Categoria: Gestione Progetti

Governare i percorsi critici di progetto è una sfida per tutti i project manager. In ogni progetto, infatti, si possono avere centinaia di compiti con dozzine di dipendenze ed interdipendenze.

Sebbene tutti utili, non tutti i compiti saranno in grado di incidere in modo determinante sul progetto. Può diventare molto difficile, quindi, identificare i compiti più importanti, quelli che, se non considerati adeguatamente, avranno un impatto sull’intero progetto.

In altre parole, parliamo dei compiti di cui bisogna davvero preoccuparsi (e che quindi faranno parte dei percorsi critici) per assicurarsi di rispettare le scadenze, i compiti e le attività critiche.

Il metodo del percorso critico è una tecnica di project management creata negli anni ’50, consente di identificare questi importanti compiti e di mantenere quindi in pista il progetto.

Partendo da diagrammi disegnati a mano ed evolvendosi a software automatizzati, il metodo del percorso critico è diventato una parte essenziale della pianificazione di un progetto.

Il metodo del percorso critico, chiamato anche CPM dall’inglese “Critical Path Method”, è una tecnica di gestione del progetto per la pianificazione dei processi. Definisce le attività critiche, e non, con l’obiettivo di prevenire i problemi durante l’intero ciclo di vita del progetto.

Il CPM è ideale per progetti costituiti da numerose attività che interagiscono fra loro in modo complesso.

Nell’applicare il CPM, ci sono diversi passaggi che possono essere riassunti come segue:

• Definire le attività richieste e inserirle in un elenco ordinato, in sequenza.
• Creare un diagramma di flusso o un altro diagramma che mostri ogni attività in relazione alle altre.
• Identificare le relazioni ed i percorsi critici e non critici tra le attività.
• Determinare il completamento previsto o il tempo di esecuzione per ogni attività.
• Individuare o elaborare alternative per i percorsi più critici.

Qual è il metodo CPM?

Il concetto di CPM è abbastanza semplice e può essere meglio illustrato con un grafico di progetto.

Il grafico del progetto è utile infatti come mezzo per rappresentare, visivamente e chiaramente, il complesso dei lavori e le loro interrelazioni.

Prima di tutto, ogni lavoro necessario per il completamento di un progetto è elencato con un simbolo identificativo univoco, come una lettera o un numero, il tempo necessario per completare il lavoro ed i suoi prerequisiti.

Per comodità, nella rappresentazione grafica e come controllo di determinati tipi di errori nei dati, le attività possono essere rappresentate solamente quando tutte quelle precedenti sono state elencate. In concreto, il lavoro A precede B, B precede C e C precede A.

Ogni attività viene disegnata sul grafico come un cerchio, con il suo simbolo identificativo e il tempo, che appare all’interno del cerchio.

Le relazioni di sequenza sono indicate da frecce che collegano ciascun cerchio/attività con quelle immediatamente successive, con le frecce che puntano a quest’ultima.

Per comodità, tutti i cerchi/attività senza predecessori sono collegati ad un cerchio contrassegnato come “Inizio”; mentre tutti i cerchi/attività senza successori sono collegati a un cerchio contrassegnato come “Fine”.

I cerchi “Inizio” e “Fine” possono essere considerati come attività di durata zero.

In genere, il grafico raffigura diversi “percorsi freccia” da Inizio a Fine. Il tempo richiesto per attraversare ogni percorso è la somma dei tempi associati a tutte le attività presenti in quel percorso.

Il percorso critico è quindi il percorso più lungo, nel tempo, dal cerchio di “Inizio” al cerchio “Fine” ed indica il tempo minimo necessario per completare l’intero progetto.

Solo trovando modi per ridurre i lavori lungo il percorso critico si può ridurre il tempo complessivo del progetto. Il tempo richiesto per eseguire lavori non critici infatti è irrilevante dal punto di vista del tempo totale del progetto.

Mediamente, solo il 10% circa dei lavori nei progetti di grandi dimensioni è fondamentale.

Naturalmente, se si trova un modo per abbreviare uno o più dei lavori critici, non solo l’intero tempo del progetto sarà abbreviato, ma il percorso critico stesso potrebbe spostarsi e alcune attività in precedenza non critiche potrebbero diventarle.

I primi 3 Passaggi chiave nel metodo del percorso critico

1) Specificare ciascuna attività

Utilizzando la Work Breakdown Structure o WBS, è necessario identificare ogni attività coinvolta nel progetto.

Questo elenco di specifiche attività dovrebbe includere solo attività di livello superiore, più generico quindi.

Quando vengono utilizzate attività troppo dettagliate, l’analisi del percorso critico può diventare troppo complessa da gestire e mantenere.

Una WBS suddivide quindi il progetto in sezioni gestibili.

Il primo passo è identificare i principali risultati di un progetto e da qui iniziare a suddividere le attività in blocchi di lavoro sempre più piccoli e dettagliati.

È possibile scegliere come visualizzare una struttura di scomposizione del lavoro; alcune persone usano una struttura ad albero, mentre altri usano liste o tabelle.

2) Stabilire le dipendenze o sequenze di attività

Alcune attività dipenderanno dal completamento di altre.

L’elenco degli immediati predecessori di ciascuna attività aiuterà ad identificare l’ordine corretto.

Per identificare correttamente le attività e la loro precedenza, è necessario porsi le seguenti tre domande per ciascuna attività derivata dal primo passaggio:

• Quale attività dovrebbe svolgersi prima che questa attività avvenga?
• Quali attività devono essere completate contemporaneamente a questa attività?
• Quali attività dovrebbero svolgersi subito dopo questa attività?

3) Disegnare il diagramma

Una volta identificate le attività e le loro dipendenze, è possibile tracciare il grafico di analisi del percorso critico, noto come diagramma reticolare.

Il diagramma reticolare è una rappresentazione visiva dell’ordine delle attività in base alle dipendenze.

Gli altri Passaggi chiave nel metodo del percorso critico

4) Stima del tempo di completamento dell’attività

Utilizzando l’esperienza passata o la conoscenza di un membro del team esperto, è necessario valutare il tempo necessario per completare ciascuna attività.

È possibile utilizzare il metodo di stima a tre valori, o PERT, ideato per dare più peso al periodo di tempo più realistico.

Nella stima a tre valori è necessario elaborare tre stime di tempo per ogni attività, in base all’esperienza precedente o alle migliori ipotesi.

Questo metodo presenta delle formule per calcolare la durata temporale in modo più accurato:

• a = la stima migliore
• m = la stima più probabile
• b = la stima peggiore

Questi tre valori identificano ciò che accade in uno stato ottimale, ciò che è più probabile e ciò che accade nello scenario peggiore.

Una volta identificati questi valori, è possibile utilizzarli in diverse formule.

5) Identificare il percorso critico

Visionando il diagramma e semplicemente identificando il percorso più lungo in tutta la rete, si identificherà il percorso critico, cioè la più lunga sequenza di attività sul percorso.

Bisogna assicurarsi di cercare il percorso più lungo in termini di durata tempistica, non il percorso con il maggior numero di caselle o nodi.

6) Aggiornare il diagramma del percorso critico in base ai progressi

Man mano che il progetto avanza, si conosceranno i tempi effettivi di completamento dell’attività.

Il diagramma reticolare può quindi essere aggiornato includendo queste informazioni, piuttosto che continuare ad utilizzare le stime.

Con l’aggiornamento del diagramma una volta emerse nuove informazioni, è possibile ricalcolare un diverso percorso critico.

Si avrà così anche una visione più realistica della data di scadenza del completamento del progetto e si sarà in grado di dire se il progetto è in linea o in ritardo rispetto alla pianificazione iniziale.

Benefici e limitazioni del metodo del percorso critico

Come ogni metodo, anche quello del percorso critico presenta vantaggi e svantaggi.

Di seguito sono riportati alcuni vantaggi del metodo del percorso critico:

• Vista grafica del progetto.
• Scopre e rende visibili le dipendenze.
• Aiuta nella pianificazione, programmazione e controllo del progetto.
• Aiuta nella pianificazione delle emergenze e nella gestione dei rischi.
• Mostra il percorso critico e identifica attività critiche che richiedono particolare attenzione, evidenziando la durata complessiva, nonché la fine del progetto.
• Mostra dove agire per riportare il progetto in carreggiata.

Sebbene il percorso critico sia uno strumento molto utile nella pianificazione del progetto, presenta anche alcune limitazioni e alcuni inconvenienti. Ecco quali:

• Poiché il metodo del percorso critico è uno strumento di pianificazione ottimale, presuppone sempre che tutte le risorse siano disponibili per il progetto in ogni momento.
• Non considera le dipendenze delle risorse.
• Pone meno attenzione ad una serie di attività non critiche, anche se a volte possono trasformarsi in attività critiche.
• I progetti basati sul percorso critico spesso non vengono completati entro la durata approvata.

Per concludere, il metodo del percorso critico ha aiutato molti project manager a sviluppare e gestire il loro programma.

Nel metodo del percorso critico, disegnato il diagramma reticolare, il percorso con la durata più lunga è noto come percorso critico.

Durante l’esecuzione del progetto, l’enfasi principale sarà appunto su questo percorso.

In qualità di project manager si dovrà tenere d’occhio il diagramma reticolare ed intraprendere azioni correttive tempestive ogni volta che sarà necessario.

Il Fast Tracking è definito come una tecnica di compressione del programma di progetto con l’intento di concludere il progetto nel più breve tempo possibile.

Quando si tratta di gestire la pianificazione del progetto, il Fast Tracking è una tecnica consolidata, utilizzata per ridurre il tempo necessario per completare un determinato progetto.

Le tecniche di compressione del programma di progetto consistono di due passaggi che dovrebbero essere applicati in modo sequenziale:

1. Fast Tracking
2. Crashing di progetto

Il secondo passaggio, il crashing di progetto, consiste nell’aggiungere risorse ad attività di percorso critiche.

Cos’è il Fast Tracking

Il Fast Tracking è una tecnica avanzata di gestione del progetto.

Per poterlo applicare, è necessario identificare tutte le possibili attività sul percorso critico che hanno il potenziale per essere eseguite in parallelo anziché in maniera sequenziale.

In altre parole, il compito essenziale è quello di identificare attività specifiche del percorso critico da eseguire simultaneamente.

Ma cosa avviene in concreto? Se si selezionano due o più attività di percorso critiche da svolgere contemporaneamente, solo la durata più lunga delle due attività rimarrà sul percorso critico, anziché la somma della durata delle singole attività.

Ad esempio, all’inizio del progetto del sistema di sicurezza IT, due delle attività di percorso critiche sono:

• Assumere un venditore di software di sicurezza IT entro 10 giorni
• Assumere i membri per il team di progetto entro 12 giorni

È possibile eseguire queste due attività, considerate attività di percorso critiche, contemporaneamente.

Ciò significa che invece di impiegare 22 giorni per eseguire entrambe le attività in sequenza, la durata massima per eseguire entrambe le attività è ora ridotta a 12 giorni. Questo perché l’attività di percorso critico più lunga è l’assunzione dei membri per il team di progetto.

Risulterà così possibile così consegnare il progetto 10 giorni prima.

Forse il caso preso ad esempio potrà sembrare banale ma era indispensabile una semplificazione. Nella realtà, a prima vista, potrebbe sembrare che non si possa lavorare su qualsiasi attività in parallelo. È per questo che a volte è necessario pensare in modo creativo.

Nei casi in cui le attività hanno risorse diverse, è possibile avviarne una prima che l’altra termini.

Laddove le attività dipendono l’una dall’altra, è possibile eseguire una valutazione del rischio per vedere quanto velocemente è possibile avviare la seconda attività. Bisognerà farlo tenendo conto anche del fatto che l’attività dipendente non è stata completata del tutto.

Laddove il rischio non è troppo elevato, l’opportunità di anticipare di alcuni giorni il programma potrebbe essere facilmente gestita.

È necessario controllare le allocazioni delle risorse dopo aver modificato la pianificazione in modo da essere sicuri che le modifiche non abbiano sovraccaricato il team o un membro della squadra.

I pericoli del Fast Tracking

Accelerare il progetto non è senza pericoli.

La pianificazione di un progetto, eseguita inizialmente, è qualcosa che permette di controllare e monitorare completamente i progressi, e con il Fast Tracking si sta cercando di fare qualcosa di completamente diverso.

La sfida principale della gestione delle attività in parallelo, a parte lo sforzo necessario per dover ripianificare e riprogrammare le risorse, è che aggiunge molto più rischio al progetto.

Ad esempio, è possibile acquistare tutti i mobili per un nuovo ufficio che si sta costruendo prima che questo sia completato. Facendolo però, si corre il rischio che le dimensioni cambino leggermente durante l’allestimento e che gli articoli acquistati, magari anche costosi, non siano più adatti.

