e bravi a identificare diverse soluzioni ai problemi attraverso la comprensione dello sviluppo organizzativo.

In poche parole, l’obiettivo principale di qualsiasi Agile Coach è monitorare le attività di una squadra e le tecnologie che stanno prendendo in considerazione.

Inoltre, deve essere in grado di promuovere e incorporare le pratiche Agile al fine di far lavorare i team più velocemente e in modo più efficiente.

E’ fondamentale rendersi conto del fatto che il ruolo di un Agile Coach è di natura transitoria e potrebbe non essere richiesto per l’intero periodo di tempo del progetto.

L’auto-coaching è, pertanto, una delle lezioni più importanti da insegnare a una squadra. Questo farà in modo che questa possa lavorare con le proprie forze ed eseguire comodamente le operazioni cruciali senza fare troppo affidamento sul coach.

Quali sono le responsabilità di un Agile Coach?

Ecco quali sono le responsabilità richieste nel caso di un Agile Coach:

  • Esperto pratico: un coach deve essere più pratico all’inizio quando gli individui non sono sicuri di dove e come iniziare con la nuova metodologia agile. Un esperto pratico guiderà e implementerà direttamente i metodi Agile e istruirà i team e le organizzazioni di conseguenza.
  • Allenatore: un coach Agile è come un allenatore. Tutti possono risolvere i propri problemi e adottare una nuova metodologia con l’aiuto di una guida per capire come. Un buon allenatore offre alle persone gli strumenti di cui hanno bisogno per crescere da soli.
  • Insegnante: se alla persona o al gruppo mancano informazioni, l’agile coach colma queste lacune e impartisce nuove conoscenze.
  • Consulente tecnico: un agile coach deve conoscere bene il settore nel quale l’organizzazione si inserisce in modo da aiutare il team, in caso di un blocco tecnico, a superare l’ostacolo seguendo la nuova metodologia.
  • Consigliere: l’ascolto attivo è la chiave per qualsiasi Agile Coach. Un allenatore in questo ruolo crea un ambiente sicuro in cui, ad esempio, le tensioni relative all’adozione delle pratiche Agili possono emergere in una discussione libera e onesta.
  • Facilitatore: invece di dare risposte definite e soluzioni, un agile coach aiuta i membri del team a scoprirle da sole. Il ruolo di facilitatore aiuta anche nella risoluzione dei conflitti e nel miglioramento delle dinamiche di gruppo.
  • Osservatore: questa capacità dell’agile coach può fornire preziose prospettive esterne che i membri del team potrebbero non aver riconosciuto prima, guidandoli così verso nuove conoscenze e rivelazioni.

diventare agile coach

Cosa fa un Agile Coach?

Il lavoro di un Coach Agile può essere suddiviso in 5 aree:

1. Catalizzare il miglioramento

Adottare la metodologia Agile significa cambiare i processi di un’organizzazione e rispondere meglio ai cambiamenti futuri. Un Agile Coach deve avviare questo primo e più grande cambiamento e aiutare tutto il personale ad accettarlo.

2. Promuovere la consapevolezza

Per dare il via ai cambiamenti, un Agile Coach deve sensibilizzare il team rispetto alla necessità di un cambiamento e creare buy-in all’interno dell’organizzazione. Domande aperte, grafici, dati e metriche possono aiutare a identificare problemi e lacune e garantire che tutto il team sia in linea.

3. Aumentare il coinvolgimento

Se un Agile Coach riesce a promuovere la consapevolezza, ciò può condurre le persone verso un maggiore coinvolgimento verso l’organizzazione e il loro ruolo. La consapevolezza aumenta la responsabilità e l’impegno nella ricerca di una soluzione e aiuta il personale a far parte e a volere il cambiamento.

4. Sviluppare competenze

Una delle attività chiave di un Agile Coach è impartire conoscenze. La creazione di un ambiente di apprendimento collaborativo e la promozione di culture di apprendimento emergenti sono la chiave per mantenere un approccio Agile molto tempo dopo la fine della collaborazione con il coach.

5. Rimozione delle barriere

Man mano che un’azienda si trasforma in un’organizzazione Agile, il processo può affrontare numerosi ostacoli e sfide. La responsabilità di un Agile Coach è quindi rimuovere gli ostacoli e facilitare il cambiamento in modo che un’organizzazione possa continuare a crescere e collaborare senza problemi.

Quali competenze dovrebbe possedere un Agile Coach?

Un coach Agile ha bisogno di una vasta gamma di abilità e competenze per assistere con successo team e organizzazioni nel cambiamento. Ecco quali:

  • Capacità di mentoring, insegnamento ed addestramento.
  • Abilità comunicative
  • Capacità di influenza: gli agile coach possono incontrare resistenza, per questo devono essere in grado di usare la loro influenza per dimostrare il potere della metodologia Agile.
  • Pazienza
  • Empatia
  • Devozione
  • Padronanza tecnica
  • Competenza aziendale
  • Capacità strategiche ed organizzative.

Un Agile Coach aiuta quindi i team e le persone ad adottare pratiche e metodi Agile nel loro lavoro rendendo il tutto più efficiente, trasparente e coeso e consentendo il raggiungimento di risultati, soluzioni e prodotti o servizi migliori.

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registro degli stakeholder

Il registro degli stakeholder di progetto

Il registro degli stakeholder di progetto cos’è e a cosa serve? Lo vedremo in questo articolo.

Quello che sicuramente è inconfutabile è che nessun progetto può concludersi con successo se gli stakeholder non sono contenti. La soddisfazione delle parti interessate è essenziale per il completamento in modo positivo del progetto.

Secondo la Guida di PMBOK, “Una parte interessata può essere una persona, un gruppo o un’organizzazione che può essere interessata o avere qualche interesse nel progetto o nei risultati del progetto; direttamente o indirettamente. ”

Gli stakeholder sono appunto tutte le parti interessate al progetto. Ecco quindi che per gestire gli stakeholder di progetto è essenziale avere un registro apposito.

Che cos’è un registro degli stakeholder di progetto?

Un registro degli stakeholder di progetto è un documento relativo al progetto che contiene tutte le informazioni sulle parti interessate del progetto.

Questo documento identifica le persone, i gruppi e le organizzazioni che hanno interesse nel lavoro, nel progetto e nei suoi risultati.

In un registro degli stakeholder è possibile trovare le seguenti informazioni:

  • Nomi
  • Titoli
  • Ruoli
  • Interessi
  • Requisiti
  • Aspettative
  • Tipo di influenza

È necessario creare il registro delle parti interessate quando lo sponsor firma la carta del progetto e, in questa fase, vengono identificati ed analizzati gli stakeholder e, di conseguenza, è possibile creare una strategia per gestirli.

Questo documento aiuterà il project manager a completare il progetto con meno problemi.

Il contenuto del registro delle parti interessate al progetto

È possibile dividere le informazioni del registro degli stakeholder in tre categorie:

  • Identificazione delle parti interessate
  • Valutazione delle parti interessate
  • Classificazione delle parti interessate

Se si include poi una strategia di gestione degli stakeholder, questa sarà la quarta categoria.

In una grande organizzazione, la strategia di gestione delle parti interessate può essere un documento separato.

Tuttavia, in un’organizzazione più piccola, questa informazione può essere inclusa direttamente nel registro delle parti interessate.

il registro degli stakeholder

Identificazione delle parti interessate

In generale, le parti interessate del progetto rientrano in tre categorie:

1. Stakeholder organizzativi

Questi sono gli stakeholder all’interno dell’organizzazione ed includono solitamente il senior management, il management tecnico e i manager di linea, che sono generalmente interessati a un progetto di successo e ad un prodotto che ha successo sul mercato. In questo tipo di stakeholder si include anche il team di progetto stesso, interessato alla sicurezza del lavoro, a salari equi e all’avanzamento di carriera.

2. Stakeholder basati sul prodotto e sul mercato

Questa categoria contiene gli stakeholder che hanno un “interesse” nel prodotto, ma non nell’organizzazione. In questa categoria si includono i clienti interessati all’acquisto di un prodotto che migliora la loro vita a un prezzo equo e si includono anche i fornitori che forniscono strumenti, attrezzature e servizi per svolgere il progetto con successo. Questa categoria comprende anche i governi che hanno un interesse normativo nel prodotto e che desiderano proteggere il pubblico dalle conseguenze negative dell’utilizzo del prodotto. E infine, il pubblico in generale è anche incluso qui, anche se non è stakeholder fino a quando non sperimenta il risultato del progetto.

3. Stakeholder basati sul finanziamento

La terza categoria di stakeholder è la persona o l’organizzazione che sostiene finanziariamente il progetto. Gli investitori, i creditori e le banche che hanno finanziato il progetto sono infatti interessati a realizzare un ritorno sull’investimento in tempi ragionevoli.

Ognuno di questi stakeholder dovrebbe essere quindi registrato, completo di dati di contatto, descrizioni delle mansioni, posizione nella struttura organizzativa, livello di autorità e ruolo nel progetto.

In breve, un’efficace gestione delle parti interessate impone che il project manager debba sapere chi ha la capacità di influenzare il progetto in modo da poter ottenere decisioni rapide in caso di problemi.

Valutazione delle parti interessate

Nella maggior parte dei casi, le parti interessate hanno un evidente “interesse” nel progetto, ad esempio un’agenzia di regolamentazione che richiede una valutazione ambientale prima del rilascio delle autorizzazioni.

Ma questo non è sempre così immediato; spesso gli stakeholder hanno requisiti minori che vengono alla ribalta solo quando non sono soddisfatti.

Ogni stakeholder dovrebbe essere valutato su quali siano i suoi requisiti.

Inoltre, ogni stakeholder ha aspettative su come procederà il progetto e le sue azioni sono regolate da quelle aspettative che potrebbero non essere visibili fino a quando non saranno soddisfatte.

Inoltre, le parti interessate hanno vari livelli di influenza: dal fornire semplice feedback fino all’arresto completo di un progetto.

Ogni stakeholder ha un diverso potere nei confronti del progetto e il project manager dovrebbe valutare dove si trova il continuum di ogni stakeholder.

Ovviamente, le parti interessate che possono arrestare il progetto devono ottenere un’attenzione proporzionalmente più alta da parte del project manager.

Le parti interessate entrano nel progetto anche in diverse fasi del ciclo di vita del progetto, per questo il registro degli stakeholder di progetto deve essere regolarmente aggiornato.

In breve, in questa parte del registro degli stakeholder, si valuteranno le parti interessate secondo i seguenti criteri:

  • I loro requisiti
  • Le loro esigenze di comunicazione
  • Le loro aspettative
  • La loro influenza sul progetto
  • Il loro interesse e potere

Questa parte, se correttamente compilata, aiuterà il project manager a completare il progetto con un’ostruzione minima.

Classificazione delle parti interessate

Le parti interessate possono essere classificate in diversi modi.

Uno di questi è stakeholder interno o esterno, che può essere utilizzato per determinare i requisiti contrattuali e di approvvigionamento.

Gli stakeholder interni sono parti interessate che si trovano all’interno dell’organizzazione principale, ad esempio il team di progetto, i responsabili tecnici o i dirigenti.

Le parti interessate esterne sono al di fuori dell’organizzazione madre, ad esempio fornitori e agenzie di regolamentazione.

Un altro metodo di classificazione degli stakeholder è chiamato impatto/influenza e viene utilizzato per accertare potenziali impatti negativi del progetto. In questa classificazione:

  • L’impatto è l’entità della potenziale interruzione del progetto.
  • L’influenza è la capacità di motivare gli altri a interrompere il progetto.
  • Quelli con influenza devono essere mantenuti soddisfatti.
  • Quelli con impatto devono essere tenuti informati.
  • Quelli che hanno sia impatto che influenza devono essere gestiti molto da vicino.

Un’altra classificazione è quella che segue ed è un buon modo per distinguere tra i tipi di comunicazione richiesti da ciascun stakeholder.

In questo modello di classificazione, ogni stakeholder è classificato in uno di quattro seguenti modi:

  • “Verso l’alto” è correlato all’organizzazione madre: dirigenti, investitori e sponsor del progetto. Queste parti interessate hanno interessi commerciali e finanziari nel progetto.
  • “Verso il basso” sono le parti interessate che si trovano al di sotto della gerarchia del progetto: fornitori, appaltatori, fornitori di servizi e così via. Anche il team di progetto stesso conta come discendente.
  • “Verso l’esterno” sono le parti interessate che hanno un “interesse” nel progetto, come regolatori governativi, proprietari di terreni adiacenti, utenti finali, clienti e persino il pubblico in generale.
  • “Lateralmente” sono le parti interessate che sono in concorrenza con il progetto a causa delle scarse risorse, come altri project manager e dipartimenti organizzativi.

Analisi e strategia di gestione delle parti interessate

Dopo aver completato la classificazione delle parti interessate, si passa alla redazione della strategia di gestione degli stakeholder.

Questo aiuterà il project manager a gestirli in base alle loro esigenze, influenza e interesse per il progetto.

Uno stakeholder più influente richiederà una strategia diversa rispetto ad un altro con un livello di influenza inferiore.

Il registro delle parti interessate può contenere informazioni riservate e non tutti potrebbero essere autorizzati all’accesso di questo documento. Pertanto, è importante conservare questo documento in un luogo sicuro.

Molte organizzazioni però non limitano l’accesso al registro degli stakeholder e, in tal caso, è possibile creare un documento separato per la strategia delle parti interessate e conservarlo in un luogo sicuro.

Man mano che il progetto avanza, si identificheranno nuovi stakeholder e anche i loro attributi possono cambiare.

Per questo è importante mantenere il registro aggiornato per tutto il ciclo di vita del progetto.

 

 

La gestione delle parti interessate svolge quindi un ruolo chiave nel successo di un progetto.

La cattiva gestione degli stakeholder di progetto, specialmente quelli che hanno un alto potere e interesse, può addirittura portare al fallimento del progetto.

Pertanto, i team di progetto ed il project manager devono eseguire l’analisi, la classificazione e la definizione delle priorità tempestive e accurate delle parti interessate considerando le capacità delle parti interessate di influenzare il progetto.

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stress e pm

Stress management e Project Management: come gestire lo stress nei momenti critici del progetto

Il lavoro di Project Manager è senza dubbio uno dei più stressanti, in quanto questa figura è direttamente responsabile del successo o del fallimento di un progetto.

Alcuni project manager credono di poter gestire e affrontare l’elevato livello di stress, sbagliando, e alcuni addirittura ignorano o rifiutano di riconoscere di essere stressati.

