Categoria: Gestione Risorse

Le competenze richieste ai project manager sono molte e fra queste troviamo anche le competenze trasversali, chiamate anche soft skills.

Le soft skills aiutano un project manager a comprendere diversi stili di pensiero ed essere in grado di far lavorare insieme un gruppo eterogeneo verso un obiettivo comune.

Le competenze trasversali di un project manager sono essenziali per la gestione di progetti e persone e spesso fanno la differenza quando si tratta di mantenere i talenti chiave, far crescere il business o concludere con successo un progetto dopo l’altro.

Storicamente, le organizzazioni selezionano i manager principalmente in base alle loro capacità tecniche e la prova della formazione o delle certificazioni e la portata dell’esperienza sono le basi più comuni per essere assunti.

Ma le soft skills elevano le hard skills oltre i vincoli della mera formazione di un project manager, delle discipline apprese e delle convinzioni personali.

Ecco quindi quali sono le 6 soft skills essenziali per il successo di un project manager.

Le Soft Skills del Progect Manager: Leadership

La leadership è definita nel PMBoK come “la capacità di fare le cose attraverso gli altri”. In altre parole, significa ispirare le persone a fare il lavoro.

Questo viene in genere fatto trasmettendo la visione del progetto e il valore che i membri del team andranno a creare completando con successo il lavoro.

Tale visione porterà ad un approccio olistico e i membri del team saranno così in grado di comprendere la loro importanza come singoli per raggiungere l’obiettivo comune del progetto.

Le Soft Skills del Progect Manager: Motivazione

Quando le persone sanno che il loro lavoro sta facendo la differenza – per gli stakeholder o anche per loro stesse – allora rimangono motivate.

Ogni persona ha varie esigenze e obiettivi personali e professionali e questi devono essere soddisfatti.

Per alcune persone può trattarsi di una compensazione finanziaria, per alcuni è un senso di realizzazione facendo un lavoro stimolante, per alcuni potrebbe essere invece una crescita gerarchica e per altri ancora potrebbe essere un riconoscimento ufficiale del loro duro lavoro.

Conoscere ciò che motiva ciascuno dei membri del team e aiutarli a ottenere queste cose, è un compito chiave del project manager in modo da mantenere alta la motivazione ed il morale del gruppo.

Le Soft Skills del Progect Manager: Comunicazione

La comunicazione deve essere una strada a doppio senso: un canale aperto ed onesto dall’alto verso il basso così come dal basso verso l’alto.

Ciò significa che quando il project manager comunica in modo trasparente decisioni e informazioni, i membri del team devono sentirsi a proprio agio nel condividere con il manager le proprie preoccupazioni, i problemi o persino fornire suggerimenti costruttivi.

La pratica della comunicazione aperta crea fiducia reciproca tra i membri del team e tra il gruppo ed il project manager.

Il project manager dovrebbe quindi identificare canali di comunicazione efficienti con ciascuna delle parti interessate, mantenere le differenze culturali in prospettiva e comunicare informazioni su base regolare.

Le Soft Skills del Progect Manager: Ascolto Attivo

Questa è una tecnica di comunicazione in cui l’ascoltatore fornisce un feedback costante all’oratore.

In questo modo sia l’oratore che l’ascoltatore si assicurano che il messaggio sia stato comunicato come previsto e senza fraintendimenti.

Per praticare l’ascolto attivo, l’ascoltatore dovrebbe superare l’impulso di voler parlare immediatamente e concentrarsi invece sulla comprensione reale di ciò che viene detto incanalando le sue energie per ritrasmettere le informazioni comunicate esprimendole con parole proprie.

Le Soft Skills del Progect Manager: Negoziazione

La negoziazione è una buona capacità di risoluzione dei conflitti.

Il project manager, in caso di problemi di qualsiasi tipo durante il progetto, dovrebbe assicurarsi di ascoltare entrambe le parti, prendere decisioni in modo equo e giusto e comunicare chiaramente con i due interlocutori.

Durante la negoziazione è chiaro che potrebbe non essere sempre possibile compiacere entrambe le parti.

Una situazione vantaggiosa per entrambi gli interlocutori è quella in cui ciascuna parte è in grado di scendere a compromessi per giungere a una risoluzione.

Ascoltare e riarticolare il problema potrebbe evidenziare la presenza di una soluzione intrinseca che nessuna delle parti aveva potuto prendere in considerazione in precedenza.

La cosa importante è che il project manager non si schiera dalla parte di nessuno, almeno non dall’inizio, e che la soluzione sia obiettiva e non di parte.

Le Soft Skills del Progect Manager: Gestione dei conflitti

I conflitti fanno parte di qualsiasi sistema, tanto più quando più persone, diverse fra loro, sono coinvolte.

La gestione dei conflitti potrebbe facilmente essere una delle competenze chiave che un project manager deve possedere per gestire i progetti con successo.

Possono esistere miliardi di ragioni che portano un conflitto ad emergere nel team di progetto, ad esempio:

• La concorrenza per ottenere una risorsa scarsa,
• Eventuali lacune nella comunicazione,
• Requisiti poco chiari,
• Politiche del personale
• Clima aziendale

Ed altre ancora.

Se ben gestita, una situazione conflittuale può addirittura portare a riunire le persone e renderle più focalizzate al raggiungimento degli obiettivi del progetto.

Tutto questo dipende dall’abilità di un project manager nella risoluzione di un conflitto di qualsiasi tipo.

Quindi, il project manager attraverso queste – ed altre – soft skills è in grado di creare soluzioni, di eseguire un piano obiettivo per ottenere risultati, costruire un team e gestire una crisi quando questa si presenta.

Una gestione dei progetti di successo richiede qualcosa di più della padronanza delle competenze tecniche relative a processi, strutture e disciplina; richiede infatti una serie speciale di abilità per indirizzare tutte le risorse verso un obiettivo comune.

Comprendendo il ruolo delle competenze trasversali e padroneggiando utili tecniche relative a queste, è possibile ottenere un aumento della redditività, meno assenteismo e relazioni migliorate con le parti interessate.

I project manager svolgono un ruolo guida in ogni fase del ciclo di vita del progetto, dalla pianificazione all’esecuzione, dal monitoraggio al controllo, fino alla chiusura.

Da loro può dipendere il successo o l’insuccesso del progetto e non solo; dalle loro capacità e competenze può dipendere la sopravvivenza stessa di una Azienda.

Vediamo in questo articolo di fare chiarezza sul ruolo del project manager e su tutto ciò che c’è da sapere su questa figura.

Ma iniziamo da una domanda fondamentale…

…chi è un project manager?

Un project manager, come detto prima, svolge un ruolo guida in ogni fase di un progetto ed è responsabile dell’ambito, delle risorse e, in conclusione, del successo o dell’insuccesso del  progetto stesso.

Con l’aiuto del proprio team, il Project Manager si fa carico di molteplici responsabilità che coprono tutte le cinque fasi del ciclo di vita di un progetto.

Queste responsabilità si intersecano con le 10 aree di conoscenza: integrazione, ambito, tempi, costi, qualità, risorse umane, comunicazione, acquisizione dei rischi e gestione delle parti interessate.

Le Responsabilità del Project Manager

Vediamo nel dettaglio, dividendo ogni fase, quali sono le responsabilità di un project manager:

1. Fase di avvio

• Sviluppo di un documento del progetto
• Identificazione e gestione delle parti interessate

Si tratta di definire il perimetro o ambito del progetto e di metterlo nero su bianco in modo chiaro e di individuare gli stakeholder di progetto iscrivendoli nel registro degli stakeholder.

2. Fase di pianificazione

• Sviluppo di un piano di gestione del progetto
• Definizione e gestione dell’ambito, creazione di una struttura di suddivisione del lavoro (WBS) e raccolta dei requisiti
• Pianificazione, definizione e sviluppo di programmi, attività, stima delle risorse e durata delle attività
• Pianificazione e stima dei costi e determinazione dei budget
• Pianificazione e identificazione dei requisiti di qualità
• Pianificazione e identificazione delle esigenze delle risorse umane
• Pianificazione del sistema di comunicazione
• Pianificazione e identificazione dei rischi potenziali, esecuzione dell’analisi qualitativa e quantitativa del rischio e pianificazione delle strategie di mitigazione del rischio
• Pianificazione e gestione delle aspettative delle parti interessate

3. Fase di esecuzione

• Direzione e gestione di tutte le attività richieste per l’esecuzione di un progetto
• Gestione della qualità
• Selezione, sviluppo e gestione del team di progetto
• Gestione di tutti gli aspetti inerenti alla comunicazione
• Gestione di tutte le aspettative delle parti interessate

4. Fase di monitoraggio e controllo

• Monitoraggio e controllo del lavoro del progetto e gestione di tutte le modifiche necessarie
• Convalida e controllo dell’ambito del progetto
• Gestione del tempo
• Gestione e controllo dei costi di progetto
• Controllo della qualità dei risultati
• Controllo di tutte le comunicazioni tra team e parti interessate
• Controllo degli impegni da parte degli stakeholder di progetto

5. Fase di chiusura

• Chiusura di tutte le attività del progetto
• Chiusura di tutti gli appalti e rapporti con i fornitori o con terze parti
• Redazione di un documento finale di progetto inclusivo di best practice

 

Come avrai bel capito, per essere un project manager professionale non basta solamente possedere il know-how tecnico.

Questo ruolo richiede infatti anche una serie di competenze non tecniche e sono proprio queste soft skills che spesso determinano se un project manager – e di conseguenza i suoi progetti – avranno successo o no.

I project manager devono possedere almeno queste sette abilità non tecniche:

• Leadership,
• Motivazione,
• Capacità di comunicazione,
• Capacità organizzative,
• Definizione delle priorità,
• Risoluzione dei problemi,
• Adattabilità.

In combinazione con le competenze tecniche necessarie, queste competenze renderanno un project manager ancora più efficiente, fornendo una solida base che gli consentirà di adattarsi alle dinamiche in costante cambiamento di un progetto.

Responsabilità aggiuntive di un project manager di cui pochi parlano

Oltre alle responsabilità di cui abbiamo già parlato e che in automatico sono legate alla gestione di un progetto, ce ne sono altre che poche volte vengono nominate ma che comunque hanno un peso rilevante nel ruolo di un project manager.

Eccone due importanti:

Responsabilità aggiuntive di un project manager: Condotta etica

Un project manager si troverà inevitabilmente a lavorare con diversi tipi di persone e organizzazioni e si troverà di fronte a situazioni che possono essere affrontate con un comportamento o con un altro.

È il project manager stesso a stabilire le regole di base del comportamento come leader all’interno del suo progetto.

Per questo motivo, ogni giorno, un buon project manager dovrebbe fare tutto il possibile per guidare il progetto in modo professionale ed etico rifacendosi al Codice Etico PMI

Responsabilità aggiuntive di un project manager: Motivare e formare le persone

È facile fissare troppo duramente gli obiettivi e le scadenze del progetto e spesso ci si potrebbe dimenticare che attorno si hanno delle persone e non dei robot.

Sicuramente è importante fornire sfide e responsabilità anche ai vari membri del team, ma mantenendo un occhio di riguardo a quali sono i loro punti di forza e debolezza.

Ogni project manager è responsabile della motivazione e del modo di lavorare della sua squadra, anche quando si lavora ad un progetto a breve termine.

Le persone devono essere motivate costantemente per mantenere l’interesse verso l’organizzazione e verso il successo di un progetto e, per aumentare la produttività, un project manager dovrà anche valutare eventuali esigenze di formazione personalizzate.

L’obiettivo al termine del progetto, oltre al suo successo chiaramente, dovrebbe essere quello di avere persone desiderose di lavorare ancora.

 

In conclusione, un project manager deve ricordarsi che ci sono sicuramente responsabilità fisse nel suo ruolo, ma che il mondo della gestione dei progetti è talmente vasto che queste non possono essere incise nella pietra.

Se il progetto richiede qualcosa di speciale, il project manager deve essere pronto ad assumersene la responsabilità – o comunque a sapere in che modo delegarla.

Tuttavia, è importante ricordare che è il project manager ad essere in controllo del vascello e che la squadra di “marinai”, per quanto esperta possa essere, si rivolgerà sempre a lui per scegliere la direzione in cui navigare.

Le attività di Team Building possono diventare una incredibile risorsa per un Project Manager che deve gestire un gruppo di lavoro.

Può essere difficile credere che ci si possa divertire al lavoro o con i colleghi di lavoro, se però hai avuto la fortuna di collaborare con Aziende lungimiranti sai che invece questo non è solo possibile ma viene incoraggiato.

Le motivazioni sono semplici. Spesso l’atmosfera in ufficio è noiosa, pesante e poco stimolante. Questo può essere causa di problemi che vanno ad inficiare la produttività.

Da molti anni si cerca di trasformare gli ambienti di lavoro in luoghi piacevoli in cui la positività traspare e le relazioni tra colleghi vengono incentivate. Le aziende infatti sanno che un Team di lavoro motivato può incrementare la produttività anche del 30% e non solo. D’altra parte ne abbiamo già parlato in questo articolo sul clima aziendale.

Ecco quindi che organizzare alcune attività di team building non solo salverà dalla noia, svilupperà la comunicazione e creerà bei ricordi, ma potrà anche portare nuove idee interessanti.

Inoltre, anche i nuovi arrivati possono beneficiare di brevi attività di team building che permetteranno di integrarsi più velocemente nel gruppo e conoscere i colleghi più facilmente.

Qual è l’obiettivo del team building?

L’idea alla base del team building è di consentire alle persone di contribuire a obiettivi comuni e di lavorare nella stessa direzione.

Il successo stesso di un’organizzazione dipende dalla capacità dei suoi dipendenti di lavorare in gruppo, comprendere i punti di forza e le debolezze reciproche, interessarsi a vicenda e fornire insieme un lavoro di qualità.

Ecco quali sono alcuni vantaggi che un’organizzazione può rilevare quando crea, in linea con la metodologia Agile,  un team con obiettivi forti:

• Il livello di produttività migliora
• Maggiore morale e motivazione tra i membri della squadra
• Migliore collaborazione sul posto di lavoro
• Incoraggiato la creatività tra gli individui
• Rinforzo positivo
• Maggiore soddisfazione professionale tra i dipendenti
• Migliore qualità del lavoro

E altro ancora.

Le attività di team building funzionano davvero?

Statisticamente esistono molte prove che dimostrano che le attività di team building hanno effettivamente risvolti positivi sulla produttività e sul posto di lavoro in generale.

In particolare, funzionano bene per i team che sono alla ricerca di modalità nuove per migliorare il lavoro e l’interazione con gli altri.

I vantaggi dei giochi e delle attività di team building non riguardano solo il modo in cui i team lavorano, ma riflettono anche il miglioramento della personalità generale di tutti.

La cosa interessante qui è che esistono attività di team building per qualsiasi esigenza e per qualsiasi tipo di squadra.

Ciò significa che se un’attività non è considerata adatta o non piace, ci sono dozzine di altre idee che potranno essere prese in considerazione.

Un motivo chiave per cui giochi e attività così semplici apportano forti cambiamenti in un ambiente di lavoro è che hanno la capacità di aiutare le persone a uscire dalle loro zone di comfort.

Queste offrono ai membri del team un mezzo e una piattaforma per rompere il ghiaccio in modo intimidatorio e portare il loro lavoro di squadra a un livello completamente nuovo.

Quali sono le migliori attività di team building?

Per iniziare, prima di scegliere la migliore attività di team building, è importante identificare le esigenze del team.

Il primo e più importante passo nella pianificazione delle attività di team building è quello di identificare i punti di forza e di debolezza del team.

Si può iniziare ponendo le seguenti domande per identificare la radice di eventuali problemi:

• Ci sono conflitti tra determinate persone che stanno creando divisioni all’interno del gruppo?
• I membri del team devono conoscersi meglio?
• Alcuni membri si concentrano sul proprio successo e, di conseguenza, danneggiano il gruppo?
• Una cattiva comunicazione sta influenzando i progressi e la produttività del team?
• Le persone devono imparare a lavorare insieme, anziché individualmente?
• Alcuni membri influenzano la capacità del gruppo di andare avanti attraverso una resistenza al cambiamento?
• Il gruppo ha bisogno di una spinta morale?

Una volta risposto a queste domande, si potrà passare a scegliere una o più attività mirate per aiutare il team ad affrontare i problemi specifici.