Esiste quindi un rischio di rielaborazione quando si avvia un’attività in anticipo ed è quindi necessario prenderlo in considerazione e gestirlo.

Infine, esiste il pericolo di fare tanto lavoro per mettere in pratica il fast tracking, senza che alla fine si vedano differenze sulla data finale del progetto.

In questo caso bisogna concentrarsi sulle attività di progetto che ricadono nel percorso critico. Questo è il percorso più lungo all’interno del progetto e che ne definisce la sua durata.

Le attività che non vengono visualizzate quando si evidenzia il percorso critico del piano di progetto non consentono di anticipare la data finale.

È necessario quindi concentrarsi sulle attività giuste, in modo da ottenere il massimo beneficio dalla compressione della pianificazione.

Quali sono i vantaggi del fast tracking?

1. Consegna anticipata del progetto.
   Poter consegnare ed implementare il progetto prima del previsto è un punto a favore per qualsiasi individuo e per il project manager.
   Ogni sponsor di progetto ha il desiderio di vedere il suo progetto consegnato prima di quanto ci si aspetta.
2. Riportare il progetto in carreggiata e nei tempi previsti
   Il progetto, durante la sua elaborazione, può subire diversi ritardi che inducono a posticipare la data di consegna.
   Consegnare un progetto in ritardo è dannoso per la carriera di un project manager.
   In questo caso utilizzando le tecniche di fast tracking si può riuscire a riportare il progetto all’interno dei tempi previsti.
3. Liberare tempestivamente le risorse del progetto.
   Quando si consegna un progetto in anticipo, significa che le risorse del progetto sono libere di lavorare ad altre attività.
   Questo consentirà di consegnare più progetti con le stesse risorse.

Quali sono gli svantaggi del fast tracking?

1. Mancanza di conoscenza del percorso critico.
   Mai tentare di applicare la tecnica del fast tracking se non si è ben informati su quale sia il percorso critico o su come trovarlo.
   Se si selezionano le attività non corrette infatti, non si aggiunge alcun valore allo spostamento del progetto.
2. Rischio di rielaborazione.
   Esiste sempre il rischio che uno o più compiti di percorso critico siano soggetti a una modifica sconosciuta verso la fine del progetto.
3. Monitorare da vicino il percorso critico.
   Sarà necessario esercitare uno sforzo supplementare per monitorare nel dettaglio il percorso critico.
   Può accadere che un’attività prima presente nel percorso critico, a causa di cambiamenti del progetto, non sia più considerata critica.
   Per evitare di lavorare inutilmente, è necessario quindi tenere costantemente monitorato il percorso critico, compito che richiede tempo ed attenzione.

Come effettuare il fast tracking

La pianificazione del fast tracking inizia con l’analisi di cinque presupposti chiave e continua con il processo di pianificazione in sette fasi.

È necessario, infatti, rispondere alle seguenti domande:

• Si è in possesso di un programma realistico, con tutte le attività correttamente identificate?
• Si è sufficientemente consapevoli di tutte le dipendenze delle attività, attività che devono terminare prima che altre possano iniziare?
• Si ha una solida conoscenza dei requisiti del progetto, degli obiettivi e delle priorità?
• Si ha un buon rapporto di lavoro con gli stakeholder del progetto?
• Si hanno pratiche consolidate e collaudate per la governance, la supervisione e la gestione dei problemi?

Si si risponde affermativamente a queste domande, è quindi possibile implementare il fast tracking al programma di progetto, a tutto o in parte.

Vediamo ora quali sono i 7 passaggi fondamentali della tecnica del fast tracking:

• Determinare gli obiettivi attesi dal fast tracking.
• Esaminare la pianificazione del progetto per identificare le dipendenze.
• Trovare le opportunità/attività critiche nella timeline del progetto.
• Identificare tutte le alternative valide per effettuare gli aggiustamenti del programma.
• Prendere decisioni informate.
• Monitorare i progressi.
• Tenere traccia dei problemi.

Quando si tratta di gestione dei progetti, è necessario più di un approccio per avere un successo costante.

Il modo in cui si gestiscono le attività quando le condizioni ambientali sono buone, non è lo stesso modo in cui si gestiscono quando il tempo scarseggia, le risorse si assottigliano e le persone non lavorano insieme.

È proprio in questi momenti che il fast tracking viene in aiuto.

Di indicatori di lead e di lag si parla spesso nella gestione delle prestazioni. Ma cosa significa esattamente?

Gli indicatori di lead e di lag sono due tipi di misurazioni utilizzate nella valutazione delle prestazioni in un’azienda o di un’organizzazione.

Un indicatore di lead è una misura predittiva, come ad esempio la percentuale di persone che indossano gli elmetti in un cantiere.

Un indicatore di lag è una misura di output, come per esempio il numero di incidenti in un cantiere.

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La differenza tra i due è che un indicatore lead è in grado di influenzare il cambiamento mentre un indicatore di lag può solo registrare ciò che è successo.
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Gli indicatori di lag sono generalmente facili da misurare ma difficili da migliorare o influenzare, mentre gli indicatori di lead sono tipicamente difficili da misurare e facilmente influenzabili.

Lead e lag indicator: l’importanza della misurazione predittiva

Troppo spesso ci concentriamo sulla misurazione dei risultati. Perché? Perché sono facili da misurare e sono precisi.

Se si vuole sapere quante vendite sono state fatte questo mese, semplicemente si contano. Se si vuole sapere quanti incidenti si sono verificati in fabbrica, si consulta il registro degli incidenti.

Questi sono tutti indicatori di lag. Sono una misura post-evento, essenziale per il progresso dei grafici, ma inutile quando si tenta di influenzare il futuro.

Per influenzare il futuro, è necessario un diverso tipo di misurazione, una misurazione predittiva piuttosto che di risultato.

Ad esempio, se si vogliono aumentare le vendite, una misura predittiva potrebbe essere quella di effettuare più chiamate di vendita o eseguire più campagne di marketing.

Se si vogliono ridurre gli incidenti in fabbrica, si potrebbe rendere obbligatorio l’addestramento sulla sicurezza per tutti i dipendenti o costringerli ad indossare sempre dei caschi.
Misurare queste attività fornisce una serie di indicatori guida, misure predittive.

L’importanza delle combinazioni tra Indicatori di lead e indicatori di lag

Gli indicatori di lead sono sempre più difficili da determinare rispetto agli indicatori di lag. Si tratta di indicatori predittivi e che quindi non forniscono una garanzia di successo.

Ciò non solo rende difficile decidere quali indicatori di lead utilizzare, ma tende anche a provocare accesi dibattiti sulla validità della misura.

Per alimentare ulteriormente il dibattito, gli indicatori di lead spesso richiedono un investimento per attuare un’iniziativa prima che un risultato sia visto e registrato da un indicatore di lag.

Ciò che è diventato chiaro dopo anni di ricerca è che una combinazione di indicatori di lead e di lag porta a un miglioramento delle prestazioni aziendali nel complesso.

Quando si sviluppa una strategia di gestione delle performance aziendali, è sempre buona norma utilizzare una combinazione di indicatori di lead e di lag.

La ragione di ciò è ovvia; un indicatore di lag senza un indicatore di lead non fornirà indicazioni su come un risultato sarà raggiunto e non fornirà avvertimenti lungo il percorso verso un obiettivo strategico.

Inoltre, un indicatore di lead senza un indicatore di lag non fornirà la conferma del raggiungimento di un risultato aziendale.

Esiste una catena di causa ed effetto tra gli indicatori di lead e di lag, entrambi importanti quando si selezionano le misure da seguire per raggiungere gli obiettivi aziendali.

3 passaggi per trovare gli indicatori di lead

Gli indicatori di lead, per alcuni, sono il Santo Graal delle misure di rendimento.

Sono misteriosi, difficili da trovare e tuttavia ritenuti come le misure di prestazioni o KPI ideali e più apprezzati.

Gli esseri umani in generale hanno un’ossessione per il futuro, in particolare per prevederlo.

I modelli del passato possono dare indizi sul futuro, ma è necessario fare molte ipotesi su come le condizioni future modelleranno questi modelli storici.

Nel caso degli indicatori di lead non si utilizzano dati storici su una misura per prevedere come potrebbe comportarsi quella stessa misura in futuro.

Un indicatore di lead è una misura che suggerisce come un’altra misura (la misura di lag) potrebbe comportarsi in futuro.

Se ad esempio si vuole prevedere il futuro turnover del personale, si possono guardare altre misure che hanno un impatto noto sul turnover del personale.

Ad esempio, il coinvolgimento o la soddisfazione dei dipendenti nei confronti del loro lavoro, del loro manager e dei loro colleghi.

Questi risultati possono prevedere il turnover del personale perché di solito iniziano ad essere negativi molto prima che i dipendenti decidano di andarsene.

Quindi un indicatore di lead ha una relazione causa-effetto rispetto alla misura di lag che si vuole predire, ma è una relazione causa-effetto con un intervallo di tempo.

E questo da quindi il potere di cambiare le cose, di influenzare il futuro.

Ecco quindi il processo migliore per riuscire a trovare gli indicatori di lead:

1) Verificare la ricerca per i fattori esplicativi noti

Ricercare per scoprire se qualcun’altro ha già stabilito un elenco di fattori che hanno una relazione con l’indicatore di lag.

Ad esempio, se l’interesse è il turnover del personale, si possono leggere articoli di riviste e periodici di risorse umane. Si leggono per scoprire se qualcuno ha già testato i fattori che influiscono maggiormente sulla probabilità che il personale lasci un’organizzazione.

La ricerca è importante, perché farà risparmiare tanto tempo che altrimenti verrebbe sprecato inseguendo indicatori potenziali di lead molto deboli o inutili.

2) Verificare i processi aziendali per nuovi potenziali fattori esplicativi

Utile è costruire uno schema del processo aziendale a cui si riferisce l’indicatore di lag. E’ utile per identificare potenziali passaggi che hanno un impatto significativo.

L’utilizzo dei processi di business  aiuta naturalmente a trovare gli indicatori di lead. Le fasi iniziali di un processo, infatti, si verificano prima del tempo rispetto al risultato.

Ma attenzione! A volte potenti indicatori di lead possono trovarsi in altri processi aziendali che non producono direttamente i risultati.

3) Scegliere il più forte dei potenziali indicatori di lead

Quando si ha un elenco di potenziali indicatori di lead, è necessario raccogliere tutti i dati a loro relativi. Bisognerà quindi cercare il grado della loro relazione con l’indicatore di lag.

Un grafico a dispersione aiuterà in questo caso a vedere la forza delle relazioni.

Anche se questi suggerimenti possono sicuramente aiutare ad individuare gli indicatori di lead, pratica ed esperienza sono assolutamente necessarie per riuscire ad individuare quelli giusti per ogni situazione.

Le tecniche di compressione della schedulazione di progetto vengono applicate durante lo sviluppo del processo di pianificazione se un progetto è in ritardo rispetto al suo piano.

L’obiettivo della compressione della schedulazione è provare a comprimere la pianificazione senza modificare l’ambito del progetto.

Se l’ambito del progetto non è cambiato e se il progetto è in ritardo, è possibile rispettare la scadenza pianificata solo comprimendo il programma rimanente del progetto.

Come avviene la schedulazione di un progetto

Il ruolo del project manager è quello di lavorare con il team per raggiungere gli obiettivi del progetto.

Il project manager e il team di progetto sviluppano quindi un piano di progetto che include la schedulazione del progetto. Il project manager deve, in sostanza, scomporre il progetto in pezzi più piccoli e gestibili.

Il primo passo è quindi la scomposizione del progetto in deliverable, prodotti di lavoro verificabili, dove si dovranno prendere in considerazione le seguenti domande:

• Quali risultati devono essere creati per raggiungere gli obiettivi del progetto?
• Cosa non verrà consegnato nel progetto?
• Quali sono le ipotesi?
• Quali sono i limiti di budget?
• Quando deve essere completato il progetto?
• Quali attività devono essere eseguite per ottenere i risultati finali?

Si passa poi alla parte “creativa” del sequenziamento delle attività, dove i project manager devono chiedersi:

• Qual è l’ordine più efficiente delle attività?
• Alcune attività devono verificarsi necessariamente prima che possano iniziare altre attività?
• Possiamo svolgere alcune attività in parallelo?
• Siamo dipendenti da risorse esterne, fornitori ed organizzazioni?

