Categoria: Gestione Progetti

Misurare le prestazioni di un progetto non significa solo rispettare le tempistiche ed il budget del progetto, ci si aspetta infatti che anche altri tipi di prestazioni siano monitorati e misurati. Questo per misurare il ROI sull’investimento e per determinare se gli obiettivi sono stati raggiunti.

In generale, in vari momenti durante il ciclo di vita del progetto, è auspicabile misurare cinque prestazioni: tempistica, qualità, costi, soddisfazione degli stakeholder e scopo del progetto.

Queste informazioni possono essere utilizzate per concedere – o negare – l’approvazione per proseguire con la parte successiva del lavoro.

Ma prima di passare alla misurazione delle prestazioni di un progetto, è necessario definire gli obiettivi.

Definizione e misurazione degli obiettivi di progetto

Il successo del progetto può essere misurato in molti modi, tra i quali il rispetto delle deadline, il rispetto dei limiti del budget, se ha portato a maggiori vendite, ad un miglioramento del servizio clienti o ad una maggiore efficienza oppure ancora una combinazione di questi o altri fattori.

Quindi, il primo passo è definire quali saranno gli obiettivi del progetto e quali saranno gli elementi secondo i quali il progetto verrà considerato un successo.

Una volta determinati questi obiettivi, è possibile stabilire le metriche per monitorare lo stato delle attività.

Perché è importante definire e misurare il successo o le prestazioni di un progetto? Per il semplice motivo che “ciò che viene misurato, può essere gestito”.

Le 5 prestazioni da misurare in un progetto

Ecco quali sono, nello specifico, le cinque prestazioni da misurare:

1. Programma di progetto

Il successo della gestione del progetto è spesso determinato dal fatto che si sia rispettata o meno la sequenza temporale originale.

I project manager esperti sanno quanto sia difficile rispettare totalmente un programma di progetto, ma questo diventa sicuramente più facile se si valutano continuamente i progressi mentre si procede con il lavoro.

La valutazione del programma è qualcosa che si può fare in modo più formale alla fine di una fase o come parte di un rapporto mensile agli stakeholder di progetto.

È facile aggiornare la pianificazione del progetto se si utilizza un diagramma di Gantt, in cui le attività e le scadenze vengono trasformate in sequenze temporali visive.

Per misurare le prestazioni del progetto si può velocemente confrontare i traguardi principali, controllare se ricadono ancora nelle date inizialmente concordate e, se il caso, calcolare lo slittamento e l’impatto che il ritardo avrà sui tempi complessivi del progetto.

2. Qualità

Tra la misurazione delle prestazioni la qualità ricopre un ruolo importante. La fine di una fase del progetto è un buon momento per una revisione della qualità.

In questo caso si possono controllare sia la qualità delle pratiche di gestione del progetto sia i risultati finali.

Un controllo della qualità può valutare se ciò che si sta facendo soddisfa gli standard stabiliti dai requisiti di qualità.

Meglio scoprire i problemi di qualità in anticipo, poiché cercare di risolverli alla fine del progetto potrebbe diventare davvero dispendioso.

3. Budget e costi

Il Cost Management è la croce e delizia di molti project manager che considerano la gestione dei costi come una delle loro massime priorità in un progetto.

In questo caso, si confronta la spesa effettiva attuale con quella che si era preventivata e, in caso di variazioni, si cerca la motivazione.

Questi valori devono poi essere proiettati nel futuro per eventualmente ri-prevedere il budget finale totale del progetto e confrontarlo con la stima originale.

Se queste previsioni aumentano troppo, è un segno che la spesa e la gestione dei costi sono fuori controllo e un’azione per risolvere il problema è richiesta.

4. Soddisfazione degli stakeholder

Gli stakeholder di progetto sono essenziali per portare a termine gran parte del lavoro, quindi vale la pena parlare regolarmente con loro per scoprire come si sentono riguardo al progetto in quel determinato momento e cosa si potrebbe fare diversamente.

Questa è una misura difficile da documentare statisticamente o numericamente, anche se non c’è nulla che impedisca di chiedere loro una valutazione oggettiva, ad esempio attraverso una serie di valutazioni da 1 a 10.

Se le parti interessate non supportano completamente alcune decisioni riguardanti il progetto, è possibile mettere in atto dei piani per coinvolgere queste persone a fondo e cercare di trovare un punto di incontro.

5. Scopo del progetto

L’ultimo fattore è di verificare che i vantaggi del progetto siano ancora realistici e che il problema aziendale da risolvere che ha portato al lancio di questo progetto esista ancora.

Può succedere infatti che particolari tipi di iniziative vengano attivate per rispondere ad una necessità particolare, ma al termine del progetto l’ambiente aziendale è mutato al punto che il progetto risulta ridondante.

Nessuno si è preso l’impegno di controllare il business case durante il ciclo di vita del progetto e quindi nessuno si è reso conto che il lavoro non era più necessario.

Controllare regolarmente il business case e valutarlo alla luce degli attuali obiettivi aziendali diventa quindi un parametro da verificare regolarmente.

A questo elenco possono ovviamente essere aggiunti altri elementi in base al tipo di progetto, all’organizzazione ed al settore.

In effetti, le prestazioni da misurare durante il progetto devono riflettere ciò che è importante per il project manager, per il team, per gli stakeholder e per l’azienda in generale.

Inoltre, al termine di un progetto, si effettuerà una valutazione completa e finale.

Le metriche di gestione dei progetti sono fondamentali per implementare pratiche e processi di gestione dei progetti pratici e sostenibili in qualsiasi organizzazione.

Il segreto è cercare di utilizzare metriche semplici, pratiche e pertinenti per l’azienda ed il settore in cui si opera.

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Il metodo del diagramma di precedenza nelle attività di progetto è una tecnica di rappresentazione grafica che mostra le interdipendenze delle attività e viene utilizzato nello sviluppo della pianificazione di un progetto.

Con molte responsabilità complesse coinvolte nella gestione di un progetto, il project management è diventato ancora più impegnativo e l’utilizzo di strumenti di assistenza diventa quindi sempre più importante.

Il metodo del diagramma di precedenza è un importante strumento di comunicazione per le parti interessate.

Vediamolo più nel dettaglio in questo articolo.

Cos’è il metodo del diagramma di precedenza (PDM)?

Il Metodo del diagramma di precedenza, chiamato anche PDM (Precedence Diagramming Method), è una strategia visuale per lo sviluppo di un diagramma di rete della pianificazione del progetto che utilizza dei rettangoli, chiamati anche nodi, per rappresentare le attività. Per questo motivo è anche chiamato Activity on Node (AON).

Questo metodo rappresenta graficamente qualsiasi attività di pianificazione riconosciuta e preesistente attraverso l’utilizzo di nodi collegati fra loro.

Il vantaggio più significativo dell’utilizzo del metodo del diagramma di precedenza è che consente rapidamente al team di progetto di comprendere tutte le attività programmate e quelle affiliate.

Utilizzano il metodo del diagramma di precedenza, è possibile:

• Presentare visivamente il corso del progetto come diagramma di precedenza
• Stimare se si è nei tempi previsti
• Riconoscere rapidamente le dipendenze tra le attività e l’effetto di eventuali modifiche
• Identificare processi e attività critici e presentarli come un percorso critico.

Un diagramma di precedenza può presentare un intero progetto, ma è anche possibile creare uno schema parziale che mostri solo una parte del progetto.

Non tutti gli stakeholder, infatti, sono interessati ad avere la presentazione generale e dettagliata.

Come costruire il metodo del diagramma di precedenza (PDM)?

Per costruire il metodo PDM del diagramma di precedenza, la fase preliminare della pianificazione consiste nel lavorare sulla struttura di scomposizione del lavoro.

L’intero progetto diventa più comodo e gestibile quando si suddividono le attività in compiti più piccoli.

Di seguito sono riportati alcuni passaggi per la creazione di un diagramma di precedenza:

• Assicurarsi di avere una pagina bianca o una lavagna per disegnare il piano
• Scrivere il ​​risultato finale della struttura di suddivisione del lavoro sul lato destro della pagina
• Riportare ciascuna attività dalla struttura di ripartizione e disporle nell’ordine in cui devono accadere.
• Lavorare da sinistra finché non si hanno le dipendenze tra le attività e si ottenga una sequenza di funzioni che vanno da sinistra a destra.
• Assicurarsi che non ci siano attività isolate senza nessuna connessione.

Man mano che il progetto procede, potrebbero nascere ​​ulteriori attività che devono essere eseguite; queste potranno essere incorporate nel diagramma e nella struttura di suddivisione del lavoro.

Tipi di relazioni nel metodo del diagramma di precedenza

Con il metodo del diagramma di precedenza, vengono utilizzati quattro tipi di relazioni nelle attività. Queste sono:

• Fine-inizio (FS): è il tipo di relazione più comune utilizzato tra le attività. L’attività non può iniziare prima del completamento di un’attività precedente. Ad esempio, per dipingere un muro bisogna prima costruirlo, quindi la prima attività è la costruzione del muro e la seconda attività è la pittura.
• Inizio-fine (SF): è la relazione meno utilizzata in un diagramma di precedenza. In questo caso, l’attività B può terminare solo dopo l’inizio dell’attività A. Ad esempio, la tua vecchia casa verrà demolita per costruirne una nuova. In questo caso, non puoi trasferirti nella tua nuova casa finché questa non è pronta. Quindi, la seconda attività (costruzione della nuova casa) deve essere terminata prima che inizi la prima attività (trasferirsi in una nuova casa).
• Inizio-inizio (SS): è un tipo di relazione che mostra che l’attività successiva non può essere avviata fino a quando non inizia la prima. Entrambe le attività dovrebbero iniziare quindi contemporaneamente. Ad esempio, è necessario applicare un rivestimento su un muro, ma il muro deve essere pulito per poterlo applicare. Pertanto, una squadra pulirà il muro, mentre la seconda lo rivestirà. Entrambe le attività possono iniziare contemporaneamente.
• Fine-fine (FF): in questo caso non è possibile completare l’attività successiva finché la prima non è terminata. Ad esempio, in un progetto IT, durante i test, verranno rilevati bug relativi al software sviluppato. Questi bug verranno corretti dagli sviluppatori e successivamente il team di test dovrà ricontrollare che il bug sia effettivamente risolto. Pertanto, le attività di test e correzione dei bug sono un esempio di questo tipo di relazione.

