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Il registro degli stakeholder di progetto cos’è e a cosa serve? Lo vedremo in questo articolo.

Quello che sicuramente è inconfutabile è che nessun progetto può concludersi con successo se gli stakeholder non sono contenti. La soddisfazione delle parti interessate è essenziale per il completamento in modo positivo del progetto.

Secondo la Guida di PMBOK, “Una parte interessata può essere una persona, un gruppo o un’organizzazione che può essere interessata o avere qualche interesse nel progetto o nei risultati del progetto; direttamente o indirettamente. ”

Gli stakeholder sono appunto tutte le parti interessate al progetto. Ecco quindi che per gestire gli stakeholder di progetto è essenziale avere un registro apposito.

Che cos’è un registro degli stakeholder di progetto?

Un registro degli stakeholder di progetto è un documento relativo al progetto che contiene tutte le informazioni sulle parti interessate del progetto.

Questo documento identifica le persone, i gruppi e le organizzazioni che hanno interesse nel lavoro, nel progetto e nei suoi risultati.

In un registro degli stakeholder è possibile trovare le seguenti informazioni:

• Nomi
• Titoli
• Ruoli
• Interessi
• Requisiti
• Aspettative
• Tipo di influenza

È necessario creare il registro delle parti interessate quando lo sponsor firma la carta del progetto e, in questa fase, vengono identificati ed analizzati gli stakeholder e, di conseguenza, è possibile creare una strategia per gestirli.

Questo documento aiuterà il project manager a completare il progetto con meno problemi.

Il contenuto del registro delle parti interessate al progetto

È possibile dividere le informazioni del registro degli stakeholder in tre categorie:

• Identificazione delle parti interessate
• Valutazione delle parti interessate
• Classificazione delle parti interessate

Se si include poi una strategia di gestione degli stakeholder, questa sarà la quarta categoria.

In una grande organizzazione, la strategia di gestione delle parti interessate può essere un documento separato.

Tuttavia, in un’organizzazione più piccola, questa informazione può essere inclusa direttamente nel registro delle parti interessate.

Identificazione delle parti interessate

In generale, le parti interessate del progetto rientrano in tre categorie:

1. Stakeholder organizzativi

Questi sono gli stakeholder all’interno dell’organizzazione ed includono solitamente il senior management, il management tecnico e i manager di linea, che sono generalmente interessati a un progetto di successo e ad un prodotto che ha successo sul mercato. In questo tipo di stakeholder si include anche il team di progetto stesso, interessato alla sicurezza del lavoro, a salari equi e all’avanzamento di carriera.

2. Stakeholder basati sul prodotto e sul mercato

Questa categoria contiene gli stakeholder che hanno un “interesse” nel prodotto, ma non nell’organizzazione. In questa categoria si includono i clienti interessati all’acquisto di un prodotto che migliora la loro vita a un prezzo equo e si includono anche i fornitori che forniscono strumenti, attrezzature e servizi per svolgere il progetto con successo. Questa categoria comprende anche i governi che hanno un interesse normativo nel prodotto e che desiderano proteggere il pubblico dalle conseguenze negative dell’utilizzo del prodotto. E infine, il pubblico in generale è anche incluso qui, anche se non è stakeholder fino a quando non sperimenta il risultato del progetto.

3. Stakeholder basati sul finanziamento

La terza categoria di stakeholder è la persona o l’organizzazione che sostiene finanziariamente il progetto. Gli investitori, i creditori e le banche che hanno finanziato il progetto sono infatti interessati a realizzare un ritorno sull’investimento in tempi ragionevoli.

Ognuno di questi stakeholder dovrebbe essere quindi registrato, completo di dati di contatto, descrizioni delle mansioni, posizione nella struttura organizzativa, livello di autorità e ruolo nel progetto.

In breve, un’efficace gestione delle parti interessate impone che il project manager debba sapere chi ha la capacità di influenzare il progetto in modo da poter ottenere decisioni rapide in caso di problemi.

Valutazione delle parti interessate

Nella maggior parte dei casi, le parti interessate hanno un evidente “interesse” nel progetto, ad esempio un’agenzia di regolamentazione che richiede una valutazione ambientale prima del rilascio delle autorizzazioni.

Ma questo non è sempre così immediato; spesso gli stakeholder hanno requisiti minori che vengono alla ribalta solo quando non sono soddisfatti.

Ogni stakeholder dovrebbe essere valutato su quali siano i suoi requisiti.

Inoltre, ogni stakeholder ha aspettative su come procederà il progetto e le sue azioni sono regolate da quelle aspettative che potrebbero non essere visibili fino a quando non saranno soddisfatte.

Inoltre, le parti interessate hanno vari livelli di influenza: dal fornire semplice feedback fino all’arresto completo di un progetto.

Ogni stakeholder ha un diverso potere nei confronti del progetto e il project manager dovrebbe valutare dove si trova il continuum di ogni stakeholder.

Ovviamente, le parti interessate che possono arrestare il progetto devono ottenere un’attenzione proporzionalmente più alta da parte del project manager.

Le parti interessate entrano nel progetto anche in diverse fasi del ciclo di vita del progetto, per questo il registro degli stakeholder di progetto deve essere regolarmente aggiornato.

In breve, in questa parte del registro degli stakeholder, si valuteranno le parti interessate secondo i seguenti criteri:

• I loro requisiti
• Le loro esigenze di comunicazione
• Le loro aspettative
• La loro influenza sul progetto
• Il loro interesse e potere

Questa parte, se correttamente compilata, aiuterà il project manager a completare il progetto con un’ostruzione minima.

Classificazione delle parti interessate

Le parti interessate possono essere classificate in diversi modi.

Uno di questi è stakeholder interno o esterno, che può essere utilizzato per determinare i requisiti contrattuali e di approvvigionamento.

Gli stakeholder interni sono parti interessate che si trovano all’interno dell’organizzazione principale, ad esempio il team di progetto, i responsabili tecnici o i dirigenti.

Le parti interessate esterne sono al di fuori dell’organizzazione madre, ad esempio fornitori e agenzie di regolamentazione.

Un altro metodo di classificazione degli stakeholder è chiamato impatto/influenza e viene utilizzato per accertare potenziali impatti negativi del progetto. In questa classificazione:

• L’impatto è l’entità della potenziale interruzione del progetto.
• L’influenza è la capacità di motivare gli altri a interrompere il progetto.
• Quelli con influenza devono essere mantenuti soddisfatti.
• Quelli con impatto devono essere tenuti informati.
• Quelli che hanno sia impatto che influenza devono essere gestiti molto da vicino.

Un’altra classificazione è quella che segue ed è un buon modo per distinguere tra i tipi di comunicazione richiesti da ciascun stakeholder.

