Categoria: Gestione Progetti

La gestione di un progetto può essere complicata, soprattutto quando diversi reparti devono lavorare insieme.

Poiché saranno più dipartimenti a lavorare sullo stesso progetto, è probabile che ognuno di loro utilizzerà una metodologia diversa per fornire i risultati desiderati. La metodologia a cui è più abituato o quella con la quale è più a suo agio.

Ciò può rendere difficile la collaborazione tra i vari reparti, a causa delle differenze nel processo e nella metodologia.

Ulteriori complicazioni da gestire in un progetto

Le complicazioni del progetto si verificano anche quando si lavora su un progetto più grande. In progetti di maggiori dimensioni, infatti, ci troveremo difronte a molte parti mobili che devono essere allineate.

Senza un corretto allineamento di queste parti, il progetto può rallentare, diventare meno efficiente, fino, addirittura, ad arrivare a interrompersi.

Se non si comprende in che modo un cambiamento dell’ambito influirà sulla pianificazione, sui costi e sui requisiti delle risorse, come si potrà gestire questa modifica?

Oppure ancora, cosa succederebbe se all’improvviso si avesse bisogno che uno sviluppatore di software lavori sul progetto per un altro mese?

Senza la gestione dell’integrazione in tutta l’organizzazione, può essere difficile vedere come questi scenari vadano ad influire sul business.

Per creare armonia tra i vari reparti e parti di un progetto quindi, è indispensabile gestire l’integrazione del progetto – detta project integration management.

L’organizzazione deve infatti garantire che un elevato livello di integrazione sia implementato nelle pratiche di gestione del progetto. Questo per raggiungere gli obiettivi strategici Aziendali a lungo termine.

Cos’è la gestione dell’integrazione dei progetti?

La gestione dell’integrazione del progetto è un metodo di coordinamento che permette ai vari processi di lavorare insieme.

Gestire l’integrazione del progetto vuole in sostanza dire realizzare dei trade-off. Non sempre, infatti, è possibile avere tutto e subito, e se si vuole che il progetto venga completato in tempo e rispettando il budget a volte bisognerà fare delle scelte.

Se ci sono obiettivi in competizione, ad esempio, bisognerà trovare alternative per soddisfare le aspettative degli stakeholder.

Per ottenerle, è necessario identificare, definire, combinare, unificare e coordinare le numerose fasi e attività all’interno dei gruppi e dei processi di gestione del progetto.

Pertanto, la gestione dell’integrazione dei progetti implica la scelta di allocazioni e trade-off delle risorse. Il tutto gestendo, al contempo, le interdipendenze presenti nelle aree di conoscenza della gestione dei progetti.

Gestire l’integrazione del progetto è una delle dieci aree di conoscenza nella gestione di progetto ed è l’elemento che coordina tutti gli aspetti di un progetto.

Qui vengono toccate tutte e cinque le fasi di un progetto:

• Avvio
• Pianificazione
• Esecuzione
• Monitoraggio e controllo
• Chiusura

Se eseguita correttamente, la gestione dell’integrazione dei progetti garantisce processi regolari ed integrati nei progetti.

I 6 processi di gestione dell’integrazione del progetto

Per gestire correttamente l’integrazione di un progetto bisognerà seguire 6 processi ben definiti. Vediamo insieme quali sono:

1. Sviluppare la carta del progetto

La carta del progetto è ciò che dà l’autorità per avviare il progetto. Una carta di progetto contiene i ruoli e le responsabilità preliminari del progetto, compresi gli obiettivi e la nomina di un project manager. È usato come documento di riferimento durante tutto il ciclo di vita del progetto.

2. Definire e gestire l’ambito

Questo documento definisce cosa fa parte del progetto e cosa no, ed elenca tutte le attività che verranno svolte durante il ciclo di vita del progetto. In altre parole, delinea i risultati del progetto e stabilisce un criterio misurabile per il successo.

3. Sviluppare il piano di gestione del progetto

La creazione di un piano di gestione definisce come i vari processi nel progetto possono lavorare insieme per una maggiore efficienza e produttività. Qui vengono definiti gli obiettivi, il budget, il programma, le risorse. Viene anche stabilito quale approccio si intende intraprendere per portare a termine il progetto, la valutazione del rischio, ecc. Insomma, un documento formale per aiutare a guidare, controllare ed eseguire il progetto. La carta del progetto è inclusa nel piano del progetto.