Tipi di dipendenze nel metodo del diagramma di precedenza

Per definire le sequenze di attività si utilizzano quattro tipi di dipendenze:

• Dipendenze obbligatorie: questa dipendenza è nota anche come “hard logic” e non è possibile evitarla perché l’inizio dell’attività successiva dipende da questo tipo di connessione. Ad esempio, non è possibile installare il soffitto finché non si costruiscono tutti i muri di una casa.
• Dipendenze discrezionali: questa dipendenza è anche nota come logica preferenziale o “soft logic” e svolge un ruolo nell’ottimizzazione delle risorse. Ad esempio, è possibile costruire i quattro muri di una casa in qualsiasi sequenza. Tuttavia, se costruirli in una certa sequenza è utile, allora verranno costruiti esattamente in quell’ordine. Le dipendenze discrezionali sono controllate dal team di progetto e possono essere modificate per abbreviare il progetto. In questa tecnica, le attività rimangono le stesse, ma l’ordine cambia.
• Dipendenze esterne: queste provengono, ovviamente, dall’esterno del progetto ed il team non ha alcun controllo su di loro. Ad esempio, potrebbe essere necessaria l’approvazione del governo prima di iniziare l’attività di progetto successiva.
• Dipendenze interne: queste rientrano nel controllo del progetto o dell’organizzazione. Ad esempio, non è possibile ottenere una risorsa finché non si libera da un altro progetto.

Vantaggi del metodo del diagramma di precedenza

L’utilizzo del metodo del diagramma di precedenza offre molti vantaggi alla gestione del progetto, fra cui:

• Aiuta a trovare relazioni e dipendenze tra le attività. Questo aiuta a sua volta a pianificare ed evitare i rischi.
• Aiuta a trovare attività critiche e concentrarsi su di esse. Qualsiasi ritardo nelle attività critiche ritarderà l’intero programma.
• È un buon strumento di comunicazione, in quanto gli stakeholder di progetto possono visualizzare le attività e comprendere il programma.
• Senza il diagramma di precedenza, non è possibile sviluppare la pianificazione del progetto.

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Lo sforzo richiesto per creare un diagramma di precedenza è relativamente alto, soprattutto perché la conoscenza dei pacchetti di lavoro e del percorso critico è necessaria, ecco perchè, farsi aiutare da un software di gestione progetti può essere la scelta giusta.

Il potere predittivo del diagramma di precedenza dipende dalla qualità delle stime di sforzo e durata delle attività, ecco perché un software come Twproject, che oltre ad aiutarti nel disegno mantiene anche tutto lo storico del progetto, può essere di grande aiuto per rimparare dalla propria esperienza.

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Il processo decisionale e la sua importanza nella soluzione dei problemi è assolutamente innegabile ed è parte integrante di una gestione efficace dei progetti.

È fondamentale che un project manager prenda decisioni appropriate e risolva i problemi in modo corretto poiché influisce sul funzionamento organizzativo generale.

La risoluzione dei problemi e il processo decisionale vanno di pari passo; non è possibile risolvere un problema senza prendere una decisione.

L’importanza del processo decisionale per la risoluzione dei problemi

Anche nella gestione dei progetti i problemi sono all’ordine del giorno, o quasi.

Sarebbe fantastico poter fare finta di niente e farli sparire magicamente, ma se non si cerca una soluzione i problemi persisteranno.

Sul posto di lavoro, se l’abitudine alla risoluzione dei problemi non è stabilita nella cultura aziendale, l’organizzazione finirà per sgretolarsi.

Di conseguenza, il project manager deve disporre della formazione e del giusto processo decisionale per risolvere i problemi aziendali in modo autonomo e sicuro.

In questo modo, il processo decisionale sarà una risorsa per l’organizzazione.

Le 6 fasi del processo decisionale

Sebbene ci siano alcune personalità più in sintonia con il corretto processo decisionale, questa capacità può comunque essere appresa e padroneggiata da qualsiasi individuo.

Ecco di seguito le 6 fasi del processo decisionale per la soluzione di problemi.

Il Processo decisionale: Definire e identificare chiaramente il problema

Questa potrebbe essere la parte più trascurata del processo decisionale perché sembra così ovvia, ma è fondamentale che tutte le parti interessate siano allineate sul problema in questione.

Ci si potrebbe sorprendere di quante informazioni si possono perdere, soprattutto in una grande organizzazione aziendale.

Se i problemi sono complessi, può essere efficace scomporli in pezzi più piccoli sin dalla pianificazione del progetto.

È importante essere liberi da emozioni e giudizi mentre si definisce il problema per renderlo il più obiettivo possibile.

Ecco una lista di domande che possono aiutare a definire e identificare un problema:

• Cosa sta accadendo precisamente?
• Dove sta succedendo?
• Come sta succedendo?
• Con che frequenza sta succedendo?
• Con chi sta succedendo?
• Perché sta succedendo?

Il Processo decisionale: Raccogliere informazioni

La maggior parte dei problemi non può essere risolta senza una certa quantità di dati o informazioni.

Durante questa fase del processo decisionale, ciò che è importante è raccogliere le informazioni pertinenti.

Di solito, avere troppi dati ostacola il processo e si traduce in una perdita di tempo. Allo stesso tempo, possono verificarsi casi in cui la raccolta dei dati genera una nuova prospettiva o un nuovo problema.

In questo scenario, può valere la pena tornare al passaggio 1 e rivedere il problema in questione.

Il Processo decisionale: Fare un brainstorming sulle possibili soluzioni

Questo è il momento per essere creativi.

Durante questa fase, il project manager con l’aiuto del team di progetto e/o delle parti interessate, deve considerare qualsiasi tipo di idea che potrebbe tramutarsi in una soluzione.

Il brainstorming funziona meglio in un’atmosfera priva di giudizio perché non si può mai sapere quale idea pianterà il seme e stimolerà la crescita della decisione corretta.

Il brainstorming consiste nel trovare quante più idee possibili, più complessa la questione più idee sono necessarie, anche quelle che inizialmente possono sembrare folli.

Il Processo decisionale: Restringere le opzioni

Dal lungo elenco di potenziali idee, ora è il momento di restringere il cerchio.

I modi in cui si arriva a scegliere le idee principali possono variare, ma possono includere:

• Elenco pro e contro: identificare i vantaggi e gli svantaggi di ciascuna opzione
• Analisi SWOT: dettaglio dei punti di forza, debolezza, opportunità e minacce di ciascuna opzione
• Analisi dello scenario: proiezione dei potenziali scenari probabili che risulteranno da ciascuna opzione

Problemi diversi richiederanno diversi livelli di comprensione di ciascuna potenziale opzione.

Questo processo di valutazione aiuta a restringere le opzioni e aiuta a scegliere la soluzione più efficace e fattibile.

È bene coinvolgere le parti interessate critiche in questo processo per ottenere una visione imparziale ed equilibrata.

Ecco alcune domande che possono aiutare in questa fase:

• Come sarà la situazione quando il problema sarà risolto?
• Quali misure dovrebbero essere prese per implementare la migliore soluzione del problema?
• Di quali risorse si avrà bisogno in termini di persone, budget e strutture?
• Quanto tempo servirà per implementare la soluzione?
• Chi sarà il principale responsabile per garantire l’attuazione del piano?

Il Processo decisionale: Implementare la soluzione scelta

Questa è la fase dell’azione, dove la soluzione scelta viene effettivamente applicata al problema.

Ciò richiede un piano adeguato e una buona esecuzione ed è necessario un monitoraggio costante dei passaggi.

In questo passaggio, bisogna comunque tenere a mente due cose:

• innanzitutto, selezionare l’opzione che ha a cuore l’interesse dell’azienda. Ci saranno momenti in cui alcuni dipendenti saranno influenzati negativamente da una decisione, ma nella maggior parte dei casi si sceglie sempre la soluzione ottimale per l’organizzazione nel suo intero.
• Secondo, bisogna tenere conto che non tutti gli stakeholder potrebbero essere felici della soluzione implementata. Solo in rari casi tutti i singoli membri di un’intera azienda saranno pienamente soddisfatti di una decisione importante, e così è nella maggior parte dei casi. Spesso però, i dipendenti che inizialmente sono insoddisfatti alla fine vedranno che la decisione è stata presa per il miglioramento dell’azienda in generale e si adatteranno di conseguenza.

Il Processo decisionale: Valutare i risultati

La valutazione del risultato porta a comprendere l’efficacia della soluzione scelta.

Per capire se il piano ha avuto successo è necessario farsi un’idea di cosa ha aiutato e cosa no e cercare di incorporare i cambiamenti.

Nel caso in cui la soluzione non si fosse rivelata efficace, si passa a scegliere una nuova opzione tra le alternative.

Come un software puoi aiutarti?

Un software di project management potrebbe essere funzionale al processo decisionale, Twproject mette a tua disposizione una serie di strumenti che ti aiuteranno in ogni sua fase. Facciamo un esempio pratico:

In Twproject è possibile creare un meeting di agenda che coinvolga più risorse in azienda per il brainstorming di progetto che generi una lista di attività da svolgere che poi possono essere gestite e riorganizzate secondo le necessità.

Grazie a questa funzionalità ogni meeting è collegato alle scelte fatte e al relativo progetto, per essere sempre in grado di ricostruire l’evoluzione delle scelte e delle attività completate.

Tutte le attività generate, e selezionate, andranno nel progetto e la loro chiusura guiderà il completamento del progetto.

Il processo decisionale risulta quindi fondamentale per la risoluzione dei problemi, anche nel project management.

Può sembrare molto lavoro, ma prendere le misure necessarie per risolvere problemi importanti e arrivare a una soluzione con successo farà risparmiare molto più tempo e creerà un’attività più sana a lungo termine.

Il top down e il bottom up rappresentano diversi approcci per diversi problemi nel project management.

Gli approcci e le strategie di gestione dei progetti vengono costantemente valutati, rivisti e migliorati e i project manager di successo rendono prioritario rimanere informati sugli ultimi sviluppi nel loro campo.

Negli ultimi anni, il mondo del project management è stato teatro di un crescente dibattito fra questi due approcci fondamentalmente diversi.

In questo articolo cercheremo di fare luce su queste due strategie.

Gestione del progetto top down

L’approccio top down, o dall’alto verso il basso, è il più tradizionale dei due.

Una strategia dall’alto verso il basso richiede che tutte le decisioni chiave siano prese dal project manager o dai leader dell’organizzazione.

Quando un progetto viene gestito dall’alto verso il basso, la struttura di suddivisione del lavoro e il piano di progetto vengono completati ed elaborati “dall’alto”, cioè dai vertici del management, dopodiché ai membri del team viene comunicato quali attività dovranno completare e quando devono essere svolte.