L’esperienza dello stress per un Project Manager non ha solo un impatto sulle prestazioni cognitive e comportamentali, ma può anche avere un impatto negativo sulla salute personale, sul benessere e sulla vita familiare.

E’ difficile essere in grado di cambiare la quantità di stress che si ha quotidianamente, ma è possibile cambiare il modo in cui affrontarlo.

È importante riuscire a gestire lo stress prima che diventi sempre più difficile da maneggiare.

Cause di stress nella gestione dei progetti

Immagina: La data di scadenza del progetto è fra 2 settimane e ci sono ancora alcuni problemi critici da risolvere. A peggiorare le cose, uno dei membri chiave del tuo team è stato ricoverato in ospedale. Il cliente non è soddisfatto e la direzione richiede una revisione giornaliera. E questo è solo un piccolo esempio dei tanti scenari che un project manager può vivere ogni giorno.

Le fonti di stress nel project management possono essere molte e varie.

Ecco quali sono alcune fonti fra le più comuni:

  • Cronologia e tempistiche non realistiche
  • Lavorare in un sistema e in una struttura organizzativa in cui project management non ha il pieno controllo delle risorse
  • Mancanza di risorse – umane e / o attrezzature
  • Proliferazione di team virtuali e influenze interculturali difficili da gestire
  • Conflitto tra gruppi nell’organizzazione
  • Ambiente di progetto

Il primo passo per il project manager deve essere innanzitutto il riconoscere di essere sotto stress e quindi sviluppare l’autodisciplina prima di procedere all’apprendimento e alla pratica di quali sono le tecniche per gestire lo stress.

Imparare a gestire lo stress con successo inizia con la volontà di dare uno sguardo onesto dentro a noi stessi.

Le tecniche per gestire lo stress nel Project Management

Molte tecniche possono aiutare a gestire lo stress. Non esiste una tecnica unica per tutti e nessuna tecnica sarà in grado di eliminare completamente lo stress. Ogni persona deve decidere cosa funzionerà meglio per lui o lei.

Questo ci lascia dedurre che le tecniche dovrebbero essere esplorate per determinare quale funziona meglio per noi e, una volta che trovate alcune strategie che funzionano, l’impegno a praticarle è la chiave per gestire lo stress.

Avendo ben chiaro questo concetto proviamo a vedere insieme alcune delle tecniche più comunemente usate per abbassare i livelli di stress.

Le tecniche per gestire lo stress: Distacco o dissociazione

Consideriamo l’esempio di una riunione in cui il project manager è estremamente frustrato e considera il tutto come tempo perso.

In questo caso si può usare il distacco o la dissociazione, “controllando” mentalmente l’incontro, lasciando che la mente vaghi verso un’immagine più piacevole.

E’ una tecnica che può apparire insensata, ma che riesce, invece, a scaricare lo stress in modo efficace.

lo stress e il pm

Le tecniche per gestire lo stress: Monitorare il pensiero “what if”

Durante un evento o una riunione stressante, è naturale cadere nel “what if thinking”, dove ci si chiede “E se in passato avessimo fatto questo, potremmo non essere in crisi in questo momento?”

Come è evidente, questa forma di pensiero implica un focus che non è orientato al presente.

Un’alternativa a questa forma di pensiero è concentrarsi sul presente ponendosi ad esempio questa domanda a se stessi: “È giovedì, sono le 15:17, ho appena ricevuto cattive notizie sul progetto. Cosa posso fare nell’ora successiva per fare un piccolo passo verso il miglioramento della situazione?”

In sostanza non concentrarsi sul come si è arrivati al momento ma sul cosa fare per uscirne anche a piccolissimi passi.

Le tecniche per gestire lo stress: Sviluppare potenti capacità di risoluzione dei conflitti

Si aggiunge ulteriore stress alla vita lavorativa quando si reagisce ad una situazione stressante evitandola o negandola. Stesso risultato si ottiene quando si reagisce in modo eccessivo alla situazione stressante.

Entrambi questi approcci aumentano il livello di stress.

Per questo motivo è importante sviluppare la capacità di risoluzione dei conflitti, magari seguendo un percorso di training apposito.

Le tecniche per gestire lo stress: Sapere quando è abbastanza

Sapere quando è abbastanza e stare lontano dai dibattiti è una potente soluzione ad alcune situazioni di forte stress.

Un approccio naturale ma spesso non produttivo per risolvere una situazione è discutere con un’altra persona sulla saggezza e sulla ragione del proprio punto di vista. Queste situazioni sono potenti fonti di stress

Questo non significa che non si devono far valere le proprie convinzioni, ma si deve sapere quando fermarsi.

Se si continua a voler provare ad essere visti come “giusti”, si sta solamente aumentando il livello di stress e si stanno sprecando energie utili.

Le tecniche per gestire lo stress: Cercare una componente paradossale della situazione

Nel bel mezzo di una situazione che è legittimamente stressante, ci si può trovare a prendere noi stessi, o la situazione, troppo sul serio.

Gli psicologi comportamentali direbbero che ci stiamo impegnando in un comportamento “catastrofico”, in cui si prende un evento singolare e negativo, e ci si ritrova a credere, ad esempio, che l’intero progetto sia condannato a causa di questo grave problema.

Un antidoto a questo modo di fare e di pensare è trovare una cognizione paradossale a cui aggrapparsi, qualcosa che metterà lo stress e le preoccupazioni in prospettiva.

Altre tecniche utili per gestire lo stress

  • Priorità: creare una matrice di priorità e assegnare ogni attività in base alla sua urgenza e importanza. Concentrarsi in primis sui compiti urgenti e importanti e non sopraffarsi preoccupandosi dell’intero carico di lavoro.
  • Evitare reazioni estreme: perché odiare quando si tratta di una piccola antipatia? Perché generare ansia quando si può essere “solo” nervosi? Perché essere depressi quando si può semplicemente essere “solo” tristi?
  • Applicazione della PNL – Programmazione Neuro-Linguistica – per la riduzione dello stress: la PNL fornisce una serie di strumenti e concetti eccellenti per consentire agli individui di affrontare o modificare lo stress negativo in risorse positive. Con la PNL è possibile cambiare sentimenti travolgenti e immobilizzanti in potenti forze motivanti.
  • Esercizio fisico: prendersi del tempo libero dagli impegni e pianificare alcune attività fisiche, che si tratti di jogging, ciclismo, escursionismo o altre attività all’aperto per alleviare lo stress.
  • Meditazione: Gli esercizi di meditazione e respirazione hanno dimostrato di essere molto efficaci per il controllo dello stress.

Stress Management: conclusioni

Per concludere possiamo dire che i modi a disposizione di un Project Manager per ridurre lo stress sono vari. Ogni modalità può portare benefici e ognuno deve testare per poter capire quali sono quelle che meglio si adattano a lui.

E’ ovvio che il successo nella gestione dello stress non dipende solo dal tipo di tecnica utilizzata, ma è anche l’impegno della persona che applica le tecniche che fa la differenza.

La stessa strategia potrebbe non funzionare per tutti.

Bisogna dare uno sguardo onesto in se stessi e determinare ciò che è più pratico e ciò che ha più senso per se stessi.

Impegnarsi e lavorare seriamente per ridurre lo stress può migliorare la felicità e la salute. E’ per questo che vale la pena provarci.

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Una prova è mglio di mille parole.
shareholder e stakeholder differenze

Shareholder vs Stakeholder: in cosa sono diversi e l’importanza di non confonderli

Ci sono shareholder e stakeholder in una società, conosciuti anche come azionisti e parti interessate. Entrambi hanno investito qualcosa, ma si tratta di figure distinte.

Sebbene abbiano nomi simili, il loro investimento ed il loro ruolo in un’organizzazione è piuttosto diverso ed è importante non confonderli.

Gli shareholder sono sempre anche stakeholder in una società, ma gli stakeholder non sono necessariamente sempre shareholder.

Uno shareholder possiede parte di una società pubblica tramite azioni, mentre uno stakeholder ha un interesse nella performance di un’organizzazione per ragioni che esulano dall’andamento o dalle valutazioni delle azioni.

Ciò vuol dire che entrambe le parti sono accomunate da un unico interesse: che l’organizzazione abbia successo a lungo termine.

Lo shareholder è una persona che ha investito denaro nell’organizzazione acquistando azioni dell’impresa stessa. La portata degli stakeholder è invece più ampia. Gli stakeholder rappresentano, in poche parole, l’intero microambiente dell’azienda e non solo gli azionisti.

Mentre lo shareholder possiede una quota dell’organizzazione pagandone il prezzo, quindi è proprietario in parte della società, gli stakeholder non sono i proprietari dell’azienda, ma sono le parti che si occupano dell’azienda.

Vediamo tutte le differenze importanti e nello specifico tra stakeholder e shareholder in questo articolo.

Definizione degli shareholder

Ogni azienda raccoglie capitali dal mercato emettendo azioni al pubblico.

L’azionista, o shareholder, è quindi la persona che acquista queste azioni della società dal mercato primario o secondario, ottenendo così parte della proprietà legale nel capitale della società.

Un certificato azionario viene rilasciato a ciascun singolo azionista per il numero di azioni da lui detenute.

La semplice sottoscrizione di azioni non equivale alla proprietà delle azioni. Si diventa proprietari solo quando le azioni saranno effettivamente assegnate.

Un’azionista o shareholder è quindi una qualsiasi parte – una persona fisica, una società o un istituto – che possiede almeno una quota di un’organizzazione. Lo shareholder ha, quindi, un interesse finanziario nella sua redditività.

Se il prezzo delle azioni della società aumenta, aumenta il valore per gli azionisti, mentre se la società ha un rendimento scarso e il prezzo delle sue azioni diminuisce, il valore per gli azionisti diminuisce. Puoi ben capire che tale andamento non è indifferente per un azionista.

Definizione di stakeholder

Gli stakeholder sono le parti interessate che aiutano l’organizzazione a esistere. In assenza di parti interessate, l’organizzazione non sarà in grado di sopravvivere a lungo.

Secondo il modello di governance tradizionale, la gestione della società è responsabile solo verso gli azionisti. Al giorno d’oggi questo scenario è completamente cambiato e non è più credibile.

Molte organizzazioni, infatti, sono dell’opinione che. oltre agli azionisti, nell’ambiente aziendale esistano molti altri componenti e che la gestione è anche per loro responsabile.

Uno stakeholder è una parte che ha interesse per il successo dell’azienda e può influenzare o essere influenzato dalle politiche e dagli obiettivi dell’organizzazione.

Le parti interessate possono essere interne o esterne. Gli stakeholder interni hanno un rapporto diretto con l’azienda attraverso l’occupazione, la proprietà o gli investimenti. Esempi di stakeholder interni includono dipendenti, azionisti e dirigenti.

Le parti interessate esterne invece, sono parti che non hanno un rapporto diretto con l’organizzazione ma possono essere comunque influenzate dalle azioni e manovre di tale società. Esempi di parti interessate esterne includono fornitori, creditori, comunità e gruppi pubblici.
shareholder e stakeholder

Differenze chiave tra stakeholder e shareholder

Di seguito sono riportate le differenze tra stakeholder e shareholder nel dettaglio:

  • Gli shareholder sono i proprietari della società poiché hanno acquistato le azioni finanziarie emesse dalla società. Al contrario, le parti interessate sono gli stakeholder che influenzano o sono influenzati dalle politiche e dagli obiettivi dell’azienda.
  • Gli azionisti fanno parte degli stakeholder. Si può anche dire che gli shareholder sono stakeholder, ma gli stakeholder non sono necessariamente gli shareholder dell’azienda.
  • Gli azionisti pongono l’accento sul rendimento del loro investimento effettuato nella società. D’altra parte, le parti interessate si concentrano sulle prestazioni, sulla redditività e sulla liquidità dell’azienda.
  • La portata degli stakeholder è relativamente più ampia rispetto agli shareholder perché vi sono altri componenti oltre agli azionisti.
  • Solo nel caso di società per azioni troviamo gli shareholder. Tuttavia, ogni azienda o organizzazione ha stakeholder, sia che si tratti di un’agenzia governativa, sia che si tratti di un’organizzazione senza scopo di lucro, una società di persone o una ditta individuale.

Conclusione

Da tutto ciò è quindi chiaro come stakeholder e shareholder siano termini che indicano ruoli diversi.

Stakeholder e shareholder hanno punti di vista diversi a seconda del loro interesse per l’azienda.

Gli azionisti vogliono che i dirigenti della società svolgano attività che abbiano un effetto positivo sui prezzi e sull’andamento delle azioni e sul valore dei dividendi distribuiti agli azionisti. Inoltre, questi vorrebbero che la società si concentrasse sull’espansione, quindi sulle acquisizioni, sulle fusioni e su altre attività che hanno il potenziale di aumentare la redditività della società e la salute finanziaria generale.

D’altra parte, le parti interessate, o stakeholder, si concentrano sulla longevità dell’organizzazione e su una migliore qualità del servizio. Ad esempio, i dipendenti di un’organizzazione potrebbero essere interessati a stipendi e salari migliori, piuttosto che a una maggiore redditività. I fornitori potrebbero essere interessati a pagamenti tempestivi per le merci consegnate all’azienda, nonché a tariffe migliori per i loro prodotti e servizi. I clienti saranno interessati a ricevere un migliore servizio clienti e ad acquistare prodotti di alta qualità.

Molte organizzazione hanno quindi iniziato ad accettare il fatto che, oltre agli azionisti, la società è anche responsabile di molti altri componenti del contesto aziendale.

 

Gestisci i tuoi progetti in modo efficace

Una prova è meglio di mille parole.
collaborare con il team

Collaborare con il team: i vantaggi per il PM

La collaborazione durante un progetto è un metodo con cui i team ed i project manager pianificano, coordinano, controllano e monitorano il progetto su cui stanno lavorando.

Praticamente, l’intero successo della gestione di un progetto si basa sulla collaborazione di gruppo.

Con collaborazione si intende due o più persone che lavorano insieme per raggiungere un obiettivo. Generalmente questa termina con la realizzazione di un prodotto o servizio, ma questo processo di collaborazione può andare anche oltre i confini dipartimentali e addirittura aziendali.

Con la sempre più preponderanza di team di lavoro remoti e lo spostamento di dati su server cloud, la collaborazione, che è sempre stata alla base del lavoro di squadra, è diventata ancora più una parola d’ordine nel project management.