In questo modello di classificazione, ogni stakeholder è classificato in uno di quattro seguenti modi:

• “Verso l’alto” è correlato all’organizzazione madre: dirigenti, investitori e sponsor del progetto. Queste parti interessate hanno interessi commerciali e finanziari nel progetto.
• “Verso il basso” sono le parti interessate che si trovano al di sotto della gerarchia del progetto: fornitori, appaltatori, fornitori di servizi e così via. Anche il team di progetto stesso conta come discendente.
• “Verso l’esterno” sono le parti interessate che hanno un “interesse” nel progetto, come regolatori governativi, proprietari di terreni adiacenti, utenti finali, clienti e persino il pubblico in generale.
• “Lateralmente” sono le parti interessate che sono in concorrenza con il progetto a causa delle scarse risorse, come altri project manager e dipartimenti organizzativi.

Analisi e strategia di gestione delle parti interessate

Dopo aver completato la classificazione delle parti interessate, si passa alla redazione della strategia di gestione degli stakeholder.

Questo aiuterà il project manager a gestirli in base alle loro esigenze, influenza e interesse per il progetto.

Uno stakeholder più influente richiederà una strategia diversa rispetto ad un altro con un livello di influenza inferiore.

Il registro delle parti interessate può contenere informazioni riservate e non tutti potrebbero essere autorizzati all’accesso di questo documento. Pertanto, è importante conservare questo documento in un luogo sicuro.

Molte organizzazioni però non limitano l’accesso al registro degli stakeholder e, in tal caso, è possibile creare un documento separato per la strategia delle parti interessate e conservarlo in un luogo sicuro.

Man mano che il progetto avanza, si identificheranno nuovi stakeholder e anche i loro attributi possono cambiare.

Per questo è importante mantenere il registro aggiornato per tutto il ciclo di vita del progetto.

La gestione delle parti interessate svolge quindi un ruolo chiave nel successo di un progetto.

La cattiva gestione degli stakeholder di progetto, specialmente quelli che hanno un alto potere e interesse, può addirittura portare al fallimento del progetto.

Pertanto, i team di progetto ed il project manager devono eseguire l’analisi, la classificazione e la definizione delle priorità tempestive e accurate delle parti interessate considerando le capacità delle parti interessate di influenzare il progetto.

Ci sono shareholder e stakeholder in una società, conosciuti anche come azionisti e parti interessate. Entrambi hanno investito qualcosa, ma si tratta di figure distinte.

Sebbene abbiano nomi simili, il loro investimento ed il loro ruolo in un’organizzazione è piuttosto diverso ed è importante non confonderli.

Gli shareholder sono sempre anche stakeholder in una società, ma gli stakeholder non sono necessariamente sempre shareholder.

Uno shareholder possiede parte di una società pubblica tramite azioni, mentre uno stakeholder ha un interesse nella performance di un’organizzazione per ragioni che esulano dall’andamento o dalle valutazioni delle azioni.

Ciò vuol dire che entrambe le parti sono accomunate da un unico interesse: che l’organizzazione abbia successo a lungo termine.

Lo shareholder è una persona che ha investito denaro nell’organizzazione acquistando azioni dell’impresa stessa. La portata degli stakeholder è invece più ampia. Gli stakeholder rappresentano, in poche parole, l’intero microambiente dell’azienda e non solo gli azionisti.

Mentre lo shareholder possiede una quota dell’organizzazione pagandone il prezzo, quindi è proprietario in parte della società, gli stakeholder non sono i proprietari dell’azienda, ma sono le parti che si occupano dell’azienda.

Vediamo tutte le differenze importanti e nello specifico tra stakeholder e shareholder in questo articolo.

Definizione degli shareholder

Ogni azienda raccoglie capitali dal mercato emettendo azioni al pubblico.

L’azionista, o shareholder, è quindi la persona che acquista queste azioni della società dal mercato primario o secondario, ottenendo così parte della proprietà legale nel capitale della società.

Un certificato azionario viene rilasciato a ciascun singolo azionista per il numero di azioni da lui detenute.

La semplice sottoscrizione di azioni non equivale alla proprietà delle azioni. Si diventa proprietari solo quando le azioni saranno effettivamente assegnate.

Un’azionista o shareholder è quindi una qualsiasi parte – una persona fisica, una società o un istituto – che possiede almeno una quota di un’organizzazione. Lo shareholder ha, quindi, un interesse finanziario nella sua redditività.

Se il prezzo delle azioni della società aumenta, aumenta il valore per gli azionisti, mentre se la società ha un rendimento scarso e il prezzo delle sue azioni diminuisce, il valore per gli azionisti diminuisce. Puoi ben capire che tale andamento non è indifferente per un azionista.

Definizione di stakeholder

Gli stakeholder sono le parti interessate che aiutano l’organizzazione a esistere. In assenza di parti interessate, l’organizzazione non sarà in grado di sopravvivere a lungo.

Secondo il modello di governance tradizionale, la gestione della società è responsabile solo verso gli azionisti. Al giorno d’oggi questo scenario è completamente cambiato e non è più credibile.

Molte organizzazioni, infatti, sono dell’opinione che. oltre agli azionisti, nell’ambiente aziendale esistano molti altri componenti e che la gestione è anche per loro responsabile.

Uno stakeholder è una parte che ha interesse per il successo dell’azienda e può influenzare o essere influenzato dalle politiche e dagli obiettivi dell’organizzazione.

Le parti interessate possono essere interne o esterne. Gli stakeholder interni hanno un rapporto diretto con l’azienda attraverso l’occupazione, la proprietà o gli investimenti. Esempi di stakeholder interni includono dipendenti, azionisti e dirigenti.

Le parti interessate esterne invece, sono parti che non hanno un rapporto diretto con l’organizzazione ma possono essere comunque influenzate dalle azioni e manovre di tale società. Esempi di parti interessate esterne includono fornitori, creditori, comunità e gruppi pubblici.

Differenze chiave tra stakeholder e shareholder

Di seguito sono riportate le differenze tra stakeholder e shareholder nel dettaglio:

• Gli shareholder sono i proprietari della società poiché hanno acquistato le azioni finanziarie emesse dalla società. Al contrario, le parti interessate sono gli stakeholder che influenzano o sono influenzati dalle politiche e dagli obiettivi dell’azienda.
• Gli azionisti fanno parte degli stakeholder. Si può anche dire che gli shareholder sono stakeholder, ma gli stakeholder non sono necessariamente gli shareholder dell’azienda.
• Gli azionisti pongono l’accento sul rendimento del loro investimento effettuato nella società. D’altra parte, le parti interessate si concentrano sulle prestazioni, sulla redditività e sulla liquidità dell’azienda.
• La portata degli stakeholder è relativamente più ampia rispetto agli shareholder perché vi sono altri componenti oltre agli azionisti.
• Solo nel caso di società per azioni troviamo gli shareholder. Tuttavia, ogni azienda o organizzazione ha stakeholder, sia che si tratti di un’agenzia governativa, sia che si tratti di un’organizzazione senza scopo di lucro, una società di persone o una ditta individuale.