Vediamo alcuni esempi concreti di attività di team building:

Attività di team building: Due verità e una bugia

Problema: comunicazione e rompighiaccio

Tempo richiesto: 15-30 minuti

Si inizia facendo in modo che ogni membro del team scriva segretamente due verità su sé stesso e una menzogna su un piccolo pezzo di carta – ovviamente le risposte non dovranno essere rivelate a nessuno.

Una volta che ogni persona ha completato questo passaggio, si concedono 10-15 minuti per una conversazione aperta, proprio come un incontro informale, in cui tutti si interrogano sulle tre domande.

L’idea è di convincere gli altri che la propria bugia è in realtà una verità, mentre dall’altra parte, si prova a indovinare le verità / bugie di altre persone ponendo loro delle domande.

Dopo il periodo di conversazione, riuniti in un cerchio, ogni partecipante ripete le sue tre affermazioni ed il gruppo decide quale pensa sia la bugia. Questo gioco aiuta a incoraggiare una migliore comunicazione in ufficio e consente di conoscersi meglio fra colleghi.

Attività di team building: Il puzzle “gigante”

Problema: Problem Solving

Tempo richiesto: 30 minuti

Questa attività di risoluzione dei problemi richiede che il leader scelga un’immagine o un fumetto ben noto pieno di dettagli.

L’immagine deve essere suddivisa in tanti quadrati uguali quanti sono i partecipanti all’attività. Ogni partecipante riceve quindi uno dei “pezzi del puzzle” e deve creare una copia esatta del suo pezzo cinque volte più grande della sua dimensione originale.

Si pone il problema di non sapere perché o in che modo il proprio lavoro possa influire sul quadro generale. Quando tutti i partecipanti hanno completato i loro ingrandimenti, si richiederà loro di assemblare i pezzi in una copia gigante dell’immagine originale su un tavolo.

Questa attività di risoluzione dei problemi insegnerà ai partecipanti come lavorare in gruppo e dimostra un lavoro “dipartimentale”, ovvero la comprensione che ogni persona, pur lavorando da sola, contribuisce alla fine al risultato complessivo del gruppo.

Creare la propria attività di team building

Tempo richiesto: 1 ora

Il leader del gruppo chiede aiuto ai partecipanti: sarebbe interessante svolgere un’attività di team building, ma non ne conosce nessuna di nuova e vuole quindi supporto dai membri del gruppo per trovare un’attività originale e mai provata in precedenza.

L’obiettivo o il problema, quindi, è far sì che ogni partecipante – o gruppo di partecipanti – presenti una nuova attività di team building adatta a loro. Oltre ad essere un’attività di risoluzione dei problemi di per sé, questo gioco aiuta a promuovere anche il pensiero creativo, la comunicazione, la fiducia e la gestione del tempo.

 

Per concludere: le attività di team building sono un modo divertente ed educativo per migliorare la comunicazione a livello di team, ma è importante identificare l’attività giusta per indirizzare il problema specifico da risolvere.

Solamente in questo modo l’attività di team building si trasformerà in un vero successo per incentivare morale e produttività.

Assegnare i ruoli e gestire le responsabilità di un progetto è certamente una delle cose più delicate che un Project Manager deve affrontare. Bisogna avere a che fare con le sensibilità e le aspettative dei componenti del Team, ma allo stesso tempo non si può perdere di vista l’obiettivo del progetto o il fine aziendale.

I progetti di successo sono in genere il risultato di un’attenta pianificazione, del talento e della collaborazione del project manager, dei membri del team e degli altri stakeholder di progetto.

I progetti non possono andare avanti senza ciascuno di questi elementi chiave, ma non è sempre semplice individuare con chiarezza quali siano i ruoli e quali le responsabilità che ognuno deve ricoprire.

Questi ruoli potrebbero anche essere assegnati a uno o più individui o, al contrario, gli individui possono svolgere più di un ruolo a seconda della struttura e del tipo di organizzazione, nonché dell’ambito del progetto e del suo allineamento strategico.

Proviamo pertanto a definire quali sono i ruoli critici per garantire il successo di un progetto. Ne vediamo almeno 7 e andiamo a scoprirli insieme.

1. Responsabile del progetto o project manager

Non possiamo che iniziare parlando del project manager (al quale dedicheremo a breve un intero articolo), il principale responsabile del completamento del progetto secondo quanto accordato inizialmente.

A seconda del tipo di organizzazione del progetto, di solito un project manager guida nella pianificazione generale, nell’esecuzione, nel monitoraggio, nel controllo e nella chiusura del progetto.

Ciò include la gestione, la revisione e la definizione delle priorità delle attività quotidiane del progetto con l’obiettivo di rimanere puntuali e all’interno del budget del progetto.

Le sue responsabilità comprendono anche lo stato e la rendicontazione esecutiva, l’analisi e gestione dei rischi, la mediazione dei conflitti, la gestione della comunicazione e la gestione delle parti interessate.

Il responsabile di progetto, in genere, utilizza un software di project management per pianificare le attività e fornire loro un framework.

Lo scopo principale di questi strumenti di gestione dei progetti è aiutare il project manager a preparare, eseguire e controllare tutti gli aspetti di un progetto o di un gruppo di progetti con una gestione ottimale del tempo.

2. Team di progetto

Il team del progetto comprende i dipendenti a tempo pieno o part-time che sono assegnati a lavorare su diverse attività e risultati del progetto.

Avere una squadra interdisciplinare con il giusto mix di abilità e competenze è vitale per la corretta esecuzione di qualsiasi progetto.

I team di progetto, spesso identificati e “assemblati” dai project manager, possono comprendere personale interno proveniente da diversi dipartimenti e persino diverse aree geografiche.

A volte, i team di progetto possono anche includere fornitori, appaltatori o consulenti esterni, che sono stati esplicitamente raggruppati per il progetto.

Il loro ruolo è quello di eseguire con successo i compiti e le attività del progetto che sono stati loro assegnati, tenendo informato il project manager sullo stato di avanzamento, nonché su eventuali blocchi e rischi che possono sorgere durante l’esecuzione del progetto.

I membri del team di progetto utilizzano, solitamente, un software di project management per vedere le attività a loro assegnate, comprendere le priorità di lavoro, riferire i progressi e il tempo speso in diverse attività e collaborare con gli altri membri del team e con il project manager.

3. Comitato direttivo

Il comitato direttivo è composto da rappresentanti della direzione e altre parti interessate di alto livello.

Queste persone o gruppi che hanno un interesse diretto nell’esito del progetto sovrintendono all’intero ciclo di vita del progetto, fornendo indicazioni sulla direzione strategica generale.

Servono come supporto di “leadership” per il progetto, risolvono problemi esposti dal project manager e decidono in merito alle richieste di modifica degli elementi chiave del progetto, come ad esempio risultati finali, pianificazione e budget.

4. Il cliente di progetto

I clienti sono le persone, organizzazione o dipartimento, per le quali il progetto è stato avviato.

Che si tratti di un progetto aziendale interno o di un progetto esterno, ogni progetto ha un cliente che ha un’esigenza determinata che dovrà venire soddisfatta dal completamento con successo del progetto.

Nel corso di un progetto, il ruolo del cliente è cruciale per il successo generale.

Questi svolgono un ruolo attivo nell’approvazione dei piani di progetto, nella richiesta di modifiche, nell’aumento di problemi e rischi, nell’approvazione di pietre miliari, nel rilascio di pagamenti e, elemento fondamentale, nell’accettazione (o declino) dei risultati finali del progetto.

5. Project Management Office (PMO)

Il Project Management Office, abbreviato come PMO, è un gruppo di persone che aiutano a costruire e mantenere un insieme di standard e best practice per la gestione interna dei progetti e supervisionano la loro applicazione in ogni progetto.

In altre parole, un Project Management Office è una struttura organizzativa che standardizza i processi di governance relativi al progetto e facilita la condivisione di risorse, metodologie, strumenti e tecniche.

Man mano che sempre più progetti acquisiscono importanza strategica, i PMO aiutano a gestirli ed eseguirli in modo più prevedibile e controllato, garantendo la standardizzazione delle pratiche di project management per raggiungere economie di scala e quindi migliorare le percentuali complessive di successo del progetto.

6. Resource Manager

Sebbene in numero minore, molte organizzazioni presentano questo ruolo di Resource Manager dedicato, la cui responsabilità principale è la gestione di gruppi di risorse disponibili ed assegnabili ai progetti.

Il Resource Manager lavora fianco a fianco con il project manager nel coordinamento delle capacità delle risorse e del carico di lavoro ed è responsabile dell’assegnazione delle persone giuste ai progetti giusti al momento giusto.

Il manager delle risorse svolge un ruolo essenziale nella pianificazione della capacità per garantire l’adempimento delle risorse alle richieste del progetto.

È anche il principale responsabile della gestione delle competenze, valutando continuamente le esigenze di formazione e lo sviluppo della carriera dei dipendenti che lavorano ai progetti.

7. Sponsor del progetto

Lo sponsor del progetto è il pilota e il campione interno del progetto.

Si tratta in genere di membri della alta dirigenza, quelli con un interesse nel risultato del progetto.

Gli sponsor del progetto lavorano a stretto contatto con il project manager e legittimano gli obiettivi del progetto, partecipando alla pianificazione del progetto.

Inoltre, spesso aiutano a risolvere i conflitti e rimuovono gli ostacoli che si verificano durante il progetto e sottoscrivono le approvazioni necessarie per far avanzare ogni fase.

Compiti dello sponsor del progetto:

• Prendere le decisioni aziendali chiave per il progetto
• Approvare il budget del progetto
• Garantire la disponibilità di risorse
• Comunicare gli obiettivi del progetto in tutta l’organizzazione

In conclusione, perché un progetto abbia successo, è necessario uno sforzo di squadra completo.

I ruoli e le responsabilità assegnati ai membri del team e ai vari stakeholder possono essere piccoli o enormi, ma alla fine ogni ruolo e responsabilità è importante poiché il progetto si tramuta in un successo solo grazie ad un lavoro efficiente nel gruppo.

Il clima aziendale, il benessere organizzativo ed individuale e l’impegno dei dipendenti sono collegati a importanti risultati organizzativi, come produttività, salute e fidelizzazione dei dipendenti.

Questi fattori si completano e si influenzano a vicenda.

Il lavoro svolge un ruolo chiave nella salute e nel benessere dei lavoratori ed è importante riconoscere l’impatto negativo sul benessere organizzativo e, di conseguenza, sui dipendenti.

L’instabilità e l’insicurezza nel mondo del lavoro odierno richiedono la promozione di organizzazioni sane e attività salutari come parte di un approccio di prevenzione primaria.

Nelle organizzazioni sane, la cultura, il clima aziendale e le buone pratiche creano un ambiente in grado di promuovere la salute e la sicurezza dei dipendenti e l’efficacia organizzativa.

Un’organizzazione sana favorisce affari sani e di successo, sottolineando così il forte legame tra redditività organizzativa e benessere dei lavoratori.

Con la crescita delle organizzazioni, in termini di numero di dipendenti e in termini di qualità e complessità del servizio, il fattore umano è diventato un vantaggio competitivo primario sul mercato.

Pertanto, molte organizzazioni si trovano ad affrontare una forte concorrenza per i talenti, per i dipendenti istruiti, creativi e dedicati (potrebbe tornarti utile questo articolo sulla gestione dei talenti.

Ecco quindi come il clima aziendale ed il benessere organizzativo diventano una priorità nel mercato.

Perché il benessere organizzativo è importante?

Pensiamoci bene: un adulto attivo trascorre almeno un terzo della sua giornata presso il proprio posto di lavoro.

Pertanto, gran parte della soddisfazione di un individuo dipende direttamente dalle sue condizioni di lavoro e dal clima in cui lavora.

Ovviamente, la stessa teoria va in senso inverso: più infelici e frustrati si è sul lavoro, più la qualità della vita diminuisce di una quantità considerevole.

Studi dimostrano inoltre che il benessere individuale è in grado di produrre effetti benefici a lungo termine sull’organizzazione, grazie al maggiore impegno dei dipendenti sul luogo di lavoro. Avevamo già parlato di come rendere più gradevole l’ambiente di lavoro per migliorare l’efficienza del Team.

Questi individui che lavorano in un clima aziendale favorevole tendono a vedere il loro posto di lavoro come positivo, produttivo e coinvolgente.

Inoltre, i manager raccoglieranno i frutti derivanti dagli investimenti nel benessere in termini di una cultura organizzativa aperta che sfida e coinvolge i dipendenti e, sicuramente, li manterrà fedeli alla loro azienda.

Ecco quali sono i 5 elementi di benessere organizzativo che trascendono dai Paesi, dalle culture e dai settori.

Ciascuno di questi elementi può essere considerato universale e può essere applicato a qualsiasi organizzazione.

Benessere professionale: come si trascorre il tempo e quanto piace il lavoro

Per garantire che la maggior parte dei dipendenti apprezzi il proprio lavoro, è importante che questi siano sempre consapevoli e informati dell’impatto che il loro lavoro ha sull’intero meccanismo: dall’azienda al cliente fino al resto del team.

Non è raro scoprire come alcuni dipendenti possano bramare compiti o posizioni diverse, è compito quindi del project manager quello di mantenere un dialogo aperto e di recepire qualsiasi messaggio di questo genere.

In seguito, se la proposta va a buon fine, è possibile spostarli in diversi ruoli o persino dipartimenti all’interno dell’organizzazione, assicurando di mantenere il talento all’interno.

Benessere sociale: forti relazioni sane nella vita dei dipendenti

Anche se può sembrare che questo capitolo riguardi esclusivamente la vita personale dei dipendenti, gran parte della soddisfazione che deriva da relazioni sane è data anche da buoni rapporti con i colleghi di lavoro.

Qualsiasi interazione positiva con gli altri è vantaggiosa per la qualità del posto di lavoro e una possibilità di ridurre i conflitti a livello aziendale.

Qui le opzioni sono molte e varie: uscite informali, serate a tema in ufficio, programmi di team building professionale, pranzo insieme, ecc.

Di fondamentale importanza per la fidelizzazione e la soddisfazione del dipendente è anche il rapporto con il proprio supervisore diretto o project manager.

Una relazione non è un percorso a senso unico, ma dipende dal “lavoro” che entrambe le parti sono disposte a fare.

Il dipendente può quindi essere propenso ad una buona relazione con il proprio manager, ma anche il supervisore deve fare lo stesso.

Benessere finanziario: gestire efficacemente il profilo economico dei dipendenti

Il punto di partenza di questa discussione è una busta paga che il dipendente percepisce come equa e soddisfacente in cambio del proprio lavoro.

Sempre più organizzazioni si stanno occupando di questo e, addirittura, hanno iniziato a offrire vantaggi collaterali al fine di creare assenso e sicurezza fra i propri dipendenti, come assicurazioni mediche e sulla vita, pensioni private, ecc.

La formazione e la conoscenza di tematiche quali la gestione finanziaria personale, gli investimenti, i crediti ed i risparmi personali potrebbero essere di grande aiuto per i dipendenti, soprattutto quelli più giovani o appena assunti.

Benessere fisico: la buona salute e l’energia necessaria per affrontare le attività ogni giorno

Come accennato in precedenza, ci sono organizzazioni che si preoccupano della salute dei propri dipendenti e offrono loro un’assicurazione sanitaria e medica.

In alcune realtà vengono addirittura offerti abbonamenti in palestra o corsi di yoga.

Allo stesso modo, come è importante che un’azienda si prenda cura del benessere fisico dei suoi dipendenti, altrettanto importante è che si prenda cura di quello psicologico.

Ci sono infatti innumerevoli casi di esaurimento, depressione, estrema frustrazione sul posto di lavoro che non vengono notati.

Il project manager e i colleghi più vicini hanno la possibilità di notare più facilmente quando un membro del gruppo è in difficoltà e offrire quindi immediatamente assistenza e supporto.

Benessere della comunità – un senso di impegno nei confronti dell’ambiente

Una pratica comune per le organizzazioni è quella di partecipare a determinate cause di responsabilità sociale: beneficenza, supporto alle ONG, attività ecologiche, opportunità di volontariato per i dipendenti, ecc.

Qualsiasi azione svolta nel rispetto della comunità aumenta l’orgoglio e il senso di appartenenza dei dipendenti, dando loro la possibilità di essere coinvolti emotivamente nelle imprese dell’organizzazione.