L’importanza della collaborazione

Come citato precedentemente, la collaborazione si riferisce a due o più persone che lavorano insieme per risolvere un problema e/o raggiungere un determinato obiettivo.

Questo può sembrare un concetto equivalente a quello di “lavoro di squadra”, ma ci sono in realtà notevoli differenze tra i due.

In genere, una squadra è un gruppo di persone con competenze simili che lavorano regolarmente insieme ad una persona che prende decisioni chiave, mentre nella collaborazione si riuniscono persone con competenze ed esperienze diverse per risolvere un problema o lavorare per il raggiungimento di un determinato obiettivo.

Tutti i soggetti coinvolti sono quindi uniti per un obiettivo comune e l’autorità è condivisa.

La collaborazione si svolge in team, tuttavia, semplicemente mettere insieme una squadra, non significa che tutti collaboreranno efficacemente.

L’economia globale sempre più frenetica spinge le organizzazioni a fare di più con meno risorse e rispondere rapidamente alle richieste dei clienti.

Le organizzazioni hanno quindi bisogno di team interfunzionali per innovare e migliorare i processi per rimanere agili.

Queste esigenze sono soddisfatte, in parte, dall’enorme presenza di strumenti di collaborazione disponibili sul mercato. Grazie a software di gestione progetti come TWproject, ad esempio, i team possono chattare, condividere e co-modificare documenti, assegnare lavoro, creare report, automatizzare le attività utilizzando i flussi di lavoro in qualsiasi momento, da qualsiasi luogo.

La collaborazione fa parte della rivoluzione digitale e questi nuovi strumenti la semplificano.

Collaborazione e Project Management

Quando applicata al project management, la collaborazione implica riunire un team di diversi dipartimenti, uffici, aziende e addirittura paesi, per completare un progetto.

Ogni membro del team possiede solo una parte delle informazioni e delle competenze necessarie per svolgere il lavoro previsto per un progetto. Bisogna fare affidamento sulle esperienze, abilità e conoscenze collettive all’interno del team per colmare le lacune.

Il completamento di un progetto richiede competenze ed esperienze diverse, fornite da un team interfunzionale che in genere non lavora insieme tutti i giorni.

La collaborazione è anche importante per i nuovi project manager ed i membri del team inesperti.

Queste persone si appoggiano infatti alle capacità e alle esperienze del team in generale per contribuire con successo.

L’enfasi sulla collaborazione del team di progetto riflette la struttura di molte aziende che stanno diventando sempre meno gerarchiche e che prevedono una sempre maggiore interazione tra i dipartimenti.

Se la collaborazione è l’essenza della moderna gestione del progetto, la collaborazione inefficace o la mancanza di collaborazione può minare il progetto.
collaborare col team

Quali sono i vantaggi della collaborazione per il PM?

La collaborazione permette, in poche parole, all’intero di essere migliore della somma delle sue singole parti.

Ecco quali sono alcuni dei vantaggi di una buona collaborazione per il project manager:

  • Aumento della produttività: distribuendo le attività ai membri del team che hanno il tempo e le competenze per completarli, anziché sovraccaricare un membro del team con troppo lavoro e trascurare gli altri, si lavora in modo più efficiente.
  • Migliore risoluzione dei problemi: dare ai membri del team l’autonomia di lavorare insieme per risolvere i problemi offre più strade per il successo, oltre a costruire lealtà e morale del team.
  • Migliore comunicazione: le linee di comunicazione necessitano di una cura costante o la direzione errata può addirittura arrivare a deviare un progetto. La collaborazione facilita una comunicazione chiara e fornisce una soluzione per comunicare efficacemente anche tra i team remoti.
  • Riduzione delle spese generali: uno dei maggiori costi di qualsiasi organizzazione è l’affitto o l’acquisto di uno spazio fisico in cui tutti possono lavorare. Con la collaborazione, tuttavia, i membri del team non devono necessariamente trovarsi nello stesso posto.
  • Promozione delle risorse umane. Promuovendo la collaborazione tra i membri del team non solo si costruiscono relazioni forti, ma si crea anche fedeltà che aiuta a fidelizzare i dipendenti.

 Come migliorare la collaborazione in un team di progetto

I vantaggi della collaborazione nel project management sono quindi chiari, ma implementarli può essere difficile, soprattutto quando si gestiscono team remoti.

Ecco alcuni consigli per incrementare la collaborazione all’interno di un’organizzazione:

  • Comunicazione: ogni buon project manager sa che una buona comunicazione è il fondamento di tutto, soprattutto per instaurare un ambiente collaborativo. Non solo è necessario che il project manager comunichi correttamente e frequentemente, ma deve anche convincere il team a farlo.
  • Orientamento e formazione: per imparare qualcosa di nuovo, è sempre necessaria una sessione di formazione e, a volte, una figura di riferimento a cui esporre dubbi e domande. Nel caso in cui, ad esempio, venga installato un nuovo software di project management, è necessario organizzare una sessione formativa per il team in modo da permettere una collaborazione efficace e fruttifera.
  • Cambiamento: le vecchie abitudini sono spesso dure a morire, ma è necessario far allontanare il team dai vecchi metodi che non sono più così efficaci per il progetto.
  • Condivisione: una collaborazione sana e positiva non sarà possibile a meno che non vengano abbattuti i muri virtuali che hanno separato i membri del team in passato.
  • Monitorare: quando si conduce un progetto e non si imposta un piano di percorso, questo sarà necessariamente destinato a fallire. Lo stesso vale per l’implementazione della collaborazione. Ecco perché è necessario monitorare e tenere incontri regolari con il team per rispondere alle domande e tenere traccia dei loro progressi.

 

Riunire le persone per lavorare collettivamente ed incentivare la collaborazione non è più una scelta, ma una necessità per qualsiasi attività basata su progetti.

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Una prova è meglio di mille parole.
ottenere feedback

Come e perché ottenere feedback dal Team di progetto

Ottenere Feedback dal Team di progetto è una delle cose che appaiono più scontate per un Project Manager ma che alla resa dei conti diventano più difficili.

È compito del project manager sostenere e sfidare la squadra, così che insieme si possano ottenere i risultati prefissati.

Per farlo in modo efficace, tuttavia, il project manager deve sapere se sta supportando e sfidando il suo team di progetto nel modo giusto o se, nonostante le sue buone intenzioni, lo stia involontariamente trattenendo e frenando.

Deve sapere cosa fa bene, in modo da poterlo continuare a fare, ma deve anche capire i suoi punti deboli, così da correggerli. In breve… il project manager ha bisogno di feedback. Come fare per ottenerli?

Se si vuole ricevere feedback dal team di progetto, bisogna innanzitutto concentrarsi sulle azioni che si possono intraprendere per riceverlo.

Le tattiche che illustreremo in questo articolo aiuteranno il project manager ad aumentare le probabilità di ricevere il tanto desiderato feedback dal proprio team di progetto.

Feedback di uscita

Solitamente, le aziende si basano sulle interviste di uscita dei dipendenti per ottenere informazioni sull’efficacia di un manager. Ma a cosa serve capire come si sente un dipendente nei confronti del suo manager quando ha già deciso di andarsene dall’azienda?

Anche se non è troppo tardi per il manager per ascoltare questo ultimo feedback, è pur sempre troppo tardi per usarlo in modo significativo.

Un feedback di qualità dovrebbe aiutare il project manager a lavorare meglio insieme al suo team, a migliorare lo stile di leadership e ad assicurarsi di cogliere i problemi prima che diventino gravi e pericolosi per il progetto. Raccogliere interviste quando il collaboratore lascia l’azienda, sebbene non completamente inutile, ha poco senso.

Come ottenere Feedback dal team: Chiedere e fare domande specifiche

Hai chiesto al team di progetto specificamente per un feedback ultimamente? C’è una grande differenza infatti tra pensare di volere il feedback e chiederglielo direttamente.

Adottare una “politica della porta aperta” spesso non è sufficiente ed è necessario chiedere direttamente al team per un feedback.

Inoltre, non è ottimale chiedere cose generiche come “Hai qualche feedback per me?”. Si tratta di una richiesta vaga ed è difficile sapere cosa la persona vuole sapere veramente senza un contesto.

È buona prassi invece, chiedere un feedback specifico e fare domande come:

  • Come potremmo organizzare le riunioni del nostro team per essere più efficaci?
  • Vorresti più o meno direzione/supporto da parte mia sul tuo lavoro?
  • Cosa potrei fare per farti piacere di più il tuo lavoro?
  • Pensi che le tue idee siano prese in considerazione dalla squadra? E da me come project manager?

Con domande specifiche e mirate, è più facile ricevere un feedback onesto.

Come ottenere Feedback dal team: Essere grati e accettare il feedback – soprattutto se negativo

Pensa all’ultima volta che hai fornito a qualcuno un feedback forte e tendenzialmente negativo. La persona lo accettò immediatamente? O ha discusso e cercato di dire che non è vero?

Qualsiasi persona che riceve un feedback tendenzialmente negativo potrà leggermente stare sulla difensiva all’inizio, ma se l’atteggiamento fosse davvero estremo, al punto di non accettare il feedback, contestare e addirittura rimanere offesa, probabilmente ci si penserà due volte prima di fornire nuovamente un feedback.

Stessa cosa vale per il project manager! Se questo rimane sulla difensiva nei confronti del team che fornisce un feedback, non c’è da sorprendersi se in futuro i membri del gruppo esiteranno a fornire ulteriori feedback.

Se un membro del team ti sta fornendo un feedback, vedilo come un regalo.

Ciò significa che alla persona importa molto condividere questo punto di vista, in modo che le cose possano migliorare per entrambi.

È innegabile che alcune pillole siano sicuramente più difficili da ingerire di altre, ma non cambia il fatto che l’intento finale è di aiutare.

La prossima volta che ricevi un feedback da un membro del team, prova questo approccio per assicurarti di continuare a ricevere feedback costruttivi:

  • Fai una pausa e ringrazia per il feedback prima di dire qualsiasi altra cosa.
  • Chiedi alla persona di condividere una situazione recente che si leghi al feedback, in modo da contestualizzarlo.
  • Chiedi chiarimenti per assicurarti di comprendere l’essenza del feedback.
  • Parla delle possibili soluzioni o dei cambiamenti o, nel caso in cui il comportamento non può essere cambiato, spiega il perché.

Ricevere feedback non è sempre un’esperienza piacevole. Tuttavia, con un po’ di pratica e una mente aperta, è possibile rendere il team di progetto più sereno nel momento in cui fornisce un feedback.

Questo, inevitabilmente, rende i dipendenti più propensi a dare più feedback anche in futuro.
importanza del feedback

Come ottenere Feedback dal team: Agire

Quando il project manager riceve un feedback dalla sua squadra, il suo lavoro è appena iniziato.

Il team ha infatti condiviso un feedback con il project manager, perché vogliono vedere le cose cambiare. Altrimenti, perché preoccuparsi di condividerlo?

Se un fatto è così importante da essere degno di feedback al project manager, è qualcosa su cui il team vuole vedere dei progressi. E se questi progressi non si faranno vedere, sarà sicuramente scoraggiante per loro.

Un project manager che non fa nulla con il feedback che riceve è improbabile che ottenga più feedback in futuro, né che abbia una squadra impegnata a lungo termine.

Per questo è necessario trasformare il feedback in azione.

Quando ottiene un feedback, il project manager dovrebbe dedicare qualche minuto a discutere i prossimi passi.

Questa azione trasmette ai membri del team la sensazione di essere ascoltati e li aiuta a capire quali progressi potrebbero verificarsi in relazione al loro feedback.

Ogni situazione sarà leggermente diversa, in generale esistono tre possibili scenari di risposta al feedback:

  • Il project manager cambia qualcosa: le sue azioni confermeranno positivamente il coraggio del team a dare un feedback.
  • Il team di progetto cambia qualcosa: il project manager aiuta il team a creare il tipo di azienda per la quale vogliono lavorare.
  • Il project manager spiega perché quel determinato fattore/comportamento non può essere cambiato: quando non è possibile cambiare qualcosa, è necessario che il project manager aiuti il team a capire perché la situazione deve rimanere in quel modo e deve creare empatia.

Come ottenere Feedback dal team: Utilizzare la reciprocità

Stai dando tu stesso – come project manager – il tuo feedback al team? Stai compiendo azioni che ti piacerebbe vengano riprodotte anche dal gruppo?

È importante in questo caso conoscere il potere della reciprocità. La reciprocità si trova in profondità nella psiche di tutti noi.

Un piccolo esempio: se dai a qualcuno un regalo o fai qualcosa per una persona, questa persona si sentirà in debito con te e sarà quindi più propensa a restituire il favore o fare qualcos’altro richiesto da te con un valore simile.

La reciprocità prevale sui sentimenti

Anche se non si ha un ottimo rapporto con tutti i membri del team, la reciprocità può comunque aiutare a ottenere più feedback.

Come Kennedy ha detto “Non chiederti cosa può fare il tuo paese per te, chiediti cosa puoi fare tu per il tuo paese”. Cambiando il concetto di “paese” con quello di “squadra” nel contesto di project management, abbiamo la chiave per la reciprocità.

Come ottenere Feedback dal team: Dare l’esempio

Non c’è niente di più importante dell’esempio che un project manager, come leader, dà alla squadra.

Il team di progetto infatti, osserva giornalmente quello che il project manager fa, e le sue azioni sono anche molto più rilevanti delle sue parole.

Se il project manager vuole che il feedback sia una parte fondamentale della cultura e delle abitudini del suo team, deve quindi imparare a dare l’esempio.

Ecco alcuni modi per farlo:

  • Fornire al team feedback e lodi: come discusso sopra, è importante creare una situazione di reciprocità.
  • Tenere un meeting di riflessione sul progetto: quando si verifica un grosso problema o termina un progetto, è importante prendere del tempo per incontrarsi con la squadra per parlare di ciò che è andato bene o male e cosa fare diversamente la prossima volta. È un ottimo modo per rendere tutti focalizzati sul miglioramento.
  • Assumersi la responsabilità dei propri errori: se il project manager mostra che il feedback è apprezzato e che questo porta un cambiamento grazie ad esso, è più probabile che i membri del team di progetto facciano lo stesso quando toccherà a loro. Se un project manager è aperto a criticare costruttivamente sé stesso, ciò rende automaticamente l’intera squadra più aperta.

Ricevere un feedback costruttivo può non essere sempre facile, soprattutto quando viene dai dipendenti.