Ciò che è più importante per un’organizzazione è la redditività. I progetti non sono solitamente direttamente responsabili della produzione di profitti per l’impresa, ma producono i prodotti che le imprese vendono.

Il time to market è molto importante per un’organizzazione; per questo motivo, l’azienda desidera che prodotti e servizi vengano sviluppati il ​​più rapidamente possibile.

La gestione top down è un metodo molto comune ed è adatta a progetti in cui ci sono poche attività non familiari e poche sfide uniche da affrontare.

Vantaggi e svantaggi dell’approccio top down

Ecco quali sono i vantaggi e gli svantaggi dell’approccio gestionale dall’alto verso il basso:

Vantaggi:

• Il vantaggio della pianificazione top down è che gli obiettivi a tutti i livelli gerarchici corrispondono in gran parte agli obiettivi dell’azienda in generale, dato che è il top management stesso a gestire il lavoro di tutti i reparti.
• Le attività di coordinamento complesse e dispendiose in termini di tempo vengono eliminate in modo che il piano possa essere creato più rapidamente.
• E ancora, se il leader di progetto sa come vanno le cose anche ad altri livelli e fissa aspettative ed obiettivi chiari che non vengono confusi da più voci, il team di progetto non viene distratto dalla partecipazione al progetto decisionale. In questo modo ha più tempo per focalizzarsi sui propri compiti. E’ importante però che chi prende le decisioni abbia considerato esattamente come le decisioni impatteranno sul progetto e sui dipendenti, altrimenti i risultati potrebbero essere negativi.

Svantaggi:

• Il principale svantaggio dell’approccio di pianificazione top down deriva dal fatto che la direzione molto raramente ha familiarità con le opportunità e i problemi dei singoli reparti. Questo si traduce in colli di bottiglia e riduzione della produttività oltre al perseguimento di obiettivi irrealistici e, di conseguenza, irraggiungibili.
• Inoltre, molte organizzazioni hanno iniziato a scoprire che l’approccio dall’alto verso il basso può lasciare i membri del team demoralizzati e demotivati, poiché in genere hanno pochissimo controllo su ciò che devono fare e su come dovrebbero farlo.
• E ancora, seguendo questo approccio, l’ambiguità apre la porta a potenziali fallimenti. I manager dovrebbero essere infatti il più precisi possibile quando comunicano le loro aspettative
• Come ultima cosa, l’idea di una singola persona – o di un gruppo limitato di leader – che guida il progetto e che prende le decisioni per tutti, soprattutto se spesso non efficienti, può richiamare un clima dittatoriale, influenzando il morale del team. In più, se il leader non è percepito come tale, sarà più difficile che i dipendenti si assumano le proprie responsabilità.

Gestione del progetto bottom up

La gestione del progetto bottom up sta rapidamente guadagnando popolarità, soprattutto nei settori in cui i progetti riguardano nuove sfide che richiedono soluzioni innovative.

Nel modello bottom up, o dal basso verso l’alto, gli obiettivi del progetto sono ancora determinati dalla leadership organizzativa, ma ai membri del team che svolgeranno il lavoro viene chiesto di fornire input su come gli obiettivi del progetto verranno raggiunti.

Gli elenchi di attività e le scadenze del progetto di solito non vengono completati fino a quando il team di progetto non ha valutato il da farsi, il che spesso si traduce in programmi più realistici e meno (brutte) sorprese lungo la strada.

Le liste di cose da fare sono integrate nel piano generale, per evitare sorprese indesiderate, e c’è completa trasparenza in termini di scadenze, budget, risultati, rischi e potenziali problemi.

Vantaggi e svantaggi dell’approccio bottom up

Anche l’approccio gestionale bottom up ha i suoi vantaggi e svantaggi. Vediamo quali sono:

Vantaggi:

• Le organizzazioni spesso scoprono che i dipendenti sono più personalmente coinvolti in progetti che utilizzano l’approccio dal basso verso l’alto. I piani vengono sviluppati ai livelli più bassi e vengono quindi passati a ciascun livello superiore successivo, raggiungendo il senior management per l’approvazione.
• Un altro vantaggio è che con la pianificazione dal basso verso l’alto, si concede al progetto una maggiore attenzione perché si ha un numero maggiore di dipendenti coinvolti, ciascuno con la propria area di competenza e dove ognuno ha l’opportunità di trovare soluzioni di progetto incentrate più sui requisiti pratici che su nozioni astratte. I piani sono così più realistici.

Svantaggi:

• Un potenziale svantaggio di questa strategia è che le fasi iniziali del progetto possono richiedere molto più tempo e uno sforzo di coordinamento più grande, poiché i project manager devono incorporare il contributo di un gran numero di parti interessate nel piano del progetto. Troppe idee, infatti, possono rallentare l’agilità aziendale o addirittura finire in colli di bottiglia o problemi.
• E ancora, nonostante tutti i suoi vantaggi, lo stile bottom up da solo non sarà in grado di far fiorire i progetti. Secondo molti esperti, infatti, l’approccio dal basso verso l’alto non è la soluzione perfetta, poiché a volte manca di chiarezza e controllo.
• In ultima analisi, c’è la questione dell’ego di alcune particolari persone. Quando tutti hanno la possibilità di venire ascoltati, infatti, la motivazione di alcuni dipendenti potrebbe essere solamente personale, corrispondente all’aumento dell’autostima, piuttosto che indirizzata al bene aziendale e all’obiettivo vero e proprio. Questo fattore può creare divisioni e conflitti all’interno del team di progetto e portare ad un clima di competizione negativo.

Il New York Times: un esempio reale

Uno degli esempi più famosi quando si parla di approccio top down e bottom up è il New York Times, leader nel settore del giornalismo.

Questa azienda applicava uno stile di gestione dall’alto verso il basso e secondo l’American Journalism Review, i dirigenti del New York Times ritenevano che ciò che stavano facendo non fosse in grado di creare un luogo di lavoro vivace e un’impresa di successo.

Il potere era centralizzato e gli editor al top del management avevano il controllo generale.

Di conseguenza, i dipendenti ai livelli più bassi avevano l’impressione che le loro voci non contassero e che non venissero ascoltate.

I giornalisti non erano moralmente motivati ​​a fare il loro lavoro e non c’era una collaborazione efficace tra di loro.

I dirigenti si sono quindi resi conto che occorreva dare maggiore libertà ai team.

Ci è voluto molto tempo per introdurre elementi dell’approccio gestionale dal basso verso l’alto, ma alla fine ne è valsa la pena, poiché la collaborazione è ora migliorata e i team lavorano in modo più produttivo.

Scegliere una direzione fra l’approccio top down e l’approccio bottom up: il metodo ibrido

L’approccio gestionale top down, come visto precedentemente, è il metodo gestionale classico che viene applicato nella stragrande maggioranza delle organizzazioni.

Con gli anni però, i suoi punti deboli hanno cominciato ad emergere, soprattutto nel caso di organizzazione dove si ricerca un ambiente di lavoro vibrante, collaborativo, flessibili ed agile.

Ecco perché molte organizzazioni hanno cominciato ad adottare l’approccio bottom up, ma anche questo metodo gestionale non è la soluzione perfetta, in quanto a volte manca di chiarezza e controllo.

La direzione migliore, secondo molti esperti, sta quindi nel trovare un equilibrio tra questi due approcci opposti e prendere le migliori pratiche da entrambi: scegliere un metodo ibrido.

In pochi casi, infatti, una decisione formale e statica su uno dei due approcci rappresenta una scelta ottimale per l’organizzazione.

Storicamente è l’approccio top down a regnare nella maggior parte delle aziende, ma sono sempre di più le organizzazioni alla ricerca di modi per incorporare alcuni elementi della filosofia dal basso verso l’alto nelle loro attuali pratiche di gestione dei progetti.

Anche le organizzazioni nei settori in cui i progetti sono tipicamente ripetibili e prevedibili possono migliorare il morale dei propri dipendenti consentendo ai membri del team di partecipare al processo di pianificazione del progetto.

Inoltre, le organizzazioni in settori in rapida evoluzione, come quello della tecnologia, hanno incentivi ancora più forti a passare alla gestione del progetto bottom up, al fine di ottenere il massimo beneficio dall’esperienza, dalla creatività e dalle conoscenze innovative dei propri dipendenti.

Non sorprende quindi che un approccio olistico che combini entrambi i metodi è senza dubbio la strategia più sensata.

Il modo più efficace per stabilire una roadmap di successo potrebbe effettivamente essere un approccio ibrido, a partire da una breve valutazione dell’organizzazione attuale relativa alle migliori pratiche di gestione delle risorse.

Una combinazione di entrambi i metodi di pianificazione consente un’implementazione efficiente e orientata agli obiettivi aziendali, nonché l’inclusione di tutti i reparti interessati.

Ciò può aumentare notevolmente la qualità dei risultati della pianificazione.

La tecnologia come aiuto nell’unione dei due approcci

Gli strumenti di gestione dei progetti tradizionali di prima generazione erano progettati con l’approccio top down in mente.

Le applicazioni tradizionali non erano pensate infatti per la gestione dal basso verso l’alto ed erano focalizzate sul project manager, rendendolo il principale punto di collegamento nella comunicazione del progetto.

I membri del team molto spesso non avevano accesso al piano di progetto e non possono dare contributi.

Era il project manager che doveva quindi raccogliere tutti i dati ed inserire manualmente le informazioni nel piano del progetto e, in seguito, comunicare le modifiche ai dirigenti aziendali, che fatica!

Il disallineamento tra i migliori principi dell’approccio bottom up e i vecchi strumenti poteva causare situazioni in cui le idee ed i talenti venivano sepolti dalle operazioni di routine.

Ma i vecchi metodi di condivisione e ricezione delle informazioni sono stati per fortuna radicalmente trasformati negli ultimi anni.

Queste conoscenza ed intelligenza collettiva vengono ora raccolte e condivise con successo in un ambiente flessibile e collaborativo portato dai nuovi software di gestione dei progetti di seconda generazione.

In questo modo, un software di project management come Twproject ti consentirà di unire i vantaggi dei due approcci gestionali, non solo, avrai la flessibilità di poter gestire progetti in bottom-up, in top-down, ma anche misto!

La democratizzazione del project management non deve essere vista in maniera negativa.

L’obiettivo principale è trovare modi per rendere più efficiente la gestione e la collaborazione del progetto e le nuove tecnologie applicate al project management rendono tutto più efficace e i team più produttivi.

Alla fine, i progetti vengono consegnati più velocemente e questo è a vantaggio di tutti.