Tecniche per la compressione della schedulazione di un progetto

Se il progetto risulta essere in ritardo esistono diverse tecniche che permettono la compressione della schedulazione di un progetto:

• Ricontrollare le dipendenze delle attività ed assicurarsi che queste siano corrette e valide. Cercare quindi modi per modificare le dipendenze in modo da accelerare il completamento del progetto.
• Sfidare le ipotesi in cui si pensa che le attività siano dipendenze obbligatorie. È davvero necessario completare determinate attività prima di iniziare quelle successive? A volte è possibile infatti trovare i modi per avviare attività successive in parallelo con altre attività, il cosiddetto fast tracking. Attenzione peró che questa azione probabilmente aumenterà i rischi.
• Ridurre i ritardi. Trovare i modi per ridurre i ritardi lungo il percorso critico del progetto richiede a volte creatività.
• Controllare le dipendenze esterne. Invece di aspettare due settimane per la consegna dei laptop, ad esempio, perché non andare in città e acquistare i laptop da un rivenditore locale?
• Controllare le ipotesi di outsourcing. Se si sceglie di esternalizzare, è possibile contrattualmente ridurre la durata delle attività esternalizzate.

Possiamo, dunque, velocizzare i progetti sia modificando le dipendenze, sia agendo sulla compressione dei tempi. Ecco altre utili tattiche per intervenire sulle attività critiche:

• Ridurre la durata delle attività riducendo i rischi associati. Quando le persone stimano le attività, spesso aggiungono un tempo “cuscinetto” per tenere conto dei rischi. Se si è in grado di ridurre o eliminare il rischio, è possibile quindi ridurre il tempo richiesto.
• Ridurre la durata del progetto aggiungendo ulteriori risorse qualificate alle attività del percorso critico, il cosiddetto crashing. Attenzione però al suo utilizzo, poichè questa azione aumenta i costi e spesso aumenta anche i rischi di progetto.
• Ridurre la durata di un progetto sostituendo un membro del team con qualcuno con maggiore competenza e conoscenza per eseguire le attività del percorso critico. Naturalmente, anche questa azione aumenterà il costo totale.
• Ridurre lo scopo del progetto. Discutere la priorità dei deliverable con i principali stakeholder e determinare se l’ambito del progetto può essere ridotto.

5 passi da seguire se il progetto è in ritardo rispetto al programma

Abbiamo visto in generale le soluzioni possibili per la compressione della schedulazione di un progetto.

Vediamo ora, se un progetto è davvero in ritardo rispetto alla pianificazione, quali sono i 5 passaggi principali che devono essere seguiti in sequenza:

1. Per prima cosa, controllare i rischi e ristimare la durata delle attività. Questo perché, rivaltuare le restanti attività, se i rischi considerati durante la pianificazione non sono più validi, può comportare una loro minore durata. La rivalutazione mostrerà quanto tempo ci vorrà per completare le restanti attività del progetto. Conseguenza, sapremo quanto tempo mancherà alla consegna del progetto stesso.
2. Se la rivalutazione si risolve in una scadenza posticipata per il completamento del progetto, deve essere considerato il fast tracking del progetto. In questo caso, vengono valutate le restanti attività del percorso critico e si analizza se alcune di esse possono essere eseguite in parallelo, piuttosto che in maniera sequenziale. Questo, ovviamente, per abbreviare la durata del progetto. Uno dei vantaggi del fast tracking è che questo metodo, in linea generale, non comporta un costo aggiuntivo per il progetto.
3. Il terzo passo sta nel crashing di progetto. In questo caso si prevede l’inserimento di risorse aggiuntive e viene stanziato un budget aggiuntivo per far fronte ai costi crescenti. Poiché più risorse lavoreranno sulle restanti attività del progetto, si prevede quindi una consegna del progetto più veloce.
4. Il quarto passo è la riduzione dell’ambito di progetto. La riduzione dell’ambito può aiutare a ridurre le attività rimanenti nel progetto. Se il cliente è d’accordo, inoltre, la riduzione dell’ambito può aiutare a completare il progetto in tempo.
5. Il quinto passo è il taglio della qualità. Raggiungere un certo livello di qualità significa investire tempo e denaro. Se il cliente accetta di ridurre le sue aspettative di qualità, questo sarà un ulteriore aiuto a completare il progetto più velocemente. Chiaramente questo ultimo passo rappresenta la soluzione più estrema è, la cosiddetta, “ultima spiaggia”.

Una compressione efficace della schedulazione di un progetto richiede una gestione della pianificazione molto efficace. Un processo decisionale intelligente basato sullo scenario migliore generato testando varie opzioni.

Sfortunatamente, la compressione dei programmi è un dato di fatto nella maggior parte dei progetti.

La sfida che devono affrontare i project manager è quella di mantenere il “programma compresso” realistico e raggiungibile.

Un’analisi delle cause originarie, o root cause analysis, è una metodologia di gestione del progetto che tenta di arrivare alla radice di un problema per eliminarlo.

Anche se si realizzasse il piano di progetto perfetto e se lo stesso fosse eseguito in maniera esemplare, questo non eliminerebbe comunque tutti i rischi che potrebbero sorgere dall’esecuzione del progetto stesso.

I piani sono destinati inevitabilmente a cambiare per un motivo o per l’altro.

Le attività per la riduzione dei rischi del progetto

Durante le fasi di un progetto, ci sono tre attività principali focalizzate sulla riduzione del rischio del progetto.

1) La prima attività di riduzione del rischio si verifica durante la pianificazione del progetto.

Quando viene condotta una valutazione proattiva del rischio, i rischi identificati possono essere:

• mitigati o evitati, ad esempio, modificando il piano del progetto;
• trasferiti, ad esempio attraverso un’assicurazione;
• o accettati, ad esempio non facendo nulla.

2) La seconda attività è la valutazione continua del rischio durante tutto il progetto 

3) L’ultima attività di riduzione del rischio consiste nel raccogliere le “lezioni apprese” in maniera retrospettiva, cioè alla fine del progetto. Questa azione avrà il minore impatto sul progetto attuale ma servirà a beneficio degli altri in futuro.

Tuttavia, per i problemi imprevisti che si verificano nel corso di un progetto:

• la gestione del rischio è inutile, poiché è già stata completata,
• le lezioni apprese sono troppo in anticipo, poiché vengono condotte alla conclusione del progetto.

L’azione correttiva è quindi, in questo caso, un processo critico per affrontare i problemi ad-hoc incontrati durante i progetti.

Perchè è indispensabile una Root cause analysis

Sfortunatamente, le azioni intraprese per risolvere un problema spesso riguardano solo il problema stesso, non le sue cause sottostanti.

Vengono affrontate situazioni contingenti relative al problema e le risorse del progetto si dedicano a compensare lo stesso. Di fatto, però, non è possibile intraprendere azioni correttive reali.

In altre parole, le cause del problema rimangono sconosciute, il che significa che il problema potrebbe ripresentarsi più tardi nel progetto o durante progetti futuri.

E’ proprio in questi momenti diventa fondamentale l’analisi delle cause originarie, o root cause analysis. Come già esposto è una metodologia di gestione del progetto che tenta di arrivare alla radice di un problema per eradicarlo prima che nasca.

Una volta identificata la causa originaria, questo aiuterà ad eliminare e prevenire i problemi che si potranno verificare in futuro.

Quando si esegue un’analisi delle cause originarie si analizza l’errore di un prodotto o processo per determinare cosa è andato storto esattamente.

La prevenzione dei problemi è molto meno costosa per un’organizzazione rispetto alla risoluzione di un problema stesso, e performa notevolmente le attività di problem solving.

Come viene eseguita l’analisi delle cause originarie?

Fondamentalmente, una root cause analysis avviene quando si presenta la necessità di un progetto di miglioramento della qualità.

Ciò accade quando si è riscontrato un problema o un difetto (causal factor) o nella qualità di un processo o nella qualità di un prodotto.

Quando si inizia una root cause analysis (rca) è importante arrivare direttamente al cuore del problema.

Ecco i passaggi fondamentali da affrontare:

1. Definire il problema: cosa è successo, dove e quando è stato identificato, quando è iniziato e quanto è significativo?
2. Comprendere il processo: quali erano le fasi del processo che avrebbero dovuto essere eseguite prima che il problema venisse scoperto?
3. Identificare le possibili cause: se le cose non vanno come pianificate, quale delle fasi del processo potrebbe aver causato il problema?
4. Raccogliere dati: quali informazioni potrebbero indicare quale delle possibili cause si è effettivamente verificata in modo da creare il problema?
5. Analizzare i dati: quali dati indicano le possibili cause che hanno contribuito o meno?
6. Identificare possibili soluzioni: quali modifiche ai processi di pianificazione ed esecuzione del progetto potrebbero impedire a questi processi di fallire in futuro?
7. Selezionare soluzioni: quale delle possibili soluzioni identificate è la più praticabile?
8. Implementare soluzioni: pianificare ed eseguire le soluzioni selezionate.
9. Valutare gli effetti: sono state implementate le soluzioni e hanno funzionato?
10. Istituzionalizzare la modifica: aggiornare le linee guida e gli strumenti di gestione del progetto per garantire che i progetti futuri siano eseguiti in linea con i processi migliorati.

I passaggi da 1 a 5 vengono in genere eseguiti in modo ciclico, fino a quando le cause rilevate sono ad una profondità tale da impedirne la ricorrenza.

Naturalmente, non è necessario eseguire questo livello di investigazione e azione per ogni problema che si verifica durante un progetto.

Pertanto una componente importante del processo di azione correttiva è la valutazione del rischio e l’accordo su una linea d’azione ragionevole. Sono accordi che possono arrivare anche durante le stesse riunioni di stato avanzamento lavori

Cioè, per ogni problema che si verifica, è necessario considerare l’entità relativa e la probabilità come parte di una valutazione del rischio prima di confermare la necessitá di una root cause analysis.

Altri ostacoli per i project manager includono:

• La tendenza di un singolo individuo a provare a svolgere le indagini e a risolvere il problema senza aiuto. Un singolo individuo difficilmente conoscerà sufficientemente tutti i processi per essere in grado di valutarli in modo efficace e senza pregiudizi. Pertanto, i project manager devono assicurarsi di coinvolgere più attori nella diagnosi di problemi complessi.
• Nella fretta di risolvere i problemi, le persone fanno supposizioni e saltano alle cause o alle soluzioni. Tutto ciò senza avere i dati per sostenere le loro affermazioni. Ciò porta alla manomissione dei processi, che può causare ulteriori problemi. I project manager devono essere certi che siano disponibili informazioni adeguate prima di decidere quali azioni intraprendere.
• L’azione correttiva ha spesso una connotazione negativa nelle organizzazioni. Tuttavia, molti studi hanno dimostrato che gli uomini e le organizzazioni traggono maggiori informazioni ed insegnamenti dai loro fallimenti piuttosto che dai loro successi. L’azione correttiva deve essere quindi considerata semplicemente come un processo di apprendimento.
• L’azione correttiva è vista come qualcosa che si aggiunge al “lavoro normale”, piuttosto che come parte di una gestione aziendale efficace. In realtá, invece, si tratta di una parte integrante della gestione della qualità.
• Molte organizzazioni desiderano assegnare automaticamente la causa di tutti i problemi all’errore umano. Il problema è che non è sufficiente fornire l’identificazione delle soluzioni, poiché la causa di tale errore umano dovrebbe essere nota. Molte delle cause dell’errore umano si rivelano in carenze di informazioni, nelle attrezzature e nei processi di gestione. I project manager dovrebbero quindi concentrarsi sulle carenze del processo piuttosto che incolpare le persone.

Root couse analysis: Conclusioni

In conclusione, non sarà sempre necessario utilizzare la root cause analysis per risolvere ogni problema di progetto. Ma i problemi che sfidano la capacità di risolvere o problemi che non sono familiari si prestano sicuramente all’analisi delle cause originarie.

Ti è mai capitato di eseguire una root cause analysis? Raccontaci la tua esperienza.

Durante la gestione dei progetti è frequente la tentazione di risolvere i problemi in modo semplice e “silenzioso”. Risolvere “silenziosamente” senza, ovviamente, informare gli stakeholder.

Ma è davvero la scelta giusta? Vale la pena nascondere la verità mentre si gestiscono i progetti?

La tentazione, per una parte dei Project Manager (come in realtà per gli esseri umani), è sovente quella di prendere la via più facile e fornire una versione distorta della verità.

Non è meglio risolvere un problema senza informare nessuno e continuare come se niente fosse? Si risolve il problema e nessuno sa neanche che questo sia comparso

Spesso nascondere il problema è l’opzione più semplice, quella che rende tutti felici nell’immediato…… tuttavia è piuttosto raro che questa opzione, comoda a breve termine, non ritorni indietro con effetti maggiorati degli interessi.

Questa scelta può, infatti, danneggiare a lungo termine una relazione con il cliente o il team di progetto.

In ciascun progetto, avere la forza di essere sinceri con clienti e team di progetto può portare ad un carico di critiche e stress che spesso non sentiamo di meritare. Ma quando si è sinceri e trasparenti, la fiducia e il rispetto che si ottengono dalle persone che contano sono infinitamente più preziose se paragonati alle conseguenze sulla reputazione che si ricevono dall’agire in modo inappropriato.

La verità è in realtà uno strumento nella gestione dei progetti. Vediamo come mai.