Tuttavia, un feedback può fornire informazioni molto utili sulle aspettative dei membri del team, sulle cose che devono essere migliorate sul posto di lavoro e su come i dipendenti percepiscono il loro manager.

Seguire i consigli che abbiamo elencato in questo articolo, ti aiuterà ad incoraggiare i membri del team a sentirsi a loro agio nel momento di fornire feedback costruttivi.

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Una prova è meglio di mille parole.
comunicare con il team

Comunicare con il team di progetto: le migliori tecniche da usare

Una buona comunicazione con il team è il veicolo principale per un’ottima gestione del progetto. Infatti, se è vero che una comunicazione efficace permette di concludere un progetto con successo, dall’altro lato, una cattiva comunicazione potrebbe essere fatale.

I team di progetto sono in uno stato costante di comunicazione: e-mail, videoconferenze, telefonate, messaggi, discussioni faccia a faccia ed interazioni non verbali.

Qualunque sia il tipo di media utilizzato, i team di progetto possono aumentare le possibilità di raggiungere gli obiettivi se verranno sviluppate le giuste strategie di comunicazione utili a tenere tutti informati su ciò che sta accadendo.

Ecco quindi alcuni suggerimenti per il project manager per comunicare efficacemente con il team durante il corso di un progetto.

Adottare una politica delle “porte aperte”

A livello comunicativo, una politica dalle “porte aperte” permette a chiunque di porre domande e di esporre preoccupazioni ed idee in qualsiasi momento.

Questa è una parte importante per la costruzione della fiducia all’interno del team. Sapere di poter chiedere chiarimenti alle proprie perplessità è una grande motivazione per i componenti del team. Li fa sentire importanti e parte integrante del progetto.

Un ulteriore consiglio è non solo quello di “aprire la porta” in senso figurato, ma anche letterale. Rimuovere gli ostacoli fisici tra i dipendenti crea un senso di fiducia reciproca e incoraggia lo scambio aperto di idee.

Essere aperti al feedback reciproco

Nessuno è perfetto, quindi tutti abbiamo bisogno di qualche critica ogni tanto.

Una critica o feedback è utile quando è costruttivo e, per essere efficace, deve essere chiaro e dettagliato.

Non bisogna dimenticare che il feedback o la critica, qualunque essa sia, deve essere accettato ed elaborato dalla persona che lo riceve. Un buon Project Manager deve essere pronto ad esaminare attentamente i feedback ricevuti dal team e a prendere, ove necessario, i giusti provvedimenti e/o correttivi.

Essere chiari sulle attività in modo che tutti conoscano la loro responsabilità

Nessuno può completare un’attività se non è sicuro di quali siano le sue responsabilità.

Per un project manager è fondamentale assicurarsi che l’intero team conosca lo scopo del progetto e che ogni individuo abbia ben chiaro che cosa esattamente ci si aspetta da lui. In questo una matrice RACI può tornare molto utile.

Riunire regolarmente il team per controllare i progressi, porre domande e affrontare qualsiasi problema, è un altro metodo efficace per tenere tutti in pista. Bisogna assicurarsi che tutti i membri del team siano consapevoli delle proprie responsabilità all’interno del progetto.

Fare cose divertenti per potenziare il morale

Gli esercizi di team building sono stati a lungo utilizzati per migliorare la comunicazione tra i membri del team.

Oltre ad organizzare giochi di ruolo o altre attività sul posto di lavoro, è possibile anche solo organizzare una cena (ad esempio una volta al mese).

L’obiettivo è quello di creare socializzazione tra i membri del team. Quando i colleghi sono a proprio agio l’uno con l’altro, comunicano meglio.

La sensazione di avere una seconda famiglia al lavoro, fa sì che la maggior parte delle persone sia propensa a lavorare più duramente verso un obiettivo comune. Si spegneranno

Dare uno scopo alle pause caffè

coffee break

Collegato al punto precedente ed al team building: una pausa caffè consente a tutti di interagire in modo informale mentre si è ancora sul posto di lavoro.

Il caffè è il carburante che permette alla maggior parte delle persone di “sopravvivere” durante le giornate lavorative, quindi perché non renderlo piacevole e produttivo allo stesso tempo?

Corsi di formazione in comunicazione

Questo può essere molto efficace per migliorare la comunicazione di gruppo.

Un training focalizzato sulla comunicazione non riguarda solo le capacità di conversazione di base ma, a seconda del corso, potrebbe includere capacità di presentazione, capacità di scrittura e formazione sulle abilità manageriali.

Decidere quale forma di comunicazione funziona meglio

Diverse situazioni richiedono diversi modi di comunicazione.

Per un progetto che coinvolge i membri del team che lavorano da remoto, ad esempio, una videoconferenza è un modo eccellente per rimanere in contatto e scambiare informazioni su progressi e traguardi.

Per i progetti interni, le riunioni faccia a faccia sono spesso il miglior metodo di comunicazione.

Insomma, a seconda del tipo di progetto e del team, la forma di comunicazione più efficiente potrebbe essere diversa. È importante quindi sceglierla bene.

Utilizzare un software di gestione progetti per comunicare con maggiore trasparenza

Un software di gestione dei progetti consente trasparenza su tutta la linea, offrendo ai membri del team la possibilità di monitorare i progressi, collaborare con altri membri e controllare i dettagli e le scadenze.

Con un sistema semplificato, tutti hanno accesso alle specifiche del progetto e hanno la possibilità di lasciare commenti che altri possono vedere. La presenza di una chat all’interno del software, inoltre, faciliterà notevolmente la comunicazione tra i membri.

Identificare i leader di gruppo

Nella maggior parte dei team di progetto, possono esistere diversi leader (al di sotto del project manager) che coordinano sottogruppi del team.

Mettere in chiaro fin dall’inizio chi sono quei leader, permette ai membri del team, ma anche al project manager stesso, di sapere esattamente a chi rivolgersi in caso di problemi o domande.

Questa delega distribuisce il lavoro in modo più equo tra i leader e riduce lo stress sui singoli membri del team.

Capire i problemi di diversità

Quando persone di diverse nazionalità, ideologie e lingue collaborano, le idee che ne scaturiscono possono creare qualcosa di veramente speciale.

Ma la diversità non è senza le sue sfide: accenti, dialetti e dialoghi culturali possono a volte rendere confusa la comunicazione e creare malintesi.

Per combattere queste difficoltà, i team leader, insieme al project manager, devono lavorare ad una strategia per minimizzare queste difficoltà.

Individuare i punti di forza di ciascun individuo

Non tutte le persone preferiscono comunicare allo stesso modo e ciò riguarda anche i membri del team.

Le persone visive tendono a preferire forme di comunicazione scritte come e-mail o software, mentre le persone uditive beneficiano maggiormente di una telefonata, una video chat o incontri faccia a faccia.

Prendere atto del fatto che ognuno è diverso e predilige una diversa forma di comunicazione, non solo migliora la diffusione delle informazioni, ma permette di riconoscere le persone come individui e non come meri numeri.

Essere aperti ed onesti con i membri del team

Forse il modo più efficace per migliorare la comunicazione interpersonale sul posto di lavoro è quello di infondere un senso di fiducia tra i membri del team.

La trasparenza è la chiave. Se i membri del team hanno la sensazione che alcune informazioni vengono tenute segrete, qualsiasi fiducia che si è costruita nel tempo va a scemare.

Ovviamente, alcune informazioni sensibili devono essere gestite come tali, ma quando si tratta di qualcosa relativo ai membri del team, questi hanno il diritto di saperlo.

Il project manager deve quindi essere aperto e onesto nei loro confronti e chiedere loro di fare altrettanto.

La fiducia reciproca è importante in ogni relazione, compresa quella professionale.

Approfittare dei dispositivi mobile

usare il mobile

Oggigiorno, quasi tutti hanno uno smartphone o un altro dispositivo mobile connesso alla rete.

Allora perché non approfittare delle opportunità che il progresso tecnologico ci regala?

Alcune soluzioni software per la gestione dei progetti, ad esempio, possono offrire un’app per i project manager ed i membri del team, con la quale è possibile rimanere aggiornati sugli sviluppi del progetto in tempo reale. In Twproject, ad esempio, puoi usare la chat.

Fare un sondaggio anonimo

In molti luoghi di lavoro, può essere difficile per i membri del team essere sempre sinceri su tutto.

Per comprendere veramente le esigenze e le preoccupazioni del team, un project manager potrebbe prendere in considerazione l’idea di diffondere un sondaggio anonimo.

In questo modo sarà possibile raccogliere tutte le preoccupazioni che non vengono direttamente manifestate e sollevare eventuali problemi di cui il project manager potrebbe non essere a conoscenza.

Le persone hanno maggiori probabilità di essere oneste se sanno che le loro opinioni sono e resteranno anonime.

Assumere la responsabilità degli errori

I migliori manager sono quelli che si assumono le proprie responsabilità, anche (e soprattutto) in caso di errori.
Tutti commettono errori, quindi confessando i propri difetti, un project manager mostrerà ai dipendenti di essere umano come loro.

Utilizzando questi nostri suggerimenti, è possibile riunire il team, migliorare la comunicazione e, in generale, rendere il luogo di lavoro più piacevole e privo di stress.

Questi fattori portano a un miglioramento della qualità del progetto, un migliore controllo sul budget e una maggiore soddisfazione da parte dei clienti.

Quando il posto di lavoro diventa una seconda casa ed i colleghi diventano una seconda famiglia, questa coesione si traduce nella massima produttività della squadra.

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comitato direttivo

Comitato direttivo o di coordinamento (Steering Committee)

Come suggerisce il nome, un comitato direttivo o di coordinamento aiuta a guidare e coordinare un progetto dall’inizio alla fine.

A volte, il comitato è formato interamente dal team dell’organizzazione che si occupa direttamente di sviluppare e attuare il progetto.

Più spesso, però, il comitato direttivo o di coordinamento è composto da rappresentanti di organizzazioni chiave che sono partner nel progetto e/o che hanno una particolare esperienza in merito al settore del progetto ovvero i cui clienti sono gli utenti dell’output di progetto.

In generale, è molto importante e utile includere almeno un cliente o potenziale utente dell’output del progetto che si sta sviluppando. I loro feedback, infatti, possono essere utili per il successo del progetto.

Un comitato direttivo deve risultare utile al project manager e non rappresentare una distrazione o un motivo di disturbo, per questo motivo i membri che ne dovranno far parte andranno considerati attentamente.

Qual è il ruolo di un comitato direttivo?

Il ruolo del comitato direttivo è di fornire consulenza ed assicurare il raggiungimento e la consegna dei risultati del progetto.

Questo può includere attività come:

  • Fornire input allo sviluppo del progetto, inclusa la strategia di valutazione;
  • Fornire consulenza sul budget di progetto;
  • Definire e aiutare a raggiungere i risultati del progetto;
  • Identificare le priorità nel progetto, cioè le attività dove la maggior parte dell’energia deve essere diretta;
  • Identificare e monitorare i potenziali rischi del progetto;
  • Monitorare la qualità del progetto man mano che si sviluppa;
  • Dare consigli, e se necessario prendere decisioni, sulle modifiche di progetto

Il comitato direttivo, in poche parole, fornisce supporto, guida e supervisione dei progressi.

Di norma, il project manager parteciperà alle riunioni del comitato direttivo per riferire ed informare sulla progressione del progetto e per rispondere a qualsiasi domanda sollevata dai membri del comitato.

Che ruolo svolgono i singoli membri del comitato direttivo?

I membri del comitato direttivo non sono direttamente responsabili della gestione del progetto e delle attività, ma forniscono supporto e guida per coloro che lo sono, cioè il team di progetto.

I membri del comitato dovrebbero:

  1. Comprendere l’obiettivo, la strategia e i risultati previsti del progetto;
  2. Apprezzare l’importanza del progetto per la propria organizzazione e i propri clienti;
  3. Essere sinceramente interessati al progetto e ai risultati desiderati;
  4. Essere un sostenitore del progetto facendo tutto il possibile per promuovere i risultati;
  5. Avere una comprensione ampia dei problemi di gestione dei progetti.

In pratica significa che i membri del comitato direttivo dovrebbero:

  • Assicurare che la strategia pianificata corrisponda allo scopo del progetto;
  • Rivedere i progressi del progetto rispetto alle pietre miliari;
  • Considerare idee e problemi sollevati;
  • Fornire indicazioni al team di progetto;
  • Aiutare a bilanciare priorità e risorse in conflitto;
  • Promuovere una comunicazione positiva al di fuori del comitato per quanto riguarda i progetti
  • Promuovere attivamente gli output del progetto;
  • Contribuire alla valutazione del progetto.

Spesso si procede anche alla nomina di un Presidente del comitato direttivo. Si tratterà di un membro stesso del comitato che modererà e garantirà che gli incontri procedano senza intoppi.

E’ da sottolineare quindi che la prima responsabilità dei membri è il raggiungimento del successo del progetto e solamente in secondo luogo troveremo gli interessi dell’organizzazione in generale.

Per questo motivo, i membri che hanno esperienza in una particolare area, dovrebbero evitare di focalizzarsi solamente sulla loro parte. Dovranno invece ricordarsi che lavorano al supporto del progetto nella sua interezza.

A volte è utile che il project manager prepari una semplice descrizione dei ruoli dei membri del comitato direttivo, in cui vengono definite le aspettative e l’impegno che sarà loro richiesto.
il comitato direttivo

Quante volte dovrebbe incontrarsi un comitato direttivo?

La frequenza degli incontri del Comitato viene determinata dalla dimensione e dalla scala del progetto.

Di solito per i progetti più piccoli è sufficiente fissare un incontro in fase di pianificazione, un altro intorno a metà progetto per monitorare i progressi e un ultimo incontro alla fine per valutare i risultati del progetto e contribuire alla sua valutazione.

Per i progetti più grandi, il comitato dovrebbe invece pianificare gli incontri in coincidenza con le tappe fondamentali del progetto.

È una buona prassi fissare in anticipo le date per le riunioni e assicurarsi così l’impegno dei membri del comitato ad essere presenti.

Comitato direttivo: le riunioni

Almeno una settimana prima dell’incontro, il Project Manager dovrebbe distribuire i documenti necessari per il meeting a tutti i membri del comitato.

Questi dovrebbero includere:

  • Un ordine del giorno, incluso il tempo previsto per la riunione, in modo che i membri possano organizzarsi di conseguenza.
  • Un report dell’ultima riunione, incluso un elenco di azioni aggiornato.
  • Una relazione sullo stato del progetto.
  • Eventuali altri documenti da considerare in occasione della riunione

Il presidente del comitato condurrà l’incontro secondo l’ordine del giorno, assicurandosi che tutti i membri siano incoraggiati a fornire input durante l’incontro.

