Categoria: Gestione Progetti

Molto è stato scritto e detto sulla motivazione delle persone e del team in generale.

Certamente, in un team di progetto, un project manager che si interessa personalmente di ogni individuo, delle singole idee e preoccupazioni, può contribuire enormemente alla motivazione di un team.

Ed è constatato che team ben motivati ottengono un successo maggiore rispetto alle loro controparti disinteressate, così come approfondito in questo articolo. Ma questo presuppone che ci sia un project manager ben motivato per infondere entusiasmo nel team.

E quindi, cosa motiva il project manager?

Tecniche motivazionali

Esistono due tipi principali di motivazione che possono essere descritti in generale come:

• Intrinseco = amore. In altre parole, “lo faccio perché voglio”
• Estrinseco = denaro. In altre parole, “lo faccio perché devo”.

Sia nel lavoro che nella vita, possiamo incontrare persone motivate da entrambi i fattori e, più spesso, da una combinazione dei due.

Le motivazioni delle persone cambiano anche in momenti diversi e di fronte a compiti e sfide diverse.

Per essere un leader efficace, è necessario essere consapevoli dell’equilibrio tra motivazioni intrinseche ed estrinseche. In particolare, bisogna sapere quali sono le cose che si amano e che si accetterebbero anche senza essere pagati – chiaramente in senso figurato.

Essere automotivati significa fare bene il proprio lavoro perché lo si desidera e non solamente perché si riceve lo stipendio alla fine di ogni mese.

Gli individui, e quindi i project manager, auto-motivati vogliono essere il meglio che possono indipendentemente da dove lavorano o su cosa stanno lavorando. Spesso si assumono le responsabilità anche quando non sono i diretti interessati.

Gli individui auto-motivati tendono a:

• Lavorare più a lungo
• Imparare nuove abilità e seguire regolarmente corsi di formazione
• Assumere la proprietà dei problemi
• Andare oltre la job description del loro ruolo.

Esistono cinque metodi generali che possono aiutare un project manager a ritrovare la motivazione sul posto di lavoro. Vediamo quali sono:

1. Controllare quello che si può e lasciare andare il resto

Come project manager, ci sono sempre cose che non sono sotto il tuo controllo, ma questo non significa che ci si deve arrendere.

Bisogna avere chiare in mente quali sono i fattori e le dinamiche che è possibile controllare e, di conseguenza, concentrarsi a fare bene quelle.

In poche parole, si tratta di gestire le attuali responsabilità al meglio delle proprie capacità.

2. Mettersi continuamente alla prova

Il lavoro non è difficile né particolarmente impegnativo? Trova allora un’altra strada per metterti alla prova.

Fai un corso di formazione, aiuta un collega in particolare che potrebbe avere difficoltá, agisci per migliorare le tue capacitá…

Non lasciare che il tempo scivoli sedendoti sugli allori e poi dire che sei annoiato e senza motivazione.

Da adulti abbiamo la tendenza a rimanere fermi con quello che abbiamo e non cercare piú nuove opportunitá di crescita.

Se non si riesce ad ottenere questa sfida in ufficio, si può sempre cercare altrove, attraverso hobby, nuove esperienze, ecc.

Non solo migliorare continuamente le proprie capacitá è importante per i membri del team, ma anche per il project manager.

3. Mindfulness

Si potrebbero scrivere libri sull’applicazione della mindfulness nel ruolo di manager.

Nell’ambiente stressante di oggi, è necessario riuscire a fare un passo indietro e prendersi tempo per se stessi, anche solo 10 minuti.

La vita è semplicemente troppo breve per essere stressati e di corsa tutto il giorno.

Ognuno, anche il project manager quindi, deve trovare un modo per mantenere l’equilibrio e trovare una sana stabilitá fra lavoro e vita privata, fra obblighi e tempo libero, qualunque cosa possa significare per il singolo individuo.

D’altronde se un project manager non ascolta e non gestisce prima di tutto se stesso e le proprie esigenze, come sará in grado di gestire quelle dei membri del team?

4. Divertirsi, anche al lavoro

Il divertimento non è inteso qui come un’attivitá costosa o dispendiosa in termini di tempo.

Con divertimento in ufficio, si intende la pianificazione di un evento di squadra al quale anche il project manager potrá partecipare direttamente.

Un gioco a premi interno, una caccia al tesoro in ufficio, un corso per tutto il team che esuli da quello che è il lavoro, esistono infinite possibilità.

La gestione dei progetti è un argomento serio, ma ciò non significa che non sia possibile divertirsi sul posto di lavoro.

5. Annotare i motivi per cui si ha scelto la carriera di project manager

Cosa ti piace della professione? Cosa ti rende eccitato ogni giorno? Cosa non vorresti assolutamente eliminare dalla tua routine lavorativa?

Quando i tempi diventano difficili si ha la tendenza a dimenticare gli elementi positivi di una situazione, anche nel lavoro.

Questo è un ottimo esercizio non solo per il project manager, ma anche per i membri del team.

In questo modo si apprenderanno e si avranno chiari in mente tutti i fattori positivi della professione scelta e, di conseguenza, sará molto piú facile ritrovare la motivazione e proseguire con successo.

Abbiamo visto quindi i metodi per un’auto-motivazione generale del project manager, ma vediamo ora quattro consigli specifici per rimanere motivati quando si tratta di un progetto particolarmente impegnativo.

1.Concentrarsi su risultati piccoli, ma significativi

Non è necessario essere soddisfatti solamente una volta raggiunto l’obiettivo finale di un progetto.

Esistono delle tappe intermedie, delle milestone, che potrebbero essere altrettanto importanti durante tutto il ciclo di vita del progetto.

Queste possono essere utilizzate per trovare la soddisfazione alla fine di ogni giornata lavorativa.

2.Rivalutare gli obiettivi

Se si sta affrontando uno stallo nel progetto, concentrarsi di nuovo su degli obiettivi personali puó essere sempre utile e stimolante, oltre che una via di uscita.

Lavorando su questi altri aspetti, è possibile trovare la risposta ai problemi che stanno soffocando il progetto.

3.Concedersi task secondari

E’ importante sentirsi realizzati ogni giorno. Quando peró il progetto è come se si estendesse all’infinito, è difficile ottenere questa soddisfazione.

In questo caso la chiave è rendersi utili in altri modi, ad esempio contribuendo brevemente ad un altro compito, aiutare un membro di un altro team, offrirsi come una risorsa extra per un progetto temporaneo.

4.Tutto passerà

Probabilmente il consiglio più importante di tutti.

Quando ci si trova nel bel mezzo di un progetto lungo e complicato, sembra che questo non finisca mai. Ma un cosa è certa, tutto passerà.

Anche se il progetto non si chiuderá positivamente, anche il malessere passerá.

Se si considera il lavoro come una via per continuare ad apprendere, crescere e svilupparsi, esiste una verità: aver gestito un’esperienza difficile è il miglior curriculum che si possa avere.

Cosa può bloccare la motivazione in un project manager?

• Cattive abitudini: per soddisfare i risultati desiderati, i project manager dovrebbero essere in grado di valutare quei fattori che impediscono loro di raggiungere gli obiettivi desiderati e di sostituirle con abitudini positive o produttive.
• Mancanza di risorse adeguate: in assenza di disponibilità di risorse adeguate, i leader non riescono a raggiungere gli obiettivi desiderati. Possono avere problemi legati alla carenza di fondi, alla mancanza di personale qualificato, ai limiti tecnologici o agli sconvolgimenti della gestione.
• Pressioni o circostanze esterne: le pressioni e le circostanze esterne ostacolano il livello di auto-motivazione dei project manager. Queste possono essere ad esempio la mancanza di sostegno e cooperazione da parte degli stakeholder o dei membri del team.

Molti fattori ostacolano l’auto-motivazione dei project manager, questi possono variare da fattori personali come cattive abitudini a fattori ambientali o fattori circostanziali.

I leader efficienti e altamente motivati sono però in grado di superare tutte le sfide esplorando modi o alternative per raggiungere i risultati desiderati.

Possiamo quindi concludere che l’auto-motivazione per un project manager è un prerequisito essenziale e coloro che hanno un alto senso di auto-motivazione sono in una posizione migliore per raggiungere i risultati strategici e spingere la crescita e la produttività di se stessi e del team.

I leader auto-motivati ​​stimolano un senso di passione tra i membri del team per raggiungere obiettivi ambiziosi.

Questi individui svolgono un ruolo cruciale nel guidare l’eccellenza organizzativa creando esempi e best practice ai quali il team può ispirarsi.

Quali sono le tue motivazioni in ufficio? Hai mai avuto problemi ad auto-motivarti? Come hai affrontato la situazione? Raccontaci la tua esperienza.

Vi starete chiedendo: “Gioco e Project Management? Ho letto bene??” Sì, avete letto benissimo!

“Ma come funziona?”. L’idea è piuttosto semplice: usare un modello di gioco per creare ricompense in termini di produttività e obiettivi.

Si tratta di utilizzare le tecniche utilizzate nei giochi in contesti non di gioco, al fine di aumentare il coinvolgimento nelle attività. Chi affronta il lavoro come un gioco non ha la sensazione di lavorare. Si diverte e quindi aumenta la sua partecipazione a tutto vantaggio dei risultati.

In Azienda ci possono essere vari livelli in cui si possono implementare tecniche di gioco. Qui in particolare stiamo parlando di un livello completamente nuovo di gaming, in cui si gioca per raggiungere il massimo livello di ottimizzazione sul posto di lavoro.

L’intera conversione dei progetti e dei task aziendali in una visione di gioco si chiama processo di gamification.

Le premesse della Gamification

Il mondo del lavoro sta cambiando: mentre alcune aziende continuano ad avere un ufficio fisico e a seguire un approccio tradizionale, altre lo hanno eliminato. Ci si spinge verso un nuovo mezzo che ha già dimostrato di essere vincente: il sistema del telelavoro o del lavoro in remoto.

Uno dei maggiori problemi che si rileva all’interno delle organizzazioni infatti è il disimpegno degli impiegati.

La Società americana con sede a Washington “Gallup”, riferisce che l’87% dei lavoratori è “attivamente disimpegnato” sul proprio posto di lavoro.

Forzare i dipendenti a seguire lo schema tradizionale della settimana lavorativa di 40 ore con tempo di ferie limitato è un “antico” modello che in molte realtà sta già scomparendo perchè poco produttivo.

Con questo netto aumento del disimpegno dei dipendenti, il mondo aziendale sta cercando altri modelli, sistemi e piattaforme entusiasmanti e invitanti affinché i dipendenti raggiungano il livello necessario di motivazione e impegno attivo.

Per gestire i lavoratori, soprattutto quelli remoti, è infatti fondamentale concentrarsi sui risultati che generano ed anche il sistema di analisi delle ore di lavoro dovrebbe essere maggiormente flessibile.

Che cos’è il processo di gamification in concreto?

Con processo di gamification si intende l’applicazione di diversi elementi coinvolti in un gioco, come punti, livelli e regole, ad altre aree di attività, in particolare nelle attività aziendali.