 

In conclusione, la grande maggioranza degli studi mostra, al di là di ogni dubbio, che un posto di lavoro in cui il benessere è una priorità è vantaggioso per tutti: per la gestione e la dirigenza, in termini di profitto, produttività e fidelizzazione dei dipendenti, e per i dipendenti in termini di qualità della vita in generale, lealtà e soddisfazione personale sul lavoro.

Avere un gruppo di lavoro unito, affiatato, in una parola coeso è il sogno di ogni Project Manager.

Lavorare in gruppo è diventato comune in molte organizzazioni, ma lavorare con gli altri potrebbe non essere sempre facile, soprattutto quando i membri del team non sono d’accordo fra di loro.

Questo può avere conseguenze anche gravi, come non finire un progetto in tempo o superare il budget prestabilito.

Invece di arrabbiarsi in caso di disaccordi, i gruppi dovrebbero quindi imparare a rimanere uniti e a comunicare in ogni situazione.

Se un gruppo è coeso, i membri sono più motivati a lavorare insieme verso un unico obiettivo, il che porterà un progetto al successo.

Quindi, come è possibile aumentare la coesione del gruppo di lavoro? Vediamo oggi i nostri 6 suggerimenti.

Cos’è la coesione del gruppo di lavoro?

La coesione del gruppo si verifica quando un gruppo di individui si sente connesso e spinto a raggiungere un obiettivo comune.

I membri di un team si rispettano l’un l’altro, si fidano e si supportano a vicenda.

Mentre i team coesi sono spesso composti da persone con diversi talenti, ciò che li lega tutti insieme è un forte senso di identità attinto dall’organizzazione stessa dove condividono valori, obiettivi e processi.

In un certo senso, un gruppo coeso può essere paragonato a un gruppo di tifosi che seguono la stessa squadra sportiva alla ricerca di una vittoria collettiva.

Una coesione di squadra è importante perché questa connettività sociale e professionale può creare una cultura che ispira i dipendenti a rimanere fedeli all’azienda.

Con la coesione di gruppo, il team si sentirà a proprio agio nel proprio ambiente di lavoro e soddisfatto di far parte di qualcosa di più grande di sé stesso e dei singoli individui.

Come aumentare la coesione del gruppo di lavoro

La coesione di squadra non sempre avviene immediatamente e, in genere, è il risultato di azioni mirate intraprese dai manager per facilitare dinamiche positive di gruppo.

Ecco quindi 7 suggerimenti che un project manager può adottare per aumentare la coesione del gruppo di lavoro:

1. Definire obiettivi e valori

Prima di iniziare a lavorare sulle dinamiche del team, è importante avere ben in mente gli obiettivi del team e i valori dell’azienda.

Se l’organizzazione non ha già una missione o una visione chiara, questo è un buon momento per crearla.

Questi elementi forniranno così ai membri del team un quadro chiaro e condiviso di ciò a cui stanno lavorando.

2. Offrire formazione e sviluppo

Affinché la coesione della squadra rimanga forte, ogni membro del gruppo dovrebbe sentirsi sufficientemente competente da contribuire all’obiettivo generale in primo luogo.

Al momento dell’assunzione, i dipendenti dovrebbero ricevere chiare informazioni sulle loro responsabilità, nonché una formazione adeguata che garantisca un efficiente svolgimento delle loro mansioni lavorative.

Nel tempo, i dipendenti dovrebbero migliorare il loro lavoro e per fare ciò, avranno bisogno di opportunità per sviluppare le proprie capacità.

Ciò può avvenire attraverso la collaborazione interfunzionale all’interno dell’organizzazione stessa oppure attraverso conferenze, programmi o corsi di formazione sponsorizzati dall’azienda.

Ciò aiuterà i membri del team a sentirsi adeguatamente preparati e andare avanti nella loro carriera all’interno dell’organizzazione.

3. Incoraggiare il team building

Parte della coesione di una squadra si basa anche sull’autostima e sul morale dei singoli individui.

L’avvio di attività di team building può essere un ottimo modo per costruire l’empatia e il rispetto necessari all’interno di un team di successo.

Man mano che i dipendenti interagiscono tra loro e si conoscono al di là dei loro ruoli lavorativi, la coesione di gruppo aumenterà.

 4. Incoraggiare ed incrementare la comunicazione

Il team building funziona solo con una comunicazione chiara e continua ed il project manager è il responsabile di fornire le risorse adatte per permetterlo.

Tutti dovrebbero essere in grado di connettersi facilmente e comodamente con i loro colleghi, senza blocchi o interruzioni di sorta.

Ecco come aprire canali di comunicazione diversi che aiutino il team a rimanere produttivo e coinvolto diventa fondamentale, come ad esempio scegliendo un software di project management che includa una funzionalità di messagistica istantanea, in modo da consentire anche ai team remoti di rimanere facilmente connessi e coesi senza distrazioni.

5. Costruire fiducia

Quando si aprono canali per interagire, è importante che i membri del team si sentano a proprio agio con la comunicazione aperta.

Sia che stiano parlando con il project manager che con un collega, nessuno dovrebbe essere riluttante ad esprimere i propri pensieri e idee.

La coesione del team non si verificherà infatti, se si stanno mantenendo dei segreti a livello di gestione, anche se involontariamente.

6. Celebrare il successo insieme

Celebrare il successo – grande o piccolo, di gruppo o individuale che sia – è essenziale per mantenere la coesione di una squadra.

Quando l’intera organizzazione lavora per obiettivi condivisi, è opportuno condividere i risultati come gruppo.

Il project manager deve ricordarsi di ringraziare i membri del team per il duro lavoro svolto e, in caso di successi importanti, dare anche un riconoscimento.

7. Divertirsi

Infine, divertirsi.

Con questo non si intende che il lavoro deve andare in secondo piano e che il tempo deve venire investito a raccontarsi barzellette, ma vedere il luogo di lavoro non solo come un ufficio noioso e grigio, può incrementare il morale dei dipendenti.

Come minimo si lavora 8 ore al giorno e se di tanto in tanto, per una decina di minuti, i membri del team si ritrovano a raccontarsi qualche episodio divertente della loro vita, il project manager non deve preoccuparsi, anzi.

L’aprirsi e conoscersi fra colleghi non può che essere visto come un elemento positivo.

 

La coesione di gruppo è quindi il modo migliore per garantire che tutti i talenti siano massimizzati, aumentando al contempo l’impegno e la soddisfazione dei dipendenti.

Questa connessione duratura manterrà il team produttivo e più efficace che mai ed i progetti non potranno che essere un successo.

A causa della pandemia di COVID-19 nella quale ci stiamo trovando, moltissime aziende – per non chiudere totalmente – sono state costrette ad introdurre il telelavoro.

Questo rappresenta una nuova sfida per tutti i dipendenti, ma lo diventa ancora di più nel caso dei project manager e di chi si trova a dirigere per la prima volta un team a distanza.

Non avere i propri dipendenti presenti in un unico ufficio e non avere un contatto faccia a faccia in un mercato in cui le priorità cambiano costantemente, diventano sicuramente dei grandi ostacoli.

Vediamo quindi quali sono le 6 strategie che un manager può seguire per dirigere un team a distanza.

6 strategie di leadership per gestire un team virtuale

Molte pratiche di gestione efficaci con i team co-localizzati possono essere applicate anche ai team virtuali, ma è comunque necessario apportare alcune importanti modifiche per affrontare le sfide uniche che un team a distanza porta.

I manager che affrontano questa nuova sfida dovrebbero considerare quindi queste sei strategie:

1. Mantenere tutti i membri del team in stretta comunicazione

La creazione di un senso di squadra è un fattore critico per il successo di un progetto, soprattutto nel caso in cui i membri del team non possono interagire direttamente tra loro.

Una comunicazione regolare tra tutti è quindi essenziale per riunire le persone e promuovere un senso di inclusione, fornendo allo stesso tempo opportunità continue per input e feedback.

Sia che si tratti di videoconferenze, e-mail, messaggistica istantanea o altri metodi di contatto, i membri del team hanno bisogno di opportunità per partecipare, condividere idee e risultati e continuare a comunicare fluidamente con chiunque e da ovunque.

2. Mantenere una mentalità collaborativa

In un’organizzazione gerarchica, la concorrenza è spesso tacitamente o direttamente incoraggiata tra individui, dipartimenti e divisioni.

In un momento in cui i dipendenti non si trovano più vicini di scrivania, il risultato potrebbe essere un cambiamento di mentalità che rende il singolo individuo egoista e non più concentrato sul bene del gruppo, andando a danneggiare la capacità di lavorare insieme per obiettivi comuni.

Questo spirito di concorrenza che regna in ogni individuo deve essere, anche a distanza, tenuto a bada per non intaccare il lavoro di gruppo.

Il focus deve essere mantenuto sulla cooperazione in cui si promuove e si sottolinea il rispetto per gli interessi, i talenti e le competenze di tutti i membri del team.

3. Chiarire lo scopo e gli obiettivi del team

A distanza è difficile per i dipendenti non abituati a lavorare in questo modo capire la ragione del loro essere ed il loro contributo nei confronti dell’organizzazione in generale.

Senza questa chiarezza, è improbabile che i membri del team siano pienamente coinvolti e motivati sul lavoro.

È importante quindi che il manager ricordi loro regolarmente qual è il loro scopo nei confronti del team e dell’azienda, anche e soprattutto quando i membri del team virtuale si trovano a lavorare individualmente per svolgere determinati compiti.

4. Stabilire chiari standard di prestazione

In ufficio, ogni squadra deve rispettare determinati standard prestazionali e aspettative e ciò diventa particolarmente vitale nel lavoro a distanza, in cui il manager non è in grado di osservare e controllare direttamente il comportamento dei dipendenti.

Questo significa quindi che il leader deve stabilire chiari parametri di riferimento, suggerire la condivisione delle migliori pratiche e definire gli standard in base ai quali verranno valutate le prestazioni di ognuno.

5. Adattare le strategie di coaching per la gestione della distanza

Un coaching ed un supporto efficace rappresentano una grande sfida per il manager che si trova a gestire un team virtuale.

Un leader di un team a distanza deve impostare le aspettative individuali e di gruppo, monitorare i progressi di ognuno e fornire feedback, proprio come farebbe nel caso del “tradizionale” lavoro in ufficio.

Anche a distanza, il manager deve pianificare appuntamenti regolari per fornire feedback ad ogni membro del team, ad esempio attraverso una videochiamata in Skype – in un momento come questo vedersi, anche se online, diventa sicuramente importante.

6. Festeggiare i traguardi e i successi

Sentirsi parte di una squadra significa non solo lavorare insieme, ma essere riconosciuti per i sacrifici e gli obiettivi raggiunti.

I leader dei team virtuali non devono dimenticare di premiare i membri del team nel caso di alte prestazioni o raggiungimento di risultati, andando a rafforzare così la mentalità collaborativa di cui si parlava prima.

Sicuramente in questo tempo di crisi non è possibile organizzare una pizzata d’ufficio, ma il manager può comunque lanciare un segnale positivo inviando una mail collettiva per congratularsi per un progetto andato a buon fine o, nei casi più importanti, inviare dei coupon regalo come incentivo a mantenere alte le prestazioni.

 

Adottando queste 6 chiare strategie, i leader che si trovano a gestire un team a distanza possono superare le barriere che potrebbero diminuire le prestazioni in un momento come questo.

A causa del Coronavirus sono molti i project manager che si trovano ad affrontare questa sfida.

Lavorando insieme nella maniera giusta è però possibile continuare a creare una fonte di vantaggio in un mercato globale che, al momento, sta vivendo una crisi senza precedenti e in cui le regole della concorrenza sono in costante cambiamento.

Già molte organizzazioni, prima ancora dell’epidemia di Coronavirus, si sono avvicinate al telelavoro e siamo sicuri che, una volta che la situazione tornerà alla normalità, ci saranno molte più aziende che introdurranno ufficialmente l’home working nella loro politica.

Quindi, anche se la gestione di un team a distanza rappresenta sicuramente una sfida speciale, questa introduzione – più o meno forzata che sia – può essere un’esperienza illuminante, gratificante e produttiva per il futuro.

Come si misura e si valuta il lavoro del team? Sembra una domanda banale, ma in realtà non lo è affatto.

Valutare in modo corretto il lavoro della tua squadra può essere molto meno semplice di ciò che può sembrare. Inoltre, si parla spesso di migliorare il lavoro di squadra in un’organizzazione. Una corretta valutazione del lavoro svolto è sicuramente il primo passo da fare verso questo miglioramento.

E’ ovvio che le valutazioni possono avvenire in molti modi. Un esempio di approccio consiste, ad esempio, nel misurare l’output del team: le ore fatturate, le unità vendute, il numero di clienti acquisiti o se il team completa un progetto in tempo e nel rispetto del budget.

È facile tenere traccia di queste azioni poiché sono concrete e si può valutare a colpo d’occhio il miglioramento del team rispetto alle prestazioni di base.

Sebbene valido, questo approccio può essere però po’ deludente perché non mostra chi sta facendo cosa nel team e come i membri hanno lavorato insieme per raggiungere i loro obiettivi.

In breve, i numeri non sono sufficienti ed è molto più efficiente aggiungere misure qualitative e valutare il grado in cui il team sta dimostrando le abilità chiave del lavoro di squadra.

Quando fare una valutazione del lavoro del team?

Le valutazioni del team forniscono più valore al team stesso in alcune occasioni rispetto ad altre.

Sfortunatamente, queste valutazioni sono troppo spesso svolte alla ricerca di un capro espiatorio dopo che le cose sono andate male.

Sebbene questa sia una ragione perfettamente legittima per una valutazione, le organizzazioni possono trarre maggiori benefici quando non considerano le valutazioni del gruppo come una risposta alle difficoltà.

Condurre valutazioni prima che sorgano problemi può evitarli o mitigarli, portando potenzialmente a risparmiare tempo e denaro.

Ecco alcuni ottimi momenti e motivazioni per fare una valutazione del lavoro del team:

• Rafforzare un team che sta avendo problemi
• Per iniziare un nuovo progetto nel modo giusto
• Aiutare un team a crescere
• Quando alcuni membri del team vengono cambiati
• Legare i team in situazioni come team remoti e startup
• Prima di un grande cambiamento strategico
• Come parte dello sviluppo del team per confrontare regolarmente la performance

Le valutazioni del team offrono anche valore ai team già affermati, soprattutto quando si verifica un cambiamento nel quadro organizzativo o quando il team si sta preparando ad affrontare un nuovo progetto diverso da quelli svolti in passato.

8 cose da fare per valutare correttamente il tuo team

Abbiamo voluto creare un vademecum di cose da fare per poter valutare in modo corretto il tuo Team. Nella speranza possa tornarti utile proviamo a guardarlo insieme.

Conoscere aspettative ed esigenze

In primis, bisogna sapere quali sono le aspettative ed esigenze dell’organizzazione in generale. Queste possono essere un numero qualsiasi di obiettivi preziosi, come semplificare i processi interni, aumentare le vendite, ridurre il turnover del personale oppure migliorare il morale del personale.

Parlare con i membri del team

Il project manager deve prendersi tempo per parlare con i membri del team, prima in gruppo e poi individualmente, per scoprire i loro sentimenti, preoccupazioni, obiettivi ed ambizioni circa i loro progressi e gli ostacoli nelle attività e nei ruoli oltre che nell’ambiente di lavoro in generale.

Ascoltare attentamente

Quando il project manager parla con i membri del team, deve anche ascoltare attentamente. A volte, infatti, si può leggere tra le righe quando un dipendente sta cercando di rimanere diplomatico per paura di recriminazione o addirittura di perdere il suo lavoro.

Identificare le sfide che i membri del team devono affrontare

Queste sfide possono essere fattori ovvi e previsti, ma il project manager deve essere anche consapevole del fatto che mentre alcuni problemi sono interni all’organizzazione, altri si verificano nella vita privata del dipendente e possono avere conseguenze anche sul posto di lavoro, rendendo la persona stanca, irritabile e stressata.

E’ chiaro che nella valutazione del lavoro del team bisogna tenere in considerazione questi fattori.

Verificare se vengono utilizzate procedure e sistemi esistenti e se funzionano effettivamente

A volte i sistemi possono essere installati ma non funzionare, rendendo quindi il lavoro del team più complicato di quello che dovrebbe essere. Ciò può ridurre la produttività e aumentare i livelli di frustrazione.

Chiedere feedback esterni

Chiedere un feedback ai clienti – ove possibile – o anche ai fornitori su come considerano il lavoro del team. Questo può essere fatto sia tramite sondaggio anonimo o in altri modi. Ricevere feedback da tutti gli stakeholder è una misura importante che può aiutare a valutare il lavoro del team e a capire se la direzione in cui sta andando l’organizzazione è quella giusta o no. E’ importante però ricordare che è impossibile piacere a tutti.