È importante controllare l’elenco degli elementi di azione concordati nella riunione precedente (se c’è stata), confermare l’azione intrapresa ed i problemi risolti e trovare un accordo su come procedere con le azioni che non sono state ancora completate.

Il prima possibile dopo l’incontro, e non più tardi di una settimana, dovrebbe essere inviata ai membri una copia del verbale della riunione.

Questo è importante per far sì che i membri passino all’azione concordata tempestivamente.

Il verbale dovrebbe infatti includere l’elenco delle azioni concordate durante la riunione, contrassegnate con il nome del responsabile e la tempistica prevista per la sua implementazione.

Dovrebbero essere incluse anche copie di qualsiasi documentazione aggiuntiva discussa o prodotta durante il meeting.

Inoltre, i dettagli della riunione successiva dovrebbero essere indicati.

Per concludere va fatta una considerazione che viene fuori in maniera abbastanza chiara anche da questo articolo.

Un comitato direttivo non ha il compito di eseguire il progetto al posto del project manager; se però i membri sono stati selezionati ed informati adeguatamente, il loro coinvolgimento e la loro esperienza avranno un impatto molto positivo sul raggiungimento dell’obiettivo del progetto. Se si ha ben presente questo passaggio, si può comprendere come questo organo possa divenire fondamentale nell’economia del progetto.

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Project Leader vs Project Manager

Project Leader e Project Manager sono due termini a volte utilizzati in modo intercambiabile. Ma sono davvero sinonimi?

Vediamo in questo articolo le differenze e le somiglianze tra i due ruoli. Spiegheremo i compiti e le responsabilità che appartengono all’una e all’altra figura e quanto è importante conoscere la differenza.

In generale, un project leader può essere un project manager, ma difficilmente il project manager è anche un project leader.

Tuttavia, entrambi sono parte di un progetto e si assicurano che tutto sia finalizzato nel migliore dei modi, ma i loro ruoli non sono gli stessi.

La differenza fra Project manager e Project leader

Per capire la differenza fra manager e leader, è possibile ricorrere ad alcune definizioni di leadership e management.

John C. Maxwell nel suo libro “The 360 ​​Degree Leader” ha fornito una delle descrizioni più semplici, ma allo stesso tempo profonde, della distinzione tra un manager e un leader.

Ha affermato infatti che i manager lavorano con processi, mentre i leader lavorano con le persone.

 John Paul Kotter va addirittura oltre, affermando che il management implica la pianificazione, la definizione del budget, l’organizzazione, il personale, il controllo e la risoluzione dei problemi, mentre la leadership implica l’impostazione di direzione, l’allineamento delle persone, la motivazione e l’ispirazione del gruppo.

Kotter descrive la leadership ed il management come due sistemi di azioni complementari differenti, ciascuno con le proprie caratteristiche e funzioni.

Entrambi sono comunque necessari per il cambiamento e per l’ambiente aziendale nel complesso.

Sulla base di queste definizioni si può quindi sostenere che il management è nettamente diverso dalla leadership.

La leadership è necessaria per avviare il cambiamento, innovare e creare nuovi prodotti, sistemi e servizi. La leadership significa inoltre motivare le persone a diventare agenti del cambiamento, responsabili del rischio e innovatori.

Il management, d’altra parte, si occupa principalmente del funzionamento corretto ed efficace dei processi.

Questo non significa che i project manager non dovrebbero essere leader; al contrario, per diventare un buon project manager, bisogna essere un buon leader.

Responsabilità dei project leader e dei project manager

I project leader ed i project manager sono spesso considerati posizioni intercambiabili per i team di progetto più piccoli.

Nei team più grandi e che si occupano di progetti più complessi, tuttavia, questi professionisti devono collaborare per mantenere il progetto in carreggiata.

I project leader possono, ad esempio, utilizzare un budget per un progetto e motivare i membri del team, mentre i project manager aiutano ad impostare il budget in base all’analisi dei costi e a rivedere l’efficienza del team.

Vediamo quindi più nel dettaglio le responsabilità ed i compiti nei due ruoli.

Project Leader

Probabilmente il compito più importante è che i leader di progetto spesso assolve è fungere da legame tra i membri del team di progetto e la leadership dell’azienda.

Nei team di sviluppo software, i project leader sono conosciuti anche come scrum master e lead sprint di sviluppo.

Le responsabilità lavorative di un project leader includono:

  • Assistere e pianificare riunioni con altri leader, come il direttore del progetto.
  • Sviluppare relazioni sullo stato di avanzamento dei progetti e sulle condizioni finanziarie.
  • Testare i prototipi di prodotto.
  • Mantenere la squadra concentrata e motivata
  • Guidare le persone durante tutto il progetto, il project leader è sempre presente in caso di problemi e rappresenta una guida per la squadra.
  • Assicurarsi che il progetto sia portato avanti nel miglior modo possibile.
  • Motivare, dare indizi, fornire idee, ascoltare il team.

In generale, il project leader ha più libertà rispetto al project manager quando si tratta di dare ordini e controllare le persone.

In sostanza il Project Leader aggiunge valore al progetto e al team, dà un senso al lavoro nel suo complesso e fa sentire alle persone che il loro lavoro è apprezzato e importante.

In poche parole, il project leader è il supporto spirituale per la squadra.

Project Manager

I project manager definiscono gli obiettivi del progetto dopo essersi incontrati con i leader dell’azienda e aver appreso le specifiche dell’output richiesto e commissionato.

Insieme ai leader aziendali, il project manager approva anche i piani di progetto e gli ordini di lavoro, dando priorità ai compiti importanti e prioritari.

Inoltre, i project manager creano un documento, simile a un contratto, che specifica il piano e le caratteristiche dei deliverables.

Le responsabilità lavorative di un project manager includono:

  • Fornire test di garanzia della qualità sul prodotto finale.
  • Supervisione dello staff tecnico.
  • Garantire che i dipendenti aderiscano ai contratti o alle politiche aziendali.
  • Scomporre il progetto in compiti più piccoli (WBS – Work Breakdown Structure)
  • Garantire il rispetto delle scadenze e delle deadline.
  • Prendersi cura del budget, del programma, delle scadenze, della documentazione, del personale, delle risorse umane, ecc.
  • Segnalare i progressi, il project manager è responsabile della fornitura di aggiornamenti sui progressi del progetto e possibili ostacoli.

In poche parole, il Project Manager non deve motivare le persone ma mantenere le cose organizzate.

L’importanza del Project Leader e del Project Manager

Essere un project manager o un project leader richiede molto lavoro in termini di gestione e analisi dei dati e di tutte le informazioni relative al progresso della squadra o dell’organizzazione in generale.

Entrambi sono fondamentali per il successo di un progetto e per la motivazione del team.

Poiché entrambi i ruoli devono seguire con attenzione ogni dettaglio del progetto, è estremamente importante che questi abbiano accesso a tutti i dati.

Un leader, così come un manager, deve agire in modo intelligente e ponderato ed è per questo che ha bisogno di usare determinati strumenti per migliorare il lavoro, come ad esempio un software di project management.

Twproject è stato costruito proprio sulla base delle esigenze dei Project Leader e dei Project Manager ma prestando estrema attenzione ai bisogni e alle necessità del Team. Se non lo hai ancora provato prova gratuitamente twproject ora e resterai sorpreso della semplicità di utilizzo e di come Twproject possa facilitarti le cose.

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la gestione risorse

Resource management

Resource Management, ovvero la capacità di gestione e allocazione delle risorse utili all’esecuzione di un progetto, è una delle skill sicuramente richieste al Project Manager.

E’ logico comprendere come un’organizzazione utilizzi più risorse per l’esecuzione di un singolo progetto. Tali risorse includono in genere persone, attrezzature, informazioni, materiali, tempo e denaro. La maggior parte delle organizzazioni, però, ha una quantità limitata di risorse a disposizione e, quindi, la pianificazione dell’allocazione delle stesse è indispensabile per la loro efficace gestione e utilizzo.

La gestione delle risorse del progetto prevede non solo l’implementazione di risorse interne ed esterne necessarie per la consegna di un progetto, ma anche il loro approvvigionamento.

Detto questo, è ovvio che il Resource Management si concentra in modo prioritario sull’uso delle risorse, sul monitoraggio dell’utilizzo e della produttività delle stesse e sulla misurazione dell’efficacia delle risorse utilizzate.

 Piani e Processi per la gestione delle risorse di un progetto

La gestione delle risorse comporta anche la creazione di piani e processi che facilitano la gestione delle stesse ed esistono diversi modi per realizzarli.

È possibile, ad esempio, creare fogli di calcolo, documenti, utilizzare un software di gestione dei progetti o utilizzare una combinazione dei tre strumenti.

L’obiettivo principale, indipendentemente dal metodo scelto, sarà comunque quello di gestire con successo tutte le risorse fino al completamento del progetto.

In seguito, vediamo i passaggi per una buona gestione delle risorse di un progetto.

7 segreti per la buona gestione delle risorse di progetto

1. Stima delle risorse

Stimare il fabbisogno di risorse interne ed esterne è uno dei primi passi nella gestione delle risorse del progetto.

Una delle tecniche più comuni utilizzate per la stima delle risorse è il giudizio degli esperti, ovvero la stima effettuata sulla base dell’esperienza acquisita in progetti precedenti.

Qui viene valutata qualsiasi risorsa, dalle persone alle macchine fino addirittura a qualsiasi spazio fisico, come un ufficio, di cui si avrà bisogno.

È necessario concentrarsi bene e trascorre sufficiente tempo in questa fase; più completo sarà l’elenco delle risorse, più accurato sarà il programma.

2. Raccolta dei dati

Vi sono alcuni dati non solo necessari ma indispensabili per una gestione efficiente delle risorse in un progetto. Tra i dati che non devono assolutamente mancare vanno inclusi dettagli su:

  • Risorse disponibili
  • Requisiti per le risorse
  • In che modo le risorse saranno in grado di soddisfare le richieste

Se tali dettagli non dovessero essere seriamente approfonditi, il PM potrebbe trovarsi in serie difficoltà nel portare a termine il progetto.

gestione risorse

3. Piano delle risorse

Come già detto, ogni piano di progetto deve avere un piano di risorse separato che contenga diversi aspetti inerenti al fabbisogno, all’allocazione e all’utilizzo delle risorse dall’inizio alla fine del progetto.

Proprio come ogni altro aspetto della gestione del progetto, quando si pianificano le risorse si desidera iniziare con un piano. Questa sarà la base su cui si costruirà poi il processo di gestione.

Nel piano delle risorse, un project manager può creare, ad esempio, un elenco gerarchico delle risorse necessarie per il completamento del progetto.

Poiché si tratta di un piano, è necessario coinvolgere gli altri componenti della squadra progettuale in questo processo. Alcuni membri del team, infatti, potrebbero richiedere risorse aggiuntive rispetto a quanto previsto.

4. Pianificare lo sviluppo del piano

Pianificare lo sviluppo implica stabilire le date di inizio e fine di tutte le attività del progetto per creare un programma finale.

Il piano delle risorse, contenente la ripartizione gerarchica delle risorse, chiamato anche Structure Breakdown Structure – RBS, viene quindi abbinato alla ripartizione delle attività del progetto. Questo aiuta ad assegnare le risorse richieste a ciascuna attività in modo più efficiente.

Queste gerarchie di base dovrebbero includere almeno il personale e, preferibilmente, tutte le risorse su cui verranno spesi i fondi del progetto, ma spetta al project manager definire quale tipo di gerarchie sono rilevanti per il progetto nello specifico.

5. Verifica delle sovra-allocazioni

Un project manager deve garantire che la sovra-allocazione di qualsiasi risorsa sia sempre evitata.

La sovra-allocazione avviene quando viene assegnata una quantità maggiore di lavoro a una risorsa che, di conseguenza, non sarà in grado di completare l’attività entro il normale orario di lavoro.

Questo può portare a straordinari, che di conseguenza influiranno sul budget, o potrebbero perfino bloccare o far deragliare un progetto.

È fondamentale quindi che le risorse siano bilanciate.

6. Negoziare per le risorse

I progetti più piccoli attingono generalmente alle risorse interne dell’organizzazione. Nei progetti più complessi, invece, le risorse possono facilmente provenire dall’esterno.

Ciò implica che il Project Manager possieda ottime capacità di negoziazione al fine di ottenere le risorse organizzative necessarie, sia interne che esterne, al miglior costo.

7. Monitorare il calendario di lavoro

È necessario essere in grado di monitorare la disponibilità oraria e giornaliera delle risorse individuali, nonché tenere traccia delle loro vacanze e delle loro assenze.

In caso di team remoto, è importante inoltre tenere conto delle differenze temporali, nonché delle diverse festività globali che potrebbero differire dal calendario delle festività nazionali.

Il carico di lavoro del team è un’altra metrica che si dovrà monitorare da vicino.

Se tutto il lavoro viene svolto da pochi membri del team, mentre gli altri sono inattivi, sarà necessario ridistribuire le risorse.

Un altro metodo in questo caso è quello di livellare le risorse assicurando così che le attività siano equamente distribuite all’interno del team.

Conclusioni

Per concludere, la gestione delle risorse è fortemente legata alla pianificazione della gestione dei progetti.

Si tratta di discipline diverse ma complementari. Più la gestione delle risorse viene attuata con un approccio olistico, maggiore sarà la possibilità di poter agire in modo tempestivo per tenere il progetto in carreggiata e dirigerlo verso il successo, nei tempi e nel budget prestabiliti.

Pertanto, è necessario per un project manager avere gli strumenti giusti per tenersi informato delle risorse mentre il progetto è in corso.

L’utilizzo di un diagramma di Gantt offre un approccio visivo delle attività del progetto, delle durate e delle dipendenze che collegano un’attività all’altra.

Altri project manager potrebbero utilizzare un foglio di calcolo di Excel o uno strumento di project management specifico e più affidabile.

In generale, quando si gestiscono le risorse di un progetto, ci sono diversi elementi da monitorare, e questo processo può diventare complicato e confuso.

Tuttavia, con lo strumento giusto, è possibile pianificare, monitorare e generare rapporti sulle risorse con grande controllo e precisione.