Questa modifica al modello di business porta, come già detto, ad un coinvolgimento maggiore dei dipendenti nel lavoro che svolgono, rendendolo più simile ad un vero e proprio gioco.

Grazie al coinvolgimento dei dipendenti il lavoro reso è più concentrato e di alta qualità poiché ogni aspetto del lavoro viene sottoposto al processo di gamification.

Alle persone piace il riconoscimento e sentirsi parte di qualcosa: le tecniche di gamification si ricollegano a questo concetto.

I giochi sono composti da punti, livelli e premi. Inserire questi elementi, considerati attivatori sociali, sul posto di lavoro dovrebbe quindi far sentire le persone più coinvolte.

Unione del processo di gamification con Project Management

L’idea di fondere il processo di gamification con la gestione del progetto sembra perfetta.

Infatti la premessa è di utilizzare il modello di un gioco e progettare attentamente sistemi e punti per il dipendente attorno alla produttività giornaliera e al contributo agli obiettivi del progetto.

Si possono così avere membri del team che vengono premiati e assegnati a un livello più alto ogni volta che contribuiscono al business in modo adeguato.

I principi del processo di gamification e della gestione di progetto possono semplicemente essere fusi.

[av_notification title=” color=’green’ border=” custom_bg=’#444444′ custom_font=’#ffffff’ size=’large’ icon_select=’yes’ icon=” font=’entypo-fontello’]
Nella gestione del progetto si ha infatti un obiettivo da raggiungere – la fine del gioco – ed i membri del team sono il mezzo per raggiungere questo obiettivo – i giocatori.[/av_notification]

E’ necessario anche mantenere i dipendenti soddisfatti dell’ambiente in cui operano. Ciò servirà a far desiderare loro una porzione maggiore di lavoro – e di successo – ogni volta.

La fusione fra processo di gamification e gestione di progetto rappresenta quindi una situazione vantaggiosa sia per l’organizzazione che per i dipendenti.

L’idea può evolvere in una serie di situazioni positive: si potrebbe, per esempio, avere un meeting settimanale in cui viene redatta la classifica con il numero di punti di ciascun lavoratore; ovvero premiare chi raggiunge la vetta della classifica con segnali di apprezzamento o applausi di fronte ai colleghi, etc.

Insomma ogni piccolo gesto può trasformarsi in un grande incentivo alla produttività, se inserito in un ambito di gioco.

I benefici della Gamification

Nel corso degli anni, gli studi hanno dimostrato che questo modello ha dei risultati davvero interessanti nella produzione e nella qualità dell’organizzazione.

I benefici comprovati includono:

• Produttività incrementata: il lavoro diventa divertente, quindi le persone sono più focalizzate e si fermano più volentieri per un periodo di tempo più lungo;
• Aumento della soddisfazione dei dipendenti: il posto di lavoro diventa un posto eccitante ed i lavoratori non vorranno perderlo;
• Aumento della fidelizzazione dei dipendenti: se un’organizzazione sta dando tutto ciò di cui si ha bisogno, non c’è motivo di andarsene;
• Aumento della qualità: aumenta la qualità complessiva del processo e l’azienda produce quindi prodotti di più alta qualità;
• Aumento del morale dei dipendenti: il riconoscimento può essere molto gratificante per l’animo e può elevare l’umore dei dipendenti.

Cosa tenere a mente sul processo di gamification

Il processo di gamification è rivoluzionario sul fronte aziendale e la gestione del progetto ne trae enormi benefici.

Questo rappresenta sicuramente un vantaggio, ma tutto dipende anche da come viene gestito.

Di seguito sono elencati 5 aspetti essenziali necessari da tenere a mente quando si intende implementare il processo di gamification all’interno dell’organizzazione:

• Le sfide ed il gioco fanno parte del divertimento ma, quando i giochi sono troppo difficili o complicati, ci può essere frustrazione e calo di motivazione. E’ importante assicurarsi quindi che i giochi non siano così difficili da decifrare;
• Creare giochi che diano l’opportunità a tutti di avere buone probabilità di vincere; non dovrebbe esserci sempre solo un vincitore. Ciò può demoralizzare i dipendenti e dissuaderli dal cercare di dare il meglio;
• Il project manager deve essere il motivatore e parte della squadra. Questo è un aspetto fondamentale per mostrare il calibro di leader e unire e coinvolgere la squadra;
• Evitare la ripetizione delle sfide che vengono presentate al team e ai dipendenti. C’è sempre scontento quando esistono alti livelli di ripetizione nelle attività offerte.
• Il processo di gamification non funzionerà per ogni dipartimento o team in modo univoco e dovrà essere adeguatamente studiato prima dell’implementazione. Sta quindi nel project manager e nella dirigenza prendere decisioni al riguardo. Inoltre, se il processo di gaming non soddisfa il pubblico di destinazione, non bisogna esitare ad eliminarlo.

Conclusioni

In conclusione, il processo di gamification all’interno delle aziende offre alle organizzazioni quell’opportunità di consentire agli “umani di essere umani”.

Le funzionalità di gamification consentono a manager e leader di ottenere la completa fiducia dei propri dipendenti e aiutarli a far sì che aumentino la loro produttività.

Il processo di gamification permette di raggiungere una situazione win-win:

• per le aziende, perchè i target e gli obiettivi prefissati vengono raggiunti,
• per i lavoratori, perchè il loro livello di soddisfazione aumenta.

I processi di gamification stanno lentamente prendendo piede e molte organizzazioni hanno già adottato questo nuovo sistema per incrementare con successo la loro produzione complessiva.

Chissà se diventerà un modello riconosciuto dalla maggior parte delle imprese italiane!.

Hai mai sentito parlare del processo di gamification? Ne hai mai preso parte? Dicci cosa ne pensi.

Quali sono le competenze del Project Manager oggi? Bella domanda!

Il project management non è un lavoro facile. In realtà, si tratta di una serie di lavori non facili, tra cui l’avvio, la pianificazione, l’esecuzione, il controllo, la chiusura di un progetto e, da non dimenticare, il team management.

Ed il project manager deve fare tutto ciò con successo, per questo deve possedere una varietà di competenze non solo tecniche, ma anche trasversali.

[av_notification title=” color=’blue’ border=” custom_bg=’#444444′ custom_font=’#ffffff’ size=’large’ icon_select=’yes’ icon=” font=’entypo-fontello’]
Il project manager non si occupa infatti solo di sistemi e processi, ma anche di persone.
[/av_notification]

Ecco allora un elenco di 10 competenze (9+1) che ogni project manager dovrebbe avere.

1. Leadership

Una delle prime capacità che vengono in mente quando si pensa ad un manager: la leadership.

Si tratta di una skill che alcuni considerano innata e che quindi non può essere acquisita.

Noi pensiamo però che tutti abbiano il potenziale per imparare come applicare le tecniche di leadership.

La leadership può presentarsi in diversi stili, a seconda della personalità del project manager.

2. Comunicazione

Questo aspetto è strettamente legato con la leadership.

Non è possibile essere un leader efficace se non si è in grado di articolare i bisogni e le necessità, ma anche gli elogi ed i complimenti.

Non solo un project manager comunica con il proprio team, ma anche con gli stakeholder, i fornitori ed i clienti.

La comunicazione riguarda non solo quella personale, ma anche quella attraverso tool specifici come strumenti di reporting o di collaborazione via chat, condivisione di file e altri mezzi per taggare le discussioni a livello di task.

3. Pianificazione

Questa è una skill tecnica, assolutamente essenziale in un project manager – altrimenti è molto probabile che abbia sbagliato lavoro.

L’unico modo per raggiungere gli obiettivi del progetto entro i tempi stabiliti è quello di suddividere l’obiettivo in singole attività lungo la linea temporale e associare ad ogni attività uno o più membri del team.

Questa in poche parole è la pianificazione ed è il cuore di ciò che fa un project manager.

Esistono molti strumenti che aiutano questo processo. Uno di essi è il diagramma di Gantt, che fornisce una visualizzazione del programma con compiti, durata, dipendenze e milestone.

4. Gestione dei rischi

Fare qualsiasi cosa è un rischio. Pianificare un progetto, grande o piccolo, è legato ad alcuni rischi.

Fa parte del lavoro di un project manager prevedere questi eventi prima che diventino problemi reali.

Pertanto, prima di eseguire il progetto, è necessario inserire il lavoro di identificazione, valutazione e controllo del rischio.

Più un project manager è in grado di gestire il rischio, più è probabile che il suo progetto abbia successo.

Naturalmente, non è possibile anticipare tutto ciò che potrebbe accadere nel corso del ciclo di vita di un progetto.

Problemi imprevisti possono sorgere, quindi è necessario avere un processo valido e pronto per gestirli nel momento in cui si presentano.

5. Gestione dei costi

Il concetto è chiaro, senza soldi non si fa nulla.

Una volta creato il budget, il primo compito è quello di assicurarsi che questo sia realistico e che sia possibile soddisfare le esigenze finanziarie del progetto.

In secondo luogo, si dovranno regolarmente controllare i costi durante l’esecuzione del progetto.

Il mancato rispetto di questa esigenza potrebbe danneggiare le organizzazioni che gestiscono budget limitati.

Un buon project manager ha la capacità di concludere progetti non solo nei termini di tempo accordati ma anche di budget.

6. Negoziazione

Essere bravi a negoziare è una specie di sottoinsieme della comunicazione, ma merita un discorso a parte.

La negoziazione non si limita al fatto di negoziare il prezzo migliore da un fornitore, anche se questo ne fa certamente parte.

Guidare un progetto significa essere in costante negoziazione.

Ad esempio, probabilmente si potranno ricevere richieste da parti interessate che possono avere un impatto sull’ambito di un progetto, e queste devono essere gestite e negoziate.

Stessa cosa per quanto riguarda i possibili conflitti che insorgeranno tra i membri del team o altre persone coinvolte nel progetto.

Una forte capacità di negoziazione permetterà di risolvere queste dispute prima che esplodano e minaccino il progetto.

7. Pensiero critico

I project manager non sono gli unici a poter beneficiare di questa abilità.

La maggior parte di noi non pensa, ma reagisce e segue una serie di risposte che abbiamo detto o imparato, come una sorta di pilota automatico.

Il pensiero critico è semplicemente il più obiettivo possibile nell’analizzare e valutare un problema o una situazione, in modo da poter formulare un giudizio imparziale.

Ogni giorno che si sta lavorando ad un progetto si vuole che le proprie decisioni siano imparziali.

L’unico fattore a guidare la decisione dovrebbe essere il perseguire la cosa migliore per il progetto.

8. Gestione delle attività

 

Ecco un’altra di quelle abilità tecniche che dovrebbero essere impresse nel DNA di ogni project manager.

Ci possono essere miriadi di attività che completano un progetto che devono essere create, assegnate e gestite.

Ciò significa che la cattiva gestione di questo processo può avere un impatto grave sul successo del progetto in generale.

In questi casi uno strumento di gestione per project management potrebbe essere un valido aiuto.

Si necessiteranno funzionalità che promuovano la collaborazione con il team, che aiutino a stabilire le priorità e che forniscano aggiornamenti di stato istantanei quando le attività sono state completate o sono in esecuzione.

