Categoria: Gestione Progetti

I requisiti di progetto sono un aspetto fondamentale per completare il progetto in tempo e senza superare i limiti di budget.

Una delle vere competenze di un project manager consiste proprio nella raccolta e nell’analisi di questi aspetti del piano.

Comprendere chiaramente i requisiti di progetto è essenziale.

Troppi, molti progetti, sono falliti in assenza di requisiti ben definiti.

Come dichiara Il Project Management Institute

Il 47% dei progetti non riusciti è fallito a causa della scarsa gestione dei requisiti.

Non esistono due progetti uguali: ogni progetto ha una propria serie di requisiti ed è responsabilità del project manager identificarli correttamente.

Più i dettagli del progetto sono complessi ed elaborati, maggiore è la necessità di definire i requisiti .

Cosa sono i requisiti di progetto?

Gli stakeholder sentono il termine “requisiti”, ma ognuno interpreta il significato in modi diversi, a seconda dei propri obiettivi.

Prima di poter esaminare qualsiasi cosa, quindi, è fondamentale avere una definizione operativa univoca.

Parte della confusione relativa ai requisiti sta nel fatto che ne esistono di diversi tipi. Proveremo, pertanto, ad attenerci alle classificazione fatte dal PMBOK.

La 6a edizione del PMBOK classifica come segue i requisiti di un progetto:

• Aziendali: descrivono il motivo del progetto;
• Degli stakeholder: descrivono le esigenze di uno stakeholder o di un gruppo di stakeholder;
• Di soluzione: descrivono le caratteristiche, le funzioni e le caratteristiche del prodotto, servizio o risultato che soddisferanno i requisiti aziendali e degli stakeholder;
• Funzionali: descrivono i comportamenti del prodotto o del servizio;
• Non funzionali: descrivono le condizioni ambientali o le qualità richieste affinché il prodotto o servizio sia efficace;
• Di transizione: descrivono le capacità temporanee necessarie per passare dallo stato corrente allo stato futuro desiderato;
• Del progetto: descrivono le azioni, i processi o le altre condizioni che il progetto deve soddisfare;
• Di qualità: descrivono qualsiasi condizione o criterio atto a convalidare il completamento con successo di un risultato del progetto o l’adempimento di altri requisiti del progetto.

Ma perché i requisiti sono così importanti per un progetto?

Quando i requisiti sono vaghi, i progetti sono a rischio; potrebbero non produrre il risultato desiderato e necessario.

Insomma, la mancanza dei requisiti di progetto o la scarsa definizione degli stessi produce impatti negativi sul programma e sul budget.

Esaminiamo i passaggi indispensabili per giungere ad una corretta individuazione ed elaborazione dei requisiti di un progetto.

Raccogliere i requisiti di un progetto

Un project manager non può sicuramente aspettarsi che i requisiti di progetto gli vengano consegnati su un piatto d’argento.

Gli stakeholder potrebbero non sapere esattamente cosa vogliono e devono quindi essere aiutati nella formulazione dei loro requisiti.

Un buon project manager sa come raccogliere i requisiti. Nel caso non lo sapesse, dovrà chiedere aiuto a chi ne ha le competenze.

Gli strumenti per la raccolta dei requisiti

Ecco alcuni strumenti e tecniche che possono essere utili per la raccolta dei requisiti:

• Brainstorming: chiamato anche come pensiero di gruppo o creatività di gruppo. Solitamente persone con diversi ruoli e funzioni vengono riunite per l’incontro. Questa tecnica è molto utile quando non si hanno esigenze preimpostate e si cerca di esplorare nuovi requisiti e nuovi orizzonti
• Interviste/questionari: questa tecnica viene utilizzata solitamente nel caso di grandi gruppi. Un gran numero di parti interessate non consente di organizzare un’intervista individuale. Attenzione però a porre le domande giuste/pertinenti per una raccolta corretta e reale delle esigenze delle parti interessate.
• Benchmarking: in questa tecnica, viene effettuato il confronto tra pratiche esistenti e le best practice del mercato. Con l’analisi del gap rispetto a questi esempi di eccellenza, si esplorano i possibili requisiti di progetto.
• Diagramma di contesto: questi diagrammi rappresentano una visualizzazione pittorica di varie interazioni tra utenti e sistemi diversi. Pertanto, descrivono i passaggi necessari, per ottenere i risultati e possono essere adatti ad individuare i requisiti.

In ognuno di questi casi è importante avere un software di gestione progetti che permetta, nella stesura del progetto, di tenere traccia di questi requisiti, come parte integrante del progetto stesso.

Analisi dei requisiti

La parola “analizzare” significa abbattere o esaminare in dettaglio la costituzione o la struttura di qualcosa.

Uno dei modi più potenti per l’analisi è creare prototipi o diagrammi, se la situazione lo permette.

Quando gli utenti possono vedere e/o toccare le cose, è più facile visualizzare cosa piace e cosa no. Un prototipo o un diagramma rendono una tangibilità superiore rispetto a semplici dati.

In alcuni casi inoltre, durante l’analisi viene esaminata la priorità di ogni requisito. Per farlo bisogna porsi delle domande. Eccone alcuni esempi:

1. Quali caratteristiche e funzioni offrono il massimo beneficio per il progetto?
2. Quali possono causare invece il maggior rischio?

Una volta analizzati, i requisiti vengono documentati ed ufficializzati nella carta di progetto.

Ciò che il project manager in generale deve fare è mantenere il suo team e il cliente focalizzati sulla definizione chiara degli obiettivi del progetto e sulla mappatura di requisiti validi, dettagliati e comprensibili.

Tutto ciò, per poter creare una soluzione finale che fornisca cosa il cliente vuole veramente.

I criteri di un requisito di progetto

In generale, un buon requisito deve soddisfare quattro criteri di base:

• Un buon requisito deve soddisfare una specifica esigenza
• Un buon requisito è verificabile
• Un buon requisito è raggiungibile
• Un buon requisito è comprensibile a tutti gli stakeholder

Un buon requisito deve soddisfare una specifica esigenza

Un requisito è fondamentalmente una dichiarazione di qualcosa di cui qualcuno ha bisogno.

Quel qualcosa è un prodotto o una soluzione che svolge un servizio o una funzione.

Anche se è verificabile, raggiungibile e ben dichiarato, un requisito che non è necessario per la soluzione finale non è davvero un buon requisito.

Naturalmente, la definizione del bisogno dipenderà dal contesto e dalle circostanze e dovrà essere approfondita dal team e dal cliente in ogni situazione specifica.

Un buon requisito è verificabile

Un requisito deve indicare qualcosa che può essere verificato mediante quantificazione, ispezione, analisi o test.

E’ importante inoltre determinare i criteri specifici per l’accettazione, che garantiranno di conseguenza requisiti verificabili.

Un buon requisito è raggiungibile

Il requisito deve stare all’interno del budget e deve essere tecnicamente fattibile.

È importante non scrivere requisiti per cose che non possono essere costruite o che non sono ragionevolmente all’interno del budget o delle tempistiche del progetto.

Questo non è sempre facile da determinare ed un project manager potrebbe non avere l’esperienza per giudicare se un requisito sia tecnicamente fattibile.

In questo caso, è necessario assicurarsi di includere i membri del team di sviluppo nel processo di revisione per prevedere problemi tecnici.

Potrebbe essere necessario condurre ricerche per determinare la fattibilità di un requisito prima che venga aggiunto alla baseline del progetto.

Un buon requisito è comprensibile a tutti gli stakeholder

Un buon requisito è comprensibile da tutti i soggetti coinvolti nel progetto. Esprime un unico pensiero, è conciso ed è scritto in frasi brevi e semplici con terminologia coerente.

In questo modo, man mano che si progredisce nelle fasi di progettazione e sviluppo del progetto, il requisito non cambierà di significato e rimarrà sempre chiaro per tutti.

Un altro consiglio è di formulare i requisiti con un linguaggio affermativo, quando possibile.

È più facile infatti sviluppare e testare un prodotto che fa qualcosa di specifico rispetto ad uno che non fa qualcosa di specifico.

In conclusione, possiamo dire che una conoscenza approfondita di come ideare, modificare ed adattare i processi dei requisiti è la chiave per il completamento di successo del progetto.

Il Coaching aziendale per un project manager sta diventando un aspetto chiave della attività.

John Whitmore, riconosciuto da tutti come il padre fondatore del Coaching, lo definiva come la capacità di

 

“… Liberare le potenzialità di una persona perché riesca a portare al massimo il suo rendimento, aiutarla ad apprendere piuttosto che limitarsi ad impartirle insegnamenti.”

 

Il Coaching Aziendale: Premessa

Sempre più frequentemente, il Project Manager affronta eventi in cui è necessario risolvere problemi, presentare idee e mostrare risultati ad altri.

Il project Manager passa la maggior parte del tempo a comunicare con i membri del team e con gli stakeholder, interni (a tutti i livelli dell’organizzazione) o esterni al progetto.

Non dimentichiamo che , inoltre, deve giornalmente anche motivare la propria squadra.

Potenziare e incoraggiare i membri del team a migliorare le loro abilità, attitudini ed empatia al fine di ottenere risultati migliori è, infatti, altrettanto importante che risolvere le problematiche o comunicare correttamente con gli stakeholder.

Inoltre, al project manager è richiesta capacità strategica nelle decisioni e comportamenti adeguati al raggiungimento degli gli obiettivi del progetto.

Insomma, il Project Manager ha oggi più che mai bisogno di crearsi una squadra di lavoro e di “condurla” al successo.

Questo significa saper delegare, supervisionare, ma anche motivare.

La sua figura in sostanza per il suo Team è quella di un vero e proprio Coach che non solo detta gli schemi ma che incita aiuta supporta sprona e gratifica.

Per questi motivi, un buon metodo che il project manager può utilizzare nella propria routine è quello di istruire altre persone nel progetto. Può anche utilizzare diversi strumenti che possano aiutarlo a migliorare gli obiettivi e le comunicazioni.

Coaching Aziendale: gli effetti

Secondo una ricerca condotta dall’Università di Amsterdam (Theeboom, Beersma e Vianen, 2013), il coaching aziendale ha significativi effetti positivi su

• Prestazioni e competenze (60%),
• Benessere (46%),
• Coping (43%),
• Atteggiamenti lavorativi (54%),
• Raggiungimento degli obiettivi (74%).

In generale, la loro ricerca ha indicato che il coaching nelle organizzazioni è uno strumento efficace per migliorare il funzionamento degli individui nelle aziende.

Inoltre, secondo un altro studio di Bersin di Deloitte (Garr, 2011), le organizzazioni che preparano efficacemente i manager nel coaching hanno il 130% di probabilitá in più di realizzare risultati aziendali più soddisfacenti.

Il Coaching Aziendale: le skill da migliorare

Sulla base di quanto appena detto, i project manager dovrebbero migliorare almeno quattro skill per diventare Coach efficaci.

Sono sostanzialmente quattro skill chiave che potrebbero aiutarli quando interagiscono con altre persone:

1. ascolto attivo;
2. domande potenti;
3. comunicazione diretta;
4. creazione di consapevolezza.

Vediamole uno ad uno.

Il Coaching Aziendale: l’Ascolto attivo

Con ascolto attivo ci riferiamo ad un atteggiamento specifico.

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Sforzarsi per ascoltare non solo le parole che un’altra persona sta dicendo, ma anche cercare di capire il messaggio completo che viene inviato.
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Per fare ciò, la persona deve prestare particolare attenzione all’altro.

Sembra facile, ma non lo è!

I contesti in cui viviamo ci hanno abituato ad una superficialità d’ascolto.

Prendiamo le parole dell’altro, ma il più delle volte non le contestualizziamo, perdendo, così sfumature ed aspetti chiave del messaggio.

Per questo se il project manager ha a cuore il buon esito del progetto dovrebbe ascoltare ad un livello più profondo.

Cioè, ascoltare il significato racchiuso dietro le parole che vengono espresse.

Per diventare ascoltatori attivi, ci vuole molto impegno ed allenamento.

Ma esistono piccoli accorgimenti con cui iniziare.

Ascoltare attivamente ciò che l’altra persona sta dicendo e trasmettere realmente questa percezione all’altro sono passaggi che possono essere migliorati.

Ecco alcuni “esercizi” per migliorare l’ascolto attivo:

• prestare attenzione, guardando direttamente chi sta parlando,
• mettere da parte i pensieri che distraggono ed evitando di farsi distrarre dall’ambiente circostante.
• mostrare che si sta ascoltando sorridendo e usando altre espressioni facciali e incoraggiando l’oratore a continuare con piccoli commenti verbali come “sì” e “mh”.
• fornire un feedback, riassumendo il concetto di chi sta parlando e facendo domande per chiarire alcuni punti.
• rimandare giudizi e commenti personali al termine del discorso (anche se la tentazione è forte!). Consentire al relatore di terminare ogni punto prima di fare domande e non interromperlo con argomenti contrari è fondamentale.

In conclusione, vale sempre la regola del buon senso.

Si dovrebbe rispondere in modo appropriato, trattando gli altri nel modo in cui si vorrebbe essere trattati 🙂 .

Il Coaching Aziendale: Domande potenti

Cosa sono le domande potenti?

Sono quelle domande fatte per far riflettere l’interlocutore. Quelle domande che hanno la capacità di creare prospettive diverse, ampliare orizzonti che prima non erano stati presi in considerazione.

Una domanda potente apporta chiarezza, azione, scoperta, intuizione o impegno.

Crea maggiori possibilità, nuovo apprendimento o una visione più chiara.

Domande potenti inducono le persone a pensare da soli. E quando si pensa da soli, si impara generalmente di più.

Le domande sono potenti quando hanno un impatto sulle persone, inducendole a pensare.

Tendono ad essere domande aperte, iniziano generalmente con la parola “cosa” o “come” e sono molto dirette in merito all’argomento.

Inoltre, una domanda potente dà alla persona la consapevolezza di un argomento e l’opportunità di esplorarlo ulteriormente.

Porta la persona a pensare fuori dagli schemi, aiutandola a cambiare prospettiva.

A volte, domande potenti possono causare un po’ di disagio, ma una domanda potente dovrebbe essere libera di giudizio. Deve essere semplicemente una domanda curiosa.

Se i project manager imparano a porre domande potenti, ciò li aiuterà ad aumentare le loro capacità di comunicazione personale ed aziendale.

La chiave è essere sempre sinceramente curiosi della persona con cui si sta parlando.

Il Coaching Aziendale: Comunicazione diretta

La comunicazione diretta è la capacità di comunicare efficacemente durante una conversazione e di usare un linguaggio che abbia il maggior impatto positivo sulla persona.

La comunicazione diretta è chiara, articolata, condivide e fornisce feedback.

È importante riformulare e articolare il concetto per aiutare le persone a vederlo da un’altra prospettiva.

Inoltre, i project manager dovrebbero usare un linguaggio appropriato e rispettoso per la persona, ad esempio, non sessista, non razzista, non tecnico, non gergo.

Inoltre, l’uso di metafore, storie e analogie dovrebbe essere usato per aiutare a illustrare un punto o dipingere un’immagine verbale ed aiutare così la comunicazione.

Il Coaching Aziendale: Creare consapevolezza

Creare consapevolezza è la capacità di integrare e valutare accuratamente molteplici fonti di informazione e di aiutare le persone che stanno parlando con il project manager ad ottenere i risultati concordati.

Un project manager svolge un ruolo importante nel creare le condizioni per far emergere la consapevolezza. Deve fare in modo che le persone possano colmare il divario tra dove sono ora e dove desiderano essere.

Il project manager ha la responsabilità di creare un ambiente di supporto in cui le persone possano esplorare e scoprire le loro capacità.

Una volta che le persone sono a conoscenza di qualcosa, il project manager dovrebbe aiutarle a intraprendere l’azione che consente loro di ottenere risultati migliori e di successo per il progetto.

I project manager sono persone organizzate, appassionate e orientate agli obiettivi.

Hanno un ruolo strategico e sono agenti di cambiamento per le loro organizzazioni.

Perseguono l’apprendimento, implementano i cambiamenti e raggiungono il successo.

Inoltre, coltivano le abilità interpersonali necessarie per sviluppare la fiducia e la comunicazione tra gli stakeholder del progetto.

Hai mai avuto modo di applicare queste tecniche di coaching? Ce ne sono altre che per te sono importanti? Scrivici la tua opinione nei commenti.