Conclusione

Da tutto ciò è quindi chiaro come stakeholder e shareholder siano termini che indicano ruoli diversi.

Stakeholder e shareholder hanno punti di vista diversi a seconda del loro interesse per l’azienda.

Gli azionisti vogliono che i dirigenti della società svolgano attività che abbiano un effetto positivo sui prezzi e sull’andamento delle azioni e sul valore dei dividendi distribuiti agli azionisti. Inoltre, questi vorrebbero che la società si concentrasse sull’espansione, quindi sulle acquisizioni, sulle fusioni e su altre attività che hanno il potenziale di aumentare la redditività della società e la salute finanziaria generale.

D’altra parte, le parti interessate, o stakeholder, si concentrano sulla longevità dell’organizzazione e su una migliore qualità del servizio. Ad esempio, i dipendenti di un’organizzazione potrebbero essere interessati a stipendi e salari migliori, piuttosto che a una maggiore redditività. I fornitori potrebbero essere interessati a pagamenti tempestivi per le merci consegnate all’azienda, nonché a tariffe migliori per i loro prodotti e servizi. I clienti saranno interessati a ricevere un migliore servizio clienti e ad acquistare prodotti di alta qualità.

Molte organizzazione hanno quindi iniziato ad accettare il fatto che, oltre agli azionisti, la società è anche responsabile di molti altri componenti del contesto aziendale.

Ottenere Feedback dal Team di progetto è una delle cose che appaiono più scontate per un Project Manager ma che alla resa dei conti diventano più difficili.

È compito del project manager sostenere e sfidare la squadra, così che insieme si possano ottenere i risultati prefissati.

Per farlo in modo efficace, tuttavia, il project manager deve sapere se sta supportando e sfidando il suo team di progetto nel modo giusto o se, nonostante le sue buone intenzioni, lo stia involontariamente trattenendo e frenando.

Deve sapere cosa fa bene, in modo da poterlo continuare a fare, ma deve anche capire i suoi punti deboli, così da correggerli. In breve… il project manager ha bisogno di feedback. Come fare per ottenerli?

Se si vuole ricevere feedback dal team di progetto, bisogna innanzitutto concentrarsi sulle azioni che si possono intraprendere per riceverlo.

Le tattiche che illustreremo in questo articolo aiuteranno il project manager ad aumentare le probabilità di ricevere il tanto desiderato feedback dal proprio team di progetto.

Feedback di uscita

Solitamente, le aziende si basano sulle interviste di uscita dei dipendenti per ottenere informazioni sull’efficacia di un manager. Ma a cosa serve capire come si sente un dipendente nei confronti del suo manager quando ha già deciso di andarsene dall’azienda?

Anche se non è troppo tardi per il manager per ascoltare questo ultimo feedback, è pur sempre troppo tardi per usarlo in modo significativo.

Un feedback di qualità dovrebbe aiutare il project manager a lavorare meglio insieme al suo team, a migliorare lo stile di leadership e ad assicurarsi di cogliere i problemi prima che diventino gravi e pericolosi per il progetto. Raccogliere interviste quando il collaboratore lascia l’azienda, sebbene non completamente inutile, ha poco senso.

Come ottenere Feedback dal team: Chiedere e fare domande specifiche

Hai chiesto al team di progetto specificamente per un feedback ultimamente? C’è una grande differenza infatti tra pensare di volere il feedback e chiederglielo direttamente.

Adottare una “politica della porta aperta” spesso non è sufficiente ed è necessario chiedere direttamente al team per un feedback.

Inoltre, non è ottimale chiedere cose generiche come “Hai qualche feedback per me?”. Si tratta di una richiesta vaga ed è difficile sapere cosa la persona vuole sapere veramente senza un contesto.

È buona prassi invece, chiedere un feedback specifico e fare domande come:

• Come potremmo organizzare le riunioni del nostro team per essere più efficaci?
• Vorresti più o meno direzione/supporto da parte mia sul tuo lavoro?
• Cosa potrei fare per farti piacere di più il tuo lavoro?
• Pensi che le tue idee siano prese in considerazione dalla squadra? E da me come project manager?

Con domande specifiche e mirate, è più facile ricevere un feedback onesto.

Come ottenere Feedback dal team: Essere grati e accettare il feedback – soprattutto se negativo

Pensa all’ultima volta che hai fornito a qualcuno un feedback forte e tendenzialmente negativo. La persona lo accettò immediatamente? O ha discusso e cercato di dire che non è vero?

Qualsiasi persona che riceve un feedback tendenzialmente negativo potrà leggermente stare sulla difensiva all’inizio, ma se l’atteggiamento fosse davvero estremo, al punto di non accettare il feedback, contestare e addirittura rimanere offesa, probabilmente ci si penserà due volte prima di fornire nuovamente un feedback.

Stessa cosa vale per il project manager! Se questo rimane sulla difensiva nei confronti del team che fornisce un feedback, non c’è da sorprendersi se in futuro i membri del gruppo esiteranno a fornire ulteriori feedback.

Ciò significa che alla persona importa molto condividere questo punto di vista, in modo che le cose possano migliorare per entrambi.

È innegabile che alcune pillole siano sicuramente più difficili da ingerire di altre, ma non cambia il fatto che l’intento finale è di aiutare.

La prossima volta che ricevi un feedback da un membro del team, prova questo approccio per assicurarti di continuare a ricevere feedback costruttivi:

• Fai una pausa e ringrazia per il feedback prima di dire qualsiasi altra cosa.
• Chiedi alla persona di condividere una situazione recente che si leghi al feedback, in modo da contestualizzarlo.
• Chiedi chiarimenti per assicurarti di comprendere l’essenza del feedback.
• Parla delle possibili soluzioni o dei cambiamenti o, nel caso in cui il comportamento non può essere cambiato, spiega il perché.

Ricevere feedback non è sempre un’esperienza piacevole. Tuttavia, con un po’ di pratica e una mente aperta, è possibile rendere il team di progetto più sereno nel momento in cui fornisce un feedback.

Questo, inevitabilmente, rende i dipendenti più propensi a dare più feedback anche in futuro.

Come ottenere Feedback dal team: Agire

Quando il project manager riceve un feedback dalla sua squadra, il suo lavoro è appena iniziato.

Il team ha infatti condiviso un feedback con il project manager, perché vogliono vedere le cose cambiare. Altrimenti, perché preoccuparsi di condividerlo?

Se un fatto è così importante da essere degno di feedback al project manager, è qualcosa su cui il team vuole vedere dei progressi. E se questi progressi non si faranno vedere, sarà sicuramente scoraggiante per loro.

Un project manager che non fa nulla con il feedback che riceve è improbabile che ottenga più feedback in futuro, né che abbia una squadra impegnata a lungo termine.