9. Gestione della qualità

Questa skill è spesso trascurata dai project manager ed è quella che ha bisogno di avere più attenzione.

È possibile essere negligenti in favore del rispetto delle scadenze.

Rispettare le deadline è sicuramente importante, ma il progetto in generale è inutile se produce qualcosa di scadente.

10. Senso dell’umorismo

Con questo non intendiamo essere un comico sul posto di lavoro, ma ci sarà certamente un tempo e un luogo per un po’ di sano umorismo.

Il senso dell’umorismo permette di avere una prospettiva diversa, permette di vedere un problema in modo diverso e, chissà, magari di vederne la soluzione.

L’umorismo allevia lo stress sia nel caso del project manager che del team. Solo quando le tensioni si risolvono, infatti, le azioni e le idee possono essere più proficue e produttive.

Il senso dell’umorismo aiuta anche il morale. Si lavorerà duro, ma questo non significa che l’ambiente in cui si lavora debba essere soffocante.

Anche se questo può sembrare assurdo, questa abilità non è assolutamente da sottovalutare per quanto riguarda la gestione del progetto.

Ecco quindi le più importanti skill che un project manager dovrebbe possedere per migliorare la sua efficacia e la sua produttività nella gestione di un progetto.

Possedere queste capacità non solo avvantaggerà l’organizzazione, ma anche la carriera manageriale in generale.

Quali sono per te le skill più importanti che un project manager deve possedere? Ne abbiamo dimenticata qualcuna che per te è rilevante? Scrivici la tua opinione.

Il Coaching aziendale per un project manager sta diventando un aspetto chiave della attività.

John Whitmore, riconosciuto da tutti come il padre fondatore del Coaching, lo definiva come la capacità di

 

“… Liberare le potenzialità di una persona perché riesca a portare al massimo il suo rendimento, aiutarla ad apprendere piuttosto che limitarsi ad impartirle insegnamenti.”

 

Il Coaching Aziendale: Premessa

Sempre più frequentemente, il Project Manager affronta eventi in cui è necessario risolvere problemi, presentare idee e mostrare risultati ad altri.

Il project Manager passa la maggior parte del tempo a comunicare con i membri del team e con gli stakeholder, interni (a tutti i livelli dell’organizzazione) o esterni al progetto.

Non dimentichiamo che , inoltre, deve giornalmente anche motivare la propria squadra.

Potenziare e incoraggiare i membri del team a migliorare le loro abilità, attitudini ed empatia al fine di ottenere risultati migliori è, infatti, altrettanto importante che risolvere le problematiche o comunicare correttamente con gli stakeholder.

Inoltre, al project manager è richiesta capacità strategica nelle decisioni e comportamenti adeguati al raggiungimento degli gli obiettivi del progetto.

Insomma, il Project Manager ha oggi più che mai bisogno di crearsi una squadra di lavoro e di “condurla” al successo.

Questo significa saper delegare, supervisionare, ma anche motivare.

La sua figura in sostanza per il suo Team è quella di un vero e proprio Coach che non solo detta gli schemi ma che incita aiuta supporta sprona e gratifica.

Per questi motivi, un buon metodo che il project manager può utilizzare nella propria routine è quello di istruire altre persone nel progetto. Può anche utilizzare diversi strumenti che possano aiutarlo a migliorare gli obiettivi e le comunicazioni.

Coaching Aziendale: gli effetti

Secondo una ricerca condotta dall’Università di Amsterdam (Theeboom, Beersma e Vianen, 2013), il coaching aziendale ha significativi effetti positivi su

• Prestazioni e competenze (60%),
• Benessere (46%),
• Coping (43%),
• Atteggiamenti lavorativi (54%),
• Raggiungimento degli obiettivi (74%).

In generale, la loro ricerca ha indicato che il coaching nelle organizzazioni è uno strumento efficace per migliorare il funzionamento degli individui nelle aziende.

Inoltre, secondo un altro studio di Bersin di Deloitte (Garr, 2011), le organizzazioni che preparano efficacemente i manager nel coaching hanno il 130% di probabilitá in più di realizzare risultati aziendali più soddisfacenti.

Il Coaching Aziendale: le skill da migliorare

Sulla base di quanto appena detto, i project manager dovrebbero migliorare almeno quattro skill per diventare Coach efficaci.

Sono sostanzialmente quattro skill chiave che potrebbero aiutarli quando interagiscono con altre persone:

1. ascolto attivo;
2. domande potenti;
3. comunicazione diretta;
4. creazione di consapevolezza.

Vediamole uno ad uno.

Il Coaching Aziendale: l’Ascolto attivo

Con ascolto attivo ci riferiamo ad un atteggiamento specifico.

[av_notification title=” color=’blue’ border=’solid’ custom_bg=’#444444′ custom_font=’#ffffff’ size=’large’ icon_select=’yes’ icon=’ue80b’ font=’entypo-fontello’]
Sforzarsi per ascoltare non solo le parole che un’altra persona sta dicendo, ma anche cercare di capire il messaggio completo che viene inviato.
[/av_notification]

Per fare ciò, la persona deve prestare particolare attenzione all’altro.

Sembra facile, ma non lo è!

I contesti in cui viviamo ci hanno abituato ad una superficialità d’ascolto.

Prendiamo le parole dell’altro, ma il più delle volte non le contestualizziamo, perdendo, così sfumature ed aspetti chiave del messaggio.

Per questo se il project manager ha a cuore il buon esito del progetto dovrebbe ascoltare ad un livello più profondo.

Cioè, ascoltare il significato racchiuso dietro le parole che vengono espresse.

Per diventare ascoltatori attivi, ci vuole molto impegno ed allenamento.

Ma esistono piccoli accorgimenti con cui iniziare.

Ascoltare attivamente ciò che l’altra persona sta dicendo e trasmettere realmente questa percezione all’altro sono passaggi che possono essere migliorati.

Ecco alcuni “esercizi” per migliorare l’ascolto attivo:

• prestare attenzione, guardando direttamente chi sta parlando,
• mettere da parte i pensieri che distraggono ed evitando di farsi distrarre dall’ambiente circostante.
• mostrare che si sta ascoltando sorridendo e usando altre espressioni facciali e incoraggiando l’oratore a continuare con piccoli commenti verbali come “sì” e “mh”.
• fornire un feedback, riassumendo il concetto di chi sta parlando e facendo domande per chiarire alcuni punti.
• rimandare giudizi e commenti personali al termine del discorso (anche se la tentazione è forte!). Consentire al relatore di terminare ogni punto prima di fare domande e non interromperlo con argomenti contrari è fondamentale.

In conclusione, vale sempre la regola del buon senso.

Si dovrebbe rispondere in modo appropriato, trattando gli altri nel modo in cui si vorrebbe essere trattati 🙂 .

Il Coaching Aziendale: Domande potenti

Cosa sono le domande potenti?

Sono quelle domande fatte per far riflettere l’interlocutore. Quelle domande che hanno la capacità di creare prospettive diverse, ampliare orizzonti che prima non erano stati presi in considerazione.

Una domanda potente apporta chiarezza, azione, scoperta, intuizione o impegno.

Crea maggiori possibilità, nuovo apprendimento o una visione più chiara.

Domande potenti inducono le persone a pensare da soli. E quando si pensa da soli, si impara generalmente di più.

Le domande sono potenti quando hanno un impatto sulle persone, inducendole a pensare.

Tendono ad essere domande aperte, iniziano generalmente con la parola “cosa” o “come” e sono molto dirette in merito all’argomento.

Inoltre, una domanda potente dà alla persona la consapevolezza di un argomento e l’opportunità di esplorarlo ulteriormente.

Porta la persona a pensare fuori dagli schemi, aiutandola a cambiare prospettiva.

A volte, domande potenti possono causare un po’ di disagio, ma una domanda potente dovrebbe essere libera di giudizio. Deve essere semplicemente una domanda curiosa.

Se i project manager imparano a porre domande potenti, ciò li aiuterà ad aumentare le loro capacità di comunicazione personale ed aziendale.

La chiave è essere sempre sinceramente curiosi della persona con cui si sta parlando.

Il Coaching Aziendale: Comunicazione diretta

La comunicazione diretta è la capacità di comunicare efficacemente durante una conversazione e di usare un linguaggio che abbia il maggior impatto positivo sulla persona.

La comunicazione diretta è chiara, articolata, condivide e fornisce feedback.

È importante riformulare e articolare il concetto per aiutare le persone a vederlo da un’altra prospettiva.

Inoltre, i project manager dovrebbero usare un linguaggio appropriato e rispettoso per la persona, ad esempio, non sessista, non razzista, non tecnico, non gergo.

Inoltre, l’uso di metafore, storie e analogie dovrebbe essere usato per aiutare a illustrare un punto o dipingere un’immagine verbale ed aiutare così la comunicazione.

Il Coaching Aziendale: Creare consapevolezza

Creare consapevolezza è la capacità di integrare e valutare accuratamente molteplici fonti di informazione e di aiutare le persone che stanno parlando con il project manager ad ottenere i risultati concordati.

Un project manager svolge un ruolo importante nel creare le condizioni per far emergere la consapevolezza. Deve fare in modo che le persone possano colmare il divario tra dove sono ora e dove desiderano essere.

Il project manager ha la responsabilità di creare un ambiente di supporto in cui le persone possano esplorare e scoprire le loro capacità.

Una volta che le persone sono a conoscenza di qualcosa, il project manager dovrebbe aiutarle a intraprendere l’azione che consente loro di ottenere risultati migliori e di successo per il progetto.

I project manager sono persone organizzate, appassionate e orientate agli obiettivi.

Hanno un ruolo strategico e sono agenti di cambiamento per le loro organizzazioni.

Perseguono l’apprendimento, implementano i cambiamenti e raggiungono il successo.

Inoltre, coltivano le abilità interpersonali necessarie per sviluppare la fiducia e la comunicazione tra gli stakeholder del progetto.

Hai mai avuto modo di applicare queste tecniche di coaching? Ce ne sono altre che per te sono importanti? Scrivici la tua opinione nei commenti.

Una Work Breakdown Structure, abbreviata con WBS, è uno strumento visivo per la definizione ed il tracciamento di un deliverable di progetto e di tutti i piccoli componenti necessari per crearlo.

Con una Work Breakdown Structure, il project manager può concentrarsi su ciò che deve realizzare mentre si avvicina la scadenza del progetto.

Questo è uno strumento fondamentale per il PM in quanto aiuta a pianificare, gestire e valutare qualsiasi tipo di progetto.

Con una WBS, si parte dal risultato o il prodotto finale desiderato, analizzandolo e decomponendolo nei deliverable più piccoli o nelle attività necessarie per crearlo.

In una WBS, il deliverable può essere un oggetto, un servizio o un’attività.

Concentrandosi sui deliverable, piuttosto che sui metodi – il cosa, non il come – una Work Breakdown Structure aiuta ad eliminare il lavoro non necessario e superfluo.

Una WBS ben ponderata aiuta nella pianificazione, nella stima dei costi e nell’analisi del rischio.

