stress e pm

Stress management e Project Management: come gestire lo stress nei momenti critici del progetto

Il lavoro di Project Manager è senza dubbio uno dei più stressanti, in quanto questa figura è direttamente responsabile del successo o del fallimento di un progetto.

Alcuni project manager credono di poter gestire e affrontare l’elevato livello di stress, sbagliando, e alcuni addirittura ignorano o rifiutano di riconoscere di essere stressati.

L’esperienza dello stress per un Project Manager non ha solo un impatto sulle prestazioni cognitive e comportamentali, ma può anche avere un impatto negativo sulla salute personale, sul benessere e sulla vita familiare.

E’ difficile essere in grado di cambiare la quantità di stress che si ha quotidianamente, ma è possibile cambiare il modo in cui affrontarlo.

È importante riuscire a gestire lo stress prima che diventi sempre più difficile da maneggiare.

Cause di stress nella gestione dei progetti

Immagina: La data di scadenza del progetto è fra 2 settimane e ci sono ancora alcuni problemi critici da risolvere. A peggiorare le cose, uno dei membri chiave del tuo team è stato ricoverato in ospedale. Il cliente non è soddisfatto e la direzione richiede una revisione giornaliera. E questo è solo un piccolo esempio dei tanti scenari che un project manager può vivere ogni giorno.

Le fonti di stress nel project management possono essere molte e varie.

Ecco quali sono alcune fonti fra le più comuni:

  • Cronologia e tempistiche non realistiche
  • Lavorare in un sistema e in una struttura organizzativa in cui project management non ha il pieno controllo delle risorse
  • Mancanza di risorse – umane e / o attrezzature
  • Proliferazione di team virtuali e influenze interculturali difficili da gestire
  • Conflitto tra gruppi nell’organizzazione
  • Ambiente di progetto

Il primo passo per il project manager deve essere innanzitutto il riconoscere di essere sotto stress e quindi sviluppare l’autodisciplina prima di procedere all’apprendimento e alla pratica di quali sono le tecniche per gestire lo stress.

Imparare a gestire lo stress con successo inizia con la volontà di dare uno sguardo onesto dentro a noi stessi.

Le tecniche per gestire lo stress nel Project Management

Molte tecniche possono aiutare a gestire lo stress. Non esiste una tecnica unica per tutti e nessuna tecnica sarà in grado di eliminare completamente lo stress. Ogni persona deve decidere cosa funzionerà meglio per lui o lei.

Questo ci lascia dedurre che le tecniche dovrebbero essere esplorate per determinare quale funziona meglio per noi e, una volta che trovate alcune strategie che funzionano, l’impegno a praticarle è la chiave per gestire lo stress.

Avendo ben chiaro questo concetto proviamo a vedere insieme alcune delle tecniche più comunemente usate per abbassare i livelli di stress.

Le tecniche per gestire lo stress: Distacco o dissociazione

Consideriamo l’esempio di una riunione in cui il project manager è estremamente frustrato e considera il tutto come tempo perso.

In questo caso si può usare il distacco o la dissociazione, “controllando” mentalmente l’incontro, lasciando che la mente vaghi verso un’immagine più piacevole.

E’ una tecnica che può apparire insensata, ma che riesce, invece, a scaricare lo stress in modo efficace.

lo stress e il pm

Le tecniche per gestire lo stress: Monitorare il pensiero “what if”

Durante un evento o una riunione stressante, è naturale cadere nel “what if thinking”, dove ci si chiede “E se in passato avessimo fatto questo, potremmo non essere in crisi in questo momento?”

Come è evidente, questa forma di pensiero implica un focus che non è orientato al presente.

Un’alternativa a questa forma di pensiero è concentrarsi sul presente ponendosi ad esempio questa domanda a se stessi: “È giovedì, sono le 15:17, ho appena ricevuto cattive notizie sul progetto. Cosa posso fare nell’ora successiva per fare un piccolo passo verso il miglioramento della situazione?”

In sostanza non concentrarsi sul come si è arrivati al momento ma sul cosa fare per uscirne anche a piccolissimi passi.

Le tecniche per gestire lo stress: Sviluppare potenti capacità di risoluzione dei conflitti

Si aggiunge ulteriore stress alla vita lavorativa quando si reagisce ad una situazione stressante evitandola o negandola. Stesso risultato si ottiene quando si reagisce in modo eccessivo alla situazione stressante.

Entrambi questi approcci aumentano il livello di stress.

Per questo motivo è importante sviluppare la capacità di risoluzione dei conflitti, magari seguendo un percorso di training apposito.

Le tecniche per gestire lo stress: Sapere quando è abbastanza

Sapere quando è abbastanza e stare lontano dai dibattiti è una potente soluzione ad alcune situazioni di forte stress.

Un approccio naturale ma spesso non produttivo per risolvere una situazione è discutere con un’altra persona sulla saggezza e sulla ragione del proprio punto di vista. Queste situazioni sono potenti fonti di stress

Questo non significa che non si devono far valere le proprie convinzioni, ma si deve sapere quando fermarsi.

Se si continua a voler provare ad essere visti come “giusti”, si sta solamente aumentando il livello di stress e si stanno sprecando energie utili.

Le tecniche per gestire lo stress: Cercare una componente paradossale della situazione

Nel bel mezzo di una situazione che è legittimamente stressante, ci si può trovare a prendere noi stessi, o la situazione, troppo sul serio.

Gli psicologi comportamentali direbbero che ci stiamo impegnando in un comportamento “catastrofico”, in cui si prende un evento singolare e negativo, e ci si ritrova a credere, ad esempio, che l’intero progetto sia condannato a causa di questo grave problema.

Un antidoto a questo modo di fare e di pensare è trovare una cognizione paradossale a cui aggrapparsi, qualcosa che metterà lo stress e le preoccupazioni in prospettiva.

Altre tecniche utili per gestire lo stress

  • Priorità: creare una matrice di priorità e assegnare ogni attività in base alla sua urgenza e importanza. Concentrarsi in primis sui compiti urgenti e importanti e non sopraffarsi preoccupandosi dell’intero carico di lavoro.
  • Evitare reazioni estreme: perché odiare quando si tratta di una piccola antipatia? Perché generare ansia quando si può essere “solo” nervosi? Perché essere depressi quando si può semplicemente essere “solo” tristi?
  • Applicazione della PNL – Programmazione Neuro-Linguistica – per la riduzione dello stress: la PNL fornisce una serie di strumenti e concetti eccellenti per consentire agli individui di affrontare o modificare lo stress negativo in risorse positive. Con la PNL è possibile cambiare sentimenti travolgenti e immobilizzanti in potenti forze motivanti.
  • Esercizio fisico: prendersi del tempo libero dagli impegni e pianificare alcune attività fisiche, che si tratti di jogging, ciclismo, escursionismo o altre attività all’aperto per alleviare lo stress.
  • Meditazione: Gli esercizi di meditazione e respirazione hanno dimostrato di essere molto efficaci per il controllo dello stress.

Stress Management: conclusioni

Per concludere possiamo dire che i modi a disposizione di un Project Manager per ridurre lo stress sono vari. Ogni modalità può portare benefici e ognuno deve testare per poter capire quali sono quelle che meglio si adattano a lui.

E’ ovvio che il successo nella gestione dello stress non dipende solo dal tipo di tecnica utilizzata, ma è anche l’impegno della persona che applica le tecniche che fa la differenza.

La stessa strategia potrebbe non funzionare per tutti.

Bisogna dare uno sguardo onesto in se stessi e determinare ciò che è più pratico e ciò che ha più senso per se stessi.

Impegnarsi e lavorare seriamente per ridurre lo stress può migliorare la felicità e la salute. E’ per questo che vale la pena provarci.

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shareholder e stakeholder differenze

Shareholder vs Stakeholder: in cosa sono diversi e l’importanza di non confonderli

Ci sono shareholder e stakeholder in una società, conosciuti anche come azionisti e parti interessate. Entrambi hanno investito qualcosa, ma si tratta di figure distinte.

Sebbene abbiano nomi simili, il loro investimento ed il loro ruolo in un’organizzazione è piuttosto diverso ed è importante non confonderli.

Gli shareholder sono sempre anche stakeholder in una società, ma gli stakeholder non sono necessariamente sempre shareholder.

Uno shareholder possiede parte di una società pubblica tramite azioni, mentre uno stakeholder ha un interesse nella performance di un’organizzazione per ragioni che esulano dall’andamento o dalle valutazioni delle azioni.

Ciò vuol dire che entrambe le parti sono accomunate da un unico interesse: che l’organizzazione abbia successo a lungo termine.

Lo shareholder è una persona che ha investito denaro nell’organizzazione acquistando azioni dell’impresa stessa. La portata degli stakeholder è invece più ampia. Gli stakeholder rappresentano, in poche parole, l’intero microambiente dell’azienda e non solo gli azionisti.

Mentre lo shareholder possiede una quota dell’organizzazione pagandone il prezzo, quindi è proprietario in parte della società, gli stakeholder non sono i proprietari dell’azienda, ma sono le parti che si occupano dell’azienda.

Vediamo tutte le differenze importanti e nello specifico tra stakeholder e shareholder in questo articolo.

Definizione degli shareholder

Ogni azienda raccoglie capitali dal mercato emettendo azioni al pubblico.

L’azionista, o shareholder, è quindi la persona che acquista queste azioni della società dal mercato primario o secondario, ottenendo così parte della proprietà legale nel capitale della società.

Un certificato azionario viene rilasciato a ciascun singolo azionista per il numero di azioni da lui detenute.

La semplice sottoscrizione di azioni non equivale alla proprietà delle azioni. Si diventa proprietari solo quando le azioni saranno effettivamente assegnate.

Un’azionista o shareholder è quindi una qualsiasi parte – una persona fisica, una società o un istituto – che possiede almeno una quota di un’organizzazione. Lo shareholder ha, quindi, un interesse finanziario nella sua redditività.

Se il prezzo delle azioni della società aumenta, aumenta il valore per gli azionisti, mentre se la società ha un rendimento scarso e il prezzo delle sue azioni diminuisce, il valore per gli azionisti diminuisce. Puoi ben capire che tale andamento non è indifferente per un azionista.

Definizione di stakeholder

Gli stakeholder sono le parti interessate che aiutano l’organizzazione a esistere. In assenza di parti interessate, l’organizzazione non sarà in grado di sopravvivere a lungo.

Secondo il modello di governance tradizionale, la gestione della società è responsabile solo verso gli azionisti. Al giorno d’oggi questo scenario è completamente cambiato e non è più credibile.

Molte organizzazioni, infatti, sono dell’opinione che. oltre agli azionisti, nell’ambiente aziendale esistano molti altri componenti e che la gestione è anche per loro responsabile.

Uno stakeholder è una parte che ha interesse per il successo dell’azienda e può influenzare o essere influenzato dalle politiche e dagli obiettivi dell’organizzazione.

Le parti interessate possono essere interne o esterne. Gli stakeholder interni hanno un rapporto diretto con l’azienda attraverso l’occupazione, la proprietà o gli investimenti. Esempi di stakeholder interni includono dipendenti, azionisti e dirigenti.

Le parti interessate esterne invece, sono parti che non hanno un rapporto diretto con l’organizzazione ma possono essere comunque influenzate dalle azioni e manovre di tale società. Esempi di parti interessate esterne includono fornitori, creditori, comunità e gruppi pubblici.
shareholder e stakeholder

Differenze chiave tra stakeholder e shareholder

Di seguito sono riportate le differenze tra stakeholder e shareholder nel dettaglio:

  • Gli shareholder sono i proprietari della società poiché hanno acquistato le azioni finanziarie emesse dalla società. Al contrario, le parti interessate sono gli stakeholder che influenzano o sono influenzati dalle politiche e dagli obiettivi dell’azienda.
  • Gli azionisti fanno parte degli stakeholder. Si può anche dire che gli shareholder sono stakeholder, ma gli stakeholder non sono necessariamente gli shareholder dell’azienda.
  • Gli azionisti pongono l’accento sul rendimento del loro investimento effettuato nella società. D’altra parte, le parti interessate si concentrano sulle prestazioni, sulla redditività e sulla liquidità dell’azienda.
  • La portata degli stakeholder è relativamente più ampia rispetto agli shareholder perché vi sono altri componenti oltre agli azionisti.
  • Solo nel caso di società per azioni troviamo gli shareholder. Tuttavia, ogni azienda o organizzazione ha stakeholder, sia che si tratti di un’agenzia governativa, sia che si tratti di un’organizzazione senza scopo di lucro, una società di persone o una ditta individuale.

Conclusione

Da tutto ciò è quindi chiaro come stakeholder e shareholder siano termini che indicano ruoli diversi.

Stakeholder e shareholder hanno punti di vista diversi a seconda del loro interesse per l’azienda.

Gli azionisti vogliono che i dirigenti della società svolgano attività che abbiano un effetto positivo sui prezzi e sull’andamento delle azioni e sul valore dei dividendi distribuiti agli azionisti. Inoltre, questi vorrebbero che la società si concentrasse sull’espansione, quindi sulle acquisizioni, sulle fusioni e su altre attività che hanno il potenziale di aumentare la redditività della società e la salute finanziaria generale.

D’altra parte, le parti interessate, o stakeholder, si concentrano sulla longevità dell’organizzazione e su una migliore qualità del servizio. Ad esempio, i dipendenti di un’organizzazione potrebbero essere interessati a stipendi e salari migliori, piuttosto che a una maggiore redditività. I fornitori potrebbero essere interessati a pagamenti tempestivi per le merci consegnate all’azienda, nonché a tariffe migliori per i loro prodotti e servizi. I clienti saranno interessati a ricevere un migliore servizio clienti e ad acquistare prodotti di alta qualità.

Molte organizzazione hanno quindi iniziato ad accettare il fatto che, oltre agli azionisti, la società è anche responsabile di molti altri componenti del contesto aziendale.

 

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collaborare con il team

Collaborare con il team: i vantaggi per il PM

La collaborazione durante un progetto è un metodo con cui i team ed i project manager pianificano, coordinano, controllano e monitorano il progetto su cui stanno lavorando.

Praticamente, l’intero successo della gestione di un progetto si basa sulla collaborazione di gruppo.

Con collaborazione si intende due o più persone che lavorano insieme per raggiungere un obiettivo. Generalmente questa termina con la realizzazione di un prodotto o servizio, ma questo processo di collaborazione può andare anche oltre i confini dipartimentali e addirittura aziendali.

Con la sempre più preponderanza di team di lavoro remoti e lo spostamento di dati su server cloud, la collaborazione, che è sempre stata alla base del lavoro di squadra, è diventata ancora più una parola d’ordine nel project management.

L’importanza della collaborazione

Come citato precedentemente, la collaborazione si riferisce a due o più persone che lavorano insieme per risolvere un problema e/o raggiungere un determinato obiettivo.

Questo può sembrare un concetto equivalente a quello di “lavoro di squadra”, ma ci sono in realtà notevoli differenze tra i due.

In genere, una squadra è un gruppo di persone con competenze simili che lavorano regolarmente insieme ad una persona che prende decisioni chiave, mentre nella collaborazione si riuniscono persone con competenze ed esperienze diverse per risolvere un problema o lavorare per il raggiungimento di un determinato obiettivo.

Tutti i soggetti coinvolti sono quindi uniti per un obiettivo comune e l’autorità è condivisa.

La collaborazione si svolge in team, tuttavia, semplicemente mettere insieme una squadra, non significa che tutti collaboreranno efficacemente.

L’economia globale sempre più frenetica spinge le organizzazioni a fare di più con meno risorse e rispondere rapidamente alle richieste dei clienti.

Le organizzazioni hanno quindi bisogno di team interfunzionali per innovare e migliorare i processi per rimanere agili.

Queste esigenze sono soddisfatte, in parte, dall’enorme presenza di strumenti di collaborazione disponibili sul mercato. Grazie a software di gestione progetti come TWproject, ad esempio, i team possono chattare, condividere e co-modificare documenti, assegnare lavoro, creare report, automatizzare le attività utilizzando i flussi di lavoro in qualsiasi momento, da qualsiasi luogo.

La collaborazione fa parte della rivoluzione digitale e questi nuovi strumenti la semplificano.

Collaborazione e Project Management

Quando applicata al project management, la collaborazione implica riunire un team di diversi dipartimenti, uffici, aziende e addirittura paesi, per completare un progetto.

Ogni membro del team possiede solo una parte delle informazioni e delle competenze necessarie per svolgere il lavoro previsto per un progetto. Bisogna fare affidamento sulle esperienze, abilità e conoscenze collettive all’interno del team per colmare le lacune.

Il completamento di un progetto richiede competenze ed esperienze diverse, fornite da un team interfunzionale che in genere non lavora insieme tutti i giorni.

La collaborazione è anche importante per i nuovi project manager ed i membri del team inesperti.

Queste persone si appoggiano infatti alle capacità e alle esperienze del team in generale per contribuire con successo.

L’enfasi sulla collaborazione del team di progetto riflette la struttura di molte aziende che stanno diventando sempre meno gerarchiche e che prevedono una sempre maggiore interazione tra i dipartimenti.

Se la collaborazione è l’essenza della moderna gestione del progetto, la collaborazione inefficace o la mancanza di collaborazione può minare il progetto.
collaborare col team

Quali sono i vantaggi della collaborazione per il PM?

La collaborazione permette, in poche parole, all’intero di essere migliore della somma delle sue singole parti.

Ecco quali sono alcuni dei vantaggi di una buona collaborazione per il project manager:

  • Aumento della produttività: distribuendo le attività ai membri del team che hanno il tempo e le competenze per completarli, anziché sovraccaricare un membro del team con troppo lavoro e trascurare gli altri, si lavora in modo più efficiente.
  • Migliore risoluzione dei problemi: dare ai membri del team l’autonomia di lavorare insieme per risolvere i problemi offre più strade per il successo, oltre a costruire lealtà e morale del team.
  • Migliore comunicazione: le linee di comunicazione necessitano di una cura costante o la direzione errata può addirittura arrivare a deviare un progetto. La collaborazione facilita una comunicazione chiara e fornisce una soluzione per comunicare efficacemente anche tra i team remoti.
  • Riduzione delle spese generali: uno dei maggiori costi di qualsiasi organizzazione è l’affitto o l’acquisto di uno spazio fisico in cui tutti possono lavorare. Con la collaborazione, tuttavia, i membri del team non devono necessariamente trovarsi nello stesso posto.
  • Promozione delle risorse umane. Promuovendo la collaborazione tra i membri del team non solo si costruiscono relazioni forti, ma si crea anche fedeltà che aiuta a fidelizzare i dipendenti.