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come gestire team agile

Come gestire un team di lavoro Agile

Imparare a gestire un Team di lavoro Agile, non è quella che suol definirsi una passeggiata. Per molte aziende, diventare più “agili” richiede un cambiamento significativo nel modo in cui leader e manager ricercano il successo.

I framework di gestione dei progetti affermati come Agile sono troppo spesso considerati come modelli da copiare e incollare. Ma se si vuole davvero lavorare in fretta, presentare i risultati in tempo e raggiungere gli obiettivi, è necessario adattare il metodo Agile al team.

Come funziona una squadra Agile

Un team Agile è un gruppo inter-funzionale di persone autonomo al punto che le persone del gruppo possono consegnare il prodotto senza dover attingere a competenze esterne al gruppo.

 

Si tratta infatti di una “squadra completa“. Non hanno bisogno di nulla e nessuno per essere in grado di svolgere le attività.

La gestione agile è stata sviluppata come alternativa alla gestione tradizionale del progetto, diretta verso un importante ed unico risultato finale.

La metodologia Agile invece, riduce gli obiettivi in diversi (sub)prodotti indipendenti che possono essere sviluppati e rilasciati rapidamente.

I due principali stili di gestione del progetto Agile sono Scrum e Kanban. Entrambi utilizzano una scheda per visualizzare le attività in colonne che rappresentano i task da fare, quelli in corso e quelli completati.

Ci sono alcune caratteristiche che definiscono un flusso di lavoro Agile:

  • Daily stand-up: un incontro quotidiano in cui contributori e manager discutono sul lavoro svolto il giorno precedente, su cosa andranno a lavorare in giornata e su tutte le domande che si presentano.
  • Sprint: brevi intervalli in cui i prodotti sono pianificati, sviluppati, rivisti e rilasciati. Sono progetti all’interno dei progetti.
  • Revisioni periodiche e retrospettive: un team Agile gestisce sé stesso, ma esistono misure integrate per garantire che il lavoro venga consegnato con una qualità costante. Le revisioni periodiche avvengono prima che le attività vengano completate.

Con brevi intervalli di attività e pianificazioni impegnative, un flusso di lavoro Agile richiede un team coordinato.

I ruoli devono essere abbastanza circoscritti in modo che le persone sappiano ciò che devono fare in ogni momento, ma abbastanza flessibili da permettere alle persone di poter prendere l’iniziativa e superare le aspettative.

I ruoli all’interno di un team Agile

Poiché un team di sviluppo Agile deve essere “tutto”, è importante avere ruoli giusti e definiti nel gruppo. I ruoli del team Agile più comuni sono:

  • Team Leader. Se si sta usando il metodo Scrum, questo ruolo sarà lo Scrum Master. Il punto focale di questa figura è di facilitare il lavoro della squadra. Il Team Leader o Scrum Master è responsabile della ricerca di risorse per il team e garantisce che i membri del team possano lavorare tranquillamente con tutto ciò di cui hanno bisogno, consentendo loro di andare avanti ed eseguire così un ottimo lavoro.
  • Proprietario del prodotto. Questo ruolo può essere allineato ad uno sponsor di progetto nel caso di progetti non Agile. Si tratta della persona che rappresenta gli interessi del cliente / stakeholder, cioè la persona che andrà a possedere il prodotto sul quale il team Agile sta lavorando.
  • Membro del team. Qualunque persona faccia parte del team e/o abbia qualcosa di prezioso da apportare in modo da portare a termine i deliverable con successo.
  • Tester. Dato che gran parte del lavoro Agile è ancora svolto nel mondo IT (Information Tecnology), il testing del software è ancora una parte importante dei team Agile. Anche nei team non IT, una figura che possa fungere da tester potrebbe essere comunque utile. Poiché i progetti Agile vengono forniti in modo incrementale, il test è molto importante.

Su team più grandi o prodotti specializzati potrebbero essere presenti anche le seguenti figure:

  • Soggetti esperti in settori tecnici o in altri settori. Potrebbero non essere interamente parte della squadra e potrebbero essere rilasciati secondo necessità per supportare il core team.
  • Architetto. Il ruolo dell’architetto di sistema è quello di garantire che la soluzione sia adatta allo scopo e si adatti al resto dell’architettura aziendale.

gestire team agile

Costruire il team Agile su solide fondamenta

Una volta che il team è scelto e strutturato, è importante ricordare che i team agili sono come individui: hanno bisogno di tempo per crescere.

I team agili passano attraverso quattro fasi chiave mentre si sviluppano:

  1. Formazione: in questa fase è ancora necessario un livello di guida molto alto da parte del manager. I ruoli individuali sono ancora poco chiari ed i processi devono ancora essere stabiliti.
  2. Agitazione / Storming: qui si iniziano a capire come le decisioni del team vengono prese, lo scopo è chiaro ma le relazioni all’interno del team sono ancora confuse.
  3. Elaborazione di norme / assestamento: le relazioni sono ora ben intese all’interno del team, si vive un impegno generale per raggiungere gli obiettivi ed inizia l’ottimizzazione dei processi.
  4. Performance: in questa fase il team è al picco e ha raggiunto la maturità, necessita quindi di poca sorveglianza.

Quando viene introdotto un cambiamento, come ad esempio una nuova assunzione, il pensionamento di un membro, ecc. La squadra ritorna alla fase di formazione mentre assorbe il cambiamento.

Due pilastri che caratterizzano i grandi team agili

  • Mentoring continuo. Uno dei grandi vantaggi nel lavorare in una squadra è che i colleghi imparano gli uni dagli altri e si aiutano a vicenda. Il mentoring non è solo un’attività per i membri junior che vanno ad imparare dai membri senior. Tutti i membri del team imparano gli uni dagli altri in modo che l’impatto della squadra nel suo insieme sia maggiore della somma dell’impatto dei singoli membri.
  • Set di abilità condivise. Le abilità condivise sbloccano la potenza della squadra per affrontare il lavoro eterogeneo. Qualsiasi sia il ruolo, è sempre importante imparare nuove competenze perché ci rende più preziosi per l’organizzazione e meglio equipaggiati per supportarci reciprocamente. In questo modo, i membri del team scopriranno sempre modi nuovi e migliori di eseguire le attività. Questo fattore porterà avanti non solo il progetto, ma l’intera organizzazione.
    In definitiva, le persone di un team Agile contano tanto quanto la struttura ed il piano di un progetto.

Se le persone sono state indirizzate ed assegnati a ruoli in cui possono eccellere e stabilire standard chiari che li rendano responsabili, si potranno vedere non solo prodotti e risultati migliori, ma un team ed un’organizzazione che migliora in modo misurabile con ciascun progetto.

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Una prova è meglio di mille parole.
il pmo della prossima generazione

Il PMO della prossima generazione

Continua il nostro viaggio nel futuro con l’approfondimento del secondo report sulle tecnologie dirompenti presentato da PMI. Puoi leggere il primo articolo qui.

Questa volta il focus è sul PMO, il dipartimento ed il gruppo che gestisce i progetti all’interno di una organizzazione.

Il massiccio effetto a catena delle tecnologie dirompenti si sta dimostrando un potente acceleratore del modo in cui il Project Management Office di un’organizzazione si adatta ai nuovi metodi ed ai nuovi strumenti.

I PMO della prossima generazione sono all’avanguardia nell’adozione e nell’implementazione di tecnologie dirompenti e stanno assumendo anche un ruolo più strategico all’interno dell’organizzazione.

Il PMO in un mondo dirompente

Una cosa è certa:

Sopravviveranno solo quelle organizzazioni che riusciranno a sviluppare capacità di cambiamento e velocità di risposta.
Se le aziende falliscono nell’innovare ed integrare le tecnologie emergenti velocemente, saranno destinate a scomparire dal mercato.

Certo, questa affermazione può sembrare troppo drastica, ma i cambiamenti e le contaminazioni da settori differenti sono già sotto i nostri occhi.

Il rapido emergere di tecnologie dirompenti combinato con la velocità del mercato sono i fattori su cui le organizzazioni devono concentrarsi.

Ecco quindi che esiste la necessità per i PMO di:

  • Adattarsi rapidamente ai cambiamenti apportati da queste tecnologie
  • Sostenere le iniziative basate su tecnologie dirompenti
  • Scoprire come applicare queste tecnologie alle stesse funzioni del PMO

I PMO sono fin ora stati lenti a cambiare, ma l’ascesa delle tecnologie dirompenti, sullo sfondo delle mutevoli priorità del mercato globale e della spinta verso l’innovazione continua, dovrebbe fungere da stimolo per avviare una vera trasformazione.

I PMO che si muovono verso il cambiamento capiscono che nel panorama odierno, il successo di un’organizzazione dipende sia da una strategia efficace e dinamica, sia da un’esecuzione creativa e resiliente da parte di un PMO potenziato.

Le competenze del PMO di prossima generazione

I project manager ed i PMO devono essere pronti, disponibili e in grado di lavorare in nuovi modi per sfruttare al massimo le tecnologie dirompenti.

Le competenze richieste all’interno del PMO andranno sicuramente ad essere influenzate dall’esistenza delle tecnologie dirompenti.

Quali sono le competenze che verranno maggiormente richieste? Il Report riporta una serie interessante di informazioni in tal senso. Citiamo il grafico con le risposte che ci sembra più interessante.

Dalla tabella seguente è possibile vedere, per ognuna delle abilità o attività, l’incremento di utilizzo effettivo o richiesto in un PMO durante l’ultimo anno:

pmo prossima generazione

Approccio Agile, Leadership, comunicazione informale, insomma, le conoscenze del PMO si stanno espandendo e approfondendo. Spesso ciò avviene con l’aggiunta di nuovi approcci, combinati con i tradizionali concetti di base della gestione dei progetti.

Le odierne tecnologie dirompenti sono una chiamata all’azione per riformulare il ruolo del PMO.

Il PMO viene infatti riconosciuto come una forza trainante dal 92% dei dirigenti.

Poiché le tecnologie dirompenti creano nuovi modelli e opportunità strategiche, la nuova generazione di PMO si sta evolvendo da entità passive che gestiscono obiettivi, costi e pianificazioni a partner attivi che guidano ed eseguono iniziative strategiche.

Il PMO della prossima generazione è quindi non più inestricabilmente legato alle tradizionali misure di successo come la pianificazione e il budget, ma deve essere un fattore strategico, colmare il divario tra la visione di un’azienda e il modo in cui tale visione prende vita.

Questa evoluzione non solo garantirà che l’organizzazione sia pronta a sfruttare al massimo le tecnologie dirompenti, ma anche che possa resistere alle sfide future e sfruttare le opportunità future.

I migliori PMO stanno guidando la strada, cambiando le loro carte, adattando gli approcci e reinventando i processi in modo da consentire alla loro organizzazione di prosperare nella nuova era.

E tu sei pronto con il tuo gruppo a cavalcare le tecnologie dirompenti?

 

Puoi scaricare questo secondo report al seguente indirizzo

https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/series/disruptive-technologies/the-next-generation-pmo

 

Abbiamo gli strumenti, abbiamo la cultura.

il team multigenerazionale

Team di Lavoro Multigenerazionale: conoscerli per gestirli

Abbiamo parlato qualche articolo fa , del Project Manager e di come la gestione dei team di progetto debba passare, inevitabilmente dalla conoscenza generazionale.

Abbiamo descritto in quell’articolo come oggi, in un unico posto di lavoro, o in un team, possano convivere sino a 5 generazioni e questa compresenza, deve essere gestita al meglio se si vuole portare a termine il progetto con successo.

Sviluppare e padroneggiare le competenze generazionali all’interno del proprio team di lavoro è, dunque, la chiave per Il project manager. Grazie ad essa sarà possibile capire meglio i comportamenti (“cosa” fanno i membri del team), e chiarire le convinzioni e atteggiamenti di base (“perché” i membri del team lo stanno facendo).

Di conseguenza, i project manager miglioreranno la guida, la gestione del tempo e la comunicazione in modo da favorire il rispetto e la massima produttività tra i membri del team.

Come superare le differenze generazionali del Team di lavoro

Secondo gli esperti del settore, il cosiddetto gap generazionale è, in gran parte, il risultato di incomprensioni alimentate da insicurezze comuni e dal desiderio di influenza.

In un percorso di integrazione sono state individuate tre aree rilevanti per i project manager che desiderano sviluppare la propria competenza generazionale e ridurre questo gap.

  1. La Leadership (gerarchia e autorità tra le generazioni),
  2. La Gestione del tempo (tempo personale e di lavoro tra le generazioni)
  3. La Comunicazione (stili preferiti attraverso generazioni)

Leadership: gerarchia e autorità attraverso le generazioni

I Team che compongono la squadra di progetto, non sono mai omogenei sia per età che per cultura ed esperienze di vita.

Per poter affermare la propria leadership, quindi, è fondamentale capire dove una generazione tende a vedere la gerarchia e l’autorità che vi risiede. Per gerarchia e autorità intendiamo l’intero complesso, incluso il modo in cui le regole sono impostate, il modo in cui il lavoro di squadra viene visualizzato e come variano gli stili di gestione.

Sarà opportuno, pertanto, fare una carrellata sulle caratteristiche delle varie generazioni per cominciare a comprenderle più a fondo.

team multigenerazionale

Lealtà e rispetto sono un denominatore comune per i Millenials (Generazione Y). Il Millenial è fedele alle persone, rispetta e cerca la guida di coloro che ricoprono posizioni di autorità.

È importante coinvolgere questa generazione, dare realmente loro un “posto a tavola” e considerare seriamente le loro idee, la loro creatività e l’innovazione che offrono.

Naturalmente questo può andare in contrasto con i sistemi gerarchici aziendali, ma è bene pensare che, nonostante la loro giovane età, in molti luoghi di lavoro non sono più la generazione più giovane, o se lo sono, passeranno presto quella torcia alla Generazione Z.

I Baby Boomers, d’altra parte, sostengono il lavoro di squadra e l’equità, ma pensano che le regole possano essere messe in discussione. È importante essere preparati a chiarire le ragioni dei cambiamenti proposti, poiché si tratta di una generazione che facilmente mette in discussione l’autorità.

Proprio per la propensione di questa generazione, può anche essere strategico ed efficace chiedere loro di guidare i nuovi dipendenti nell’organizzazione.

Molti Generazione Y sono figli di Boomers e per questo motivo esiste un alto livello di sinergia e comprensione tra le nuove generazioni “più giovani” e quelle “più giovani” sul posto di lavoro.