Di solito si tratta di un grafico o un diagramma visivo che definisce la sequenza temporale e il processo di un progetto. Si scompone in ciascuna attività che verrà eseguita durante il ciclo di vita del progetto.

Una WBS viene spesso rappresentata come una struttura, come un sommario, ma può essere anche organizzato utilizzando tabulazioni o altri sistemi organizzativi visivi.

Quali sono le finalità di una Work Breakdown Structure?

Ecco alcuni dei vantaggi che derivano dalla creazione di una Work Breakdown Structure:

• Fornisce una rappresentazione visiva di tutte le parti di un progetto
• Offre una visione continua su come procede l’intero progetto, aiutandone la gestione
• Definisce risultati specifici e misurabili
• Scompone il lavoro in blocchi gestibili
• Fornisce un sistema che permette di rendere ripetibili le esperienze di successo
• Imposta una base per la stima dei costi e l’allocazione delle risorse, sia umane che di altro tipo
• Evita le sovrapposizioni o la mancanza di lavoro per le risorse
• Riduce al minimo la possibilità di dimenticare un risultato critico o un rischio.

 Una buona WBS può far funzionare il team come una macchina ben oliata, presentando i seguenti vantaggi:

• Migliora la produttività
• Aiuta i project manager a prevedere i risultati in base a vari scenari
• Aiuta con l’organizzazione del progetto
• Aiuta a descrivere lo scopo del progetto alle parti interessate
• Aiuta a distribuire le responsabilità
• Consente una stima corretta dei costi, dei rischi e del tempo
• Aumenta e migliora la comunicazione
• Consente più creatività e brainstorming
• Si concentra sugli obiettivi finali
• Organizza i dettagli
• Previene potenziali problemi
• Affronta problemi di programmazione
• Aiuta a gestire i rischi
• Dà flessibilità al team
• Elimina la confusione
• Fornisce descrizioni chiare dei compiti di ogni membro del team
• Fornisce una base per un chiaro rapporto sullo stato del progetto, dal momento che ogni pacchetto di lavoro è un’unità misurabile

I template di una Work Breakdown Structure

Per una WBS sono possibili diversi tipi di formati e template:

• Formato grafico: enfatizza la visualizzazione visiva del progetto;
• Struttura lineare: presenta un intervallo di tempo e dipendenze fra le componenti di un progetto;

• Struttura gerarchica: posiziona in cima gli elementi più importanti di un progetto per una maggiore enfasi;
• Vista tabulare: consente ai membri del team di navigare facilmente nelle sezioni più pertinenti per loro.

Non tutti i progetti richiedono lo stesso tipo di formato.

Ciò può e deve essere adattato al tipo di progetto e al tipo di membri che compongono il team.

Work Breakdown Structure: Le best practice

1. Concentrarsi sui risultati finali, non sui metodi/azioni.

La chiave sta nel pensare al cosa, non al come.

Lo scopo principale di una WBS è definire il deliverable principale in termini di piccoli componenti che lo compongono.

Se il deliverable non è un prodotto fisico, in ogni caso si deve fornire un risultato specifico e misurabile.

Ad esempio, se si sta creando una WBS per un servizio professionale, è necessario definire i risultati di tale servizio.

2. Regola del 100 percento

Il lavoro rappresentato dalla Work Breakdown Structure deve includere il 100% del lavoro necessario per completare l’obiettivo generale senza includere alcun lavoro estraneo o non correlato.

Anche le sotto-attività, a qualsiasi livello, devono tenere conto di tutto il lavoro indispensabile per completare l’attività principale.

In altre parole, gli elementi nel secondo livello sono pari al 100% e gli elementi nel terzo livello ed inferiori si posizionano all’interno della percentuale del livello a loro superiore.

Il progetto finito non dovrebbe mai dare una somma maggiore o minore del 100 percento.

3. Regola 8/80

Uno degli errori in cui è possibile incappare è quello di spacchettare eccessivamente il lavoro o non spacchettarlo abbastanza. Esistono diversi modi per decidere quando un pacchetto di lavoro è abbastanza piccolo senza essere esageratamente piccolo.

La regola 8/80 è uno dei suggerimenti più comuni: un pacchetto di lavoro non dovrebbe richiedere meno di otto ore di lavoro, ma non più di 80.

Altre regole suggeriscono di non prevedere attività che superino i dieci giorni lavorativi – che è uguale a 80 ore se si considera un lavoratore impiegato a tempo pieno.

In altre parole, un pacchetto di lavoro non dovrebbe richiedere più di un mese per essere completato.

Chiaramente questa regola viene applicata se ha senso all’interno del progetto e dell’industria in cui si opera.

4. Attenzione al livello di dettaglio

In generale, i pacchetti di lavoro dovrebbero fornire attività che possono essere completate da un membro del team, o dal team in generale, entro un periodo di riferimento.

Se il team è meno esperto e ha bisogno di più supervisione e affiancamento, una soluzione è di rendere i pacchetti di lavoro più piccoli e più brevi.

Se si dispone di un deliverable che potrebbe richiedere più tempo per essere completato o costare di più rispetto al budget preventivato, può essere utile suddividere il progetto in deliverable più piccoli con tempi di lavoro più brevi.

Con un reporting e un tempo di revisione più frequenti è possibile risolvere i problemi e risolverli anche prima.

Un altro suggerimento è quello di creare incarichi e delegare le attività all’inizio di un progetto, ma  eventualmente creare nuovi incarichi e nuove deleghe, se necessario, nel corso di un progetto.

Come creare una Work Breakdown Structure

Il primo passo per creare una WBS è riunire la squadra.

Indipendentemente dal fatto che la squadra lavori in una sede comune o in remoto, è essenziale che i membri partecipino all’identificazione dei derivable.

I collaboratori devono sapere veramente ed esattamente cosa sta succedendo.

Il project manager dovrà inoltre assemblare i documenti chiave di progetto per iniziare lo sviluppo della Work Breakdown Structure: la carta del progetto, il problema che il progetto andrà a risolvere, la definizione dell’ambito, la documentazione che si riferisce ai processi esistenti per la gestione del progetto, ecc.

Per iniziare la creazione, è necessario definire il livello uno, cioè il principale risultato del progetto.

Quindi, gradatamente si aggiungeranno il maggior numero di dettagli possibile. Passando dal secondo livello si scenderà ai pezzi più piccoli fino al terzo livello, al quarto livello, e oltre se necessario.

Bisogna definire sempre ciò che è richiesto nel livello precedente nel modo più dettagliato possibile prima di passare ai livelli successivi. Sarà indispensabile per poter scomporre ulteriormente il lavoro.

Ecco una breve struttura che può essere utile per la redazione di una WBS:

• Determinare e descrivere l’obiettivo del progetto;
• Evidenziare tutte le fasi necessarie del progetto;
• Dividere i risultati finali in compiti gestibili;
• Assegnare ogni sezione e assicurarsi che ogni proprietario, cioè il membro del team corrispondente, abbia tutte le informazioni, capacità e conoscenze necessarie per concludere il lavoro.
• Garantire feedback frequenti. La WBS è un documento dinamico, il cui contenuto può essere rivisito, anche frequentemente, per assicurare la corretta esecuzione e consegna del progetto.

Per concludere, la creazione di una Work Breakdown Structure è uno sforzo di squadra ed è il punto di arrivo di molteplici input e prospettive per il progetto dato.

Il suo obiettivo è rendere più gestibile un grande progetto.

La suddivisione in blocchi più piccoli significa che il lavoro può essere svolto simultaneamente da diversi membri del team. Questo porterà a una migliore produttività e ad una gestione più semplice del progetto in generale.

Hai mai creato una struttura WBS per il tuo progetto? Quali strumenti e tattiche hai usato?

Condividili con noi nei commenti qui sotto.

Il brainstorming, una tecnica tanto lontana (all’apparenza), eppure così utile per un Project Manager.

Nella vita di un project manager, infatti, il pensiero creativo è richiesto ogni giorno per risolvere i problemi.

Lo sottolineava anche lo stesso Steve Jobs con la frase: “La creatività non è altro che connettere le cose”. In effetti, molte job description per project manager specificano il pensiero creativo come una skill indispensabile.

Il brainstorming è un metodo eccellente per elaborare nuove idee e soluzioni creative ai problemi.

Ma per trarre il massimo beneficio da questo esercizio mentale è indispensabile saperlo utilizzare correttamente.

Ecco perché il brainstorming è una soluzione interessante:

• È molto più produttivo rispetto ai tradizionali metodi di risoluzione dei problemi;
• È meno strutturato e aiuta le persone a trovare soluzioni più creative;
• Aiuta maggiormente ad ottenere il consenso dei membri del team sulla soluzione scelta;
• Offre un ambiente aperto che incoraggia le persone a contribuire;
• Esalta le diverse esperienze dei membri del team;
• Aiuta i membri del team a creare un legame più forte, sia fra di loro sia con l’organizzazione.

Vediamo quindi quali sono i passi per svolgere sessioni di brainstorming efficienti.

Il Brainstorming deve avere uno scopo

Il moderatore del meeting di brainstorming dovrebbe presentarsi con un problema specifico da risolvere o una domanda a cui rispondere; è così che ci si assicura infatti un incontro produttivo.

Se necessario e se ha un senso, si possono fornire al team le informazioni ed i dati di base un paio di giorni prima dell’incontro.

Il contributo sarà concreto, ragionevole ed applicabile solamente se le persone sapranno verso quale  direzione sta andando il loro sforzo.

Preparare il team al brainstorming

Assicurarsi che l’ambiente della riunione aiuti il team a concentrarsi.

La stanza dovrebbe essere ben illuminata e includere tutte le risorse o gli strumenti necessari, come ad esempio una lavagna, post-it, penne, ecc.

Una soluzione molto apprezzata è anche quella di includere qualche rinfresco. Soluzione valida sia per rendere l’atmosfera più gradevole, sia per evitare che le persone vengano sviate creando via vai verso le macchinette distributrici di bevande 🙂 .

Preparare le informazioni di base – se queste non sono state inviate precedentemente – senza esagerare.

Troppi dati possono facilmente limitare il potenziale creativo della squadra durante una sessione di brainstorming.

Infine, considerare e scegliere bene le persone che parteciperanno all’incontro.

Se i membri del team invitati al brainstorming la pensano allo stesso modo, non si potrà contare su molte idee creative ed innovative.

Un gruppo eterogeneo è quindi da preferire.

L’ideale sarebbe quello di scegliere persone di vari dipartimenti e ruoli che sicuramente avranno stili di pensiero diversi.

Stabilire delle regole di base del brainstorming

Per assicurarsi che la discussione proceda senza intoppi, stabilire regole di base all’inizio e attenersi a queste.

Le persone dovrebbero alzare la mano prima di parlare? O si potranno invece fare suggerimenti in qualsiasi momento?

Definire le regole di base garantirà una discussione ed una comunicazione fluida.

Durante il brainstorming moderare la discussione

Ricordare ai partecipanti che la sessione di brainstorming non è una competizione, ma uno sforzo collaborativo per risolvere un problema.

È così che si aiuta il team a sviluppare le idee – anche quelle di altre persone – e a creare nuove soluzioni.