 Come migliorare la collaborazione in un team di progetto

I vantaggi della collaborazione nel project management sono quindi chiari, ma implementarli può essere difficile, soprattutto quando si gestiscono team remoti.

Ecco alcuni consigli per incrementare la collaborazione all’interno di un’organizzazione:

  • Comunicazione: ogni buon project manager sa che una buona comunicazione è il fondamento di tutto, soprattutto per instaurare un ambiente collaborativo. Non solo è necessario che il project manager comunichi correttamente e frequentemente, ma deve anche convincere il team a farlo.
  • Orientamento e formazione: per imparare qualcosa di nuovo, è sempre necessaria una sessione di formazione e, a volte, una figura di riferimento a cui esporre dubbi e domande. Nel caso in cui, ad esempio, venga installato un nuovo software di project management, è necessario organizzare una sessione formativa per il team in modo da permettere una collaborazione efficace e fruttifera.
  • Cambiamento: le vecchie abitudini sono spesso dure a morire, ma è necessario far allontanare il team dai vecchi metodi che non sono più così efficaci per il progetto.
  • Condivisione: una collaborazione sana e positiva non sarà possibile a meno che non vengano abbattuti i muri virtuali che hanno separato i membri del team in passato.
  • Monitorare: quando si conduce un progetto e non si imposta un piano di percorso, questo sarà necessariamente destinato a fallire. Lo stesso vale per l’implementazione della collaborazione. Ecco perché è necessario monitorare e tenere incontri regolari con il team per rispondere alle domande e tenere traccia dei loro progressi.

 

Riunire le persone per lavorare collettivamente ed incentivare la collaborazione non è più una scelta, ma una necessità per qualsiasi attività basata su progetti.

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ottenere feedback

Come e perché ottenere feedback dal Team di progetto

Ottenere Feedback dal Team di progetto è una delle cose che appaiono più scontate per un Project Manager ma che alla resa dei conti diventano più difficili.

È compito del project manager sostenere e sfidare la squadra, così che insieme si possano ottenere i risultati prefissati.

Per farlo in modo efficace, tuttavia, il project manager deve sapere se sta supportando e sfidando il suo team di progetto nel modo giusto o se, nonostante le sue buone intenzioni, lo stia involontariamente trattenendo e frenando.

Deve sapere cosa fa bene, in modo da poterlo continuare a fare, ma deve anche capire i suoi punti deboli, così da correggerli. In breve… il project manager ha bisogno di feedback. Come fare per ottenerli?

Se si vuole ricevere feedback dal team di progetto, bisogna innanzitutto concentrarsi sulle azioni che si possono intraprendere per riceverlo.

Le tattiche che illustreremo in questo articolo aiuteranno il project manager ad aumentare le probabilità di ricevere il tanto desiderato feedback dal proprio team di progetto.

Feedback di uscita

Solitamente, le aziende si basano sulle interviste di uscita dei dipendenti per ottenere informazioni sull’efficacia di un manager. Ma a cosa serve capire come si sente un dipendente nei confronti del suo manager quando ha già deciso di andarsene dall’azienda?

Anche se non è troppo tardi per il manager per ascoltare questo ultimo feedback, è pur sempre troppo tardi per usarlo in modo significativo.

Un feedback di qualità dovrebbe aiutare il project manager a lavorare meglio insieme al suo team, a migliorare lo stile di leadership e ad assicurarsi di cogliere i problemi prima che diventino gravi e pericolosi per il progetto. Raccogliere interviste quando il collaboratore lascia l’azienda, sebbene non completamente inutile, ha poco senso.

Come ottenere Feedback dal team: Chiedere e fare domande specifiche

Hai chiesto al team di progetto specificamente per un feedback ultimamente? C’è una grande differenza infatti tra pensare di volere il feedback e chiederglielo direttamente.

Adottare una “politica della porta aperta” spesso non è sufficiente ed è necessario chiedere direttamente al team per un feedback.

Inoltre, non è ottimale chiedere cose generiche come “Hai qualche feedback per me?”. Si tratta di una richiesta vaga ed è difficile sapere cosa la persona vuole sapere veramente senza un contesto.

È buona prassi invece, chiedere un feedback specifico e fare domande come:

  • Come potremmo organizzare le riunioni del nostro team per essere più efficaci?
  • Vorresti più o meno direzione/supporto da parte mia sul tuo lavoro?
  • Cosa potrei fare per farti piacere di più il tuo lavoro?
  • Pensi che le tue idee siano prese in considerazione dalla squadra? E da me come project manager?

Con domande specifiche e mirate, è più facile ricevere un feedback onesto.

Come ottenere Feedback dal team: Essere grati e accettare il feedback – soprattutto se negativo

Pensa all’ultima volta che hai fornito a qualcuno un feedback forte e tendenzialmente negativo. La persona lo accettò immediatamente? O ha discusso e cercato di dire che non è vero?

Qualsiasi persona che riceve un feedback tendenzialmente negativo potrà leggermente stare sulla difensiva all’inizio, ma se l’atteggiamento fosse davvero estremo, al punto di non accettare il feedback, contestare e addirittura rimanere offesa, probabilmente ci si penserà due volte prima di fornire nuovamente un feedback.

Stessa cosa vale per il project manager! Se questo rimane sulla difensiva nei confronti del team che fornisce un feedback, non c’è da sorprendersi se in futuro i membri del gruppo esiteranno a fornire ulteriori feedback.

Se un membro del team ti sta fornendo un feedback, vedilo come un regalo.

Ciò significa che alla persona importa molto condividere questo punto di vista, in modo che le cose possano migliorare per entrambi.

È innegabile che alcune pillole siano sicuramente più difficili da ingerire di altre, ma non cambia il fatto che l’intento finale è di aiutare.

La prossima volta che ricevi un feedback da un membro del team, prova questo approccio per assicurarti di continuare a ricevere feedback costruttivi:

  • Fai una pausa e ringrazia per il feedback prima di dire qualsiasi altra cosa.
  • Chiedi alla persona di condividere una situazione recente che si leghi al feedback, in modo da contestualizzarlo.
  • Chiedi chiarimenti per assicurarti di comprendere l’essenza del feedback.
  • Parla delle possibili soluzioni o dei cambiamenti o, nel caso in cui il comportamento non può essere cambiato, spiega il perché.

Ricevere feedback non è sempre un’esperienza piacevole. Tuttavia, con un po’ di pratica e una mente aperta, è possibile rendere il team di progetto più sereno nel momento in cui fornisce un feedback.

Questo, inevitabilmente, rende i dipendenti più propensi a dare più feedback anche in futuro.
importanza del feedback

Come ottenere Feedback dal team: Agire

Quando il project manager riceve un feedback dalla sua squadra, il suo lavoro è appena iniziato.

Il team ha infatti condiviso un feedback con il project manager, perché vogliono vedere le cose cambiare. Altrimenti, perché preoccuparsi di condividerlo?

Se un fatto è così importante da essere degno di feedback al project manager, è qualcosa su cui il team vuole vedere dei progressi. E se questi progressi non si faranno vedere, sarà sicuramente scoraggiante per loro.

Un project manager che non fa nulla con il feedback che riceve è improbabile che ottenga più feedback in futuro, né che abbia una squadra impegnata a lungo termine.

Per questo è necessario trasformare il feedback in azione.

Quando ottiene un feedback, il project manager dovrebbe dedicare qualche minuto a discutere i prossimi passi.

Questa azione trasmette ai membri del team la sensazione di essere ascoltati e li aiuta a capire quali progressi potrebbero verificarsi in relazione al loro feedback.

Ogni situazione sarà leggermente diversa, in generale esistono tre possibili scenari di risposta al feedback:

  • Il project manager cambia qualcosa: le sue azioni confermeranno positivamente il coraggio del team a dare un feedback.
  • Il team di progetto cambia qualcosa: il project manager aiuta il team a creare il tipo di azienda per la quale vogliono lavorare.
  • Il project manager spiega perché quel determinato fattore/comportamento non può essere cambiato: quando non è possibile cambiare qualcosa, è necessario che il project manager aiuti il team a capire perché la situazione deve rimanere in quel modo e deve creare empatia.

Come ottenere Feedback dal team: Utilizzare la reciprocità

Stai dando tu stesso – come project manager – il tuo feedback al team? Stai compiendo azioni che ti piacerebbe vengano riprodotte anche dal gruppo?

È importante in questo caso conoscere il potere della reciprocità. La reciprocità si trova in profondità nella psiche di tutti noi.

Un piccolo esempio: se dai a qualcuno un regalo o fai qualcosa per una persona, questa persona si sentirà in debito con te e sarà quindi più propensa a restituire il favore o fare qualcos’altro richiesto da te con un valore simile.

La reciprocità prevale sui sentimenti

Anche se non si ha un ottimo rapporto con tutti i membri del team, la reciprocità può comunque aiutare a ottenere più feedback.

Come Kennedy ha detto “Non chiederti cosa può fare il tuo paese per te, chiediti cosa puoi fare tu per il tuo paese”. Cambiando il concetto di “paese” con quello di “squadra” nel contesto di project management, abbiamo la chiave per la reciprocità.

Come ottenere Feedback dal team: Dare l’esempio

Non c’è niente di più importante dell’esempio che un project manager, come leader, dà alla squadra.

Il team di progetto infatti, osserva giornalmente quello che il project manager fa, e le sue azioni sono anche molto più rilevanti delle sue parole.

Se il project manager vuole che il feedback sia una parte fondamentale della cultura e delle abitudini del suo team, deve quindi imparare a dare l’esempio.

Ecco alcuni modi per farlo:

  • Fornire al team feedback e lodi: come discusso sopra, è importante creare una situazione di reciprocità.
  • Tenere un meeting di riflessione sul progetto: quando si verifica un grosso problema o termina un progetto, è importante prendere del tempo per incontrarsi con la squadra per parlare di ciò che è andato bene o male e cosa fare diversamente la prossima volta. È un ottimo modo per rendere tutti focalizzati sul miglioramento.
  • Assumersi la responsabilità dei propri errori: se il project manager mostra che il feedback è apprezzato e che questo porta un cambiamento grazie ad esso, è più probabile che i membri del team di progetto facciano lo stesso quando toccherà a loro. Se un project manager è aperto a criticare costruttivamente sé stesso, ciò rende automaticamente l’intera squadra più aperta.

Ricevere un feedback costruttivo può non essere sempre facile, soprattutto quando viene dai dipendenti.

Tuttavia, un feedback può fornire informazioni molto utili sulle aspettative dei membri del team, sulle cose che devono essere migliorate sul posto di lavoro e su come i dipendenti percepiscono il loro manager.

Seguire i consigli che abbiamo elencato in questo articolo, ti aiuterà ad incoraggiare i membri del team a sentirsi a loro agio nel momento di fornire feedback costruttivi.

Leggi di più sui bootcamp Twproject.

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Comunicare con il team di progetto: le migliori tecniche da usare

Una buona comunicazione con il team è il veicolo principale per un’ottima gestione del progetto. Infatti, se è vero che una comunicazione efficace permette di concludere un progetto con successo, dall’altro lato, una cattiva comunicazione potrebbe essere fatale.

I team di progetto sono in uno stato costante di comunicazione: e-mail, videoconferenze, telefonate, messaggi, discussioni faccia a faccia ed interazioni non verbali.

Qualunque sia il tipo di media utilizzato, i team di progetto possono aumentare le possibilità di raggiungere gli obiettivi se verranno sviluppate le giuste strategie di comunicazione utili a tenere tutti informati su ciò che sta accadendo.

Ecco quindi alcuni suggerimenti per il project manager per comunicare efficacemente con il team durante il corso di un progetto.

Adottare una politica delle “porte aperte”

A livello comunicativo, una politica dalle “porte aperte” permette a chiunque di porre domande e di esporre preoccupazioni ed idee in qualsiasi momento.

Questa è una parte importante per la costruzione della fiducia all’interno del team. Sapere di poter chiedere chiarimenti alle proprie perplessità è una grande motivazione per i componenti del team. Li fa sentire importanti e parte integrante del progetto.

Un ulteriore consiglio è non solo quello di “aprire la porta” in senso figurato, ma anche letterale. Rimuovere gli ostacoli fisici tra i dipendenti crea un senso di fiducia reciproca e incoraggia lo scambio aperto di idee.

Essere aperti al feedback reciproco

Nessuno è perfetto, quindi tutti abbiamo bisogno di qualche critica ogni tanto.

Una critica o feedback è utile quando è costruttivo e, per essere efficace, deve essere chiaro e dettagliato.

Non bisogna dimenticare che il feedback o la critica, qualunque essa sia, deve essere accettato ed elaborato dalla persona che lo riceve. Un buon Project Manager deve essere pronto ad esaminare attentamente i feedback ricevuti dal team e a prendere, ove necessario, i giusti provvedimenti e/o correttivi.

Essere chiari sulle attività in modo che tutti conoscano la loro responsabilità

Nessuno può completare un’attività se non è sicuro di quali siano le sue responsabilità.

Per un project manager è fondamentale assicurarsi che l’intero team conosca lo scopo del progetto e che ogni individuo abbia ben chiaro che cosa esattamente ci si aspetta da lui. In questo una matrice RACI può tornare molto utile.

Riunire regolarmente il team per controllare i progressi, porre domande e affrontare qualsiasi problema, è un altro metodo efficace per tenere tutti in pista. Bisogna assicurarsi che tutti i membri del team siano consapevoli delle proprie responsabilità all’interno del progetto.

Fare cose divertenti per potenziare il morale

Gli esercizi di team building sono stati a lungo utilizzati per migliorare la comunicazione tra i membri del team.

Oltre ad organizzare giochi di ruolo o altre attività sul posto di lavoro, è possibile anche solo organizzare una cena (ad esempio una volta al mese).

L’obiettivo è quello di creare socializzazione tra i membri del team. Quando i colleghi sono a proprio agio l’uno con l’altro, comunicano meglio.

La sensazione di avere una seconda famiglia al lavoro, fa sì che la maggior parte delle persone sia propensa a lavorare più duramente verso un obiettivo comune. Si spegneranno

Dare uno scopo alle pause caffè

coffee break

Collegato al punto precedente ed al team building: una pausa caffè consente a tutti di interagire in modo informale mentre si è ancora sul posto di lavoro.

Il caffè è il carburante che permette alla maggior parte delle persone di “sopravvivere” durante le giornate lavorative, quindi perché non renderlo piacevole e produttivo allo stesso tempo?

Corsi di formazione in comunicazione

Questo può essere molto efficace per migliorare la comunicazione di gruppo.

Un training focalizzato sulla comunicazione non riguarda solo le capacità di conversazione di base ma, a seconda del corso, potrebbe includere capacità di presentazione, capacità di scrittura e formazione sulle abilità manageriali.

Decidere quale forma di comunicazione funziona meglio

Diverse situazioni richiedono diversi modi di comunicazione.

Per un progetto che coinvolge i membri del team che lavorano da remoto, ad esempio, una videoconferenza è un modo eccellente per rimanere in contatto e scambiare informazioni su progressi e traguardi.

Per i progetti interni, le riunioni faccia a faccia sono spesso il miglior metodo di comunicazione.

Insomma, a seconda del tipo di progetto e del team, la forma di comunicazione più efficiente potrebbe essere diversa. È importante quindi sceglierla bene.

Utilizzare un software di gestione progetti per comunicare con maggiore trasparenza

Un software di gestione dei progetti consente trasparenza su tutta la linea, offrendo ai membri del team la possibilità di monitorare i progressi, collaborare con altri membri e controllare i dettagli e le scadenze.

Con un sistema semplificato, tutti hanno accesso alle specifiche del progetto e hanno la possibilità di lasciare commenti che altri possono vedere. La presenza di una chat all’interno del software, inoltre, faciliterà notevolmente la comunicazione tra i membri.

Identificare i leader di gruppo

Nella maggior parte dei team di progetto, possono esistere diversi leader (al di sotto del project manager) che coordinano sottogruppi del team.

Mettere in chiaro fin dall’inizio chi sono quei leader, permette ai membri del team, ma anche al project manager stesso, di sapere esattamente a chi rivolgersi in caso di problemi o domande.

Questa delega distribuisce il lavoro in modo più equo tra i leader e riduce lo stress sui singoli membri del team.

Capire i problemi di diversità

Quando persone di diverse nazionalità, ideologie e lingue collaborano, le idee che ne scaturiscono possono creare qualcosa di veramente speciale.

Ma la diversità non è senza le sue sfide: accenti, dialetti e dialoghi culturali possono a volte rendere confusa la comunicazione e creare malintesi.

Per combattere queste difficoltà, i team leader, insieme al project manager, devono lavorare ad una strategia per minimizzare queste difficoltà.

Individuare i punti di forza di ciascun individuo

Non tutte le persone preferiscono comunicare allo stesso modo e ciò riguarda anche i membri del team.

Le persone visive tendono a preferire forme di comunicazione scritte come e-mail o software, mentre le persone uditive beneficiano maggiormente di una telefonata, una video chat o incontri faccia a faccia.

Prendere atto del fatto che ognuno è diverso e predilige una diversa forma di comunicazione, non solo migliora la diffusione delle informazioni, ma permette di riconoscere le persone come individui e non come meri numeri.

Essere aperti ed onesti con i membri del team

Forse il modo più efficace per migliorare la comunicazione interpersonale sul posto di lavoro è quello di infondere un senso di fiducia tra i membri del team.

La trasparenza è la chiave. Se i membri del team hanno la sensazione che alcune informazioni vengono tenute segrete, qualsiasi fiducia che si è costruita nel tempo va a scemare.

Ovviamente, alcune informazioni sensibili devono essere gestite come tali, ma quando si tratta di qualcosa relativo ai membri del team, questi hanno il diritto di saperlo.

Il project manager deve quindi essere aperto e onesto nei loro confronti e chiedere loro di fare altrettanto.

La fiducia reciproca è importante in ogni relazione, compresa quella professionale.

Approfittare dei dispositivi mobile

usare il mobile

Oggigiorno, quasi tutti hanno uno smartphone o un altro dispositivo mobile connesso alla rete.

Allora perché non approfittare delle opportunità che il progresso tecnologico ci regala?

Alcune soluzioni software per la gestione dei progetti, ad esempio, possono offrire un’app per i project manager ed i membri del team, con la quale è possibile rimanere aggiornati sugli sviluppi del progetto in tempo reale. In twproject, ad esempio, puoi usare la chat.

Fare un sondaggio anonimo

In molti luoghi di lavoro, può essere difficile per i membri del team essere sempre sinceri su tutto.

Per comprendere veramente le esigenze e le preoccupazioni del team, un project manager potrebbe prendere in considerazione l’idea di diffondere un sondaggio anonimo.

In questo modo sarà possibile raccogliere tutte le preoccupazioni che non vengono direttamente manifestate e sollevare eventuali problemi di cui il project manager potrebbe non essere a conoscenza.