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La teoria dei vincoli nel project management è una metodologia che aiuta a identificare il fattore limitante cruciale, di solito indicato come vincolo o collo di bottiglia, che ostacola il raggiungimento di un obiettivo.

L’obiettivo principale di questa teoria è trovare e gestire quel vincolo fino al punto in cui non è più un fattore limitante.

La teoria dei vincoli è spesso associata al detto “una catena è forte solo quanto il suo anello più debole” perché il processo per trovare un anello debole in una catena è molto simile a trovare un collo di bottiglia in un sistema.

L’obiettivo della teoria dei vincoli

La teoria dei vincoli ipotizza che ogni sistema complesso sia costituito da più attività collegate, dove una di esse, l’anello debole della catena, può potenzialmente interrompere l’intero sistema.

Secondo la teoria dei vincoli, il modo migliore per un’organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi è quello di ridurre le spese operative, ridurre le scorte e aumentare il throughput.

Le spese operative sono tutto il denaro che il sistema spende per trasformare le scorte, o inventario, in produttività.

Le scorte rappresentano tutto il denaro che il sistema ha investito nell’acquisto di beni che intende vendere.

Il throughput è la velocità con cui il sistema genera denaro attraverso le vendite.

Prima che l’obiettivo stesso possa essere raggiunto, le condizioni necessarie devono prima essere soddisfatte.

I cinque passaggi di implementazione

La teoria dei vincoli fornisce una metodologia specifica per identificare ed eliminare i colli di bottiglia all’interno del sistema.

Ecco i cinque passaggi di implementazione:

• Identificare il vincolo: ogni sistema ha almeno un vincolo che ne limita la crescita, altrimenti crescerebbe all’infinito. In primis bisogna quindi individuare il vincolo che può essere fisico, come una carenza di materiale, o manageriale, come una procedura inefficiente.
• Decidere come sfruttare il vincolo: Dopo aver indentificato il collo di bottiglia, è necessario organizzare i processi in modo da sfruttare il vincolo, se fisico, al massimo. La produzione persa nel vincolo, infatti, è produzione persa dal sistema in generale. Quando si tratta invece di un vincolo manageriale, il vincolo non va assolutamente sfruttato, ma eliminato e rimpiazzato da un processo più efficiente che porti all’aumento del throughput aziendale.
• Subordinare le attività in base alla decisione precedente: ogni attività che fa parte del ciclo produttivo dove si trova il vincolo di sistema viene riorganizzata di conseguenza, in modo da adeguarsi alla massima capacità di produzione del vincolo. Dato che, come visto prima, il vincolo determina il throughput di un’organizzazione, questo subordinamento delle attività è il modo più efficiente di utilizzare le risorse a disposizione. È importante sottolineare che i passaggi precedenti coinvolgono, nella maggior parte dei casi, un numero limitato di persone, ma in questa fase tutte le persone operanti nel sistema devono essere coinvolte.
• Elevare il vincolo: Elevare significa aumentare la capacità produttiva del vincolo. Se si arriva a questo punto significa che le modifiche precedenti non sono state sufficienti a migliorare il sistema al punto da eliminare il vincolo. Le azioni per aumentare la capacità del vincolo possono essere diverse, come ad esempio acquistare nuove attrezzature o assumere più personale. Quando questa fase sarà terminata significherà che il vincolo è stato eliminato.
• Ripetere i passaggi per ogni vincolo trovato per un miglioramento continuo del sistema: questo passaggio incita a non adagiarsi sugli allori una volta ottenuti dei risultati. Il fatto che un vincolo sia stato eliminato, infatti, non significa che non ci siano altri colli di bottiglia. Inoltre, ogni cambiamento che si apporta al sistema può far nascere nuovi vincoli che prima non erano presenti. È fondamentale quindi non lasciare che l’inerzia diventi essa stessa il vincolo di sistema.

La teoria dei vincoli nel project management – Critical Chain Project Management (CCPM)

Come visto l’applicazione della teoria dei vincoli è un metodo che può essere utilizzato per migliorare le tecniche manageriali.

Questo significa che nel contesto del project management, la teoria dei vincoli può essere utilizzata per programmare in maniera più efficiente le diverse attività che fanno parte del ciclo produttivo.

Da qui nasce il Critical Chain Project Management (CCPM), cioè il metodo della catena critica.

Questo metodo è stato sviluppato come risposta alle prestazioni scadenti di molti progetti, come ad esempio periodi di lavoro più lunghi del previsto, scadenze frequentemente mancate, costi in eccesso, qualità inferiore rispetto a ciò che originariamente era stato promesso.

Il primo passo del metodo CCPM è di determinare la catena critica del progetto, ovvero il percorso di consegna più lungo considerando la stima delle attività e le disponibilità materiali.

Questo metodo si differenzia da altri proponendo una stima diversa della durata delle attività e ridistribuendo i tempi di sicurezza delle attività, che non verranno eliminati, ma reinseriti in altre parti del processo. Questo è il cosiddetto buffer management.

La filosofia di partenza è che l’incertezza nella durata delle attività sia la principale del ritardo di un progetto e di eventuali altri risultati insoddisfacenti.

La chiave sarebbe quindi di spostare l’attenzione dalla durata delle attività individuali alla durata dell’intero progetto.

I margini di tempo di sicurezza delle attività, che spesso si rivelano inutili, vengono riallocati in punti strategici del progetto.

Ogni attività è collegata ad un buffer, il cui consumo dà un’indicazione sull’andamento del progetto.

Nel CCPM, il monitoraggio avviene confrontando la percentuale di buffer rimanente e la percentuale di catena completata.

Fintanto che determinate proporzioni tra queste due variabili sono rispettate, si può dire che il completamente del progetto sia sulla buona strada. Se invece si supera il limite critico, sarà necessario prendere dei provvedimenti.

I buffer sono divisi in tre parti uguali con diversi colori: verde, giallo e rosso. Se il livello di consumo del buffer si trova nella zona verde non è richiesta nessuna azione e si può dire che il lavoro sta andando bene.

Se il livello entra nella zona gialla bisogna iniziare a pensare a possibili azioni correttive.

Quando il livello di consumo entra nella zona rossa, il limite critico è stato superato ed è necessario agire per risolvere il problema.

I vantaggi della teoria dei vincoli

Una delle caratteristiche più vantaggiose della teoria dei vincoli è che enfatizza il processo di miglioramento.

Un’implementazione di successo di questa metodologia presenta una serie di vantaggi:

• Migliora il sistema
• Consente di produrre di più
• Aumenta il profitto
• Riduce i tempi di consegna
• Crea un flusso di prodotto più fluido e veloce
• Riduce le scorte e il lavoro in corso

Pertanto, la gestione di un progetto utilizzando la teoria dei vincoli consente di aumentare la produttività del sistema.

Inoltre, garantisce che il progetto venga consegnato in tempo e nei limiti del budget pianificato.

Un collo di bottiglia è qualsiasi situazione in cui il lavoro viene ritardato.

Può trattarsi di un evento una tantum a causa di circostanze impreviste, come un membro del team che si ammala, oppure possono essere eventi che accadono regolarmente a causa di una pianificazione inadeguata o di una mancanza di risorse.

I metodi più diffusi per rimettere in moto le cose includono il lavoro straordinario, l’assunzione di ulteriore assistenza e la posticipa della data di consegna.

Il problema è che tutte queste soluzioni finiscono per intaccare, e a volte prosciugare, il budget del progetto, l’energia dei dipendenti e la pazienza del cliente.

Piuttosto che cercare una soluzione rapida, è importante affrontare il problema dei colli di bottiglia nei progetti prima che si presentino.

Ciò significa una forte dose di pianificazione futura, comunicazione eccellente con il team e non solo e gli strumenti giusti per il lavoro.

Che cos’è un collo di bottiglia e qual è la causa?

I colli di bottiglia nei progetti si verificano quando il team o un singolo dipendente non possono elaborare il proprio lavoro in tempo, causando un ritardo.

Ciò potrebbe essere dovuto al fatto che un membro del team deve prendersi una pausa non pianificata, sorge un problema tecnico, si verifica un’interruzione della comunicazione o il manager ha sovrastimato quanto il proprio team potrebbe fare al massimo della capacità.

Sebbene sia difficile prevedere la malattia dei dipendenti e le strumentazioni rotte o fuori servizio, ci sono cose che è possibile fare per aiutare il team a continuare a muoversi a prescindere.

Come individuare un collo di bottiglia

Se si utilizza un foglio di calcolo come strumento di pianificazione, si dovrebbero identificare i colli di bottiglia laddove le ore di lavoro da svolgere in un giorno superano il numero di ore lavorative della giornata, sia per un individuo che per il team nel suo insieme.

Se si utilizza un software di gestione dei progetti, si possono utilizzare i diagrammi di Gantt come un modo visivo per organizzare le pianificazioni e individuare rapidamente i problemi.

Se si lavora seguendo il metodo Lean, è possibile tenere traccia del lavoro tramite le carte Kanban e vedere molto rapidamente dove c’è un accumulo: questo è un possibile segnale di un potenziale collo di bottiglia.

È importante però ricordare che non tutti i brevi ritardi sono indicativi di un collo di bottiglia.

In questo caso, si può misurare per quanto tempo il lavoro rimane in coda e prendere nota del numero di elementi in attesa.

Se le attività iniziano ad accumularsi più velocemente di quanto vengono elaborate, quasi sicuramente si sta andando incontro ad un collo di bottiglia.

Come fermare un collo di bottiglia prima che accada

Il modo più ovvio e più semplice per affrontare un collo di bottiglia è investire denaro e risorse, ma questo non è sempre necessario.

Ecco due delle tecniche più popolari per fermare un collo di bottiglia prima che sia troppo tardi:

Fermare un collo di bottiglia: Elaborare il percorso critico

Il Critical Path Method (CPM), o percorso critico, aiuta a identificare le attività più importanti e quindi a elaborare il modo più rapido per completare un progetto. Per elaborare il percorso critico di un progetto bisogna identificare il tratto più lungo di attività dipendenti. Questo dà una sorta di lasso di tempo “minimo indispensabile” che è possibile utilizzare per pianificare il progetto.

Fermare un collo di bottiglia: Distribuire le risorse – livellamento

Il livellamento delle risorse è, in semplici parole, l’atto di lavorare ad un progetto con persone assegnate a una serie di attività e farlo in modo che queste non debbano fare straordinari.