Una Work Breakdown Structure, abbreviata con WBS, è uno strumento visivo per la definizione ed il tracciamento di un deliverable di progetto e di tutti i piccoli componenti necessari per crearlo.

Con una Work Breakdown Structure, il project manager può concentrarsi su ciò che deve realizzare mentre si avvicina la scadenza del progetto.

Questo è uno strumento fondamentale per il PM in quanto aiuta a pianificare, gestire e valutare qualsiasi tipo di progetto.

Con una WBS, si parte dal risultato o il prodotto finale desiderato, analizzandolo e decomponendolo nei deliverable più piccoli o nelle attività necessarie per crearlo.

In una WBS, il deliverable può essere un oggetto, un servizio o un’attività.

Concentrandosi sui deliverable, piuttosto che sui metodi – il cosa, non il come – una Work Breakdown Structure aiuta ad eliminare il lavoro non necessario e superfluo.

Una WBS ben ponderata aiuta nella pianificazione, nella stima dei costi e nell’analisi del rischio.

Di solito si tratta di un grafico o un diagramma visivo che definisce la sequenza temporale e il processo di un progetto. Si scompone in ciascuna attività che verrà eseguita durante il ciclo di vita del progetto.

Una WBS viene spesso rappresentata come una struttura, come un sommario, ma può essere anche organizzato utilizzando tabulazioni o altri sistemi organizzativi visivi.

Quali sono le finalità di una Work Breakdown Structure?

Ecco alcuni dei vantaggi che derivano dalla creazione di una Work Breakdown Structure:

• Fornisce una rappresentazione visiva di tutte le parti di un progetto
• Offre una visione continua su come procede l’intero progetto, aiutandone la gestione
• Definisce risultati specifici e misurabili
• Scompone il lavoro in blocchi gestibili
• Fornisce un sistema che permette di rendere ripetibili le esperienze di successo
• Imposta una base per la stima dei costi e l’allocazione delle risorse, sia umane che di altro tipo
• Evita le sovrapposizioni o la mancanza di lavoro per le risorse
• Riduce al minimo la possibilità di dimenticare un risultato critico o un rischio.

 Una buona WBS può far funzionare il team come una macchina ben oliata, presentando i seguenti vantaggi:

• Migliora la produttività
• Aiuta i project manager a prevedere i risultati in base a vari scenari
• Aiuta con l’organizzazione del progetto
• Aiuta a descrivere lo scopo del progetto alle parti interessate
• Aiuta a distribuire le responsabilità
• Consente una stima corretta dei costi, dei rischi e del tempo
• Aumenta e migliora la comunicazione
• Consente più creatività e brainstorming
• Si concentra sugli obiettivi finali
• Organizza i dettagli
• Previene potenziali problemi
• Affronta problemi di programmazione
• Aiuta a gestire i rischi
• Dà flessibilità al team
• Elimina la confusione
• Fornisce descrizioni chiare dei compiti di ogni membro del team
• Fornisce una base per un chiaro rapporto sullo stato del progetto, dal momento che ogni pacchetto di lavoro è un’unità misurabile

I template di una Work Breakdown Structure

Per una WBS sono possibili diversi tipi di formati e template:

• Formato grafico: enfatizza la visualizzazione visiva del progetto;
• Struttura lineare: presenta un intervallo di tempo e dipendenze fra le componenti di un progetto;

• Struttura gerarchica: posiziona in cima gli elementi più importanti di un progetto per una maggiore enfasi;
• Vista tabulare: consente ai membri del team di navigare facilmente nelle sezioni più pertinenti per loro.

Non tutti i progetti richiedono lo stesso tipo di formato.

Ciò può e deve essere adattato al tipo di progetto e al tipo di membri che compongono il team.

Work Breakdown Structure: Le best practice

1. Concentrarsi sui risultati finali, non sui metodi/azioni.

La chiave sta nel pensare al cosa, non al come.

Lo scopo principale di una WBS è definire il deliverable principale in termini di piccoli componenti che lo compongono.

Se il deliverable non è un prodotto fisico, in ogni caso si deve fornire un risultato specifico e misurabile.

Ad esempio, se si sta creando una WBS per un servizio professionale, è necessario definire i risultati di tale servizio.

2. Regola del 100 percento

Il lavoro rappresentato dalla Work Breakdown Structure deve includere il 100% del lavoro necessario per completare l’obiettivo generale senza includere alcun lavoro estraneo o non correlato.

Anche le sotto-attività, a qualsiasi livello, devono tenere conto di tutto il lavoro indispensabile per completare l’attività principale.

In altre parole, gli elementi nel secondo livello sono pari al 100% e gli elementi nel terzo livello ed inferiori si posizionano all’interno della percentuale del livello a loro superiore.

Il progetto finito non dovrebbe mai dare una somma maggiore o minore del 100 percento.

3. Regola 8/80

Uno degli errori in cui è possibile incappare è quello di spacchettare eccessivamente il lavoro o non spacchettarlo abbastanza. Esistono diversi modi per decidere quando un pacchetto di lavoro è abbastanza piccolo senza essere esageratamente piccolo.

La regola 8/80 è uno dei suggerimenti più comuni: un pacchetto di lavoro non dovrebbe richiedere meno di otto ore di lavoro, ma non più di 80.

Altre regole suggeriscono di non prevedere attività che superino i dieci giorni lavorativi – che è uguale a 80 ore se si considera un lavoratore impiegato a tempo pieno.

In altre parole, un pacchetto di lavoro non dovrebbe richiedere più di un mese per essere completato.

Chiaramente questa regola viene applicata se ha senso all’interno del progetto e dell’industria in cui si opera.

4. Attenzione al livello di dettaglio

In generale, i pacchetti di lavoro dovrebbero fornire attività che possono essere completate da un membro del team, o dal team in generale, entro un periodo di riferimento.

Se il team è meno esperto e ha bisogno di più supervisione e affiancamento, una soluzione è di rendere i pacchetti di lavoro più piccoli e più brevi.

Se si dispone di un deliverable che potrebbe richiedere più tempo per essere completato o costare di più rispetto al budget preventivato, può essere utile suddividere il progetto in deliverable più piccoli con tempi di lavoro più brevi.

Con un reporting e un tempo di revisione più frequenti è possibile risolvere i problemi e risolverli anche prima.

Un altro suggerimento è quello di creare incarichi e delegare le attività all’inizio di un progetto, ma  eventualmente creare nuovi incarichi e nuove deleghe, se necessario, nel corso di un progetto.

Come creare una Work Breakdown Structure

Il primo passo per creare una WBS è riunire la squadra.

Indipendentemente dal fatto che la squadra lavori in una sede comune o in remoto, è essenziale che i membri partecipino all’identificazione dei derivable.

I collaboratori devono sapere veramente ed esattamente cosa sta succedendo.

Il project manager dovrà inoltre assemblare i documenti chiave di progetto per iniziare lo sviluppo della Work Breakdown Structure: la carta del progetto, il problema che il progetto andrà a risolvere, la definizione dell’ambito, la documentazione che si riferisce ai processi esistenti per la gestione del progetto, ecc.

Per iniziare la creazione, è necessario definire il livello uno, cioè il principale risultato del progetto.

Quindi, gradatamente si aggiungeranno il maggior numero di dettagli possibile. Passando dal secondo livello si scenderà ai pezzi più piccoli fino al terzo livello, al quarto livello, e oltre se necessario.

Bisogna definire sempre ciò che è richiesto nel livello precedente nel modo più dettagliato possibile prima di passare ai livelli successivi. Sarà indispensabile per poter scomporre ulteriormente il lavoro.

Ecco una breve struttura che può essere utile per la redazione di una WBS:

• Determinare e descrivere l’obiettivo del progetto;
• Evidenziare tutte le fasi necessarie del progetto;
• Dividere i risultati finali in compiti gestibili;
• Assegnare ogni sezione e assicurarsi che ogni proprietario, cioè il membro del team corrispondente, abbia tutte le informazioni, capacità e conoscenze necessarie per concludere il lavoro.
• Garantire feedback frequenti. La WBS è un documento dinamico, il cui contenuto può essere rivisito, anche frequentemente, per assicurare la corretta esecuzione e consegna del progetto.

Per concludere, la creazione di una Work Breakdown Structure è uno sforzo di squadra ed è il punto di arrivo di molteplici input e prospettive per il progetto dato.

Il suo obiettivo è rendere più gestibile un grande progetto.

La suddivisione in blocchi più piccoli significa che il lavoro può essere svolto simultaneamente da diversi membri del team. Questo porterà a una migliore produttività e ad una gestione più semplice del progetto in generale.

Hai mai creato una struttura WBS per il tuo progetto? Quali strumenti e tattiche hai usato?

Condividili con noi nei commenti qui sotto.

Il metodo GTD (Getting Things Done), in italiano metodo „Detto, fatto!“, è un sistema per organizzare efficientemente le proprie attivitá in relazione al tempo e rimanere così produttivi.

Può sembrare complicato visto esternamente, ma l’obiettivo finale è quello di ottimizzare il tempo da dedicare alle attività che bisogna fare, per avere più tempo per le attività che si vogliono fare.

Il metodo GTD, se utilizzato correttamente, permette di semplificare sia la vita lavorativa che quella privata. Tale metodo, infatti, può essere utilizzato in entrambe le situazioni.

Il metodo GTD: approfondimento

Il GTD è un metodo per organizzare le cose da fare, in base alle loro priorità e redigere una programmazione – giornaliera, settimanale, mensile – in modo da renderle tutte gestibili.

Questo metodo permette di vedere le attività in ballo e di scegliere efficientemente su cosa e come lavorare in futuro.

Il metodo GTD permette, inoltre, di eliminare dalla mente eventuali distrazioni che possono impedire un lavoro efficiente.

Tutto ciò sembra fantastico, ma tale metodo è anche conosciuto per essere complicato.

Parte del motivo di questa reputazione, sta nel fatto che non esiste un unico e sempre valido modo giusto per praticarlo.

Certamente esistono delle linee guida, ma non esiste uno schema preciso da seguire. L’applicazione del metodo GTD varia di situazione in situazione.

Parte di questa flessibilità rende facile la sua personalizzazione in base alle proprie esigenze. Di contro, rende difficile l’approccio e la messa in pratica.

Vediamo quindi di capire il suo funzionamento in modo molto semplice.

Le 5 fasi del metodo GTD

Il metodo GTD è tendenzialmente un sistema organizzativo. Non imposta infatti delle regole precise su come svolgere concretamente il lavoro.

Il metodo si concentra su come organizzare, strutturare e scegliere il lavoro da fare e si basa su 5 fasi o passaggi:

1.Raccogliere

si intendono tutte le cose da fare, le idee, i compiti ricorrenti, veramente tutto.

Raccogliere e scrivere il tutto in un quaderno, in un foglio Word, su post-it, su qualsiasi strumento si preferisca usare per organizzarsi.

Il metodo GTD non dice di usare uno strumento specifico, ma qualsiasi cosa si utilizzi deve  adattarsi al flusso quotidiano della persona. Non devono esistere scuse per dire “lo aggiungerò alla mia lista più tardi”.

2.Esaminare

Non limitarsi a scrivere solamente “Pianifica vacanze”, ma suddividerlo in passaggi pratici ed eseguibili. Ad esempio: scegliere la destinazione, cercare il volo, cercare l’hotel, ecc.

Se qualcosa può essere fatto subito e si ha tempo per farlo, bisogna approfittarne, e farlo subito.

Se una cosa può essere delegata, che sia delegata.

3.Organizzare tutto per categoria e priorità

Assegnare date di scadenza e deadline, dove possibile, ed impostare promemoria per rispettarle.

Prestare particolare attenzione anche alla priorità di ogni attività. 

In questo momento non si sta eseguendo nessuno degli elementi dell’elenco, ma si sta solo organizzando la lista ed i punti, secondo categoria e priorità.

4.Fare

A questo punto, il sistema è configurato per renderlo facilmente comprensibile ed è il momento di impegnarsi e mettersi al lavoro.

Le attività sono suddivise in blocchi gestibili, di dimensioni contenute, facili da avviare. Non ci sono più scuse.

5.Revisionare

Effettuare periodicamente una revisione approfondita dei punti per vedere dove si stanno facendo progressi. Si valuterà dove sono necessarie modifiche delle priorità e delle categorie e, in generale, bisognerà verificare se il sistema funziona.

Come iniziare con il metodo GTD

Comprese le premesse di base del metodo GTD, iniziare è semplice.

In effetti, è probabile che molti project manager già utilizzino alcuni dei pilastri del GTD e che questi siano già parte del loro flusso di lavoro.

E’ probabile ma non così scontato. Ecco quindi, per chi vuol provarci, come iniziare.

Innanzitutto, si necessita uno strumento per acquisire e organizzare tutte le idee, le attività ed i task da fare, le responsabilità, tutto ciò che bisogna ricordare.

E’ necessario scegliere un metodo, uno strumento o un dispositivo che ci permetta di riportare nel modo più rapido possibile le nuove informazioni che ci vengono date.

Se il capo annuncia un nuovo compito, infatti, questo deve poter essere riportato nel sistema scelto nel modo più immediato.

Se l’attuale metodo non permette questa libertà, bisogna cambiarlo.

Ecco ora il punto che la maggior parte delle persone non fa: dedicare un del tempo ogni settimana, o all’inizio di ogni giorno, per entrare veramente in contatto con le cose da fare.

Quanti di noi, entrati in ufficio, si siedono alla scrivania ed iniziano a lavorare alla cieca pensando solamente alle singole attività senza pensare o avere un quadro generale della giornata?

I task devono essere organizzati in compiti specifici da gestire secondo pianificazione e priorità.

Idealmente, se il metodo GTD è eseguito correttamente, tutti i compiti da fare dovrebbero essere facilmente scansionabili. Si potrà vedere rapidamente ciò che è più importante, ciò che richiede più o meno tempo, ciò che può essere posticipato.

Come organizzarsi nello specifico dipende dalla persona, ma una regola fondamentale è: non esagerare.

Se la lista comincia a riempirsi di categorie, priorità variabili e tutti i tipi di etichette, flag e funzioni possibili, è ora di tornare al punto di partenza e semplificare.

E soprattutto non bisogna dimenticare la revisione periodica, preferibilmente settimanale.

Conclusioni sul metodo GTD

Il metodo GTD ha molto da offrire, ma non dimentichiamolo: è solo una filosofia organizzativa e non è adatto a tutti.

Esistono infatti diversi altri sistemi e metodi di produttività fra cui scegliere ed il metodo GTD è solamente uno di essi.

L’obiettivo del metodo GTD è quello di dedicare un del tempo all’organizzazione delle attività per ottenere successivamente una grande quantità di tempo che si sarebbe altrimenti speso per un lavoro inutile e improduttivo.

Si sarà in generale più rilassati, perchè non ci si dovrà più stressare con il pensiero di cosa fare dopo, come farlo o quando si avrà il tempo per farlo.

Nella nostra esperienza successo e produttività sono legate a come gestisci due aspetti della gestione del lavoro:

1. Modellare accuratamente le complessità del tuo ambiente di lavoro – e qui ovviamente Twproject ti assiste meravigliosamente
2. Portare questa complessità verso qualcosa di semplice, leggero, gestibile velocemente e aggiornabile dal singolo utente.

Molte delle idee che circondano la gestione “agile” e il “getting things done” ruotano intorno a questo processo.

Il risultato finale dovrebbe essere quello di trovarsi più in sintonia con il lavoro e di essere più coinvolto nella propria vita.

E tu che metodo di organizzazione delle attività utilizzi?

Che rapporto hai con il metodo GTD? Scrivicelo nei commenti.

Program manager e project manager, due ruoli con titoli così simili non saranno così diversi, giusto? Sbagliato!

È facile confondersi sia per un fatto di assonanza, ma soprattutto perché in alcune organizzazioni il Project Manager svolge task ed attività che sono molto simili a quelle del Program Manager.

In realtà il Program Manager ed il Project Manager, pur condividendo responsabilità simili, hanno posizioni ben distinte da differenze chiave.

Progetti vs. Programmi

Prima di discutere le somiglianze e le differenze tra i due ruoli, è fondamentale capire cosa separa i progetti dai programmi.

I progetti sono temporanei, vengono realizzati una tantum, e sono generalmente vincolati da costi, risorse, budget e vincoli di tempo.

I progetti hanno date finali chiare e obiettivi a breve termine che si tramutano in risultati o derivable tangibili.

I programmi sono composti invece da diversi progetti sottostanti ed interconnessi.