Le persone hanno maggiori probabilità di essere oneste se sanno che le loro opinioni sono e resteranno anonime.

Assumere la responsabilità degli errori

I migliori manager sono quelli che si assumono le proprie responsabilità, anche (e soprattutto) in caso di errori.
Tutti commettono errori, quindi confessando i propri difetti, un project manager mostrerà ai dipendenti di essere umano come loro.

Utilizzando questi nostri suggerimenti, è possibile riunire il team, migliorare la comunicazione e, in generale, rendere il luogo di lavoro più piacevole e privo di stress.

Questi fattori portano a un miglioramento della qualità del progetto, un migliore controllo sul budget e una maggiore soddisfazione da parte dei clienti.

Quando il posto di lavoro diventa una seconda casa ed i colleghi diventano una seconda famiglia, questa coesione si traduce nella massima produttività della squadra.

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comitato direttivo

Comitato direttivo o di coordinamento (Steering Committee)

Come suggerisce il nome, un comitato direttivo o di coordinamento aiuta a guidare e coordinare un progetto dall’inizio alla fine.

A volte, il comitato è formato interamente dal team dell’organizzazione che si occupa direttamente di sviluppare e attuare il progetto.

Più spesso, però, il comitato direttivo o di coordinamento è composto da rappresentanti di organizzazioni chiave che sono partner nel progetto e/o che hanno una particolare esperienza in merito al settore del progetto ovvero i cui clienti sono gli utenti dell’output di progetto.

In generale, è molto importante e utile includere almeno un cliente o potenziale utente dell’output del progetto che si sta sviluppando. I loro feedback, infatti, possono essere utili per il successo del progetto.

Un comitato direttivo deve risultare utile al project manager e non rappresentare una distrazione o un motivo di disturbo, per questo motivo i membri che ne dovranno far parte andranno considerati attentamente.

Qual è il ruolo di un comitato direttivo?

Il ruolo del comitato direttivo è di fornire consulenza ed assicurare il raggiungimento e la consegna dei risultati del progetto.

Questo può includere attività come:

  • Fornire input allo sviluppo del progetto, inclusa la strategia di valutazione;
  • Fornire consulenza sul budget di progetto;
  • Definire e aiutare a raggiungere i risultati del progetto;
  • Identificare le priorità nel progetto, cioè le attività dove la maggior parte dell’energia deve essere diretta;
  • Identificare e monitorare i potenziali rischi del progetto;
  • Monitorare la qualità del progetto man mano che si sviluppa;
  • Dare consigli, e se necessario prendere decisioni, sulle modifiche di progetto

Il comitato direttivo, in poche parole, fornisce supporto, guida e supervisione dei progressi.

Di norma, il project manager parteciperà alle riunioni del comitato direttivo per riferire ed informare sulla progressione del progetto e per rispondere a qualsiasi domanda sollevata dai membri del comitato.

Che ruolo svolgono i singoli membri del comitato direttivo?

I membri del comitato direttivo non sono direttamente responsabili della gestione del progetto e delle attività, ma forniscono supporto e guida per coloro che lo sono, cioè il team di progetto.

I membri del comitato dovrebbero:

  1. Comprendere l’obiettivo, la strategia e i risultati previsti del progetto;
  2. Apprezzare l’importanza del progetto per la propria organizzazione e i propri clienti;
  3. Essere sinceramente interessati al progetto e ai risultati desiderati;
  4. Essere un sostenitore del progetto facendo tutto il possibile per promuovere i risultati;
  5. Avere una comprensione ampia dei problemi di gestione dei progetti.

In pratica significa che i membri del comitato direttivo dovrebbero:

  • Assicurare che la strategia pianificata corrisponda allo scopo del progetto;
  • Rivedere i progressi del progetto rispetto alle pietre miliari;
  • Considerare idee e problemi sollevati;
  • Fornire indicazioni al team di progetto;
  • Aiutare a bilanciare priorità e risorse in conflitto;
  • Promuovere una comunicazione positiva al di fuori del comitato per quanto riguarda i progetti
  • Promuovere attivamente gli output del progetto;
  • Contribuire alla valutazione del progetto.

Spesso si procede anche alla nomina di un Presidente del comitato direttivo. Si tratterà di un membro stesso del comitato che modererà e garantirà che gli incontri procedano senza intoppi.

E’ da sottolineare quindi che la prima responsabilità dei membri è il raggiungimento del successo del progetto e solamente in secondo luogo troveremo gli interessi dell’organizzazione in generale.

Per questo motivo, i membri che hanno esperienza in una particolare area, dovrebbero evitare di focalizzarsi solamente sulla loro parte. Dovranno invece ricordarsi che lavorano al supporto del progetto nella sua interezza.

A volte è utile che il project manager prepari una semplice descrizione dei ruoli dei membri del comitato direttivo, in cui vengono definite le aspettative e l’impegno che sarà loro richiesto.
il comitato direttivo

Quante volte dovrebbe incontrarsi un comitato direttivo?

La frequenza degli incontri del Comitato viene determinata dalla dimensione e dalla scala del progetto.

Di solito per i progetti più piccoli è sufficiente fissare un incontro in fase di pianificazione, un altro intorno a metà progetto per monitorare i progressi e un ultimo incontro alla fine per valutare i risultati del progetto e contribuire alla sua valutazione.

Per i progetti più grandi, il comitato dovrebbe invece pianificare gli incontri in coincidenza con le tappe fondamentali del progetto.

È una buona prassi fissare in anticipo le date per le riunioni e assicurarsi così l’impegno dei membri del comitato ad essere presenti.

Comitato direttivo: le riunioni

Almeno una settimana prima dell’incontro, il Project Manager dovrebbe distribuire i documenti necessari per il meeting a tutti i membri del comitato.

Questi dovrebbero includere:

  • Un ordine del giorno, incluso il tempo previsto per la riunione, in modo che i membri possano organizzarsi di conseguenza.
  • Un report dell’ultima riunione, incluso un elenco di azioni aggiornato.
  • Una relazione sullo stato del progetto.
  • Eventuali altri documenti da considerare in occasione della riunione

Il presidente del comitato condurrà l’incontro secondo l’ordine del giorno, assicurandosi che tutti i membri siano incoraggiati a fornire input durante l’incontro.

È importante controllare l’elenco degli elementi di azione concordati nella riunione precedente (se c’è stata), confermare l’azione intrapresa ed i problemi risolti e trovare un accordo su come procedere con le azioni che non sono state ancora completate.

Il prima possibile dopo l’incontro, e non più tardi di una settimana, dovrebbe essere inviata ai membri una copia del verbale della riunione.

Questo è importante per far sì che i membri passino all’azione concordata tempestivamente.

Il verbale dovrebbe infatti includere l’elenco delle azioni concordate durante la riunione, contrassegnate con il nome del responsabile e la tempistica prevista per la sua implementazione.

Dovrebbero essere incluse anche copie di qualsiasi documentazione aggiuntiva discussa o prodotta durante il meeting.

Inoltre, i dettagli della riunione successiva dovrebbero essere indicati.

Per concludere va fatta una considerazione che viene fuori in maniera abbastanza chiara anche da questo articolo.

Un comitato direttivo non ha il compito di eseguire il progetto al posto del project manager; se però i membri sono stati selezionati ed informati adeguatamente, il loro coinvolgimento e la loro esperienza avranno un impatto molto positivo sul raggiungimento dell’obiettivo del progetto. Se si ha ben presente questo passaggio, si può comprendere come questo organo possa divenire fondamentale nell’economia del progetto.

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Project Leader vs Project Manager

Project Leader e Project Manager sono due termini a volte utilizzati in modo intercambiabile. Ma sono davvero sinonimi?

Vediamo in questo articolo le differenze e le somiglianze tra i due ruoli. Spiegheremo i compiti e le responsabilità che appartengono all’una e all’altra figura e quanto è importante conoscere la differenza.

In generale, un project leader può essere un project manager, ma difficilmente il project manager è anche un project leader.

Tuttavia, entrambi sono parte di un progetto e si assicurano che tutto sia finalizzato nel migliore dei modi, ma i loro ruoli non sono gli stessi.

La differenza fra Project manager e Project leader

Per capire la differenza fra manager e leader, è possibile ricorrere ad alcune definizioni di leadership e management.

John C. Maxwell nel suo libro “The 360 ​​Degree Leader” ha fornito una delle descrizioni più semplici, ma allo stesso tempo profonde, della distinzione tra un manager e un leader.

Ha affermato infatti che i manager lavorano con processi, mentre i leader lavorano con le persone.

 John Paul Kotter va addirittura oltre, affermando che il management implica la pianificazione, la definizione del budget, l’organizzazione, il personale, il controllo e la risoluzione dei problemi, mentre la leadership implica l’impostazione di direzione, l’allineamento delle persone, la motivazione e l’ispirazione del gruppo.

Kotter descrive la leadership ed il management come due sistemi di azioni complementari differenti, ciascuno con le proprie caratteristiche e funzioni.

Entrambi sono comunque necessari per il cambiamento e per l’ambiente aziendale nel complesso.

Sulla base di queste definizioni si può quindi sostenere che il management è nettamente diverso dalla leadership.

La leadership è necessaria per avviare il cambiamento, innovare e creare nuovi prodotti, sistemi e servizi. La leadership significa inoltre motivare le persone a diventare agenti del cambiamento, responsabili del rischio e innovatori.

Il management, d’altra parte, si occupa principalmente del funzionamento corretto ed efficace dei processi.

Questo non significa che i project manager non dovrebbero essere leader; al contrario, per diventare un buon project manager, bisogna essere un buon leader.

Responsabilità dei project leader e dei project manager

I project leader ed i project manager sono spesso considerati posizioni intercambiabili per i team di progetto più piccoli.

Nei team più grandi e che si occupano di progetti più complessi, tuttavia, questi professionisti devono collaborare per mantenere il progetto in carreggiata.

I project leader possono, ad esempio, utilizzare un budget per un progetto e motivare i membri del team, mentre i project manager aiutano ad impostare il budget in base all’analisi dei costi e a rivedere l’efficienza del team.

Vediamo quindi più nel dettaglio le responsabilità ed i compiti nei due ruoli.

Project Leader

Probabilmente il compito più importante è che i leader di progetto spesso assolve è fungere da legame tra i membri del team di progetto e la leadership dell’azienda.

Nei team di sviluppo software, i project leader sono conosciuti anche come scrum master e lead sprint di sviluppo.

Le responsabilità lavorative di un project leader includono:

  • Assistere e pianificare riunioni con altri leader, come il direttore del progetto.
  • Sviluppare relazioni sullo stato di avanzamento dei progetti e sulle condizioni finanziarie.
  • Testare i prototipi di prodotto.
  • Mantenere la squadra concentrata e motivata
  • Guidare le persone durante tutto il progetto, il project leader è sempre presente in caso di problemi e rappresenta una guida per la squadra.
  • Assicurarsi che il progetto sia portato avanti nel miglior modo possibile.
  • Motivare, dare indizi, fornire idee, ascoltare il team.

In generale, il project leader ha più libertà rispetto al project manager quando si tratta di dare ordini e controllare le persone.

In sostanza il Project Leader aggiunge valore al progetto e al team, dà un senso al lavoro nel suo complesso e fa sentire alle persone che il loro lavoro è apprezzato e importante.

In poche parole, il project leader è il supporto spirituale per la squadra.

Project Manager

I project manager definiscono gli obiettivi del progetto dopo essersi incontrati con i leader dell’azienda e aver appreso le specifiche dell’output richiesto e commissionato.

Insieme ai leader aziendali, il project manager approva anche i piani di progetto e gli ordini di lavoro, dando priorità ai compiti importanti e prioritari.

Inoltre, i project manager creano un documento, simile a un contratto, che specifica il piano e le caratteristiche dei deliverables.

Le responsabilità lavorative di un project manager includono:

  • Fornire test di garanzia della qualità sul prodotto finale.
  • Supervisione dello staff tecnico.
  • Garantire che i dipendenti aderiscano ai contratti o alle politiche aziendali.
  • Scomporre il progetto in compiti più piccoli (WBS – Work Breakdown Structure)
  • Garantire il rispetto delle scadenze e delle deadline.
  • Prendersi cura del budget, del programma, delle scadenze, della documentazione, del personale, delle risorse umane, ecc.
  • Segnalare i progressi, il project manager è responsabile della fornitura di aggiornamenti sui progressi del progetto e possibili ostacoli.

In poche parole, il Project Manager non deve motivare le persone ma mantenere le cose organizzate.

L’importanza del Project Leader e del Project Manager

Essere un project manager o un project leader richiede molto lavoro in termini di gestione e analisi dei dati e di tutte le informazioni relative al progresso della squadra o dell’organizzazione in generale.

Entrambi sono fondamentali per il successo di un progetto e per la motivazione del team.

Poiché entrambi i ruoli devono seguire con attenzione ogni dettaglio del progetto, è estremamente importante che questi abbiano accesso a tutti i dati.

Un leader, così come un manager, deve agire in modo intelligente e ponderato ed è per questo che ha bisogno di usare determinati strumenti per migliorare il lavoro, come ad esempio un software di project management.

Twproject è stato costruito proprio sulla base delle esigenze dei Project Leader e dei Project Manager ma prestando estrema attenzione ai bisogni e alle necessità del Team. Se non lo hai ancora provato prova gratuitamente twproject ora e resterai sorpreso della semplicità di utilizzo e di come Twproject possa facilitarti le cose.

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la gestione risorse

Resource management

Resource Management, ovvero la capacità di gestione delle risorse utili all’esecuzione di un progetto, è una delle skill sicuramente richieste al Project Manager.

E’ logico comprendere come un’organizzazione utilizzi più risorse per l’esecuzione di un singolo progetto. Tali risorse includono in genere persone, attrezzature, informazioni, materiali, tempo e denaro. La maggior parte delle organizzazioni, però, ha una quantità limitata di risorse a disposizione e, quindi, la pianificazione dell’allocazione delle stesse è indispensabile per la loro efficace gestione e utilizzo.

La gestione delle risorse del progetto prevede non solo l’implementazione di risorse interne ed esterne necessarie per la consegna di un progetto, ma anche il loro approvvigionamento.

Detto questo, è ovvio che il Resource Management si concentra in modo prioritario sull’uso delle risorse, sul monitoraggio dell’utilizzo e della produttività delle stesse e sulla misurazione dell’efficacia delle risorse utilizzate.

 Piani e Processi per la gestione delle risorse di un progetto

La gestione delle risorse comporta anche la creazione di piani e processi che facilitano la gestione delle stesse ed esistono diversi modi per realizzarli.

È possibile, ad esempio, creare fogli di calcolo, documenti, utilizzare un software di gestione dei progetti o utilizzare una combinazione dei tre strumenti.

L’obiettivo principale, indipendentemente dal metodo scelto, sarà comunque quello di gestire con successo tutte le risorse fino al completamento del progetto.

In seguito, vediamo i passaggi per una buona gestione delle risorse di un progetto.

7 segreti per la buona gestione delle risorse di progetto

1. Stima delle risorse

Stimare il fabbisogno di risorse interne ed esterne è uno dei primi passi nella gestione delle risorse del progetto.

Una delle tecniche più comuni utilizzate per la stima delle risorse è il giudizio degli esperti, ovvero la stima effettuata sulla base dell’esperienza acquisita in progetti precedenti.

Qui viene valutata qualsiasi risorsa, dalle persone alle macchine fino addirittura a qualsiasi spazio fisico, come un ufficio, di cui si avrà bisogno.

È necessario concentrarsi bene e trascorre sufficiente tempo in questa fase; più completo sarà l’elenco delle risorse, più accurato sarà il programma.

2. Raccolta dei dati

Vi sono alcuni dati non solo necessari ma indispensabili per una gestione efficiente delle risorse in un progetto. Tra i dati che non devono assolutamente mancare vanno inclusi dettagli su:

  • Risorse disponibili
  • Requisiti per le risorse
  • In che modo le risorse saranno in grado di soddisfare le richieste

Se tali dettagli non dovessero essere seriamente approfonditi, il PM potrebbe trovarsi in serie difficoltà nel portare a termine il progetto.

gestione risorse

3. Piano delle risorse

Come già detto, ogni piano di progetto deve avere un piano di risorse separato che contenga diversi aspetti inerenti al fabbisogno, all’allocazione e all’utilizzo delle risorse dall’inizio alla fine del progetto.

Proprio come ogni altro aspetto della gestione del progetto, quando si pianificano le risorse si desidera iniziare con un piano. Questa sarà la base su cui si costruirà poi il processo di gestione.

Nel piano delle risorse, un project manager può creare, ad esempio, un elenco gerarchico delle risorse necessarie per il completamento del progetto.

Poiché si tratta di un piano, è necessario coinvolgere gli altri componenti della squadra progettuale in questo processo. Alcuni membri del team, infatti, potrebbero richiedere risorse aggiuntive rispetto a quanto previsto.

4. Pianificare lo sviluppo del piano

Pianificare lo sviluppo implica stabilire le date di inizio e fine di tutte le attività del progetto per creare un programma finale.

Il piano delle risorse, contenente la ripartizione gerarchica delle risorse, chiamato anche Structure Breakdown Structure – RBS, viene quindi abbinato alla ripartizione delle attività del progetto. Questo aiuta ad assegnare le risorse richieste a ciascuna attività in modo più efficiente.

Queste gerarchie di base dovrebbero includere almeno il personale e, preferibilmente, tutte le risorse su cui verranno spesi i fondi del progetto, ma spetta al project manager definire quale tipo di gerarchie sono rilevanti per il progetto nello specifico.

5. Verifica delle sovra-allocazioni

Un project manager deve garantire che la sovra-allocazione di qualsiasi risorsa sia sempre evitata.

La sovra-allocazione avviene quando viene assegnata una quantità maggiore di lavoro a una risorsa che, di conseguenza, non sarà in grado di completare l’attività entro il normale orario di lavoro.

Questo può portare a straordinari, che di conseguenza influiranno sul budget, o potrebbero perfino bloccare o far deragliare un progetto.

È fondamentale quindi che le risorse siano bilanciate.

6. Negoziare per le risorse

I progetti più piccoli attingono generalmente alle risorse interne dell’organizzazione. Nei progetti più complessi, invece, le risorse possono facilmente provenire dall’esterno.

Ciò implica che il Project Manager possieda ottime capacità di negoziazione al fine di ottenere le risorse organizzative necessarie, sia interne che esterne, al miglior costo.

7. Monitorare il calendario di lavoro

È necessario essere in grado di monitorare la disponibilità oraria e giornaliera delle risorse individuali, nonché tenere traccia delle loro vacanze e delle loro assenze.