In sostanza, è un processo di mescolamento delle attività in modo che i membri del team possano lavorare sulle attività consecutivamente anziché simultaneamente, aiutando a evitare i colli di bottiglia.

Come limitare un collo di bottiglia una volta che si verifica

Non tutti i colli di bottiglia devono necessariamente tramutarsi in un disastro. Ecco alcune possibili soluzioni per limitare gli effetti di un collo di bottiglia una volta che questo si verifica:

Come limitare un collo di Bottiglia: Agire rapidamente

I colli di bottiglia hanno un effetto domino sul resto del flusso di lavoro, introducendo anche un elemento di caos. Quando gli orari cambiano, le scadenze possono essere ignorate e le emozioni possono prevalere sulla razionalità, portando a decisioni errate.

La chiave per contenere la ricaduta è agire rapidamente. Se un collo di bottiglia è già iniziato, bisogna affrontarlo immediatamente e non lasciargli spazio ulteriore.

Come limitare un collo di Bottiglia: Non compromettere la qualità

Nel caso di un collo di bottiglia, per guadagnare tempo un project manager potrebbe essere tentato di saltare determinati fasi non considerate così necessarie, come il controllo qualità. Ma questa è una cattiva idea.

Ogni fase di progetto è infatti necessaria e, se saltata, potrebbe sì far risparmiare tempo, ma portare a problemi più gravi in futuro.

Come limitare un collo di Bottiglia: Mantenere bassi i limiti WIP – Work in progress

Qui si intende limitare la quantità di lavoro che può essere trattenuta in fase di Work in Progress (WIP). Questo è anche meno scoraggiante e stressante per i membri del team di progetto.

Come limitare un collo di Bottiglia: Aumentare le risorse

Se si hanno persone disponibili ad aiutare perché non approfittarne? In questo modo sarà possibile portare a termine il lavoro in modo rapido ed efficiente. Una soluzione potrebbe essere quella di tenere una lista di freelance o collaboratori esterni fidati che lavorano a chiamata e che possano fungere da backup.

È anche una buona idea avere un piccolo budget da parte in caso di emergenza.

Come limitare un collo di Bottiglia: Prepararsi a tutte le eventualità

Il modo migliore per risolvere un collo di bottiglia è pianificarne uno prima che accada. In questo caso, investire in un buon software di gestione dei progetti permette di avere strumenti di tracciamento delle attività e grafici che aiutano il project manager ad individuare per tempo eventuali potenziali colli di bottiglia.

Un software come Twproject, per esempio, può aiutarti ad identificare risorse sovraccariche, in modo che tu possa intervenire ancor prima che un collo di bottiglia rappresenti un reale problema per il progetto.

I colli di bottiglia sono tra i motivi principali per cui i progetti subiscono ritardi, i budget vengono superati a causa dei costi aggiuntivi e l’intero processo diventa imprevedibile.

Prevenire è sempre meglio che curare, anche nel caso dei colli di bottiglia è sempre meglio avere un piano per evitare di andare incontro a questi blocchi, ma anche nel caso in cui si verificassero, con la giusta strategia è sempre possibile evitare problemi che vadano ad intaccare il successo del progetto.

Le azioni correttive e preventive sono processi per identificare, documentare e affrontare i difetti, le carenze e le non conformità.

Queste sono anche dette “CAPA” (dall’inglese “Corrective Actions Preventive Actions”) e rappresentano il sistema immunitario di un’organizzazione.

Normalmente, azione correttiva, azione preventiva e riparazione dei difetti sono termini comunemente usati nella gestione della qualità del progetto.

La riparazione dei difetti è un concetto semplice, ma differenziare l’azione correttiva e l’azione preventiva può risultare difficile; la differenza è infatti così minima che molti si confondono.

Cos’è CAPA?

CAPA, come detto prima, è l’abbreviazione di azione correttiva e azione preventiva.

Questi due aspetti della CAPA sono tradizionalmente collegati, ma ecco la principale differenza tra i due:

• Azione correttiva: eliminazione della causa o delle cause di una non conformità esistente o di una situazione indesiderabile al fine di prevenirne il ripetersi.
• Azione preventiva: identificazione ed eliminazione delle cause di potenziali non conformità al fine di prevenirne il verificarsi.

In certificazioni di qualità standard come ISO 9000 ad esempio, la descrizione dell’azione preventiva segue direttamente la descrizione dell’azione correttiva, il che ha portato all’idea erronea che i due processi debbano lavorare insieme.

In realtà, sono due percorsi separati e l’azione preventiva idealmente precede l’azione correttiva per prevenire o evitare la necessità di un’azione correttiva.

L’azione correttiva è quindi reattiva, mentre l’azione preventiva è proattiva.

Qual è il significato di azione correttiva?

L’azione correttiva implica l’identificazione, la documentazione e l’eliminazione della causa principale di una non conformità o di un problema per evitare che il problema si ripresenti.

Le azioni correttive vengono prese in considerazione più dettagliatamente rispetto alle correzioni – che risolvono problemi immediati – e in genere si attuano azioni correttive su un periodo di tempo leggermente più lungo per prevenire il ripetersi.

Ad esempio, se si mette un secchio sotto una tubatura che perde, questa è una correzione perché risolve un problema in immediato. Se però si ispeziona l’intero lavandino e lo scarico e si nota che il tubo perde e si blocca ripetutamente a causa di una guarnizione danneggiata che viene quindi sostituita, questa è un’azione correttiva.

I Passaggi del Processo Correttivo

Di seguito sono riportati alcuni passaggi in un processo correttivo:

• Identificare e documentare prontamente il problema. Fare domande per acquisire dettagli e determinare se si tratta di un evento isolato o se ha il potenziale per ripetersi.
• Implementare una correzione, un contenimento o una riparazione temporanea.
• Trovare la causa del problema.
• Determinare la soluzione che impedirà il ripetersi del problema. Le soluzioni possono includere nuove parti o modifiche ai processi.
• Implementare l’azione correttiva e assicurarsi che tutto sia documentato.
• Verificare che l’azione continui a essere efficace e che il problema non si ripresenti.

Che cos’è l’azione preventiva?

L’azione preventiva è ora considerata una parte di una buona pianificazione e di una corretta analisi e gestione del rischio.

Questa incorpora pienamente l’idea che la prevenzione viene prima ed elimina i problemi e, di conseguenza, la necessità di un’azione correttiva.

L’azione preventiva determina ciò che in un progetto potrebbe deviare dal percorso scelto e causare ad esempio superamento di budget o output di bassa qualità.

Un esempio, rifacendosi a quello precedente, sarebbe di controllare le tubature e gli scarichi di tutti i lavandini presenti per verificare se alcune parti dovrebbero essere sostituite prima che si guastino.

Un processo di azione preventiva, oltre a includere un piano d’azione preventivo specifico per mitigare potenziali problemi, comprende anche l’implementazione di controlli per garantire che eventuali misure preventive continuino a funzionare.

Azione preventiva significa identificare non solo potenziali problemi, ma anche opportunità di miglioramento.

Idee comuni – ma errate – sul CAPA

Sebbene le normative possano richiedere alle organizzazioni di documentare i processi CAPA e seguirli, le organizzazioni spesso hanno le seguenti idee sbagliate su questo concetto:

• È una punizione perché qualcosa è andato storto
• È lavoro extra. La soluzione è istituire un comitato di revisione con persone addestrate in ruoli appropriati in modo che il CAPA diventi una responsabilità regolare.
• La formazione è troppo costosa. La direzione spesso si lamenta del fatto che né i budget né i programmi offrono risorse per la formazione dei dipendenti nell’esecuzione efficiente della CAPA, ma è possibile risparmiare denaro mettendo in atto un processo.

CAPA è più semplice con un piccolo aiuto

Le organizzazioni troveranno sempre dei difetti nei suoi prodotti o processi, ma esiste sempre un margine di miglioramento, e trovarlo con un software di project management sarà molto più semplice.

L’azione correttiva è un’attività identificata per correggere o risolvere un problema presente, mentre l’azione preventiva è definita come un’attività identificata per prevenire un problema che può verificarsi nel prossimo o lontano futuro, entrambe queste azioni, con un software come Twproject possono essere tracciate ed evidenziate facilmente.

Twproject, mostrando in tempo reale eventuali ritardi, e problematiche affrontate dal team permettono delle azioni correttive immediate sul progetto, allo stesso tempo, creando una knowledge base degli eventi, permette delle azioni correttive per i progetti futuri.

La capacità di identificare i rischi e contribuire all’identificazione delle azioni correttive e preventive è un’abilità importante che le organizzazioni possono – e dovrebbero – sviluppare e utilizzare a loro vantaggio a discapito delle idee comuni, ma errate, che circolano sul CAPA.

Il pensiero strategico e la sua importanza è ciò che porta un project manager ad un livello superiore. I manager di progetto sono certamente responsabili della consegna tempestiva di un progetto, ma è la loro capacità di elaborare una strategia che fa la differenza.

I project manager trascorrono infatti la maggior parte delle loro giornate cercando di portare il progetto verso il suo obiettivo finale e, in genere, la loro attenzione è relativamente “a corto raggio”.

Tengono a mente l’obiettivo finale, ma la loro attenzione è solitamente focalizzata sul prossimo passo o sui prossimi due o tre.

Questo tipo di pensiero è tattico. Ma il pensiero strategico è diverso.

Quando si pensa in modo strategico, si pone molta più enfasi sull’obiettivo a lungo termine.

Nel lavoro di progetto, una strategia efficace può ridurre drasticamente il livello di sforzo tattico richiesto.

Il pensiero strategico è quindi il primo passo per realizzare con successo qualsiasi progetto.

Il pensiero strategico e come rafforzarlo nella realtà aziendale

Non c’è dubbio che la realtà quotidiana può rendere tutto questo difficile dato che i project manager si destreggiano fra più flussi di lavoro e si trovano sempre più pressione per fornire di più a un ritmo più veloce (e spesso con meno risorse).

Quando si fa così tanto, può essere difficile vedere oltre l’elenco delle cose da fare di oggi.

Alcune organizzazioni risolvono questo problema creando ruoli di gestore di programmi o portfolio di progetti.

Queste persone hanno il compito di supervisionare una raccolta di molti progetti e in genere sono responsabili della definizione di una visione per il gruppo che supporti gli obiettivi aziendali.

Ma tutti, nel loro piccolo e project manager incluso, traggono vantaggio da un pensiero più strategico.

Quando si sa dove si è diretti e perché, si è più psicologicamente preparati per aggiungere valore e avere un impatto.