Apportare le modifiche necessarie e monitorare

Non sorprende sapere che una valutazione negativa del lavoro del team è causata anche dalla mancanza di feedback, follow-up, leadership e monitoraggio da parte del manager. Per questo motivo, il project manager deve assicurarsi di essere una figura presente prima di valutare – soprattutto se negativamente – i membri del proprio team.

Creare un processo di valutazione del team

In generale, creare un processo di valutazione del lavoro del team può rendere il tutto più chiaro sia per il project manager che per i membri del team stessi. Ecco alcuni esempi di domande che potrebbero essere incluse:

• La persona si presenta in tempo sul posto di lavoro?
• E’ ben preparata per le riunioni?
• Si prende le responsabilità o trova sempre una scusa quando le cose vanno male?
• Si concentra sui bisogni del team e non sui suoi singoli successi, fallimenti o bisogni?

Chiaramente, è importante che i membri del team ricevano poi feedback dopo la valutazione. Il feedback è ancora più prezioso infatti, quando viene eseguito con dati concreti.

Le valutazioni del team aiutano un’organizzazione a vedere e raggiungere risultati ed obiettivi più ampi, rendendoli parte integrante del processo di valutazione.

E’ importante che il project manager eviti sempre le critiche pubbliche dei membri del team.

Se è necessario fornire un feedback negativo, la persona dovrà essere chiamata in separata sede per discutere la valutazione delle prestazioni con calma e senza pressioni.

Inoltre, nel feedback il project manager deve dare indicazioni su come migliorare e raggiungere gli obiettivi delineando, se necessario, un programma di formazione o di tutoraggio.

In generale, ogni team lavora in modo diverso, quindi  è importante scegliere i metodi di valutazione che aiutano a dare la priorità ai risultati e alle aree di miglioramento che si adattano alla strategia aziendale complessiva.

Si può migliorare l’efficienza di un team rendendo più gradevole l’ambiente di lavoro? La risposta è si!

La felicità sul posto di lavoro si basa su molti aspetti e la sua percezione può differire da un dipendente all’altro. Un buon capo, progetti stimolanti, riconoscimento e ricompense, stabilità sul lavoro o atmosfera piacevole, solo per citarne alcuni, possono avere un ruolo e un’importanza diversi nella mente di ogni componente del Team.

Come project manager, creare un ambiente che tiri fuori il meglio dai membri del team è fondamentale per il successo dell’organizzazione.

Le ricerche dimostrano infatti che i lavoratori disimpegnati hanno:

• Assenteismo superiore alla media del 37%,
• Il 49% di incidenti in più,
• Il 60% in più di errori nelle attività di lavoro.

Sembra quindi che non curare la felicità dei propri dipendenti possa diventare costoso. Vediamo quindi quali sono i consigli per migliorare l’efficienza del team rendendo gradevole l’ambiente di lavoro.

Migliorare l’efficienza di un Team: Organizzare eventi di team building

Il divertimento porta alla felicità.

Avere eventi di team building in cui i dipendenti giocano insieme, ridono insieme e risolvono i problemi insieme contribuisce molto alla loro felicità.

Gli eventi di team building – se ben organizzati – ispirano le persone a rimanere sul posto di lavoro e persino a promuovere la creatività.

Da un pomeriggio in un escape room ad un’avventura nel bosco, gli eventi di team building possono essere innumerevoli.

Migliorare l’efficienza di un Team: Salutare il team

Sembra una piccolezza, ma in realtà, salutare i propri collaboratori, fa molto sul posto di lavoro.

I membri del team vogliono sentirsi considerati, quindi il manager può dare loro una piccola spinta positiva al mattino, salutandoli caldamente con un sorriso o con una pacca sulla spalla.

Inoltre, chiedere al team come è andato il fine settimana o un particolare evento, aiuta molto ad approfondire il legame e rende l’ambiente di lavoro più “familiare”.

Un project manager con un approccio ottimista e genuino aumenta l’autostima del team, facendo sì che ogni dipendente sia più motivato.

Migliorare l’efficienza di un Team: Elogiare e dare riconoscimenti quando necessario

Sentirsi sottovalutati sul lavoro è la prima ragione per cui un dipendente lascia il lavoro. Addirittura questa motivazione ha ripercussioni più gravi che un basso salario, giorni di ferie limitati e scarso work-life balance.

Ecco quindi come offrire elogi e riconoscimenti quando necessario, renderà il team entusiasta e desideroso di contribuire alle iniziative a livello aziendale.

Un buon project manager potrebbe chiedere ai membri del team su come preferiscono essere riconosciuti o complimentati per un lavoro ben fatto.

Per alcuni infatti, potrebbe essere un riconoscimento “pubblico” durante una riunione, mentre per altri una sessione di feedback positivo individuale.

Anche in questa distinzione si vede che il project manager ha a cuore il bene dei suoi dipendenti.

Migliorare l’efficienza di un Team: Rendere il lavoro soddisfacente

Tutti vogliono sentire che quello che fanno sul lavoro è importante.

Affinché i membri del team si sentano bene per il lavoro che stanno producendo, devono comprendere appieno la missione e lo scopo dell’organizzazione.

Dare una panoramica di ciò che ogni dipartimento fa e perché lo fa, permette ai membri del team di sentirsi più collegati all’organizzazione e di capire dove si inserisce la loro parte di lavoro per portare un progetto verso il successo.

Migliorare l’efficienza di un Team: Rendere l’equilibrio lavoro/vita una priorità

Il concetto di conciliazione vita-lavoro è diventato una priorità per molti luoghi di lavoro.

I membri del team devono avere una chiara comprensione del fatto che sono valorizzati come dipendenti leali e come persone che hanno anche una vita al di fuori dell’ufficio.

E’ possibile incrementare l’equilibrio tra lavoro e vita privata offrendo, ad esempio, alcune giornate di lavoro da casa, giorni di vacanza illimitati, sconti su programmi di salute e benessere in centri vicini all’azienda o opzioni di assistenza all’infanzia.

Offrire incentivi che migliorano la qualità generale della vita di un membro del team dimostra che l’organizzazione ed il manager si interessano del suo benessere.

Migliorare l’efficienza di un Team: Incoraggiare il benessere sul posto di lavoro

Che si tratti di cibo salutare, esercizio fisico, meditazione o tattiche di consapevolezza, incentivare il benessere sul posto di lavoro è un’idea geniale e che, di conseguenza, aiuta ad aumentare la produttività.

Molti nuovi programmi di benessere sono stati sviluppati specificamente per migliorare l’ambiente di lavoro in modo che sia più facile per i dipendenti adottare e mantenere comportamenti salutari.

E’ possibile creare una cultura del benessere implementando queste strategie:

• Preparare e distribuire un elenco di opzioni di ristorazione salutari in un raggio predefinito dall’ufficio.
• Organizzare portabici e fornire materiale informativo sui benefici che porta pedalare al lavoro.
• Negoziare sconti aziendali per iscrizioni in centri benessere e palestre.
• Assumere un istruttore di yoga o uno specialista della meditazione che venga in ufficio una volta alla settimana o al mese per aiutare a ridurre lo stress dei membri del team.

Mostrare ai membri del team quanto è importante che loro seguano uno stile di vita sano, è un modo per mostrare loro quanto siano importanti per l’organizzazione.

Migliorare l’efficienza di un Team:  Avviare un piano di sviluppo individuale

Un piano di sviluppo individuale è uno strumento per assistere i dipendenti nella carriera e nello sviluppo personale.

Il suo scopo principale è aiutare i dipendenti a raggiungere obiettivi a breve e a lungo termine e migliorare le prestazioni lavorative attuali.

E’ possibile utilizzare un piano di sviluppo individuale per sviluppare una migliore comprensione degli obiettivi professionali e personali di ogni membro del team, includendo i punti di forza e le aree su cui ognuno vuole migliorare.

Questo dimostra ai dipendenti che l’organizzazione sta seriamente investendo in loro come individui e mette tutti in condizioni di parità per raggiungere obiettivi personalizzati.

Migliorare l’efficienza di un Team: Utilizzare il feedback come strumento di mini-mentoring

I leader efficaci comprendono il potere del feedback e lo usano per offrire critiche costruttive e riconoscimento positivo, cancellando eventuali dubbi o pensieri negativi del dipendente e comunicando come il comportamento di una persona si allinea ai risultati dell’azienda.

Attraverso un feedback, un leader può allontanare un dipendente da comportamenti indesiderati e cementare il pensiero e il comportamento positivi che portano all’eccellenza personale e professionale.

Le sessioni di feedback dovranno essere conversazioni a doppio senso, in cui il dipendente può porre domande ed esporre i suoi dubbi. Potrebbe tornarti utile questo articolo su come ottenere un feedback dal team di progetto.

Se i membri del team hanno paura di porre una domanda, questo è il segnale di un grosso problema.

E’ importante quindi che il manager si assicuri di essere trasparente e aperto nel suo approccio in modo che entrambe le parti ottengano il massimo dalla sessione di “mini-mentoring”.

Migliorare l’efficienza di un Team: Uscire – di tanto in tanto – dalla routine di lavoro

Stare seduti in ufficio seduti ad una scrivania tutto il giorno o conversare con i clienti per lunghi periodi di tempo, giorno dopo giorno, può senza dubbio diventare noioso e routinario.

Ecco quindi che il manager può sorprendere la propria squadra tenendo la prossima riunione fuori dall’azienda, magari nel ristorante preferito per il pranzo o in una sala riunione in un edificio immerso dal verde.

Oppure ancora, molte aziende americane hanno introdotto il “Casual Friday”. In questa giornata, i dipendenti non sono tenuti a seguire il normale dress code previsto in ufficio e possono indossare liberamente camice hawaiane, infradito, pantaloncini corti, ecc.

Ciò renderà i membri del team estremamente produttivi durante la giornata, ma anche durante i giorni lavorativi successivi, poiché dovrebbero essere ben riposati, rinfrescati e più che pronti ad affrontare i progetti con nuova vitalità.

 

Anche l’ambiente di lavoro potrebbe migliorare l’efficienza del team. Non sono poche, infatti, le aziende che hanno lasciato ai propri team il compito di arredare e rendere di loro gradimento l’aspetto del loro ufficio.

Per garantire che queste implementazioni durino a lungo e che portino effettivamente ad un miglioramento dell’efficienza del team, è importante che vengano applicate regolarmente e che diventino parte integrante dell’organizzazione.

I coordinatori di progetto sono figure di cui, a volte, i project manager hanno bisogno di aiuto nella gestione dei progetti.

Esistono già molti articoli che spiegano nel dettaglio il lavoro di un project manager e le sue responsabilità, ma vediamo in questo articolo di capire meglio chi è il coordinatore di progetto.

In primis, per avere un’idea generale di dove si trovi il coordinatore di progetto nella struttura generale dell’organizzazione, è importante mappare i diversi ruoli nel project management.

Il coordinatore di progetto è quella persona che riferisce al project manager e si trovano subito nel gradino successivo nella catena di comando.

Project manager vs. coordinatore del progetto

Sebbene i project manager e i coordinatori di progetto solitamente lavorano fianco a fianco, è molto importante distinguere i due ruoli.

Il coordinatore di progetto è responsabile di raccogliere tutte le informazioni necessarie per il team ed il project manager e distribuirle correttamente.

Qualsiasi informazione o aggiornamento di cui il team ha bisogno dovrebbe essere facilmente accessibile, grazie al coordinatore di progetto, per tutto il ciclo di vita del progetto.

Nel frattempo, è compito del project manager vedere la pianificazione del progetto fino al suo completamento.

In definitiva, il coordinatore di progetto è responsabile di alleggerire e semplificare alcune delle funzioni del project manager al fine di facilitare il lavoro di tutti.

Qualità del coordinatore di progetto

Un coordinatore di progetto coordinerà – appunto – il programma, il budget, le problematiche e i rischi del progetto.

È suo compito assicurarsi che il progetto sia ben organizzato e che funzioni senza intoppi e ciò può includere quindi la comunicazione con vari dipartimenti dell’organizzazione per assicurarsi che tutti siano sulla stessa pagina.

I coordinatori del progetto devono eccellere in un ambiente di lavoro frenetico e stimolante e devono essere in grado di essere il braccio destro del project manager.

Inoltre, i coordinatori di progetto possono avere esperienza e conoscenze tecniche in settori specifici e possono essere assegnati a determinati dipartimenti in base alle loro qualifiche.

Ci sono molte qualità che definiscono un coordinatore di progetto di successo; ecco quali sono le più importanti:

• Orientamento ai dettagli: l’attenzione ai dettagli è fondamentale quando si supervisionano tanti aspetti diversi del progetto, tutti fondamentali affinché questo si concluda con successo.
• Affidabilità: il project manager dipenderà dal coordinatore di progetto per gestire le minuzie ed i piccoli dettagli del project management e, pertanto, è fondamentale che il coordinatore di progetto sia affidabile e non operi contro le linee guida del project manager.
• Buona comunicazione: il coordinatore di progetto può essere considerato come un ponte che collega il project manager a vari altri membri del team di progetto. Per questo motivo deve possedere capacità comunicative superiori rispetto alla media.
• Produttività: il progetto richiede produttività da parte del team che vi lavora e questo è particolarmente importante nel caso del coordinatore di progetto. I coordinatori sono come l’olio che fa girare perfettamente la ruota del progetto.
• Autonomia: l’ultima cosa che un project manager vuole è un coordinatore di progetto a che non segue il compito che gli è stato assegnato. Il coordinatore di progetto deve avere una grande autonomia e capacità di auto-organizzarsi.

Educazione, formazione e certificazione di un coordinatore di progetto

Una laurea formale in project management non è generalmente richiesta.

Tuttavia, la maggior parte dei datori di lavoro cerca diversi anni di esperienza nel proprio settore specifico e, preferibilmente, una laurea o certificazione in quel campo nonché esperienza nel lavoro per progetti.

Ad esempio, una laurea in comunicazione, management e gestione aziendale, economia o altri campi simili può fornire le competenze necessarie.

I datori di lavoro cercano inoltre competenze in campo informatico, nell’uso di Microsoft Office e, preferibilmente, anche di software di project management.

Per chi volesse approfondire ulteriormente, ogni anno vengono organizzati corsi di formazione per futuri coordinatori di progetto.

Responsabilità del coordinatore di progetto

Alcune responsabilità di un coordinatore di progetto includono:

• Assicurarsi che il proprio team disponga degli strumenti necessari per eseguire il progetto.
• Creare un programma di progetto, con pietre miliari, date di scadenza e stime per i materiali e le risorse richieste, ad esempio i membri del team, che verranno sottoposti alla direzione per l’approvazione.
• Aiutare con la documentazione di ogni fase del progetto, oltre a redigere rapporti di sintesi.
• Lavorare con i membri del team “sul campo”.
• Mantenere alto il morale dei membri del team e costruire relazioni con loro per sviluppare un’unità forte.

In conclusione, un coordinatore di progetto, non solo deve essere abituato a un ambiente frenetico, ma deve dargli il benvenuto.

Ci sono molti compiti e qualità diverse che ci si aspetta da un coordinatore di progetto di successo.

Come affermato in precedenza, i coordinatori svolgono un lavoro molto importante durante tutto il ciclo di vita di un progetto.

Siamo sicuri che in futuro, il ruolo del coordinatore di progetto si svilupperà ulteriormente in un ruolo di gestione altamente integrato con il team di progetto e arriverà ad essere responsabile di più incarichi – e sempre più importanti – durante il ciclo di vita di progetto.

Prima di iniziare la discussione sui vari modelli di leadership, è necessario che la leadership, come concetto in se, venga chiarito e definito.

C’è differenza tra lo sviluppo del leader e lo sviluppo della leadership. Lo sviluppo del leader avviene a livello individuale e si concentra sullo sviluppo della capacità di un individuo di apprendere dall’esperienza per integrarla nella pratica di guidare un’organizzazione.

A differenza dello sviluppo dei leader, lo sviluppo della leadership avviene invece a livello organizzativo e si applica all’intera organizzazione creando connessioni significative con le parti interessate e altre risorse esterne.

Gli effetti della leadership creano un vantaggio economico e competitivo per un’organizzazione.