In caso di team remoto, è importante inoltre tenere conto delle differenze temporali, nonché delle diverse festività globali che potrebbero differire dal calendario delle festività nazionali.

Il carico di lavoro del team è un’altra metrica che si dovrà monitorare da vicino.

Se tutto il lavoro viene svolto da pochi membri del team, mentre gli altri sono inattivi, sarà necessario ridistribuire le risorse.

Un altro metodo in questo caso è quello di livellare le risorse assicurando così che le attività siano equamente distribuite all’interno del team.

Conclusioni

Per concludere, la gestione delle risorse è fortemente legata alla pianificazione della gestione dei progetti.

Si tratta di discipline diverse ma complementari. Più la gestione delle risorse viene attuata con un approccio olistico, maggiore sarà la possibilità di poter agire in modo tempestivo per tenere il progetto in carreggiata e dirigerlo verso il successo, nei tempi e nel budget prestabiliti.

Pertanto, è necessario per un project manager avere gli strumenti giusti per tenersi informato delle risorse mentre il progetto è in corso.

L’utilizzo di un diagramma di Gantt offre un approccio visivo delle attività del progetto, delle durate e delle dipendenze che collegano un’attività all’altra.

Altri project manager potrebbero utilizzare un foglio di calcolo di Excel o uno strumento di project management specifico e più affidabile.

In generale, quando si gestiscono le risorse di un progetto, ci sono diversi elementi da monitorare, e questo processo può diventare complicato e confuso.

Tuttavia, con lo strumento giusto, è possibile pianificare, monitorare e generare rapporti sulle risorse con grande controllo e precisione.

Abbiamo gli strumenti, abbiamo la cultura.

come gestire team agile

Come gestire un team di lavoro Agile

Imparare a gestire un Team di lavoro Agile, non è quella che suol definirsi una passeggiata. Per molte aziende, diventare più “agili” richiede un cambiamento significativo nel modo in cui leader e manager ricercano il successo.

I framework di gestione dei progetti affermati come Agile sono troppo spesso considerati come modelli da copiare e incollare. Ma se si vuole davvero lavorare in fretta, presentare i risultati in tempo e raggiungere gli obiettivi, è necessario adattare il metodo Agile al team.

Come funziona una squadra Agile

Un team Agile è un gruppo inter-funzionale di persone autonomo al punto che le persone del gruppo possono consegnare il prodotto senza dover attingere a competenze esterne al gruppo.

 

Si tratta infatti di una “squadra completa“. Non hanno bisogno di nulla e nessuno per essere in grado di svolgere le attività.

La gestione agile è stata sviluppata come alternativa alla gestione tradizionale del progetto, diretta verso un importante ed unico risultato finale.

La metodologia Agile invece, riduce gli obiettivi in diversi (sub)prodotti indipendenti che possono essere sviluppati e rilasciati rapidamente.

I due principali stili di gestione del progetto Agile sono Scrum e Kanban. Entrambi utilizzano una scheda per visualizzare le attività in colonne che rappresentano i task da fare, quelli in corso e quelli completati.

Ci sono alcune caratteristiche che definiscono un flusso di lavoro Agile:

  • Daily stand-up: un incontro quotidiano in cui contributori e manager discutono sul lavoro svolto il giorno precedente, su cosa andranno a lavorare in giornata e su tutte le domande che si presentano.
  • Sprint: brevi intervalli in cui i prodotti sono pianificati, sviluppati, rivisti e rilasciati. Sono progetti all’interno dei progetti.
  • Revisioni periodiche e retrospettive: un team Agile gestisce sé stesso, ma esistono misure integrate per garantire che il lavoro venga consegnato con una qualità costante. Le revisioni periodiche avvengono prima che le attività vengano completate.

Con brevi intervalli di attività e pianificazioni impegnative, un flusso di lavoro Agile richiede un team coordinato.

I ruoli devono essere abbastanza circoscritti in modo che le persone sappiano ciò che devono fare in ogni momento, ma abbastanza flessibili da permettere alle persone di poter prendere l’iniziativa e superare le aspettative.

I ruoli all’interno di un team Agile

Poiché un team di sviluppo Agile deve essere “tutto”, è importante avere ruoli giusti e definiti nel gruppo. I ruoli del team Agile più comuni sono:

  • Team Leader. Se si sta usando il metodo Scrum, questo ruolo sarà lo Scrum Master. Il punto focale di questa figura è di facilitare il lavoro della squadra. Il Team Leader o Scrum Master è responsabile della ricerca di risorse per il team e garantisce che i membri del team possano lavorare tranquillamente con tutto ciò di cui hanno bisogno, consentendo loro di andare avanti ed eseguire così un ottimo lavoro.
  • Proprietario del prodotto. Questo ruolo può essere allineato ad uno sponsor di progetto nel caso di progetti non Agile. Si tratta della persona che rappresenta gli interessi del cliente / stakeholder, cioè la persona che andrà a possedere il prodotto sul quale il team Agile sta lavorando.
  • Membro del team. Qualunque persona faccia parte del team e/o abbia qualcosa di prezioso da apportare in modo da portare a termine i deliverable con successo.
  • Tester. Dato che gran parte del lavoro Agile è ancora svolto nel mondo IT (Information Tecnology), il testing del software è ancora una parte importante dei team Agile. Anche nei team non IT, una figura che possa fungere da tester potrebbe essere comunque utile. Poiché i progetti Agile vengono forniti in modo incrementale, il test è molto importante.

Su team più grandi o prodotti specializzati potrebbero essere presenti anche le seguenti figure:

  • Soggetti esperti in settori tecnici o in altri settori. Potrebbero non essere interamente parte della squadra e potrebbero essere rilasciati secondo necessità per supportare il core team.
  • Architetto. Il ruolo dell’architetto di sistema è quello di garantire che la soluzione sia adatta allo scopo e si adatti al resto dell’architettura aziendale.

gestire team agile

Costruire il team Agile su solide fondamenta

Una volta che il team è scelto e strutturato, è importante ricordare che i team agili sono come individui: hanno bisogno di tempo per crescere.

I team agili passano attraverso quattro fasi chiave mentre si sviluppano:

  1. Formazione: in questa fase è ancora necessario un livello di guida molto alto da parte del manager. I ruoli individuali sono ancora poco chiari ed i processi devono ancora essere stabiliti.
  2. Agitazione / Storming: qui si iniziano a capire come le decisioni del team vengono prese, lo scopo è chiaro ma le relazioni all’interno del team sono ancora confuse.
  3. Elaborazione di norme / assestamento: le relazioni sono ora ben intese all’interno del team, si vive un impegno generale per raggiungere gli obiettivi ed inizia l’ottimizzazione dei processi.
  4. Performance: in questa fase il team è al picco e ha raggiunto la maturità, necessita quindi di poca sorveglianza.

Quando viene introdotto un cambiamento, come ad esempio una nuova assunzione, il pensionamento di un membro, ecc. La squadra ritorna alla fase di formazione mentre assorbe il cambiamento.

Due pilastri che caratterizzano i grandi team agili

  • Mentoring continuo. Uno dei grandi vantaggi nel lavorare in una squadra è che i colleghi imparano gli uni dagli altri e si aiutano a vicenda. Il mentoring non è solo un’attività per i membri junior che vanno ad imparare dai membri senior. Tutti i membri del team imparano gli uni dagli altri in modo che l’impatto della squadra nel suo insieme sia maggiore della somma dell’impatto dei singoli membri.
  • Set di abilità condivise. Le abilità condivise sbloccano la potenza della squadra per affrontare il lavoro eterogeneo. Qualsiasi sia il ruolo, è sempre importante imparare nuove competenze perché ci rende più preziosi per l’organizzazione e meglio equipaggiati per supportarci reciprocamente. In questo modo, i membri del team scopriranno sempre modi nuovi e migliori di eseguire le attività. Questo fattore porterà avanti non solo il progetto, ma l’intera organizzazione.
    In definitiva, le persone di un team Agile contano tanto quanto la struttura ed il piano di un progetto.

Se le persone sono state indirizzate ed assegnati a ruoli in cui possono eccellere e stabilire standard chiari che li rendano responsabili, si potranno vedere non solo prodotti e risultati migliori, ma un team ed un’organizzazione che migliora in modo misurabile con ciascun progetto.

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il pmo della prossima generazione

Il PMO della prossima generazione

Continua il nostro viaggio nel futuro con l’approfondimento del secondo report sulle tecnologie dirompenti presentato da PMI. Puoi leggere il primo articolo qui.

Questa volta il focus è sul PMO, il dipartimento ed il gruppo che gestisce i progetti all’interno di una organizzazione.

Il massiccio effetto a catena delle tecnologie dirompenti si sta dimostrando un potente acceleratore del modo in cui il Project Management Office di un’organizzazione si adatta ai nuovi metodi ed ai nuovi strumenti.

I PMO della prossima generazione sono all’avanguardia nell’adozione e nell’implementazione di tecnologie dirompenti e stanno assumendo anche un ruolo più strategico all’interno dell’organizzazione.

Il PMO in un mondo dirompente

Una cosa è certa:

Sopravviveranno solo quelle organizzazioni che riusciranno a sviluppare capacità di cambiamento e velocità di risposta.
Se le aziende falliscono nell’innovare ed integrare le tecnologie emergenti velocemente, saranno destinate a scomparire dal mercato.

Certo, questa affermazione può sembrare troppo drastica, ma i cambiamenti e le contaminazioni da settori differenti sono già sotto i nostri occhi.

Il rapido emergere di tecnologie dirompenti combinato con la velocità del mercato sono i fattori su cui le organizzazioni devono concentrarsi.

Ecco quindi che esiste la necessità per i PMO di:

  • Adattarsi rapidamente ai cambiamenti apportati da queste tecnologie
  • Sostenere le iniziative basate su tecnologie dirompenti
  • Scoprire come applicare queste tecnologie alle stesse funzioni del PMO

I PMO sono fin ora stati lenti a cambiare, ma l’ascesa delle tecnologie dirompenti, sullo sfondo delle mutevoli priorità del mercato globale e della spinta verso l’innovazione continua, dovrebbe fungere da stimolo per avviare una vera trasformazione.

I PMO che si muovono verso il cambiamento capiscono che nel panorama odierno, il successo di un’organizzazione dipende sia da una strategia efficace e dinamica, sia da un’esecuzione creativa e resiliente da parte di un PMO potenziato.

Le competenze del PMO di prossima generazione

I project manager ed i PMO devono essere pronti, disponibili e in grado di lavorare in nuovi modi per sfruttare al massimo le tecnologie dirompenti.

Le competenze richieste all’interno del PMO andranno sicuramente ad essere influenzate dall’esistenza delle tecnologie dirompenti.

Quali sono le competenze che verranno maggiormente richieste? Il Report riporta una serie interessante di informazioni in tal senso. Citiamo il grafico con le risposte che ci sembra più interessante.

Dalla tabella seguente è possibile vedere, per ognuna delle abilità o attività, l’incremento di utilizzo effettivo o richiesto in un PMO durante l’ultimo anno:

pmo prossima generazione

Approccio Agile, Leadership, comunicazione informale, insomma, le conoscenze del PMO si stanno espandendo e approfondendo. Spesso ciò avviene con l’aggiunta di nuovi approcci, combinati con i tradizionali concetti di base della gestione dei progetti.

Le odierne tecnologie dirompenti sono una chiamata all’azione per riformulare il ruolo del PMO.

Il PMO viene infatti riconosciuto come una forza trainante dal 92% dei dirigenti.

Poiché le tecnologie dirompenti creano nuovi modelli e opportunità strategiche, la nuova generazione di PMO si sta evolvendo da entità passive che gestiscono obiettivi, costi e pianificazioni a partner attivi che guidano ed eseguono iniziative strategiche.

Il PMO della prossima generazione è quindi non più inestricabilmente legato alle tradizionali misure di successo come la pianificazione e il budget, ma deve essere un fattore strategico, colmare il divario tra la visione di un’azienda e il modo in cui tale visione prende vita.

Questa evoluzione non solo garantirà che l’organizzazione sia pronta a sfruttare al massimo le tecnologie dirompenti, ma anche che possa resistere alle sfide future e sfruttare le opportunità future.

I migliori PMO stanno guidando la strada, cambiando le loro carte, adattando gli approcci e reinventando i processi in modo da consentire alla loro organizzazione di prosperare nella nuova era.

E tu sei pronto con il tuo gruppo a cavalcare le tecnologie dirompenti?

 

Puoi scaricare questo secondo report al seguente indirizzo

https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/series/disruptive-technologies/the-next-generation-pmo

 

Abbiamo gli strumenti, abbiamo la cultura.

il team multigenerazionale

Team di Lavoro Multigenerazionale: conoscerli per gestirli

Abbiamo parlato qualche articolo fa , del Project Manager e di come la gestione dei team di progetto debba passare, inevitabilmente dalla conoscenza generazionale.

Abbiamo descritto in quell’articolo come oggi, in un unico posto di lavoro, o in un team, possano convivere sino a 5 generazioni e questa compresenza, deve essere gestita al meglio se si vuole portare a termine il progetto con successo.

Sviluppare e padroneggiare le competenze generazionali all’interno del proprio team di lavoro è, dunque, la chiave per Il project manager. Grazie ad essa sarà possibile capire meglio i comportamenti (“cosa” fanno i membri del team), e chiarire le convinzioni e atteggiamenti di base (“perché” i membri del team lo stanno facendo).

Di conseguenza, i project manager miglioreranno la guida, la gestione del tempo e la comunicazione in modo da favorire il rispetto e la massima produttività tra i membri del team.

Come superare le differenze generazionali del Team di lavoro

Secondo gli esperti del settore, il cosiddetto gap generazionale è, in gran parte, il risultato di incomprensioni alimentate da insicurezze comuni e dal desiderio di influenza.

In un percorso di integrazione sono state individuate tre aree rilevanti per i project manager che desiderano sviluppare la propria competenza generazionale e ridurre questo gap.

  1. La Leadership (gerarchia e autorità tra le generazioni),
  2. La Gestione del tempo (tempo personale e di lavoro tra le generazioni)
  3. La Comunicazione (stili preferiti attraverso generazioni)

Leadership: gerarchia e autorità attraverso le generazioni

I Team che compongono la squadra di progetto, non sono mai omogenei sia per età che per cultura ed esperienze di vita.

Per poter affermare la propria leadership, quindi, è fondamentale capire dove una generazione tende a vedere la gerarchia e l’autorità che vi risiede. Per gerarchia e autorità intendiamo l’intero complesso, incluso il modo in cui le regole sono impostate, il modo in cui il lavoro di squadra viene visualizzato e come variano gli stili di gestione.

Sarà opportuno, pertanto, fare una carrellata sulle caratteristiche delle varie generazioni per cominciare a comprenderle più a fondo.

team multigenerazionale

Lealtà e rispetto sono un denominatore comune per i Millenials (Generazione Y). Il Millenial è fedele alle persone, rispetta e cerca la guida di coloro che ricoprono posizioni di autorità.

È importante coinvolgere questa generazione, dare realmente loro un “posto a tavola” e considerare seriamente le loro idee, la loro creatività e l’innovazione che offrono.

Naturalmente questo può andare in contrasto con i sistemi gerarchici aziendali, ma è bene pensare che, nonostante la loro giovane età, in molti luoghi di lavoro non sono più la generazione più giovane, o se lo sono, passeranno presto quella torcia alla Generazione Z.

I Baby Boomers, d’altra parte, sostengono il lavoro di squadra e l’equità, ma pensano che le regole possano essere messe in discussione. È importante essere preparati a chiarire le ragioni dei cambiamenti proposti, poiché si tratta di una generazione che facilmente mette in discussione l’autorità.

Proprio per la propensione di questa generazione, può anche essere strategico ed efficace chiedere loro di guidare i nuovi dipendenti nell’organizzazione.

Molti Generazione Y sono figli di Boomers e per questo motivo esiste un alto livello di sinergia e comprensione tra le nuove generazioni “più giovani” e quelle “più giovani” sul posto di lavoro.

Infine, la Generazione X, al contrario, ritiene che le regole siano dinamiche e stabilite dagli individui piuttosto che dalle istituzioni. Tendono a testare l’autorità e a non gradire troppa supervisione o micro-gestione. Questa generazione di individui è spesso guidata meglio sfruttando i loro istinti indipendenti e imprenditoriali. Il modo migliore per dare valore a questa generazione si basa su modi nuovi e approcci individuali di fare le cose.

Gestione strategica del tempo e priorità: tempo di lavoro e personale in tutte le generazioni

In uno spettro di gestione del tempo, dobbiamo considerare le diverse priorità in termini di equilibrio tra lavoro e vita privata e obblighi connessi.

I Baby Boomers considerano il lavoro di alta priorità. Se coinvolti, Impegnano le loro ore di lavoro nei progetti, indipendentemente dalla produttività.

Questa è una generazione che ha inventato il concetto del maniaco del lavoro e crede fortemente nella visibilità sul posto di lavoro.

È una generazione, in genere, riluttante a prendersi una pausa e perdere il cosiddetto “posto nella squadra”, risultando, agli occhi di molti, in uno stato di squilibrio tra lavoro e famiglia.

Molte strategie per lavorare efficacemente con i Baby Boomers sono incentrate sul riconoscimento del tempo impiegato nei progetti. Un riconoscimento pubblico del loro lavoro, oltre a vantaggi basati su criteri finanziari (ad esempio, conti spese, viaggi), orari di lavoro più flessibili e interazioni con i più alti ranghi dell’organizzazione aziendale, contribuiscono a motivarli e a comunicare il valore attribuito al loro lavoro.

La Generazione X, invece, è caratterizzata dal desiderio di controllare e impostare il proprio percorso di carriera, le ambizioni personali, il tempo e il luogo del lavoro. È pagata per ottenere un lavoro, e poi ha tempo per altre aree della vita.

Gran parte di questa Generazione è ancora in ribellione contro i genitori Boomer che non hanno mai trovato questo equilibrio tra vita privata e professionale.

La Generazione X mostra molto di più di una “mentalità da work to live” e sacrifica l’equilibrio quando necessario, ma non come regola generale.

Le migliori best practices per la gestione di Generazione X indicano di focalizzarsi sull’attività lasciando la massima libertà possibile di gestione del tempo. A livello micro, questo può assumere la forma di consentire loro di lavorare da soli o premiarli con una ricompensa, sotto forma di tempo libero, per un lavoro ben fatto.

A livello macro, si potrebbe fornire loro opzioni per controllare il loro percorso di sviluppo professionale. Premi e riconoscimenti non devono essere visibili come con i Boomers e dovrebbero concentrarsi sui risultati del progetto, piuttosto che sul tempo impiegato in un progetto o persino in un’organizzazione.