Questi progetti si completano a vicenda per raggiungere un obiettivo aziendale più ampio e a lungo termine.

Un programma di successo porta benefici strategici e crescita organizzativa, piuttosto che un singolo risultato tangibile.

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In breve, un project manager ha una visione più focalizzata sul lavoro che riguarda un singolo progetto; il program manager ha una visione ampia di tutti i flussi di lavoro che portano ad un obiettivo più “alto”.
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Cos’è un Program Manager?

Un Program Manager è un professionista che articola la strategia e gli obiettivi di un programma. La sua valutazione riguarderà il modo in cui il programma impatterà sull’azienda in generale.

Il raggiungimento degli obiettivi generali, passerà da  un elenco di progetti dipendenti tra loro che Lui (o Lei) deve definire e supervisionare.

Il program manager crea una pianificazione principale per gestire le dipendenze tra i progetti. Viene così creato un piano di gestione dei rischi del programma e un piano di comunicazione del programma.

Il program manager non gestisce quindi i progetti, ma fornisce piuttosto la supervisione necessaria per garantire che i pezzi di ciascun progetto siano completati in modo efficace ed efficiente. Il fine è quello di soddisfare le esigenze di altri progetti per raggiungere l’obiettivo generale.

Può essere utile pensare a un program manager come un architetto che disegna un progetto.

Un architetto non installa l’impianto elettrico e non costruisce i muri di una casa, ma si assicura che tutti questi pezzi si uniscano per creare un edificio solido ed utilizzabile.

Il ruolo del Program Manager si estende oltre il completamento dei singoli progetti per la realizzazione a lungo termine dell’intero programma aziendale.

Le responsabilità del Program Manager

Le responsabilità del Program Manager includono: arruolare team, implementare strategie, misurare il ROI e altre attività e task di alto livello.

Un program manager è un leader altamente qualificato con una visione verso il futuro dell’organizzazione.

Il program manager dovrebbe informare correttamente e con precisione i responsabili di progetto dell’obiettivo aziendale che deve essere raggiunto.

Se la strategia aziendale cambia, il program manager deve comunicarlo ai vari project manager in modo che questi siano consapevoli dei cambiamenti e possano attuare le dovute modifiche ai singoli progetti.

Il program manager si concentra sulla strategia e sul piano di attuazione e, di conseguenza, effettua la delega dei progetti secondo tali requisiti.

Il controllo di un program manager si estende oltre la durata di vita dei singoli progetti e ha come focus i benefici a lungo termine per l’impresa.

Cos’è un Project Manager?

Il project manager supervisiona le operazioni dei singoli progetti all’interno dei programmi.

Egli coordina il tempo, il budget e le risorse per completare il lavoro all’interno delle linee guida del programma. Inoltre riferisce al Program Manager sui progressi e su eventuali modifiche apportate al piano di progetto iniziale.

Il ruolo del project manager è più tattico rispetto al program manager. Se i program manager sono architetti, i project manager sono i Responsabili di cantiere o Capi squadra.

Un project manager si concentra principalmente sull’esecuzione e sulla gestione degli elementi funzionali del progetto, ciò include rispettare le scadenze, rispettare il budget, delegare le attività e raggiungere i risultati.

Una volta che il progetto è stato completato e il suo obiettivo è stato raggiunto, il ruolo del project manager, riferito a quel singolo progetto, cessa.

Program Manager e Project Manager

Ricapitoliamo le tre principali differenze tra un program manager ed un project manager:

• I program manager supervisionano gruppi di progetti; i project manager supervisionano i singoli progetti;
• I program manager si concentrano su obiettivi aziendali a lungo termine; i project manager lavorano per raggiungere risultati concreti a breve termine;
• I program manager sono strategici; i project manager sono tattici.

Si può pensare e credere che un program manager abbia una serie più ampia di abilità e potere rispetto ad un project manager.

In realtà, un program manager deve indossare occhiali diversi per guardare il programma da diverse prospettive e avere così la visione d’insieme.

Attraverso queste diverse prospettive sorge la corretta individuazione e segregazione dei singoli progetti per raggiungere l’obiettivo aziendale.

Una volta stabilite queste prospettive ed effettuata la segregazione, il ruolo dei project manager diventa prevalente.

I project manager non hanno bisogno di occhiali per avere la visione generale, ma piuttosto si fissano sugli obiettivi del progetto e gestiscono il processo e il flusso di lavoro che portano al successo del singolo progetto.

Dopo aver elencato le principali differenze fra queste due figure professionali, rimane solamente da elencare una grande somiglianza tra i due.

Entrambi sono ruoli “strutturati” che richiedono abilità eterogenee ed individui che si sforzino di fare la differenza nel mondo degli affari e dell’industria a cui appartengono.

Conoscevi la differenza fra project manager e program manager? Credi esistano ulteriori differenze degne di nota fra i due ruoli?

Lasciaci la tua opinione.

La resistenza al cambiamento in azienda è, oggi, un argomento molto importante, ed allo stesso tempo molto delicato.

Nel Business è, infatti, scontato che le organizzazioni, grandi o piccole, debbano cambiare per rimanere competitive e sopravvivere in un mercato sempre in evoluzione.

Tuttavia, affrontare questo (grande) cambiamento porta ad imbattersi in barriere di resistenza.

Esistono molti tipi diversi di cambiamenti organizzativi.

Le organizzazioni possono cambiare:

• la loro strategia,
• il loro uso della tecnologia,
• la struttura,
• la cultura,
• qualsiasi combinazione di questi aspetti.

Ecco perché avere una visione prospettica diventa fondamentale.

Solo proiettandosi in avanti e definendo la nuova organizzazione e il nuovo modo di operare delle persone coinvolte sarà possibile identificare gli aspetti chiave del processo di cambiamento.

Insomma, sarà opportuno pianificare “come deve avvenire il cambiamento ipotizzato” e definire le azioni necessarie a contrastare i possibili ostacoli che possano sorgere.

E’ necessario capire a fondo fino a che punto le persone, in questo caso i dipendenti, sono pronte ad accettare i cambiamenti e se il processo li minaccia in qualche modo.

Per un manager che deve gestire efficacemente il processo di implementazione del cambiamento, è importante essere consapevole dei motivi per cui le persone potrebbero resistere ai cambiamenti. La comprensione delle motivazioni è indispensabile per trovare e applicare modalità che incoraggino la cooperazione.

La resistenza può ritardare o rallentare il processo di cambiamento, ostacolare la sua implementazione e aumentarne il costo. Un Manager non può permetterselo.

Perché le persone resistono al cambiamento?

In pratica, ci sono 8 motivi per cui le persone resistono al cambiamento sul posto di lavoro.

Un buon Manager deve riconoscerle facilmente e capire le emozioni che i dipendenti provano in questa fase. Proviamo ad esaminare singolarmente le cause di resistenza ai cambiamenti che possono verificarsi.

1.Perdita di lavoro

In un’azienda, qualsiasi progresso tecnologico, processo o cambiamento di prodotto includerà un lavoro più ottimizzato. Si tenderà alla  riduzione dei costi, a migliorare l’efficienza e si punterà a tempi di completamento più rapidi.

Tutto ciò significa che ci saranno cambiamenti che potranno intaccare determinati ruoli e posti di lavoro. Il il team tenderà a resistere per proteggere il proprio ruolo.

2.Paura dello sconosciuto

Le risposte dei dipendenti al cambiamento aziendale possono variare. Si può andare dalla paura al sostegno più totale.

Durante i periodi di cambiamento, alcuni dipendenti possono sentire la necessità di attenersi al passato perché più sicuro, conosciuto e prevedibile.

Se quello che hanno fatto in passato ha funzionato bene per loro, potrebbero opporre resistenza al cambiamento per paura che ciò cambierà in futuro.

D’altronde come biasimarli?

Ciò che si conosce è decisamente un’ancora, un porto sicuro per l’uomo, qualunque sia l’ambito in cui si trova.

Ecco perché ascolto e dialogo diventano in questo ambito fondamentali. In situazioni simili sono molto utili incontri periodici, confronti e comunicazione sul cambiamento.

3.Perdita di controllo

Chiedere di cambiare il modo in cui si opera può far sentire i dipendenti impotenti e confusi.

Le persone hanno maggiori probabilità di comprendere e applicare i cambiamenti quando sentono di avere una qualche forma di controllo su di essi.

La chiave è quindi mantenere aperte le porte della comunicazione e sollecitare input, supporto e aiuto da parte dei dipendenti.

4.Mancanza di competenza

Questa è una paura che difficilmente i dipendenti ammetteranno apertamente.

Alcune persone sentiranno che non saranno in grado effettuare la transizione. Questo a causa delle loro (poche o insufficienti) competenze.

Di conseguenza, l’unico modo per loro di sopravvivere o di non palesare la propria “ignoranza”, è quello di contrastare il cambiamento.

Alcuni dipendenti esprimono una riluttanza a imparare qualcosa di nuovo in generale. In questo modo però, oltre ad ostacolare il cambiamento, ostacolano anche la loro crescita personale.

5.Tempi sbagliati

È importante tenere a mente che il cambiamento è, esso stesso, un evento!

Pertanto, il cambiamento deve essere introdotto quando non ci sono altre iniziative importanti in corso.

In questo caso è fondamentale preparare una strategia di gestione al cambiamento fin dall’inizio. Va valutata la situazione generale dell’organizzazione e non bisogna limitarsi nell’analisi.

In certi casi può essere utile assumere un consulente di gestione del cambiamento aziendale. Questo per progettare una strategia di gestione del cambiamento efficace ed oggettiva.

6.Mancanza di ricompense

I dipendenti dell’organizzazione possono resistere ai cambiamenti quando non vedono alcuna ricompensa. Della serie “Chi me lo fa fare?”.
Senza ricompensa, infatti, non vi è alcuna motivazione a sostenere il cambiamento nel lungo periodo.

Dunque per supportare la gestione del cambiamento è importante che i sistemi di ricompensa dell’organizzazione siano modificati. Il cambiamento deve essere vissuto come un sistema premiante, migliorativo per l’azienda stessa.

7.Ambiente sociale

Ogni azienda ha una propria politica interna. Quindi, alcuni dipendenti resistono al cambiamento a priori, come “strategia politica”.

Un modo come un’altro per andare contro la dirigenza.

I dipendenti possono anche coalizzarsi contro il cambiamento. Possono farlo, ad esempio, per dimostrare che la persona che guida il cambiamento non è all’altezza del compito.

Allo stesso modo, i dipendenti possono resistere al cambiamento per proteggere i loro colleghi di lavoro. Lo fanno quando, ad esempio, potrebbero essere a rischio di cassa integrazione.

Alle volte anche i manager stessi potrebbero opporre resistenza al cambiamento per proteggere i loro gruppi di lavoro.

8.Mancanza di fiducia e supporto

Un cambiamento aziendale non può avere successo se avviene in un clima di sfiducia. La fiducia implica la fede nelle intenzioni e nel comportamento degli altri.

In questo caso, qualsiasi cambiamento sul luogo di lavoro può essere causa di timore per i dipendenti. Il timore che i loro ruoli all’interno dell’azienda possano cambiare.

Nelle aziende dove c’è un alto grado di fiducia e ogni dipendente è trattato con rispetto e dignità, c’è meno resistenza al cambiamento.

Riconoscere la resistenza al cambiamento

Come fare a sapere se c’è resistenza al cambiamento in azienda?

A volte le persone dicono o dimostrano abbastanza direttamente che non sono felici o che non parteciperanno ai piani.

Spesso, tuttavia, la resistenza è meno ovvia. Tende ad agire in modo nascosto.

Chi resta in silenzio può resistere altrettanto fermamente di coloro che comunicano apertamente il loro dissenso.

Il silenzio non significa sempre consenso. Può essere più difficile da gestire un dissenso silenzioso della resistenza aperta e dimostrata.

Altri potrebbero mettere in discussione la metodologia. Potrebbero farlo ancora una volta non opponendosi apertamente al cambiamento, ma minando il processo attraverso il quale i cambiamenti sono stati decisi. Tenderanno insomma ad indebolire così l’iniziativa stessa del cambiamento.

Poi ci sono quelli che sono troppo impegnati per pensare ad implementare i cambiamenti.

Correndo freneticamente tutto il giorno, inviando messaggi e rispondendo continuamente alle chiamate, non hanno il tempo di apportare modifiche alle loro modalità operative.

Quindi, come si gestisce la resistenza ovvia e quella meno ovvia al cambiamento?

 

Strategie per superare la resistenza

Se nuove iniziative sembrano svanire prima di andare avanti ed i migliori piani non vanno da nessuna parte, questi sono segnali che i collaboratori stanno resistendo al cambiamento.

Anche se non tutte le resistenze sono negative, l’incapacità di adattarsi al cambiamento può avere conseguenze disastrose.

Diverse ricerche hanno dimostrato che circa il 70% dei cambiamenti in un’organizzazione fallisce a causa della resistenza della forza lavoro.

Quindi cosa fare per affrontare la resistenza al cambiamento? Ecco alcuni suggerimenti.

[av_font_icon icon=’ue812′ font=’entypo-fontello’ style=” caption=” link=” linktarget=” size=’40px’ position=’left’ color=’#145b79′][/av_font_icon]Collegare il cambiamento ad altre questioni che interessano le persone. Per migliorare la percezione di un cambiamento, si può pensare di collegarlo ad altre questioni che le persone hanno a cuore (ad es. la sicurezza sul lavoro). Mostrando come il cambiamento sia connesso a questi fattori è possibile rendere meno probabile una resistenza.

[av_font_icon icon=’ue812′ font=’entypo-fontello’ style=” caption=” link=” linktarget=” size=’40px’ position=’left’ color=’#145b79′][/av_font_icon]Mostrare attenzione e comprensione alle preoccupazioni. Comunicare con i dipendenti sulle nuove iniziative e sui loro progressi. Chiedere loro quali sono le loro preoccupazioni che intravedono dietro il cambiamento. Dimostrare di ascoltare le opinioni altrui è il primo passo per influenzarle.

[av_font_icon icon=’ue812′ font=’entypo-fontello’ style=” caption=” link=” linktarget=” size=’40px’ position=’left’ color=’#145b79′][/av_font_icon]Identificare i membri del team che supportano il cambiamento. Queste persone sono i sostenitori del nuovo modo di lavorare. Possono essere l’anello di congiunzione fra cambiamento ed il resto della squadra. Assicurarsi che partecipino ai forum ed alle iniziative sul cambiamento in modo che le loro voci possano essere ascoltate.

[av_font_icon icon=’ue812′ font=’entypo-fontello’ style=” caption=” link=” linktarget=” size=’40px’ position=’left’ color=’#145b79′][/av_font_icon]Conversare apertamente. E’ fondamentale dare informazioni precise su cosa accadrà e quando, quali aspetti cambieranno e cosa rimarrà invariato. È più probabile che le persone si stressino quando non conoscono al 100% la situazione e non conoscono i dettagli.

[av_font_icon icon=’ue812′ font=’entypo-fontello’ style=” caption=” link=” linktarget=” size=’40px’ position=’left’ color=’#145b79′][/av_font_icon]Offrire risorse e strumenti. In un cambiamento, uno dei maggiori ostacoli può essere rappresentato dai dipendenti che sono impreparati a gestire le modifiche. Bisognerà fornire corsi di formazione, attrezzature e tutto ciò che non solo li aiuterà ad adattarsi, ma anche a eccellere nell’ambiente cambiato. In questo modo, non solo possono smettere di resistere, ma possono addirittura sentirsi incoraggiati e fiduciosi verso il nuovo.

[av_font_icon icon=’ue812′ font=’entypo-fontello’ style=” caption=” link=” linktarget=” size=’40px’ position=’left’ color=’#145b79′][/av_font_icon]Il tempismo è tutto. Il buon tempismo è cruciale quando si tratta di cambiare. Se si tenta infatti di attuare importanti cambiamenti tutti in una volta o troppo rapidamente, i dipendenti potrebbero essere più propensi a resistere. E’ buona prassi introdurre il cambiamento in dosi misurate per dare ai dipendenti la possibilità di acclimatarsi. Questo non solo garantisce il minor numero di interruzioni all’attività, ma rende anche più propensi e quindi più produttivi i collaboratori.

È un cliché, ma è vero che il cambiamento è difficile, in tutti gli ambiti, sia nella sfera lavorativa che in quella privata.