Per questo è necessario trasformare il feedback in azione.

Quando ottiene un feedback, il project manager dovrebbe dedicare qualche minuto a discutere i prossimi passi.

Questa azione trasmette ai membri del team la sensazione di essere ascoltati e li aiuta a capire quali progressi potrebbero verificarsi in relazione al loro feedback.

Ogni situazione sarà leggermente diversa, in generale esistono tre possibili scenari di risposta al feedback:

• Il project manager cambia qualcosa: le sue azioni confermeranno positivamente il coraggio del team a dare un feedback.
• Il team di progetto cambia qualcosa: il project manager aiuta il team a creare il tipo di azienda per la quale vogliono lavorare.
• Il project manager spiega perché quel determinato fattore/comportamento non può essere cambiato: quando non è possibile cambiare qualcosa, è necessario che il project manager aiuti il team a capire perché la situazione deve rimanere in quel modo e deve creare empatia.

Come ottenere Feedback dal team: Utilizzare la reciprocità

Stai dando tu stesso – come project manager – il tuo feedback al team? Stai compiendo azioni che ti piacerebbe vengano riprodotte anche dal gruppo?

È importante in questo caso conoscere il potere della reciprocità. La reciprocità si trova in profondità nella psiche di tutti noi.

Un piccolo esempio: se dai a qualcuno un regalo o fai qualcosa per una persona, questa persona si sentirà in debito con te e sarà quindi più propensa a restituire il favore o fare qualcos’altro richiesto da te con un valore simile.

La reciprocità prevale sui sentimenti

Anche se non si ha un ottimo rapporto con tutti i membri del team, la reciprocità può comunque aiutare a ottenere più feedback.

Come Kennedy ha detto “Non chiederti cosa può fare il tuo paese per te, chiediti cosa puoi fare tu per il tuo paese”. Cambiando il concetto di “paese” con quello di “squadra” nel contesto di project management, abbiamo la chiave per la reciprocità.

Come ottenere Feedback dal team: Dare l’esempio

Non c’è niente di più importante dell’esempio che un project manager, come leader, dà alla squadra.

Il team di progetto infatti, osserva giornalmente quello che il project manager fa, e le sue azioni sono anche molto più rilevanti delle sue parole.

Se il project manager vuole che il feedback sia una parte fondamentale della cultura e delle abitudini del suo team, deve quindi imparare a dare l’esempio.

Ecco alcuni modi per farlo:

• Fornire al team feedback e lodi: come discusso sopra, è importante creare una situazione di reciprocità.
• Tenere un meeting di riflessione sul progetto: quando si verifica un grosso problema o termina un progetto, è importante prendere del tempo per incontrarsi con la squadra per parlare di ciò che è andato bene o male e cosa fare diversamente la prossima volta. È un ottimo modo per rendere tutti focalizzati sul miglioramento.
• Assumersi la responsabilità dei propri errori: se il project manager mostra che il feedback è apprezzato e che questo porta un cambiamento grazie ad esso, è più probabile che i membri del team di progetto facciano lo stesso quando toccherà a loro. Se un project manager è aperto a criticare costruttivamente sé stesso, ciò rende automaticamente l’intera squadra più aperta.

Ricevere un feedback costruttivo può non essere sempre facile, soprattutto quando viene dai dipendenti.

Tuttavia, un feedback può fornire informazioni molto utili sulle aspettative dei membri del team, sulle cose che devono essere migliorate sul posto di lavoro e su come i dipendenti percepiscono il loro manager.

Seguire i consigli che abbiamo elencato in questo articolo, ti aiuterà ad incoraggiare i membri del team a sentirsi a loro agio nel momento di fornire feedback costruttivi.

Come suggerisce il nome, un comitato direttivo o di coordinamento aiuta a guidare e coordinare un progetto dall’inizio alla fine.

A volte, il comitato è formato interamente dal team dell’organizzazione che si occupa direttamente di sviluppare e attuare il progetto.

Più spesso, però, il comitato direttivo o di coordinamento è composto da rappresentanti di organizzazioni chiave che sono partner nel progetto e/o che hanno una particolare esperienza in merito al settore del progetto ovvero i cui clienti sono gli utenti dell’output di progetto.

In generale, è molto importante e utile includere almeno un cliente o potenziale utente dell’output del progetto che si sta sviluppando. I loro feedback, infatti, possono essere utili per il successo del progetto.

Un comitato direttivo deve risultare utile al project manager e non rappresentare una distrazione o un motivo di disturbo, per questo motivo i membri che ne dovranno far parte andranno considerati attentamente.

Qual è il ruolo di un comitato direttivo?

Il ruolo del comitato direttivo è di fornire consulenza ed assicurare il raggiungimento e la consegna dei risultati del progetto.

Questo può includere attività come:

• Fornire input allo sviluppo del progetto, inclusa la strategia di valutazione;
• Fornire consulenza sul budget di progetto;
• Definire e aiutare a raggiungere i risultati del progetto;
• Identificare le priorità nel progetto, cioè le attività dove la maggior parte dell’energia deve essere diretta;
• Identificare e monitorare i potenziali rischi del progetto;
• Monitorare la qualità del progetto man mano che si sviluppa;
• Dare consigli, e se necessario prendere decisioni, sulle modifiche di progetto

Il comitato direttivo, in poche parole, fornisce supporto, guida e supervisione dei progressi.

Di norma, il project manager parteciperà alle riunioni del comitato direttivo per riferire ed informare sulla progressione del progetto e per rispondere a qualsiasi domanda sollevata dai membri del comitato.

Che ruolo svolgono i singoli membri del comitato direttivo?

I membri del comitato direttivo non sono direttamente responsabili della gestione del progetto e delle attività, ma forniscono supporto e guida per coloro che lo sono, cioè il team di progetto.

I membri del comitato dovrebbero:

1. Comprendere l’obiettivo, la strategia e i risultati previsti del progetto;
2. Apprezzare l’importanza del progetto per la propria organizzazione e i propri clienti;
3. Essere sinceramente interessati al progetto e ai risultati desiderati;
4. Essere un sostenitore del progetto facendo tutto il possibile per promuovere i risultati;
5. Avere una comprensione ampia dei problemi di gestione dei progetti.

In pratica significa che i membri del comitato direttivo dovrebbero:

• Assicurare che la strategia pianificata corrisponda allo scopo del progetto;
• Rivedere i progressi del progetto rispetto alle pietre miliari;
• Considerare idee e problemi sollevati;
• Fornire indicazioni al team di progetto;
• Aiutare a bilanciare priorità e risorse in conflitto;
• Promuovere una comunicazione positiva al di fuori del comitato per quanto riguarda i progetti
• Promuovere attivamente gli output del progetto;
• Contribuire alla valutazione del progetto.

Spesso si procede anche alla nomina di un Presidente del comitato direttivo. Si tratterà di un membro stesso del comitato che modererà e garantirà che gli incontri procedano senza intoppi.