Infine, la Generazione X, al contrario, ritiene che le regole siano dinamiche e stabilite dagli individui piuttosto che dalle istituzioni. Tendono a testare l’autorità e a non gradire troppa supervisione o micro-gestione. Questa generazione di individui è spesso guidata meglio sfruttando i loro istinti indipendenti e imprenditoriali. Il modo migliore per dare valore a questa generazione si basa su modi nuovi e approcci individuali di fare le cose.

Gestione strategica del tempo e priorità: tempo di lavoro e personale in tutte le generazioni

In uno spettro di gestione del tempo, dobbiamo considerare le diverse priorità in termini di equilibrio tra lavoro e vita privata e obblighi connessi.

I Baby Boomers considerano il lavoro di alta priorità. Se coinvolti, Impegnano le loro ore di lavoro nei progetti, indipendentemente dalla produttività.

Questa è una generazione che ha inventato il concetto del maniaco del lavoro e crede fortemente nella visibilità sul posto di lavoro.

È una generazione, in genere, riluttante a prendersi una pausa e perdere il cosiddetto “posto nella squadra”, risultando, agli occhi di molti, in uno stato di squilibrio tra lavoro e famiglia.

Molte strategie per lavorare efficacemente con i Baby Boomers sono incentrate sul riconoscimento del tempo impiegato nei progetti. Un riconoscimento pubblico del loro lavoro, oltre a vantaggi basati su criteri finanziari (ad esempio, conti spese, viaggi), orari di lavoro più flessibili e interazioni con i più alti ranghi dell’organizzazione aziendale, contribuiscono a motivarli e a comunicare il valore attribuito al loro lavoro.

La Generazione X, invece, è caratterizzata dal desiderio di controllare e impostare il proprio percorso di carriera, le ambizioni personali, il tempo e il luogo del lavoro. È pagata per ottenere un lavoro, e poi ha tempo per altre aree della vita.

Gran parte di questa Generazione è ancora in ribellione contro i genitori Boomer che non hanno mai trovato questo equilibrio tra vita privata e professionale.

La Generazione X mostra molto di più di una “mentalità da work to live” e sacrifica l’equilibrio quando necessario, ma non come regola generale.

Le migliori best practices per la gestione di Generazione X indicano di focalizzarsi sull’attività lasciando la massima libertà possibile di gestione del tempo. A livello micro, questo può assumere la forma di consentire loro di lavorare da soli o premiarli con una ricompensa, sotto forma di tempo libero, per un lavoro ben fatto.

A livello macro, si potrebbe fornire loro opzioni per controllare il loro percorso di sviluppo professionale. Premi e riconoscimenti non devono essere visibili come con i Boomers e dovrebbero concentrarsi sui risultati del progetto, piuttosto che sul tempo impiegato in un progetto o persino in un’organizzazione.

La generazione dei Millennials è guidata da un forte bisogno di equilibrio tra lavoro e vita privata e benefici che consentono una carriera e una vita gratificanti, compresi lo sviluppo personale e il coinvolgimento della comunità.

Per questa generazione, contano lo stile di vita e l’esperienza significativa e cercano un’organizzazione che consenta entrambe le cose.

È importante riconoscere il desiderio dei Millennials di un cambiamento frequente e ascendente, e le organizzazioni possono farlo offrendo una varietà di percorsi di carriera nella gestione dei progetti e un’esposizione a una miriade di esperienze di progetto.

Comunicare con il team di lavoro multi-generazionale: stili di comunicazione

In un approccio di comunicazione, dobbiamo essere consapevoli di quali tipi di comunicazione sono più apprezzati da ciascun gruppo e di come vengono fruiti.

I Baby Boomers credono molto nel face-time, ovvero nella relazione interpersonale, sebbene a loro piaccia spesso un follow-up per iscritto.

È importante capire che questa generazione “maniaca del lavoro” si aspetta spesso più di tutto, e ciò include non solo le ore, ma anche il follow-through, la documentazione progettuale e l’organizzazione. Anche se quasi al vertice dell’organizzazione per età, non vanno sottovalutate le loro capacità tecnologiche.

Generazione X e Millennials hanno entrambi un valore minore in termini di face time, essendo cresciuti con influenze tecnologiche molto più grandi rispetto ai Baby Boomers.

La Generazione X tende a cercare una comunicazione aperta indipendentemente dalla gerarchia organizzativa e dallo stato. Questa generazione techno-literate (tecno-alfabetizzata) usa spesso l’e-mail come metodo principale di comunicazione, preferendo mantenere i messaggi brevi. È una generazione che apprezza dare e ricevere feedback regolari.

Ai Millennials piacciono le comunicazioni sempre e ovunque e possono essere descritti come techno-savvy (tecno-esperti).

È la prima generazione che ha necessità di essere collegata 24 ore su 24, 7 giorni su 7. Si tratta di una generazione che richiede comunicazioni in tempo reale come testo, chat, Twitter.

Ciò che a prima vista può sembrare una distrazione, è spesso il loro modo di lavorare e fare multitasking. I social network tecnologici si sono tradotti anche in una capacità più naturale di lavorare in team, relazionarsi con persone diverse e connettersi tra culture diverse. Questa generazione cerca rinforzi positivi dai superiori e rispetta le loro opinioni.

Alcune strategie per comunicare con team di lavoro multi-generazionali

Oltre alle strategie specifiche per le generazioni già menzionate, è bene avere sempre una panoramica generale, un punto di vista alternativo.

Per questo vogliamo fornirti qui di seguito alcune strategie per la leadership di progetti multi-generazionali di successo:

Strategia n. 1: fai la tua ricerca

Sebbene pensiamo spesso alle generazioni in termini di età, come abbiamo visto, ogni generazione è definita molto più dalle esperienze comuni che dagli anni di nascita. Quindi, proprio come faresti con una cultura nazionale, fai la tua ricerca.

Capire i fattori chiave e gli eventi che hanno modellato i comportamenti del gruppo in ogni paese ti aiuterà a capire di più e a giudicare meno. Non creare degli stereotipi equiparando la mentalità con l’età. L’età è solo un numero.

Strategia n. 2: sii pronto ad abbracciare il cambiamento

Negli ultimi dieci anni, la sola forza lavoro degli Stati Uniti è cambiata radicalmente. La generazione dei Baby Boomer si è ridotta dal 18% al 2% e Gen X e Millennials sono arrivati a dominare la forza lavoro con una percentuale del 64%.

Come leader nelle organizzazioni ad alte performance, dobbiamo essere consapevoli sia dell’attuale situazione generazionale nei paesi in cui stiamo lavorando, sia dei cambiamenti all’orizzonte. Essendo pronti ad abbracciare il cambiamento, miglioriamo la nostra capacità di condurre in modo efficace e non restiamo indietro.

Strategia n. 3: Sviluppa la tua “competenza generazionale”

Attraverso i nostri sforzi educativi e professionali, ci concentriamo sullo sviluppo delle competenze. Dimostrare la “competenza culturale” è diventato popolare, ma hai pensato a modifiche di gestione che puoi apportare per mostrare “competenza generazionale”? Questi adattamenti sono al confine culturale e generazionale. Ad esempio, in generale, i Millennial cinesi sono motivati da un duro lavoro, mentre i Millennial europei spesso cercano l’equilibrio tra lavoro e vita privata e i Millennial statunitensi cercano un lavoro che offra soddisfazione personale. Prendere in considerazione le differenze come queste è ora una parte fondamentale del raggiungimento del successo organizzativo su scala globale.

Strategia n. 4: concentrati sull’essere pertinente

Piuttosto che equiparare “diverso” con “cattivo”, i leader di oggi dovrebbero pensare di più su come essere rilevanti. Così come modifichiamo i nostri prodotti e le strategie per diversi mercati, dobbiamo modificare il nostro stile di leadership e comunicazione per i diversi tipi di Team con cui entriamo in contatto. Dobbiamo adattarci a culture diverse. Dobbiamo anche sforzarci di modificare i comportamenti e le aspettative, laddove possibile, cercando di essere il leader più adatto a ciascuna generazione. Il nostro obiettivo, in sostanza, è quello di raccogliere i benefici del diverso ambiente di gestione del progetto in cui di volta in volta ci troviamo.

Come per la cultura nazionale, il primo passo è diventare consapevoli delle differenze. Sii aperto su ciò che noti e rendilo argomento di conversazione all’interno del Team. Fallo mentre lavori per massimizzare le sinergie tra i confini generazionali e nazionali.

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Stakeholder engagement Plan

Stakeholder engagement Plan: come pianificare il coinvolgimento degli stakeholder

Il coinvolgimento degli stakeholder e la gestione degli stakeholder sono senza dubbio ingredienti fondamentali per il successo di progetto, ma, malgrado ciò, sono spesso considerati un’attività marginale.

Lo stakeholder engagement è invece un argomento fondamentale ed al contempo vasto.

Include la raccolta e condivisione di informazioni, la gestione delle preoccupazioni e dei reclami, la misurazione dell’impatto e dell’importanza dei diversi gruppi di stakeholder, la comunicazione e altro ancora.

È per questo che abbiamo deciso di dedicare questo articolo a come pianificare il coinvolgimento degli stakeholder.

Il piano di coinvolgimento degli stakeholder

Come per qualsiasi altro processo aziendale, il processo di coinvolgimento degli stakeholder dovrebbe essere sistematico, logico e pratico.

Questo processo può essere rappresentato in forma ciclica. È un processo costante e lezioni tratte dall’esperienza passata determinano la pianificazione e l’impegno futuri.

Il processo non è lineare, piuttosto è un processo iterativo.

L’organizzazione impara e migliora la sua capacità di svolgere un coinvolgimento significativo delle parti interessate. Questo miglioramento avviene mentre si sviluppano relazioni di rispetto reciproco, che vanno a sostituire le consultazioni una tantum.

Ecco quindi le varie fasi del piano di coinvolgimento degli stakeholder:

Pianificazione

Identificare gli obiettivi di base, i problemi da affrontare e le parti interessate a cui attribuire le priorità critiche per l’organizzazione.

Comprendere gli stakeholder

Identificare l’urgenza che provano per i loro problemi, la legittimità del loro interesse e il potere che hanno di avere un impatto sull’organizzazione in generale. Avere una comprensione delle loro motivazioni, obiettivi e problemi, e quali di questi sono realmente i problemi del progetto. In questo modo sarà possibile delineare gli stakeholder prioritari.

Costruire la fiducia

Le diverse parti interessate arriveranno con diversi livelli di fiducia e volontà di fiducia. Riconoscere questo e il modo in cui interagire con loro dovrà, quindi, adattarsi al livello di fiducia presente e necessario.

Consultazione

Per il successo generale è importante ottenere durante questa fase:
Rappresentazione equa di tutte le parti interessate.
Fornire informazioni e proposte che rispondano direttamente alle aspettative e agli interessi degli stakeholder precedentemente identificati e non solo alle informazioni che rispondono agli obiettivi ed alle attività interne.
Fornire informazioni di base complete alle parti interessate che devono trarre conclusioni giuste e ragionevoli.
Essere realistici nelle trattative riguardanti aspettative, bisogni e obiettivi. Ciò contribuirà a raggiungere un accordo e a creare fiducia.

Il processo di consultazione include interviste personali, workshop, focus group, incontri pubblici, sondaggi e altri strumenti partecipativi. È importante scegliere il processo rilevante per ogni gruppo di stakeholder in quanto un modello non si adatta a tutti.

Rispondere e attuare

decidere una linea d’azione per ogni questione concordata. Comprendere le possibili reazioni degli stakeholder ad una proposta.

Monitorare, valutare e documentare

La gestione della conoscenza è fondamentale per acquisire informazioni e condividere ciò che viene appreso. La trasparenza del processo è notevolmente aiutata da una documentazione accurata. Ricordarsi di riferire alle parti interessate in merito ai progressi, in una forma e in un linguaggio appropriati per loro.

Le regole d’oro per un coinvolgimento degli stakeholder ottimale

lo Stakeholder engagement Plan

  • Allineamento interno all’organizzazione in termini di aspettative, ruoli e risultati. Essere flessibili aiuterà a raggiungere questo obiettivo, così come apprezzare i diversi punti di vista, le pressioni e gli obiettivi di business.
  • Costruire un rapporto di fiducia con le parti interessate è molto importante, aiutato dalla comprensione dei loro punti di vista e delle loro motivazioni. I project manager devono quindi valutare il livello di fiducia nelle relazioni ma non essere troppo affrettati nel loro giudizio.
  • Capire le motivazioni delle parti interessate e dell’organizzazione ed essere trasparenti può aiutare a superare le differenze. Riconoscere che la motivazione fondamentale di ciascuna parte può essere molto diversa da un’altra, ma comprendere e articolare questa differenza può già aiutare a colmare le lacune.
  • L’organizzazione deve riconoscere l’importanza delle opinioni e dell’impegno delle parti interessate. È fondamentale che l’organizzazione nel suo complesso apprezzi il contributo che gli stakeholder apportano al successo complessivo dell’azienda e non vederlo solamente come un componente aggiuntivo.
  • È importante considerare come si pianifica l’impegno e la comunicazione in modo tale da incoraggiare i punti di vista di tutti.
  • La cultura dell’organizzazione avrà un impatto sul modo in cui si verifica l’impegno degli stakeholder. Per questo la valutazione della cultura aziendale è importante per identificare i fattori abilitanti e gli ostacoli alle attività di coinvolgimento degli stakeholder.
  • Valutare il comportamento di coinvolgimento non produttivo passato aiuterà l’organizzazione a imparare dalle esperienze passate. È importante quindi raccogliere queste informazioni dal punto di vista dell’organizzazione e degli stakeholder.

In conclusione, le organizzazioni non possono più scegliere se vogliono interagire con gli stakeholder o meno; l’unica decisione che devono prendere è quando e come impegnarsi con successo nella relazione con loro.

Gestisci il processo di cambiamento.

intelligenza emotiva 0

Intelligenza emotiva e project management

Quando il concetto di Intelligenza Emotiva è entrato per la prima volta nel mainstream popolare, gli scettici l’hanno liquidato come una moda temporanea che sarebbe presto finita nel dimenticatoio.

Tuttavia, dalla pubblicazione nel 1995 del libro di Daniel Goleman “Emotional Intelligence”, l’intelligenza emotiva ha aumentato la sua credibilità nel mondo degli affari, diventando una skill importante per i manager.

Oggi, infatti, il lavoro del project manager non si limita solamente a definire l’ambito di progetto, creare un piano o tenere traccia dei costi e delle tempistiche.