L’importanza dell’etica e dell’onestà nella gestione dei progetti

L’etica è un concetto comunemente usato per riferirsi alla moralità di un individuo o di un’organizzazione. Se ben applicata, l’etica può diventare un principio che migliora i processi decisionali.

Tuttavia, l’etica non descrive una norma o una condotta specifica. L’etica è legata a una riflessione intima e aiuta a determinare qual è il percorso corretto e come le persone dovrebbero agire.

L’etica deve essere espressa e praticata all’interno dell’organizzazione identificando:

• il modo in cui una persona dovrebbe comportarsi
• i comportamenti corretti e accettati, senza ambiguità.

Alla base dell’etica, c’è l’onestà, che dovrebbe essere parte di ogni transazione, interazione, decisione o azione intrapresa da un’organizzazione e dai suoi dipendenti.

Ecco quindi 6 passaggi per contribuire a migliorare le relazioni tra organizzazioni e dipendenti orientando l’applicazione dell’etica attraverso onestà e verità.

1) Costruire un programma di etica che ci aiuti a gestire il progetto.

La leadership senza etica non è leadership. I project manager devono infatti capire e vivere secondo questo principio.

Costruire una cultura dell’etica richiede ai leader di avere chiarezza della visione dell’organizzazione basata sui valori e la passione per quell’idea.

Per creare una cultura di completa onestà, dialogo diretto e integrità è necessario stabilire una cultura che si concentri su di essa tanto quanto altri argomenti come la qualità, il servizio clienti, la gestione dei tempi e dei costi, le risorse, gli appalti o il perseguimento del successo di mercato.

2) La gestione di un progetto può essere minata dalle bugie.

Dire la verità Abraham Lincoln disse:

Nessun uomo ha una memoria sufficiente a farne un bugiardo di successo

Ciò significa che nessuno in questo mondo può continuare a mentire con successo per molto tempo.

Una semplice bugia può, forse, non essere considerata in una o due riunioni, ma non sarà una strategia valida a lungo termine.

La persona o l’organizzazione con scuse settimanali saranno presto conosciute come inaffidabili e un pericolo per il resto delle squadre.

E alcune mele marce possono arrivare addirittura ad influenzare la reputazione di un’intera organizzazione.

Dire sempre la verità, indipendentemente dalle conseguenze, è un primo passo significativo. E’ un modus operandi che può essere implementato all’interno delle organizzazioni per supportare il comportamento etico, a cominciare dal leader.

Tutti si aspettano che il project manager si comporti in modo onesto e che si assuma in pieno le responsabilità. Questo pone un riferimento per i comportamenti etici attesi da tutti gli altri membri del team.

Come lo stesso Project Management Institute sottolinea nella sesta versione del PMBOK Per supportare questa politica, è obbligatorio creare un ambiente privo di paura. La paura è la causa principale del tenere la verità per noi stessi.

È importante riconoscere che l’ascolto della verità assoluta richiede una mente aperta. Bisogna anche avere la capacità di ammettere cose che si potrebbero non voler sentire. Infine, ma non per ultimo, bisogna essere abbastanza maturi da non prendere le cose a livello personale.

Insomma, essere onesti è importante quanto utilizzare un buon software di project management o impegnarsi attivamente nella gestione delle risorse

3) Ricevere la verità fa bene al progetto

Per quanto sia importante dire la verità, è altrettanto importante riceverla. Ciò che le persone ci dicono è una parte essenziale del messaggio, ma la comunicazione non verbale è ugualmente importante – o anche più importante – del messaggio stesso.

Come esseri umani, abbiamo la tendenza a rispondere alle critiche mettendoci sulla difensiva. Questo atteggiamento è nemico della verità.

È essenziale capire che non è necessario attaccare quando ci viene esposta una verità, anche se scomoda.

Esempi di verità potrebbero essere semplici come un feedback su una prestazione durante una riunione. Possono anche essere più complessi come critiche rivolte al modo in cui pensiamo o alla maniera in cui conduciamo il progetto.Se quindi si reagisce in modo ricettivo, e non difensivo, a ciò che gli altri stanno cercando di dire, si aprono opportunità per un comportamento etico.

4) Opporsi ed eseguire. Il supporto del Team nella gestione dei progetti

Se sono in atto comportamenti e politiche corrette ed etiche, i dipendenti ed i collaboratori dovrebbero essere incoraggiati ad esprimere le loro idee.

Quando vengono prese alcune decisioni o azioni, se i dipendenti non sono d’accordo con ciò che viene detto, il modo migliore di procedere è di dire sempre quello che si ha in mente.

Non è un male non essere d’accordo e si possono fornire argomenti ed esempi delle possibili conseguenze.

Insomma, dire sempre la verità su ciò che si pensa.

È abbastanza difficile esprimere disaccordo, ma una volta detto, un’azione deve aver luogo. Quando i project manager decidono ed eseguono, hanno bisogno del pieno supporto dei membri del team.

L’esecuzione non significa necessariamente essere d’accordo, ma mostra disciplina, lealtà e partecipazione all’organizzazione.

Fare e dire cose alle spalle di un project manager non è costruttivo e causa di ulteriori azioni non etiche.

I project manager devono quindi stabilire linee guida che consentano ai membri del team di esprimere le proprie idee, a qulunque livello, anche per progetti complessi.

5) Premiare il messaggero incoraggia il Team

I project manager sono considerati dei modelli da seguire. Il modo in cui ascoltano e parlano dovrebbero rappresentare la maniera giusta di comportarsi.

Ascoltare la verità richiede molto più che accettarla.

Richiede la capacità di guardare l’altra persona e cercare di capire il suo punto di vista. Il tutto facendola sentire a proprio agio e apprezzata in un ambiente libero da giudizi e pregiudizi.

6) La verità, prima o poi, viene sempre fuori.

Non sono necessari ulteriori commenti su questo. Non dire la verità non fa guadagnare tempo, lo spreca!

Rinviare informazioni, ricercare chi ha detto cosa e quando, fare decine di domande per sradicare bugie e scuse, tutto ciò richiede tempo ed energia.

Questo tempo e questa energia che sarebbe meglio spenderli per fare cose utili al progetto.

D’altra parte, informando le parti interessate su un problema, queste potrebbero avere conoscenze, abilità ed esperienza tali da aiutare a trovare una soluzione semplice.

Altre persone potrebbero aver programmato alcune attività in relazione al lavoro pianificato e programmato attraverso il diagramma di gantt.

Piccoli cambiamenti di questo, potrebbero portare ad un impatto davvero importante.

Un altro aspetto da considerare, è che un fallimento diminuirà tutti i benefici che si possono ottenere nascondendo i problemi.

Un progetto fallito è costato molte volte di più di ciò che si sarebbe potuto risparmiare risolvendo i problemi che si sono tenuti nascosti.

Ma non si tratta solo di soldi, c’è in ballo anche la reputazione delle persone.

Progetti e Verità: conclusioni

Un progetto fallito può avere un pericoloso effetto a cascata. Non ne vale la pena!

Mostrare costantemente un alto grado di onestà, fiducia e integrità a tutti durante l’intero ciclo di vita del progetto, contribuisce a migliorare le possibilità di successo.

Cementa la posizione di leader solido e guadagna il rispetto sia del cliente che del team di progetto.

Una relazione basata sull’onestà e sulla fiducia con stakeholder, colleghi e team di progetto, dovrebbe creare un ambiente di rispetto reciproco.

Questo ambiente dovrebbe produrre, di conseguenza, un ambiente di produzione più efficiente in cui il personale è disposto a fare il possibile per fornire un prodotto davvero eccellente.

Sei mai stato di fronte ad una scelta del genere? Raccontaci la tua esperienza.

Pianificare il progetto in maniera attenta fin dalla sua fase di partenza è la chiave per un risultato di successo.

La creazione di un piano di progetto è, infatti, la prima cosa che si dovrebbe fare nel caso di qualsiasi progetto, soprattutto se nuovo.

Spesso, invece, questa attività viene ignorata per mettersi subito al lavoro precorrendo i tempi. Sono molti coloro che semplicemente non riescono a comprendere il valore di un piano di progetto e come questo possa permettere di risparmiare tempo, denaro e problemi.

Vediamo quindi in pratica come si esegue la pianificazione di un nuovo progetto.

Cos’è un progetto?

Un progetto è definito come un insieme pianificato di attività correlate da eseguire in un determinato periodo ed entro certi limiti di costo e di altro tipo.

La parola “pianificato” è cruciale e l’efficacia della programmazione ha un peso direttamente sul risultato del progetto.

Ogni progetto ha un inizio e una fine e segue un ciclo di vita suddiviso in varie fasi.

Che cos’è un piano di progetto?

Un piano di progetto serve essenzialmente come una tabella di marcia in base alla quale pianificare un progetto che un team dovrà andare a seguire.

Gli obiettivi sono definiti in questa fase ed un piano di progetto efficace specifica come verranno svolti i vari compiti e da chi. La finalità è quella, appunto, di raggiungere l’obiettivo desiderato.

Anche le risorse vengono determinate nel piano del progetto.

Se efficace e ben ponderato, tale piano è spesso un fattore determinante per il successo di un progetto. Serve come mezzo di comunicazione per il project manager, nonché come meccanismo di controllo durante il progresso del progetto.

I ruoli e le responsabilità degli stakeholder di progetto sono identificati e condivisi in modo che possano acquisire familiarità con ciò che ci si aspetta da loro.

Il piano fornisce chiarezza e accordo prima ancora dell’inizio concreto ed effettivo dei lavori.

Eventuali problemi che sorgono durante la sua redazione possono essere prontamente affrontati ed eliminati in modo che non causino problemi durante il processo del progetto.

L’identificazione delle tappe fondamentali consente ai membri del team di prepararsi a lavorare per raggiungere gli obiettivi inclusi nel piano progettuale e stabilisce un lasso di tempo in cui completare le attività.

Come gestire il progetto efficientemente ed efficacemente?

La definizione del piano di gestione del progetto serve come visualizzazione di come sarà la gestione del progetto.

La struttura di ripartizione del lavoro determina i risultati finali, insieme alle dipendenze delle attività e al percorso critico da seguire durante il ciclo di vita del progetto.

Attenzione però che la pianificazione di un progetto non significa necessariamente che il processo corrisponderà al 100% al piano iniziale.

L’incertezza è comunque un fattore comune in ogni progetto. Ci possono essere delle situazioni impreviste che possono portare il progetto ad andare fuori strada.

Ciò che è importante sottolineare è che i piani di progetto consentono di prepararsi alle incertezze che potrebbero insorgere. Di conseguenza, essi permettono di ridurre il loro impatto negativo sul progetto.

Un piano di progetto approfondito può sembrare dispendioso in termini di tempo e di risorse, tuttavia, nel lungo periodo, rappresenterà un risparmio di tempo sia per il project manager che per il team.

Quando si pensa a come scrivere un piano di progetto in modo efficace, ci sono alcuni punti specifici da considerare, fra cui:

• La visione del progetto: le note di pianificazione e gestione del progetto dovrebbero identificare chiaramente gli obiettivi del progetto ed includere una descrizione concisa del progetto stesso.
• Gli stakeholder: per chi viene eseguito il progetto, se c’è un cliente coinvolto e cosa questo e gli stakeholder si aspettano dal progetto.
• Ruoli e responsabilità: qui si dovrebbe descrivere chi è coinvolto nella realizzazione del progetto e le singole attività con i membri assegnati.
• Risorse: qui si includono le risorse assolutamente necessarie per completare il progetto, possono riferirsi a risorse umane, finanziarie, materiali o di altro tipo.
• Budget: ciò dovrebbe includere una ripartizione dei costi del progetto. Ciò include gli stipendi, le tasse, i materiali, le spese di sede, i viaggi ecc. Inoltre, qualsiasi finanziamento ricevuto dovrebbe anche essere incluso in questa sezione.
• Piano di emergenza: questo piano identificherà il modo in cui il progetto affronterà eventuali problemi che si presentano e che richiedono modifiche nell’ambito del progetto. La pianificazione di potenziali rischi dovrebbe includere un’allocazione in termini di tempo e budget.
• Piano di comunicazione: questo illustrerà come verranno gestite le comunicazioni con tutte le parti interessate. Indicherà anche la frequenza della comunicazione e qualsiasi attività di marketing o promozione del progetto.
• Piano di monitoraggio: qui verrà specificato come si misura il successo del progetto e quali criteri verranno seguiti per la valutazione.
• Gestione dei documenti: questo dovrebbe delineare la persona, solitamente il manager, responsabile della conservazione e gestione dei documenti di progetto.

Seguire questi passaggi è un’ottimo inizio per avviare una corretta pianificazione di progetto,  ma non è tutto.

Diventa importante non dimenticare di aggiornare il piano mentre il progetto progredisce e misurare continuamente gli scostamenti, se è il caso, rispetto al piano iniziale.