Ecco, quindi, come un project manager può rafforzare le sue capacità di pensiero strategico ogni giorno:

• Pensare in grande

Potrebbe sembrare difficile vedere il quadro generale quando si è alle prese con i dettagli, ma è importante pensare in modo olistico a come ogni sforzo supporta gli obiettivi aziendali generali.

• Diventare ancora più curiosi

Tenere sott’occhio la visione generale non è la stessa cosa di sapere. È importante cercare costantemente di capire il perché delle cose e capire quali sono i criteri di successo a lungo termine.

• Riflettere ed analizzare

Dopo ogni progetto è necessaria una riflessione retrospettiva. Può essere utile avviare un registro del progetto per annotare anche eventuali rivelazioni mentre si procede. Riflettere ed analizzare questi rapporti e valutare cosa è andato bene e cosa si vuole migliorare la prossima volta, chiedere un feedback ai colleghi e agli stakeholder.

Il passaggio dalla gestione tattica alla gestione strategica del progetto

È diventato chiaro che la gestione di un progetto di successo richiede l’applicazione non solo di una gestione tattica, ma anche di un pensiero strategico.

Tradizionalmente però, la gestione dei progetti è stata prevalentemente uno strumento tattico, incentrato sul portare a termine il lavoro, gestire i programmi e guidare i progetti fino al completamento entro i limiti di tempo e di budget impostati.

Tuttavia, quando le organizzazioni hanno iniziato ad affrontare un mercato senza precedenti e una maggiore concorrenza, sempre più sono arrivate a riconoscere che i project manager possono portare molto più valore piuttosto che semplicemente garantire il successo del coordinamento delle attività.

In altre parole, i project manager possono e devono operare a un livello più strategico per aiutare un’organizzazione ad evolversi, innovare e prosperare.

L’ascesa di questo approccio si concentra sull’allineamento degli obiettivi del progetto con gli obiettivi strategici e la missione globale di un’azienda.

La gestione strategica del progetto non riguarda semplicemente l’esecuzione di progetti per il bene della continuità delle operazioni, ma si tratta di selezionare con attenzione, dare priorità e convogliare le risorse verso i progetti che contribuiranno maggiormente al successo organizzativo, aumentando allo stesso tempo i profitti.

Come garantire che i progetti supportino la strategia

I progetti sono la sostanza di una strategia: qui è dove le cose si muovono e dove vengono fatti progressi.

Com’è possibile assicurarsi quindi che le attività siano ben allineate con la strategia aziendale?

• Assicurarsi che i progetti supportino gli obiettivi

In poche parole: ogni obiettivo attivo necessita di almeno un Progetto. Si possono avere obiettivi futuri che non sono ancora “iniziati”, ma qualsiasi obiettivo al momento “attivo” deve avere almeno un progetto che lo riguardi. A seconda della portata di ogni obiettivo, potrebbe essere necessario avere anche più progetti per ognuno.

• Assicurarsi che i progetti raggiungano gli obiettivi

Gli obiettivi sono raggiunti se si consegnano i progetti relativi. Se questo non fosse il caso – cioè i progetti si concludono con successo, ma l’obiettivo non è raggiunto – è necessario identificare dove si trova la lacuna.

• Assicurarsi che i sotto-progetti si allineino agli obiettivi

Come detto prima, ogni progetto deve avere un chiaro collegamento a uno o più obiettivi, ma possono presentarsi dei casi, come quello dei sotto-progetti, dove questa connessione non è così chiara. Anche se un progetto non è direttamente collegato ad un obiettivo, questo deve comunque supportare ciò che si sta cercando di realizzare. Un esempio è quello di un sotto-progetto all’interno di un progetto “madre” che chiaramente si allinea ad un obiettivo. In questo caso il sotto-progetto è comunque indirettamente connesso alla strategia aziendale.

Vantaggi del pensiero strategico nella gestione dei progetti

L’implementazione del pensiero strategico nella gestione dei progetti porta al raggiungimento di un vantaggio competitivo sul mercato.

L’arte di identificare e scegliere i progetti giusti su cui lavorare in un dato periodo di tempo si sta dimostrando un vantaggio particolarmente significativo nel mercato moderno.

L’applicazione del pensiero strategico da parte del project management nella selezione dei progetti consente di identificare e selezionare progetti che forniscano il massimo valore ad un’organizzazione.

Contrariamente alla pratica di condurre progetti costosi che non sono completamente compatibili con gli obiettivi aziendali, questo allineamento può gettare una nuova luce sul processo di selezione dei progetti.

I fondi vengono spesi con maggiore attenzione per migliorare l’impatto sulla performance complessiva dell’organizzazione, aumentando così la redditività e riducendo le spese non necessarie.

Questo allineamento può anche migliorare le percentuali di successo del progetto e la capacità dell’organizzazione di soddisfare rapidamente le esigenze e le aspettative dei clienti.

Quando ogni progetto contribuisce direttamente ai profitti dell’azienda, l’organizzazione nel suo complesso migliora, migliorando di conseguenza le esperienze dei clienti e i tassi di fidelizzazione.

In conclusione, la gestione tattica è sicuramente importante per un progetto, ma è comunque incompleta se non si applica anche il pensiero strategico.

Uno semplicemente non funzionerà senza l’altro. Pertanto, in qualità di project manager con solide capacità tattiche, è importante anche sviluppare la capacità di un pensiero strategico a lungo termine.

Saper presentare un progetto nella giusta maniera fa la differenza e garantisce al Project Manager un elevato riconoscimento in termini di professionalità.

Oltre a ciò, è lampante che una buona presentazione aumenta in modo considerevole le chances di approvazione del lavoro.

Ma, e se ci sei passato lo sai bene, quante volte prima della presentazione di un progetto si viene assillati da dubbi e domande come “E se sbaglio?… E se annoio il pubblico?… E se dimentico qualche dettaglio importante?… E se non so rispondere ad una domanda?”

Sia davanti ad un pubblico di centinaia di persone o davanti ad un gruppo ristretto, molti relatori si chiedono come presentare i loro progetti con successo e sono nervosi prima di andare di fronte a un pubblico.

Per quanto alta o bassa sia la posta in gioco, ecco sei suggerimenti che aumenteranno la fiducia e aiuteranno a coinvolgere il pubblico.

In questo articolo vogliamo darvi 6 consigli chiave per superare le paure e presentare un progetto alla perfezione.

Come presentare un progetto con successo: 1. Stabilire la propria credibilità

Il materiale presentato non avrà molto peso e il pubblico non sarà impressionato se il relatore non riesce a convincere della propria credibilità.

Anche nel caso di un esperto con molte qualificazioni, il pubblico potrebbe comunque “mettere un muro” se non crede al relatore.

Stabilire la credibilità inizia nel momento in cui il relatore entra nella stanza. Ecco alcuni spunti:

• Vestirsi in modo appropriato per il pubblico e la situazione in modo che l’abbigliamento non distragga dalla presentazione.
• Trasmettere fiducia attraverso il linguaggio del corpo stando ben eretti, guardando il pubblico negli occhi ed evitando tic nervosi come torcere le mani o fare clic con la penna.
• All’inizio della presentazione, stabilire la credibilità spiegando cosa qualifica il relatore nel presentare il progetto.
• Infine, perfezionare in anticipo ogni aspetto della presentazione, dall’utilizzo di immagini di alta qualità all’esercitazione verbale.

Come presentare un progetto con successo: 2. Sfruttare al massimo lo spazio

Muoversi su un palco, in una classe o in una sala conferenze non solo farà sembrare il relatore più in controllo della situazione e più sicuro della presentazione, ma manterrà anche il pubblico più coinvolto rendendo la presentazione più dinamica. Allo stesso tempo, questo non significa camminare incessantemente dato che troppo movimento può distrarre e può diventare elemento di disturbo.

Come presentare un progetto con successo: 3. Non aver paura del silenzio

Si è tentati di colmare eventuali lacune di silenzio parlando costantemente, ma così facendo non si sta dando al pubblico abbastanza tempo per interiorizzare ciò che si sta presentando.

Anche parlare troppo e troppo velocemente può tradire un relatore nervoso. Consentire delle pause e un po’ di silenzio aiuterà il pubblico ad assorbire e conservare più informazioni.

Un trucco, ad esempio, è fare una pausa dopo aver presentato un grosso problema o la soluzione e lasciare che il peso di quell’informazione ricada sul pubblico. Oppure, consentire ad alcuni elementi visivi della presentazione di parlare da soli quando si mostra un’immagine significativa o un grafico importante.

Con la pratica, il silenzio può diventare un alleato importante per impressionare un pubblico.

Come presentare un progetto con successo: 4. Non soffermarsi sugli errori

Gli errori accadono ed errare è umano. I laptop si bloccano, le apparecchiature si guastano o si potrebbe dimenticare qualche frase o concetto. Il pubblico è meno propenso di quello che si pensa a giudicare un relatore sulla base dei suoi errori e più propenso a valutare come questo si riprende. Nel caso di un errore è importante non soffermarsi su questo e andare oltre.

Come presentare un progetto con successo: 5. Utilizzare gli elementi visivi

Gli elementi visivi possono spesso creare o distruggere una presentazione, far risaltare i risultati del progetto o non essere compresi.

Utilizzare uno strumento di presentazione interattiva può rendere concrete idee astratte sintetizzando e visualizzando i concetti attraverso immagini e video.

Ogni volta che si inserisce un elemento visivo in una presentazione però, bisogna ricordare che il contenuto della presentazione dovrebbe essere supplementare a ciò che viene detto dal relatore e non deve fungere da atto principale.

L’esempio palese da non copiare è quello di relatori che non fanno altro che leggere la presentazione alla lettera.

Come presentare un progetto con successo: 6. Coinvolgere il pubblico

È necessario coinvolgere il pubblico sin dall’inizio e mantenere alta la soglia d’attenzione durante tutta la presentazione del progetto.

L’inizio della presentazione è come la prima pagina di un libro. Dopo quella prima riga o quel primo paragrafo, il pubblico continuerebbe a leggere?

Il pubblico può essere coinvolto presentando il problema che la presentazione tenterà di risolvere, condividendo un aneddoto personale o collegando la discussione agli eventi attuali o ad altre questioni importanti che circondano la conversazione ad un livello più ampio.

Una volta catturato il pubblico, la loro attenzione può essere mantenuta attraverso un dialogo con loro o una presentazione interattiva. Se è appropriato alla situazione, il relatore può fare domande e fare in modo che il pubblico interagisca e partecipi attivamente.

Se si riesce a far sentire il pubblico come parte della presentazione e non come elemento passivo, sarà molto probabile che questo apprezzi la presentazione e che il messaggio rimanga ben impresso.