E’ da sottolineare quindi che la prima responsabilità dei membri è il raggiungimento del successo del progetto e solamente in secondo luogo troveremo gli interessi dell’organizzazione in generale.

Per questo motivo, i membri che hanno esperienza in una particolare area, dovrebbero evitare di focalizzarsi solamente sulla loro parte. Dovranno invece ricordarsi che lavorano al supporto del progetto nella sua interezza.

A volte è utile che il project manager prepari una semplice descrizione dei ruoli dei membri del comitato direttivo, in cui vengono definite le aspettative e l’impegno che sarà loro richiesto.

Quante volte dovrebbe incontrarsi un comitato direttivo?

La frequenza degli incontri del Comitato viene determinata dalla dimensione e dalla scala del progetto.

Di solito per i progetti più piccoli è sufficiente fissare un incontro in fase di pianificazione, un altro intorno a metà progetto per monitorare i progressi e un ultimo incontro alla fine per valutare i risultati del progetto e contribuire alla sua valutazione.

Per i progetti più grandi, il comitato dovrebbe invece pianificare gli incontri in coincidenza con le tappe fondamentali del progetto.

È una buona prassi fissare in anticipo le date per le riunioni e assicurarsi così l’impegno dei membri del comitato ad essere presenti.

Comitato direttivo: le riunioni

Almeno una settimana prima dell’incontro, il Project Manager dovrebbe distribuire i documenti necessari per il meeting a tutti i membri del comitato.

Questi dovrebbero includere:

• Un ordine del giorno, incluso il tempo previsto per la riunione, in modo che i membri possano organizzarsi di conseguenza.
• Un report dell’ultima riunione, incluso un elenco di azioni aggiornato.
• Una relazione sullo stato del progetto.
• Eventuali altri documenti da considerare in occasione della riunione

Il presidente del comitato condurrà l’incontro secondo l’ordine del giorno, assicurandosi che tutti i membri siano incoraggiati a fornire input durante l’incontro.

È importante controllare l’elenco degli elementi di azione concordati nella riunione precedente (se c’è stata), confermare l’azione intrapresa ed i problemi risolti e trovare un accordo su come procedere con le azioni che non sono state ancora completate.

Il prima possibile dopo l’incontro, e non più tardi di una settimana, dovrebbe essere inviata ai membri una copia del verbale della riunione.

Questo è importante per far sì che i membri passino all’azione concordata tempestivamente.

Il verbale dovrebbe infatti includere l’elenco delle azioni concordate durante la riunione, contrassegnate con il nome del responsabile e la tempistica prevista per la sua implementazione.

Dovrebbero essere incluse anche copie di qualsiasi documentazione aggiuntiva discussa o prodotta durante il meeting.

Inoltre, i dettagli della riunione successiva dovrebbero essere indicati.

Per concludere va fatta una considerazione che viene fuori in maniera abbastanza chiara anche da questo articolo.

Un comitato direttivo non ha il compito di eseguire il progetto al posto del project manager; se però i membri sono stati selezionati ed informati adeguatamente, il loro coinvolgimento e la loro esperienza avranno un impatto molto positivo sul raggiungimento dell’obiettivo del progetto. Se si ha ben presente questo passaggio, si può comprendere come questo organo possa divenire fondamentale nell’economia del progetto.

Resource Management, ovvero la capacità di gestione delle risorse utili all’esecuzione di un progetto, è una delle skill sicuramente richieste al Project Manager.

E’ logico comprendere come un’organizzazione utilizzi più risorse per l’esecuzione di un singolo progetto. Tali risorse includono in genere persone, attrezzature, informazioni, materiali, tempo e denaro. La maggior parte delle organizzazioni, però, ha una quantità limitata di risorse a disposizione e, quindi, la pianificazione dell’allocazione delle stesse è indispensabile per la loro efficace gestione e utilizzo.

La gestione delle risorse del progetto prevede non solo l’implementazione di risorse interne ed esterne necessarie per la consegna di un progetto, ma anche il loro approvvigionamento.

Detto questo, è ovvio che il Resource Management si concentra in modo prioritario sull’uso delle risorse, sul monitoraggio dell’utilizzo e della produttività delle stesse e sulla misurazione dell’efficacia delle risorse utilizzate.

 Piani e Processi per la gestione delle risorse di un progetto

La gestione delle risorse comporta anche la creazione di piani e processi che facilitano la gestione delle stesse ed esistono diversi modi per realizzarli.

È possibile, ad esempio, creare fogli di calcolo, documenti, utilizzare un software di gestione dei progetti o utilizzare una combinazione dei tre strumenti.

L’obiettivo principale, indipendentemente dal metodo scelto, sarà comunque quello di gestire con successo tutte le risorse fino al completamento del progetto.

In seguito, vediamo i passaggi per una buona gestione delle risorse di un progetto.

7 segreti per la buona gestione delle risorse di progetto

1. Stima delle risorse

Stimare il fabbisogno di risorse interne ed esterne è uno dei primi passi nella gestione delle risorse del progetto.

Una delle tecniche più comuni utilizzate per la stima delle risorse è il giudizio degli esperti, ovvero la stima effettuata sulla base dell’esperienza acquisita in progetti precedenti.

Qui viene valutata qualsiasi risorsa, dalle persone alle macchine fino addirittura a qualsiasi spazio fisico, come un ufficio, di cui si avrà bisogno.

È necessario concentrarsi bene e trascorre sufficiente tempo in questa fase; più completo sarà l’elenco delle risorse, più accurato sarà il programma.

2. Raccolta dei dati

Vi sono alcuni dati non solo necessari ma indispensabili per una gestione efficiente delle risorse in un progetto. Tra i dati che non devono assolutamente mancare vanno inclusi dettagli su:

• Risorse disponibili
• Requisiti per le risorse
• In che modo le risorse saranno in grado di soddisfare le richieste

Se tali dettagli non dovessero essere seriamente approfonditi, il PM potrebbe trovarsi in serie difficoltà nel portare a termine il progetto.

3. Piano delle risorse

Come già detto, ogni piano di progetto deve avere un piano di risorse separato che contenga diversi aspetti inerenti al fabbisogno, all’allocazione e all’utilizzo delle risorse dall’inizio alla fine del progetto.

Proprio come ogni altro aspetto della gestione del progetto, quando si pianificano le risorse si desidera iniziare con un piano. Questa sarà la base su cui si costruirà poi il processo di gestione.

Nel piano delle risorse, un project manager può creare, ad esempio, un elenco gerarchico delle risorse necessarie per il completamento del progetto.

Poiché si tratta di un piano, è necessario coinvolgere gli altri componenti della squadra progettuale in questo processo. Alcuni membri del team, infatti, potrebbero richiedere risorse aggiuntive rispetto a quanto previsto.