Gestire conflitti nei gruppi è una conditio sine qua non del team.

Pensare di evitare conflitti è un’utopia. l conflitto è praticamente inevitabile quando si lavora con gli altri.

Le persone hanno punti di vista diversi e, quando queste percezioni si sommano, tali differenze si trasformano in conflitto.

Il modo in cui si gestisce il conflitto nel team, però,  determina l’evoluzione della situazione. Il conflitto, può, infatti, tramutarsi in un vantaggio per la squadra o contribuire alla sua rottura.

Come persona, e come Project Manager hai più possibilità: puoi scegliere di ignorarlo, lamentarti, dare la colpa a qualcuno o cercare di affrontarlo attraverso tecniche come la negoziazione o il compromesso.

È chiaro che la soluzione migliore è sempre quella di affrontare il conflitto, ma la domanda è come.

Un aspetto è comunque sempre valido: il conflitto deve essere affrontato in modo costruttivo e con un piano. Diversamente si rischia di creare un danno ancora più grande.

Il conflitto comunque non è necessariamente una brutta cosa. Se questo è salutare e costruttivo può essere una componente dei team ad alto funzionamento.

Vediamo perché.

Gestire conflitti nei gruppi: come nasce il conflitto

Il conflitto nasce dalle differenze tra le persone. Sono le stesse differenze che spesso rendono diversi team più efficaci di quelli composti da persone con esperienze simili.

Quando le persone con punti di vista, esperienze, abilità e opinioni diverse sono incaricate di un progetto o di una sfida, lo sforzo combinato può superare di gran lunga ciò che qualsiasi gruppo di individui simili potrebbe ottenere.

I membri del team devono essere aperti a queste differenze e non lasciare che si trasformino in dispute in piena regola.

Comprendere e apprezzare i vari punti di vista coinvolti nei conflitti sono fattori chiave per la sua risoluzione.

L’importante è mantenere un sano equilibrio tra la differenza costruttiva di opinioni ed evitare conflitti negativi e distruttivi.

Raggiungere e mantenere tale equilibrio richiede abilità di squadra ben sviluppate.

Diamo quindi prima un’occhiata a quali sono i miti comuni che riguardano i i conflitti sul posto di lavoro e successivamente a come si può risolvere e prevenire un conflitto.

I miti comuni da sfatare a proposito di conflitti sul posto di lavoro

1. Il conflitto è sempre negativo e dovrebbe essere sempre evitato sul lavoro.

Assolutamente il contrario. Quando i problemi sono nascosti o mascherati, questi difficilmente vengono risolti, di conseguenza si trasformano in problemi sempre più grandi.

Il conflitto deve essere quindi riconosciuto e affrontato.

2. Le persone difficili sono quasi sempre la causa di un conflitto.

Un cattivo comportamento è certamente una causa di conflitto, ma anche il mancato rispetto di aspettative realistiche da parte del project manager può essere un grande contributo ad una situazione negativa.

Se i membri del team non capiscono ciò che l’organizzazione, il project manager o i loro compagni di squadra si aspettano, ciò può portare a confusione e conflitto.

3. Il problema alla radice di un conflitto è solitamente ovvio.

Il problem solving è fondamentale per gestire i conflitti, ma il problema non può essere risolto finché non viene identificato e questo approfondimento il più delle volte non è immediato.

Arrivare alla fonte implica dialoghi, conversazioni e, in certi casi, alcune attività di indagine vere e proprie.

4. Nei conflitti ci sono sempre vincitori e vinti.

Quando siamo coinvolti in un conflitto prendiamo una posizione in base ai nostri bisogni, desideri ed alle nostre preoccupazioni.

Concentrarsi sugli interessi, piuttosto che sulle posizioni è più efficace per affrontare un conflitto.

5. È responsabilità del Project Manager, in qualità di Leader di Progetto , risolvere i problemi del suo team.

A meno che un problema non riguardi le prestazioni o diventi veramente importante all’interno del team, un manager non necessariamente deve intervenire.

Quando i manager intervengono ed esercitano l’autorità, i dipendenti perdono l’opportunità di sviluppare le proprie capacità di gestione dei conflitti all’interno del gruppo.

Risoluzione di un conflitto

L’esperienza umana del conflitto coinvolge le nostre emozioni, percezioni e azioni. Lo sperimentiamo su tutti e tre i livelli e abbiamo bisogno di affrontarli tutti per risolverlo.

Il primo passo da svolgere è sicuramente quello di riconoscere il conflitto. La tendenza è infatti quella di ignorare i primi segni negativi, forse per comodità o per paura, fino a quando questi non diventano davvero importanti.

Come descritto anche nella sesta edizione del PMBOK , esistono cinque tecniche generali per risolvere i conflitti. Vediamole nel dettaglio.

1. Ritirarsi/evitare

Questo implica l’astenersi da situazioni di conflitto, sia effettive che potenziali, oppure posporre il problema in modo che possa essere affrontato meglio o risolto da altri.

2. Appianare/accomodare

Qui vengono enfatizzati i punti di accordo fra i due “fronti”, in modo da cercare di mantenere l’armonia.

E’ necessario quindi comprendere la situazione e il punto di vista di ogni membro della squadra. Bisognerà prendersi del tempo per assicurarsi che la posizione di ogni persona sia ascoltata e compresa.

Ogni posizione deve essere chiaramente identificata e articolata da coloro che sono coinvolti.

Considerando i fatti, le ipotesi, le convinzioni e il processo decisionale che portano alle posizioni degli altri, il gruppo otterrà una migliore comprensione degli altri punti di vista.

Ciò non solo può rivelare nuove aree di accordo, ma può anche rivelare nuove idee e soluzioni che rendono il meglio di ogni posizione e prospettiva.

3. Raggiungere un compromesso/conciliare

Questo metodo prevede di cercare una soluzione che porti ad un livello di soddisfazione per tutte le parti coinvolte. Trovare sempre una soluzione anche se rappresenta un compromesso temporaneo o parziale al conflitto.

Una volta che le parti hanno compreso le posizioni degli altri, sarà più facile cercare una soluzione in comune.

Con tutti i punti di vista presi in considerazione, è più facile vedere il meglio dell’azione e raggiungere così un accordo.

4. Forzare/dirigere

Questo metodo è sicuramente più estremo degli altri dato che prevede di imporre un unico punto di vista a discapito degli altri.

Generalmente viene applicato in casi di urgenza e rappresenta una soluzione di forza.

5. Collaborare/risolvere i problemi

La cosa più importante in tutto il processo di risoluzione di un conflitto è che tutti mantengano una comunicazione aperta.

L’ascolto attivo è altrettanto essenziale, perché per risolvere il conflitto in collaborazione è necessario davvero capire l’altra persona.

Tutti i soggetti coinvolti, in questo caso, devono accettare di cooperare per risolvere il conflitto.

Questo significa mettere la squadra al primo posto e potrebbe comportare l’accantonamento delle proprie opinioni ed idee per il momento.

Prevenzione di un conflitto

Oltre a essere in grado di gestire i conflitti del team quando si verificano, i project manager ed i loro team devono sviluppare modi per evitare che i conflitti diventino dannosi.

I membri della squadra possono apprendere abilità e comportamenti per favorire questo processo.

Ecco alcuni dei principali aspetti su cui bisogna concentrarsi:

• Affrontare immediatamente un conflitto ed evitare la tentazione di ignorarlo;
• Essere aperti: se le persone hanno problemi, devono essere espressi immediatamente, senza la paura di essere giudicate;

• Adottare una comunicazione efficace ed articolare chiaramente pensieri e idee;
• Praticare l’ascolto attivo, parafrasando, chiarendo e mettendo in discussione;
• Praticare l’identificazione delle ipotesi e chiedersi il “perché” regolarmente;
• Non lasciare che il conflitto diventi personale, attenersi a fatti e problemi, non a personalità;
• Concentrarsi su soluzioni attuabili e non pensare a ciò che non può essere cambiato;
• Incoraggiare diversi punti di vista ed insistere su un dialogo onesto;
• Non incolpare nessuno;
• Dimostrare rispetto e, se la situazione si aggrava prendersi una pausa e aspettare che le emozioni ed i sentimenti si calmino;
• Mantenere i problemi del team all’interno del team. Parlare al di fuori di eventuali conflitti può portare ad un incremento della loro gravità.

Affrontando il conflitto delle persone del gruppo, è possibile trasformare in un’opportunità qualsiasi disconnessione o controversia, così come aumentare la connessione e la fiducia tra le persone.

Lavorare verso una soluzione porta l’intera squadra a diventare più coesa grazie alla loro soluzione comune.

E’ possibile quindi celebrare questo momento. Anche qualcosa di piccolo come un’e-mail di congratulazioni o un piccolo presente per riconoscere il successo promuove il legame di squadra.

In conclusione, il conflitto costruttivo, se gestito correttamente, può quindi avvicinare una squadra.

Ti sei mai trovato coinvolto in un conflitto sul posto di lavoro? Come l’hai affrontato? Raccontaci la tua esperienza.

Perché capire come motivare il team di progetto è così importante?

Tutti i project manager esperti sanno che esistono momenti in cui i diagrammi di Gantt, i diagrammi di flusso, le Work Breakdown Structure, o qualsiasi altro strumento, non sono sufficienti. Nulla di tutto ciò in quei momenti potrà aiutare i membri del team di progetto ad avanzare verso il traguardo.

Sono momenti in cui il team ha bisogno di qualcos’altro: la motivazione.

In quei momenti i project manager devono trovare il modo di ispirare e motivare le loro squadre a superare gli ostacoli e rimanere concentrati. Ancor più questo vale  quando le cose non si svolgono esattamente come pianificato.

La figura del project manager e leader del team deve quindi anche essere in grado di motivare la squadra dedicata alle attività del piano.

Naturalmente, non è possibile controllare tutte le emozioni dei membri del team. Ciò che però è possibile controllare è il modo in cui i progetti vengono condotti per generare più entusiasmo.

Vediamo oggi 7 aspetti fondamentali per aumentare la motivazione del team di progetto:

Impostare obiettivi realistici

Questo è un consiglio ovvio, ma sempre valido.

L’inizio di un progetto può essere eccitante ed è difficile non lasciarsi trasportare.

Se un ordine del giorno dettagliato non è impostato dall’inizio, i membri del team potrebbero fare un lavoro extra e non necessario. La conseguenza naturale sarà quella di non riuscire a rispettare la cronologia del progetto.

È sicuramente bella la sensazione quando si inizia un nuovo progetto, ma non bisogna dimenticarsi di pianificare correttamente il carico di lavoro.

Inutile partire con uno sprint e a gran velocità, per poi rimanere senza fiato durante il resto della corsa.

Impostare obiettivi realistici e smart impedisce che ciò accada e non solo funziona come strategia di sviluppo del progetto ma anche come potente strumento motivazionale, soprattutto se vengono impostati anche obiettivi individuali.

Dare e chiedere feedback fin dal primo giorno

Spesso i project manager danno e chiedono feedback solamente quando le cose vanno male.

Questo è un rimedio sicuramente non motivazionale. È più saggio chiedere ai membri del team di condividere le loro opinioni durante tutto il progetto, a partire dal primo giorno.

Il team si sentirà così responsabilizzato e rispettato e sarà motivato a dare il meglio.

Misurare le prestazioni

Uno strumento che misura e tiene traccia delle prestazioni è fondamentale nella gestione del progetto.

Un project manager deve sempre valutare come sta andando il progetto rispetto alla pianificazione iniziale. Se si è fuori pista, dovrà decidere cosa può essere fatto per rientrare in carreggiata.

A volte, inoltre, può capitare che un membro del team non soddisfi i propri obiettivi di performance. Questo perché magari ha bisogno di formazione o esperienza aggiuntiva per gestire i compiti.

Misurare le prestazioni regolarmente permette di valutare anche questi aspetti e serve anche come strumento di motivazione.

Avere sessioni di revisione informali

Le sessioni di revisione informali nel corso di un progetto sono importanti non solo per confrontarsi sullo stato dei lavori, ma anche come strumento motivazionale.

Questi meeting dovrebbero essere semplici, amichevoli e, appunto, informali.

I membri del team dovrebbero considerare queste sessioni come opportunità per imparare, capire cosa stanno facendo bene e dove possono migliorare.

Se i membri del team sanno che ogni venerdì saranno tutti seduti insieme, amichevolmente, per discutere dei progressi, senza che nessuno venga giudicato, saranno più propensi a seguire le scadenze e rimanere motivati a fare la loro parte.

Festeggiare il successo

Festeggiare i successi non solo alla fine del progetto, ma lungo tutto il percorso, anche nel caso di piccole pietre miliari.

Si può anche premiare la squadra o anche un singolo membro del team, a seconda dei casi per il raggiungimento di piccoli step.