In poche parole, lo sviluppo della leadership è un processo continuo e olistico che si verifica nell’intera organizzazione, mentre lo sviluppo del leader si concentra sul miglioramento e lo sviluppo delle capacità del solo leader.

Proviamo a vedere insieme alcuni modelli di leadership e a confrontarli tra di loro.

Modelli di leadership: la leadership autentica

Un leader autentico è un leader consapevole dei suoi valori e che agisce e conduce di conseguenza.

Il modello di leadership autentica è costituito da quattro fattori:

• Autocoscienza,
• Trasparenza relazionale,
• Elaborazione equilibrata,
• Morale

Un leader autentico è un leader con un’alta consapevolezza di sé comprende i suoi punti di forza e di debolezza ed è consapevole del proprio impatto sugli altri.

Autocoscienza significa che il leader acquisisce conoscenza del proprio sé attraverso l’interazione con gli altri.

Trasparenza relazionale significa che il leader è disposto a comunicare apertamente sui suoi seguaci sentimenti e pensieri.

L’elaborazione equilibrata si riferisce all’approccio dell’utilizzo di dati oggettivi per prendere le decisioni finali.

Infine, la morale consente al leader di autoregolare il proprio comportamento resistendo alle pressioni sociali e di gruppo.

Modelli di leadership: la leadership Situazionale

Sebbene questo modello di leadership sia popolare e ampiamente utilizzato nelle organizzazioni, non è stato in realtà analizzato in modo dettagliato.

A differenza della leadership autentica, la leadership situazionale pone l’accento sull’adeguamento al livello di preparazione dei dipendenti per svolgere determinati compiti, che dipende dalla volontà e dalla competenza dei membri del team.

Pertanto, poiché ogni dipendente differisce nella sua disponibilità e skills, il leader dovrebbe adattare il proprio stile di leadership di conseguenza.

Il modello di leadership situazionale è organizzato in tre fattori situazionali:

• Il livello di direzione del compito da parte del leader,
• La relazione tra il leader e il dipendente,
• La competenza e la fiducia del dipendente.

Questo è un modello di leadership in cui il leader dovrebbe superare il proprio ego affrontando le esigenze dei suoi dipendenti.

Come detto dal concetto “leadership-servo”, le esigenze dei dipendenti diventano più importanti delle esigenze del leader e quindi il leader “serve” i dipendenti per aiutarli a raggiungere il successo e soddisfare le loro esigenze personali e professionali.

Il leader-servo può spingersi fino ad attuare comportamenti auto-sacrificali per il bene della felicità e del benessere dei dipendenti.

Modelli di leadership: la leadership olistica

Un modello emergente di leadership è la visione olistica che prende in considerazione molteplici aspetti.

Secondo Schein, il ciclo di vita dinamico e mutevole delle organizzazioni richiede quattro ruoli di leadership che aiuteranno il leader a gestire la complessità e la dinamica delle organizzazioni.

Questi quattro elementi sono:

• Il ruolo di animatore, in cui il leader dovrebbe trasmettere energia ed entusiasmo ai suoi dipendenti.
• La capacità del leader di costruire la cultura organizzativa assumendo dipendenti con modi di pensare simili ed esibendo comportamenti in linea con i valori e le caratteristiche culturali dell’azienda.
• Il terzo ruolo del leader è quello di sostenere la cultura, il che significa che il successo della cultura viene mantenuto se si promuovono il cambiamento e la crescita. Pertanto, i leader potrebbero dover adattare la propria leadership all’identità in evoluzione dell’organizzazione.
• Il quarto ruolo è il leader come agente di cambiamento. Dal punto di vista psicologico, i leader devono possedere la stabilità emotiva per creare un ambiente sicuro per i dipendenti durante il processo di cambiamento al fine di ridurre l’ansia e la resistenza al cambiamento.

In questo modello, la leadership non riguarda l’essere l’individuo ai vertici della gerarchia ed in controllo dei subordinati, ma si tratta di stimolare i valori umanistici e le modalità della pratica.

La visione olistica della leadership porta le organizzazioni ad essere meglio preparate a risolvere i problemi considerando l’interconnessione delle reti esterne, le diverse opinioni espresse e abbracciando la complessità nel suo insieme

In sintesi, il ruolo del leader olistico non si limita a guidare esclusivamente l’organizzazione internamente, ma si estende a vari ruoli che facilitano la risoluzione di problemi complessi e l’implementazione e l’adattamento al cambiamento efficaci.

Modelli di leadership: la leadership carismatica

Un leader altamente carismatico ha un forte bisogno di influenzare gli altri, ha una forte e ferma fiducia in se stesso e nei suoi valori, ha la capacità di suscitare un alto bisogno di successo nei suoi dipendenti e ha la capacità di dimostrare competenza attraverso l’articolazione di realizzazioni potenziali piuttosto che di quelle effettivamente avvenute.

La capacità del leader carismatico sta nell’immaginare e ispirare i dipendenti e facilitare l’impegno dando l’impressione che loro – e la missione seguita – siano straordinari.

Il carisma come unico tratto di leadership però, potrebbe non essere sufficiente per affrontare adeguatamente una data situazione.

Di conseguenza, il tratto carismatico della leadership può essere trattato come un elemento che forma parte di un leader, ma non l’unico.

Combinazione di molteplici modelli di leadership per un maggiore successo

In conclusione, la migliore pratica di leadership risulta dalla sintesi di diversi aspetti positivi dei diversi modelli di leadership in modo da massimizzare l’efficacia di ognuno di questi.

I migliori effetti di leadership possono essere raggiunti se il leader è aperto a diverse sfaccettature e punti di forza di diversi modelli di leadership invece di essere limitato a uno solo.

Inoltre, la pratica della leadership dovrebbe essere collaborativa e collettiva, facilitando la comunicazione reciproca e bidirezionale perché il leader può imparare anche dai membri del suo team o dai suoi colleghi.

Ci sono molti fattori situazionali e ambientali di cui il leader potrebbe non essere consapevole ma che gli altri che collaborano con lui sono in grado di osservare e condividere.

In queste circostanze, è molto importante che il leader sia disposto ad ascoltare i suoi dipendenti e ad imparare dalle loro opinioni per vedere la realtà con altri occhi.

Saper gestire un talento, a patto di averne a disposizione, non è come una generica gestione delle risorse umane.

Anche quando il piano di progetto è redatto e valido, ammesso che il project manager possieda gli strumenti, la tecnologia ed il tempo necessario per concludere il progetto, rimane una domanda fondamentale: il project manager ha i talenti giusti e al posto giusto per lavorare al progetto in maniera efficiente?

Un’efficace gestione dei talenti del progetto inizia anche prima delle fasi di pianificazione di un progetto, attraverso assunzioni selettive, formazione continua e sviluppo di carriera.

La gestione dei talenti deve essere pensata e considerata come una strategia aziendale che aiuterà il project manager a trattenere dipendenti eccezionali.

Per un’efficace gestione dei talenti, ogni aspetto del reclutamento, dell’assunzione e dello sviluppo dei dipendenti viene toccato.

L’obiettivo finale deve essere quello di ottenere una forza lavoro qualitativamente superiore.

Cosa comporta la gestione dei talenti

La gestione dei talenti, se gestita in modo strategico, deriva dalla missione, dalla visione, dai valori e dagli obiettivi dell’organizzazione.

Ciò consente a ogni dipendente di vedere dove il suo ruolo si inserisce all’interno dell’organizzazione e consente così ai dipendenti di essere coinvolti nella direzione generale dell’azienda.

Da un punto di vista strategico, un efficace sistema di gestione dei talenti aiuta i dipendenti a sentirsi parte di qualcosa di più grande della loro “semplice” attività quotidiana.

Questa gestione comprende i seguenti processi di lavoro:

• Sviluppare chiare descrizioni delle mansioni, in modo da conoscere le competenze, le capacità e l’esperienza necessarie per ogni ruolo.
• Selezionare, con un processo di selezione appropriato, i dipendenti che hanno un potenziale superiore e si adattano alla cultura dell’organizzazione.
• Negoziare requisiti e standard di performance basati su risultati umanamente accettabili.
• Fornire un efficace onboarding dei dipendenti e continue opportunità di formazione e sviluppo che riflettano sia le esigenze del dipendente che quelle dell’organizzazione.
• Fornire coaching, tutoraggio e feedback continui, in modo che il dipendente si senta apprezzato e importante.
• Condurre regolarmente meeting sulla pianificazione dello sviluppo delle prestazioni incentrate sugli interessi dei dipendenti.
• Progettare sistemi di compensazione e riconoscimento efficaci che premino le persone per i loro contributi.
• Tenere interviste di uscita per capire perché un talento ha deciso di lasciare l’organizzazione.

Le tre fasi della gestione del talento

Gli approcci alla gestione del talento variano, ma in comune a tutte le organizzazioni sono tre fasi critiche.

1. Identificazione e acquisizione del talento

È sempre più difficile per le organizzazioni trovare i talenti con la giusta combinazione di tecnica, leadership e capacità strategiche e di gestione aziendale.

Tuttavia, senza quel determinato talento, le organizzazioni rischiano di non essere in grado di garantire la corretta attuazione e conclusione di progetti fondamentali per il raggiungimento dei propri obiettivi.

Una volta identificate le competenze necessarie per il ruolo ricercato, i talenti possono essere ricercati in due modi:

• Reclutamento esterno
• Reclutamento interno

La capacità di attrarre talenti esterni e generare interesse tra i candidati interni si basa spesso su fattori sui quali i responsabili delle risorse umane hanno poca o nessuna influenza.

Essere percepito come un datore di lavoro di prima scelta e la capacità di offrire una varietà di progetti interessanti rendono un’organizzazione attraente agli occhi dei talenti.

2. Sviluppo e conservazione del talento

Una volta trovato il talento giusto, assicurarsi che le skills siano pertinenti alle esigenze aziendali e che il dipendente rimanga interessato all’organizzazione, sono sfide continue.

Le aree chiave su cui concentrarsi per sviluppare e trattenere i talenti includono:

• Supportare la mobilità effettiva delle risorse dagli attuali incarichi alle opportunità seguenti.
• Collegare i processi di avanzamento di carriera.
• Creare ampi piani di avanzamento anche oltre i confini dell’organizzazione.

La maggior parte delle organizzazioni deve prestare attenzione alla formazione e allo sviluppo del talenti.

E’ importante quindi che le organizzazioni, con l’aiuto del project manager, stabiliscano un percorso di carriera e di formazione definito che permetta di sviluppare le competenze e le skills dei talenti nei loro diversi settori di competenza.

3. Inglobamento e trasferimento della conoscenza dei talenti

Anche i project manager, le risorse umane ed i leader aziendali trarranno vantaggio dall’acquisizione e dalla condivisione delle conoscenze.

Avere un processo strutturato per inglobare e trasferire la conoscenza all’interno di un’organizzazione, ha un alto impatto positivo sulla rata di successo dei progetti e delle iniziative.

Il successo organizzativo è fortemente correlato sia all’elevata maturità nella gestione dei talenti sia all’elevato allineamento tra risorse umane, project manager e leader aziendali.

Anche la ricerca supporta l’utilizzo delle strategie di gestione dei talenti: in uno studio dell’American Society for Training and Development in collaborazione con The Institute for Corporate Productivity, sono state identificate le seguenti pratiche che impattano positivamente sulla gestione dei talenti:

• Standardizzare i processi di revisione e feedback.
• Nominare un unico proprietario funzionale – che può essere il project manager – per quanto riguarda la gestione dei talenti.
• Sviluppare una cultura organizzativa che supporti la gestione dei talenti.
• Assicurare coerenza tra le attività di gestione dei talenti.
• Aumentare la visibilità delle iniziative di gestione dei talenti.

In conclusione, gli approcci da parte del project manager alla gestione dei talenti possono variare a seconda delle organizzazioni.

Attraverso una relazione più collaborativa tra project manager, risorse umane e leader aziendali, sarà possibile acquisire maggiori conoscenze e informazioni sulla gestione del progetto e sulla sua connessione critica con gli obiettivi organizzativi, consentendo reclutamento, fidelizzazione e sviluppo dei talenti più efficienti ed efficaci.

E più un’organizzazione è matura nella gestione dei talenti, migliori saranno le sue prestazioni rispetto nell’esecuzione di progetti che soddisfano gli obiettivi aziendali, guidano le iniziative strategiche e migliorano le prestazioni finanziarie.

Qualsiasi sia il settore in cui l’organizzazione opera, il cambiamento strategico è guidato attraverso progetti e programmi.

Le organizzazioni che hanno il giusto talento e il giusto metodo di gestione dei talenti hanno senza dubbio una capacità critica che offre, alla lunga, un vantaggio rispetto alla concorrenza.

Per concludere, sempre più organizzazioni stanno considerando la gestione dei talenti un’opportunità per distinguersi sul mercato per ottenere un vantaggio competitivo.

Le capacità di negoziazione per un project manager sono assolutamente essenziali e perfezionarle consentirà di gettare le basi per un progetto di successo.

I project manager ricoprono infatti ruoli diversi allo stesso tempo: leader, mediatori, delegatori e anche negoziatori.

Ecco perché le capacità di negoziazione per i project manager sono nella lista di soft skills che  questi dovrebbero sviluppare.

Cos’è la negoziazione in un progetto

La negoziazione è un processo che coinvolge le attività necessarie per risolvere diversi tipi di controversie attraverso consultazioni tra le parti interessate per raggiungere un consenso.

I negoziati possono avvenire in qualsiasi momento nel ciclo di vita del progetto e possono essere formali o non formali.

Una negoziazione formale comporta un accordo tramite contratti e documenti formali, mentre le negoziazioni informali includono discussioni per risolvere un conflitto tra i membri del team, ad esempio.

Nella gestione del progetto, il processo di negoziazione è suddiviso in fasi e queste includono:

• Pianificazione: la preparazione di tutte le informazioni pertinenti necessarie per la discussione.
• Discussione: qui le questioni chiave vengono esplorate e discusse.
• Proposta: la creazione della proposta come mezzo per risolvere il problema in questione.
• Revisione: ciò può includere la contrattazione per i compromessi prima che venga ufficializzato un accordo e prima che le informazioni vengano diffuse in tutta l’organizzazione.

Perché la negoziazione è importante per i project manager

Ecco alcune situazioni in cui la capacità di negoziazione ha un ruolo fondamentale per il successo di un progetto. Situazioni in cui il project manager:

• è coinvolto in negoziazioni strategiche con i fornitori di beni e strumenti necessari per l’esecuzione del progetto.
• è coinvolto nella negoziazione con un possibile investitore in un nuovo progetto.
• è coinvolto nei negoziati con le parti interessate in merito ad un cambiamento sostanziale nel progetto.

In conclusione, le capacità di negoziazione consentono ai project manager di avere relazioni più solide con le parti interessate, avere relazioni migliori con i clienti e, in generale, garantire un ambiente di lavoro più positivo.

Negoziare può anche essere una strategia utile per affrontare i conflitti su un progetto.

Mentre è quasi impossibile evitare totalmente il conflitto, essere in grado di negoziare il modo per aggirarlo è un’abilità sicuramente utile.

Nelle situazioni più gravi infatti, il conflitto può anche avere la capacità di arrestare un progetto.

Migliorare le capacità di negoziazione del project manager

Ecco 5 consigli che possono aiutare a migliorare le capacità di negoziazione del project manager.

1. Migliorare la capacità di negoziazione: Pratica

La prima cosa da fare, come in tutte le cose, è fare molta pratica.

Probabilmente qualsiasi persona negozia più di quanto pensa – sia nella vita professionale che nella vita privata.

E’ importante quindi essere consapevoli di queste situazioni di negoziazione, analizzare come ci si avvicina e come si affronta il momento, come ci si sente e cosa si potrebbe migliorare per la prossima volta.

2. Migliorare la capacità di negoziazione: Preparazione

E’ importante dedicare un piccolo sforzo alla preparazione per la negoziazione.

Se un project manager sa di incontrare un fornitore, ad esempio, dovrebbe pensare in anticipo a cosa vuole ottenere da questo accordo e considerare le possibili alternative.

In questo modo si entrerà nella discussione più sicuri e sapendo in anticipo cosa si vuole raggiungere.

E’ importante però ricordarsi di rimanere aperti anche al punto di vista degli altri.

Non è una trattativa infatti, se si rifiuta di spostare la propria posizione e forzare l’altra persona ad accettare le proprie idee.

3. Migliorare la capacità di negoziazione: Gestire le emozioni

Le situazioni di conflitto e le negoziazioni spesso mettono in evidenza il peggio delle persone.