Incoraggiare tutti a contribuire. Scoraggiare i collaboratori dal criticarsi a vicenda. Attenersi a un’idea alla volta e rifocalizzare la squadra quando la discussione perde il focus.

Se la sessione di brainstorming diventa lunga, organizzare delle pause per aiutare i membri a riprendere la concentrazione.

Comfort di chi partecipa al brainstorming

C’è solo un modo per ottenere molte idee creative: dare alle persone la libertà di esprimersi.

Anche se un’idea sembra sciocca o scandalosa, deve essere comunque esposta e discussa, potrebbe infatti indirizzare verso una nuova soluzione mai pensata prima.

Sicuramente alcuni collaboratori saranno restii ad esporre e condividere le loro idee per la paura di essere giudicati o che queste vengano considerate insensate.

E’ quindi creando un ambiente in cui i partecipanti si sentano a loro agio che non si correrà questo rischio.

Inoltre, è importante mostrare al team che va bene avere idee divertenti o strane.

Usare i trucchi del brainstorming

Ecco alcuni trucchi da utilizzare durante una sessione di brainstorming:

Chiedere al team cosa è l’opposto di ciò che si vuole ottenere.

Ad esempio: qual è il peggior progetto di navigazione su un sito web?

Queste domande portano a pensare ad un problema in un modo insolito.

Giocare

Ad esempio, qualsiasi persona in qualsiasi momento potrà dire “Ruota!” e tutti nella stanza dovranno alzarsi e spostarsi sulla sedia alla loro sinistra.

Questo tipo di esercizio fisico aiuta le persone a muoversi, non solo fisicamente, ma anche mentalmente, e può diventare utile quando il team si sente bloccato o manca l’energia.

Introdurre un nuovo vincolo al problema, spesso esagerato.

L’idea qui non è di rendere più difficile il lavoro del team, ma di aiutarlo a pensare in modo creativo.

Ad esempio, si può suggerire che il prodotto verrà utilizzato solo da persone mancine o che il budget per un determinato (grande) progetto deve essere di 100€ o meno.

Sfide di questo tipo risvegliano le persone e, poiché il vincolo è così esagerato, quasi ridicolo, le persone si sentiranno più sicure ad esporre qualsiasi tipo di idea.

Al termine di una sessione di brainstorming non bisogna dimenticare di mantenere i partecipanti informati sul proseguimento del processo e sulle nuove idee e soluzioni, attraverso follow-up.

In conclusione, un brainstorming efficace porta a una maggiore creatività e alla generazione di idee di qualità.

Inoltre, può essere anche molto divertente per il team!

Quali altri aspetti sono importanti per un brainstorming di successo? Scrivici la tua opinione!

Program manager e project manager, due ruoli con titoli così simili non saranno così diversi, giusto? Sbagliato!

È facile confondersi sia per un fatto di assonanza, ma soprattutto perché in alcune organizzazioni il Project Manager svolge task ed attività che sono molto simili a quelle del Program Manager.

In realtà il Program Manager ed il Project Manager, pur condividendo responsabilità simili, hanno posizioni ben distinte da differenze chiave.

Progetti vs. Programmi

Prima di discutere le somiglianze e le differenze tra i due ruoli, è fondamentale capire cosa separa i progetti dai programmi.

I progetti sono temporanei, vengono realizzati una tantum, e sono generalmente vincolati da costi, risorse, budget e vincoli di tempo.

I progetti hanno date finali chiare e obiettivi a breve termine che si tramutano in risultati o derivable tangibili.

I programmi sono composti invece da diversi progetti sottostanti ed interconnessi.

Questi progetti si completano a vicenda per raggiungere un obiettivo aziendale più ampio e a lungo termine.

Un programma di successo porta benefici strategici e crescita organizzativa, piuttosto che un singolo risultato tangibile.

[av_notification title=’Note’ color=’blue’ border=’solid’ custom_bg=’#444444′ custom_font=’#ffffff’ size=’normal’ icon_select=’yes’ icon=’ue81f’ font=’entypo-fontello’]
In breve, un project manager ha una visione più focalizzata sul lavoro che riguarda un singolo progetto; il program manager ha una visione ampia di tutti i flussi di lavoro che portano ad un obiettivo più “alto”.
[/av_notification]

Cos’è un Program Manager?

Un Program Manager è un professionista che articola la strategia e gli obiettivi di un programma. La sua valutazione riguarderà il modo in cui il programma impatterà sull’azienda in generale.

Il raggiungimento degli obiettivi generali, passerà da  un elenco di progetti dipendenti tra loro che Lui (o Lei) deve definire e supervisionare.

Il program manager crea una pianificazione principale per gestire le dipendenze tra i progetti. Viene così creato un piano di gestione dei rischi del programma e un piano di comunicazione del programma.

Il program manager non gestisce quindi i progetti, ma fornisce piuttosto la supervisione necessaria per garantire che i pezzi di ciascun progetto siano completati in modo efficace ed efficiente. Il fine è quello di soddisfare le esigenze di altri progetti per raggiungere l’obiettivo generale.

Può essere utile pensare a un program manager come un architetto che disegna un progetto.

Un architetto non installa l’impianto elettrico e non costruisce i muri di una casa, ma si assicura che tutti questi pezzi si uniscano per creare un edificio solido ed utilizzabile.

Il ruolo del Program Manager si estende oltre il completamento dei singoli progetti per la realizzazione a lungo termine dell’intero programma aziendale.

Le responsabilità del Program Manager

Le responsabilità del Program Manager includono: arruolare team, implementare strategie, misurare il ROI e altre attività e task di alto livello.

Un program manager è un leader altamente qualificato con una visione verso il futuro dell’organizzazione.

Il program manager dovrebbe informare correttamente e con precisione i responsabili di progetto dell’obiettivo aziendale che deve essere raggiunto.

Se la strategia aziendale cambia, il program manager deve comunicarlo ai vari project manager in modo che questi siano consapevoli dei cambiamenti e possano attuare le dovute modifiche ai singoli progetti.

Il program manager si concentra sulla strategia e sul piano di attuazione e, di conseguenza, effettua la delega dei progetti secondo tali requisiti.

Il controllo di un program manager si estende oltre la durata di vita dei singoli progetti e ha come focus i benefici a lungo termine per l’impresa.

Cos’è un Project Manager?

Il project manager supervisiona le operazioni dei singoli progetti all’interno dei programmi.

Egli coordina il tempo, il budget e le risorse per completare il lavoro all’interno delle linee guida del programma. Inoltre riferisce al Program Manager sui progressi e su eventuali modifiche apportate al piano di progetto iniziale.

Il ruolo del project manager è più tattico rispetto al program manager. Se i program manager sono architetti, i project manager sono i Responsabili di cantiere o Capi squadra.

Un project manager si concentra principalmente sull’esecuzione e sulla gestione degli elementi funzionali del progetto, ciò include rispettare le scadenze, rispettare il budget, delegare le attività e raggiungere i risultati.

Una volta che il progetto è stato completato e il suo obiettivo è stato raggiunto, il ruolo del project manager, riferito a quel singolo progetto, cessa.

Program Manager e Project Manager

Ricapitoliamo le tre principali differenze tra un program manager ed un project manager:

• I program manager supervisionano gruppi di progetti; i project manager supervisionano i singoli progetti;
• I program manager si concentrano su obiettivi aziendali a lungo termine; i project manager lavorano per raggiungere risultati concreti a breve termine;
• I program manager sono strategici; i project manager sono tattici.

Si può pensare e credere che un program manager abbia una serie più ampia di abilità e potere rispetto ad un project manager.

In realtà, un program manager deve indossare occhiali diversi per guardare il programma da diverse prospettive e avere così la visione d’insieme.

Attraverso queste diverse prospettive sorge la corretta individuazione e segregazione dei singoli progetti per raggiungere l’obiettivo aziendale.

Una volta stabilite queste prospettive ed effettuata la segregazione, il ruolo dei project manager diventa prevalente.

I project manager non hanno bisogno di occhiali per avere la visione generale, ma piuttosto si fissano sugli obiettivi del progetto e gestiscono il processo e il flusso di lavoro che portano al successo del singolo progetto.

Dopo aver elencato le principali differenze fra queste due figure professionali, rimane solamente da elencare una grande somiglianza tra i due.

Entrambi sono ruoli “strutturati” che richiedono abilità eterogenee ed individui che si sforzino di fare la differenza nel mondo degli affari e dell’industria a cui appartengono.

Conoscevi la differenza fra project manager e program manager? Credi esistano ulteriori differenze degne di nota fra i due ruoli?

Lasciaci la tua opinione.

La resistenza al cambiamento in azienda è, oggi, un argomento molto importante, ed allo stesso tempo molto delicato.

Nel Business è, infatti, scontato che le organizzazioni, grandi o piccole, debbano cambiare per rimanere competitive e sopravvivere in un mercato sempre in evoluzione.

Tuttavia, affrontare questo (grande) cambiamento porta ad imbattersi in barriere di resistenza.

Esistono molti tipi diversi di cambiamenti organizzativi.

Le organizzazioni possono cambiare:

• la loro strategia,
• il loro uso della tecnologia,
• la struttura,
• la cultura,
• qualsiasi combinazione di questi aspetti.

Ecco perché avere una visione prospettica diventa fondamentale.

Solo proiettandosi in avanti e definendo la nuova organizzazione e il nuovo modo di operare delle persone coinvolte sarà possibile identificare gli aspetti chiave del processo di cambiamento.

Insomma, sarà opportuno pianificare “come deve avvenire il cambiamento ipotizzato” e definire le azioni necessarie a contrastare i possibili ostacoli che possano sorgere.

E’ necessario capire a fondo fino a che punto le persone, in questo caso i dipendenti, sono pronte ad accettare i cambiamenti e se il processo li minaccia in qualche modo.

Per un manager che deve gestire efficacemente il processo di implementazione del cambiamento, è importante essere consapevole dei motivi per cui le persone potrebbero resistere ai cambiamenti. La comprensione delle motivazioni è indispensabile per trovare e applicare modalità che incoraggino la cooperazione.

La resistenza può ritardare o rallentare il processo di cambiamento, ostacolare la sua implementazione e aumentarne il costo. Un Manager non può permetterselo.

Perché le persone resistono al cambiamento?

In pratica, ci sono 8 motivi per cui le persone resistono al cambiamento sul posto di lavoro.

Un buon Manager deve riconoscerle facilmente e capire le emozioni che i dipendenti provano in questa fase. Proviamo ad esaminare singolarmente le cause di resistenza ai cambiamenti che possono verificarsi.

1.Perdita di lavoro

In un’azienda, qualsiasi progresso tecnologico, processo o cambiamento di prodotto includerà un lavoro più ottimizzato. Si tenderà alla  riduzione dei costi, a migliorare l’efficienza e si punterà a tempi di completamento più rapidi.

Tutto ciò significa che ci saranno cambiamenti che potranno intaccare determinati ruoli e posti di lavoro. Il il team tenderà a resistere per proteggere il proprio ruolo.