Il riconoscimento può essere rappresentato anche da semplici cose, e qui gli esempi sono innumerevoli…

Ai membri del team piace la pizza? Verrá allora offerta una cena in pizzeria tutti insieme. Oppure, sono tutti appassionati di sport? Si può organizzare una trasferta attiva. Le idee sono tante.

In alcuni casi si può anche valutare un incentivo. Sebbene ciò non sia sempre possibile, spesso non c’è niente di meglio che un incentivo economico.

Conoscere il team

Con questo intendiamo non solo conoscere le capacità e le skills dei vari membri del team, ma conoscerli anche dal punto di vista della personalità.

Quando parliamo di premiare e motivare una squadra, dobbiamo pensare a premi ad hoc. Un introverso dovrà essere motivato e premiato in modo leggermente diverso da come facciamo nel caso di un estroverso.

Un introverso non ama molta attenzione e molto probabilmente non vorrà palloncini o colleghi che lo applaudono e una festa a sorpresa. All’estroverso, viceversa, un trattamento di questo genere potrebbe piacere.

Conoscere anche questi aspetti personali aiuta a mantenere la squadra motivata e a dare a ciascuno la possibilità di brillare.

In poche parole, conoscere il team significa capire il modo per consentire ad ogni membro di avere l’opportunità di essere sotto i riflettori, a modo suo.

Utilizzare un software di gestione progetti

Uno dei più intelligenti, semplici e, soprattutto, graditi metodi per motivare un team, è l’uso di un software di gestione dei progetti basati su cloud.

Perché questo? Perché permette di dare ad individui singoli e gruppi panoramiche e aggiornamenti in tempo reale. Gli darà un’idea chiara su ciò è stato raggiunto, su cosa si sta facendo attualmente e su dove si è diretti.

Inoltre, porta tutti all’interno dello stesso ambiente e li fa sentire parte di qualcosa di condiviso.

Ti abbiamo elencato i nostri 7 metodi per motivare i membri del team di progetto a nuovi livelli.

Ma non dimentichiamo che esiste un ottavo punto assolutamente fondamentale: devi essere tu stesso un project manager motivato!

Come si può pensare ad una squadra motivata quando il project manager non lo è?

Certo, potrebbe essere difficile, dopo tutto, anche il project manager è umano e puó scoraggiarsi come chiunque altro.

Quindi, come rimanere motivati?

[av_font_icon icon=’ue812′ font=’entypo-fontello’ style=” caption=” link=” linktarget=” size=’40px’ position=’left’ color=’#83a846′][/av_font_icon]Puoi creare un elenco di attività che la squadra ha già completato e di guardarle ogni volta che ti senti bloccato e depresso. Se usi TWproject, ad esempio, puoi filtrare lo stato delle attività del team.

[av_font_icon icon=’ue812′ font=’entypo-fontello’ style=” caption=” link=” linktarget=” size=’40px’ position=’left’ color=’#83a846′][/av_font_icon]Assicurati di mettere da parte tutti i tuoi problemi personali quando vai al lavoro e cerca sempre di cercare gli aspetti luminosi della vita e del lavoro.

Certo, potrebbe essere difficile mantenere la testa alta a volte e motivare la squadra, ma non dimenticare che loro si affidano a te.

E una cosa è sicura: una volta che ti rendi conto che sei riuscito a motivarli, questo ti farà sicuramente sentire bene.

Un project manager sa che il suo successo dipende anche dalla motivazione e dal successo della sua squadra.

Lo sappiamo anche noi. E’ per questo che abbiamo parlato della capacità di automotivazione in questo articolo.

Per questo, inoltre, il software Twproject è stato costruito per supportare lo sviluppo di progetti e far sentire le persone realmente parte di un team, condividendo ambienti, argomenti, opportunità.

Ti sei mai ritrovato a dover motivare il tuo team in un momento di sconforto? Quali strumenti hai utilizzato per riaccendere gli animi? Raccontaci la tua esperienza.

Un software di gestione dei progetti può aumentare l’efficienza e la produttività del progetto, ma la sua implementazione non è sempre semplice.

Troppo spesso, le organizzazioni avviano il processo di inserimento di un nuovo software senza una chiara comprensione di come affrontare l’implementazione.

L’implementazione di un software per la gestione dei progetti è importante, ma il processo può essere stressante ed impegnativo. Questo vale sia per il datore di lavoro che per i dipendenti.

Qualunque sia il sistema che si pensa di implementare, sarà necessario un processo di implementazione strutturato per contribuire alla sostenibilità e al buon funzionamento a lungo termine del nuovo sistema.

Vediamo oggi quali sono gli 8 errori da evitare.

Evitare di mantenere tutto come prima aspettando che tutto migliori magicamente

Spesso si tende a mantenere invariate le vecchie impostazioni e funzionalità nell’attesa che da un momento all’altro tutto cambi magicamente. Non funziona proprio così.

I processi sono la componente più flessibile del processo di implementazione in quanto possono essere adattati per soddisfare i requisiti della tecnologia e delle persone.

È quindi fondamentale delineare e definire i nuovi processi nelle prime fasi del progetto di implementazione. E’ indispensabile definirli con precisione perchè la loro sottovalutazione può portare a una diminuzione della produttività. E’ facilmente comprensibile, infatti, come la produttività possa essere inficiata a causa della duplicazione del lavoro ed del rifiuto da parte degli utenti ad applicare nuovi processi se non chiari.

L’adozione di una nuova soluzione software offre quindi ad un’organizzazione l’opportunità di ridisegnare il flusso di lavoro. Vanno progettati nuovi sistemi per massimizzare le risorse interne e le efficienze.

Per questo è importante definire chiaramente i processi e il modo in cui le persone dovranno interagire con il software. Bisognerà, viceversa, per capire se è necessario modificare i processi esistenti.

E’ possibile farlo rispondendo a queste domande. Come è possibile:

• mantenere i dati puliti e coerenti?
• registrare i dati ed analizzare le informazioni?
• ottenere risposte alle domande?
• gestire il sistema su base mensile?
• integrare altri sistemi di informazione con il software?
• interagire con il software giornalmente?
• superare un vincolo del software modificando i processi?

Inoltre:

• Il vincolo è davvero una limitazione del software o un limite di capacità all’interno del team?
• È possibile elaborare miglioramenti o adattamenti per migliorare l’interfaccia del personale con il software?
• È possibile trarre vantaggio da più funzioni adattando i processi?
• Quali processi sono necessari per massimizzare l’utilizzo di questo nuovo sistema?

Il passaggio dei dati da un sistema all’altro, sarà inoltre un buon momento per eliminare dati obsoleti ed inutili per il progetto.

Interessante per questa fase è l’uso della tecnica di brainstorming per coinvolgere e definire le esigenze relative alla implementazione del nuovo software di project management.

Non dissipare le paure inevitabilmente presenti nei membri del team

Come in tutte le cose, le persone hanno bisogno di provare e, si sa, gli errori possono capitare a chiunque. Questo a maggior ragione può avvenire se il sistema è totalmente nuovo.

Se davvero la paura di un errore è così grande e le conseguenze possono essere così importanti, una soluzione è di offrire una versione prova del sistema. Grazie a tale versione sarà possibile sperimentare senza nessun rischio tutte le funzionalità del nuovo software.

Ciò aiuterà a rendere i membri del Team più sicuri e eviterà che la paura di commettere errori possa frenare il progetto.

Inoltre, è necessario prevedere una o più sessioni di formazione, ben pianificate all’interno del piano di implementazione.

Non coinvolgere e non fidarsi di nessuno

A volte, i project manager sono così assorti nel processo di implementazione che dimenticano che altri membri del team saranno tenuti a rendere efficace la transizione.

Di conseguenza, il project manager finisce per essere l’unica persona che utilizza il software. Il resto del Team non si sentirà coinvolto e avrà riluttanza ad usare qualcosa che non conosce a fondo.

Promuovere valori di apertura, trasparenza, comunicazione e, soprattutto, condividere la “proprietà” del software, sono gli atteggiamenti giusti.

Più si collabora, più efficiente sarà l’implementazione del nuovo software di progetto.

Affidarsi al software per risolvere i problemi di gestione delle risorse

Un software può certamente aiutare nella gestione delle risorse di un progetto. La gestione offline, però, rappresenta sempre e comunque un fattore fondamentale ed imprescindibile.

Lo strumento può facilitare le decisioni per quanto riguarda le priorità ed i compiti di lavoro, ma non può prendere tutte le decisioni necessarie, per quanto evoluto sia.

Un software non ha la sensibilità per capire gli stati d’animo e le eventuali perplessità o conflitti che possono minare la produttività di un team.

Fondamentale, pertanto, sarà prevedere riunioni ed incontri durante tutte le fasi di implementazione e gestire le risorse  in prima persona.

Mancanza di leadership nell’implementazione

Indipendentemente dalle competenze dei dipendenti e del team di progetto, il supporto e la leadership mancanti sono deleteri. Porteranno inevitabilmente al rifiuto da parte dei dipendenti di utilizzare il nuovo software.

Se manca la Leadership ed il supporto, l’investimento nel software di gestione del progetto sarà inutile. Sarà in sostanza un investimento perso e l’efficienza dell’organizzazione peggiorerà inevitabilmente.

Fondamentale quindi che la leadership, a livello di project manager e a livello dirigenziale, sia presente durante tutto il processo di implementazione del software.

Mancata comunicazione delle aspettative

Se si tenta di apportare modifiche senza avvisare il personale, inevitabilmente ci si troverà davanti ad un muro.

Prima di implementare un nuovo software di project management, è necessario comunicare dettagliatamente le aspettative su come il software aumenterà la produttività.

Ciò può includere:

• la discussione delle motivazioni che hanno portato al cambiamento,
• le tempistiche con cui si verificherà il cambiamento,
• il tipo di formazione necessaria o disponibile,
• come il team può comunicare in caso di domande e dubbi.

Motivazione mancante per l’uso del software

Esprimere interesse a ridurre i costi generali non è una motivazione sufficiente per far accettare il cambiamento ai dipendenti.

Per i collaboratori il cambiamento è semplicemente uno sforzo ulteriore, un qualcosa che richiede un investimento di energie e di tempo.

Tuttavia, la transizione può essere facilitata fornendo un incentivo ai dipendenti nel caso in cui accettino ed utilizzano il software.

Mancanza di feedback

Non basta semplicemente implementare il nuovo software di gestione progetti è farlo utilizzare dai dipendenti. Fatto questo, infatti, non si può ancora dire che l’implementazione sia terminata.

Creare un forum per un feedback regolare da parte degli utenti, in questo caso i dipendenti, darà l’opportunità di fornire un feedback onesto sulla percezione del nuovo strumento.

Il feedback dovrebbe anche essere sollecitato dal project manager e dalla dirigenza.

Solo in questo modo sarà possibile capire se il software ha bisogno di essere migliorato o aggiornato. I Feedback ci faranno capire se si è trattato di una scelta ottimale o, addirittura, se il nuovo software sta andando completamente contro le aspettative.

Conclusioni

Le possibilità di un’organizzazione di raggiungere gli obiettivi sono più elevate con un piano adeguato all’implementazione del software.

Comprendendo quali sono le insidie da evitare, è possibile rendere più semplice e più efficace la transizione verso un nuovo software di gestione dei progetti.

Inoltre, il monitoraggio regolare degli obiettivi rispetto alle prestazioni effettive, consentirà di ottenere il massimo dall’investimento.

Ti sei mai trovato di fronte all’implementazione di un nuovo software di gestione dei progetti? Come hai vissuto la situazione? Raccontaci la tua esperienza.

Il Work Life Balance è stato negli ultimi anni un concetto chiave, un obiettivo da raggiungere per molti.

Tanti Manager ed imprenditori hanno intrapreso la strada descritta da questo concetto tentando un vero e proprio bilanciamento fra lavoro e vita privata. L’intento era  cercare di distribuire il tempo in uguale quantitá tra lavoro e attività personali.

Attualmente il concetto di equilibrio tra lavoro e vita privata è ancora molto forte.

Tuttavia questo concetto, seppur ancora corrente, risente delle evoluzione stessa dell’uomo, delle nuove modalità lavorative, insomma dei nuovi approcci al lavoro.

Oggi, infatti, per molti, la giornata lavorativa non termina quando si lascia l’ufficio.

La classica giornata, quella tipo, impostata sull’orario 8.00 – 17.00 inizia ad essere superata per molte organizzazioni.

 

Il lavoro si sta trasformando. Diventa meno tradizionale e molti uffici evolvono verso spazi virtuali. Si lavora sempre più da remoto in team a distanza.

Da qui nasce il nuovo concetto di “Work Life Integration”, cioè l’integrazione fra vita privata e vita lavorativa.

La differenza fra i due concetti

La parola “integrazione” nel concetto del Work Life Integration definisce una fusione in un insieme funzionante o unificato.