Seguendo alcune semplici strategie e un piano ben congegnato di cambiamento, è possibile però rassicurare i propri collaboratori che l’impegno dell’Azienda è quello di assicurare, come mai prima d’ora, il loro benessere ed il loro successo.

Ti sei mai ritrovato in una situazione di cambiamento aziendale? Da che parte ti sei schierato? Raccontaci la tua esperienza.

Una documentazione di progetto chiara e dettagliata è fondamentale per il successo dello stesso.

Ogni buon project manager lo sa bene!

È, infatti, necessario essere costantemente aggiornati per rimanere in linea con il progetto.

La redazione della documentazione di progetto può essere però un compito difficile e poco amato.

Per alcune organizzazioni e progetti esistono addirittura dei requisiti legali a cui attenersi per la redazione e conservazione dei documenti.

Sono requisiti che, se disattesi, possono mettere a repentaglio non solo il singolo progetto, ma l’azienda in generale.

Tutto chiaro quindi, la documentazione è importante e la sua corretta redazione e conservazione è fondamentale.

Quindi qual’è il problema? Il problema è in realtà molto semplice: la maggior parte delle persone odia redigere una documentazione.

È un processo che richiede tempo!

È considerato noioso e spesso viene sottovalutato o ignorato non solo dai collaboratori che devono occuparsene, ma anche dalle persone stesse che lo hanno richiesto.

Ogni progetto è unico e, pertanto, richiede una documentazione unica che aiuti a guidare il progetto ad una conclusione positiva.

Diventa fondamentale quindi, per ogni progetto, individuare quali sono i documenti critici ed importanti.

Di seguito forniamo una semplice classificazione di progetto che potrebbe aiutare ad individuare la relativa documentazione importante:

• Piccoli progetti: questi progetti hanno una durata che va da uno a quattro mesi. L’enfasi è sulla velocità e il completamento del progetto il più rapidamente possibile. Esempi di tali progetti sono la creazione di un sito Web o semplicemente un aggiornamento dei sistemi esistenti.
• Progetti di medie dimensioni: questi progetti richiedono fino a 12 mesi per essere completati e sono la norma per la maggior parte delle aziende. Non sono così veloci e di solito coinvolgono fornitori esterni. Il livello di rischio e controllo dei cambiamenti aumenta rispetto ai piccoli progetti.
• Progetti super dimensionali: questi sono i progetti più grandi e complessi. Potrebbero essere necessari addirittura anni per completarli. Un esempio di tale progetto è la costruzione di un edificio.

Determinazione delle esigenze di documentazione di progetto

La domanda fondamentale da porsi per ogni progetto è: qual è la documentazione di progetto minima di cui si ha bisogno?

La documentazione scritta richiede infatti tempo e denaro.

Pertanto, la dimensione del progetto ha una certa influenza sul numero dei documenti necessari.

Inoltre, lo sviluppo della documentazione progettuale diventa ancora più cruciale quando si lavora con la pubblica amministrazione e le istituzioni pubbliche.

È, ad esempio, il caso del settore medico, farmaceutico o della difesa.

Un’indagine australiana del CSIRO (The Commonwealth Scientific and Industrial Research Organisation), che ha preso in considerazione circa 350 aziende, ha rilevato che una documentazione non completa ha causato una riduzione dell’efficienza del progetto.

Nei casi in cui esisteva pochissima documentazione, i progetti avevano un superamento medio dell’11% che, superfluo dirlo, è una percentuale bassissima.

Per i piccoli progetti, l’enfasi è quindi sui requisiti minimi e su una minima documentazione.

I progetti di dimensioni medie richiedono gradualmente più documentazione, mentre i progetti di grandi dimensioni richiedono il massimo dell’impegno documentale perché necessitano di un elevato livello di comunicazione e coordinamento.

Creare la documentazione giusta

A volte i project manager non vogliono creare nuovi documenti per ogni loro progetto.

Come alternativa, possono utilizzare una vasta gamma di modelli di progetto collaudati.

Ciò permette al project manager di avere più tempo per concentrarsi sul progetto reale, piuttosto che sprecare tempo per lo sviluppo di nuovi documenti da zero.

Sia che il project manager gestisca l’intero ciclo di vita di un progetto o semplicemente una fase, dovrà comunque avere a che fare con dettagli e informazioni provenienti da varie fonti.

Si pensi agli imput provenienti da clienti, utenti e venditori, e ad un certo punto dovrà anche scrivere qualcosa.

Nello specifico, la documentazione del progetto si concentra per:

• Definire lo scopo e l’ambito del progetto;
• Identificare risultati ed i punti chiave;
• Documentare i parametri tecnici e le tecnologie da utilizzare;
• Affrontare il modo in cui le derivable saranno costruite o distribuite;
• Valutare elementi come la qualità, l’ambito, le risorse, i rischi, la formazione e i costi;
• Documentare qualsiasi back-out o imprevisto che potrebbe verificarsi;
• Comunicare i progressi e aggiornare gli stakeholder di progetto.

Ancora una volta si può comprendere quanto nna corretta documentazione sia fondamentale per il successo di un progetto.

Che si tratti di semplici documenti cartacei o documentazione trasmessa in formato elettronico, è necessario pianificare e sviluppare la documentazione del progetto prima di avviare il progetto stesso.

I project manager devono quindi anticipare il tempo necessario richiesto per sviluppare tali documenti all’interno della pianificazione di progetto e aggiornare quest’ultima ogni volta che si verifica un cambiamento.

Cosa bisogna documentare

Indipendentemente dalla struttura dell’organizzazione, la capacità di registrare e documentare tutti gli aspetti di un progetto è vitale per essere un project manager di successo.

Report, grafici, documenti, richieste di modifica e aggiornamenti di stato devono inoltre essere conservati per tutto il ciclo di vita di un progetto e, molto spesso, anche oltre.

Importante è considerare quanto segue per determinare cosa vale la pena documentare:

• Documentazione sul cliente: in merito a questo argomento è sufficiente un semplice esempio. Immaginiamo che un cliente interroghi improvvisamente il project manager su una decisione presa un paio di mesi fa. Il cliente afferma di aver scelto chiaramente una direzione, ma l’azienda ha deciso di seguirne un’altra. Una documentazione chiara sulle riunioni con i clienti, con la specifica di date, orari e partecipanti, aiuterà tutti a ricordare la decisione presa e a chiarire ogni malinteso.
• Documenti legali: Per alcuni progetti esistono requisiti legali che richiedono la redazione di determinati documenti. Per i progetti pubblici ad esempio, potrebbero essere necessari processi di supervisione e revisione che analizzano un progetto dopo il suo completamento. I requisiti legali di un progetto devono essere chiari già all’inizio del progetto stesso.
• Documentazione sui processi: i processi importanti all’interno di un progetto devono essere documentati. Questa documentazione potrà tornare utile anche come risorsa per eventuali progetti similari futuri. In caso di dubbio, l’approccio migliore è sempre documentare.
• Documentazione sulle modifiche di progetto: gli aggiornamenti di un progetto sono essenziali per documentare quando gli obiettivi, o l’esecuzione del progetto, si modificano a causa di fattori interni o cause esterne. Gli stakeholder inoltre devono essere informati di queste modifiche e ricevere la relativa documentazione.

Best practice di documentazione

Quali sono le migliori strategie da usare per mantenere una documentazione efficace, efficiente e tempestiva? Ecco le best practice:

• Prendersi il tempo: molte persone pensano che il calendario serva solamente per fissare riunioni e meeting. Non è solo così! Il calendario può essere utilizzato per programmare blocchi di tempo da dedicare alla riflessione e alla redazione di un documento essenziale per il progetto. Bisogna prendere del tempo per scrivere un documento ufficiale. Questo non può avvenire quando si continua a rispondere al telefono, a scrivere e-mail e a parlare con i collaboratori. Allo stesso modo, si possono pianificare blocchi di 10-15 minuti ogni settimana per rivedere e aggiornare la documentazione.
• Inserire i giusti dettagli: a seconda del target della documentazione, questa dovrà contenere più o meno dettagli e, a seconda del ruolo del pubblico target, i dettagli dovranno essere di un certo tipo o di un altro. Ad esempio, un ingegnere avrà bisogno dei dettagli tecnici di progetto, mentre un responsabile marketing sarà concentrato su altri fattori. Il project manager deve decidere il giusto livello di dettaglio all’interno della documentazione.
• Smart Storage: la documentazione deve essere facile da individuare e facilmente accessibile. Questo include anche l’utilizzo di parole chiave chiare e facilmente individuabili.
• Condividere: la documentazione deve essere condivisa e non deve rimanere salvata singolarmente sul pc del project manager. Condividere la documentazione, con i collaboratori giusti, permette inoltre di ricevere feedback costruttivi qualora siano necessarie delle modifiche.
• Aggiornamento della documentazione: mano a mano che il progetto progredisce, è necessario assicurarsi che la documentazione di progetto sia correttamente aggiornata. Inutile infatti perdere tempo nella redazione di documenti iniziali e poi rinchiuderli nel dimenticatoio.

Per concludere, la documentazione è sicuramente un argomento ostico per molti project manager, ma rappresenta uno strumento fondamentale che in certi casi può addirittura semplificare l’esecuzione del progetto.

E’ importante quindi dare il giusto valore alla documentazione di progetto.

Per questo in TWproject abbiamo reso la vita semplice!

La gestione dei documenti è di per sé un argomento così ampio da avere dozzine di applicazioni specifiche (chiamate DMS).

In Twproject non vogliamo competere con questi strumenti specifici.

Siamo, infatti, consapevoli che ogni azienda ha il proprio sistema di archiviazione documenti ormai collaudato e strutturato.

Per questo abbiamo scelto di mantenere la gestione dei documenti all’essenziale.

Al contempo abbiamo pensato di integrare questo aspetto con qualche potente e semplice tecnica.

Abbiamo realizzato quindi in Twproject un sistema intelligente per gestire e archiviare i documenti del progetto.

I tuoi documenti saranno sempre a un click di distanza dai tuoi progetti (e dalle risorse, e anche dalle issue).

Potrai collegare e accedere ai tuoi documenti in tre modalità:

1. Caricando un documento direttamente su TWproject;
2. Creando un collegamento ad un archivio di file;
3. Aggiungendo un collegamento, se già hai un repository dei documenti.

Così avrai accesso ai tuoi documenti direttamente da Twproject: un unico luogo da dove gestire tutto e mettere tutto a disposizione del team.

Non male, vero?

Il tutto lavorando anche da remoto o accedendo da mobile.

Insomma abbiamo cercato di soddisfare tutte le esigenze del PM per supportare concretamente la necessità di gestione dei documenti di progetto.

E tu che rapporto hai con la documentazione di progetto?

Rappresenta per te un compito difficile o fai parte dei project manager che non hanno difficoltà ad affrontarlo?

Dacci la tua opinione, ma soprattutto raccontaci quali sono le necessità in merito.

Ci piacerebbe sapere cos’altro possiamo implementare nel software per migliorare il tuo lavoro.

Il metodo dell’Earned Value è, nel project management, uno degli strumenti per la gestione del progetto più apprezzati e conosciuti.

Si tratta di una tecnica di gestione del progetto per misurare le prestazioni e il progresso.

In concreto, combina le misure del triangolo di gestione del progetto: ambito, tempo e costi.

In un unico sistema integrato, il metodo dell’earned value è in grado di fornire previsioni accurate sui problemi di performance del progetto.

Puoi ben capire quindi quanto possa essere importante il suo contributo per la gestione del progetto.

Altrettanto facili da comprendere sono i vantaggi derivanti dall’uso di un software per la gestione dei progetti in grado misurare ogni metrica di performance e di fornire una reportistica completa.

Cos’è il metodo dell’earned value?

Il metodo dell’earned value, letteralmente “lavoro realizzato“, è conosciuto anche come Earned Value Analysis (EVA).

È un metodo che consente al project manager di misurare la quantità di lavoro effettivamente eseguito su un progetto.

Grazie all’EVA, si ha la possibilità di misurare il progetto in base ai progressi raggiunti.

Il project manager è quindi in grado, utilizzando i progressi misurati, di prevedere il costo totale di un progetto e la data di completamento.

Spesso il termine “earned value” è definito come costo preventivato del lavoro svolto, in inglese Budgeted Cost of Worked Performed o BCWP.

Questo valore consente al project manager di calcolare gli indici di efficienza del progetto.

Fornisce, inoltre, informazioni su come il progetto si sta muovendo in relazione alla sua pianificazione originale.

Questi indici, se applicati ad attività future, consentono al project manager di prevedere come sarà lo sviluppo futuro del progetto, a patto che gli indici di prestazione non fluttuino.

I requisiti per l’analisi dell’earned value

Affinché l’analisi dell’earned value sia accurata, è necessario creare un piano di progetto solido.

In particolare è possibile utilizzare lo Scope Statement, la base per eccellenza di un progetto.

Lo Scope Statement, in poche parole, è un documento elaborato dal project manager sull’avvio di progetto.

Include le finalità e gli obiettivi di progetto, i requisiti del prodotto finale, le principali milestone e l’analisi dei rischi di progetto.

Al fine di sviluppare quella comprensione comune del lavoro del progetto, dovrebbe essere creata anche un’altra struttura chiave, la Work Breakdown Structure (WBS), anche chiamata struttura di scomposizione del lavoro o struttura analitica di progetto.

La WBS è un vero e proprio elenco di tutte le attività di progetto, una scomposizione gerarchica orientata al deliverable del progetto.

Ogni livello discendente rappresenta una definizione sempre più dettagliata del lavoro del progetto.

Una WBS documenta la gerarchia e la descrizione dei compiti da eseguire e la relazione di questi con il prodotto finale.

La WBS suddivide tutti gli ambiti di lavoro in elementi appropriati per la pianificazione:

la definizione del budget, la contabilità dei costi, la misurazione dei progressi ed il controllo di gestione.

La pianificazione del progetto è quindi una necessità non solo per poter utilizzare il metodo dell’earned value, ma anche per il successo del progetto in generale.

Stabilite le basi, vediamo ora le tre informazioni necessarie per calcolare l’EVA.

I concetti fondamentali dell’Earned Value

Il metodo dell’earned value consente al project manager di rispondere alle seguenti tre domande in merito al progetto:

1. Dove eravamo?
2. Dove siamo adesso?
3. Dove stiamo andando?

Nel metodo dell’earned value, a differenza della gestione tradizionale, sono presenti tre fonti di dati:

• il budget del lavoro pianificato (planned value – PV);
• il valore effettivo del lavoro completato (actual value – AV);
• l’earned value del lavoro concreto completato.

Il metodo dell’earned value, partendo da queste tre fonti, estrapola i dati ed è in grado di confrontarli.

Il valore pianificato o planned value

Il valore pianificato descrive fino a che punto, il lavoro riguardante il progetto, dovrebbe trovarsi in un determinato punto della schedule di progetto e della stima dei costi.

La baseline della schedule di progetto e quella dei costi, si riferiscono al lavoro fisico pianificato e al budget approvato per portare a termine il lavoro programmato.

Insieme, questi due valori determinano un valore importante: il valore pianificato o planned value (PV).

Questo valore può essere esaminato in due modi: cumulativo oppure corrente.

Il PV cumulativo è la somma del budget approvato per le attività pianificate da eseguire in generale.

Il PV corrente è il budget approvato per le attività pianificate da eseguire durante un determinato periodo.

Questo periodo potrebbe essere di giorni, settimane, mesi, ecc.

Il costo effettivo o actual cost

Il costo effettivo (AC), anche chiamato costo effettivo del lavoro eseguito (ACWP), è invece il costo effettivamente sostenuto per l’esecuzione di un lavoro per un progetto.

Questa cifra indica ciò che si è realmente speso e, come nel caso del valore pianificato, può essere visto in termini di cumulativo e corrente.

L’AC cumulativo è la somma del costo effettivo per tutte le attività eseguite fino al momento storico in cui viene calcolato.

L’AC corrente è il costo effettivo delle attività svolte durante un determinato periodo. Anche qui il periodo considerato può essere di giorni, settimane, mesi, ecc.

L’earned value (EV) del lavoro completato 

L’earned value è la quantificazione del valore del lavoro effettivamente svolto fino ad una certa data.

In altre parole, l’EV indica, in termini concreti, cosa si è realizzato durante il progetto.

L’EV cumulativo è la somma del budget per le attività svolte fino alla data in cui questo valore viene calcolato.

L’EV corrente è la somma del budget per le attività svolte in un determinato periodo.