La generazione dei Millennials è guidata da un forte bisogno di equilibrio tra lavoro e vita privata e benefici che consentono una carriera e una vita gratificanti, compresi lo sviluppo personale e il coinvolgimento della comunità.

Per questa generazione, contano lo stile di vita e l’esperienza significativa e cercano un’organizzazione che consenta entrambe le cose.

È importante riconoscere il desiderio dei Millennials di un cambiamento frequente e ascendente, e le organizzazioni possono farlo offrendo una varietà di percorsi di carriera nella gestione dei progetti e un’esposizione a una miriade di esperienze di progetto.

Comunicare con il team di lavoro multi-generazionale: stili di comunicazione

In un approccio di comunicazione, dobbiamo essere consapevoli di quali tipi di comunicazione sono più apprezzati da ciascun gruppo e di come vengono fruiti.

I Baby Boomers credono molto nel face-time, ovvero nella relazione interpersonale, sebbene a loro piaccia spesso un follow-up per iscritto.

È importante capire che questa generazione “maniaca del lavoro” si aspetta spesso più di tutto, e ciò include non solo le ore, ma anche il follow-through, la documentazione progettuale e l’organizzazione. Anche se quasi al vertice dell’organizzazione per età, non vanno sottovalutate le loro capacità tecnologiche.

Generazione X e Millennials hanno entrambi un valore minore in termini di face time, essendo cresciuti con influenze tecnologiche molto più grandi rispetto ai Baby Boomers.

La Generazione X tende a cercare una comunicazione aperta indipendentemente dalla gerarchia organizzativa e dallo stato. Questa generazione techno-literate (tecno-alfabetizzata) usa spesso l’e-mail come metodo principale di comunicazione, preferendo mantenere i messaggi brevi. È una generazione che apprezza dare e ricevere feedback regolari.

Ai Millennials piacciono le comunicazioni sempre e ovunque e possono essere descritti come techno-savvy (tecno-esperti).

È la prima generazione che ha necessità di essere collegata 24 ore su 24, 7 giorni su 7. Si tratta di una generazione che richiede comunicazioni in tempo reale come testo, chat, Twitter.

Ciò che a prima vista può sembrare una distrazione, è spesso il loro modo di lavorare e fare multitasking. I social network tecnologici si sono tradotti anche in una capacità più naturale di lavorare in team, relazionarsi con persone diverse e connettersi tra culture diverse. Questa generazione cerca rinforzi positivi dai superiori e rispetta le loro opinioni.

Alcune strategie per comunicare con team di lavoro multi-generazionali

Oltre alle strategie specifiche per le generazioni già menzionate, è bene avere sempre una panoramica generale, un punto di vista alternativo.

Per questo vogliamo fornirti qui di seguito alcune strategie per la leadership di progetti multi-generazionali di successo:

Strategia n. 1: fai la tua ricerca

Sebbene pensiamo spesso alle generazioni in termini di età, come abbiamo visto, ogni generazione è definita molto più dalle esperienze comuni che dagli anni di nascita. Quindi, proprio come faresti con una cultura nazionale, fai la tua ricerca.

Capire i fattori chiave e gli eventi che hanno modellato i comportamenti del gruppo in ogni paese ti aiuterà a capire di più e a giudicare meno. Non creare degli stereotipi equiparando la mentalità con l’età. L’età è solo un numero.

Strategia n. 2: sii pronto ad abbracciare il cambiamento

Negli ultimi dieci anni, la sola forza lavoro degli Stati Uniti è cambiata radicalmente. La generazione dei Baby Boomer si è ridotta dal 18% al 2% e Gen X e Millennials sono arrivati a dominare la forza lavoro con una percentuale del 64%.

Come leader nelle organizzazioni ad alte performance, dobbiamo essere consapevoli sia dell’attuale situazione generazionale nei paesi in cui stiamo lavorando, sia dei cambiamenti all’orizzonte. Essendo pronti ad abbracciare il cambiamento, miglioriamo la nostra capacità di condurre in modo efficace e non restiamo indietro.

Strategia n. 3: Sviluppa la tua “competenza generazionale”

Attraverso i nostri sforzi educativi e professionali, ci concentriamo sullo sviluppo delle competenze. Dimostrare la “competenza culturale” è diventato popolare, ma hai pensato a modifiche di gestione che puoi apportare per mostrare “competenza generazionale”? Questi adattamenti sono al confine culturale e generazionale. Ad esempio, in generale, i Millennial cinesi sono motivati da un duro lavoro, mentre i Millennial europei spesso cercano l’equilibrio tra lavoro e vita privata e i Millennial statunitensi cercano un lavoro che offra soddisfazione personale. Prendere in considerazione le differenze come queste è ora una parte fondamentale del raggiungimento del successo organizzativo su scala globale.

Strategia n. 4: concentrati sull’essere pertinente

Piuttosto che equiparare “diverso” con “cattivo”, i leader di oggi dovrebbero pensare di più su come essere rilevanti. Così come modifichiamo i nostri prodotti e le strategie per diversi mercati, dobbiamo modificare il nostro stile di leadership e comunicazione per i diversi tipi di Team con cui entriamo in contatto. Dobbiamo adattarci a culture diverse. Dobbiamo anche sforzarci di modificare i comportamenti e le aspettative, laddove possibile, cercando di essere il leader più adatto a ciascuna generazione. Il nostro obiettivo, in sostanza, è quello di raccogliere i benefici del diverso ambiente di gestione del progetto in cui di volta in volta ci troviamo.

Come per la cultura nazionale, il primo passo è diventare consapevoli delle differenze. Sii aperto su ciò che noti e rendilo argomento di conversazione all’interno del Team. Fallo mentre lavori per massimizzare le sinergie tra i confini generazionali e nazionali.

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Stakeholder engagement Plan

Stakeholder engagement Plan: come pianificare il coinvolgimento degli stakeholder

Il coinvolgimento degli stakeholder e la gestione degli stakeholder sono senza dubbio ingredienti fondamentali per il successo di progetto, ma, malgrado ciò, sono spesso considerati un’attività marginale.

Lo stakeholder engagement è invece un argomento fondamentale ed al contempo vasto.

Include la raccolta e condivisione di informazioni, la gestione delle preoccupazioni e dei reclami, la misurazione dell’impatto e dell’importanza dei diversi gruppi di stakeholder, la comunicazione e altro ancora.

È per questo che abbiamo deciso di dedicare questo articolo a come pianificare il coinvolgimento degli stakeholder.

Il piano di coinvolgimento degli stakeholder

Come per qualsiasi altro processo aziendale, il processo di coinvolgimento degli stakeholder dovrebbe essere sistematico, logico e pratico.

Questo processo può essere rappresentato in forma ciclica. È un processo costante e lezioni tratte dall’esperienza passata determinano la pianificazione e l’impegno futuri.

Il processo non è lineare, piuttosto è un processo iterativo.

L’organizzazione impara e migliora la sua capacità di svolgere un coinvolgimento significativo delle parti interessate. Questo miglioramento avviene mentre si sviluppano relazioni di rispetto reciproco, che vanno a sostituire le consultazioni una tantum.

Ecco quindi le varie fasi del piano di coinvolgimento degli stakeholder:

Pianificazione

Identificare gli obiettivi di base, i problemi da affrontare e le parti interessate a cui attribuire le priorità critiche per l’organizzazione.

Comprendere gli stakeholder

Identificare l’urgenza che provano per i loro problemi, la legittimità del loro interesse e il potere che hanno di avere un impatto sull’organizzazione in generale. Avere una comprensione delle loro motivazioni, obiettivi e problemi, e quali di questi sono realmente i problemi del progetto. In questo modo sarà possibile delineare gli stakeholder prioritari.

Costruire la fiducia

Le diverse parti interessate arriveranno con diversi livelli di fiducia e volontà di fiducia. Riconoscere questo e il modo in cui interagire con loro dovrà, quindi, adattarsi al livello di fiducia presente e necessario.

Consultazione

Per il successo generale è importante ottenere durante questa fase:
Rappresentazione equa di tutte le parti interessate.
Fornire informazioni e proposte che rispondano direttamente alle aspettative e agli interessi degli stakeholder precedentemente identificati e non solo alle informazioni che rispondono agli obiettivi ed alle attività interne.
Fornire informazioni di base complete alle parti interessate che devono trarre conclusioni giuste e ragionevoli.
Essere realistici nelle trattative riguardanti aspettative, bisogni e obiettivi. Ciò contribuirà a raggiungere un accordo e a creare fiducia.

Il processo di consultazione include interviste personali, workshop, focus group, incontri pubblici, sondaggi e altri strumenti partecipativi. È importante scegliere il processo rilevante per ogni gruppo di stakeholder in quanto un modello non si adatta a tutti.

Rispondere e attuare

decidere una linea d’azione per ogni questione concordata. Comprendere le possibili reazioni degli stakeholder ad una proposta.

Monitorare, valutare e documentare

La gestione della conoscenza è fondamentale per acquisire informazioni e condividere ciò che viene appreso. La trasparenza del processo è notevolmente aiutata da una documentazione accurata. Ricordarsi di riferire alle parti interessate in merito ai progressi, in una forma e in un linguaggio appropriati per loro.

Le regole d’oro per un coinvolgimento degli stakeholder ottimale

lo Stakeholder engagement Plan

  • Allineamento interno all’organizzazione in termini di aspettative, ruoli e risultati. Essere flessibili aiuterà a raggiungere questo obiettivo, così come apprezzare i diversi punti di vista, le pressioni e gli obiettivi di business.
  • Costruire un rapporto di fiducia con le parti interessate è molto importante, aiutato dalla comprensione dei loro punti di vista e delle loro motivazioni. I project manager devono quindi valutare il livello di fiducia nelle relazioni ma non essere troppo affrettati nel loro giudizio.
  • Capire le motivazioni delle parti interessate e dell’organizzazione ed essere trasparenti può aiutare a superare le differenze. Riconoscere che la motivazione fondamentale di ciascuna parte può essere molto diversa da un’altra, ma comprendere e articolare questa differenza può già aiutare a colmare le lacune.
  • L’organizzazione deve riconoscere l’importanza delle opinioni e dell’impegno delle parti interessate. È fondamentale che l’organizzazione nel suo complesso apprezzi il contributo che gli stakeholder apportano al successo complessivo dell’azienda e non vederlo solamente come un componente aggiuntivo.
  • È importante considerare come si pianifica l’impegno e la comunicazione in modo tale da incoraggiare i punti di vista di tutti.
  • La cultura dell’organizzazione avrà un impatto sul modo in cui si verifica l’impegno degli stakeholder. Per questo la valutazione della cultura aziendale è importante per identificare i fattori abilitanti e gli ostacoli alle attività di coinvolgimento degli stakeholder.
  • Valutare il comportamento di coinvolgimento non produttivo passato aiuterà l’organizzazione a imparare dalle esperienze passate. È importante quindi raccogliere queste informazioni dal punto di vista dell’organizzazione e degli stakeholder.

In conclusione, le organizzazioni non possono più scegliere se vogliono interagire con gli stakeholder o meno; l’unica decisione che devono prendere è quando e come impegnarsi con successo nella relazione con loro.

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Intelligenza emotiva e project management

Quando il concetto di Intelligenza Emotiva è entrato per la prima volta nel mainstream popolare, gli scettici l’hanno liquidato come una moda temporanea che sarebbe presto finita nel dimenticatoio.

Tuttavia, dalla pubblicazione nel 1995 del libro di Daniel Goleman “Emotional Intelligence”, l’intelligenza emotiva ha aumentato la sua credibilità nel mondo degli affari, diventando una skill importante per i manager.

Oggi, infatti, il lavoro del project manager non si limita solamente a definire l’ambito di progetto, creare un piano o tenere traccia dei costi e delle tempistiche.

Altre attività sono entrante in campo e sono, per il PM, all’ordine del giorno in ambienti molto complessi. Parliamo di attività come lo sviluppo di relazioni, il team building, l’influenza, la collaborazione e la negoziazione.

Anche l’attenzione al clima aziendale è aumentata. Per ottimizzare i risultati del progetto, -massimizzando al tempo stesso l’utilizzo delle risorse –  diviene fondamentale che coloro che gestiscono il progetto comprendano e applichino i principi dell’ Intelligenza Emotiva.

Il project manager deve essere in grado di creare un clima in cui i clienti, i membri del team, gli stakeholder e il management possano comunicare con chiarezza. Un clima in cui sarà semplice gestire in modo più efficace le sfide e compiere scelte impegnative per agire in modo strategico e rapido.

Intelligenza Emotiva: le capacità del Project Manager

I project manager devono infatti essere in grado di fare quanto segue:

  • Operare in ambienti a complessi: i project manager devono influenzare, negoziare e collaborare con altri reparti e team per le risorse e comprendere le interdipendenze dei progetti. La capacità di costruire relazioni e capire come ottenere il meglio dagli altri è un’abilità critica che il project manager deve inevitabilmente possedere.
  • Creare team efficaci: le persone sono la chiave del successo di qualsiasi progetto ed i project manager raramente hanno un controllo diretto sullo staff con il quale devono lavorare. Devono essere quindi in grado di motivare il team, gestire membri provenienti dalle fonti più disparate e gestire i conflitti, tutte abilità che richiedono la capacità di comprendere le persone e le loro particolari esigenze e necessità.
  • Gestire il cambiamento: per la loro stessa natura, i progetti causano cambiamenti. Costruire una soluzione tecnica è solo una componente di un progetto; comprendere e gestire l’impatto di tale soluzione su una popolazione di utenti e l’effetto di tale cambiamento è un’abilità critica per un project manager.
  • Leadership: i project manager devono avere il ruolo di leader rispetto alle persone coinvolte nel progetto, agli stakeholder e agli altri gruppi con cui interagiscono. Oltre alla capacità di prendere decisioni basate su analisi ben ponderate della situazione, anche la capacità di prendere decisioni basate sulla comprensione dell’impatto sulle persone è un importante aspetto di leadership.
  • Risultati: la complessità dell’ambiente e il grado in cui la collaborazione deve avere successo non hanno precedenti e la semplice capacità di tracciare un piano di progetto non è sufficiente per consentire a un project manager di avere successo. Comprendere le proprie emozioni, le emozioni degli altri e come queste possono essere gestite in modo più efficace può avere un effetto importante sulla capacità di un project manager di fornire risultati.

L’abilità di intelligenza emotiva si basa sulla capacità di un individuo di riconoscere, prestare attenzione e comprendere le emozioni in se stessi e negli altri.

A questo si riferiscono le capacità critiche per dimostrare empatia, differenziare tra le emozioni e identificare l’impatto che le emozioni hanno su una situazione.

La ricerca mostra che circa il 55% di ciò che percepiamo da qualcuno proviene dal linguaggio del  corpo, circa il 38% dal tono della voce e solo il 7% dalle parole reali che si stanno utilizzando.

La percezione di segnali emotivi per i project manager è quindi un’abilità critica.

Ad esempio, fraintendere il linguaggio del corpo di uno stakeholder quando si tenta di negoziare un determinato fattore all’interno di un progetto, non solo sarà un fattore critico sull’esito di quella singola situazione, ma anche sul tono della relazione per tutto il ciclo di vita del progetto.

Vediamo quindi nel dettaglio il ruolo dell’intelligenza emotiva nella routine di un project manager.

Intelligenza Emotiva e Management: controllo e gestione delle emozioni

In questo senso si intende la capacità di gestire, controllare ed esprimere efficacemente le emozioni.

Identificare i nostri stati d’animo e l’impatto dei nostri stati d’animo sul nostro comportamento è un aspetto critico dell’autocoscienza.

Ad esempio, se il project manager è stressato e si reca dal team direttamente dopo una riunione deludente senza comprendere il proprio livello di stress, c’è il rischio che questo stress venga trasferito ai membri del team. La conseguenza sarà una drastica riduzione della motivazione del personale.

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In questo caso, il project manager deve prendersi del tempo per calmarsi e riequilibrarsi e, solamente dopo, parlare con il proprio personale.

E’ quindi fondamentale riuscire a compiere un’auto-analisi per capire le emozioni che si stanno vivendo e come gestirle.

Intelligenza Emotiva e Processo decisionale: su chi impatto?

Con intelligenza emotiva nel processo decisionale si intende la capacità di applicare appropriatamente le emozioni per gestire e risolvere i problemi, cosa che un project manager deve fare quotidianamente.

I project manager devono essere in grado di prendere decisioni analizzando tutti gli aspetti di una situazione, senza distorcere la realtà in modo positivo o negativo, e comprendere gli aspetti e gli impatti delle persone in merito a qualsiasi decisione presa.

Le decisioni spesso si traducono in cambiamenti e quindi parte delle decisioni è la capacità di identificare e comprendere l’impatto emotivo del cambiamento su altre persone.

Intelligenza Emotiva e Realizzazione: motivazione interiore

L’intelligenza emotiva rispetto alla realizzazione è la capacità di generare le emozioni necessarie per motivare se stessi nel perseguimento di obiettivi realistici e significativi.

Un manager dovrebbe essere in grado di fissare degli obiettivi e, se fallisce, di tirarsi indietro, analizzare cosa deve essere corretto o cambiato e proseguire con l’azione correttiva.

Determinazione e vigore sono sentimenti che aiutano ad avanzare verso l’azione e la realizzazione e per i project manager queste sono capacità fondamentali per il loro successo.

Intelligenza Emotiva e Influenza: essere il leader

Influenzare, nel concetto di intelligenza emotiva è la capacità di riconoscere, gestire ed evocare emozioni negli altri per promuovere il cambiamento.

È la capacità di valutare una situazione, interpretare il tono emotivo e comprendere l’impatto di questo nella capacità di costruire e mantenere relazioni sociali.

Come un project manager gestisce le proprie emozioni, così come le emozioni degli altri, può avere un impatto significativo sulla natura di una relazione.

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Le emozioni positive tendono a tradursi in una relazione più collaborativa. mentre le emozioni negative tendono a ridurre la probabilità di collaborazione.

Dal momento che un project manager ha quasi sempre una varietà di gruppi eterogenei da influenzare per avere successo, la capacità di influenzare positivamente le relazioni per raggiungere la collaborazione può avere un effetto percepibile sui risultati.

Intelligenza Emotiva: Conclusioni

In sintesi, i project manager lavorano in ambienti sempre più complessi, e non è sufficiente portare solo competenze tecniche nel ruolo per avere successo.

Le relazioni devono essere sviluppate, i team devono essere motivati, i cambiamenti devono essere gestiti.

Migliorare la capacità di percepire le emozioni degli altri, permette di entrare in empatia e adattare lo stile di management per ottenere un risultato migliore.

Quando una persona è in grado di gestire le sue emozioni, può essere sicura che queste siano appropriate alla situazione.