E’ importante quindi per il project manager prepararsi a come reagirà in una conversazione potenzialmente difficile e forse imbarazzante.

4. Migliorare la capacità di negoziazione: Concedersi del tempo

I negoziati possono durare molto tempo ed essere continuamente in corso; è improbabile che in una riunione singola, si discuta e si risolva tutto.

Per i progetti di grandi dimensioni, potrebbero esserci più incontri per garantire che tutto sia documentato in modo efficace e con soddisfazione di entrambe le parti.

E anche quando l’accordo è concluso, il project manager potrebbe ritrovarsi a negoziare dettagli più precisi o nuovi termini, per far proseguire il progetto nella giusta direzione.

5. Migliorare la capacità di negoziazione: Ascoltare

Quando ci si prepara per una negoziazione, è necessario fare uno sforzo per pensare a cosa si vuole dire, a come dirlo, a come rispondere a ciò che si pensa che l’altra persona dirà.

In poche parole, un project manager deve anche essere pronto ad ascoltare.

L’ascolto aiuterà a identificare i punti deboli dell’altra parte e aiuterà a capire davvero cosa gli altri vogliono.

Quando si ascolta attivamente, si hanno maggiori probabilità di formulare risposte che l’altra persona ritenga accettabili.

L’importanza di negoziare: conclusioni

In conclusione, la negoziazione è un eccellente strumento di gestione del progetto ed è essenziale per ottenere il meglio in qualsiasi situazione.

La negoziazione va oltre la riduzione o l’aumento del prezzo di un’offerta ed è uno strumento necessario nelle attività quotidiane del project manager.

Come tutte le soft skills, sapere come avere conversazioni stimolanti che si traducono in buoni risultati per entrambe le parti è qualcosa che può sempre essere migliorato con il tempo.

Con le giuste conoscenze, le strutture e le tecniche, qualsiasi project manager sarà in grado di affrontare le negoziazioni sapendo come puntare al meglio per il progetto e per l’organizzazione in generale.

Guidare con successo un Team, essere un manager efficiente e un capo carismatico allo stesso tempo può sembrare un compito impossibile, ma non deve essere necessariamente così.

Per farlo bisogna essere un punto di riferimento saldo per i componenti del team, un faro da seguire sempre con fiducia e ammirazione.

Come si fa? Vediamolo in questo articolo su come guidare un team con successo, nel quale abbiamo sintetizzato le 9 regole base che possono aiutarci nell’impresa.

Le 9 regole base per guidare un team con successo

Come abbiamo già detto essere un Project Manager che guida con successo un team non è un obiettivo semplice da realizzare, ma allo stesso tempo non è pura utopia.

Proviamo insieme a riflettere sulle seguenti 9 regole che possono spianarci la strada verso il successo tanto voluto.

Regola 1 per guidare con successo un team: Trovare una strategia di gestione e attenersi ad essa

Non c’è niente di peggio di un project manager che continua a cambiare le sue opinioni ed i suoi metodi a seconda del suo umore.

Le decisioni caotiche aumentano l’insicurezza e la frustrazione di un team, quindi è meglio trovare una strategia e attenersi ad essa.

Se si trovano alcuni nuovi metodi che il manager vuole applicare, questo deve assicurarsi che non contraddicano la direzione generale del progetto. E perché poi non ottenere Feedback dal Team prima di applicarli?

Regola 2 per guidare con successo un team: Impostare gli obiettivi e tenere traccia dei progressi

Questo può sembrare ovvio, ma troppo spesso un progetto rimane bloccato tra le richieste dei clienti e i report mensili, e l’obiettivo e la visione generale sembrano svanire.

Stabilire e raggiungere traguardi fornirà una visione chiara dell’efficienza complessiva del team e dei progressi quotidiani.

Con il tempo, si sarà in grado di vedere i punti deboli e migliorare i risultati.

Regola 3 per guidare con successo un team: Favorire l’apprendimento

La chiave per un’organizzazione in rapida crescita è di autorizzare lo sviluppo personale e professionale dei suoi dipendenti.

L’idea è che, man mano che l’organizzazione cresce, anche le persone crescano nelle loro posizioni, il che significa che devono imparare costantemente.

Ecco quindi che un bravo manager offre corsi di formazione per i dipendenti o incoraggia l’apprendimento peer-to-peer chiedendo ai membri del team più specializzati di insegnare la loro particolare esperienza o abilità ai colleghi.

Regola 4 per guidare con successo un team:  Investire in un ambiente di lavoro piacevole

Gli studi dimostrano che un ambiente di ufficio ben progettato può aumentare le prestazioni complessive del team fino al 20%.

Anche piccole modifiche interne che non richiedono grandi investimenti possono migliorare le prestazioni dei dipendenti.

Ecco alcune idee per un ambiente di lavoro più produttivo e piacevole:

• Mobili moderni, come sedie e scrivanie ergonomiche.
• Biblioteca interna: la lettura per piacere, anche solo per 30 minuti al giorno, si è dimostrata sufficiente per aumentare la produttività in ufficio, migliorare la concentrazione e affrontare problemi come la depressione e l’ansia.
• Musica in ufficio: la musica ritmica di sottofondo aiuterà i lavoratori a sentirsi più energici ed entusiasti mentre svolgono le attività quotidiane.
• Intrattenimenti o break room: avere la possibilità di rilassarsi e divertirsi al lavoro crea un forte impegno, aiuta i dipendenti a rilassarsi e a liberare la mente e aumenta la produttività.
• Piante vive: rendono l’atmosfera più accogliente ed è stato inoltre riscontrato che garantiscono una migliore qualità dell’aria, aumentandola produttività dei lavoratori del 15%.

Regola 5 per guidare con successo un team:  Essere gentili e sinceri con il team

La maggior parte delle volte, quando le persone lasciano il lavoro, lo fanno principalmente a causa del loro manager.

Essere amichevoli e sinceri potrebbe non essere sufficiente per essere un project manager di successo, ma è una parte importante.

Ecco alcuni modi per apprezzare e prendersi cura del team:

• Festeggiare i progressi e i risultati dei membri del team.
• Parlare regolarmente con il team e ascoltare quello che ognuno ha da dire e, se necessario, implementare le nuove idee.
• Non riversare lo stress e la rabbia sul team.
• Cercare di non sovraccaricare di lavoro la squadra.
• Non essere egoisti, cioè il manager deve concentrarsi su ciò che è bene per l’intero team, non solo per lui.

Regola 6 per guidare con successo un team:  Offrire orari di lavoro flessibili

Il tradizionale orario di lavoro, dal lunedì al venerdì, dalle 8 alle 17, inizia a diventare sempre meno diffuso.

Offrire orari flessibili o il lavoro da remoto è un modo efficace per ispirare il personale esistente e dargli più motivazione. Quello che deve interessare è il risultato finale.

Regola 7 per guidare con successo un team:  Usare solo critiche costruttive

Critica costruttiva significa offrire opinioni valide e razionali sul lavoro degli altri, coinvolgendo sia commenti positivi che osservazioni su ciò che dovrebbe essere migliorato.

Le critiche costruttive sono di solito espresse in maniera amichevole.

Quando si valuta il lavoro del team, è importante dare sempre un feedback utile, specifico e sincero.

Non è necessario essere timidi e limitarsi a lodare e basta, ma un manager deve anche essere diretto e persino severo quando necessario.

Regola 8 per guidare con successo un team:  Non concedere un trattamento speciale a se stessi

Le azioni del capo vengono osservate, direttamente o indirettamente, dalla squadra.

Ciò significa che i dipendenti guardano, osservano e spesso imitano l’atteggiamento del manager nei confronti del lavoro e dell’organizzazione, soprattutto se le sue azioni non mostrano impegno.

Nessuno vuole infatti lavorare per un leader che non ispira motivazione o sembra un lavativo.

Quello che un manager deve fare è quindi dare l’esempio: se, ad esempio, questo si aspetta che i dipendenti arrivino al lavoro in orario, è importante che egli faccia lo stesso.

Regola 9 per guidare con successo un team:  Coltivare la cultura aziendale

La cultura aziendale è la personalità di un’organizzazione che definisce l’ambiente di lavoro e le relazioni tra i membri del team ed i colleghi.

La cultura aziendale include anche missione aziendale, valori, etica e obiettivi.

Qualunque personalità abbia l’organizzazione, è importante che il manager si assicuri di viverla, di coltivarla e di trasmetterla ai dipendenti.

Ecco alcune cose che potrebbero aiutare in questo senso:

• Eventi di team building.
• Libri pertinenti nella biblioteca dell’ufficio.
• Training e affiancamento iniziale adeguato per i nuovi dipendenti in modo da essere tutti sulla stessa pagina.

 

I veri leader sono difficili da trovare, a qualsiasi livello dell’organizzazione… ma non è impossibile incontrarli.

I leader esibiscono una miscela unica di carisma, visione e tratti caratteriali che attraggono le persone a seguirli.

Ecco perché per un leader che applica tutti e 9 i fattori elencati in questo articolo, diventa automatico gestire un team con successo.

 

Saper stimare le risorse necessarie per la realizzazione di un progetto non è mai il più semplice dei compiti.

Le risorse sono persone, attrezzature, luoghi, denaro o qualsiasi altra cosa di cui ha bisogno un progetto per essere svolto.

Ne deriva che per ogni attività nell’elenco delle cose da fare devono essere assegnate risorse.

Prima di poter assegnare risorse al progetto, però, è necessario conoscerne la disponibilità.

Alcune risorse infatti, devono essere programmate in anticipo e potrebbero essere disponibili solo in determinati orari o lasso di tempo – ad esempio: una sala per un Kick off meeting o un ufficio in affitto.

E’ necessario quindi saperlo prima di poter terminare di pianificare un progetto.

Stima delle risorse

L’obiettivo della stima delle risorse è assegnare, a ciascuna attività del progetto, le risorse necessarie. Capire quindi quante risorse sono necessarie, e come strutturarle. Questa analisi è antacedente alla scelta delle risorse specifiche, ci si limita a capire che figure servono allo svolgimento del progetto.

Esistono tre strumenti e tecniche per stimare le risorse di attività:

• Il giudizio di esperti: ciò significa coinvolgere esperti che hanno già svolto questo tipo di lavoro in precedenza e ottenere opinioni su quali risorse sono necessarie.
• I software di gestione dei progetti: questi hanno spesso funzionalità progettate per aiutare i project manager a stimare le esigenze e i vincoli delle risorse e a trovare la migliore combinazione per il progetto in questione.
• La stima bottom-up (dal basso verso l’alto): ciò significa scomporre attività complesse in task più semplici ed elaborare le risorse necessarie per ciascun piccolo step. Il fabbisogno o il costo delle risorse delle singole attività viene poi sommato per ottenere una stima totale. Più piccola e dettagliata è l’attività, maggiore è l’accuratezza di questa tecnica.

In un altro articolo abbiamo già parlato delle tecniche di stima dei progetti.

Stima delle durate delle attività

Una volta terminata la stima delle risorse per attività, si ha tutto ciò che è necessario per capire quanto tempo sarà necessario per concludere ogni attività.

Stimare la durata di un’attività significa iniziare con le informazioni su quell’attività specifica e quindi lavorare con il team di progetto per elaborare una stima di tempo.

La maggior parte delle volte si inizierà con una stima approssimativa per poi perfezionarla.

Parlando di stima dei tempi di progetto avrai già forse sentito parlare di effort. Se ti interessa approfondire l’argomento puoi farlo leggendo questo articolo su effort e durata.

Ecco quali sono i quattro strumenti e tecniche per creare stime di durata più accurate:

• Il giudizio degli esperti che verrà dai membri del team di progetto che hanno familiarità con il lavoro che deve essere svolto.
• La Stima analoga, cioè quando si guardano attività simili di progetti precedenti e quanto tempo hanno impiegato.
• La stima in tre punti, cioè quando si presentano tre numeri: una stima realistica, che ha più probabilità di verificarsi, una stima ottimistica che rappresenta lo scenario migliore e una pessimistica che rappresenta lo scenario peggiore. La stima finale è la media ponderata delle tre.
• L’Analisi di riserva, cioè aggiungere tempo extra al programma (chiamato riserva di emergenza o buffer) per tenere conto del rischio aggiuntivo.

Le stime della durata dell’attività sono una misura quantitativa solitamente espressa in ore, settimane, giorni o mesi.

Un’altra cosa da tenere a mente quando si stima la durata delle attività è determinare lo sforzo richiesto.

La durata è la quantità di tempo impiegata da un’attività, mentre lo sforzo è il numero totale di ore-persona che sono necessarie.

Pianificazione del progetto e percorso critico

La struttura del progetto, ed in particolare le dipendenze delle fasi hanno un grande impatto sull’uso delle risorse. Fasi contemporanee che richiedono le stesse risorse potrebbero creare un collo di bottiglia, mentre fasi successive essere tranquillamente sostenibili.

Disegnare correttamente il Gantt di progetto è quindi fondamentale come ultimo step per poter correttamente valutare le risorse.

L’avanzamento del progetto e il completamento delle attività saranno monitorati rispetto alla pianificazione del progetto per determinare se il progetto è in corso come previsto.

Un ritardo in una qualsiasi delle attività del percorso critico comporterà il ritardo dell’intero progetto.

Assegnazione e livellamento delle risorse

A questo punto abbiamo tutti gli strumenti per assegnare le risorse corrette e disponibili sul progetto.

Abbiamo capito che risorse ci servono, per quanto tempo, e in che lasso temporale ci serviranno.

Scegliere e capire a questo punto quali delle nostre risorse possono essere assegnate nelle fasi dell’albero di progetto può richiedere una analisi complessa. 

Uno strumento per la gestione dei progetti e delle risorse come Twproject può darvi le risorse che risultano disponibili e  può aiutarvi, in fase di svolgimento, a livellare le risorse in caso di picchi di carico.

Quando si utilizza un software di progetto, il livellamento delle risorse può avvenire in modo automatico, consentendo quindi al software di calcolare i ritardi e aggiornare automaticamente le attività.

Il project manager ha diversi strumenti per lo sviluppo di buone informazioni quantitative, basate su numeri e misurazioni, come i programmi del progetto, i budget e le relazioni sul budget, l’analisi dei rischi e il monitoraggio degli obiettivi.

Queste informazioni quantitative sono essenziali per comprendere lo stato attuale e le tendenze di un progetto.

Altrettanto importante è lo sviluppo di informazioni qualitative, come giudizi espressi dai membri del team.

Inizia adesso a stimare i tuoi progetti

Indipendentemente dalle dimensioni del progetto o dal budget, stimare le attività può essere un compito scoraggiante ma un software di project management può essere di grande aiuto.

Twproject aiuta il project manager sia nel momento delle assegnazioni delle risorse, mostrando subito il carico medio della risorsa nel periodo del progetto, cosi da capire se la risorsa scelta è in grado di portare a termine il compito nei tempi assegnati:

Ma anche aiutandolo a riorganizzare le risorse con una visione d’insieme del loro carico:

Strumenti come il Gantt interattivo permetteranno la corretta suddivisione delle attività, dando la possibilità di stimare fasi e sotto-fasi aiutandosi con la scomposizione.

Sfrutta la potenza di Twproject per imparare a stimare le risorse e i tuoi progetti.

I project manager della ricerca sono responsabili della conduzione di progetti di ricerca e sviluppo che portano al raggiungimento di un obiettivo aziendale e/o scientifico.

Per sostenere questo obiettivo, i responsabili dei progetti di ricerca decidono e gestiscono la metodologia e le tecniche per lo sviluppo della ricerca stessa.

I project manager della ricerca, nel loro campo, sono responsabili della revisione del lavoro, della convalida dei dati raccolti, della creazione di rapporti e della comunicazione con i vari collegi elettorali e con i team di progetto.

Gestione del progetto di ricerca

I project manager specializzati in ricerca possiedono capacità avanzate relative alla gestione di programmi e progetti, forti capacità analitiche e familiarità con i processi di scoperta e sviluppo.

Sono in grado di coordinare e facilitare il ciclo di vita della gestione dei progetti di ricerca, inclusi l’avvio, lo sviluppo e l’implementazione di vari progetti di sperimentazione complessi.

I PM di ricerca coordinano i gruppi di studio e gestiscono le tempistiche dei progetti di ricerca, per garantire che gli studi siano completati entro la tempistica specificata.