Analisi dello scostamento o Variance Analysis

L’analisi dello scostamento è un metodo con cui i risultati di un progetto ottenuti sono messi a confronti con i risultati attesi.

Al momento della concessione dell’approvazione del progetto, vengono stabiliti per lo stesso determinati risultati attesi ed una pianificazione per poterli raggiungere.

L’analisi dello scostamento, in caso di mancato raggiungimento degli obiettivi prefissati, serve per capire l’entità della differenza fra i risultati attesi e quelli effettivamente raggiunti.

Dopo aver valutato l’entità del gap, diventa ovviamente fondamentale capire quali sono state le cause di questa mancanza.

Questa tecnica viene utilizzata per evidenziare varianze di costo e di tempo, cioè la cost variance e la schedule variance.

Scostamento dei costi o Cost Variance (CV)

Questo valore dà l’idea di come il progetto si sta evolvendo rispetto al budget inizialmente stimato.

Lo scostamento dei costi si calcola sottraendo l’earned value dai costi effettivamente sostenuti, utilizzando quindi la seguente formula: CV = EV – AC.

Se il risultato equivale a 0, significa che il progetto sta rispettando esattamente il budget.

Nel caso di risultato negativo, significa che il progetto è fuori budget, cioè che i costi sostenuti sono maggiori di quelli pianificati.

In questo caso è quindi necessario prendere dei provvedimenti.

Se invece lo scostamento è positivo, significa che il progetto è sotto budget, cioè che i costi sostenuti sono inferiori rispetto a quelli pianificati.

Scostamento dei tempi o Schedule Variance (SV)

Rispetto alla schedulazione inizialmente accordata, il progetto potrebbe essere in ritardo, addirittura in anticipo o in linea con la pianificazione iniziale.

Questo valore rappresenta la Schedule Variance (SV).

È fondamentale comprendere come questo indicatore non fornisce dati sull’impatto che un eventuale ritardo del lavoro ha sul progetto e sui suoi risultati.

Esso si limita ad indicare se il lavoro è in linea con la pianificazione o no.

La Schedule Variance, rappresentando a situazione effettiva del progetto rispetto alla pianificazione, si ottiene sottraendo dall’earned value i costi pianificati fino al momento in cui si effettua l’analisi.

Ecco la formula: SV = EV – PV.

Se il risultato è uguale a 0, significa che il progetto è in linea con la pianificazione iniziale.

Se il valore è positivo, significa che il progetto è in anticipo rispetto a quanto programmato.

Nel caso, invece, in cui si trovi un valore negativo, vorrà dire che il progetto è in ritardo rispetto alla pianificazione e sarà necessario assumere dei provvedimenti.

Indici di efficienza di progetto

Un’altra analisi che può essere eseguita utilizzando il metodo dell’earned value è quella dell’efficienza di progetto.

In particolare, esistono due tipi di analisi di efficienza: l’indice di efficienza della schedulazione o Schedule Performance Index (SPI) e l’indice di efficienza dei costi o Cost Performance Index (CPI).

L’SPI è un indicatore dell’efficienza del programma di un progetto.

È, di fatto, il rapporto tra l’earned value (EV) ed il valore pianificato (PV): SPI = EV / PV.

Se l’SPI risulta uguale o maggiore di uno, questo indica una condizione favorevole. Significa, cioè, che il progetto si sta svolgendo in maniera efficiente.

Al contrario, un valore minore di uno, indica una situazione sfavorevole.

Il CPI è invece l’indicatore di efficienza economica di un progetto ed è il rapporto tra earned value (EV) e costi effettivi (CA): CPI = EV/AC.

Un CPI uguale o maggiore di uno indica una condizione favorevole e un valore inferiore a uno indica una situazione negativa.

In generale quindi è possibile che il nostro progetto sia in linea con le previsioni o sia in situazioni di efficienza o inefficienza.

Ma quali sono le cause più frequenti che determinano questi scostamenti? Vediamole insieme.

L’efficienza di un progetto si può ottenere grazie alle seguenti condizioni:

• Lavoro meno complesso del previsto;
• Meno revisioni e rielaborazioni;
• Fluttuazioni favorevoli del mercato nel costo del lavoro o del materiale;
• Diminuzione delle spese in generale.

Al contrario, le possibili cause che portano ad un’inefficienza del progetto potrebbero essere:

• Lavoro più complesso del previsto;
• Molte revisioni e rielaborazioni;
• Requisiti non chiari;
• Scope Creep o cambiamento non controllato dell’ambito, cioè scostamento dello scope di progetto da ciò che inizialmente era stato concordato e pianificato;
• Fluttuazioni di mercato sfavorevoli nel costo del lavoro o materiale;
• Aumento di spese in generale.

Stima e bilancio al completamento

Vediamo ora come analizzare il futuro.

Non parliamo di magia ma di cosa ci si aspetta che accada in un progetto, date le misurazioni dei progressi registrate fino al momento in cui effettuiamo l’analisi.

Queste stime ci permetteranno di determinare quando il progetto sarà completato e quanto costerà completarlo.

Esaminiamo quindi la stima al completamento (EAC Estimate At Completion) e il bilancio al completamento (BAC Budget At Completion).

La stima al completamento (EAC) è il costo totale previsto per un’attività schedulata.

Si stima che il lavoro rimanente venga eseguito secondo pianificazione e si prevede che il lavoro rimanente venga eseguito in base al CPI e all’SPI attuali.

L’EAC è una valutazione periodica del progetto.

Solitamente viene svolta su base mensile o quando si verifica un cambiamento significativo nel progetto.

Una formula comune per determinare l’EAC è espressa come budget al completamento diviso per l’IPC corrente del progetto: EAC = BAC / CPI.

Il budget al completamento (BAC) indica il valore totale dei costi previsti inizialmente per il progetto e si calcola sommando i costi iniziali previsti per ogni singola attività.

Il BAC deve sempre essere uguale al PV totale del progetto.

Se questi due valori non corrispondono, i calcoli e le analisi legate all’earned value saranno imprecise.

Conclusione: 5 regole per l’Earned Value Management

Per concludere, ecco cinque regole di base per un’efficace Earned Value Management:

1. Organizzare il team di progetto e lo scope di progetto utilizzando una Work Breakdown Structure (WBS);
2. Pianificare le attività in modo logico ed in modo che gli elementi di livello inferiore supportino gli elementi successivi e le pietre miliari di livello superiore;
3. Controllare il bilancio ed il budget regolarmente;
4. Stabilire mezzi oggettivi per misurare la realizzazione del lavoro. Il budget dovrebbe sempre rispettare quanto pianificato.
5. Controllare il progetto analizzando gli scostamenti di costo e di tempo, valutando i costi finali, controllando le modifiche rispetto alla baseline di progetto e sviluppando azioni correttive quando necessario.

Deve essere chiaro che applicare il metodo dell’earned value è sicuramente più complesso rispetto a quanto possa apparire in questo articolo.

Richiede molta disciplina per essere applicato correttamente e aggiornamento costante (leggi qui per un approfondimento sugli indicatori di performance di progetto e per un grafico sull’earned value nel Project Management).

Ciò che è fondamentale ricordare è che tutto inizia da una buona pianificazione di progetto.

Dunque, l’utilizzo di un buon software di project management può fare la differenza.

Twproject ti aiuta a semplificare processi complessi, perché ha tutte le funzionalità utili al project management integrate su un’unica piattaforma. Registra e incrocia tutti i dati inseriti, rendendo il tuo business più semplice ed efficiente.

E tu hai mai avuto modo di mettere in pratica il metodo dell’earned value in un tuo progetto? Raccontaci la tua esperienza!

Lessons learned vuol dire letteralmente “lezioni apprese”. In pratica si parla di imparare dagli errori e non solo del passato.

Si potrebbero applicare infiniti proverbi a questa affermazione, ma vogliamo richiamarne uno solo: “Errare humanum est, perseverare autem diabolicum”

Lesson Learned: lo studio di Axelos PPM Benchmark

Secondo il recente studio AXELOS PPM Benchmark, quasi la metà dei project manager che effettuano raramente (o mai) revisioni di progetti, sono andati incontro ad un fallimento del progetto negli ultimi 12 mesi.

Dall’altra parte, solamente il 34% di coloro che riesaminano sempre (o quasi sempre) il progetto, hanno riscontrato un fallimento durante l’ultimo anno.

Questi risultati attribuiscono ulteriore importanza all’argomento secondo cui la “lezione appresa” dai progetti passati dovrebbe essere parte integrante della gestione del progetto.

Allora perché questo aspetto è così spesso trascurato?

Apprendere da progetti ed attività passate dovrebbe essere uno sforzo continuo per tutto il ciclo di vita del progetto.

Questa mentalità dovrebbe essere fortemente incoraggiata dal project manager fin dal primo giorno.

Sia che le lezioni apprese vengano utilizzate per preparare i progetti in corso, sia che vengano utilizzate per identificare eventuali miglioramenti ai progetti su cui già si sta lavorando, apprendere dai fallimenti o dai successi dei progetti passati diventa un elemento importantissimo.

D’altronde, non prendere in considerazione ciò che è andato male durante un progetto è stupido. Significa mettersi nelle condizioni di ripetere gli stessi errori.

Al contrario, anche non sottolineare i successi di un progetto e come questi sono stati raggiunti è un errore.

Si perde l’opportunità di implementare buoni processi e best practice che possono contribuire al positivo completamento di un lavoro esistente o futuro.

In breve, le “lezioni apprese” sono le informazioni documentate che riflettono sia le esperienze positive che quelle negative di un progetto.

Rappresentano l’impegno dell’organizzazione verso l’eccellenza nella gestione dei progetti.

Per il project manager è un’opportunità per apprendere dalle esperienze reali degli altri.

L’apprendimento si verifica durante ed al termine di ogni progetto, breve o complesso che sia.

Il modo migliore è tenere una sessione per individuare la “lezione appresa”. Essa dovrebbe essere condotta in tempi diversi in base alla criticità e alla complessità del progetto.

Più il progetto è ampio e più saranno le sessioni previste.

Se si aspetta fino al termine del progetto, soprattutto se lungo e complesso, si potrebbero perdere alcuni punti chiave.

I project manager, i membri del team e gli stakeholder possono tutti essere interessati a rivedere le lezioni apprese e prendere decisioni su come utilizzare le conoscenze acquisite.

Come funziona il processo delle lezioni apprese

Il processo di raccolta e valutazione delle lezioni apprese comprende cinque passaggi:

• Identificazione;
• Documentazione;
• Analisi;
• Archiviazione;
• Recupero.

1) Identificare la lezione appresa

Questa prima fase consiste nell’identificare commenti e raccomandazioni che potrebbero essere utili per i progetti futuri.

Il project manager, o la figura che si occupa di raccogliere i dati, dovrebbe far completare a tutti i collaboratori del progetto, ed eventualmente anche agli stakeholder, un sondaggio sul progetto.

Il sondaggio del progetto aiuterà a fornire input e ad individuare le lezioni apprese.

Grazie al sondaggio verranno raccolti tutti i punti di vista e le varie esperienze.

Tre domande chiave dovrebbero essere incluse come parte del sondaggio:

1. Cosa è andato bene;
2. Cosa è andato storto;
3. Cosa deve essere migliorato.

2) Documentare le lezioni apprese

Il secondo passo del processo delle lezioni apprese è quello di documentare e condividere i risultati.

Dopo che le lezioni apprese sono state acquisite, dovrebbero essere segnalate a tutti gli stakeholder di progetto.

Il report finale deve essere conservato e memorizzato insieme a tutta la documentazione di progetto.

Questo report dovrebbe presentare una panoramica del processo delle lezioni apprese.

Contenere inoltre un riassunto dei punti di forza e delle debolezze del progetto nonché le raccomandazioni per il futuro.

3) Analizzare le lezioni apprese

La fase tre del processo consiste nell’analizzare e organizzare le lezioni apprese per l’applicazione dei risultati.

Le informazioni sono condivise con altri membri del team durante le riunioni organizzative.

I miglioramenti del processo di gestione del progetto o le esigenze di formazione sono spesso identificati come risultato delle lezioni apprese.

4) Archiviare le lezioni apprese

I documenti sulle lezioni apprese sono archiviati insieme ad altri documenti di progetto.

Essi dovranno essere sempre facilmente consultabili.

A tal fine, le organizzazioni spesso impostano una cartella delle lezioni apprese sull’unità condivisa.

Ciò per rendere disponibili i report agli altri team che potrebbero essere interessati.

5) Recuperare le lezioni apprese

Sebbene i report delle lezioni apprese siano archiviati su un’unità condivisa, senza capacità di ricerca di parole chiave, è difficile recuperarle.

E’ importante quindi archiviare le lezioni apprese in modo ordinato e facilmente recuperabile, anche da chi non ha partecipato direttamente al progetto.

Le organizzazioni hanno differenti approcci con cui gestiscono – o non gestiscono – le “lezioni apprese”.

Vediamo questo argomento nel dettaglio.

Gestione delle lezioni apprese: Tipologia 1

Le organizzazioni di questa prima tipologia non acquisiscono le lezioni apprese.

Non le acquisiscono perché quasi sempre non esiste un processo definito per analizzarle e valutarle.

Le lezioni apprese, se prese in considerazione, sono gestite senza strumenti standardizzati o coerenza tra i progetti.

Questo le rende non leggibili o equiparabili.

Ciò di cui le organizzazioni di questa tipologia hanno bisogno è di un processo definito e strumenti e tecniche di base.

In questo tipo di imprese è importante che il project manager veda le lezioni apprese come costruttive.

Dovrà trasmettere questa convinzione anche al team di progetto e agli stakeholder.

Gestione delle lezioni apprese: Tipologia 2

Qui le organizzazioni hanno un processo definito e strumenti di base per identificare e documentare le lezioni apprese.

Il processo è già diventato parte della cultura aziendale.

Viene applicato coerentemente a progetti e documenti di processo che sono stati rivisti per consentire una maggiore efficienza.

Sebbene le organizzazioni di questa tipologia stiano costantemente tenendo conto delle lezioni apprese, non le utilizzano però in un modo corretto, completo ed efficace.

Ciò di cui queste organizzazioni hanno bisogno sono strumenti efficaci.

E’ necessario identificare le azioni che possono essere intraprese all’interno dell’organizzazione per rafforzare le aree deboli.

Bisognerà poi implementare tali azioni durante ogni progetto.

Questo può essere fatto attraverso una migliore formazione del project manager e/o dei membri del team.

Potrebbe anche voler significare procedure o processi aggiunti o migliorati.

Le persone incaricate di analizzare le lezioni apprese dovrebbero trovarsi a un livello aziendale che permetta loro di implementare le soluzioni.

È anche importante che la raccolta dei dati avvenga utilizzando processi e forme coerenti.

La coerenza delle informazioni di input consente un’identificazione più rapida dei problemi ricorrenti e delle risoluzioni proattive.

Esempio di uno strumento efficace per la raccolta delle lezioni apprese è la costruzione ed utilizzo di un modulo di input coerente.

Questo documento consente così una raccolta coerente dei dati oltre a fornire un mezzo per un più facile recupero.

 

Il modello delle lezioni apprese dovrebbe includere campi come: categoria, lezione appresa, azioni intraprese, come si è arrivati all’azione intrapresa, parole chiave, ecc.

Le parole chiave saranno essenziali per un facile recupero in un secondo momento.

Gestione delle lezioni apprese: Tipologia 3

Questa tipologia di organizzazione normalmente è in grado di eseguire l’analisi completa delle lezioni apprese.

E’ altresì in grado di convertire tali informazioni in azioni concrete importanti.

I report sono ben strutturati, con grafici e schemi, il tutto è coerente e mantenuto in un’unità centralizzata.

Ripetiamo un concetto importante:

raccogliere, analizzare ed imparare dalle lezioni apprese dovrebbe essere uno sforzo continuo per tutta la vita del progetto.

Tutti quanti, dal project manager al team di progetto, dalla dirigenza agli stakeholder, dovrebbero contribuire a raccogliere, documentare e conservare le lezioni apprese per il beneficio dei progetti futuri.

Nella tua azienda si raccolgono ed utilizzano correttamente le “lezioni apprese”?

C’è una lezione appresa che ti è rimasta maggiormente impressa o ti ha lasciato importanti spunti per migliorare il tuo progetto?

Condividi la tua esperienza in un commento.

Un project manager ha a che fare con le aspettative dei clienti, le scadenze dei progetti e le priorità in continua evoluzione, il tutto cercando di coordinare e gestire il team e di rispondere alle richieste degli stakeholder.