In tal modo l’integrazione della vita lavorativa si concentra sull’incorporazione delle diverse aree della propria vita per creare un’immagine unica.

Il concetto di Work Life Balance invece, intende un equilibrio, una distribuzione uniforme di peso fra le due attivitá, in questo caso il lavoro ed il tempo libero.

In questo concetto lavoro e vita privata sono visti come due elementi in competizione tra loro. Sono in sostanza due mondi quindi completamente diversi.

Ecco alcuni esempi della differenza fra Work Life Balance e Work Life Integration

 

WORK LIFE BALANCE	WORK LIFE INTEGRATION
Lasciare l’ufficio alle 17 in punto per andare a prendere il figlio a scuola	Portare il figlio al lavoro dopo la scuola
Lasciare l’ufficio alle 17 in punto e spegnere il cellulare	Flessibilità oraria e poter rispondere a chiamate da remoto
Usare la pausa pranzo per portare fuori il cane	Portare il cane al lavoro
Offrire agli impiegati il pranzo	Far scegliere agli impiegati fra il pranzo gratis oppure ricevere la somma equivalente per le ferie

Quali sono i vantaggi del Work Life Integration?

Questo nuovo concetto è un ottimo modo per dare uguale tempo e attenzione a tutte le aree della vita di un individuo. Il tutto senza dover necessariamente sacrificare l’una per l’altra.

Creare una divisione tra lavoro e vita privata, come nel caso del Work Life Balance, potrebbe non essere sempre realizzabile. Questo potrebbe portare l’alterazione dell’umore nonché l’incremento dello stress.

Al contrario, combinare il lavoro con la vita personale potrebbe rendere il quotidiano meno monotono.

Invece di contare le ore che mancano per lasciare l’ufficio come inevitabilmente avviene con il Work Life Balance, si potrebbe direttamente lavorare da casa e godere della compagnia della famiglia contemporaneamente.

Ognuno così sarà in grado di gestire le proprie attività in modo adeguato ed in base alle proprie esigenze.

Come creare il Work Life Integration

• Richiedere orari di lavoro flessibili. Non è detto però che in tutte le organizzazioni ed in tutti i ruoli ciò sia possibile.
• Scoprire le proprie esigenze. L’integrazione nella vita lavorativa non è la stessa per tutti. Il modo in cui si sceglie di organizzare il proprio tempo dipenderà sia dagli impegni professionali che da quelli personali.
• Pianificare. Assicurarsi di pianificare anche in base all’orologio biologico. Si è una persona mattiniera o piú nottambula? Nelle fasi più produttive, bisognerebbe pianificare il lavoro più importante e che necessita maggior sforzo.
• Coordinare vita lavorativa e vita privata. Se si ha una famiglia e/o un altro impegno significativo, è necessario assicurarsi di organizzare il lavoro in concomitanza con questi altri impegni. Dopo tutto, l’integrazione del lavoro nella vita lavorativa dovrebbe rendere la vita più facile, non complicarla.
• Dare importanza alla produttività e non alle ore. E’ facile associare la quantità di tempo che si trascorre al lavoro con la produttività. Questo, però, non è sempre misura il contributo reale. Bisogna concentrarsi sul valore che si crea piuttosto che sulle ore passate al lavoro.
• E’ davvero il metodo giusto? L’integrazione del lavoro nella vita privata è spesso un modo utile per soddisfare sia gli obiettivi personali che di carriera. Non è detto però che questo sia un metodo adatto a tutti.

Come un’organizzazione può implementare il Work Life Integration

1. Valutare gli attuali programmi di conciliazione vita-lavoro

Molte organizzazioni stanno sprecando risorse in programmi che i dipendenti non valutano o utilizzano.

Per questo tutto ha inizio da una valutazione dell’utilizzo reale di questi programmi. Sarà anche indispensabile la raccolta di feedback sulla consapevolezza dei benefici.

A volte, i dipendenti possono addirittura non conoscere certi benefici. E’ quindi necessario anche valutare la consapevolezza all’interno dell’organizzazione, prima di abbandonare qualsiasi programma che non viene utilizzato.

2. Segmentazione dei dipendenti pilota

Non tutti i clienti sono uguali e non tutti hanno gli stessi bisogni. Il miglior servizio clienti adatta l’esperienza a questi valori e necessità.

La segmentazione dei dipendenti raggruppa i dipendenti in base non solo a competenze e funzioni, ma anche in base ai loro bisogni.

3. Espandere la flessibilità del lavoro virtuale e della pianificazione

Un numero sempre maggiore di organizzazioni sta investendo meno in uffici fisici ed espandendo sempre più in forza lavoro virtuale.

Una forza lavoro remota necessita di molte considerazioni e pianificazioni. Essa però rappresenta un grande vantaggio in tema di Work Life Integration: la flessibilità degli orari.

4. Individuare i vantaggi e le flessibilità dei dipendenti

Invece di offrire alcuni singoli benefici “di massa” a tutti quanti, a volte è più efficiente offrire la possibilità di scelta fra più opzioni.

Questa capacità di modificare i benefici offre una maggiore flessibilità ai dipendenti e consente inoltre di valutare l’utilizzo e il ROI dei programmi mirati all’integrazione della vita lavorativa.

5. Essere creativi con i vantaggi del Work Life Integration

Per ottenere il massimo dai programmi di Work Life Integration, un’organizzazione deve diventare creativa.

Esistono infatti innumerevoli vantaggi che si possono offrire ed è importante non dare nulla per scontato.

Ecco alcune domande che potrebbero tornare utili:

– Che cosa fanno i dipendenti fuori dall’ufficio e cosa desidererebbero fare in ufficio?
– Cosa renderebbe l’ufficio più simile alle vite personali dei dipendenti?
– Che cosa hanno paura di perdere quando stanno lavorando?
– Perché sentono il bisogno di separare completamente il loro lavoro e le loro vite personali?
– Come trascorrono il loro tempo libero fuori dal lavoro?

6. Partire in piccolo e procedere step by step

Supponendo che l’organizzazione abbia ottenuto i dati e sappia dove concentrarsi per adottare il metodo del Work Life Integration, il consiglio è sempre di iniziare in piccolo e procedere passo a passo determinando il successo ed il ROI dei programmi adottati.

Ciò consente di provare molti vantaggi contemporaneamente aumentando il buzz positivo e l’impegno dei dipendenti.

Per conludere. Il work Life Integration è una tendenza che deve essere considerata e monitorata.

Il lavoro si integra sempre più con la vita personale.

È un dato di fatto che se l’aspetto lavorativo non va bene, la vita nel suo insieme ne risente e viceversa.

Il lavoro è vita e la vita è lavoro e le due cose stanno diventando una cosa sola.

Prima di iniziare a parlare degli Asset dei processi Organizzativi vogliamo spendere due parole per “contestualizzare” l’argomento.

Come Evidenzia il PMBOK italiano versione 6, i progetti esistono e operano in ambienti che possono avere influenza su di essi.

Tali influenze possono avere un impatto favorevole o sfavorevole sul progetto e ciò dipende, ovviamente, da una serie di condizioni.

Esistono, però, alcune categorie di influenze prioritarie:

• gli Asset dei Processi Organizzativi (OPA)
• i fattori ambientali aziendali (EEF).

È proprio la guida aggiornata del PMBOK che evidenzia tale struttura

Partendo proprio da questa divisione, abbiamo scelto di approfondire, in questo articolo, il tema legato agli Asset dei processi Organizzativi.

Cosa sono gli asset dei processi organizzativi?

Gli asset dei processi organizzativi (OPA) sono informazioni, documenti e strumenti di conoscenza preziosi che l’organizzazione accumula nel tempo.

Più semplicemente si può dire che sono una cosa: lezioni apprese dal passato.

In altre parole, mentre l’organizzazione è impegnata in vari progetti, a mano a mano guadagna e sviluppa più Asset di Processo Organizzativo. Questi sono la storia dell’azienda stessa e dei suoi progetti.

Gli Asset del Processo Organizzativo includono la documentazione che funge da archivio o repository della società.

Un Asset è qualcosa di valore e gli asset di un’Azienda navigata non hanno prezzo. Ci sono voluti tanto tempo, risorse umane ed economiche per ottenerli.

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Si può ben comprendere, quindi, come gli asset dei processi organizzativi corrispondono ad un vero e proprio tesoro nella gestione dei progetti.[/av_notification]

Ecco un elenco di Asset del Processo Organizzativo normalmente utilizzati e che possono essere suddivisi in due categorie.

1. Processi e procedure
2. Conoscenza di base aziendale

La prima categoria riguarda i processi e le procedure per lo svolgimento del lavoro, che include quanto segue:

• Politiche
• Procedure
• Modello standard
• Linee guida generali

La seconda categoria include la conoscenza di base aziendale per la memorizzazione e il recupero delle informazioni:

• Registro dei rischi di progetto
• Lezioni apprese
• Registro delle parti interessate
• File di progetti precedenti
• Informazioni storiche

Un project manager dovrebbe normalmente includere tutte queste informazioni durante la pianificazione del progetto.

Quali sono i vantaggi degli asset dei processi organizzativi nella gestione dei progetti?

Come detto, gli asset del processo organizzativo consistono in ciò che l’azienda ha acquisito nel tempo, e sono quindi molto preziosi soprattutto per quanto riguarda la pianificazione di un progetto.

I documenti, le politiche o le procedure che rientrano negli asset del processo organizzativo vengono utilizzati come input per la maggior parte dei processi di pianificazione.

Ad esempio, se l’azienda sta tentando di avviare un nuovo progetto molto simile a un progetto già svolto, la documentazione delle lezioni apprese sul passato progetto apporterà molte informazioni utili durante la pianificazione di un nuovo progetto.

In breve, gli asset fungeranno da input per il nuovo progetto.

Le risorse del processo organizzativo possono essere vantaggiose anche relativamente al risparmio di tempo che possono determinare per l’organizzazione nel caso di assunzione di un nuovo dipendente.

Se tutto ciò che è inerente al ruolo del nuovo assunto è ben documentato, sarà davvero facile per questo nuovo membro del team iniziare a lavorare in modo rapido ed efficace. Ovviamente la stessa cosa avverrà anche nel caso di un cambio di ruolo interno all’azienda.

Alla fine di ogni progetto, durante il processo di chiusura, le nuove lezioni apprese verranno raccolte per rientrare all’interno degli asset del processo organizzativo e per aiutare così nei progetti futuri.

Prima di tutto, verranno acquisite le lezioni apprese dal team, dopodichè si passerà alle valutazioni dei clienti e degli stakeholder.

Il formato degli asset può essere vario e differente a seconda del progetto o del tipo di organizzazione.

Si possono utilizzare dei database, a volte specifici, per la raccolta e documentazione delle informazioni oppure queste possono essere raccolte in formato cartaceo.

 

E’ importante da tenere a mente che gli asset del processo organizzativo non sono solo fondamentali per la gestione di un progetto, ma anche per la gestione generale di un’azienda. Essi, infatti, rappresentano la sua base storica e le sue esperienze.

In conclusione, e lo ripetiamo, gli asset del processo organizzativo possono essere considerati un vero e proprio tesoro quando si tratta di gestione dei progetti all’interno di un’organizzazione.

Questi esistono per dare suggerimenti, essere utilizzati, svilupparsi e crescere ulteriormente, di progetto in progetto.

Ecco perché è fondamentale che la documentazione di progetto sia sempre disponibile ed aggiornata.

In Twproject abbiamo realizzato un sistema intelligente per gestire e archiviare i documenti del progetto.

Per scelta, manteniamo la gestione documenti all’essenziale, con qualche potente e semplice tecnica che soddisfa la maggior parte delle aziende.

I documenti, anche quelli relativi agli Asset di processi organizzativi, sono sempre a portata di click!

Creare il Team di lavoro è una fase delicata ma al contempo strategica per qualsiasi project Manager.

Dalle scelte fatte dipenderà realmente l’esito del progetto.

Stephen Covey, celebre scrittore autore del libro  “I sette pilastri del successo” afferma:

“Le persone interdipendenti combinano i loro sforzi individuali con quelli degli altri per conseguire un successo più grande”

Grazie al lavoro di gruppo, il talento, condiviso, amplifica il valore di ogni singola risorsa e aumenta il valore dell’intero gruppo.

È quindi fondamentale che nel definire il gruppo di lavoro si ponga particolare attenzione a tutte le persone coinvolte nel progetto. Ciò include tutti gli associati al progetto, stakeholder, clienti e partner compresi.

Ma entriamo nel dettaglio e vediamo alcuni aspetti fondamentali di questa delicata attività.

Innanzitutto, è bene ricordare che, per creare un Team di progetto altamente performante, è necessario seguire tre passaggi chiave:

1. pianificazione organizzativa necessaria alla identificazione del team;
2. acquisizione dello staff, necessario per l’approvazione;
3. sviluppo del team.