4. Pianificare lo sviluppo del piano

Pianificare lo sviluppo implica stabilire le date di inizio e fine di tutte le attività del progetto per creare un programma finale.

Il piano delle risorse, contenente la ripartizione gerarchica delle risorse, chiamato anche Structure Breakdown Structure – RBS, viene quindi abbinato alla ripartizione delle attività del progetto. Questo aiuta ad assegnare le risorse richieste a ciascuna attività in modo più efficiente.

Queste gerarchie di base dovrebbero includere almeno il personale e, preferibilmente, tutte le risorse su cui verranno spesi i fondi del progetto, ma spetta al project manager definire quale tipo di gerarchie sono rilevanti per il progetto nello specifico.

5. Verifica delle sovra-allocazioni

Un project manager deve garantire che la sovra-allocazione di qualsiasi risorsa sia sempre evitata.

La sovra-allocazione avviene quando viene assegnata una quantità maggiore di lavoro a una risorsa che, di conseguenza, non sarà in grado di completare l’attività entro il normale orario di lavoro.

Questo può portare a straordinari, che di conseguenza influiranno sul budget, o potrebbero perfino bloccare o far deragliare un progetto.

È fondamentale quindi che le risorse siano bilanciate.

6. Negoziare per le risorse

I progetti più piccoli attingono generalmente alle risorse interne dell’organizzazione. Nei progetti più complessi, invece, le risorse possono facilmente provenire dall’esterno.

Ciò implica che il Project Manager possieda ottime capacità di negoziazione al fine di ottenere le risorse organizzative necessarie, sia interne che esterne, al miglior costo.

7. Monitorare il calendario di lavoro

È necessario essere in grado di monitorare la disponibilità oraria e giornaliera delle risorse individuali, nonché tenere traccia delle loro vacanze e delle loro assenze.

In caso di team remoto, è importante inoltre tenere conto delle differenze temporali, nonché delle diverse festività globali che potrebbero differire dal calendario delle festività nazionali.

Il carico di lavoro del team è un’altra metrica che si dovrà monitorare da vicino.

Se tutto il lavoro viene svolto da pochi membri del team, mentre gli altri sono inattivi, sarà necessario ridistribuire le risorse.

Un altro metodo in questo caso è quello di livellare le risorse assicurando così che le attività siano equamente distribuite all’interno del team.

Conclusioni

Per concludere, la gestione delle risorse è fortemente legata alla pianificazione della gestione dei progetti.

Si tratta di discipline diverse ma complementari. Più la gestione delle risorse viene attuata con un approccio olistico, maggiore sarà la possibilità di poter agire in modo tempestivo per tenere il progetto in carreggiata e dirigerlo verso il successo, nei tempi e nel budget prestabiliti.

Pertanto, è necessario per un project manager avere gli strumenti giusti per tenersi informato delle risorse mentre il progetto è in corso.

L’utilizzo di un diagramma di Gantt offre un approccio visivo delle attività del progetto, delle durate e delle dipendenze che collegano un’attività all’altra.

Altri project manager potrebbero utilizzare un foglio di calcolo di Excel o uno strumento di project management specifico e più affidabile.

In generale, quando si gestiscono le risorse di un progetto, ci sono diversi elementi da monitorare, e questo processo può diventare complicato e confuso.

Tuttavia, con lo strumento giusto, è possibile pianificare, monitorare e generare rapporti sulle risorse con grande controllo e precisione.

Continua il nostro viaggio nel futuro con l’approfondimento del secondo report sulle tecnologie dirompenti presentato da PMI. Puoi leggere il primo articolo qui.

Questa volta il focus è sul PMO, il dipartimento ed il gruppo che gestisce i progetti all’interno di una organizzazione.

Il massiccio effetto a catena delle tecnologie dirompenti si sta dimostrando un potente acceleratore del modo in cui il Project Management Office di un’organizzazione si adatta ai nuovi metodi ed ai nuovi strumenti.

I PMO della prossima generazione sono all’avanguardia nell’adozione e nell’implementazione di tecnologie dirompenti e stanno assumendo anche un ruolo più strategico all’interno dell’organizzazione.

Il PMO in un mondo dirompente

Una cosa è certa:

Certo, questa affermazione può sembrare troppo drastica, ma i cambiamenti e le contaminazioni da settori differenti sono già sotto i nostri occhi.

Il rapido emergere di tecnologie dirompenti combinato con la velocità del mercato sono i fattori su cui le organizzazioni devono concentrarsi.

Ecco quindi che esiste la necessità per i PMO di:

• Adattarsi rapidamente ai cambiamenti apportati da queste tecnologie
• Sostenere le iniziative basate su tecnologie dirompenti
• Scoprire come applicare queste tecnologie alle stesse funzioni del PMO

I PMO sono fin ora stati lenti a cambiare, ma l’ascesa delle tecnologie dirompenti, sullo sfondo delle mutevoli priorità del mercato globale e della spinta verso l’innovazione continua, dovrebbe fungere da stimolo per avviare una vera trasformazione.

I PMO che si muovono verso il cambiamento capiscono che nel panorama odierno, il successo di un’organizzazione dipende sia da una strategia efficace e dinamica, sia da un’esecuzione creativa e resiliente da parte di un PMO potenziato.

Le competenze del PMO di prossima generazione

I project manager ed i PMO devono essere pronti, disponibili e in grado di lavorare in nuovi modi per sfruttare al massimo le tecnologie dirompenti.

Le competenze richieste all’interno del PMO andranno sicuramente ad essere influenzate dall’esistenza delle tecnologie dirompenti.

Quali sono le competenze che verranno maggiormente richieste? Il Report riporta una serie interessante di informazioni in tal senso. Citiamo il grafico con le risposte che ci sembra più interessante.

Dalla tabella seguente è possibile vedere, per ognuna delle abilità o attività, l’incremento di utilizzo effettivo o richiesto in un PMO durante l’ultimo anno:

Approccio Agile, Leadership, comunicazione informale, insomma, le conoscenze del PMO si stanno espandendo e approfondendo. Spesso ciò avviene con l’aggiunta di nuovi approcci, combinati con i tradizionali concetti di base della gestione dei progetti.

Le odierne tecnologie dirompenti sono una chiamata all’azione per riformulare il ruolo del PMO.

Il PMO viene infatti riconosciuto come una forza trainante dal 92% dei dirigenti.

Poiché le tecnologie dirompenti creano nuovi modelli e opportunità strategiche, la nuova generazione di PMO si sta evolvendo da entità passive che gestiscono obiettivi, costi e pianificazioni a partner attivi che guidano ed eseguono iniziative strategiche.

Questa evoluzione non solo garantirà che l’organizzazione sia pronta a sfruttare al massimo le tecnologie dirompenti, ma anche che possa resistere alle sfide future e sfruttare le opportunità future.

I migliori PMO stanno guidando la strada, cambiando le loro carte, adattando gli approcci e reinventando i processi in modo da consentire alla loro organizzazione di prosperare nella nuova era.