Ammettiamolo, è un lavoro spesso impegnativo, che richiede tempo e sforzi per gestire tutte le parti e può sembrare che le ore non bastino mai!

I project manager sono coinvolti sia nella gestione del carico di lavoro del proprio team che nella gestione del proprio carico di lavoro.

Le capacità di organizzazione e di gestione del tempo sono quindi fondamentali per garantire che il lavoro venga svolto nel modo più efficiente possibile.

Questo è il motivo per cui è così importante pensare a come dare priorità e organizzare il carico di lavoro.

Mantenere sotto controllo il carico di lavoro consente di risparmiare tempo, semplifica i processi, riduce i costi e migliora la produttività.

Ecco quattro suggerimenti per una gestione efficace del carico di lavoro.

1) Impostare chiare aspettative

La maggior parte della nostra vita lavorativa trascorre gestendo le aspettative e le priorità di altre persone.

E quando quelle aspettative non sono chiaramente comunicate, il team di progetto non conosce i limiti e le regole in cui dovrebbe operare.

Stabilire chiaramente gli obiettivi fin dall’inizio ed organizzare regolari meeting ed incontri per ogni nuovo progetto e durante tutta la durata di un progetto, chiarisce la situazione con l’intero team.

Tutti coloro che sono coinvolti nel progetto dovrebbero conoscere la visione generale, il ruolo che svolgono e come dovrebbero comportarsi.

Queste riunioni servono per impostare le regole di base, rispondere a dubbi e domande e assicurarsi che tutti si stiano muovendo nella stessa direzione.

I documenti di progettazione interna sono preziosi per queste conversazioni iniziali.

Questi documenti di progettazione fungono da schema per le aspettative del progetto e in genere includono:

• Contesto sul problema che si sta risolvendo e motivazioni;
• Obiettivi e requisiti del progetto;
• Riepilogo della soluzione;
• FAQ, cioè domande e risposte frequenti sul progetto.

I documenti di progettazione servono anche come documenti ufficiali da poter consultare durante l’intera durata del progetto.

Il documento di progettazione può essere anche rivisto durante le riunioni con i clienti e le altre parti interessate per ricordare loro gli obiettivi e la direzione del progetto.

Stabilire aspettative chiare e realistiche all’inizio di un progetto e assicurarsi che queste siano accettate e rispettate da tutti gli stakeholder, è la chiave vincente per evitare potenziali delusioni e sfiducia in seguito.

2) Comunicare coerentemente

Anche i più piccoli malintesi possono causare stress, frustrazione e persino risentimento nella testa dei collaboratori.

Una comunicazione chiara e coerente fin dall’inizio può aiutare a evitare del tutto queste emozioni negative.

Un processo di comunicazione strutturata è fondamentale, soprattutto quando le attività diventano più complesse.

Non solo è necessario effettuare regolari incontri con il team per ricordare gli obiettivi del progetto e allinearsi sulle attività, ma anche per condividere come i vari membri si sentono e se vivono preoccupazioni o disagi in particolare.

Questo dialogo aiuta anche a comprendere come e quando è necessario effettuare trasferimenti di risorse per fornire un supporto migliore al team e farlo funzionare al meglio.

Anche nel caso in cui tutto si stia svolgendo per il meglio, le scadenze ed i costi sono in linea, ed il team sta facendo un buon lavoro, è giusto comunicare ai collaboratori che il loro lavoro è apprezzato.

La chiave sta nell’aiutarli a capire e rimanere concentrati sul quadro generale e sugli obiettivi, nel sostenerli e riconoscere continuamente in che modo i loro contributi stanno portando avanti il progetto.

3) Distribuire il carico di lavoro

Quali sono le abilità del team di progetto? Chi è effettivamente disponibile durante tutta la durata del progetto?

Quali sono i punti di forza e le debolezze di ogni collaboratore?

Spesso si ha la tentazione di sovraccaricare i collaboratori migliori a discapito degli altri.

Questo comportamento peró non solo porterá i top performer sull’orlo di una possibile crisi, ma anche gli altri collaboratori ad annoiarsi e perdere l’interesse nel progetto in generale.

Si potrebbe pensare, ad esempio, di lasciare ai membri del team piú dotati i task piú complessi e tutto il resto distribuirlo equamente nel team.

Chiaramente, le esigenze di personale potranno cambiare durante l’esecuzione del progetto.

Per questo è necessario essere consapevoli di come ogni membro del team spende il proprio tempo, in modo da poter essere flessibile e regolare il corso quando necessario.

Il programma di risorse, come ogni attivitá di progetto, deve anch’esso essere pianificato in modo strategico.

Inoltre è necessario che tutti capiscano le aspettative e come stanno contribuendo agli obiettivi di livello superiore.

In caso di dubbi o problemi, non devono avere paura a comunicare nè trovarsi nell’ambiente di lavoro blocchi alla comunicazione.

E‘ responsabilitá del project manager quindi garantire a tutti i membri del team un’ equa quantità di lavoro, in base alle loro conoscenze, competenze ed esperienze individuali.

4) Analizzare sempre

Non si puó gestire ciò che non si misura.

Fondamentale, pertanto, è avere a disposizione un software di gestione del carico di lavoro, per per tenere traccia dei successi e delle sfide dei progetti e dello stato di carico del team.

Il carico del team deve essere costantemente monitorarto per evidenziare possibili necessità delle risorse, sovraccarichi o rallentamenti dovuti a fattori esterni al progetto.

Ma in particolari situazioni, come ad esempio durante le riunioni, si possono utilizzare altri strumenti efficaci per la gestione del carico di lavoro….quali ad esempio un taccuino e una penna.

Giornalmente, quando si analizza il punto della situazione dei progetti si può prendere nota di eventuali opportunitá o possibili rischi.

Durante i meeting e gli incontri con i collaboratori e con gli stakeholder, si puó prendere nota di dubbi, domande, feedback, impressioni che vengono esposti.

Nel corso del tempo, rivedendo le note, sará possibile tenere traccia dei risultati del progetto e delle tendenze in termini di risorse.

Forse i progetti di un cliente superano costantemente il budget?

Forse uno dei membri del team è perennemente sovraccaricato di lavoro mentre un altro continua a chiedere maggiori responsabilità?

Se si crea un’abitudine costante di prendere appunti e di esaminarli ogni settimana o mese, è possibile identificare cosa funziona e cosa no ed iniziare a risolvere i problemi ricorrenti, in modo che non persistano.

Alcune domande utili da porsi sono:

• Cosa ha funzionato bene in questo progetto?
• Perché questo progetto ha superato il budget?
• Questo progetto è stato proficuo?
• Chi è oberato di lavoro?

La comprensione e la registrazione di questi dati consentono di identificare quali modifiche di processo è necessario apportare, in modo da poter migliorare in modo iterativo la priorità e organizzare il carico di lavoro.

Ovviamente taccuino e penna sono utili ma l’utilizzo di un apposito software è fondamentale per tenere traccia di tutte queste informazioni e semplificare e ottimizzare gli output di questa analisi.

Infatti la classificazione dei dati permette una analisi degli stessi, nonchè l’uso strategico in ottica di miglioramento aziendale.

Prendere proattivamente decisioni intelligenti sul flusso e sul carico di lavoro del team, diviene funzionale grazie all’uso di un software di progetto integrato.

Hai suggerimenti su come gestire il carico di lavoro al meglio?

Quali sono state le tue più grandi difficoltà? Lasciaci il tuo commento.

La gestione degli stakeolder (in inglese significa letteralmente “palo di sostegno“) in un progetto può essere vitale per la sopravvivenza stessa del progetto.

Includere, quindi, coloro che sono interessati dal progetto, così come tutti coloro con la capacità di influenzare il progetto, è un passaggio fondamentale per un avvio ottimale.

L’individuazione degli stakeolder

Prima di iniziare un nuovo progetto, ogni project manager dovrebbe, quindi, prendersi il tempo necessario per identificare tutti gli stakeholder.

Come primo passo bisogna quindi analizzare gli stakeholder, cioè condurre un’analisi degli stessi, o una valutazione dei partecipanti chiave di un progetto.

Successivamente è necessario identificare le loro caratteristiche ed interessi individuali, definire i ruoli e il livello di partecipazione e determinare se vi sono conflitti di interesse tra stakeholder.

Inoltre, bisogna valutare in che modo il progetto influenzerà loro e i loro bisogni.

Si passa poi a valutare l’influenza di uno stakeholder, cioè il grado con cui le parti interessate possono influenzare il progetto.

Più uno stakeholder è influente, più un project manager avrà bisogno del suo supporto e del suo consenso.

Il project manager, sapendo cosa ogni stakeholder si aspetta dal progetto, potrà regolare di conseguenza il proprio livello di supporto.

Come si dovrebbe gestire uno stakeholder di progetto?

Per rendere il tutto ancora più complicato, potrebbero esserci molte parti interessate nel progetto, con caratteristiche differenti.

La risposta è semplice. Bisogna trattarli come si farebbe con qualsiasi altro compito nella lista di cose da fare: classificare per priorità.

Nel corso di un progetto, uno stakeholder potrebbe essere più influente rispetto ad un altro, mentre alcuni stakeholder potrebbero richiedere più attenzione di altri.

Quando si parla di gestione degli stakeholder, ciò che si intende è di  creare una relazione positiva con gli stakeholder soddisfacendo le loro aspettative e gli obiettivi che hanno concordato all’inizio del progetto.

Questa relazione tuttavia non è concessa a priori, ma deve essere guadagnata.

I vantaggi di una buona gestione degli stakeolder

Una relazione positiva con gli stakeholder si può costruire attraverso la comunicazione proattiva e ascoltando i loro bisogni.

Un modo per farlo è intervistare gli stakeholder del progetto, non tutti, ma sicuramente i più importanti.

Potrebbe essere necessario parlare con esperti per ottenere le informazioni di base necessarie per quanto riguarda particolari gruppi.

Ciò al fine di ottenere il massimo durante le conversazioni individuali con gli stakeholder, senza parole inutili o superflue.

Quando si parla con uno stakeholder è necessario comprendere le sue aspettative di progetto.

Nel caso di dubbi o quando un concetto non è stato del tutto compreso, è necessario chiedere chiarimenti.

Inoltre, ogni stakeholder può avere un’idea diversa su cosa vuol dire “successo del progetto” e, scoprirla solamente alla fine, è indice di sicuro fallimento.

Un project manager deve raccogliere queste informazioni in anticipo e includerle negli obiettivi.

Ciò gli darebbe la garanzia che tutte le parti interessate sostengano i risultati finali.

La gestione degli stakeolder e la trappola della comunicazione passiva

Un altro concetto chiave è mantenere gli stakeholder coinvolti e non limitarsi ad una comunicazione passiva.

Chiedere il loro contributo, imparare a conoscerli meglio, magari davanti ad un caffè, un pranzo o riunioni veloci, insomma renderli partecipi, può cambiare tutto.

Gli stakeholder devono anche essere regolarmente aggiornati sullo stato di progetto.

Ogni giorno può essere troppo, ogni mese non è abbastanza, a meno che non ci sia accordati su questa tempistica.

Di solito un aggiornamento a settimana è la strategia migliore.

La comunicazione regolare è sempre apprezzata e può persino addolcire il colpo quando si hanno cattive notizie da condividere.

Queste sono le basi per costruire forti relazioni con le parti interessate.

Ma come in ogni relazione, ci sono sottigliezze che ogni project manager di successo dovrebbe comprendere.

Dovrebbe, ad esempio, imparare a riconoscere le differenze e “aggiustare” il comportamento per relazionarsi al meglio con i diversi tipi di stakeholder.

Come relazionarsi con diversi tipi di stakeholder

Conducendo un’analisi degli stakeholder, i project manager possono raccogliere informazioni sufficienti su cui costruire relazioni solide, indipendentemente dalle differenze tra loro.

Ad esempio, i bisogni e le esigenze di un direttore marketing saranno diversi da quelli di un chief information officer.

Pertanto, l’impegno del project manager con ciascuno dovrà essere diverso.

Tutti i sostenitori del progetto avranno interessi diversi tra loro. Alcuni stakeholder saranno più interessati al ROI del progetto, altri vorranno il miglioramento delle operazioni, altri vorranno aumentare la quota di mercato o la produzione, ecc.

Tenere a mente le aspettative e le esigenze di ognuno di loro è quindi cruciale durante ogni conversazione, rapporto o e-mail, indipendentemente da quanto casuale o formale possa essere la comunicazione.

Indipendentemente dalle esigenze o desideri di uno stakeholder, tutte le parti interessate rispetteranno un project manager che:

• è sempre onesto, anche quando dice loro qualcosa che non vogliono sentire;
• Diventa “proprietario” del progetto;
• È affidabile;
• È fermo nelle sue decisioni;
• Si assume la responsabilità in caso di errori.

Raggiungere gli obiettivi di un progetto richiede un project manager focalizzato e ben organizzato in grado di impegnarsi con un team proattivo e in grado di ottenere il supporto di tutte le parti interessate.

Costruire relazioni solide e fiduciose con le parti interessate sin dall’inizio può fare la differenza tra successo e fallimento del progetto.

Strumenti per aiutare la gestione degli stakeholder

Esistono molti elementi “deceleratori” di un progetto, tra cui, appunto, la mancanza di sostegno da parte degli stakeholder.

Come si fa quindi ad essere sicuri di avere il loro sostegno?

Come detto precendentemente, e lo ripetiamo, la chiave sta nell’identificare chi sono gli stakeholder e che influenza hanno sul progetto.

Solo perché sono importanti nell’organizzazione in generale non significa necessariamente che siano importanti per il progetto.

Solo perché pensano di essere importanti non significa che lo siano realmente.

Solo perché non pensano di dover essere coinvolti non significa che non debbano esserlo.

Non tutti gli stakeholder sono uguali, quindi capire come rapportarsi con ognuno di loro è fondamentale.

Per aiutarti della loro identificazione puoi utilizzare questa semplice matrice:

• Persone con molta influenza e molto interesse nel progetto (da gestire da vicino): queste persone hanno un grande interesse per il progetto ed hanno il potere per aiutare a concluderlo con successo. È fondamentale quindi coinvolgere pienamente questi stakeholder, prestare attenzione ai loro input, implementare le loro idee quando possibile e assicurarsi che siano soddisfatti. Bisogna seguirli da vicino.
• Persone con molta influenza, ma meno interesse nel progetto (da mantenere soddisfatte): queste persone hanno scarso coinvolgimento o interesse personale per il progetto, ma sono molto potenti. Sicuramente è meglio mantenerli soddisfatti, ma li si deve disturbare il meno possibile. Si possono coinvolgere per quanto riguarda le decisioni più importanti, ma in generale bisogna “solamente” assicurarsi che capiscano in che modo il progetto andrà ad avere un impatto positivo su di loro.
• Persone con poca influenza, ma molto interesse nel progetto (da mantenere informate): queste persone hanno una passione per il progetto, ma hanno scarsa influenza su di esso. La strategia migliore è di tenerli al corrente ed informali di eventuali sviluppi importanti. Il progetto, nella maggior parte dei casi, può avere un impatto diretto su questo tipo di stakeholder, quindi di solito sono più che disposti a rimboccarsi le maniche per aiutare dove possono.
• Persone con poca influenza e poco interesse nel progetto (da tenere sotto controllo): queste rappresentano gli stakeholder più apatici, i meno interessati al progetto e che, in linea generale, richiedono poco tempo ed attenzione. Se non vengono disturbati o non si causano loro importanti danni e problemi, un project manager difficilmente vi avrà a che fare.

Garantire che gli stakeholder si sentano ascoltati e apprezzati aumenta sicuramente la fiducia e il supporto.

Costruire relazioni positive e comprendere le motivazioni richiede tempo e fatica, ma a lungo andare renderà più semplice il lavoro.

I progetti hanno più successo quando tutti sono a bordo e remano nella stessa direzione!

Hai mai avuto a che fare con uno stakeholder di progetto difficile?

Che cosa hai fatto per migliorare la situazione?

Raccontaci la tua esperienza.

Il triangolo del talento, non un poligono qualsiasi, mai il triangolo d’oro del Project Manager.

Vuoi capire meglio? Provo a spiegartelo.

Proviamo a pensare brevemente a quali sono le qualità più importanti per un project manager di successo.

Tutti, sia chi da anni lavora in questo mondo, sia chi ha appena iniziato, sicuramente riporteranno delle qualità del project manager che sono in linea con quello che vedremo fra poco.