Le capacità di presentazione non sono qualcosa con cui si nasce, certo alcune persone possono essere più portate di altre, ma, nonostante la naturalezza con cui alcuni relatori possono sembrare a proprio agio di fronte ad un pubblico, anche gli oratori più talentuosi di solito hanno molta pratica dietro di loro.

La preparazione per una presentazione, che inizia con la ricerca e la raccolta di materiale e informazioni sul gruppo target fino alla creazione della presentazione, diventa più facile con l’aumentare dell’esperienza e della routine.

Come in tutte le cose, più spesso si affronta la sfida di parlare di fronte a un pubblico, più facile sarà evitare gli errori in futuro.

Ecco come un software di gestione progetti può aiutarti nella presentazione

I dati che ruotano intorno ad un progetto sono molti, andamento, tempi di consegna, costi, impegno delle risorse e riuscire a mostrarli in modo efficace senza annoiare il tuo pubblico può essere complesso. Spesso ci si aiuta con strumenti come fogli Excel e grafici ma avendo un software di gestione progetti ad aiutarti potrai far vedere i risultati del progetto in tempo reale.

Un software di gestione progetti potrebbe mostrare il Gantt del tuo progetto e come esso si sia evoluto nel tempo. Il carico delle tue risorse e l’andamento del lavoro svolto oltre ai costi a a tutta la documentazione allegata. Statistiche complessive potranno aiutarti a evidenziare eventuali problemi riscontrati avendo la certezza di mostrare dati aggiornati ad ogni riunione.

Il cambiamento organizzativo in azienda viene in genere perseguito perché si ritiene che la transizione consentirà a un’azienda di operare a un livello superiore. Si punta a diventare più efficienti, produttivi, insomma a trasformare l’azienda in innovativa e maggiormente redditizia.

Lo si fa anche per stare al passo con i nuovi sviluppi tecnologici ed economici, in qualche modo le organizzazioni sono obbligate ad abbracciare il cambiamento.

Se il cambiamento viene gestito in modo errato però, può diventare un’arma a doppio taglio, con conseguente perdita di produttività e scarse prestazioni dei dipendenti. A tal proposito potrebbe tornarti utile un altro articolo in cui avevamo parlato di come affrontare le resistenze al cambiamento in azienda.

I manager, incluso il project manager, devono quindi comprendere il proprio ruolo nella gestione del cambiamento.

Ecco, quindi, alcuni suggerimenti da utilizzare per gestire il processo di gestione del cambiamento in azienda in modo più efficace.

Cos’è il cambiamento organizzativo?

Il cambiamento organizzativo è il processo mediante il quale un’azienda altera i componenti chiave della propria strategia o delle proprie operazioni.

Ciò può comportare modifiche alla cultura aziendale, alle tecnologie essenziali, alla struttura organizzativa o alle principali iniziative e obiettivi.

Il cambiamento organizzativo è tipicamente classificato in due tipi: cambiamento adattivo o cambiamento trasformativo.

• I cambiamenti adattivi sono piccole modifiche incrementali che un’organizzazione si impegna ad evolvere nel tempo e possono essere pensati come la messa a punto di processi e strategie aziendali.
• I cambiamenti trasformazionali hanno portata e scala più ampie e in genere comportano un cambiamento radicale di direzione per l’organizzazione. Questi cambiamenti sono spesso il risultato di forze esterne che esercitano pressioni sull’azienda, come l’emergere di un nuovo concorrente.

Perché un’azienda cambia?

Il cambiamento organizzativo è il movimento di un’organizzazione da uno stato di cose a un altro.

Un cambiamento nell’ambiente spesso richiede un cambiamento all’interno dell’organizzazione che opera all’interno di quell’ambiente.

Il cambiamento può essere pianificato con anni di anticipo, essere incrementale e lento oppure, in casi di urgenza, può essere più repentino e radicale.

In ogni caso, indipendentemente dal tipo, il cambiamento implica l’abbandono dei vecchi modi e processi di lavoro e l’adattamento a nuove metodologie, strategie e visioni.

Vediamo quali possono essere le possibili cause per un cambiamento in un’azienda:

1. Demografia nell’organizzazione: L’età media della forza lavoro sta man mano aumentando. La generazione del baby boom che si avvicina all’età della pensione e il numero insufficiente di giovani lavoratori non permettono di colmare il divario. Le organizzazioni possono rendersi conto che con l’invecchiamento della forza lavoro, i tipi di benefici preferiti dai lavoratori possono cambiare. Gli accordi di lavoro come orari di lavoro flessibili e condivisione del lavoro possono diventare più popolari poiché i dipendenti rimangono nella forza lavoro anche dopo il pensionamento. Pertanto, le organizzazioni devono elaborare nuove strategie per rispondere a queste diverse esigenze.
2. Tecnologia: A volte il cambiamento è motivato da rapidi sviluppi tecnologici che, con il passare del tempo, diventeranno sempre più all’ordine del giorno.
3. Globalizzazione: La globalizzazione è un’altra minaccia – opportunità per le organizzazioni, a seconda della loro capacità di adattarsi ad essa. A causa delle differenze nelle economie nazionali e nel tenore di vita da un paese all’altro, le organizzazioni dei paesi sviluppati stanno scoprendo che spesso è più economico produrre beni e fornire servizi nei paesi meno sviluppati. Ma anche le economie dei paesi non sono statiche e, alla luce di questi cambiamenti, capire come gestire una forza lavoro globale è una necessità. Gestire lo stress dei dipendenti derivante dal trasferimento di posti di lavoro all’estero, riqualificare la forza lavoro e imparare a competere con una forza lavoro globale sono cambiamenti con cui le aziende devono fare i conti.
4. Cambiamenti nelle condizioni di mercato: I cambiamenti del mercato possono anche creare cambiamenti interni poiché le aziende devono adattarsi. Un palese esempio di questo è la pandemia causata dal Coronavirus che ha letteralmente scombussolato la maggior parte dei settori.
5. Crescita: È naturale che le piccole start-up crescono se hanno successo e, con la crescita di un’organizzazione, è necessario di conseguenza un cambiamento organizzativo.
6. Scarse prestazioni: Il cambiamento può avvenire anche se l’azienda ha prestazioni scadenti e se c’è una minaccia percepita dall’ambiente. In effetti, le aziende con scarso rendimento spesso trovano più facile cambiare rispetto alle aziende di successo. Perché? Alte prestazioni possono portare a eccesso di fiducia e inerzia. Di conseguenza, le aziende di successo spesso continuano a fare ciò che le ha rese vincenti in primo luogo.

Suggerimenti per la gestione del cambiamento in azienda

Di seguito sono riportati cinque suggerimenti e strategie che si possono utilizzare per gestire meglio il cambiamento all’interno di un’azienda.

1. Comprendere il processo di cambiamento

Tutti i processi di cambiamento hanno una serie di condizioni di partenza – Punto A – e un punto finale – Punto B.

Il processo di cambiamento è tutto ciò che accade tra questi due punti e comprende più passaggi che sono generalmente raggruppati in tre fasi: preparazione, implementazione e follow-through.

Ecco cosa succede durante ogni fase:

Preparazione: il responsabile del cambiamento si concentra sulla preparazione sia dell’organizzazione che dei suoi dipendenti; ciò implica aiutare i dipendenti a comprendere la necessità della transizione imminente e delineare la visione e il piano per realizzarla.

Implementazione: il responsabile del cambiamento si concentra sull’esecuzione dei cambiamenti in un modo compatibile con la visione dell’azienda per il futuro.

Follow-through: il responsabile del cambiamento si concentra sull’assicurare che il cambiamento venga integrato nella cultura e nelle pratiche dell’azienda.

2. Comprendere le forze del cambiamento

Per gestire in modo efficace il cambiamento, i manager devono prima capire perché questo è necessario.

Senza farlo, può essere difficile creare un piano che affronti le preoccupazioni alla radice e le domande fondamentali come:

• Quali pressioni stanno guidando il cambiamento?
• Sono pressioni interne, come una nuova leadership?
• Sono pressioni esterne, come lo sviluppo di nuove tecnologie o l’emergere di un nuovo concorrente?

Se una persona comprende i fattori che hanno reso necessario un cambiamento organizzativo, sarà più propensa ad affrontare questo cambiamento.

3. Creare un piano

Una volta compreso il motivo del cambiamento, è necessario creare un piano.

Questo piano dovrebbe delineare ampiamente le ragioni del cambiamento, definirne l’ambito, delineare le principali parti interessate, costituire un team e fornire una tabella di marcia dettagliata dei passaggi necessari per completare la transizione.

Avere una strategia definita in atto rende più facile comunicare il cambiamento ai dipendenti e monitorare i progressi.

4. Comunicare

Quando si tratta di guidare un’organizzazione durante un periodo di cambiamenti significativi, una comunicazione chiara e mirata è uno degli strumenti più potenti.

In definitiva, il leader deve essere in grado di comunicare il cambiamento a due pubblici molto distinti: il primo costituito dai dipendenti ed il secondo dal management.

Nel primo caso, queste persone devono comprendere la necessità di un cambiamento e l’impatto che avrà sulle loro responsabilità lavorative.

Nel secondo caso invece, queste persone che devono essere convinte che il cambiamento sia necessario e, una volta d’accordo, devono essere regolarmente aggiornate sullo stato del progetto.

5. Prepararsi per i blocchi stradali

Non importa quanto ci si prepara per un cambiamento, spesso non sempre tutto andrà secondo i piani.

Già nel momento della pianificazione, è importante cercare di anticipare i possibili blocchi.

Una volta identificati questi ostacoli, anche i problemi più complessi possono essere affrontati e corretti.

Come disse Eraclito venti secoli fa: “Tutto scorre”.

In altre parole, il cambiamento è una constante umana e, di conseguenza, è una constante anche nel settore lavorativo.

Adattarsi e gestire il cambiamento diventa quindi una competenza fondamentale per affrontare non solo il futuro, ma anche il presente.

Il tempo di consegna e il tempo di ciclo sono termini ampiamente utilizzati nel mondo di Kanban.

Tuttavia, molto spesso le persone si confondono quando cercano di capire la differenza tra loro e la loro importanza.

Per eliminare in modo definitivo i dubbi in merito alla identificazione e la differenziazione tra i Tempi di Ciclo e i Tempi di Consegna abbiamo deciso di fare chiarezza in questo articolo.

Che cos’è il Cycle Time – tempo di ciclo?