Pianificazione organizzativa

La pianificazione organizzativa identifica, documenta e assegna i ruoli del progetto, le responsabilità e le relazioni.

Prima che il progetto abbia inizio, devono essere designati tutti i ruoli e le responsabilità. Ciò ridurrà ogni confusione dopo l’inizio del progetto.

Ogni membro del team saprà esattamente cosa ci si aspetta da lui (o da lei) e sarà in grado di seguire i compiti assegnati.

Avere un piano di sviluppo del personale e un organigramma ridurranno anche l’incertezza e il conflitto.

Un piano di sviluppo del personale, infatti, descrive come e quando le risorse umane verranno trasferite e rimosse dal team di progetto. Tale conoscenza degli avvenimenti previsti renderà più tranquillo tutto il team.

L’organigramma, invece, è un modo grafico per suddividere la relazione di segnalazione del progetto. Un grafico organizzativo dettagliato eviterà le domande superflue sulle relazioni.

E’ fondamentale quindi, per un progetto vincente, che vi sia una buona pianificazione organizzativa. Essa include anche tutti i documenti giustificativi necessari per delineare ciascun titolo di lavoro e descrizione o eventuali esigenze di formazione.

Acquisizione dello staff

L’acquisizione del personale da dedicare al progetto è il processo per ottenere le risorse umane necessarie assegnate e che dovranno lavorare nel Team.

Scegliere le persone giuste per un progetto è importante quasi quanto il progetto stesso. Senza una squadra esperta e affiatata, il progetto sarà molto più difficile.

Alcune cose da considerare quando si sceglie la squadra sono le esperienze precedenti. Gli interessi, le caratteristiche personali, la disponibilità, le competenze, infatti, potrebbero dare al Team di lavoro delle skills aggiuntive determinanti.

I membri del team possono essere scelti internamente all’Organizzazione, grazie a negoziazioni con dirigenti e altri team di progetto, o anche dall’esterno della stessa.

Sarà inoltre necessario determinare se ciascun membro del team lavorerà al progetto a tempo pieno o parziale.

Sviluppo del team

Lo sviluppo del team che si occuperà del progetto, include lo sviluppo di competenze individuali e di gruppo per migliorare le prestazioni.

Lavorando insieme come una vera squadra, sarà più probabile che il progetto abbia successo.

Lo sviluppo del team può essere raggiunto in vari modi:

• Attività di team building
• Capacità di gestione
• Sistemi di ricompensa
• Frequenti feedback ed incontri personali
• Formazione

Se c’è stato un corretto sviluppo del team, il progetto funzionerà efficientemente e raggiungerà risultati di qualità.

Come scegliere i membri del team di progetto

Ecco quindi 7 elementi chiave per la scelta del giusto gruppo di membri del team di progetto.

1. Analisi del progetto

È essenziale dedicare tempo e impegno a comprendere e analizzare completamente il progetto. Si dovranno definire i passaggi e le attività che dovranno essere elaborati per consentirne il completamento.

Bisognerà, inoltre, scomporre questi passaggi in singoli compiti e sotto-attività. In questo modo sarà possibile rilevare facilmente le risorse necessarie per completare il progetto e la sua durata in base alla produttività impostata.

2. Requisiti del progetto

Essenziale è verificare i requisiti richiesti dalla direzione. Limiti di tempo, vincoli di budget o vincoli di risorse, saranno indispensabili per poter pianificare il reclutamento e i membri del team di progetto di conseguenza.

3. Incontro con le Risorse Umane

Le Risorse Umane possono assistere nella ricerca dei membri del team di progetto più adatti per il progetto, soprattutto nel caso di esterni.

Sarà inoltre necessario preparare, in coordinamento con le risorse umane, una campagna di reclutamento per il progetto ed una formazione specifica.

4. Incontro con altri manager

Insieme alle risorse umane, è una buona pratica incontrare anche i responsabili dei dipendenti interni al fine di ottenere una visione completa del personale disponibile per il progetto.

Si possono chiedere agli altri manager di fornire voti per le competenze del loro personale, delle abilità tecniche e delle abilità di lavoro di squadra in modo da poter prendere la decisione migliore in base alle esigenze reali.

5. Restringere la selezione

Una volta valutate le opzioni, verrà stilata una lista di potenziali candidati adatti per i ruoli.

Questa sarà la base da cui attingere i membri del team di progetto che lavoreranno per la corretta attuazione del piano nel prossimo futuro.

6. La scelta definitiva

La lista di candidati verrà valutata con molta attenzione in tutti i suoi aspetti. Infine saranno definitivamente scelti i membri del team che andranno a lavorare al progetto.

Questi candidati dovrebbero avere il giusto mix di abilità e attributi comportamentali personali per diventare membri del team di progetto.

Se continuano i dubbi riguardo qualcuno dei dipendenti della lista, si possono effettuare ulteriori interviste personali per raccogliere ulteriori elementi.

7. Analizzare il team

A questo punto il team di progetto è stato scelto, ma resta una cosa da fare: condurre un’analisi continua per valutare se il team ha effettivamente l’equilibrio necessario per completare il progetto come previsto.

Sarà necessario inoltre regolarmente verificare se c’è un potenziale conflitto di personalità tra i membri del team. Percepire questi conflitti e risolverli sul nascere, farà in modo di evitare tensioni e blocchi creativi durante l’esecuzione del piano di progetto.

È molto importante avere un team di progetto completamente potenziato e dedicato per poter eseguire correttamente il progetto.

La squadra comprende diverse persone che devono collaborare per realizzare le singole attività.

Le organizzazioni sono costantemente impegnate a formare team di progetto sempre più performanti. Squadre di lavoro che saranno in grado di realizzare gli obiettivi di progetto anche complessi e che aumenteranno produttività, prestazioni e rendimenti per l’organizzazione.

I membri del team, insieme al project manager, sono le forze trainanti di un progetto, ed è quindi fondamentale saperli scegliere bene e potenziarli al massimo.

Hai mai creato un Team per la realizzazione di un progetto? Che processo hai utilizzato per scegliere i membri del team di progetto? Hai altri suggerimenti in merito? Scrivici la tua opinione.

La differenza tra Progetto e Processo può non apparire così evidente e, di fatto,  persone confondono spesso i progetti con i processi.

Qualcuno potrebbe sostenere che si tratti solamente di una questione di semantica e che chiamarlo progetto piuttosto che processo non cambi poi molto.

In effetti, ci sono alcune aree in cui progetti e processi possono sovrapporsi (motivo per cui scaturisce la confusione). Esiste, però, anche una differenza sostanziale che impatta direttamente sul modo in cui si gestiscono le attività nell’uno o nell’altro caso.

Progetto vs. processo: la definizione

Una definizione riconosciuta è che:

i progetti riguardano azioni mai fatte prima, mentre i processi sono azioni che si fanno ripetutamente.

Un progetto riguarda la creazione di qualcosa di nuovo o l’implementazione di un cambiamento. Diversamente un processo ha lo scopo di creare valore eseguendo ripetutamente un’attività.

In un progetto, gli obiettivi e i piani possono essere modificati dagli stakeholder. I processi, invece, sono procedure stabilite per il lavoro in corso e possono essere modificati, generalmente, solo con pianificazione e investimenti.

In effetti, con qualsiasi processo che abbia un impatto significativo su un business, è idealmente necessario un progetto per cambiare quel processo.

Un progetto è temporaneo in quanto ha un inizio e una fine nel tempo definiti, e quindi un ambito e risorse definiti.

Inoltre, un progetto è unico in quanto non è un’operazione di routine, ma un insieme specifico di operazioni progettate per raggiungere un obiettivo singolare.

I progetti sono destinati a creare cambiamenti.
Dall’altro lato, i processi sono progettati per resistere al cambiamento perché stabiliscono un flusso di lavoro ripetibile ed eseguibile.

Progetto vs. processo: i punti in comune

Sia i processi che i progetti mirano ad ottenere qualcosa attraverso una sequenza di attività pianificate.

Entrambi hanno in genere bisogno di team e risorse che possano eseguirli.

Inoltre, possono coesistere, come nel caso in cui le persone lavorano sui processi e hanno un progetto in movimento.

Progetto vs. processo: le differenze

Va comunque sottolineato che tra progetti e processi esiste una differenza significativa: la frequenza con cui si ripete l’attività.

I progetti sono infatti una tantum, anche se esistono casi in cui i progetti diventano ripetibili.

In questa situazione, se il progetto diventa ripetitivo, si trasforma in un processo.

I processi sono infatti ripetibili e creano valore producendo un dato output su richiesta.

Il fatto che le attività vengano ripetute significa che è possibile ammortizzare efficacemente lo sforzo di pianificazione grazie alle molte ripetizioni.

Nel caso invece di un progetto, pianificato una volta, lo sforzo deve essere ripagato dall’esito dell’unica volta in cui si esegue.

Quando si gestisce un progetto, gran parte dello sforzo va nella pianificazione iniziale. Dopo questo step, lo sforzo si focalizza nel controllare che il tutto venga svolto secondo i piani.

Il processo funziona diversamente. È possibile infatti rivedere il risultato da un processo e imparare da esso. E’ possibile, altresì, apportare modifiche al processo ed è possibile sperimentare e vedere cosa funziona e cosa no.

Lo “sforzo di gestione” è meno focalizzato a mantenere le cose in pista ed è piuttosto orientato ad imparare come ottimizzare il processo, appunto.

Esiste quindi questa grande differenza in merito allo “sforzo di gestione” nei progetti e nei processi.

Ulteriori differenze tra processo e progetto

Oltre a questo, i progetti e i processi sono supervisionati in modo diverso, rendendo la maggior parte degli strumenti incompatibili con la gestione di entrambi.

I progetti sono supervisionati da un’autorità principale, di solito indicata come project manager, che guida il progetto verso il suo obiettivo.

I processi sono invece gestiti da tutte le persone coinvolte nelle operazioni in corso che si riferiscono a quel determinato flusso di lavoro. In altre parole, sono azioni quotidiane che sono formalizzate con l’obiettivo di migliorare l’efficienza e la produttività complessive.

Il project management è una metodologia consolidata per la gestione e l’esecuzione delle modifiche all’interno di un’organizzazione.

È interessante notare che la stessa gestione del progetto è un processo definito e ripetibile. In definitiva, tutto il lavoro implica un processo e la gestione del progetto non è diversa.

La corretta gestione del progetto procede secondo principi e procedure ben definiti per gestire i cambiamenti organizzativi e le nuove iniziative per una conclusione positiva.

Si tratta semplicemente di un processo molto specifico e attentamente progettato che per essere ripetuto ed eseguito ogni volta che l’azienda apporta un cambiamento importante e sta facendo qualcosa di nuovo per la prima volta.

Il processo di implementazione di queste modifiche è chiamato gestione del progetto e ogni modifica deve essere gestita come un progetto.

Progetti, progetti e Twproject

Tutto quello detto sinora evidenzia come ci siano diversi motivi per estendere la gestione progetti con i processi; spesso progetti o processi sono presentati come alternativi per le esigenze organizzative del team.

Con Twproject puoi ottenere vantaggi da entrambi, in una soluzione integrata.

Sicuramente ti sarà capitato di ripetere nel tempo alcuni progetti dell’azienda e di standardizzarli a tal punto da essere eletti a “processi aziendali”.

Nel nostro software puoi trovare la soluzione a questa situazione…. E a tante altre!

In Twproject, lo strumento integrato per la gestione dei processi aziendali amplia notevolmente la possibilità di modellazione in relazione con l’albero di progetto. Ne migliora l’usabilità anche per casi d’uso complessi, mantenendo l’organizzazione basata sul progetto.

Nei nostri incontri con i clienti spesso presentiamo due modi per modellare i loro processi aziendali:

• con i progetti, mirato a dare una struttura minima per lavorare e raccogliere una quantità massima di feedback, worklog, etc.,
• usando modelli di processi aziendali, che sono flussi di lavoro. I flussi di lavoro sono più rigidi ma più accurati. Sono più complessi da pianificare ma spesso più facili per l’utente finale, che deve solo dire “procedi” sui suoi task quando è il caso.

In conclusione, possiamo dire che non c’è differenza di importanza tra un progetto e un processo. Ognuno infatti svolge un ruolo importante nel raggiungimento di obiettivi all’interno di un’organizzazione ed è necessario assicurarsi di utilizzarli entrambi in modo appropriato.

I processi sono le procedure continue e ripetute che aiutano a raggiungere gli obiettivi di business, mentre i progetti sono i modi per modificare i processi, lanciare nuovi prodotti, o in altro modo apportare cambiamenti all’interno dell’organizzazione in modo da portare avanti gli obiettivi in ​​modi nuovi.

Conoscevi giá prima la differenza fra un progetto ed un processo? Ci sono ulteriori differenze che consideri rilevanti? Dacci la tua opinione.