Considerando le numerose abilità, talenti e competenze richieste per questa posizione, è chiaro che il project management richiede molte qualità e skills.

E per non lasciare spazio ai dubbi, il Project Management Institute (PMI) ha delineato l’insieme ideale di competenze di un project manager in un modello chiamato il “Triangolo del Talento“.

Questo modello analizza sinteticamente l’arte della gestione del progetto nelle tre categorie che ora vedremo.

Scopriamo quindi quali abilità fanno del project manager, una figura di successo.

I tre lati del Triangolo del Talento

Il Triangolo del Talento racchiude quindi il set di abilità ideale per i project manager.

I suoi tre lati includono le seguenti competenze:

• Competenza tecnica;
• Leadership;
• Gestione strategica aziendale.

La bellezza ed il fascino del Triangolo dei Talenti stanno nella combinazione di competenze, elementi di gestione aziendale con competenze tecniche di gestione del progetto, e le capacità umane e sociali.

I project manager di maggior successo utilizzano tutte e tre queste aree per crescere nel loro lavoro.

Il primo lato del Triangolo dei talenti: Competenza tecnica

Un project manager non potrebbe eccellere nel suo lavoro senza il know-how tecnico del settore in cui si trova ad operare.

Ciò include non solo le abilità specifiche della gestione del progetto, ma anche la conoscenza dell’industria e del settore in generale.

Adeguate conoscenze tecniche sono infatti fondamentali per completare con successo il progetto.

Un project manager deve sapere come calcolare il cosiddetto earned value, la gestione dei costi, l’analisi dei rischi, ecc.

Il PMI  delinea alcune delle competenze tecniche specifiche che il project manager dovrebbe possedere, tra cui:

• Pratiche Agile;
• Gestione dell’earned value;
• Gestione del ciclo di vita di progetto;
• Gestione dei requisiti di progetto;
• Schedule management;
• Tempo, budget, stima dei costi;
• Raccolta ed analisi dati;
• Governance;
• Gestione delle prestazioni;
• Gestione del rischio;
• Scope management.

Come detto precedentemente, un project manager di successo ha bisogno di una solida conoscenza del settore in cui opera.

Il lavoro quotidiano di un PM specifico può infatti variare a seconda del settore in cui lavora.

Se non si conosce l’ambito che circonda un progetto, si incontreranno difficoltà nel comprendere gli eventuali problemi e sarà difficile anche trovare soluzioni.

Inoltre, a causa della mancanza di esperienza tecnica, il project manager potrebbe perdere il rispetto dei membri del suo team.

In poche parole, la mancanza di una conoscenza tecnica, potrebbe portare a problematiche legate alla comprensione dei dettagli del progetto e dei problemi tecnici.

Entrambi questi fattori potrebbero mettere a repentaglio il futuro stesso del progetto.

Conosciute comunemente come “hard skills“, le conoscenze tecniche possono essere imparate, studiate e rinfrescate attraverso corsi di formazione, seminari, webinar, ecc…

Questo lato del triangolo del talento rappresenta sicuramente la qualità più concreta e facile da apprendere e migliorare, ma per poterlo fare è certamente necessaria, anche, la dedizione.

Il secondo lato del Triangolo dei talenti: Leadership

La seconda competenza di base del Triangolo del Talento di PMI è la leadership.

Un project manager di successo deve guidare il suo team – o più team – attraverso tutte le fasi e i processi del progetto.

La leadership può presentarsi in diverse forme.

La competenza di leadership include infatti coaching e mentoring, influenza sui collaboratori e sugli stakeholder, team building e brainstorming, abilità interpersonali e negoziazione.

Anche la risoluzione dei problemi e la gestione dei conflitti rientrano nella capacità di leadership.

I project manager devono guidare i team verso il completamento dei progetti, ispirando e motivando le persone a proseguire lungo tutto il processo.

Perché utilizzare la leadership significa
VINCERE COME SQUADRA, NON COME INDIVIDUO.

Come leader efficace, un project manager deve ispirare i membri del team sul futuro e offrire loro una visione che li aiuterà a raggiungere l’obiettivo.

Come leader di un team efficace, un project manager deve essere proattivo e un risolutore di problemi.

Il project manager di successo deve possedere qualità motivanti. All’inizio di un progetto la motivazione è solitamente alta, per poi calare gradualmente.

Qui, appunto, risulta fondamentale la capacità di motivazione del manager.

Il lavoro di motivazione del team è sicuramente duro e complesso, ma fondamentale per la buona riuscita del progetto.

Un project manager dovrebbe anche possedere capacità gestionali e di delega che gli permettano di svolgere il proprio lavoro al meglio e con il giusto supporto.

Deve essere in grado di capire a chi affidare una particolare responsabilità o un particolare task, e a chi no.

Garantire, inoltre, che i membri del team possiedano le competenze richieste per completare con successo il lavoro, fa parte anch’esso delle competenze di questo leader di progetto.

Se mancano delle abilità, darà loro l’addestramento e la formazione necessari o, in generale, permetterà loro di riceverla.

Il terzo lato del Triangolo dei talenti: Gestione strategica aziendale

Il terzo lato di questo Triangolo magico è tanto importante quanto gli altri due.

La gestione strategica aziendale consente di effettuare un’analisi delle decisioni aziendali prima di implementarle.

I project manager non solo applicano le loro conoscenze e le loro qualità di leadership, ma devono anche allineare i progetti con gli obiettivi aziendali.

Questo terzo lato del Triangolo del Talento di PMI include le seguenti abilità e competenze:

• Analisi competitiva;
• Conformità legale e normativa;
• Funzioni operative, come finanza, marketing, ecc;
• Acume aziendale (da Business Acumen);
• Relazione e soddisfazione del cliente;
• Consapevolezza del mercato, delle sue condizioni e del suo trend.

La comprensione dello scopo del progetto e il modo in cui supporta gli obiettivi più grandi dell’organizzazione consentono ai project manager di prosperare e riuscire a guidare i loro team verso il successo.

Questi professionisti devono comprendere ciò che l’organizzazione sta cercando di realizzare in generale e in che modo lo specifico progetto rientra in questa visione di insieme.

Questo aiuta l’organizzazione a raggiungere i suoi obiettivi a lungo termine.

Il primo passo verso il successo si trova nella conferma ed accettazione del piano strategico aziendale da parte di tutti gli stakeholder.

In conclusione

Come ogni project manager di successo può affermare, la miscela e l’equilibrio giusto di abilità, qualità e competenze fanno di questa figura, un professionista completo e di successo.

Ecco perché il Triangolo del Talento funziona.

Nell’ambiente dinamico di oggi un project manager deve essere versatile. Avere esperienza in una sola abilità non è abbastanza.

L’equilibrio dei tre lati del Triangolo del Talento non riguarda solo il possesso di skills complementari.

Queste sono tutte le aree critiche che un project manager deve padroneggiare per avere successo nella propria carriera.

Le capacità tecniche di gestione dei progetti aiutano a svolgere funzioni o compiti specifici, le capacità di leadership aiutano a raggiungere gli obiettivi aziendali all’interno dell’organizzazione e la gestione aziendale strategica aiuta ad ottenere migliori risultati di business.

Ecco quindi la ricetta ideale per ottenere un project manager di successo.

Sei d’accordo con ciò che esprime il Triangolo del Talento?

Ritieni che ci siano altre qualità che meritano di essere citate?

Lasciaci il tuo commento.

Le tecniche per stimare un progetto nel project management possono essere diverse.

Ahimè però, non sempre i project manager le utilizzano.

In alcuni casi i responsabili di progetto scelgono di pianificare senza dati di supporto.

Certo, anche le migliori tecniche di stima di un progetto non sono perfette, ma almeno permettono di mostrare al cliente, allo sponsor del progetto o al capo come si arriva a stimare la durata e i costi.

In questo articolo vedremo diverse opzioni per la stima di un progetto ed in particolare le stime:

• per analogia;
• parametrica;
• dell’ordine di grandezza;
• bottom-up;
• a tre valori.

Ciascuna di queste tecniche richiede dati specifici e procedure matematiche e statistiche specifiche.

Una volta definite si può decidere quale utilizzare, tenendo presente che si possono tranquillamente scegliere diverse tecniche di stima su diverse sezioni del progetto.

Le tecniche per stimare un progetto: Stima per analogia

La stima per analogia usa determinati parametri riferiti a progetti passati e ritenuti similari ad un nuovo progetto che deve essere avviato.

Per applicare questa tecnica correttamente si richiedono non solo esperienze passate simili, ma anche la capacità di comprendere i caratteri di similarità e di diversità tra le esperienze.

Per questa ragione le competenze del project manager che analizza il grado di analogia sono fondamentali per una buona stima.

Un’azienda ben organizzata dovrebbe sempre conservare i dati relativi ai progetti svolti in modo che possano essere utilizzati per progetti analoghi futuri.

Nel caso infatti di un progetto nuovo similare ad uno precedente, anche un project manager poco preparato sull’argomento specifico, potrà informarsi, studiare e avere così la possibilità di pianificare il nuovo progetto con un minimo di esperienza e senza procedere a tentoni.

Se tutti i project manager eseguissero professionalmente la gestione del lavoro di progetto, pianificandolo e documentandolo come dovuto, sarebbe possibile creare una base dati utile per una successiva stima per analogia.

Le tecniche per stimare un progetto: Stima parametrica

La stima parametrica si basa sull’individuazione di variabili che possono fornire una stima sulle variabili di interesse di un dato progetto.

Solitamente si parla di parametri riguardanti i costi, i tempi e la quantità di risorse necessarie.

Anche qui è richiesta l’esistenza di progetti passati simili che possano essere studiati per comprendere i nessi causali tra parametri di input e di output.

Per comprendere meglio è forse necessario fare un esempio concreto.

In un’attività di costruzione, la durezza della roccia è una variabile dalla quale è possibile sapere la velocità di esecuzione del lavoro e quali sono gli strumenti adatti da utilizzare.

Le tecniche per stimare un progetto: Stima dell’ordine di grandezza

La stima più difficile che viene richiesta al project manager è sicuramente all’inizio del progetto, durante la fase di avvio.

I dirigenti vogliono infatti sapere quanto costerà questo nuovo progetto e quanto tempo ci vorrà.

Tuttavia, il project manager potrebbe non avere sufficienti informazioni sul progetto quando vengono poste per la prima volta queste domande.

Solitamente, però, se il project manager fa un’ipotesi approssimativa su costi e durata in questo momento iniziale, i suoi superiori e gli stakeholder la considereranno come una risposta ufficiale.

Questo è il motivo per il quale il un project manager accorto dovrebbe utilizzare la stima dell’ordine di grandezza.

Ecco per esempio di cosa un project management dovrebbe dire:

“Al 90% il progetto può essere completato in un lasso di tempo fra i 50 e i 95 giorni. Sono anche sicuro al 90% che il progetto costerà tra i 75.000 ed i 100.000€. ”

Ai dirigenti non piace la stima dell’ordine di grandezza perché vogliono due numeri definiti; il costo e la durata.

Non vogliono probabilità o intervalli.

In questa fase però, il project manager sa molto poco su ciò che il progetto implicherà, quindi fornire ai dirigenti una risposta specifica sarebbe letteralmente un “suicidio”.

La cosa migliore che un project manager può fare è quello di spiegare che il livello di certezza migliorerà con il progredire della pianificazione del progetto.

Con questa spiegazione probabilmente i superiori e gli stakeholder saranno più accondiscendenti.

Le tecniche per stimare un progetto: Stima bottom-up

La stima bottom-up viene eseguita quando il processo di pianificazione ha già prodotto una struttura di ripartizione del lavoro e nominato un team di progetto.

Nello specifico, in questa tecnica di stima si prendono in considerazione gli elementi di maggiore dettaglio nella scomposizione e li si aggrega per fornire così una stima complessiva.

Esiste una relazione fra livello di dettaglio della scomposizione e accuratezza della stima.

Un livello di scomposizione troppo generico ed insufficiente non permette di comprendere a fondo il lavoro che dovrà essere svolto.

Al contrario, una scomposizione eccessivamente dettagliata porterà alla perdita della visione di insieme e alla probabile sottostima del lavoro dell’intero progetto.

È una buona idea coinvolgere ed usare l’esperienza dei membri del team nella creazione di stime.

Attenzione però che in certi casi, i collaboratori tendono ad “ingigantire” le loro stime in modo da “proteggersi” da eventuali ritardi del progetto o nel caso in cui si vada fuori budget.

Le tecniche per stimare un progetto: Stima a tre valori

Il concetto della stima a tre valori è molto semplice.

Per quanto riguarda tempi o costi vengono assegnati tre possibili valori, ossia il caso più ottimistico, con il valore più basso, il caso più pessimistico, con il valore più alto, e quello più probabile.

Sui tre valori viene poi costruita una distribuzione continua di probabilità.

Questa è una tecnica di stima è stata sviluppata dalla NASA per i suoi programmi spaziali.

In situazioni come quelle che la NASA si trovava ad affrontare, ad esempio nel caso dell’atterraggio sulla Luna, gli altri metodi di stima non avrebbero funzionato perché non esistevano dati da precedenti progetti.

Questa tecnica rappresenta infatti una buona scelta quando un project manager è incaricato di gestire progetti unici, che non hanno uno storico definito.

In tali circostanze, il manager di progetto chiede ai membri del team più stime per ciascuna attività.

Ciò consente loro di considerare i potenziali avvenimenti positivi che potrebbero alleggerire il lavoro e valutare i rischi di progetto e l’eventuale aumento dei costi e ritardo della consegna.

La stima a tre valori fornisce anche dati statistici al project manager in merito alla probabilità di durata e costi differenti.

Concludendo questa carrellata possiamo affermare che non esiste in generale un metodo giusto o sbagliato.

La stima di un progetto è un’arte!

Un misto di conoscenza del progetto, del settore, includendo una revisione storica, un’indagine del cliente ed una gran parte di istinto.

In Twproject è possibile ad esempio gestire progetti futuri usando gli skill come risorse; creare progetti assegnando skill al posto delle risorse.

Questo è molto utile durante la fase di pianificazione del progetto.

Inoltre è possibile:

gestire progetti aperti adesso con persone reali;

modellare progetti futuri con assegnazioni per skill.

Avere entrambe le possibilità nello stesso sistema, rende possibile per esempio condividere la creazione dell’albero di progetto e la sua manutenzione tra il project manager di pianificazione e il project manager di produzione.

Un solo luogo in cui monitorare le attività in atto e pianificare quelle future, stimandone direttamente l’impatto sui progetti.

Un vantaggio da non sottovalutare.

E tu quale metodo di stima preferisci utilizzare?

Quali sono i pregi ed i difetti che hai notato?

Lasciaci il tuo commento.

Gestire il carico di lavoro di un progetto, ovvero ottenere il giusto equilibrio di task per ogni membro del team è una delle attività più critiche del lavoro di un project manager.

Infatti la distribuzione equa del carico di lavoro al team è decisamente un compito impegnativo, e, la tentazione di affidare più progetti al lavoratore più performante è sempre in agguato.

Ma nella costruzione di un progetto di lavoro è anche necessario essere equi e “destreggiarsi tra più interessi”.

L’ottima gestione di carico di lavoro e prestazioni di squadra sono quindi un obiettivo imprescindibile.

Nel dialogo costante con i Project manager riscontriamo domane frequenti e comuni:

• Cosa conta per i clienti e/o azionisti?
• Come si ottengono i migliori risultati?
• Com’è possibile non sovraccaricare le risorse?
• Come si possono utilizzare le risorse con saggezza?
• Com’è possibile ottenere di più dalle risorse poco performanti?

Ecco, allora, un semplice approccio in 6 fasi per assicurare la corretta gestione delle attività e del carico di lavoro all’interno del team.

1. Controllare il carico di lavoro corrente

Se si sta avviando un progetto da zero, è necessario esaminare quale sia l’attuale situazione del team.

I collaboratori stanno seguendo anche altri progetti? Quali sono le loro attività quotidiane da tenere in considerazione?

È possibile gestire in maniera ottimale, solamente ciò che si conosce.

Può essere che alcune persone siano disponibili a lavorare alle attività del progetto solamente per un tempo limitato della loro giornata/settimana, altre possano essere disponibili a tempo pieno.

Bisogna quindi conoscere bene questo aspetto per gestire equamente il carico di lavoro.