2.Paura dello sconosciuto

Le risposte dei dipendenti al cambiamento aziendale possono variare. Si può andare dalla paura al sostegno più totale.

Durante i periodi di cambiamento, alcuni dipendenti possono sentire la necessità di attenersi al passato perché più sicuro, conosciuto e prevedibile.

Se quello che hanno fatto in passato ha funzionato bene per loro, potrebbero opporre resistenza al cambiamento per paura che ciò cambierà in futuro.

D’altronde come biasimarli?

Ciò che si conosce è decisamente un’ancora, un porto sicuro per l’uomo, qualunque sia l’ambito in cui si trova.

Ecco perché ascolto e dialogo diventano in questo ambito fondamentali. In situazioni simili sono molto utili incontri periodici, confronti e comunicazione sul cambiamento.

3.Perdita di controllo

Chiedere di cambiare il modo in cui si opera può far sentire i dipendenti impotenti e confusi.

Le persone hanno maggiori probabilità di comprendere e applicare i cambiamenti quando sentono di avere una qualche forma di controllo su di essi.

La chiave è quindi mantenere aperte le porte della comunicazione e sollecitare input, supporto e aiuto da parte dei dipendenti.

4.Mancanza di competenza

Questa è una paura che difficilmente i dipendenti ammetteranno apertamente.

Alcune persone sentiranno che non saranno in grado effettuare la transizione. Questo a causa delle loro (poche o insufficienti) competenze.

Di conseguenza, l’unico modo per loro di sopravvivere o di non palesare la propria “ignoranza”, è quello di contrastare il cambiamento.

Alcuni dipendenti esprimono una riluttanza a imparare qualcosa di nuovo in generale. In questo modo però, oltre ad ostacolare il cambiamento, ostacolano anche la loro crescita personale.

5.Tempi sbagliati

È importante tenere a mente che il cambiamento è, esso stesso, un evento!

Pertanto, il cambiamento deve essere introdotto quando non ci sono altre iniziative importanti in corso.

In questo caso è fondamentale preparare una strategia di gestione al cambiamento fin dall’inizio. Va valutata la situazione generale dell’organizzazione e non bisogna limitarsi nell’analisi.

In certi casi può essere utile assumere un consulente di gestione del cambiamento aziendale. Questo per progettare una strategia di gestione del cambiamento efficace ed oggettiva.

6.Mancanza di ricompense

I dipendenti dell’organizzazione possono resistere ai cambiamenti quando non vedono alcuna ricompensa. Della serie “Chi me lo fa fare?”.
Senza ricompensa, infatti, non vi è alcuna motivazione a sostenere il cambiamento nel lungo periodo.

Dunque per supportare la gestione del cambiamento è importante che i sistemi di ricompensa dell’organizzazione siano modificati. Il cambiamento deve essere vissuto come un sistema premiante, migliorativo per l’azienda stessa.

7.Ambiente sociale

Ogni azienda ha una propria politica interna. Quindi, alcuni dipendenti resistono al cambiamento a priori, come “strategia politica”.

Un modo come un’altro per andare contro la dirigenza.

I dipendenti possono anche coalizzarsi contro il cambiamento. Possono farlo, ad esempio, per dimostrare che la persona che guida il cambiamento non è all’altezza del compito.

Allo stesso modo, i dipendenti possono resistere al cambiamento per proteggere i loro colleghi di lavoro. Lo fanno quando, ad esempio, potrebbero essere a rischio di cassa integrazione.

Alle volte anche i manager stessi potrebbero opporre resistenza al cambiamento per proteggere i loro gruppi di lavoro.

8.Mancanza di fiducia e supporto

Un cambiamento aziendale non può avere successo se avviene in un clima di sfiducia. La fiducia implica la fede nelle intenzioni e nel comportamento degli altri.

In questo caso, qualsiasi cambiamento sul luogo di lavoro può essere causa di timore per i dipendenti. Il timore che i loro ruoli all’interno dell’azienda possano cambiare.

Nelle aziende dove c’è un alto grado di fiducia e ogni dipendente è trattato con rispetto e dignità, c’è meno resistenza al cambiamento.

Riconoscere la resistenza al cambiamento

Come fare a sapere se c’è resistenza al cambiamento in azienda?

A volte le persone dicono o dimostrano abbastanza direttamente che non sono felici o che non parteciperanno ai piani.

Spesso, tuttavia, la resistenza è meno ovvia. Tende ad agire in modo nascosto.

Chi resta in silenzio può resistere altrettanto fermamente di coloro che comunicano apertamente il loro dissenso.

Il silenzio non significa sempre consenso. Può essere più difficile da gestire un dissenso silenzioso della resistenza aperta e dimostrata.

Altri potrebbero mettere in discussione la metodologia. Potrebbero farlo ancora una volta non opponendosi apertamente al cambiamento, ma minando il processo attraverso il quale i cambiamenti sono stati decisi. Tenderanno insomma ad indebolire così l’iniziativa stessa del cambiamento.

Poi ci sono quelli che sono troppo impegnati per pensare ad implementare i cambiamenti.

Correndo freneticamente tutto il giorno, inviando messaggi e rispondendo continuamente alle chiamate, non hanno il tempo di apportare modifiche alle loro modalità operative.

Quindi, come si gestisce la resistenza ovvia e quella meno ovvia al cambiamento?

 

Strategie per superare la resistenza

Se nuove iniziative sembrano svanire prima di andare avanti ed i migliori piani non vanno da nessuna parte, questi sono segnali che i collaboratori stanno resistendo al cambiamento.

Anche se non tutte le resistenze sono negative, l’incapacità di adattarsi al cambiamento può avere conseguenze disastrose.

Diverse ricerche hanno dimostrato che circa il 70% dei cambiamenti in un’organizzazione fallisce a causa della resistenza della forza lavoro.

Quindi cosa fare per affrontare la resistenza al cambiamento? Ecco alcuni suggerimenti.

[av_font_icon icon=’ue812′ font=’entypo-fontello’ style=” caption=” link=” linktarget=” size=’40px’ position=’left’ color=’#145b79′][/av_font_icon]Collegare il cambiamento ad altre questioni che interessano le persone. Per migliorare la percezione di un cambiamento, si può pensare di collegarlo ad altre questioni che le persone hanno a cuore (ad es. la sicurezza sul lavoro). Mostrando come il cambiamento sia connesso a questi fattori è possibile rendere meno probabile una resistenza.

[av_font_icon icon=’ue812′ font=’entypo-fontello’ style=” caption=” link=” linktarget=” size=’40px’ position=’left’ color=’#145b79′][/av_font_icon]Mostrare attenzione e comprensione alle preoccupazioni. Comunicare con i dipendenti sulle nuove iniziative e sui loro progressi. Chiedere loro quali sono le loro preoccupazioni che intravedono dietro il cambiamento. Dimostrare di ascoltare le opinioni altrui è il primo passo per influenzarle.

[av_font_icon icon=’ue812′ font=’entypo-fontello’ style=” caption=” link=” linktarget=” size=’40px’ position=’left’ color=’#145b79′][/av_font_icon]Identificare i membri del team che supportano il cambiamento. Queste persone sono i sostenitori del nuovo modo di lavorare. Possono essere l’anello di congiunzione fra cambiamento ed il resto della squadra. Assicurarsi che partecipino ai forum ed alle iniziative sul cambiamento in modo che le loro voci possano essere ascoltate.

[av_font_icon icon=’ue812′ font=’entypo-fontello’ style=” caption=” link=” linktarget=” size=’40px’ position=’left’ color=’#145b79′][/av_font_icon]Conversare apertamente. E’ fondamentale dare informazioni precise su cosa accadrà e quando, quali aspetti cambieranno e cosa rimarrà invariato. È più probabile che le persone si stressino quando non conoscono al 100% la situazione e non conoscono i dettagli.

[av_font_icon icon=’ue812′ font=’entypo-fontello’ style=” caption=” link=” linktarget=” size=’40px’ position=’left’ color=’#145b79′][/av_font_icon]Offrire risorse e strumenti. In un cambiamento, uno dei maggiori ostacoli può essere rappresentato dai dipendenti che sono impreparati a gestire le modifiche. Bisognerà fornire corsi di formazione, attrezzature e tutto ciò che non solo li aiuterà ad adattarsi, ma anche a eccellere nell’ambiente cambiato. In questo modo, non solo possono smettere di resistere, ma possono addirittura sentirsi incoraggiati e fiduciosi verso il nuovo.

[av_font_icon icon=’ue812′ font=’entypo-fontello’ style=” caption=” link=” linktarget=” size=’40px’ position=’left’ color=’#145b79′][/av_font_icon]Il tempismo è tutto. Il buon tempismo è cruciale quando si tratta di cambiare. Se si tenta infatti di attuare importanti cambiamenti tutti in una volta o troppo rapidamente, i dipendenti potrebbero essere più propensi a resistere. E’ buona prassi introdurre il cambiamento in dosi misurate per dare ai dipendenti la possibilità di acclimatarsi. Questo non solo garantisce il minor numero di interruzioni all’attività, ma rende anche più propensi e quindi più produttivi i collaboratori.

È un cliché, ma è vero che il cambiamento è difficile, in tutti gli ambiti, sia nella sfera lavorativa che in quella privata.

Seguendo alcune semplici strategie e un piano ben congegnato di cambiamento, è possibile però rassicurare i propri collaboratori che l’impegno dell’Azienda è quello di assicurare, come mai prima d’ora, il loro benessere ed il loro successo.

Ti sei mai ritrovato in una situazione di cambiamento aziendale? Da che parte ti sei schierato? Raccontaci la tua esperienza.

Una documentazione di progetto chiara e dettagliata è fondamentale per il successo dello stesso.

Ogni buon project manager lo sa bene!

È, infatti, necessario essere costantemente aggiornati per rimanere in linea con il progetto.

La redazione della documentazione di progetto può essere però un compito difficile e poco amato.

Per alcune organizzazioni e progetti esistono addirittura dei requisiti legali a cui attenersi per la redazione e conservazione dei documenti.

Sono requisiti che, se disattesi, possono mettere a repentaglio non solo il singolo progetto, ma l’azienda in generale.

Tutto chiaro quindi, la documentazione è importante e la sua corretta redazione e conservazione è fondamentale.

Quindi qual’è il problema? Il problema è in realtà molto semplice: la maggior parte delle persone odia redigere una documentazione.

È un processo che richiede tempo!

È considerato noioso e spesso viene sottovalutato o ignorato non solo dai collaboratori che devono occuparsene, ma anche dalle persone stesse che lo hanno richiesto.

Ogni progetto è unico e, pertanto, richiede una documentazione unica che aiuti a guidare il progetto ad una conclusione positiva.

Diventa fondamentale quindi, per ogni progetto, individuare quali sono i documenti critici ed importanti.