E tu sei pronto con il tuo gruppo a cavalcare le tecnologie dirompenti?

Puoi scaricare questo secondo report al seguente indirizzo

https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/series/disruptive-technologies/the-next-generation-pmo

Il coinvolgimento degli stakeholder e la gestione degli stakeholder sono senza dubbio ingredienti fondamentali per il successo di progetto, ma, malgrado ciò, sono spesso considerati un’attività marginale.

Lo stakeholder engagement è invece un argomento fondamentale ed al contempo vasto.

Include la raccolta e condivisione di informazioni, la gestione delle preoccupazioni e dei reclami, la misurazione dell’impatto e dell’importanza dei diversi gruppi di stakeholder, la comunicazione e altro ancora.

È per questo che abbiamo deciso di dedicare questo articolo a come pianificare il coinvolgimento degli stakeholder.

Il piano di coinvolgimento degli stakeholder

Come per qualsiasi altro processo aziendale, il processo di coinvolgimento degli stakeholder dovrebbe essere sistematico, logico e pratico.

Questo processo può essere rappresentato in forma ciclica. È un processo costante e lezioni tratte dall’esperienza passata determinano la pianificazione e l’impegno futuri.

Il processo non è lineare, piuttosto è un processo iterativo.

L’organizzazione impara e migliora la sua capacità di svolgere un coinvolgimento significativo delle parti interessate. Questo miglioramento avviene mentre si sviluppano relazioni di rispetto reciproco, che vanno a sostituire le consultazioni una tantum.

Ecco quindi le varie fasi del piano di coinvolgimento degli stakeholder:

Pianificazione

Identificare gli obiettivi di base, i problemi da affrontare e le parti interessate a cui attribuire le priorità critiche per l’organizzazione.

Comprendere gli stakeholder

Identificare l’urgenza che provano per i loro problemi, la legittimità del loro interesse e il potere che hanno di avere un impatto sull’organizzazione in generale. Avere una comprensione delle loro motivazioni, obiettivi e problemi, e quali di questi sono realmente i problemi del progetto. In questo modo sarà possibile delineare gli stakeholder prioritari.

Costruire la fiducia

Le diverse parti interessate arriveranno con diversi livelli di fiducia e volontà di fiducia. Riconoscere questo e il modo in cui interagire con loro dovrà, quindi, adattarsi al livello di fiducia presente e necessario.

Consultazione

Per il successo generale è importante ottenere durante questa fase:
Rappresentazione equa di tutte le parti interessate.
Fornire informazioni e proposte che rispondano direttamente alle aspettative e agli interessi degli stakeholder precedentemente identificati e non solo alle informazioni che rispondono agli obiettivi ed alle attività interne.
Fornire informazioni di base complete alle parti interessate che devono trarre conclusioni giuste e ragionevoli.
Essere realistici nelle trattative riguardanti aspettative, bisogni e obiettivi. Ciò contribuirà a raggiungere un accordo e a creare fiducia.

Il processo di consultazione include interviste personali, workshop, focus group, incontri pubblici, sondaggi e altri strumenti partecipativi. È importante scegliere il processo rilevante per ogni gruppo di stakeholder in quanto un modello non si adatta a tutti.

Rispondere e attuare

decidere una linea d’azione per ogni questione concordata. Comprendere le possibili reazioni degli stakeholder ad una proposta.

Monitorare, valutare e documentare

La gestione della conoscenza è fondamentale per acquisire informazioni e condividere ciò che viene appreso. La trasparenza del processo è notevolmente aiutata da una documentazione accurata. Ricordarsi di riferire alle parti interessate in merito ai progressi, in una forma e in un linguaggio appropriati per loro.

Le regole d’oro per un coinvolgimento degli stakeholder ottimale

• Allineamento interno all’organizzazione in termini di aspettative, ruoli e risultati. Essere flessibili aiuterà a raggiungere questo obiettivo, così come apprezzare i diversi punti di vista, le pressioni e gli obiettivi di business.
• Costruire un rapporto di fiducia con le parti interessate è molto importante, aiutato dalla comprensione dei loro punti di vista e delle loro motivazioni. I project manager devono quindi valutare il livello di fiducia nelle relazioni ma non essere troppo affrettati nel loro giudizio.
• Capire le motivazioni delle parti interessate e dell’organizzazione ed essere trasparenti può aiutare a superare le differenze. Riconoscere che la motivazione fondamentale di ciascuna parte può essere molto diversa da un’altra, ma comprendere e articolare questa differenza può già aiutare a colmare le lacune.
• L’organizzazione deve riconoscere l’importanza delle opinioni e dell’impegno delle parti interessate. È fondamentale che l’organizzazione nel suo complesso apprezzi il contributo che gli stakeholder apportano al successo complessivo dell’azienda e non vederlo solamente come un componente aggiuntivo.
• È importante considerare come si pianifica l’impegno e la comunicazione in modo tale da incoraggiare i punti di vista di tutti.
• La cultura dell’organizzazione avrà un impatto sul modo in cui si verifica l’impegno degli stakeholder. Per questo la valutazione della cultura aziendale è importante per identificare i fattori abilitanti e gli ostacoli alle attività di coinvolgimento degli stakeholder.
• Valutare il comportamento di coinvolgimento non produttivo passato aiuterà l’organizzazione a imparare dalle esperienze passate. È importante quindi raccogliere queste informazioni dal punto di vista dell’organizzazione e degli stakeholder.

In conclusione, le organizzazioni non possono più scegliere se vogliono interagire con gli stakeholder o meno; l’unica decisione che devono prendere è quando e come impegnarsi con successo nella relazione con loro.

Gestire un gruppo di lavoro, si sa non è cosa semplice. Quando poi, nel gruppo ci sono anche top performer la situazione si complica.

Eppure un team di lavoro altamente produttivo è un grande vantaggio per tutti a patto di riuscire a tenerne le redini.

Vediamo allora come gestire i top performer a beneficio del gruppo e del progetto stesso!

I top performer rappresentano le truppe d’élite di qualsiasi organizzazione. Pochi, molto stimati e a volte difficili da gestire rappresentano un grande valore aziendale.

Studi hanno dimostrato che i top performer, in media, raggiungono il 400% in più rispetto al dipendente medio nelle aziende in cui lavorano.

Proviamo ad analizzarli meglio.

Le caratteristiche di un top performer

Positivitá: tendenzialmente i top performer hanno un atteggiamento positivo in merito a qualsiasi cosa.

Credono che attraverso il duro lavoro, la concentrazione e la persistenza ci sia poco che non possano realizzare.

Questa visione non solo li aiuta a superare situazioni difficili, ma ispira anche le persone attorno a loro a supportarli nelle loro missioni.