2. Resoconto delle competenze e delle assenze

Si può gestire meglio il carico di lavoro del team se si sa quando i singoli collaboratori saranno assenti: vacanze, uscite aziendali, ecc.

È importante includere queste assenze nella pianificazione in modo da non assegnare lavoro mentre sono fuori sede.

Non si deve rischiare di assegnare una attività che, a causa della “non presenza”della risorsa del Team, andrà certamente a concludersi in ritardo.

Allo stesso modo, è necessario fare il check-in con ogni collaboratore per assicurarsi che la conoscenza delle loro abilità sia aggiornata.

Ogni persona può essere un valido “giocatore” se si conoscono bene i suoi punti di forza, le sue competenze e le sue responsabilità.

In questo modo sarà più facile assegnare un lavoro consono e muoversi così verso l’eccellenza.

Un collaboratore potrebbe essere in grado di lavorare in diversi ambiti grazie a nuove conoscenze acquisite, oppure affrontare compiti più tecnici grazie a nuove competenze sviluppate.

Pertanto, il suggerimento è quello di verificare ciclicamente le “nuove competenze” apprese dal singolo collaboratore.

Normalmente, durante la pianificazione del progetto, si redige un elenco di tutto il lavoro e delle varie attività da svolgere.

I compiti andranno assegnati in base alla funzione, posizione e forze specifiche di ciascun lavoratore.

3. Impostare le aspettative

Stabilire obiettivi e competenze però non basta.

Compito del Project manager è anche quello di ricordare continuamente gli obiettivi prestabiliti e sottolineare il livello di impegno che ci si aspetta da ciascun componente del team.

Questo aiuta la squadra a focalizzarsi.

Deve esserci un valore chiaramente espresso e condiviso al quale ognuno dovrebbe ugualmente contribuire con i suoi talenti, abilità ed energia.

Una delle difficoltà nel garantire che un carico di lavoro sia equo è che i dipendenti non lavorano mai tutti allo stesso ritmo.

In altre parole, anche quando il carico di lavoro sembra “pari”, potrebbe non essere realmente così.

È importante assicurarsi che i dipendenti capiscano che non vengono comparate le ore con la produttività.

A parità di ore lavorate, infatti, due dipendenti producono diversi risultati.

Il modo migliore per farlo è lodare le prestazioni davvero soddisfacenti e di successo per il progetto, indipendentemente dalle ore di lavoro.

Un project manager dovrebbe prestare attenzione a ciò che le persone stanno realizzando in concreto e non solo al numero di ore di lavoro.

Ammesso che il tempo richiesto da una risorsa per concludere una determinata attività non sia realmente esagerato.

4. Identificare il personale oberato di lavoro

Con questo si intende quelle risorse che hanno ricevuto più lavoro di quello che possono realmente fare nel tempo a disposizione.

Se un collaboratore ha realmente troppo lavoro, è possibile dividere questa attività in blocchi più piccoli da distribuire a diverse altre risorse.

Oppure posporre la deadline di una determinata attività in modo da alleggerire il carico di lavoro giornaliero.

Anche per la gestione del carico di lavoro in linea generale è possibile rifarsi alla regola 80/20.

• Le persone dovrebbero essere assegnate a compiti specifici solo per l’80% del loro tempo.
• Il restante 20% sarà per rispondere alle telefonate, partecipare alle riunioni del team, trattare con il cliente e così via. Questo 20% dovrebbe essere distribuito omogeneamente in tutta la settimana. E’ meglio infatti riempire il tempo delle persone per – ad esempio – 6 ore al giorno, piuttosto che dargli un giorno fisso “libero” da attività specifiche.

Potrebbe anche esistere il caso in cui una persona sembri oberata di lavoro, pur non essendolo realmente.

Questo può verificarsi quando la risorsa non è in grado di gestire il proprio lavoro in maniera efficiente.

Ci sono possibili interventi da offrire, come un affiancamento con un collega più efficiente o un corso di formazione.

Ma bisogna anche considerare il fatto che alcune persone non appartengono ai posti di lavoro in cui si trovano e quindi potrebbero non essere idonee al compito assegnato.

In questo caso potrebbe essere necessario spostare qualcuno di ruolo.

5. Identificare il personale ancora “libero”

I membri del team sono motivati dal fatto di riempire la loro giornata con compiti significativi.

Questo li fa sentire importanti per il progetto.

Un sistema di gestione del tempo aiuterà a capire se i collaboratori stanno lavorando su attività prioritarie, o comunque importanti per il progetto, oppure no.

In alcune situazioni i collaboratori stessi possono arrivare a chiedere più lavoro.

Di contro potrebbero anche dire che non possono assumere ulteriori incarichi.

È qui che entra in gioco la capacità di gestione di carico di lavoro in un project manager.

I membri del suo Team sono veramente troppo occupati o stanno semplicemente lavorando a compiti sbagliati? E se invece fossero incredibilmente improduttivi?

Alcune persone non danno il giusto peso al proprio lavoro, facendo solamente il minimo indispensabile.

Con questo tipo di persone bisogna essere chiari.

Dovranno sapere bene che il livello di impegno potrebbe avere conseguenze in termini di possibilità di promozione, incentivi finanziari e incarichi più prestigiosi.

Quanto più si conoscono i punti di forza e i modelli di lavoro del team, tanto più facile sarà gestire correttamente il carico di lavoro.

6. Informare su cambi di pianificazione

Ovviamente, anche con la miglior pianificazione, lo svolgimento di un progetto può richiedere un cambio di priorità immediato.

Se si ha intenzione di cambiare un incarico nel sistema di pianificazione delle risorse o di carico di lavoro, è assolutamente necessario parlare prima con i diretti interessati.

Questo è uno dei trucchi principali per mantenere la squadra felice.

E’ fondamentale la comunicazione in questa situazione.

Bisogna spiegare i motivi che sono alla base di interventi strutturali, nonché evidenziare i requisiti delle risorse utili a completare il progetto.

Diviene strategico porre l’accento sulla necessità di progetto e non farne una questione personale.

I principi da ricordare

Cosa fare:

• Dedicare del tempo alla pianificazione per riflettere sulla strategia di delega.
• Creare un elenco di tutto il lavoro che deve essere svolto e quindi assegnare le attività in base alla funzione, alla posizione e ai punti di forza specifici dei membri del team.
• Creare una cultura che valorizzi la produttività oltre le ore lavorate elogiando apertamente una performance importante e di successo.

Cosa non fare:

• Essere eccessivamente rigidi riguardo alla strategia di delega del carico di lavoro; quando le priorità cambiano, è necessario essere flessibili.
• Bruciare il top performer. Prima di caricarlo ulteriormente, identificare se e come è possibile suddividere un task più complesso in attività secondarie.
• Lasciare che un collaboratore si “adagi sugli allori”. Bisogna essere chiari e diretti sulle aspettative di progetto in generale, così come su quelle personali.

Ci sono rischi reali coinvolti nel non distribuire il carico di lavoro in modo equo.

Se si sovraccaricano gli high performer infatti, questi inizieranno a risentirsi del fatto che stanno facendo di più dei colleghi, oltre a rischiare il burn out.

Se si toglie lavoro alle persone più lente, queste perderanno inevitabilmente interesse.

Le persone lavorano anche per raggiungere il successo – seppur nel loro piccolo – per crescere e per essere riconosciute. Quando non viene data loro l’opportunità di farlo, il rischio è alto.

Per questo nel software TWproject abbiamo posto particolare attenzione alla gestione del carico di lavoro di ciascun componente del team.

Dalla fase di pianificazione a quella di monitoraggio e controllo è possibile avere un quadro chiaro dello stato avanzamento lavori di ciascun operatore.

Per ogni risorsa del gruppo di lavoro il Project Manager può avere una rappresentazione grafica del carico totale per giorno, (laddove ogni colore rappresenta un task diverso), nonché una spiegazione dettagliata dei componenti del carico.

Le funzioni che puoi attivare sono veramente tante! Il miglior modo per conoscerle e testare il nostro software

Nel nostro software Piano di lavoro e carico interagiscono, per fornire – in tempo reale – le informazioni strategiche al buon esito del progetto.

Quali sono le difficoltà che hai incontrato nella gestione del carico del lavoro del tuo Team?

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La metodologia Agile è una metodologia di project management che utilizza cicli di sviluppo brevi, denominati “sprint”, per concentrarsi sul miglioramento continuo nello sviluppo di un prodotto o servizio.

I Principi chiave della metodologia agile nella gestione di un progetto

12 sono i principi chiave che guidano la gestione del progetto secondo la metodologia Agile:

1. La soddisfazione del cliente è sempre la massima priorità e viene raggiunta attraverso una consegna rapida e precisa;
2. L’evoluzione, sotto tutti gli aspetti connessi con il progetto, viene adottata in qualsiasi fase del processo;
3. Un prodotto o servizio viene consegnato con una frequenza più alta;
4. Gli stakeholder e gli sviluppatori collaborano strettamente ogni giorno;
5. Tutti gli stakeholder e i membri del team devono rimanere motivati per ottenere risultati di progetto ottimali. I team dispongono di tutti gli strumenti e il supporto necessari per poter raggiungere gli obiettivi del progetto;
6. Le riunioni faccia a faccia sono considerate la forma di comunicazione più efficiente ed efficace per il successo del progetto;
7. Un prodotto finale funzionante è la misura finale del successo;
8. Lo sviluppo sostenibile si realizza attraverso processi agili in cui team di sviluppo e stakeholder sono in grado di mantenere un ritmo costante e continuo;
9. L’agilità è migliorata attraverso una continua attenzione all’eccellenza tecnica e alla corretta progettazione;
10. La semplicità è un elemento essenziale, in ogni fase del progetto;
11. I team auto-organizzati hanno maggiori probabilità di sviluppare le migliori idee e progetti e di soddisfare i requisiti prefissati;
12. I team effettuano cambi di comportamento per migliorare l’efficacia e l’efficienza del lavoro.

I vantaggi della metodologia Agile

La metodologia Agile è stata originariamente sviluppata per l’industria del software.

Il suo compito era di ottimizzare e migliorare il processo di sviluppo nel tentativo di identificare e correggere rapidamente problemi e difetti.

Questa metodologia permette di fornire un prodotto migliore, in modo più rapido, attraverso sessioni / sprint brevi e interattive.

Noi per esempio usiamo Twproject per gestire tutto il processo di sviluppo del software, usando strumenti come la kanban board per gestire i bug e le nuove funzionalità.

Twproject ci permette di gestire la lista delle cose da fare, mantenere bilanciato il carico delle risorse, avere un contatto diretto con il cliente e monitorare l’andamento generale dell’intero progetto.

Prova anche tu Twproject gratuitamente.

Nell’era della trasformazione digitale, con molte aziende che migrano verso un luogo di lavoro digitale, la metodologia Agile si adatta perfettamente alle organizzazioni che cercano di trasformare il modo in cui si gestiscono i progetti e il modo in cui operano nel loro complesso.

In termini di benefici per l’azienda, il posto di lavoro digitale e l’Agile forniscono:

• Maggiore flessibilità;
• Maggiore produttività;
• Maggiore trasparenza;
• Prodotti di qualità superiore;
• Diminuzione del rischio di mancati obiettivi;
• Maggiore coinvolgimento e soddisfazione delle parti interessate.

Nel campo della gestione del progetto, la metodologia Agile fornisce ai team, agli sponsor, ai project manager ed ai clienti molti vantaggi specifici, tra cui:

• Implementazione più rapida di soluzioni;
• Riduzione degli sprechi grazie alla riduzione al minimo delle risorse;
• Maggiore flessibilità e adattabilità al cambiamento;
• Maggiore successo grazie a sforzi più mirati;
• Tempi di consegna più rapidi;
• Rilevamento più veloce di problemi e difetti;
• Processi di sviluppo ottimizzati;
• Una struttura più leggera;
• Controllo ottimale del progetto;
• Maggiore attenzione a specifiche esigenze del cliente;
• Maggiore frequenza di collaborazione e feedback.

Gli svantaggi dell’Agile

Come nel caso di qualsiasi altra metodologia, anche l’approccio Agile non è adatto ad ogni progetto.

Si raccomanda quindi sempre un’adeguata analisi per identificare la migliore metodologia da applicare ad ogni situazione.

L’Agile potrebbe non funzionare come previsto, ad esempio, se un cliente non è chiaro sugli obiettivi, se il project manager o il team non hanno esperienza o se questi non „funzionano bene” sotto pressione.

A causa dei suoi processi meno formali e più flessibili, la metodologia Agile potrebbe non essere sempre facilmente assorbita all’interno di organizzazioni più grandi e tradizionali.

Qui, infatti, potrebbe regnare la rigidità all’interno di processi, delle politiche o dei team.

La metodologia Agile è anche difficile da attuare nel caso di clienti che seguono processi o metodi operativi rigidi.

Inoltre, dato che questa metodologia si concentra principalmente sul breve termine, sussiste il rischio che si perda la visione a lungo termine.

La sesta edizione del PmBok e la metodologia Agile

A questo punto è opportuno fare delle piccole considerazioni in funzione del fatto che il PmBok, ovvero la bibbia del Project Manager, si basa principalmente sull’approccio cosiddetto “Waterfall” – a cascata – che prevede uno sviluppo sequenziale in fasi, il ciclo di vita del progetto.

Ebbene, in alcune di queste fasi, il PmBok prevede la possibile applicazione di un approccio Agile, a patto che questo sia in linea con gli obiettivi del progetto.

I vantaggi dell’approccio Waterfall sono:

• Requisiti definiti, concordati e formalizzati;
• Possibili difetti o rischi sono già valutati nelle fasi iniziali del progetto;
• Documentazione redatta dettagliata e puntuale;
• Anche dei collaboratori non esperti possono gestire il progetto data la documentazione dettagliata sul progetto;

Gli svantaggi di questo approccio sono invece i seguenti:

• Le attività di analisi e pianificazione possono richiedere molto tempo e ritardare così l’avvio vero e proprio del progetto;
• I requisiti, appena formalizzati, possono venire modificati solo attraverso un altro processo, che richiede tempo;
• Durante l’elaborazione del progetto, possono insorgere nuove esigenze o nuovi strumenti per i quali potrebbe essere necessaria più flessibilità.

La metodologia Agile si focalizza principalmente sull’ottimizzazione del processo.

Il PmBok, e quindi il metodo Waterfall, si concentra maggiormente sulla gestione di obiettivi e rischi e sulla previsione ed il controllo dei costi.

Un approccio Agile funziona meglio in situazioni che hanno un livello relativamente alto di incertezza, in cui creatività e innovazione per trovare la soluzione appropriata sono più importanti della prevedibilità.

Un esempio molto chiaro può essere la ricerca per trovare una cura per il cancro.

Sarebbe infatti ridicolo, in questo caso, lo sviluppo di un piano dettagliato sulla strategia da seguire.

Un approccio tradizionale, com’è ad esempio il Waterfall, funziona bene in situazioni che hanno un livello relativamente basso di incertezza e in cui la prevedibilità, la pianificazione e il controllo sono fondamentali.

Qui l’esempio migliore può essere la costruzione di un ponte che deve necessariamente seguire sempre uno stesso sistema.

Molti project manager hanno visto – e vedono ancora – questi due approcci come competitivi fra loro.

Ci vuole un alto livello di abilità per vedere questi due approcci in una nuova prospettiva, come complementari l’uno rispetto all’altro.

Entrambe le metodologie sono infatti valide, ma richiedono una grande capacità interpretativa – oltre che esperienza – per poter applicare i principi corretti ad una determinata situazione.

Nel percorso di sviluppo del software Twproject siamo arrivati ad una considerazione molto importante.

Approcci particolari possono aiutare a risolvere certe classi di problemi, ma non copriranno mai la totalità delle attività lavorative di un’azienda.

Quindi sarebbe estremamente non-agile avere un software specifico per i progetti “agili”, e uno per gli altri.

E anche i progetti “agili” avranno tante varianti, che si inseriranno nella metafora agile a livelli diversi, e difficilmente in un singolo “modello di software”.

Siamo pertanto giunti ad un assunto di base: l’agilità è nella metodologia, non nel software.

Un software, dovrebbe essere sufficientemente flessibile da lasciarti mappare i progetti, task, issue, a persone e clienti, in infiniti modi, ma in modo che tutti i dati provenienti da progetti e metodologie diverse finiscano nello stesso posto.

Quindi abbiamo reso Twproject un vero e proprio strumento di gestione progetti, qualsiasi sia l’approccio scelto.

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