Di seguito forniamo una semplice classificazione di progetto che potrebbe aiutare ad individuare la relativa documentazione importante:

• Piccoli progetti: questi progetti hanno una durata che va da uno a quattro mesi. L’enfasi è sulla velocità e il completamento del progetto il più rapidamente possibile. Esempi di tali progetti sono la creazione di un sito Web o semplicemente un aggiornamento dei sistemi esistenti.
• Progetti di medie dimensioni: questi progetti richiedono fino a 12 mesi per essere completati e sono la norma per la maggior parte delle aziende. Non sono così veloci e di solito coinvolgono fornitori esterni. Il livello di rischio e controllo dei cambiamenti aumenta rispetto ai piccoli progetti.
• Progetti super dimensionali: questi sono i progetti più grandi e complessi. Potrebbero essere necessari addirittura anni per completarli. Un esempio di tale progetto è la costruzione di un edificio.

Determinazione delle esigenze di documentazione di progetto

La domanda fondamentale da porsi per ogni progetto è: qual è la documentazione di progetto minima di cui si ha bisogno?

La documentazione scritta richiede infatti tempo e denaro.

Pertanto, la dimensione del progetto ha una certa influenza sul numero dei documenti necessari.

Inoltre, lo sviluppo della documentazione progettuale diventa ancora più cruciale quando si lavora con la pubblica amministrazione e le istituzioni pubbliche.

È, ad esempio, il caso del settore medico, farmaceutico o della difesa.

Un’indagine australiana del CSIRO (The Commonwealth Scientific and Industrial Research Organisation), che ha preso in considerazione circa 350 aziende, ha rilevato che una documentazione non completa ha causato una riduzione dell’efficienza del progetto.

Nei casi in cui esisteva pochissima documentazione, i progetti avevano un superamento medio dell’11% che, superfluo dirlo, è una percentuale bassissima.

Per i piccoli progetti, l’enfasi è quindi sui requisiti minimi e su una minima documentazione.

I progetti di dimensioni medie richiedono gradualmente più documentazione, mentre i progetti di grandi dimensioni richiedono il massimo dell’impegno documentale perché necessitano di un elevato livello di comunicazione e coordinamento.

Creare la documentazione giusta

A volte i project manager non vogliono creare nuovi documenti per ogni loro progetto.

Come alternativa, possono utilizzare una vasta gamma di modelli di progetto collaudati.

Ciò permette al project manager di avere più tempo per concentrarsi sul progetto reale, piuttosto che sprecare tempo per lo sviluppo di nuovi documenti da zero.

Sia che il project manager gestisca l’intero ciclo di vita di un progetto o semplicemente una fase, dovrà comunque avere a che fare con dettagli e informazioni provenienti da varie fonti.

Si pensi agli imput provenienti da clienti, utenti e venditori, e ad un certo punto dovrà anche scrivere qualcosa.

Nello specifico, la documentazione del progetto si concentra per:

• Definire lo scopo e l’ambito del progetto;
• Identificare risultati ed i punti chiave;
• Documentare i parametri tecnici e le tecnologie da utilizzare;
• Affrontare il modo in cui le derivable saranno costruite o distribuite;
• Valutare elementi come la qualità, l’ambito, le risorse, i rischi, la formazione e i costi;
• Documentare qualsiasi back-out o imprevisto che potrebbe verificarsi;
• Comunicare i progressi e aggiornare gli stakeholder di progetto.

Ancora una volta si può comprendere quanto nna corretta documentazione sia fondamentale per il successo di un progetto.

Che si tratti di semplici documenti cartacei o documentazione trasmessa in formato elettronico, è necessario pianificare e sviluppare la documentazione del progetto prima di avviare il progetto stesso.

I project manager devono quindi anticipare il tempo necessario richiesto per sviluppare tali documenti all’interno della pianificazione di progetto e aggiornare quest’ultima ogni volta che si verifica un cambiamento.

Cosa bisogna documentare

Indipendentemente dalla struttura dell’organizzazione, la capacità di registrare e documentare tutti gli aspetti di un progetto è vitale per essere un project manager di successo.

Report, grafici, documenti, richieste di modifica e aggiornamenti di stato devono inoltre essere conservati per tutto il ciclo di vita di un progetto e, molto spesso, anche oltre.

Importante è considerare quanto segue per determinare cosa vale la pena documentare:

• Documentazione sul cliente: in merito a questo argomento è sufficiente un semplice esempio. Immaginiamo che un cliente interroghi improvvisamente il project manager su una decisione presa un paio di mesi fa. Il cliente afferma di aver scelto chiaramente una direzione, ma l’azienda ha deciso di seguirne un’altra. Una documentazione chiara sulle riunioni con i clienti, con la specifica di date, orari e partecipanti, aiuterà tutti a ricordare la decisione presa e a chiarire ogni malinteso.
• Documenti legali: Per alcuni progetti esistono requisiti legali che richiedono la redazione di determinati documenti. Per i progetti pubblici ad esempio, potrebbero essere necessari processi di supervisione e revisione che analizzano un progetto dopo il suo completamento. I requisiti legali di un progetto devono essere chiari già all’inizio del progetto stesso.
• Documentazione sui processi: i processi importanti all’interno di un progetto devono essere documentati. Questa documentazione potrà tornare utile anche come risorsa per eventuali progetti similari futuri. In caso di dubbio, l’approccio migliore è sempre documentare.
• Documentazione sulle modifiche di progetto: gli aggiornamenti di un progetto sono essenziali per documentare quando gli obiettivi, o l’esecuzione del progetto, si modificano a causa di fattori interni o cause esterne. Gli stakeholder inoltre devono essere informati di queste modifiche e ricevere la relativa documentazione.

Best practice di documentazione

Quali sono le migliori strategie da usare per mantenere una documentazione efficace, efficiente e tempestiva? Ecco le best practice:

• Prendersi il tempo: molte persone pensano che il calendario serva solamente per fissare riunioni e meeting. Non è solo così! Il calendario può essere utilizzato per programmare blocchi di tempo da dedicare alla riflessione e alla redazione di un documento essenziale per il progetto. Bisogna prendere del tempo per scrivere un documento ufficiale. Questo non può avvenire quando si continua a rispondere al telefono, a scrivere e-mail e a parlare con i collaboratori. Allo stesso modo, si possono pianificare blocchi di 10-15 minuti ogni settimana per rivedere e aggiornare la documentazione.
• Inserire i giusti dettagli: a seconda del target della documentazione, questa dovrà contenere più o meno dettagli e, a seconda del ruolo del pubblico target, i dettagli dovranno essere di un certo tipo o di un altro. Ad esempio, un ingegnere avrà bisogno dei dettagli tecnici di progetto, mentre un responsabile marketing sarà concentrato su altri fattori. Il project manager deve decidere il giusto livello di dettaglio all’interno della documentazione.
• Smart Storage: la documentazione deve essere facile da individuare e facilmente accessibile. Questo include anche l’utilizzo di parole chiave chiare e facilmente individuabili.
• Condividere: la documentazione deve essere condivisa e non deve rimanere salvata singolarmente sul pc del project manager. Condividere la documentazione, con i collaboratori giusti, permette inoltre di ricevere feedback costruttivi qualora siano necessarie delle modifiche.
• Aggiornamento della documentazione: mano a mano che il progetto progredisce, è necessario assicurarsi che la documentazione di progetto sia correttamente aggiornata. Inutile infatti perdere tempo nella redazione di documenti iniziali e poi rinchiuderli nel dimenticatoio.

Per concludere, la documentazione è sicuramente un argomento ostico per molti project manager, ma rappresenta uno strumento fondamentale che in certi casi può addirittura semplificare l’esecuzione del progetto.

E’ importante quindi dare il giusto valore alla documentazione di progetto.

Per questo in TWproject abbiamo reso la vita semplice!

La gestione dei documenti è di per sé un argomento così ampio da avere dozzine di applicazioni specifiche (chiamate DMS).

In Twproject non vogliamo competere con questi strumenti specifici.

Siamo, infatti, consapevoli che ogni azienda ha il proprio sistema di archiviazione documenti ormai collaudato e strutturato.

Per questo abbiamo scelto di mantenere la gestione dei documenti all’essenziale.

Al contempo abbiamo pensato di integrare questo aspetto con qualche potente e semplice tecnica.

Abbiamo realizzato quindi in Twproject un sistema intelligente per gestire e archiviare i documenti del progetto.

I tuoi documenti saranno sempre a un click di distanza dai tuoi progetti (e dalle risorse, e anche dalle issue).

Potrai collegare e accedere ai tuoi documenti in tre modalità:

1. Caricando un documento direttamente su TWproject;
2. Creando un collegamento ad un archivio di file;
3. Aggiungendo un collegamento, se già hai un repository dei documenti.

Così avrai accesso ai tuoi documenti direttamente da Twproject: un unico luogo da dove gestire tutto e mettere tutto a disposizione del team.

Non male, vero?

Il tutto lavorando anche da remoto o accedendo da mobile.

Insomma abbiamo cercato di soddisfare tutte le esigenze del PM per supportare concretamente la necessità di gestione dei documenti di progetto.

E tu che rapporto hai con la documentazione di progetto?

Rappresenta per te un compito difficile o fai parte dei project manager che non hanno difficoltà ad affrontarlo?

Dacci la tua opinione, ma soprattutto raccontaci quali sono le necessità in merito.

Ci piacerebbe sapere cos’altro possiamo implementare nel software per migliorare il tuo lavoro.

Il metodo dell’Earned Value è, nel project management, uno degli strumenti per la gestione del progetto più apprezzati e conosciuti.

Si tratta di una tecnica di gestione del progetto per misurare le prestazioni e il progresso.

In concreto, combina le misure del triangolo di gestione del progetto: ambito, tempo e costi.

In un unico sistema integrato, il metodo dell’earned value è in grado di fornire previsioni accurate sui problemi di performance del progetto.

Puoi ben capire quindi quanto possa essere importante il suo contributo per la gestione del progetto.

Altrettanto facili da comprendere sono i vantaggi derivanti dall’uso di un software per la gestione dei progetti in grado misurare ogni metrica di performance e di fornire una reportistica completa.

Cos’è il metodo dell’earned value?

Il metodo dell’earned value, letteralmente “lavoro realizzato“, è conosciuto anche come Earned Value Analysis (EVA).

È un metodo che consente al project manager di misurare la quantità di lavoro effettivamente eseguito su un progetto.

Grazie all’EVA, si ha la possibilità di misurare il progetto in base ai progressi raggiunti.

Il project manager è quindi in grado, utilizzando i progressi misurati, di prevedere il costo totale di un progetto e la data di completamento.

Spesso il termine “earned value” è definito come costo preventivato del lavoro svolto, in inglese Budgeted Cost of Worked Performed o BCWP.

Questo valore consente al project manager di calcolare gli indici di efficienza del progetto.

Fornisce, inoltre, informazioni su come il progetto si sta muovendo in relazione alla sua pianificazione originale.

Questi indici, se applicati ad attività future, consentono al project manager di prevedere come sarà lo sviluppo futuro del progetto, a patto che gli indici di prestazione non fluttuino.

I requisiti per l’analisi dell’earned value

Affinché l’analisi dell’earned value sia accurata, è necessario creare un piano di progetto solido.

In particolare è possibile utilizzare lo Scope Statement, la base per eccellenza di un progetto.

Lo Scope Statement, in poche parole, è un documento elaborato dal project manager sull’avvio di progetto.