Se è possibile usare le emozioni per migliorare il processo decisionale, è possibile migliorare la capacità di risolvere i problemi.

Se è possibile auto-motivarsi, è possibile raggiungere obiettivi più realistici.

Infine, se è possibile migliorare la capacità di interpretare il tono emotivo, è possibile costruire relazioni più efficaci e influenzare gli obiettivi e i risultati di un progetto.

In questo modo, i project manager possono essere leader più efficaci e, di conseguenza, sperimentare maggiore successo nella consegna dei progetti.

I project manager che comprendono veramente i talenti, i valori e il potenziale di se stessi e dei loro team di progetto, che sanno come gestire le proprie emozioni e le emozioni degli altri e che possono connettersi con i membri del team hanno l’opportunità di creare un ambiente di progetto che non sarà secondo a nessuno.

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Earned Schedule

Quello dell’Earned Schedule (ES) è una metodologia piuttosto recente.

Introdotto per la prima volta nel 2003, si tratta di un metodo di analisi che estende e completa i vantaggi dell’Earned Value Management.

Attualmente, il metodo dell’Earned Schedule viene utilizzato globalmente per progetti di qualsiasi tipo e dimensione.

Viene insegnato nelle università, è incluso nei manuali di project management e negli standard dettati dal PMI ed è inoltre un argomento di ricerca a livello universitario.

Non solo teoria ma anche pratica. È ora ampiamente dimostrato che l’ES è utile ai project manager per l’analisi e il controllo delle prestazioni del progetto.

Perché nasce l’Earned Schedule

Tutto nasce e prende spunto dal metodo EVM (Earned Value Management) che offre al project manager e agli altri stakeholder la possibilità di visualizzare lo stato del costo del progetto durante il suo intero ciclo di vita. Questo, come è facile dedurre, permette una gestione più efficace del progetto stesso.

Nella sua forma originale, EVM è stato utilizzato per valutare le prestazioni del progetto e prevedere il costo del progetto al completamento.

Di solito, il controllo del progetto viene stabilito a livello del pacchetto di lavoro o del resoconto dei costi.

Di fatto, però, tale controllo sebbene aiuti nella gestione dei costi, non contribuisce nel controllo dei tempi di realizzazione. I dati EVM, infatti, non sono  generalmente utilizzati per stimare il tempo necessario per completare un’attività, un pacchetto di lavoro o un progetto o per prevederne la data di completamento.

Ciò può portare il project manager a prendere decisioni sbagliate sul progetto.

E’ proprio per colmare questo gap che nasce il concetto di Earned Schedule (ES).

L’ES, infatti,  consente di trasformare le metriche EVM in metriche temporali o di durata per migliorare la valutazione delle prestazioni della pianificazione del progetto e per prevedere la durata necessaria per il suo completamento.

Se combinato con un’adeguata analisi del programma, questo approccio può migliorare la comprensione della stima del tempo al termine del progetto. Può inoltre fornire ulteriori approfondimenti per prendere decisioni migliori in merito alla pianificazione del progetto e su altri parametri correlati.

Vediamo quindi più nel dettaglio di cosa si tratta.

Misura e indicatori dell’Earned Schedule

L’idea di Earned Schedule è analoga al concetto di Earned Value (EV). Tuttavia, invece di utilizzare i costi per misurare le prestazioni del progetto, si utilizza il tempo come unità di riferimento.

Se consideriamo i progetti in ritardo, infatti, utilizzando l’Earned Value, si avranno indicatori irrealistici. Si otterranno valori che, in modo ingannevole, fanno sembrare lo stato del progetto migliore di ciò che è in realtà.

Il problema sta nel fatto che l’Earned Value è un indicatore di valore e non di schedulazione.

Ciò porta quindi il valore pianificato al termine del progetto a coincidere con il budget al completamento anche se il progetto è in ritardo.

Il concetto fondamentale dell’ES è quello di determinare, quindi, il momento, in termini di tempo, in cui il lavoro pianificato sarebbe dovuto corrispondere al valore del lavoro svolto in quel determinato momento.

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La formula dell’Earned Schedule

La formula dell’Earned Schedule corrisponde a
ES = C + I.

Dove C è il numero di intervalli in cui EV è uguale o maggiore a PV e I è la quota degli intervalli successivi a PV.

Negli studi effettuati, la domanda che veniva posta è se l’ES è un metodo migliore di previsione della durata del progetto finale rispetto ai metodi dell’EVM.

La risposta è che l’ES è considerevolmente migliore di qualsiasi altro metodo relativo all’Earned Value Management.

Tra tutti i metodi e i set di dati studiati, l’ES è indicato come il miglior metodo di previsione della durata del progetto.

Certamente questo metodo è utile per i project manager quando devono prendere decisioni per soddisfare le date di consegna dei prodotti e i deliverable di progetto.

Mentre l’Earned Value fornisce una stima di quando il progetto è probabile che si concluda, l’Earned Schedule produce una comprensione della probabilità di completamento in precisi momenti nel tempo.

L’ES può quindi fornire informazioni utili al project manager e agli analisti e non è difficile da calcolare.

Sicuramente, è necessario del lavoro aggiuntivo, ma non è così dispendioso in termini di tempo quanto una completa revisione bottom-up dell’intero programma di progetto.

EVM ed ES sono stati integrati con limiti di confidenza statistica per ricavare risultati probabili per il costo finale e la durata del progetto.

I risultati di questo lavoro hanno dimostrato che l’approccio proposto è sufficientemente affidabile per l’applicazione generale del metodo di previsione sia per costo che per durata.

Inoltre è dimostrato che l’approccio ES può essere applicato efficacemente indipendentemente dal tipo di lavoro o dall’entità del costo e della durata del progetto.

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Grandi deviazioni fra lo stato di progetto e le previsioni di solito attirano l’attenzione del management e si traducono in azioni correttive. Piccole deviazioni sono di solito non considerate e tralasciate.

Quantificando ed evidenziando tali deviazioni, è possibile portare la concentrazione del management su progetti o pacchetti di lavoro che richiedono maggiore attenzione.

Di conseguenza, questi strumenti supportano la gestione efficace di progetti e migliorano la gestione del portafoglio di progetti aziendali.

L’utilizzo coerente di queste tecniche per prevedere i risultati del progetto fornisce un approccio uniforme alle revisioni dei progetti, aumenta la fiducia nei risultati del progetto man mano che il tempo progredisce e migliora la capacità del management di intraprendere azioni correttive e decisioni appropriate.

Conclusioni

Per concludere, possiamo dire che l’EVM è una potente metodologia che aiuta il project manager e altri stakeholder nella gestione di progetti e programmi in modo più efficace.

Integrandolo con il metodo ES si sono potuti produrre indicatori validi e previsioni affidabili sulla durata del progetto.

Dalla ricerca è stato concluso che, rispetto agli altri metodi basati su EVM, l’ES produce le migliori previsioni sulla durata del progetto.

L’Earned Schedule ha molto da offrire al project manager per aiutarlo a guidare e controllare il suo progetto dall’inizio fino al suo completamento.

Hai mai avuto modo di applicare l’Earned Schedule ad un tuo progetto? Quali sono le tue osservazioni? Scrivicele nei commenti.

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delegare attivita di un progetto

Delegare in modo efficace le attività di un progetto: (7) suggerimenti chiave

Delegare le attività di un progetto è un’operazione delicata, ma il più delle volte necessaria nella gestione di progetti complessi.

Lavorando da soli si può svolgere solamente una quantità limitata di lavoro. Le ore in una giornata sono infatti limitate.

Spesso però, soprattutto nel caso del project manager, verrà richiesto molto di più.

Questo può portare ad un reale senso di pressione e sovraccarico, portando a situazioni di stress ed infelicità, se non ad una vera e propria burn out.

Uno dei modi più comuni per superare questa limitazione è imparare come delegare il proprio lavoro ad altre persone.

Se viene fatto nel modo corretto, è possibile costruire rapidamente un gruppo di persone forti e di successo.

Questo è il motivo per cui la delega è una competenza così importante in un project manager.

La delega è infatti la chiave principale per massimizzare la produttività di una singola persona.

Il problema è che molti manager non sanno come delegare in modo efficace, o non sono disposti a farlo a meno che non sia assolutamente necessario.

Ma niente paura, la delega delle attività di un progetto è un’abilità che, come qualsiasi altra, può essere appresa e migliorata nel tempo.

Ecco quindi 7 suggerimenti chiave per delegare in modo efficace le attività di un progetto.

delegare le attività di un progetto : Imparare a lasciare andare.

Per il project Manager probabilmente, è questo il suggerimento più difficile da mettere in pratica.

Il più grande problema riscontrato dalla maggior parte dei manager è, infatti, l’incapacità di abbandonare una parte del proprio lavoro a favore di terzi.

A volte ci si sente talmente coinvolti nel progetto e nel portare a termine le scadenze che si rifiuta l’aiuto di altre persone.

Altre volte, si teme che nessun altro abbia le abilità o le capacità necessarie per eseguire efficacemente il lavoro. In entrambi i casi si finisce per sovraccaricarsi e, paradossalmente, allontanarsi dall’esito positivo del progetto stesso.

Ecco perché imparare a “lasciar andare“ diventa fondamentale per il successo del progetto.

Ma come in tutte le cose, l’inizio può sembrare talmente complicato da essere rimandato.

“È troppo importante questo progetto… per questa volta lo completo io, la prossima volta magari delego…” (E la prossima volta non arriva mai.)

Allora uno stratagemma per iniziare è quello di partire con piccoli passi, delegando quindi solo le attività più piccole e basilari, per poi progredire.

delegare le attività di un progetto:  Stabilire un sistema di priorità.

Ovviamente, questo sistema varierà in base all’esperienza, al settore ed ai tipi di attività che normalmente vengono gestiti.

In linea generale però può essere d’aiuto creare categorie, in base al grado di impegno richiesto da un compito e al grado di abilità.

La categoria con le competenze più elevate dovrebbe contenere attività che il project manager dovrà svolgere in prima persona, mentre quelle delle categorie meno specializzate possono essere delegate.

Il grado di impegno è un buon punto di riferimento per capire quali sono le attività più importanti da delegare: ad esempio, delegare la responsabilità di un compito di alta intensità e bassa abilità farà risparmiare molto tempo al project manager.

Molto interessante per definire il giusto approccio è la matrice di Eisenhower, o Matrice di Covey, di cui parleremo in un prossimo articolo.

Quello che abbiamo voluto creare in TWproject (in linea con tale aspetto) è la possibilità di pianificare la giusta priorità per ogni assegnazione.

Grazie a questo il PM può vedere le assegnazioni per la settimana, cambiare la priorità o rimuovere i punti di cambiamento: e può farlo per ogni risorsa coinvolta nel workgroup.

delegare le attività di un progetto

Non solo: Twproject mostra la priorità assegnazioni ovunque possibile, anche per il singolo partecipante. In tal modo ciascun componente del progetto è in grado di visualizzare e monitorare le priorità delle proprie assegnazioni.

delegare le attivita di un progetto - priority of assignments

delegare le attività di un progetto: Valutare i punti di forza del team e dei collaboratori

Un project manager dovrebbe conoscere i punti di forza e di debolezza di ciascun individuo del team, compresa la sua attuale e potenziale gamma di abilità.

Quando si delega, è necessario valutare il proprio team e assegnare i compiti a chiunque abbia il maggior numero di abilità rilevanti per quel compito.

Sembrerebbe ovvio, ma l’errore in cui cadono molti è quello di delegare a chi ha il carico di lavoro più leggero o è il più conveniente.

Inoltre, è anche importante essere coerenti. Ad esempio, delegare lo stesso tipo di task allo stesso membro del team aumenterà l’attitudine di quell’individuo per svolgere quelle attività.

delegare le attività di un progetto : Includere sempre le istruzioni.

Anche se il processo agli occhi di un project manager sembra ovvio, è necessario assicurarsi di includere le istruzioni per ogni attività che viene delegata.

Se si hanno preferenze specifiche su come deve essere eseguito l’incarico, è necessario includere tali informazioni. Se esistono una scadenza o dei traguardi rigorosi, bisogna essere chiari.

L’inclusione di dettagli e istruzioni semplici sin dall’inizio eviterà gran parte delle lacune comunicative e consentirà di eseguire le attività in modo efficace.

Ecco, quindi, che inserire un documento specifico, visibile solo all’operatore con le indicazioni dell’attività è un’attimo con Twproject, ma è il beneficio è duraturo.

Questa azione strategica proattiva verrà decisamente apprezzata dai collaboratori.

delegare le attività di un progetto: Insegnare nuove abilità.

La mancanza di qualcuno nel team in grado di eseguire una determinata attività, non significa che il lavoro non possa essere delegato.

Ci hai mai pensato?

La maggior parte delle abilità può essere appresa, quindi non bisogna temere di insegnare queste competenze come parte del processo di delega.

Anche se l’assegnazione iniziale dei primi compiti richiederà più tempo di quanto in concreto viene risparmiato, bisogna considerarlo un investimento.

Trasferendo tali competenze, sarà possibile assegnare tutte le attività simili a quell’individuo in futuro, risparmiando quindi più tempo a lungo termine.

delegare le attività di un progetto: Fidarsi è bene, comunicare è meglio.

Una volta che un compito è stato delegato, è giusto fidarsi del collaboratore.

Ciò consentirà alla persona di affrontare il lavoro in modo sereno.

Tuttavia, non bisogna aver paura di intervenire di tanto in tanto e verificare che l’attività si muova come pianificato.

Ad esempio, se la delega è stata fatta da una settimana, è giusto fidarsi del fatto che il membro del team stia lavorando al task, ma attivare una comunicazione diretta non è mai sbagliato.

Questo incoraggia la fiducia ed il rispetto all’interno della squadra e aiuta a prevenire interruzioni nella comunicazione o nella comprensione.

delegare le attività di un progetto: Utilizzare il feedback.

Il feedback è la parte più importante del processo di delega e funziona in entrambe le direzioni.

Se i collaboratori hanno svolto bene un compito assegnato, è bene ringraziarli; se il lavoro non è stato svolto nel migliore dei modi, è bene invece criticarli in modo costruttivo per evitare gli stessi errori in futuro.

Allo stesso modo, anche i membri del team devono condividere le loro opinioni su come sta funzionando il processo di delega.

Si tratta di un momento fondamentale per poter determinare se il project manager sta fornendo abbastanza informazioni e se si stanno assegnando le attività giuste alle persone giuste.

La delega non è sempre facile, ma quanto prima si inizia, tanto prima si svilupperanno le competenze per farlo in modo efficace.

A prima vista la delega può sembrare più problematica di quanto in realtà valga, ma delegando in modo efficace è possibile espandere enormemente la quantità di lavoro che è possibile offrire.

Nel tuo lavoro deleghi regolarmente? Come gestisci il processo di delega? Raccontaci la tua esperienza.

Delega in maniera efficace.

gestire top performer (3)

Come gestire un gruppo di lavoro altamente produttivo: top performer e aspetti chiave

Gestire un gruppo di lavoro, si sa non è cosa semplice. Quando poi, nel gruppo ci sono anche top performer la situazione si complica.

Eppure un team di lavoro altamente produttivo è un grande vantaggio per tutti a patto di riuscire a tenerne le redini.

Vediamo allora come gestire i top performer a beneficio del gruppo e del progetto stesso!

I top performer rappresentano le truppe d’élite di qualsiasi organizzazione. Pochi, molto stimati e a volte difficili da gestire rappresentano un grande valore aziendale.

Studi hanno dimostrato che i top performer, in media, raggiungono il 400% in più rispetto al dipendente medio nelle aziende in cui lavorano.

Proviamo ad analizzarli meglio.

Le caratteristiche di un top performer

Positivitá: tendenzialmente i top performer hanno un atteggiamento positivo in merito a qualsiasi cosa.

Credono che attraverso il duro lavoro, la concentrazione e la persistenza ci sia poco che non possano realizzare.

Questa visione non solo li aiuta a superare situazioni difficili, ma ispira anche le persone attorno a loro a supportarli nelle loro missioni.

Avere una mentalità di crescita: i top performer sono sempre alla ricerca di come apprendere nuove competenze, affinare quelle esistenti e imparare dai propri errori.

Questa mentalità consente loro di trovare soluzioni innovative ai problemi più impegnativi e li rende anche altamente flessibili e adattabili.

In poche parole, seguono il concetto “non si smette mai di imparare”.

Agire non parlare: queste persone sono incredibilmente orientate ai risultati.

Vivono per realizzare cose e vogliono dimostrare a se stessi e agli altri che possono portare a termine i compiti e i progetti più impegnativi.

Generalmente non perdono tempo in chiacchiere, ma si concentrano sul fare.

Autodidatti: la spinta a raggiungere gli obiettivi e ad agire viene dal profondo e quasi mai è necessario incoraggiarli.

Hanno una propria agenda e sono pronti a dimostrare a se stessi e agli altri quello che possono fare.

Grandi lavoratori: spesso non sembrano neanche accorgersi delle ore che passano.

Può capitare di ricevere e-mail, rapporti, domande e fogli di lavoro ad orari impossibili, nei fine settimana e nei giorni festivi.

La loro spinta a progredire, migliorare e portare a termine le cose prescinde dall’orario e dalle festività comuni.

Inoltre, le loro prestazioni non sono sporadiche, sono continue e coerenti nel tempo.

Feedback costruttivo: i top performer sono sempre alla ricerca di miglioramenti.

Ottenere un feedback costante e costruttivo è una parte fondamentale di questo processo, e loro se lo aspettano.

Imparare anche fuori dall’organizzazione: non solo queste persone cercano approvazione da manager e colleghi, ma cercano persino fuori dall’organizzazione elementi e consigli da poter utilizzare per diventare ancora più bravi nel proprio lavoro.

La gestione del top performer

Una volta viste le caratteristiche che, mediamente, ritroviamo in tutti i top performer, vediamo ora come un project manager può rapportarsi con loro.

Come abbiamo accennato, un top performer può essere difficile da gestire, ma con i seguenti suggerimenti sarà sicuramente più facile stabilire ed instaurare una buona relazione lavorativa.

gestire top performer

Concordare obiettivi chiari e allineare le aspettative

Con i top performer è essenziale essere chiari quando si definiscono gli obiettivi.

Questi obiettivi dovrebbero essere concordati da entrambe le parti ed essere misurabili.

È possibile utilizzare un framework, come quello SMART, in modo da essere entrambi d’accordo su obiettivi specifici, misurabili, responsabili, pertinenti e vincolanti.

In generale però, come poi per qualsiasi lavoratore, è necessario assicurarsi che gli obiettivi siano sì ambiziosi, ma non irraggiungibili.