I responsabili dei progetti di ricerca inoltre, hanno anche il compito di incontrarsi regolarmente con le parti interessate, inclusi il team di ricerca, i clienti e i gruppi di studio, per raccogliere e comunicare i requisiti aziendali e di ricerca e fissare le aspettative per il lavoro.

Titoli di studio e skills di un project manager della ricerca

Un diploma di laurea è generalmente richiesto per qualificarsi per una posizione di project manager della ricerca.

Molti datori di lavoro, però, al momento della selezione preferiscono candidati con titoli accademici avanzati, come un master specifico.

Inoltre, sono solitamente richiesti da cinque a sette anni di esperienza nella ricerca diretta, oltre a una comprovata competenza nella gestione dei progetti, inclusi budgeting, pianificazione, esecuzione, consegna, controllo qualità (ciclo di Deming) e reportistica.

I candidati qualificati sono risolutori proattivi con capacità di pianificazione, coordinamento e leadership eccellenti.

Sono in grado di comunicare con le parti interessate di diverse aree funzionali e possono trasmettere dati complessi in termini commerciali tangibili.

Di seguito ecco quali sono le 11 migliori competenze che ogni project manager della ricerca dovrebbe avere.

Le 11 migliori competenze che ogni project manager della ricerca dovrebbe avere

Ci sono sicuramente molte più skills richieste, ma se si possiedono queste 11, si avranno le basi su cui costruire una carriera di successo nella gestione dei progetti di ricerca e sviluppo.

1. Leadership

Un project manager della ricerca è responsabile non solo di seguire il progetto fino al completamento con successo, ma è responsabile di guidare un team per raggiungere tale obiettivo. Ciò richiede di motivare e mediare quando necessario.

2. Comunicazione

Le capacità comunicative vanno di pari passo con la leadership. Non si può essere un leader efficace se non si è in grado di comunicare con il team.

3. Pianificazione

L’unico modo per raggiungere gli obiettivi del progetto entro il periodo di tempo che è stato deciso è quello di suddividere tale obiettivo in attività su una linea temporale. Questo si intende con pianificazione, ed è il cuore di ciò che fa un project manager: impostare un programma realistico e quindi gestire le risorse per tenere traccia del percorso in modo che il progetto possa essere concluso con successo ed in tempo.

4. Gestione dei rischi

Ogni cosa presenta i suoi potenziali rischi e la pianificazione di un progetto, semplice o complesso che sia, è anche collegato ad una dose di rischio. Fa parte del lavoro di un project manager vedere questi rischi prima che diventino reali problemi. Pertanto, prima di eseguire il progetto, è necessario impegnarsi per identificare, valutare e controllare il rischio.

5. Gestione dei costi

Non si può fare nulla senza i soldi per pagare. Uno dei primi compiti del project manager della ricerca è quindi assicurarsi che il budget sia realistico e in grado di soddisfare le esigenze finanziarie del progetto e, in secondo luogo, monitorare tali costi durante il ciclo di vita del progetto.

6. Negoziazione

La negoziazione non è semplicemente contrattare il miglior prezzo da un fornitore; dirigere un progetto significa essere in trattative costanti. Un project manager deve negoziare con gli stakeholder, con i membri del team o altre persone coinvolte nel progetto.

7. Pensiero critico

Molti di noi non pensano, ma reagiscono e seguono una serie di risposte automatiche, apprese durante la vita. In generale non significa necessariamente che sia un male, ma in certe situazioni è meglio sapere come disattivare questo meccanismo ed attivare il pensiero critico. Il pensiero critico è semplicemente essere il più obiettivo possibile nell’analizzare e valutare un problema o una situazione, in modo da poter formare un giudizio imparziale.

8. Gestione delle attività

Se la pianificazione è alla base della gestione del progetto, le attività sono ciò che lo compongono. Ci saranno molte attività da creare, assegnare e gestire, il che significa che una cattiva gestione di questo processo può influire gravemente sul successo del progetto.

9. Gestione della qualità

La gestione della qualità è spesso trascurata dai project manager ed è quella che richiede maggiore attenzione. La gestione della qualità deve supervisionare le attività necessarie per creare un prodotto o un servizio degno del livello richiesto dal cliente. Rispettare i tempi previsti è importante, ma tale progetto è inutile se produce qualcosa che è scadente.

10. Pazienza

Nulla si risolve quando si ha fretta o quando la frustrazione prende il sopravvento nel caso di imprevisti. I progetti richiedono tempo, dalla ricerca alla pianificazione, e devono essere attentamente studiati per funzionare senza problemi. Ciò non significa che non ci saranno problemi: che si tratti di una richiesta di modifica o di un membro del team che agisce negativamente, se non si ha pazienza nel gestire il tutto, il risultato sarà sicuramente peggiore.

11. Aperto all’innovazione

La tecnologia è in continua evoluzione; non appena ci si abitua ad uno strumento, un altro prende il suo posto. Per rimanere quindi al passo con i tempi, è necessario costantemente imparare ed apprendere, in modo da poter seguire il cammino di un project manager di successo. E soprattutto nel settore della ricerca e dello sviluppo non c’è niente di più vero.

 

Ecco quindi quali sono le responsabilità e le skills richieste nel caso di un project manager della ricerca.

Queste non si allontanano molto da ciò che è richiesto nel caso di un “tradizionale” project manager, ma ovviamente l’ambito sarà più specifico.

I Manager Funzionali non sempre vengono presi in considerazione nella realizzazione di un progetto. Questi manager vengono visti generalmente come un costo ulteriore anziché un investimento. Così però non è!

In molte organizzazioni, infatti, i team sono composti da un tal numero di membri provenienti dai più diversi dipartimenti che molto spesso è impossibile per un singolo project manager occuparsi di tutto e “sapere” tutto.

Ma, in realtà, molte aziende si accontentano di avere un solo project manager che coordini l’intero team ed avviano una serie di progetti destinati, per questo motivo, a fallire fin dall’inizio.

È ovvio che il numero di ruoli richiesti per raggiungere determinati obiettivi dipende dalla dimensione dell’organizzazione e dalla dimensione del progetto, ma bisogna smettere di aspettarsi che il project manager sia l’unica persona in grado di occuparsi della gestione nel caso di grandi team di progetto.

Il Project Manager per quanto bravo ed esperto ci sono situazioni in cui non potrà gestire tutto da solo. Ecco quindi che entrano in gioco i manager funzionali.

Anche se il costo iniziale dovuto all’introduzione di manager funzionali sarà più elevato (bisognerà infatti pagare una o più persone di livello manageriale) i dirigenti dell’azienda devono considerare i benefici a livello di gestione che deriveranno da questo investimento.

Ma che cos’è un manager funzionale?

Il manager funzionale è una persona che ha l’autorità di gestione di un’unità organizzativa, come un dipartimento, all’interno di un’azienda, società o organizzazione e il cui ruolo serve per il completamento dei processi con successo.

Il manager funzionale può essere ad esempio il responsabile Marketing o della Logistica, dell’Ufficio Tecnico o dell’Amministrazione.

Il ruolo critico del manager funzionale è di:

• Revisionare e approvare il piano di progetto per l’area specifica di cui si occupa.
• Offrire alle persone l’opportunità di essere membri del team di progetto.
• Fornire indicazioni, come e quando richiesto, ai membri del team del dipartimento interessato.
• Rivedere il programma del progetto, se necessario.
• Rimuovere gli ostacoli per il team di progetto.
• Assicurare ai membri del team il tempo necessario per completare il progetto con successo, come definito nel piano di progetto
• Assicurarsi che le persone del dipartimento che lavorano al progetto abbiano il livello adeguato di abilità e know-how per svolgere il lavoro.

Il ruolo del manager funzionale è quindi fondamentale per eseguire progetti complessi in modo impeccabile.

Il notevole contributo dei responsabili funzionali è anche quello di tentare di mostrare ai membri del loro team come risolvere i problemi fornendo i metodi e gli strumenti adeguati.

Quali sono le responsabilità del manager funzionale?

• Comunicare le modifiche della disponibilità delle loro risorse al project/program manager.
• Tenere traccia dello stato del progetto/programma e comprendere gli impatti sulle loro risorse e aree di responsabilità.
• Aiutare il project/program manager nel fornire la leadership e ottenere il buy-in.
• Valutare l’efficacia e la qualità complessive dei risultati.
• Garantire il miglioramento delle prestazioni della loro funzione e l’integrazione interfunzionale efficace.
• Partecipare al processo decisionale di progetto/programma rilevante per l’impatto sulle funzioni di cui è responsabile.
• Comunicare con il project/program manager eventuali modifiche al progetto che incidono sulla qualità o sulla portata del risultato finale.
• Garantire che vengano comunicati e compresi i requisiti specifici del suo settore per l’output da produrre.
• Partecipare all’analisi dei rischi del progetto e alla gestione dei problemi, dove richiesto.
• Assicurarsi che il tempo delle sue risorse non sia eccessivamente sbilanciato tra il lavoro richiesto per il progetto e altre eventuali attività “routinarie”.
• Decidere quali risorse assegnare al progetto, assicurando che le risorse allocate dispongano delle competenze appropriate richieste per il progetto o abbiano la capacità di acquisire tali competenze.
• Comprendere il lavoro richiesto alle sue risorse per il progetto e qualsiasi nuova abilità che possono acquisire come risultato del lavoro al progetto.
• Garantire che le risorse siano disponibili per il progetto, come inizialmente promesso ed accordato.
• Gestire eventuali problemi di prestazioni delle risorse che il project/program manager può riscontrare e segnalare.

Integrazione fra manager funzionale e project manager

Spesso in un’organizzazione si ha una resistenza iniziale all’idea di avere più manager (soprattutto per motivi di budget).

Tuttavia, i vantaggi di avere manager funzionali che possono realmente trascorrere del tempo con il team ripagano l’investimento.

Una buona integrazione fra manager funzionale e project manager non può che produrre benefici sotto tutti i punti di vista, sia per il progetto che per l’organizzazione in generale.

Quello che è importante è che il team abbia chiaro in mente quali sono i ruoli di uno e dell’altro e che la comunicazione sia trasparente e senza equivoci.

Il manager funzionale è infatti in grado di riconoscere se un’attività specifica, legata al suo dipartimento e alla sua esperienza, può fornire (o meno) valore aggiunto al progetto. Per questo il manager funzionale ha la capacità di aiutare il project manager a riconoscere quando il team di progetto sta sprecando tempo e risorse.

In generale quindi, la presenza di manager funzionali e project manager non solo permetterà di migliorare le prestazioni del team di progetto, ma anche di migliorare il morale e l’impegno di ogni singolo membro della squadra.

Il project manager riconoscerà le competenze specifiche del manager funzionale, mentre il manager funzionale riconoscerà le competenze e capacità di coordinamento del project manager.

I problemi con il Team possono essere all’ordine del giorno per un Project Manager. Trovare e trattenere dipendenti di valore è fondamentale, ma individuare e occuparsi dei dipendenti cosiddetti “tossici” è assolutamente vitale per la compattezza del Team.

Sappiamo tutti che ci sono personalità che poco si riescono a sopportare. Ci è capitato di incontrarle a scuola, all’università o al lavoro.

Se assunti, i dipendenti devono apportare valore in un’organizzazione, ma ciò che i dipendenti tossici (ovvero quei dipendenti con personalità poco tollerate dai restanti membri del Team) portano sono soltanto irritazione e problemi che influiscono rapidamente sul successo del progetto e dell’organizzazione.

Risorse umane e top manager dovrebbero essere in grado di rilevare comportamenti tossici e intraprendere azioni immediate per prevenire il caos. Se non neutralizzati per tempo, questi elementi potrebbero addirittura portare alla distruzione della cultura aziendale.

I diversi tipi di membri tossici

Ecco alcuni segnali che indicano un dipendente tossico all’interno del team e alcuni suggerimenti su come gestire la situazione.

Membri tossici: Il pettegolo

È sicuramente un buon segno se i dipendenti sviluppano relazioni amichevoli e vanno d’accordo fra di loro.

In effetti, una cultura della comunicazione aperta deve essere incoraggiata, ma i pettegolezzi in ufficio sono un’altra cosa e possono portare a una riduzione significativa della produttività se superano il limite.

I pettegoli sono ovunque: chiacchiereranno vicino alla macchinetta del caffè, vanno in giro durante l’orario di pranzo, sempre provando a cercare “storie” da ufficio interessanti.

Questo tipo di dipendente diventa tossico quando diventa iper focalizzato a collezionare storie divertenti e pettegolezzi piuttosto che a lavorare.

Inoltre, pettegolezzi eccessivi e voci senza fondamento possono creare drammi tra i dipendenti.

Per evitare ciò, è necessario assicurarsi che i dipendenti abbiano abbastanza tempo per interagire tra loro durante il pranzo o gli eventi sociali dopo il lavoro.

In questo modo, dovrebbero rimanere più concentrati sul lavoro durante il normale orario d’ufficio.

Se, tuttavia, questo comportamento persiste, sarà necessario parlare con i diretti interessati e, nei casi più gravi, prendere provvedimenti.

Membri tossici: Quello che dice sempre sì

Questo è un caso piuttosto difficile da identificare, in quanto un dipendente del genere non sembra causare molti problemi, anzi.

Si potrebbe però notare che  un determinato membro del team è sempre d’accordo alla fine di ogni discussione e meeting, senza mai apportare qualcosa di nuovo.

Se un dipendente si comporta così e non fa mai domande, questo potrebbe essere un indicatore del fatto che non è disposto a imparare.

Queste persone fanno il minimo sforzo per eseguire esattamente ciò che ci si aspetta da loro e niente di più. Aspetteranno istruzioni dettagliate, senza prendere alcuna iniziativa.

In questi casi è necessario parlare con loro per scoprire i motivi alla base della loro mancanza di entusiasmo.

Membri tossici: Il procrastinatore

In un mondo in cui i dipendenti utilizzano internet giornalmente per il proprio lavoro o addirittura devono rimanere in contatto con clienti e fornitori sui social media, di tanto in tanto può capitare di avere piccole distrazioni.

Ma quando queste distrazioni smettono di essere rapide e innocenti, sorgono problemi.

Se il dipendente inizia a non rispettare le scadenze o a presentare un lavoro di bassa qualità, bisogna prendere provvedimenti.

Termini più rigorosi e compiti più impegnativi possono essere la soluzione e, da non dimenticare, parole positive se un progetto è completato con successo.

Ottenere il riconoscimento su base regolare fa sì che i dipendenti si impegnino maggiormente nel loro lavoro e raggiungano prestazioni migliori.

Membri tossici: Il creatore di scuse

Questo tipo di dipendente è simile al procrastinatore, in quanto entrambi cercano di evitare il lavoro, ma il creatore di scuse è decisamente più creativo in quanto cerca sempre una motivazione per il suo ritardo.

Altri “sintomi” includono elevato assenteismo, bassa energia e mancanza di motivazione.

È possibile identificare questi dipendenti con visite impreviste, chiedendo rapporti periodici e ritenendoli personalmente responsabili per compiti specifici.

Membri tossici: Il narcisista

Un dipendente narcisista è di solito un eccellente interprete, ma non sembra riconoscere il valore di una squadra forte.

Questa persona preferisce lavorare in modo indipendente e può persino arrivare a sottovalutare il lavoro dei colleghi.

L’organizzazione, tuttavia, ha bisogno della collaborazione del team per raggiungere obiettivi impegnativi.

Per questo è necessario promuovere i successi del tuo team e incoraggiare i progetti di gruppo, riconoscere gli sforzi del team per dimostrare che l’input di ogni membro è importante.

Membri tossici: Il brontolone

È piuttosto comune avere un collega che brontola il lunedì mattina, ma quando questo diventa un’abitudine, si tratta probabilmente di persone tossiche.

Questi sono i dipendenti che si lamentano sempre di tutto – che ci sia o meno un motivo reale: dalla macchina del caffè rotta alla connessione Internet a bassa velocità, queste persone non sembrano essere soddisfatte di nulla e, di conseguenza, creano negatività nella squadra.

In questi casi, è bene confrontare la persone e chiedere cosa sta causando la sua insoddisfazione. C’è qualcosa che si può fare per migliorare l’area di lavoro, che sarebbe effettivamente vantaggioso per tutti?

L’ascolto di reclami ragionevoli può portare a progressi, ma lamentarsi solo per il gusto di farlo è un comportamento che non può essere accettare troppo a lungo.

Membri tossici: Il “so tutto io”

Nella nostra vita ci siamo imbattuti tutti in una persona che crede di sapere tutto, sia in ambito personale che professionale.