Include le finalità e gli obiettivi di progetto, i requisiti del prodotto finale, le principali milestone e l’analisi dei rischi di progetto.

Al fine di sviluppare quella comprensione comune del lavoro del progetto, dovrebbe essere creata anche un’altra struttura chiave, la Work Breakdown Structure (WBS), anche chiamata struttura di scomposizione del lavoro o struttura analitica di progetto.

La WBS è un vero e proprio elenco di tutte le attività di progetto, una scomposizione gerarchica orientata al deliverable del progetto.

Ogni livello discendente rappresenta una definizione sempre più dettagliata del lavoro del progetto.

Una WBS documenta la gerarchia e la descrizione dei compiti da eseguire e la relazione di questi con il prodotto finale.

La WBS suddivide tutti gli ambiti di lavoro in elementi appropriati per la pianificazione:

la definizione del budget, la contabilità dei costi, la misurazione dei progressi ed il controllo di gestione.

La pianificazione del progetto è quindi una necessità non solo per poter utilizzare il metodo dell’earned value, ma anche per il successo del progetto in generale.

Stabilite le basi, vediamo ora le tre informazioni necessarie per calcolare l’EVA.

I concetti fondamentali dell’Earned Value

Il metodo dell’earned value consente al project manager di rispondere alle seguenti tre domande in merito al progetto:

1. Dove eravamo?
2. Dove siamo adesso?
3. Dove stiamo andando?

Nel metodo dell’earned value, a differenza della gestione tradizionale, sono presenti tre fonti di dati:

• il budget del lavoro pianificato (planned value – PV);
• il valore effettivo del lavoro completato (actual value – AV);
• l’earned value del lavoro concreto completato.

Il metodo dell’earned value, partendo da queste tre fonti, estrapola i dati ed è in grado di confrontarli.

Il valore pianificato o planned value

Il valore pianificato descrive fino a che punto, il lavoro riguardante il progetto, dovrebbe trovarsi in un determinato punto della schedule di progetto e della stima dei costi.

La baseline della schedule di progetto e quella dei costi, si riferiscono al lavoro fisico pianificato e al budget approvato per portare a termine il lavoro programmato.

Insieme, questi due valori determinano un valore importante: il valore pianificato o planned value (PV).

Questo valore può essere esaminato in due modi: cumulativo oppure corrente.

Il PV cumulativo è la somma del budget approvato per le attività pianificate da eseguire in generale.

Il PV corrente è il budget approvato per le attività pianificate da eseguire durante un determinato periodo.

Questo periodo potrebbe essere di giorni, settimane, mesi, ecc.

Il costo effettivo o actual cost

Il costo effettivo (AC), anche chiamato costo effettivo del lavoro eseguito (ACWP), è invece il costo effettivamente sostenuto per l’esecuzione di un lavoro per un progetto.

Questa cifra indica ciò che si è realmente speso e, come nel caso del valore pianificato, può essere visto in termini di cumulativo e corrente.

L’AC cumulativo è la somma del costo effettivo per tutte le attività eseguite fino al momento storico in cui viene calcolato.

L’AC corrente è il costo effettivo delle attività svolte durante un determinato periodo. Anche qui il periodo considerato può essere di giorni, settimane, mesi, ecc.

L’earned value (EV) del lavoro completato 

L’earned value è la quantificazione del valore del lavoro effettivamente svolto fino ad una certa data.

In altre parole, l’EV indica, in termini concreti, cosa si è realizzato durante il progetto.

L’EV cumulativo è la somma del budget per le attività svolte fino alla data in cui questo valore viene calcolato.

L’EV corrente è la somma del budget per le attività svolte in un determinato periodo.

Analisi dello scostamento o Variance Analysis

L’analisi dello scostamento è un metodo con cui i risultati di un progetto ottenuti sono messi a confronti con i risultati attesi.

Al momento della concessione dell’approvazione del progetto, vengono stabiliti per lo stesso determinati risultati attesi ed una pianificazione per poterli raggiungere.

L’analisi dello scostamento, in caso di mancato raggiungimento degli obiettivi prefissati, serve per capire l’entità della differenza fra i risultati attesi e quelli effettivamente raggiunti.

Dopo aver valutato l’entità del gap, diventa ovviamente fondamentale capire quali sono state le cause di questa mancanza.

Questa tecnica viene utilizzata per evidenziare varianze di costo e di tempo, cioè la cost variance e la schedule variance.

Scostamento dei costi o Cost Variance (CV)

Questo valore dà l’idea di come il progetto si sta evolvendo rispetto al budget inizialmente stimato.

Lo scostamento dei costi si calcola sottraendo l’earned value dai costi effettivamente sostenuti, utilizzando quindi la seguente formula: CV = EV – AC.

Se il risultato equivale a 0, significa che il progetto sta rispettando esattamente il budget.

Nel caso di risultato negativo, significa che il progetto è fuori budget, cioè che i costi sostenuti sono maggiori di quelli pianificati.

In questo caso è quindi necessario prendere dei provvedimenti.

Se invece lo scostamento è positivo, significa che il progetto è sotto budget, cioè che i costi sostenuti sono inferiori rispetto a quelli pianificati.

Scostamento dei tempi o Schedule Variance (SV)

Rispetto alla schedulazione inizialmente accordata, il progetto potrebbe essere in ritardo, addirittura in anticipo o in linea con la pianificazione iniziale.

Questo valore rappresenta la Schedule Variance (SV).

È fondamentale comprendere come questo indicatore non fornisce dati sull’impatto che un eventuale ritardo del lavoro ha sul progetto e sui suoi risultati.

Esso si limita ad indicare se il lavoro è in linea con la pianificazione o no.

La Schedule Variance, rappresentando a situazione effettiva del progetto rispetto alla pianificazione, si ottiene sottraendo dall’earned value i costi pianificati fino al momento in cui si effettua l’analisi.

Ecco la formula: SV = EV – PV.

Se il risultato è uguale a 0, significa che il progetto è in linea con la pianificazione iniziale.

Se il valore è positivo, significa che il progetto è in anticipo rispetto a quanto programmato.

Nel caso, invece, in cui si trovi un valore negativo, vorrà dire che il progetto è in ritardo rispetto alla pianificazione e sarà necessario assumere dei provvedimenti.

Indici di efficienza di progetto

Un’altra analisi che può essere eseguita utilizzando il metodo dell’earned value è quella dell’efficienza di progetto.

In particolare, esistono due tipi di analisi di efficienza: l’indice di efficienza della schedulazione o Schedule Performance Index (SPI) e l’indice di efficienza dei costi o Cost Performance Index (CPI).

L’SPI è un indicatore dell’efficienza del programma di un progetto.

È, di fatto, il rapporto tra l’earned value (EV) ed il valore pianificato (PV): SPI = EV / PV.

Se l’SPI risulta uguale o maggiore di uno, questo indica una condizione favorevole. Significa, cioè, che il progetto si sta svolgendo in maniera efficiente.

Al contrario, un valore minore di uno, indica una situazione sfavorevole.

Il CPI è invece l’indicatore di efficienza economica di un progetto ed è il rapporto tra earned value (EV) e costi effettivi (CA): CPI = EV/AC.

Un CPI uguale o maggiore di uno indica una condizione favorevole e un valore inferiore a uno indica una situazione negativa.

In generale quindi è possibile che il nostro progetto sia in linea con le previsioni o sia in situazioni di efficienza o inefficienza.

Ma quali sono le cause più frequenti che determinano questi scostamenti? Vediamole insieme.

L’efficienza di un progetto si può ottenere grazie alle seguenti condizioni:

• Lavoro meno complesso del previsto;
• Meno revisioni e rielaborazioni;
• Fluttuazioni favorevoli del mercato nel costo del lavoro o del materiale;
• Diminuzione delle spese in generale.

Al contrario, le possibili cause che portano ad un’inefficienza del progetto potrebbero essere:

• Lavoro più complesso del previsto;
• Molte revisioni e rielaborazioni;
• Requisiti non chiari;
• Scope Creep o cambiamento non controllato dell’ambito, cioè scostamento dello scope di progetto da ciò che inizialmente era stato concordato e pianificato;
• Fluttuazioni di mercato sfavorevoli nel costo del lavoro o materiale;
• Aumento di spese in generale.

Stima e bilancio al completamento

Vediamo ora come analizzare il futuro.

Non parliamo di magia ma di cosa ci si aspetta che accada in un progetto, date le misurazioni dei progressi registrate fino al momento in cui effettuiamo l’analisi.

Queste stime ci permetteranno di determinare quando il progetto sarà completato e quanto costerà completarlo.

Esaminiamo quindi la stima al completamento (EAC Estimate At Completion) e il bilancio al completamento (BAC Budget At Completion).

La stima al completamento (EAC) è il costo totale previsto per un’attività schedulata.

Si stima che il lavoro rimanente venga eseguito secondo pianificazione e si prevede che il lavoro rimanente venga eseguito in base al CPI e all’SPI attuali.

L’EAC è una valutazione periodica del progetto.

Solitamente viene svolta su base mensile o quando si verifica un cambiamento significativo nel progetto.

Una formula comune per determinare l’EAC è espressa come budget al completamento diviso per l’IPC corrente del progetto: EAC = BAC / CPI.

Il budget al completamento (BAC) indica il valore totale dei costi previsti inizialmente per il progetto e si calcola sommando i costi iniziali previsti per ogni singola attività.

Il BAC deve sempre essere uguale al PV totale del progetto.

Se questi due valori non corrispondono, i calcoli e le analisi legate all’earned value saranno imprecise.

Conclusione: 5 regole per l’Earned Value Management

Per concludere, ecco cinque regole di base per un’efficace Earned Value Management:

1. Organizzare il team di progetto e lo scope di progetto utilizzando una Work Breakdown Structure (WBS);
2. Pianificare le attività in modo logico ed in modo che gli elementi di livello inferiore supportino gli elementi successivi e le pietre miliari di livello superiore;
3. Controllare il bilancio ed il budget regolarmente;
4. Stabilire mezzi oggettivi per misurare la realizzazione del lavoro. Il budget dovrebbe sempre rispettare quanto pianificato.
5. Controllare il progetto analizzando gli scostamenti di costo e di tempo, valutando i costi finali, controllando le modifiche rispetto alla baseline di progetto e sviluppando azioni correttive quando necessario.

Deve essere chiaro che applicare il metodo dell’earned value è sicuramente più complesso rispetto a quanto possa apparire in questo articolo.

Richiede molta disciplina per essere applicato correttamente e aggiornamento costante (leggi qui per un approfondimento sugli indicatori di performance di progetto e per un grafico sull’earned value nel Project Management).

Ciò che è fondamentale ricordare è che tutto inizia da una buona pianificazione di progetto.

Dunque, l’utilizzo di un buon software di project management può fare la differenza.

Twproject ti aiuta a semplificare processi complessi, perché ha tutte le funzionalità utili al project management integrate su un’unica piattaforma. Registra e incrocia tutti i dati inseriti, rendendo il tuo business più semplice ed efficiente.

E tu hai mai avuto modo di mettere in pratica il metodo dell’earned value in un tuo progetto? Raccontaci la tua esperienza!