In questo caso infatti, anche un top performer potrebbe perdere rapidamente la motivazione e la fiducia verso se stesso, verso il capo, nel progetto e nell’azienda in generale.

Offrire loro gli strumenti per avere successo

Il ruolo del project manager è quello di impostare una strategia, fornire la direzione e dare ai dipendenti le risorse di cui hanno bisogno per avere successo.

E’ importante quindi assicurarsi che i top performer all’interno del team abbiano gli strumenti di cui hanno bisogno (persone, budget, formazione, ecc.).

Togliersi di mezzo (Lasciarli liberi)

Una volta raggiunto un accordo sugli obiettivi e forniti gli strumenti necessari, un manager deve lasciare i top performer completamente liberi di agire.

Questi collaboratori di alto livello amano avere la propria libertà e la propria autonomia per fare le cose nel modo che preferiscono. Se hanno bisogno di aiuto, lo chiederanno.

Se il manager continua a disturbarli, si sentiranno frustrati e la situazione potrebbe velocemente precipitare.

Pianificare i meeting

I top performer sono estremamente allergici agli incontri non produttivi, di qualsiasi tipo essi siano.

E’ necessario quindi assicurarsi di avere un ordine del giorno chiaro e sapere gestire i meeting in maniera produttiva.

I meeting “1 to1” dovrebbero servire a scoprire quali ostacoli i top performer si stanno trovando di fronte, dove hanno bisogno di aiuto, se hanno bisogno di più risorse o se ci sono cambiamenti importanti che potrebbero influenzare le loro priorità.

L’1-1 è anche una grande opportunità per fornire un feedback costruttivo, altamente apprezzato dai top performer, come spiegato precedentemente.

Questi incontri possono anche essere un’opportunità per assicurarsi che il top performer sia focalizzato sui progetti “giusti”. Potrebbe, infatti, essere distratto da altre richieste o nuovi progetti che stuzzicano i suoi interessi.

Fornire opportunità di crescita

Come accennato in precedenza, la crescita è come l’ossigeno per i top performer.

La crescita può provenire da corsi online, lavorare su progetti part time in altri team o anche frequentare un corso part time presso un’università locale.

Una mancanza di chiare opportunità di crescita può essere particolarmente frustrante per i top performer. Spesso diventa una ragione per cui cercano il loro futuro altrove.

gestire top performer (2)

Riunire i giocatori dello stesso livello

Uno dei modi migliori per motivare i top performer è quello di circondarli di altri lavoratori alla pari.

Questo è uno dei motivi principali per cui le persone rimangono in aziende come Google o Amazon.

I lavoratori ad alto rendimento vogliono circondarsi di altri dello stesso calibro. Vogliono poter imparare da loro e migliorare il successo generale della squadra.

Incoraggiarli a decomprimere

Queste persone sono come auto sportive ad alte prestazioni, continueranno ad andare al massimo, il più a lungo possibile, fino a quando non saranno a corto di benzina.

Il problema è che alcuni di loro possono stressarsi molto e addirittura arrivare a soffrire di burnout.

Come manager, è necessario porre attenzione a come si sentono sia fisicamente che psicologicamente.

Aver “bruciato“ uno di loro non solo è spiacevole per la persona, ma significa anche aumentare e complicare il carico di lavoro del resto del team che non può più contare sul motore trainante.

Lavorare per tracciare un percorso per l’avanzamento di carriera

I top performer sono disposti ad investire più tempo e più energia di molti altri collaboratori, ma sono anche spesso più esigenti e più ambiziosi.

Con queste persone è importante discutere regolarmente sul percorso di avanzamento lavorativo e su un eventuale incremento di ruolo con metriche tangibili e concordate che devono essere rispettate da entrambe le parti.

È necessario quindi assicurarsi che queste metriche di avanzamento siano in linea con le politiche delle risorse umane. Bisognerà, altresì, fare in modo che sia presente un supporto interno quando arriva il momento della promozione.

Trovare e assumere top performer è sicuramente difficile, mantenere queste persone fedeli all’azienda lo è ancora di più.

Speriamo che questi suggerimenti possano rendere questo processo un po’ più semplice.

Ti sei mai trovato di fronte ad un top performer? Sei riuscito a gestirlo? Quali sono state le situazioni più complicate che hai vissuto in questo senso? Raccontaci la tua esperienza.

Coordina i tuoi top performer in maniera efficace.

Una prova vale più di un milione di parole.
organizzare il tempo di lavoro

Organizzare il tempo di lavoro del team: livellamento delle risorse o smoothing?

Riuscire ad organizzare il tempo di lavoro del proprio team è fondamentale per la riuscita di ogni progetto.

Questo anche perchè non sempre un project manager ha tutte le risorse necessarie per completare il progetto stesso.

E comunque, anche qualora le risorse fossero sufficienti, durante l‘esecuzione del progetto si verificano situazioni e potenziali rischi che possono, anche improvvisamente, togliere questo “lusso”.

Anche quando si hanno tutte le risorse necessarie, quindi, è responsabilità del project manager utilizzare le risorse in modo efficiente e risparmiare sui costi aziendali.

Per raggiungere questi obiettivi, si utilizzano tecniche di ottimizzazione delle risorse.

Oggi in particolare ne vediamo due:

  • Livellamento delle risorse;
  • Smoothing delle risorse.

Queste tecniche permettono di completare il progetto con un’ostruzione minima.

Livellamento delle risorse

Si utilizza il livellamento delle risorse quando si dispone di risorse limitate.

In questi casi, si può estendere la pianificazione del progetto e una o più deadline possono essere posticipate.

Se le risorse non sono disponibili, infatti, la durata del progetto potrebbe cambiare.

Il livellamento delle risorse viene utilizzato principalmente quando:

  • Una risorsa importante potrebbe non essere disponibile per un certo periodo di tempo;
  • Una risorsa importante potrebbe non essere disponibile in un determinato momento;
  • Bisogna condividere una o piú risorse con un altro progetto;
  • La domanda di una risorsa è maggiore dell’offerta. Se il fabbisogno di risorse supera la disponibilità delle risorse, in qualsiasi momento, alcune attività possono subire ritardi fino a quando la disponibilità delle risorse diventa nuovamente sufficiente.

Questa tecnica viene utilizzata anche quando si deve mantenere l’utilizzo delle risorse a un livello costante.

Nel livellamento delle risorse, infatti, viene chiesto di ottimizzare le risorse limitate assegnate.

Il livellamento delle risorse risponde alla domanda su quando sarà possibile completare il progetto con le risorse fornite.

Il livellamento delle risorse è talvolta anche chiamato programmazione a risorse limitate, in inglese “resource constrained scheduling” (RCS).

In questo caso, un progetto deve essere completato con le risorse disponibili, da qui il concetto di “risorse limitate“.

Facciamo un esempio concreto di livellamento delle risorse che causa un’estensione della pianificazione prevista e, quindi, un ritardo del progetto.

Stiamo sviluppando un programma per un progetto di costruzione di un edificio a due piani.

La costruzione del primo piano non presenta problematiche ma per il secondo piano abbiamo bisogno di un’impalcatura aggiuntiva.

Indagando all’interno dell‘organizzazione scopriamo che, abbiamo si a disposizione un’impalcatura extra che possiamo prendere da un altro progetto, ma dobbiamo aspettare una settimana in piú rispetto alla data che avevamo prefissato.

Di conseguenza, le attività di costruzione del secondo piano dell’edificio ritarderanno di una settimana.

Smoothing delle risorse

Si utilizza lo smoothing delle risorse quando è necessario ottimizzare le risorse e non è possibile estendere la pianificazione.

Poiché non è possibile posticipare una o piú deadline, la data di completamento del progetto e il percorso critico rimarranno gli stessi.

Nello smoothing delle risorse, è necessario fare di tutto per evitare qualsiasi ritardo per qualsiasi attivitá in quanto potrebbe influenzare il ciclo di vita e la pianificazione del progetto.

Il tempo qui è il principale vincolo.

organizzare il tempo di lavoro

Si ha un programma fisso ed immutabile ed è quindi necessario ottimizzare le risorse di conseguenza.

Lo smoothing delle risorse è noto anche come programmazione a tempo limitato o, in inglese, “time costrained scheduling” (TCS).

TCS sottolinea il completamento di un progetto entro un determinato periodo di tempo.

In TCS, le date di inizio e fine del progetto sono importanti e devono essere necessariamente rispettate.

TCS considera anche l’offerta (disponibilità) e la domanda (requisito) delle risorse. Qui, tuttavia, esiste un limite predefinito per la richiesta di risorse, che non può essere superato.

Anche in questo caso facciamo un esempio concreto.

Supponiamo che uno studente debba fare un esame ed abbia stanziato 60 ore per studiare in tre mesi.

Questo si traduce in 20 ore al mese.

Tuttavia, mentre pianifica la data per l’esame, scopre che l’unico appuntamento disponibile è tra due mesi.

In questo caso lo studente deve distribuire queste 60 ore per due mesi, ovvero 30 ore al mese.

Questo è un esempio di smoothing delle risorse.

Dal momento che la data dell’esame non puó essere posticipata, lo studente dovrá lavorare piú duramente ed impegnarsi maggiormente per raggiungere la meta.

Diversamente non passerá l’esame, il che equivale, per un project manager, all’insuccesso del progetto.

Le differenze tra il livellamento e lo smoothing delle risorse

Di seguito sono riportate alcune differenze tra il livellamento delle risorse e lo smoothing delle risorse:

  • Nel livellamento delle risorse la data di fine progetto può cambiare mentre nello smoothing non cambia;
  •  Nel livellamento delle risorse, il percorso critico di progetto cambia (generalmente aumenta) mentre nel caso dello smoothing delle risorse non lo fa. Le attività, inoltre possono essere ritardate solamente all’interno del loro float, pianificato in partenza.
  • Generalmente lo smoothing delle risorse viene eseguito solamente dopo il livellamento delle risorse.
  • Nel livellamento delle risorse, le risorse stesse sono il vincolo principale, mentre nello smoothing delle risorse è la data di fine progetto il vincolo da tenere in considerazione.
  • Il livellamento delle risorse viene utilizzato quando le risorse sono sotto o sovra allocate. Lo smoothing delle risorse viene utilizzato invece quando le risorse sono allocate in modo non uniforme.
  • Il livellamento delle risorse può essere applicato alle attività durante il percorso critico mentre nello smoothing delle risorse le attività ed il percorso in generale non si toccano.

Le somiglianze tra il livellamento delle risorse e lo smoothing delle risorse

Le seguenti sono alcune somiglianze tra queste due tecniche:

  • Entrambe aiutano ad ottimizzare l’utilizzo delle risorse;
  • Entrambe aiutano a pianificare l’analisi del network.

Il livellamento e lo smoothing delle risorse sono tecniche differenti e vengono utilizzate in diverse situazioni.

Non è sempre necessario utilizzare entrambe le tecniche; si puó scegliere, a seconda dei casi, solamente una di esse.

Tuttavia, se si utilizzano entrambe, come detto prima, è solitamente il livellamento delle risorse a precedere lo smoothing, dal momento che è necessario considerare i vincoli di risorse, prima di poterle ottimizzare.

Il livellamento delle risorse e lo smoothing, sono due tecniche di ottimizzazione delle risorse.

Se utilizzate, in qualsiasi progetto aumentano le possibilità di completare il progetto con successo entro le deadline e rispettando i limiti di costo approvati inizialmente.

La differenza essenziale è che il livellamento delle risorse viene utilizzato per bilanciare la domanda e l’offerta di risorse, mentre lo smoothing delle risorse aiuta a garantire un utilizzo uniforme delle stesse.

In Twproject puoi controllare sempre il carico delle tue risorse, sia nella pianificazione, sia nella gestione quotidiana del progetto.

Più completi il livello di informazioni in Twproject e più i tuoi grafici si avvicineranno alla realtà.

Per esempio quando avvii un progetto, la prima cosa che devi dire a Twproject è quanto intendi lavorare su un progetto: devi fare una stima.

organizzare il tempo di lavoro

La stima viene impostata di comune accordo. Questo è anche un modo per coinvolgere e impegnare le persone del team.

Valutare il tempo necessario, anche con qualche variazione ed imprecisione di stima, è comunque un’ottimo esercizio per porre i componenti del team davanti a compiti e responsabilità di risultato.

Ma torniamo alle potenzialità di TWproject.

Dopo aver impostato il tempo stimato, accedendo al “carico operatore”, avrai qualcosa di simile a questo:

organizzare il tempo di lavoro

In questa pagina per ogni risorsa del workgroup selezionato avrai una rappresentazione grafica del carico totale per giorno.

La rappresentazione è dettagliata: ogni colore rappresenta un task diverso.
Cliccando su una colonna avrai una spiegazione minuziosa dei componenti del carico.

Puoi verificare il carico dell’operatore e servirti di TWproject per migliorare la distribuzione del lavoro.

In TW project piano e carico di lavoro interagiscono, raccogliendo dati da ogni sorgente e in tempo reale.

Hai mai implementato, durante un tuo progetto, un livellamento o uno smoothing delle risorse?

Hai riscontrato delle difficoltá? Quali?

Raccontaci la tua esperienza.

Organizza il tempo di lavoro del tuo team.

gestire un team di lavoro

Come gestire un team di lavoro a distanza

L’idea di gestire un team di lavoro a distanza fino a soli 20 anni fa era pura follia.

Internet ha cambiato la storia, e le Aziende stanno imparando ad adeguarsi.

Nel mondo moderno in continua evoluzione e in rapido sviluppo, è quasi impossibile immaginare qualcosa di stabile e stazionario.

La comunicazione, il lavoro di squadra e la società stessa sono cambiate radicalmente.

Oggigiorno, infatti, sempre più aziende e freelance offrono i loro servizi a livello globale, trasformando il posto di lavoro virtuale da una mera eccezione alla normalità.

Questa tendenza offre innumerevoli opportunità a professionisti ed aziende da ogni angolo del mondo.

In Italia sempre più aziende attivano processi di lavoro a distanza, trasferendo parte del lavoro del personale in modalità remota.

Gestire in modo efficace una squadra da remoto rappresenta, quindi, la nuova sfida per i project manager!

Ecco allora una serie di suggerimenti per aiutare il project manager nella organizzazione e gestione di un team di lavoro a distanza.

Come gestire un team di lavoro a distanza: Scegliere i membri giusti per il team

Tutti sognano di lavorare comodamente da casa, ma solo pochi riescono a farlo.

Riuscirci effettivamente con professionalità e senza farsi sopraffare dalle attività quotidiane non è semplice.

In un ufficio tradizionale, l’ambiente è forzatamente più sociale.

Si interagisce con i colleghi anche perché evitarli è praticamente impossibile.

Alcune persone hanno bisogno di quel livello extra di responsabilità sociale per funzionare correttamente nella loro posizione.

Ma ci sono anche altre persone che riescono a gestirsi da sole.

Riescono ad organizzare il proprio carico di lavoro in autonomia e ad essere allineate con il lavoro del team.

Riescono a farlo anche a distanza.

È fondamentale quindi assumere questo secondo tipo di lavoratore in un team che deve lavorare a distanza.

Questa persona non ha bisogno di stare con gli altri per lavorare febbrilmente e proficuamente al suo compito.

Squadre remote efficaci sono composte da individui auto-motivati che possono completare i compiti in tempo senza essere gestiti da vicino.

Questi lavoratori devono essere impegnati nella comunicazione.

Sanno che una comunicazione chiara, dettagliata e continua è vitale per un team in buona salute.

Si impegneranno e faranno ogni sforzo per interagire con il resto del team ogni giorno.

In generale, però, è molto più facile fingere di essere un professionista su Internet che nella vita reale.

Pertanto, prima di assumere qualcuno, è necessario assicurarsi della sua competenza, della sua esperienza e delle sue conoscenze del settore.

Ma come si fa quindi a sapere se una persona è realmente quella giusta per il lavoro?

Una possibile e semplice soluzione è di iniziare con una prova.

Basteranno un paio di settimane per capire se il collaboratore è valido per il progetto o se è meglio cercare ancora.

Come gestire un team di lavoro a distanza: La comunicazione è la chiave

Una comunicazione chiara e regolare è la chiave del successo di qualsiasi lavoro di squadra.

Nel caso di team remoti, l’interazione continua e fluida è la linfa vitale.

Oggigiorno c’è un’abbondanza di servizi gratuiti o a pagamento che facilitano la gestione del team virtuale.

A seconda dello scopo della comunicazione e della sua urgenza, si può scegliere lo strumento più adatto ai membri del team.

In Twproject abbiamo creato uno strumento molto utilizzato per le discussioni aziendali, sia formali che informali: la chat.

Il suo utilizzo tra i nostri clienti è stato da subito molto apprezzato e diffuso.

gestire un team di lavoro

La chat di TWproject è stata pensata e realizzata per consentire di avere tutte le comunicazioni integrate.

Un unico luogo per comunicare, parlare dei singoli progetti ed avere la cronistoria di quanto accaduto.

E non solo. Capita spesso, infatti, che nelle discussioni emergano attività da farsi, non programmate o previste.

Ecco che grazie alla chat di TWproject è possibile segnare qualsiasi messaggio e trasformarlo in una attività/issue.

gestire un team di lavoro

Chattare con i colleghi , anche senza parlare sempre di lavoro, non danneggia certamente il processo.

Al contrario, aiuterà le persone a legarsi più strettamente, proprio come una squadra.

Li aiuterà a sentirsi importanti per gli altri membri del team.

Per questo in TWproject le chat possono essere create anche tra soli colleghi.

Perché se è vero che a tutti piace parlare di lavoro, è vero che a volte si può mantenere la relazione anche discutendo di un bel film.

Per migliorare la lettura delle chat, Il log di queste chat è visibile solo dai partecipanti.

La chat di Twproject è inclusa gratuitamente in ogni piano. (un ulterire risparmio, oltre quello di tempo )

Dunque se in generale, la strategia migliore è quella di avere tutto in un solo luogo, esistono alcuni casi in cui è necessario utilizzare altri strumenti di comunicazione.

Questo avviene quando le situazioni si complicano: ci sono problemi che devono essere gestiti “faccia a faccia”.

Skype, Google Hangouts, GoToMeeting o altri software di videoconferenza sono indispensabili per una collaborazione remota di successo.

A volte, è necessario vedere le emozioni di una persona e parlarci direttamente per capire come stanno andando le cose.

Serve ad avere il polso di cosa sta realmente accadendo dall’altra parte.

È consigliabile inoltre pianificare dei meeting regolari, settimanali o mensili.

La cadenza sarà dettata dalla frequenza con cui è necessario comunicare con il team.

In questo modo, è possibile capire lo spirito con cui i collaboratori stanno lavorando. Aiuterà il Project Manager ed essere sicuro dell’allineamento del Team sugli obiettivi di progetto.