Altre attività sono entrante in campo e sono, per il PM, all’ordine del giorno in ambienti molto complessi. Parliamo di attività come lo sviluppo di relazioni, il team building, l’influenza, la collaborazione e la negoziazione.

Anche l’attenzione al clima aziendale è aumentata. Per ottimizzare i risultati del progetto, -massimizzando al tempo stesso l’utilizzo delle risorse –  diviene fondamentale che coloro che gestiscono il progetto comprendano e applichino i principi dell’ Intelligenza Emotiva.

Il project manager deve essere in grado di creare un clima in cui i clienti, i membri del team, gli stakeholder e il management possano comunicare con chiarezza. Un clima in cui sarà semplice gestire in modo più efficace le sfide e compiere scelte impegnative per agire in modo strategico e rapido.

Intelligenza Emotiva: le capacità del Project Manager

I project manager devono infatti essere in grado di fare quanto segue:

  • Operare in ambienti a complessi: i project manager devono influenzare, negoziare e collaborare con altri reparti e team per le risorse e comprendere le interdipendenze dei progetti. La capacità di costruire relazioni e capire come ottenere il meglio dagli altri è un’abilità critica che il project manager deve inevitabilmente possedere.
  • Creare team efficaci: le persone sono la chiave del successo di qualsiasi progetto ed i project manager raramente hanno un controllo diretto sullo staff con il quale devono lavorare. Devono essere quindi in grado di motivare il team, gestire membri provenienti dalle fonti più disparate e gestire i conflitti, tutte abilità che richiedono la capacità di comprendere le persone e le loro particolari esigenze e necessità.
  • Gestire il cambiamento: per la loro stessa natura, i progetti causano cambiamenti. Costruire una soluzione tecnica è solo una componente di un progetto; comprendere e gestire l’impatto di tale soluzione su una popolazione di utenti e l’effetto di tale cambiamento è un’abilità critica per un project manager.
  • Leadership: i project manager devono avere il ruolo di leader rispetto alle persone coinvolte nel progetto, agli stakeholder e agli altri gruppi con cui interagiscono. Oltre alla capacità di prendere decisioni basate su analisi ben ponderate della situazione, anche la capacità di prendere decisioni basate sulla comprensione dell’impatto sulle persone è un importante aspetto di leadership.
  • Risultati: la complessità dell’ambiente e il grado in cui la collaborazione deve avere successo non hanno precedenti e la semplice capacità di tracciare un piano di progetto non è sufficiente per consentire a un project manager di avere successo. Comprendere le proprie emozioni, le emozioni degli altri e come queste possono essere gestite in modo più efficace può avere un effetto importante sulla capacità di un project manager di fornire risultati.

L’abilità di intelligenza emotiva si basa sulla capacità di un individuo di riconoscere, prestare attenzione e comprendere le emozioni in se stessi e negli altri.

A questo si riferiscono le capacità critiche per dimostrare empatia, differenziare tra le emozioni e identificare l’impatto che le emozioni hanno su una situazione.

La ricerca mostra che circa il 55% di ciò che percepiamo da qualcuno proviene dal linguaggio del  corpo, circa il 38% dal tono della voce e solo il 7% dalle parole reali che si stanno utilizzando.

La percezione di segnali emotivi per i project manager è quindi un’abilità critica.

Ad esempio, fraintendere il linguaggio del corpo di uno stakeholder quando si tenta di negoziare un determinato fattore all’interno di un progetto, non solo sarà un fattore critico sull’esito di quella singola situazione, ma anche sul tono della relazione per tutto il ciclo di vita del progetto.

Vediamo quindi nel dettaglio il ruolo dell’intelligenza emotiva nella routine di un project manager.

Intelligenza Emotiva e Management: controllo e gestione delle emozioni

In questo senso si intende la capacità di gestire, controllare ed esprimere efficacemente le emozioni.

Identificare i nostri stati d’animo e l’impatto dei nostri stati d’animo sul nostro comportamento è un aspetto critico dell’autocoscienza.

Ad esempio, se il project manager è stressato e si reca dal team direttamente dopo una riunione deludente senza comprendere il proprio livello di stress, c’è il rischio che questo stress venga trasferito ai membri del team. La conseguenza sarà una drastica riduzione della motivazione del personale.

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In questo caso, il project manager deve prendersi del tempo per calmarsi e riequilibrarsi e, solamente dopo, parlare con il proprio personale.

E’ quindi fondamentale riuscire a compiere un’auto-analisi per capire le emozioni che si stanno vivendo e come gestirle.

Intelligenza Emotiva e Processo decisionale: su chi impatto?

Con intelligenza emotiva nel processo decisionale si intende la capacità di applicare appropriatamente le emozioni per gestire e risolvere i problemi, cosa che un project manager deve fare quotidianamente.

I project manager devono essere in grado di prendere decisioni analizzando tutti gli aspetti di una situazione, senza distorcere la realtà in modo positivo o negativo, e comprendere gli aspetti e gli impatti delle persone in merito a qualsiasi decisione presa.

Le decisioni spesso si traducono in cambiamenti e quindi parte delle decisioni è la capacità di identificare e comprendere l’impatto emotivo del cambiamento su altre persone.

Intelligenza Emotiva e Realizzazione: motivazione interiore

L’intelligenza emotiva rispetto alla realizzazione è la capacità di generare le emozioni necessarie per motivare se stessi nel perseguimento di obiettivi realistici e significativi.

Un manager dovrebbe essere in grado di fissare degli obiettivi e, se fallisce, di tirarsi indietro, analizzare cosa deve essere corretto o cambiato e proseguire con l’azione correttiva.

Determinazione e vigore sono sentimenti che aiutano ad avanzare verso l’azione e la realizzazione e per i project manager queste sono capacità fondamentali per il loro successo.

Intelligenza Emotiva e Influenza: essere il leader

Influenzare, nel concetto di intelligenza emotiva è la capacità di riconoscere, gestire ed evocare emozioni negli altri per promuovere il cambiamento.

È la capacità di valutare una situazione, interpretare il tono emotivo e comprendere l’impatto di questo nella capacità di costruire e mantenere relazioni sociali.

Come un project manager gestisce le proprie emozioni, così come le emozioni degli altri, può avere un impatto significativo sulla natura di una relazione.

intelligenza emotiva

Le emozioni positive tendono a tradursi in una relazione più collaborativa. mentre le emozioni negative tendono a ridurre la probabilità di collaborazione.

Dal momento che un project manager ha quasi sempre una varietà di gruppi eterogenei da influenzare per avere successo, la capacità di influenzare positivamente le relazioni per raggiungere la collaborazione può avere un effetto percepibile sui risultati.

Intelligenza Emotiva: Conclusioni

In sintesi, i project manager lavorano in ambienti sempre più complessi, e non è sufficiente portare solo competenze tecniche nel ruolo per avere successo.

Le relazioni devono essere sviluppate, i team devono essere motivati, i cambiamenti devono essere gestiti.

Migliorare la capacità di percepire le emozioni degli altri, permette di entrare in empatia e adattare lo stile di management per ottenere un risultato migliore.

Quando una persona è in grado di gestire le sue emozioni, può essere sicura che queste siano appropriate alla situazione.

Se è possibile usare le emozioni per migliorare il processo decisionale, è possibile migliorare la capacità di risolvere i problemi.

Se è possibile auto-motivarsi, è possibile raggiungere obiettivi più realistici.

Infine, se è possibile migliorare la capacità di interpretare il tono emotivo, è possibile costruire relazioni più efficaci e influenzare gli obiettivi e i risultati di un progetto.

In questo modo, i project manager possono essere leader più efficaci e, di conseguenza, sperimentare maggiore successo nella consegna dei progetti.

I project manager che comprendono veramente i talenti, i valori e il potenziale di se stessi e dei loro team di progetto, che sanno come gestire le proprie emozioni e le emozioni degli altri e che possono connettersi con i membri del team hanno l’opportunità di creare un ambiente di progetto che non sarà secondo a nessuno.

Lasciaci un tuo commento e facci sapere cosa ne pensi.

Semplifica la gestione del tuo progetto.

Una prova vale più di un milione di parole.
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Earned Schedule

Quello dell’Earned Schedule (ES) è una metodologia piuttosto recente.

Introdotto per la prima volta nel 2003, si tratta di un metodo di analisi che estende e completa i vantaggi dell’Earned Value Management.

Attualmente, il metodo dell’Earned Schedule viene utilizzato globalmente per progetti di qualsiasi tipo e dimensione.

Viene insegnato nelle università, è incluso nei manuali di project management e negli standard dettati dal PMI ed è inoltre un argomento di ricerca a livello universitario.

Non solo teoria ma anche pratica. È ora ampiamente dimostrato che l’ES è utile ai project manager per l’analisi e il controllo delle prestazioni del progetto.

Perché nasce l’Earned Schedule

Tutto nasce e prende spunto dal metodo EVM (Earned Value Management) che offre al project manager e agli altri stakeholder la possibilità di visualizzare lo stato del costo del progetto durante il suo intero ciclo di vita. Questo, come è facile dedurre, permette una gestione più efficace del progetto stesso.

Nella sua forma originale, EVM è stato utilizzato per valutare le prestazioni del progetto e prevedere il costo del progetto al completamento.

Di solito, il controllo del progetto viene stabilito a livello del pacchetto di lavoro o del resoconto dei costi.

Di fatto, però, tale controllo sebbene aiuti nella gestione dei costi, non contribuisce nel controllo dei tempi di realizzazione. I dati EVM, infatti, non sono  generalmente utilizzati per stimare il tempo necessario per completare un’attività, un pacchetto di lavoro o un progetto o per prevederne la data di completamento.

Ciò può portare il project manager a prendere decisioni sbagliate sul progetto.

E’ proprio per colmare questo gap che nasce il concetto di Earned Schedule (ES).

L’ES, infatti,  consente di trasformare le metriche EVM in metriche temporali o di durata per migliorare la valutazione delle prestazioni della pianificazione del progetto e per prevedere la durata necessaria per il suo completamento.

Se combinato con un’adeguata analisi del programma, questo approccio può migliorare la comprensione della stima del tempo al termine del progetto. Può inoltre fornire ulteriori approfondimenti per prendere decisioni migliori in merito alla pianificazione del progetto e su altri parametri correlati.

Vediamo quindi più nel dettaglio di cosa si tratta.

Misura e indicatori dell’Earned Schedule

L’idea di Earned Schedule è analoga al concetto di Earned Value (EV). Tuttavia, invece di utilizzare i costi per misurare le prestazioni del progetto, si utilizza il tempo come unità di riferimento.

Se consideriamo i progetti in ritardo, infatti, utilizzando l’Earned Value, si avranno indicatori irrealistici. Si otterranno valori che, in modo ingannevole, fanno sembrare lo stato del progetto migliore di ciò che è in realtà.

Il problema sta nel fatto che l’Earned Value è un indicatore di valore e non di schedulazione.

Ciò porta quindi il valore pianificato al termine del progetto a coincidere con il budget al completamento anche se il progetto è in ritardo.

Il concetto fondamentale dell’ES è quello di determinare, quindi, il momento, in termini di tempo, in cui il lavoro pianificato sarebbe dovuto corrispondere al valore del lavoro svolto in quel determinato momento.

earned schedule

La formula dell’Earned Schedule

La formula dell’Earned Schedule corrisponde a
ES = C + I.

Dove C è il numero di intervalli in cui EV è uguale o maggiore a PV e I è la quota degli intervalli successivi a PV.

Negli studi effettuati, la domanda che veniva posta è se l’ES è un metodo migliore di previsione della durata del progetto finale rispetto ai metodi dell’EVM.

La risposta è che l’ES è considerevolmente migliore di qualsiasi altro metodo relativo all’Earned Value Management.

Tra tutti i metodi e i set di dati studiati, l’ES è indicato come il miglior metodo di previsione della durata del progetto.

Certamente questo metodo è utile per i project manager quando devono prendere decisioni per soddisfare le date di consegna dei prodotti e i deliverable di progetto.

Mentre l’Earned Value fornisce una stima di quando il progetto è probabile che si concluda, l’Earned Schedule produce una comprensione della probabilità di completamento in precisi momenti nel tempo.

L’ES può quindi fornire informazioni utili al project manager e agli analisti e non è difficile da calcolare.

Sicuramente, è necessario del lavoro aggiuntivo, ma non è così dispendioso in termini di tempo quanto una completa revisione bottom-up dell’intero programma di progetto.

EVM ed ES sono stati integrati con limiti di confidenza statistica per ricavare risultati probabili per il costo finale e la durata del progetto.

I risultati di questo lavoro hanno dimostrato che l’approccio proposto è sufficientemente affidabile per l’applicazione generale del metodo di previsione sia per costo che per durata.

Inoltre è dimostrato che l’approccio ES può essere applicato efficacemente indipendentemente dal tipo di lavoro o dall’entità del costo e della durata del progetto.

earned schedule 1

Grandi deviazioni fra lo stato di progetto e le previsioni di solito attirano l’attenzione del management e si traducono in azioni correttive. Piccole deviazioni sono di solito non considerate e tralasciate.

Quantificando ed evidenziando tali deviazioni, è possibile portare la concentrazione del management su progetti o pacchetti di lavoro che richiedono maggiore attenzione.

Di conseguenza, questi strumenti supportano la gestione efficace di progetti e migliorano la gestione del portafoglio di progetti aziendali.

L’utilizzo coerente di queste tecniche per prevedere i risultati del progetto fornisce un approccio uniforme alle revisioni dei progetti, aumenta la fiducia nei risultati del progetto man mano che il tempo progredisce e migliora la capacità del management di intraprendere azioni correttive e decisioni appropriate.

Conclusioni

Per concludere, possiamo dire che l’EVM è una potente metodologia che aiuta il project manager e altri stakeholder nella gestione di progetti e programmi in modo più efficace.

Integrandolo con il metodo ES si sono potuti produrre indicatori validi e previsioni affidabili sulla durata del progetto.

Dalla ricerca è stato concluso che, rispetto agli altri metodi basati su EVM, l’ES produce le migliori previsioni sulla durata del progetto.

L’Earned Schedule ha molto da offrire al project manager per aiutarlo a guidare e controllare il suo progetto dall’inizio fino al suo completamento.

Hai mai avuto modo di applicare l’Earned Schedule ad un tuo progetto? Quali sono le tue osservazioni? Scrivicele nei commenti.

Analizza i tuoi progetti con gli strumenti giusti.