Queste persone solitamente hanno una risposta per tutto e non accetteranno o ascolteranno un altro punto di vista.

I dipendenti che mostrano questo tipo di comportamento sono tossici perché non vogliono ricevere feedback.

In che modo potranno quindi raggiungere prestazioni migliori se si rifiutano di incorporare critiche costruttive nel loro lavoro?

In questo caso, si può prendere in considerazione sessioni di formazione per questo tipo di dipendenti, in modo da ampliare le loro conoscenze.

 

In conclusione, avere un dipendente tossico nel team, a lungo termine, è più costoso che avere un impiegato non del tutto formato.

Il comportamento tossico influisce su tutta la squadra e impedisce di lavorare efficientemente.

Ma licenziare dipendenti tossici non è sempre l’approccio migliore; nella maggior parte dei casi è possibile eliminare il comportamento tossico e mantenere la persona.

Le persone infatti non sono sempre consapevoli del loro comportamento.

In generale, una volta identificato un dipendente tossico,  la soluzione primaria è sempre quella di avere una discussione personale con lui e cercare di capire i motivi alla base di questo comportamento negativo e agire di conseguenza.

Il ruolo di Agile Coach è nato nel settore IT (Information Tecnology), ma ora è molto richiesto anche in altri settori poiché le organizzazioni vedono i vantaggi di lavorare in modo agile.

Se si è quindi nel campo della gestione di programmi/progetti e si sta cercando un nuovo ed eccitante ruolo, diventare un Agile Coach è una grande opportunità per compiere il passo successivo nella propria carriera.

Tutte le grandi organizzazioni ora vogliono che i progetti vengano consegnati più rapidamente ed efficacemente rispetto al passato, in quanto rispondono ai cambiamenti del mercato e dei consumatori.

Impiegare un Agile Coach per un progetto aiuta tutti a concentrarsi sugli obiettivi principali, a testare, apprendere e a raggiungere rapidamente la produzione di un output piuttosto che seguire il tradizionale stile a cascata (Waterfall) (link a articolo Waterfall) della gestione del progetto.

Gli obiettivi di un Agile Coach

Come Agile Coach si può creare un Team di lavoro e motivare il team ad alte prestazioni impartendo metodologie Agile attraverso una comunicazione aperta e una collaborazione di gruppo.

L’Agile Coach assicura che il team lavori insieme nel modo più efficace possibile ed ha un ruolo diverso rispetto a quello del project manager il cui compito è garantire che tutti abbiano chiaro il proprio ruolo.

Un Agile Coach deve possedere una combinazione di esperienza di gestione del progetto e capacità di leadership, oltre ad essere abili comunicatori, facilitatori e bravi a identificare diverse soluzioni ai problemi attraverso la comprensione dello sviluppo organizzativo.

In poche parole, l’obiettivo principale di qualsiasi Agile Coach è monitorare le attività di una squadra e le tecnologie che stanno prendendo in considerazione.

Inoltre, deve essere in grado di promuovere e incorporare le pratiche Agile al fine di far lavorare i team più velocemente e in modo più efficiente.

E’ fondamentale rendersi conto del fatto che il ruolo di un Agile Coach è di natura transitoria e potrebbe non essere richiesto per l’intero periodo di tempo del progetto.

L’auto-coaching è, pertanto, una delle lezioni più importanti da insegnare a una squadra. Questo farà in modo che questa possa lavorare con le proprie forze ed eseguire comodamente le operazioni cruciali senza fare troppo affidamento sul coach.

Quali sono le responsabilità di un Agile Coach?

Ecco quali sono le responsabilità richieste nel caso di un Agile Coach:

• Esperto pratico: un coach deve essere più pratico all’inizio quando gli individui non sono sicuri di dove e come iniziare con la nuova metodologia agile. Un esperto pratico guiderà e implementerà direttamente i metodi Agile e istruirà i team e le organizzazioni di conseguenza.
• Allenatore: un coach Agile è come un allenatore. Tutti possono risolvere i propri problemi e adottare una nuova metodologia con l’aiuto di una guida per capire come. Un buon allenatore offre alle persone gli strumenti di cui hanno bisogno per crescere da soli.
• Insegnante: se alla persona o al gruppo mancano informazioni, l’agile coach colma queste lacune e impartisce nuove conoscenze.
• Consulente tecnico: un agile coach deve conoscere bene il settore nel quale l’organizzazione si inserisce in modo da aiutare il team, in caso di un blocco tecnico, a superare l’ostacolo seguendo la nuova metodologia.
• Consigliere: l’ascolto attivo è la chiave per qualsiasi Agile Coach. Un allenatore in questo ruolo crea un ambiente sicuro in cui, ad esempio, le tensioni relative all’adozione delle pratiche Agili possono emergere in una discussione libera e onesta.
• Facilitatore: invece di dare risposte definite e soluzioni, un agile coach aiuta i membri del team a scoprirle da sole. Il ruolo di facilitatore aiuta anche nella risoluzione dei conflitti e nel miglioramento delle dinamiche di gruppo.
• Osservatore: questa capacità dell’agile coach può fornire preziose prospettive esterne che i membri del team potrebbero non aver riconosciuto prima, guidandoli così verso nuove conoscenze e rivelazioni.

Cosa fa un Agile Coach?

Il lavoro di un Coach Agile può essere suddiviso in 5 aree:

1. Catalizzare il miglioramento

Adottare la metodologia Agile significa cambiare i processi di un’organizzazione e rispondere meglio ai cambiamenti futuri. Un Agile Coach deve avviare questo primo e più grande cambiamento e aiutare tutto il personale ad accettarlo.

2. Promuovere la consapevolezza

Per dare il via ai cambiamenti, un Agile Coach deve sensibilizzare il team rispetto alla necessità di un cambiamento e creare buy-in all’interno dell’organizzazione. Domande aperte, grafici, dati e metriche possono aiutare a identificare problemi e lacune e garantire che tutto il team sia in linea.

3. Aumentare il coinvolgimento

Se un Agile Coach riesce a promuovere la consapevolezza, ciò può condurre le persone verso un maggiore coinvolgimento verso l’organizzazione e il loro ruolo. La consapevolezza aumenta la responsabilità e l’impegno nella ricerca di una soluzione e aiuta il personale a far parte e a volere il cambiamento.

4. Sviluppare competenze

Una delle attività chiave di un Agile Coach è impartire conoscenze. La creazione di un ambiente di apprendimento collaborativo e la promozione di culture di apprendimento emergenti sono la chiave per mantenere un approccio Agile molto tempo dopo la fine della collaborazione con il coach.

5. Rimozione delle barriere

Man mano che un’azienda si trasforma in un’organizzazione Agile, il processo può affrontare numerosi ostacoli e sfide. La responsabilità di un Agile Coach è quindi rimuovere gli ostacoli e facilitare il cambiamento in modo che un’organizzazione possa continuare a crescere e collaborare senza problemi.

Quali competenze dovrebbe possedere un Agile Coach?

Un coach Agile ha bisogno di una vasta gamma di abilità e competenze per assistere con successo team e organizzazioni nel cambiamento. Ecco quali:

• Capacità di mentoring, insegnamento ed addestramento.
• Abilità comunicative
• Capacità di influenza: gli agile coach possono incontrare resistenza, per questo devono essere in grado di usare la loro influenza per dimostrare il potere della metodologia Agile.
• Pazienza
• Empatia
• Devozione
• Padronanza tecnica
• Competenza aziendale
• Capacità strategiche ed organizzative.

Un Agile Coach aiuta quindi i team e le persone ad adottare pratiche e metodi Agile nel loro lavoro rendendo il tutto più efficiente, trasparente e coeso e consentendo il raggiungimento di risultati, soluzioni e prodotti o servizi migliori.

Il registro degli stakeholder di progetto cos’è e a cosa serve? Lo vedremo in questo articolo.

Quello che sicuramente è inconfutabile è che nessun progetto può concludersi con successo se gli stakeholder non sono contenti. La soddisfazione delle parti interessate è essenziale per il completamento in modo positivo del progetto.

Secondo la Guida di PMBOK, “Una parte interessata può essere una persona, un gruppo o un’organizzazione che può essere interessata o avere qualche interesse nel progetto o nei risultati del progetto; direttamente o indirettamente. ”

Gli stakeholder sono appunto tutte le parti interessate al progetto. Ecco quindi che per gestire gli stakeholder di progetto è essenziale avere un registro apposito.

Che cos’è un registro degli stakeholder di progetto?

Un registro degli stakeholder di progetto è un documento relativo al progetto che contiene tutte le informazioni sulle parti interessate del progetto.

Questo documento identifica le persone, i gruppi e le organizzazioni che hanno interesse nel lavoro, nel progetto e nei suoi risultati.

In un registro degli stakeholder è possibile trovare le seguenti informazioni:

• Nomi
• Titoli
• Ruoli
• Interessi
• Requisiti
• Aspettative
• Tipo di influenza

È necessario creare il registro delle parti interessate quando lo sponsor firma la carta del progetto e, in questa fase, vengono identificati ed analizzati gli stakeholder e, di conseguenza, è possibile creare una strategia per gestirli.

Questo documento aiuterà il project manager a completare il progetto con meno problemi.

Il contenuto del registro delle parti interessate al progetto

È possibile dividere le informazioni del registro degli stakeholder in tre categorie:

• Identificazione delle parti interessate
• Valutazione delle parti interessate
• Classificazione delle parti interessate

Se si include poi una strategia di gestione degli stakeholder, questa sarà la quarta categoria.

In una grande organizzazione, la strategia di gestione delle parti interessate può essere un documento separato.

Tuttavia, in un’organizzazione più piccola, questa informazione può essere inclusa direttamente nel registro delle parti interessate.

Identificazione delle parti interessate

In generale, le parti interessate del progetto rientrano in tre categorie:

1. Stakeholder organizzativi

Questi sono gli stakeholder all’interno dell’organizzazione ed includono solitamente il senior management, il management tecnico e i manager di linea, che sono generalmente interessati a un progetto di successo e ad un prodotto che ha successo sul mercato. In questo tipo di stakeholder si include anche il team di progetto stesso, interessato alla sicurezza del lavoro, a salari equi e all’avanzamento di carriera.

2. Stakeholder basati sul prodotto e sul mercato

Questa categoria contiene gli stakeholder che hanno un “interesse” nel prodotto, ma non nell’organizzazione. In questa categoria si includono i clienti interessati all’acquisto di un prodotto che migliora la loro vita a un prezzo equo e si includono anche i fornitori che forniscono strumenti, attrezzature e servizi per svolgere il progetto con successo. Questa categoria comprende anche i governi che hanno un interesse normativo nel prodotto e che desiderano proteggere il pubblico dalle conseguenze negative dell’utilizzo del prodotto. E infine, il pubblico in generale è anche incluso qui, anche se non è stakeholder fino a quando non sperimenta il risultato del progetto.

3. Stakeholder basati sul finanziamento

La terza categoria di stakeholder è la persona o l’organizzazione che sostiene finanziariamente il progetto. Gli investitori, i creditori e le banche che hanno finanziato il progetto sono infatti interessati a realizzare un ritorno sull’investimento in tempi ragionevoli.

Ognuno di questi stakeholder dovrebbe essere quindi registrato, completo di dati di contatto, descrizioni delle mansioni, posizione nella struttura organizzativa, livello di autorità e ruolo nel progetto.

In breve, un’efficace gestione delle parti interessate impone che il project manager debba sapere chi ha la capacità di influenzare il progetto in modo da poter ottenere decisioni rapide in caso di problemi.

Valutazione delle parti interessate

Nella maggior parte dei casi, le parti interessate hanno un evidente “interesse” nel progetto, ad esempio un’agenzia di regolamentazione che richiede una valutazione ambientale prima del rilascio delle autorizzazioni.

Ma questo non è sempre così immediato; spesso gli stakeholder hanno requisiti minori che vengono alla ribalta solo quando non sono soddisfatti.

Ogni stakeholder dovrebbe essere valutato su quali siano i suoi requisiti.

Inoltre, ogni stakeholder ha aspettative su come procederà il progetto e le sue azioni sono regolate da quelle aspettative che potrebbero non essere visibili fino a quando non saranno soddisfatte.

Inoltre, le parti interessate hanno vari livelli di influenza: dal fornire semplice feedback fino all’arresto completo di un progetto.

Ogni stakeholder ha un diverso potere nei confronti del progetto e il project manager dovrebbe valutare dove si trova il continuum di ogni stakeholder.

Ovviamente, le parti interessate che possono arrestare il progetto devono ottenere un’attenzione proporzionalmente più alta da parte del project manager.

Le parti interessate entrano nel progetto anche in diverse fasi del ciclo di vita del progetto, per questo il registro degli stakeholder di progetto deve essere regolarmente aggiornato.

In breve, in questa parte del registro degli stakeholder, si valuteranno le parti interessate secondo i seguenti criteri:

• I loro requisiti
• Le loro esigenze di comunicazione
• Le loro aspettative
• La loro influenza sul progetto
• Il loro interesse e potere

Questa parte, se correttamente compilata, aiuterà il project manager a completare il progetto con un’ostruzione minima.

Classificazione delle parti interessate

Le parti interessate possono essere classificate in diversi modi.

Uno di questi è stakeholder interno o esterno, che può essere utilizzato per determinare i requisiti contrattuali e di approvvigionamento.

Gli stakeholder interni sono parti interessate che si trovano all’interno dell’organizzazione principale, ad esempio il team di progetto, i responsabili tecnici o i dirigenti.

Le parti interessate esterne sono al di fuori dell’organizzazione madre, ad esempio fornitori e agenzie di regolamentazione.

Un altro metodo di classificazione degli stakeholder è chiamato impatto/influenza e viene utilizzato per accertare potenziali impatti negativi del progetto. In questa classificazione:

• L’impatto è l’entità della potenziale interruzione del progetto.
• L’influenza è la capacità di motivare gli altri a interrompere il progetto.
• Quelli con influenza devono essere mantenuti soddisfatti.
• Quelli con impatto devono essere tenuti informati.
• Quelli che hanno sia impatto che influenza devono essere gestiti molto da vicino.

Un’altra classificazione è quella che segue ed è un buon modo per distinguere tra i tipi di comunicazione richiesti da ciascun stakeholder.

In questo modello di classificazione, ogni stakeholder è classificato in uno di quattro seguenti modi:

• “Verso l’alto” è correlato all’organizzazione madre: dirigenti, investitori e sponsor del progetto. Queste parti interessate hanno interessi commerciali e finanziari nel progetto.
• “Verso il basso” sono le parti interessate che si trovano al di sotto della gerarchia del progetto: fornitori, appaltatori, fornitori di servizi e così via. Anche il team di progetto stesso conta come discendente.
• “Verso l’esterno” sono le parti interessate che hanno un “interesse” nel progetto, come regolatori governativi, proprietari di terreni adiacenti, utenti finali, clienti e persino il pubblico in generale.
• “Lateralmente” sono le parti interessate che sono in concorrenza con il progetto a causa delle scarse risorse, come altri project manager e dipartimenti organizzativi.

Analisi e strategia di gestione delle parti interessate

Dopo aver completato la classificazione delle parti interessate, si passa alla redazione della strategia di gestione degli stakeholder.

Questo aiuterà il project manager a gestirli in base alle loro esigenze, influenza e interesse per il progetto.

Uno stakeholder più influente richiederà una strategia diversa rispetto ad un altro con un livello di influenza inferiore.

Il registro delle parti interessate può contenere informazioni riservate e non tutti potrebbero essere autorizzati all’accesso di questo documento. Pertanto, è importante conservare questo documento in un luogo sicuro.

Molte organizzazioni però non limitano l’accesso al registro degli stakeholder e, in tal caso, è possibile creare un documento separato per la strategia delle parti interessate e conservarlo in un luogo sicuro.

Man mano che il progetto avanza, si identificheranno nuovi stakeholder e anche i loro attributi possono cambiare.

Per questo è importante mantenere il registro aggiornato per tutto il ciclo di vita del progetto.

 

 

La gestione delle parti interessate svolge quindi un ruolo chiave nel successo di un progetto.

La cattiva gestione degli stakeholder di progetto, specialmente quelli che hanno un alto potere e interesse, può addirittura portare al fallimento del progetto.

Pertanto, i team di progetto ed il project manager devono eseguire l’analisi, la classificazione e la definizione delle priorità tempestive e accurate delle parti interessate considerando le capacità delle parti interessate di influenzare il progetto.