Come gestire un team di lavoro a distanza: Tracciamento e segnalazione dei progressi

Gli strumenti che vengono utilizzati per la comunicazione ed il controllo all’interno del team sono importanti.

Essi però non determinano il successo del progetto su cui si sta lavorando.

Il successo del progetto infatti dipende sempre dalle persone assunte e dal modo in cui si costruisce il processo di lavoro complessivo.

Quando si ha a che fare con un team a distanza, la risposta ad una domanda del project manager potrebbe non essere immediata.

A volte il project manager potrebbe aspettare molte ore prima di ricevere una risposta. Questo a causa, ad esempio, di una differenza di fuso orario.

Ecco perché è necessario implementare un sistema facile e trasparente di tracciamento e segnalazione dei progressi.

Ogni professionista dovrebbe avere una chiara visione e comprensione del passo che sta facendo e di quello che verrà dopo.

Strumenti per la gestione del team in remoto come TWproject aiutano tutti i membri del team ad essere sulla stessa linea d’onda.

Possono, inoltre, ottenere l’assistenza della persona giusta quando necessario.

In generale questi strumenti aiutano le persone a:

  • rimanere organizzate;
  • pianificare il lavoro in modo efficace,
  • essere più produttive.

Ruoli, obiettivi e aspettative ben definiti aiutano ogni membro del team a svolgere i task in modo più produttivo e indipendente.

Come gestire un team di lavoro a distanza: L’importanza del feedback

Ogni relazione salutare si basa sulla fiducia e sulla comunicazione. La gestione remota del team non fa eccezione a questa regola.

Il project manager deve essere consapevole delle aspettative della squadra.

I collaboratori, a loro volta, dovrebbero sapere esattamente cosa il project manager si aspetta da loro.

È facile infatti perdere la motivazione e “la guida” quando si lavora lontano dal resto della team e quando la comunicazione non è eccellente. Per questo costruire una ascolto empatico è fondamentale.

Un buon manager di team remoto non dovrebbe solo preoccuparsi del completamento delle attività.

Dovrebbe anche mostrare un genuino interesse per il benessere generale dei membri del team!

gestire un team di lavoro

Interessarsi della loro soddisfazione per il lavoro ed essere attento ad eventuali ulteriori aspettative.

L’auto-motivazione di un dipendente è un must per i lavori a distanza. Non durerà per sempre senza una corretta comunicazione, feedback e interazione.

Inoltre, anche chiedere regolarmente al team un feedback è fondamentale.

Se si sono ingaggiate persone preparate e volenterose, perché non chiedere loro quanto sono soddisfatti del modo in cui stanno andando le cose?

Perché non chiedere quali sono le loro idee su eventuali miglioramenti dei processi aziendali?

Una nuova prospettiva ed una idea pervenuta dal Team remoto, può migliorare molto lo sviluppo del progetto.

 Come gestire un team di lavoro a distanza: Gli incontri reali

Il mondo della tecnologia è fantastico e può rendere quasi tutto possibile.

Ma siamo esseri umani, e per noi “essere in relazione” è un elemento fondamentale.

Nell’era della tecnologia si sta mostrando in tutta la sua pienezza l’altro aspetto della medaglia.

È lo svantaggio digitale più grande ed il meno evidente… parliamo della solitudine.

Il lavoratore da remoto è solo.

Se in un primo momento, quando il team si forma, può essere una occasione per avviare le attività con maggiore concentrazione, a lungo andare questo aspetto può diventare un boomerang.

Ecco perché le attività di team building per i team remoti sono importanti quanto quelle per le persone che lavorano fisicamente in un’unica azienda.

gestire un team di lavoro

Se l’azienda lo permette, degli incontri reali, anche se solo annuali andrebbero fatti! Sono perfetti per aumentare la coesione e la vicinanza del team.

La connettività che si può ottenere nella vita reale è difficile se non impossibile da riprodurre digitalmente.

Anche per il project manager stesso, questi incontri reali potrebbero essere utili.

Incontrare personalmente colleghi di diverse culture aiuterà a capirli meglio. Soprattutto ne risulterà facilitata le capacità di gestione.

Gestire team remoti rappresenta sicuramente una sfida.

A distanza, organizzare il processo di lavoro, monitorare le attività dei membri del team e tenere traccia del flusso del lavoro è molto più difficile che in un ufficio.

Tuttavia, i semplici consigli di questo articolo aiuteranno in questo compito.

In questo modo, sarà possibile avere un gruppo di dipendenti fedeli, laboriosi, produttivi e soddisfatti che aiuteranno a raggiungere prima gli obiettivi aziendali.

Hai mai avuto a che fare con la gestione di un team a distanza?

Quali sono state le difficoltà che hai riscontrato? Cosa ti è piaciuto?

Raccontaci la tua esperienza.

Inizia a gestire il tuo team di lavoro a distanza.

passaggio di consegna del progetto

Il passaggio di consegne del progetto: come gestirlo al meglio

Passare le consegne di un progetto può essere estremanente semplice o estremamente complicato.

Tutto dipende dall’organizzazione del Project Manager.

I progetti possono essere brevi e durare pochi giorni o possono essere progetti complessi con un ciclo di vita che può raggiungere addirittura diversi anni.

E’ appunto per la durata di alcuni progetti che alcuni project manager potrebbero trovarsi nella situazione di dover “passare” un progetto ad un nuovo project manager.

Un pensionamento, una nuova sfida lavorativa per il project manager uscente ed altre situazioni possono essere il motivo che porta ad un passaggio di consegne.

La cosa fondamentale è che chi subentra sia messo nelle condizioni migliori per proseguire il lavoro.

Un passaggio di consegne di progetto richiede ovviamente molto più che la consegna delle chiavi dell’ufficio e delle informazioni di accesso ai software.

Abbiamo pensato pertanto di dare alcuni suggerimenti e liste di passaggi chiave da seguire in situazioni come queste.

Ecco quindi sei passaggi che possono aiutare a completare con successo un passaggio di consegne del progetto:

1. Impostare gli obiettivi del passaggio di consegne

I project manager uscenti e in entrata dovrebbero tenere una riunione e stabilire gli obiettivi che devono essere raggiunti durante la transizione.

Ciò consente a entrambe le parti di rivedere e valutare lo stato del progetto in relazione alla programmazione di base del progetto, alle tempistiche e al budget.

E‘ opportuno che anche i membri del team di progetto siano, per ovvie ragioni, coinvolti in questo incontro.

2. Mantenere il cliente informato

I membri del team di progetto, i lavoratori e il cliente devono capire come il project manager esistente intende effettuare il passaggio di consegne al successore.

In alcuni casi, il project manager potrebbe dover spiegare perché si sta verificando il passaggio di consegne e cosa potrebbe cambiare in futuro.

La chiarezza è sempre un’elemento vincente.

3. Avere riunioni brevi e giornaliere

Durante la sovrapposizione tra il project manager esistente ed il nuovo project manager, tutti i collaboratori dovrebbero incontrarsi con loro per valutare e rivedere lo stato delle responsabilità e delle attività.

E‘ una fase estremamente importante perchè permette al PM subentrante di valutare lo stato delle cose e le capacità dei singoli elementi del Team.

4. Dimostrare l’utilità e il beneficio del progetto per il manager in arrivo

Alcuni progetti ruotano attorno allo sviluppo o all’utilizzo di risorse o prodotti.

Quando sono coinvolti prodotti specifici, il project manager in carica deve aiutare il nuovo project manager a capire come funziona il suddetto prodotto o il servizio.

Il project manager uscente dovrebbe, inoltre, mostrare e motivare al nuovo PM i benefici del progetto e la sua importanza strategica per l‘Azienda.

5. Incontrare gli stakeholder

Il project manager esistente e il nuovo project manager dovrebbero incontrare insieme gli stakeholder di progetto.

Ciò consentirà alle parti interessate di porre domande, esporre eventuali dubbi e confrontarsi in prima persona.

Un po’ quello che normalmente avviene in un Kick off Meeting.

6. Essere disposti a chiedere supporto

A volte, il project manager in arrivo potrebbe non essere sicuro di alcuni aspetti del progetto.

Ad esempio, il project manager subentrante potrebbe non comprendere i processi di gestione dell‘organizzazione.

Quando ciò accade, il project manager entrante deve essere disposto a (avere il buonsenso di) chiedere assistenza al project manager esistente, al team di progetto ed alla gestione di livello superiore.

Ciò consentirà a entrambi i project manager di lavorare insieme per raggiungere gli obiettivi comuni del passaggio di consegne.

passaggio di consegna del progetto

Le checklist sono sempre molto utili per riassumere azioni e consecutività di eventi che diversamente sarebbe complicato spiegare.

Ecco allora due checklist che possono ulteriormente dare supporto nel passaggio di consegne fra project manager.

Il project manager uscente dovrebbe:

  • Ottenere e consegnare lo statuto del progetto – se ne esiste uno – o comunque raccogliere la documentazione di avvio del progetto (per questo è importante tenerla sempre in ordine);
  • Raccogliere i documenti coinvolti nell’offerta iniziale, assicurarsi di indicare chiaramente qual è la copia firmata (importante per capire le aspettative);
  • Raccogliere tutte le richieste di modifica (importo, descrizione e tempi per ogni istanza);
  • Annotare quali sono i ruoli presso il cliente (chi è lo sponsor, chi controllerà la qualità dei risultati finali, ecc.);
  • Elencare tutti i contatti importanti per il progetto, annotare la frequenza della comunicazione con ogni contatto e quali argomenti trattare;
  • Presentare il nuovo project manager al cliente;
  • Presentare il nuovo project manager al team;
  • Suggerire i prossimi passi al nuovo project manager.

Ecco, invece, una checklist delle cose pratiche da gestire durante il passaggio di consegne:

  • Elencare le persone che stanno lavorando al progetto, o che vi hanno lavorato, insieme alle loro abilità, competenze e ruoli;
  • Dare informazioni sull’ambiente di lavoro (password, chiavi, key card, …)
  • Dare informazioni sulle dipendenze tecniche o pratiche, ad esempio: se il sistema X dovesse guastarsi, ciò potrebbe causare il fallimento del progetto A; il progetto Z dipende dal servizio Y, ecc.
  • Spiegare quanto tempo durerà il passaggio di consegne;
  • Avvisare i clienti e gli stakeholder con i quali si ha un contatto frequente che durante il passaggio di consegne si potrà essere meno reattivi;
  • Spiegare ai superiori cosa si sta concretamente “passando” al nuovo project manager;
  • Tenere traccia del tempo di consegna del progetto.

In tutti questi passaggi è facile comprendere come la gestione dei documenti rivesta un ruolo essenziale.

Per supportare questa fase di passaggio, abbiamo previsto in TWproject un sistema di gestione documenti semplice e flessibile.

Contrariamente alla complessa gestione dei documenti presente in altri software, in TWproject, la gestione dei documenti è volutamente essenziale.

Con qualche potente e semplice tecnica si riesce a soddisfare la maggior parte delle esigenze aziendali, garantendo affidabilità e fruibilità.

Provando Twproject scoprirai un sistema intelligente per gestire e archiviare i documenti del progetto ed averli sempre a portata di click.

Un’ultima osservazione va fatta: ogni project manager ha il proprio stile.

Per questo, il project manager subentrante non deve necessariamente seguire a piè pari tutto ciò che il suo predecessore ha fatto imitandone anche lo stile lavorativo.

Alcune persone, soprattutto i manager più giovani, probabilmente si sentiranno obbligati a farlo, ma il nostro consiglio è di seguire il proprio stile e la propria personalità, senza forzature.

“Chi perde la sua individualità perde tutto.”

MAHATMA GANDHI

Ti è mai capitato di dover fare un passaggio di consegne?

Eri il PM uscente o entrante?

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Inizia a pianificare il tuo progetto.

Il kick off meeting: come impostare una riunione di inizio progetto e ottenere il massimo risultato

Il kick off meeting: come impostare una riunione di inizio progetto e ottenere il massimo risultato

Il ciclo di vita di un progetto prevede quasi sempre molti meeting ed incontri con scopi diversi.

Uno di questi incontri è il cosiddetto kick off meeting o incontro preliminare di progetto.

Questo incontro è un importante strumento di comunicazione fra project manager, team e stakeholder.

Se organizzata ed eseguita correttamente, una riunione preliminare può aiutare il project manager ad eseguire il progetto in modo scorrevole e con meno ostacoli.

Che cos’è un kick off-meeting?

Più precisamente, un incontro preliminare è uno dei primi incontri tenuti tra gli stakeholder del progetto al momento del lancio di un nuovo progetto.

Questo incontro può includere tutte le parti interessate al progetto, fino ai livelli più alti, come lo sponsor del progetto, la direzione ed il project manager, nonché i membri del team.

L’importanza di questo incontro è quella di offrire al project manager l’opportunità di definire l’obiettivo comune e creare il consenso.

Quando si svolge un kick off-meeting?

Se il progetto è di dimensioni ridotte, solitamente la riunione di kick off avviene dopo il processo di avvio con tutti i membri del team.

E’ infatti la stessa squadra ad essere coinvolta nella pianificazione e nell’esecuzione di progetto.

Inoltre, se la maggior parte dei membri del team è nuova, questo potrebbe essere il loro primo incontro insieme.

Nei progetti di piccole dimensioni si svolge solitamente una sola riunione preliminare di progetto.

Se il progetto è di grandi dimensioni, invece, la riunione di kick off del progetto si svolge quando si completa la pianificazione del progetto e si sta per iniziare l’esecuzione del progetto.

In un progetto multifase si possono avere riunioni preliminari all’inizio di ogni fase.

Se il progetto è complesso e distribuito su un’ampia area geografica, l’incontro sarà una riunione di kick off virtuale in cui tutti i partecipanti potranno comunicare tra loro in una call o videochiamata online.

Qual è lo scopo di un kick off meeting?

Un team di progetto può essere composto da nuovi membri del team, è quindi importante avere una sessione di familiarizzazione fra i collaboratori.

Questo incontro aiuta anche a migliorare il sentimento di fiducia e promuove una comprensione e un accordo reciproci tra i membri del team.

kick off meeting

Inoltre, l’incontro aiuta tutti i membri del team a prendere coscienza degli obiettivi del progetto, delle ipotesi, dei vincoli, dei deliverable.

Si prende coscenza anche delle sfide, delle metodologie, delle procedure, dei piani, dell’ambiente di lavoro e dei ruoli di ogni stakeholder, ecc.

Un kick off meeting di successo può dare il tono giusto al proseguio del progetto.

Come condurre un kick off meeting di successo?

Se il progetto è grande e complesso si possono avere riunioni di kick off interne ed esterne.

Le riunioni di kick off interne possono essere tenute tra i membri del team ed il project manager per comprendere meglio il progetto ed allinearsi.

In una riunione di kickoff interna sono innanzitutto introdotti tutti gli stakeholder e si parla del cliente.

Successivamente, si parlerà del progetto, dei suoi obiettivi, dell’ambito del progetto e dei ruoli e responsabilità di ciascun membro del team.

E‘ altresì importante discutere del sistema di comunicazione e reporting all’interno del team e con gli stakeholder di progetto.

Generalmente la riunione si chiude con una sessione di domande e risposte per risolvere qualsiasi dubbio da parte del team.

Una volta terminato il meeting di kick off interno, si passa alla riunione di kick off esterna con il cliente.

Sarà questa l’occasione per capire il cliente e le sue aspettative, chiarire eventuali dubbi e spiegare come il project manager vuole pianificare ed eseguire il progetto, ecc.

Di seguito sono riportati alcuni passaggi da seguire per condurre un kick off meeting efficace.

1) Impostare l’agenda

Il project manager decide gli argomenti da affrontare durante la riunione.

Ad esempio, può includere la sessione di introduzione e di presentazione del team, l’introduzione del progetto ed i relativi obiettivi, le pietre miliari, i vincoli, ecc.

Il PM deve inviare con congruo anticipo l’agenda a tutti i partecipanti in modo che possano prepararsi per la riunione.

2) Condurre il meeting

Il project manager, in qualità di coordinatore del progetto, conduce e dirige l’incontro secondo l’agenda impostata.

E‘ importante per il PM impostare e comunicare le aspettative ed i requisiti ai partecipanti.

Il team dovrà esattamente sapere quanti giorni dovrà lavorare, i ruoli al suo interno, le questioni pratiche, ad esempio come richiedere ferie, come comunicare con il project manager, ecc.

Spiegare il sistema di comunicazione e reporting è altrettanto importante. Specificare in quale formato sono necessari i report e la frequenza con cui devono avvenire le riunioni o le comunicazioni sarà fondamentale.

kick off meeting

Da non dimenticare, la spiegazione sulle esigenze di business e perché il progetto è importante per il cliente e l’azienda.

Ogni progetto presenta dei rischi e, anche questi, insieme alle eventuali soluzioni, devono essere esposti durante la riunione.

3) Chiudere la riunione

Come già detto, alla fine della riunione è opportuno tenere una sessione di domande e risposte.

Qui i partecipanti possono porre tutte le domande e ricevere – si spera – tutte le risposte.

La riunione si chiude generalmente con i ringraziamenti da parte del project manager.

Inoltre il PM tenderà a lasciare un canale di comunicazione aperto sottolineando la sua disponibilità ad essere contattato per qualsiasi ulteriore domanda o chiarimento.

Una volta terminata la riunione, sarà necessario preparare il verbale del meeting ed inviarlo a tutti i partecipanti e agli stakeholder interessati che non potevano essere presenti.

I benefici di un kick off meeting

Ecco un breve elenco dei vantaggi che si ottengono da una riunione preliminare:

  • Aiuta i membri del team a conoscersi;
  • Definisce i ruoli e l’autorità di progetto;
  • Aiuta i membri del team a capire gli obiettivi del progetto;
  • Aiuta le parti interessate a comprendere pietre miliari, rischi, requisiti e vincoli di progetto;
  • Aiuta il project manager ad ottenere supporto, consenso e fiducia da tutte le parti interessate;
  • Fornisce a tutti i partecipanti l’opportunità di porre domande e fare chiarezza.

Una riunione preliminare è la chiave per il completamento del progetto.

Uno strumento importante per far conoscere tutti i membri del team e motivarli a raggiungere gli obiettivi.

E‘ questo, inoltre, il momento in cui il project manager può mostrare per la prima volta le sue qualità di leadership ed iniziare a costruire un rapporto di fiducia con il team e gli stakeholder.

Per tutti questi motivi un project manager deve preparare adeguatamente il kick off meeting e deve considerarlo un importante passo verso la futura riuscita del progetto.

Hai mai guidato una riunione di kick off o ne hai preso parte?

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