Il tempo di ciclo è semplicemente la quantità di tempo necessaria a un’attività per passare da uno stato “In corso” a uno stato “Completato”.

L’orologio inizia a ticchettare sulla durata del ciclo non appena l’attività passa da uno stato “Pronto” a uno stato “In corso” e smette di ticchettare quando l’elemento di lavoro passa da uno stato “In corso” a uno “Completato”.

Quello che significano esattamente questi stati dipenderà dal lavoro e dal contesto.

Se l’elemento di lavoro si sposta avanti e indietro, ad esempio perché il cliente cambia idea o non accetta il lavoro e insiste che venga modificato o fatto di nuovo (a tal proposito potrebbe interessarti questo articolo su come gestire le richieste di modifica di un progetto), l’orologio non si azzera, ma continua a ticchettare.

Il tempo di ciclo è una metrica molto importante che descrive l’efficienza di un sistema nell’elaborazione di unità di lavoro.

Tuttavia, non ha nulla da dire su ciò che accade al di fuori di quel sistema, come la coda per inserire il lavoro in quel sistema. È qui che entra in gioco il tempo di consegna o Lead Time.

Che cos’è il Lead Time – tempo di consegna?

L’ambiente aziendale è dinamico e produce costantemente nuove richieste da parte dei clienti e queste richieste arrivano ad un’organizzazione sotto forma di richieste di lavoro.

Il tempo di consegna è il periodo che intercorre tra la comparsa di una nuova attività nel flusso di lavoro (stato “in coda”) e la sua uscita definitiva dal sistema (stato “completato”).

Il Lead Time è quindi necessariamente sempre più lungo del Cycle Time.

Esempio di Lead Time e Cycle Time

Se ancora i due concetti sembrano confusi, ecco un esempio per chiarire le idee.

Immaginiamo un bar con un barista, un cassiere e alcuni clienti. Non appena il cliente effettua un ordine per un caffè al cassiere, quel lavoro va in coda. Cioè, il cliente ha effettuato un ordine per un caffè e si aspetta un caffè al più presto. L’orologio del Lead Time ha iniziato quindi a ticchettare. Se non ci sono altri ordini nel sistema, il barista può iniziare subito a preparare il caffè. Non appena il barista inizia a lavorare a quel caffè, l’orologio del Cycle Time inizia a ticchettare.

Il tempo di ciclo è semplicemente il tempo impiegato dal barista per preparare un caffè. L’unico modo per migliorarlo è che il barista diventi più veloce nella preparazione del caffè.

Se il barista può iniziare a preparare un caffè nell’istante in cui viene effettuato un ordine, il tempo di consegna è uguale al tempo di ciclo.

Ma se gli ordini iniziano ad arrivare più velocemente di quanto un barista possa fare i caffè, allora si avrà un accumulo di ordini.

Se il barista può preparare un caffè in un minuto, ma un ordine di caffè arriva ogni 20 secondi, il tempo di ciclo rimane a un minuto, ma il tempo di consegna inizierà ad aumentare e continuerà ad aumentare man mano che gli ordini si accumulano.

Il professor John Little (Professore di istituto al MIT) ha concluso dopo varie ricerche che più lavoro si ha in corso, maggiore è il tempo di ciclo del sistema.

L’equazione è diventata famosa come la legge di Little:

Tempo di ciclo = lavoro in corso / produttività

Come ridurre il divario tra tempo di consegna e tempo di ciclo?

A volte, un’attività può trascorrere molto tempo in uno status di attesa prima che un membro del team abbia la capacità di iniziare a lavorarci.

Ciò causa un maggiore divario tra il tempo di consegna e il tempo di ciclo e di conseguenza, gli incarichi raggiungono la fase di completamento più lentamente.

Per trovare l’origine di questo problema, è possibile utilizzare due strumenti di analisi:

• Grafico a dispersione del tempo di ciclo
• Mappa termica.

Il Grafico a dispersione fornisce informazioni dettagliate sul tempo di ciclo di tutte le attività per un periodo di tempo predeterminato.

In questo modo, è possibile individuare le attività che hanno richiesto una maggiore quantità di tempo per essere completate.

La mappa termica mostra i dati per la quantità totale di tempo che le attività impiegano nelle diverse fasi del flusso di lavoro.

Può aiutare a capire dove le attività trascorrono la maggior parte del tempo mentre si progredisce nel flusso di lavoro.

Entrambi gli strumenti aiuteranno a individuare le parti problematiche di un processo di lavoro e ad agire per eliminarle.

È necessario ricordare che il lavoro è infatti un processo continuo e cambia costantemente.

Pertanto, è necessario monitorare regolarmente il flusso di lavoro e utilizzare gli strumenti analitici appropriati.

La Gestione della Configurazione è una disciplina di gestione tecnica che serve a tenere traccia dei cambiamenti nello sviluppo di sistemi complessi e che fu sviluppata durante gli anni ’50 dal Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti.

A questo sistema sono stati dati vari nomi molto tecnici nel corso degli anni, fino a quando nel 2001 è stata pubblicata una guida consolidata che ha stabilito il sistema di gestione tecnica ora chiamato gestione della configurazione, o configuration management.

La gestione della configurazione del progetto è il processo di tracciamento e controllo delle modifiche a documenti e prodotti importanti del progetto. Ciò include i risultati finali del progetto e i documenti di gestione del progetto, come quello di pianificazione del progetto stesso.

Tutto ciò che richiede il monitoraggio tramite il sistema di controllo delle modifiche al progetto viene identificato nel piano di gestione della configurazione di un progetto.

Questi documenti non sono aperti a modifiche da parte di nessuno, in nessun momento.

Piuttosto, tutte le modifiche vengono documentate e approvate, solamente se strettamente necessarie, all’interno del piano di gestione della configurazione di un progetto.

La gestione della configurazione fornisce la documentazione che spiega perché si sono verificate le modifiche al progetto, chi ha approvato le modifiche e chi è il proprietario della modifica assegnato.

Qual è l’obiettivo della gestione della configurazione di un progetto?

L’obiettivo della gestione della configurazione in un progetto è quindi la gestione dei vincoli fondamentali del progetto di portata, tempo, costo e qualità.

All’interno di un progetto, lo scopo della gestione della configurazione è identificare, monitorare e proteggere i prodotti del progetto da modifiche non autorizzate.

La gestione della configurazione è una disciplina che fornisce un controllo preciso sulle risorse del progetto consentendo al project manager di:

• Specificare le versioni dei prodotti in uso ed esistenti e conservare le informazioni sul loro stato, chi li possiede e le relazioni tra di essi
• Mantenere una registrazione aggiornata contenente queste informazioni
• Controllare le modifiche ai prodotti assicurando che le modifiche vengano apportate solo con il consenso delle autorità designate appropriate
• Controllare i record per assicurarsi che contengano i prodotti autorizzati

All’interno di un progetto il compito della gestione della configurazione è fornire:

• Meccanismi per la gestione, la tracciabilità e il controllo di tutti i prodotti del progetto; conservare i file di tutti i prodotti di un progetto una volta che sono stati controllati dalla qualità, controllandone l’accesso e conservando i record del loro stato
• Stoccaggio sicuro e protetto di ogni prodotto nel modo più appropriato, ciò includerà il controllo dell’accesso al prodotto in modo tale da evitare danni al prodotto e da proteggerlo da un accesso inappropriato
• Un sistema per registrare, tracciare e archiviare tutte le problematiche del progetto

Come eseguire la gestione della configurazione di un progetto

Esaminiamo ora i 5 step per eseguire correttamente la gestione della configurazione di un progetto.

Come eseguire la gestione della configurazione: Essere pronti dall’inizio

La linea guida più importante è quella di avviare la configurazione nelle prime fasi del ciclo di vita del progetto. Il project manager dovrebbe valutare la potenziale fluidità nella fase iniziale e creare il sistema di gestione della configurazione in scala adeguata durante la pianificazione del progetto piuttosto che a metà della sua esecuzione.

Come eseguire la gestione della configurazione: Sviluppare una chiara linea di base

È importante sviluppare un chiaro piano di riferimento, ovvero la descrizione del progetto come definita all’inizio del progetto, nonché documentare le diverse versioni durante lo sviluppo e la fase finale quando il progetto viene rilasciato.

Come eseguire la gestione della configurazione: Considerare una configurazione di progetto e di prodotto (h3)

È necessario considerare la gestione della configurazione per due aree:

• le modifiche alla gestione del progetto
• le modifiche al prodotto o al contenuto.

Come eseguire la gestione della configurazione: Documentare il proprietario dei documenti

Un’altra best practice consiste nel documentare chi è il proprietario delle diverse parti del progetto. Quando questi proprietari cambiano e la persona successiva porta una nuova prospettiva al progetto, normalmente si verifica un aumento temporaneo del tasso di cambiamento. Il supporto delle parti interessate per le modifiche al progetto e il processo di gestione della configurazione sono fondamentali quindi per il successo del sistema. Con i processi CM, le decisioni di accettazione del cambiamento dovrebbero essere prese a livello di un comitato di controllo delle modifiche nominato e riconosciuto.

Come eseguire la gestione della configurazione: Documentare la modifica del piano

La documentazione di modifica del piano può avvenire con semplici strumenti nel caso dei progetti più semplici oppure con specifici software di project management. Affinché ciò funzioni in modo efficace, il documento del piano deve essere creato prestando particolare attenzione.

Quando questo è il metodo CM, la regola è che nulla nel piano venga modificato a meno che non venga registrato nella documentazione di modifica, monitorando così tutta la gestione del progetto e le eventuali modifiche.

A ogni modifica viene assegnato un ID univoco, viene registrata la data della modifica, un riferimento al numero di sezione e una descrizione. Infine, la modifica al progetto o al prodotto viene descritta in tutti i dettagli necessari.

In conclusione, possiamo dire che i cambiamenti sono e continueranno ad essere una parte inevitabile della progettazione e nell’implementazione di qualsiasi progetto.

Anche la migliore serie di piani di progettazione non garantisce che un particolare progetto non subirà numerosi cambiamenti.

Ciò è particolarmente vero quando lo scopo coinvolge un progetto complesso su larga scala, multi contrattuale e multifase.

Le cause principali delle modifiche ai progetti riguardano le modifiche agli standard di progettazione, le modifiche all’ambito del progetto, complessità impreviste o difficoltà e ritardi nell’attuazione del progetto.

I project manager, per aiutare a controllare l’impatto che queste modifiche possono avere su costi, pianificazione e prestazioni, stanno iniziando a vedere il valore nell’utilizzo dei principi della gestione della configurazione.