Avere una mentalità di crescita: i top performer sono sempre alla ricerca di come apprendere nuove competenze, affinare quelle esistenti e imparare dai propri errori.

Questa mentalità consente loro di trovare soluzioni innovative ai problemi più impegnativi e li rende anche altamente flessibili e adattabili.

In poche parole, seguono il concetto “non si smette mai di imparare”.

Agire non parlare: queste persone sono incredibilmente orientate ai risultati.

Vivono per realizzare cose e vogliono dimostrare a se stessi e agli altri che possono portare a termine i compiti e i progetti più impegnativi.

Generalmente non perdono tempo in chiacchiere, ma si concentrano sul fare.

Autodidatti: la spinta a raggiungere gli obiettivi e ad agire viene dal profondo e quasi mai è necessario incoraggiarli.

Hanno una propria agenda e sono pronti a dimostrare a se stessi e agli altri quello che possono fare.

Grandi lavoratori: spesso non sembrano neanche accorgersi delle ore che passano.

Può capitare di ricevere e-mail, rapporti, domande e fogli di lavoro ad orari impossibili, nei fine settimana e nei giorni festivi.

La loro spinta a progredire, migliorare e portare a termine le cose prescinde dall’orario e dalle festività comuni.

Inoltre, le loro prestazioni non sono sporadiche, sono continue e coerenti nel tempo.

Feedback costruttivo: i top performer sono sempre alla ricerca di miglioramenti.

Ottenere un feedback costante e costruttivo è una parte fondamentale di questo processo, e loro se lo aspettano.

Imparare anche fuori dall’organizzazione: non solo queste persone cercano approvazione da manager e colleghi, ma cercano persino fuori dall’organizzazione elementi e consigli da poter utilizzare per diventare ancora più bravi nel proprio lavoro.

La gestione del top performer

Una volta viste le caratteristiche che, mediamente, ritroviamo in tutti i top performer, vediamo ora come un project manager può rapportarsi con loro.

Come abbiamo accennato, un top performer può essere difficile da gestire, ma con i seguenti suggerimenti sarà sicuramente più facile stabilire ed instaurare una buona relazione lavorativa.

Concordare obiettivi chiari e allineare le aspettative

Con i top performer è essenziale essere chiari quando si definiscono gli obiettivi.

Questi obiettivi dovrebbero essere concordati da entrambe le parti ed essere misurabili.

È possibile utilizzare un framework, come quello SMART, in modo da essere entrambi d’accordo su obiettivi specifici, misurabili, responsabili, pertinenti e vincolanti.

In generale però, come poi per qualsiasi lavoratore, è necessario assicurarsi che gli obiettivi siano sì ambiziosi, ma non irraggiungibili.

In questo caso infatti, anche un top performer potrebbe perdere rapidamente la motivazione e la fiducia verso se stesso, verso il capo, nel progetto e nell’azienda in generale.

Offrire loro gli strumenti per avere successo

Il ruolo del project manager è quello di impostare una strategia, fornire la direzione e dare ai dipendenti le risorse di cui hanno bisogno per avere successo.

E’ importante quindi assicurarsi che i top performer all’interno del team abbiano gli strumenti di cui hanno bisogno (persone, budget, formazione, ecc.).

Togliersi di mezzo (Lasciarli liberi)

Una volta raggiunto un accordo sugli obiettivi e forniti gli strumenti necessari, un manager deve lasciare i top performer completamente liberi di agire.

Questi collaboratori di alto livello amano avere la propria libertà e la propria autonomia per fare le cose nel modo che preferiscono. Se hanno bisogno di aiuto, lo chiederanno.

Se il manager continua a disturbarli, si sentiranno frustrati e la situazione potrebbe velocemente precipitare.

Pianificare i meeting

I top performer sono estremamente allergici agli incontri non produttivi, di qualsiasi tipo essi siano.

E’ necessario quindi assicurarsi di avere un ordine del giorno chiaro e sapere gestire i meeting in maniera produttiva.

I meeting “1 to1” dovrebbero servire a scoprire quali ostacoli i top performer si stanno trovando di fronte, dove hanno bisogno di aiuto, se hanno bisogno di più risorse o se ci sono cambiamenti importanti che potrebbero influenzare le loro priorità.

L’1-1 è anche una grande opportunità per fornire un feedback costruttivo, altamente apprezzato dai top performer, come spiegato precedentemente.

Questi incontri possono anche essere un’opportunità per assicurarsi che il top performer sia focalizzato sui progetti “giusti”. Potrebbe, infatti, essere distratto da altre richieste o nuovi progetti che stuzzicano i suoi interessi.

Fornire opportunità di crescita

Come accennato in precedenza, la crescita è come l’ossigeno per i top performer.

La crescita può provenire da corsi online, lavorare su progetti part time in altri team o anche frequentare un corso part time presso un’università locale.

Una mancanza di chiare opportunità di crescita può essere particolarmente frustrante per i top performer. Spesso diventa una ragione per cui cercano il loro futuro altrove.

Riunire i giocatori dello stesso livello

Uno dei modi migliori per motivare i top performer è quello di circondarli di altri lavoratori alla pari.

Questo è uno dei motivi principali per cui le persone rimangono in aziende come Google o Amazon.

I lavoratori ad alto rendimento vogliono circondarsi di altri dello stesso calibro. Vogliono poter imparare da loro e migliorare il successo generale della squadra.

Incoraggiarli a decomprimere

Queste persone sono come auto sportive ad alte prestazioni, continueranno ad andare al massimo, il più a lungo possibile, fino a quando non saranno a corto di benzina.

Il problema è che alcuni di loro possono stressarsi molto e addirittura arrivare a soffrire di burnout.

Come manager, è necessario porre attenzione a come si sentono sia fisicamente che psicologicamente.

Aver “bruciato“ uno di loro non solo è spiacevole per la persona, ma significa anche aumentare e complicare il carico di lavoro del resto del team che non può più contare sul motore trainante.

Lavorare per tracciare un percorso per l’avanzamento di carriera

I top performer sono disposti ad investire più tempo e più energia di molti altri collaboratori, ma sono anche spesso più esigenti e più ambiziosi.

Con queste persone è importante discutere regolarmente sul percorso di avanzamento lavorativo e su un eventuale incremento di ruolo con metriche tangibili e concordate che devono essere rispettate da entrambe le parti.

È necessario quindi assicurarsi che queste metriche di avanzamento siano in linea con le politiche delle risorse umane. Bisognerà, altresì, fare in modo che sia presente un supporto interno quando arriva il momento della promozione.

Trovare e assumere top performer è sicuramente difficile, mantenere queste persone fedeli all’azienda lo è ancora di più.

Speriamo che questi suggerimenti possano rendere questo processo un po’ più semplice.

Ti sei mai trovato di fronte ad un top performer? Sei riuscito a gestirlo? Quali sono state le situazioni più complicate che hai vissuto in questo senso? Raccontaci la tua esperienza.