4. Dirigere e gestire il lavoro di progetto

Il progetto è ora iniziato e vengono prodotti dei risultati. Questo è il processo per gestire le parti tecniche e organizzative del progetto e serve a favorire una regolare esecuzione del lavoro del progetto. L’esecuzione del progetto è divisa in tre parti: implementazione, gestione e reporting dello stato.

5. Monitorare e controllare il lavoro del progetto

Il lavoro del progetto ha bisogno di qualcosa di più della sola direzione e gestione. Richiede che il lavoro sia anche monitorato e controllato. Ciò include la gestione delle modifiche, insieme al processo, agli strumenti e alle tecniche utilizzate per gestire il cambiamento e lo sviluppo di un progetto.

Le modifiche possono essere richieste durante il ciclo di vita del progetto, ma queste richieste devono essere monitorate e controllate per assicurarsi che la qualità del progetto non sia influenzata negativamente. Le richieste di modifica che emergono vengono valutate, gestite e documentate. È task del project manager quello di cercare dove il progetto potrebbe allontanarsi dal piano stabilito inizialmente e, in caso affermativo, intraprendere azioni correttive.

6. Chiudere il progetto

Questa ultima fase include la revisione dei vari processi utilizzati e la valutazione sulla loro riuscita o meno. Tutto deve essere ben documentato per creare un archivio su cui i progetti futuri possono fare riferimento. Pertanto, alla fine di ogni fase del progetto, è importante creare un documento che delinei le lezioni apprese durante questo periodo.

La gestione dell’integrazione del progetto quale elemento di coerenza progettuale.

Gestire in modo ottimale l’integrazione in un progetto, crea coerenza per tutto il progetto, dalla pianificazione alla documentazione. Può addirittura combinarsi con una pianificazione strategica a lungo termine per rivelare opportunità.

I gruppi di processi menzionati nel precedente paragrafo, sono le procedure formali che devono essere seguite da ogni project manager in ogni momento e per ogni progetto, in modo da assicurare che il progetto termini con successo.

Abbiamo visto inoltre come la gestione dell’integrazione richiede la capacità di valutare le risorse a disposizione e la capacità di effettuare trade-off e gestire attività concorrenti.
I project manager devono, pertanto, essere in possesso di una combinazione di competenze trasversali e complesse.

Queste includono le capacità di:

• Pianificazione
• Organizzazione
• Comunicazione
• Leadership
• Gestione delle relazioni
• Sviluppo di pensiero critico
• Analisi dei dati
• Budgeting
• Analisi e gestione del rischio

È importante, inoltre, creare canali di comunicazione aperti con il team di progetto e le parti interessate. Solo in questo modo potremo garantire che le informazioni siano condivise e vengano eseguite valutazioni di impatto adeguate ad identificare i punti di integrazione o dipendenze.

La possibilità di utilizzare software o strumenti di gestione dell’integrazione è un altro fattore che può aumentare le probabilità di successo del progetto.

Ogni software che si rispetti, infatti, riesce ad individuare con precisione i punti di integrazione e i conflitti che possono presentarsi come ostacoli nella realizzazione di un progetto.

In che modo le tecnologie dirompenti stanno ridefinendo la figura del Project Manager?
Il terzo Report di PMI affronta proprio questo argomento.

Come già evidenziato negli articoli precedenti 1° articolo e 2° articolo le tecnologie dirompenti stanno rivoluzionando interi settori ed intere organizzazioni. Stanno costringendo, in sostanza, tutte le organizzazioni a cambiare sia ciò che fanno, sia come lo fanno.

Questo terzo Rapporto valuta i risultati di un sondaggio condotto su 537 dirigenti – tra cui anche PM – di tutto il mondo sugli effetti delle tecnologie dirompenti su persone, progetti, lavoro, cultura e strategia.

I Project Manager e la gestione delle tecnologie dirompenti

Affinché le organizzazioni possano permanere all’interno del mercato, i dirigenti ed i project manager devono imparare a gestire l’influenza delle tecnologie dirompenti.

Attualmente le tecnologie dirompenti più utilizzate sono quelle riportate nella tabella seguente.

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Già oggi le tecnologie dirompenti permettono a molte organizzazioni di eseguire meglio il proprio lavoro e di rispondere più rapidamente alle fluttuazioni delle tendenze del mercato e delle richieste dei clienti.
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Il Report evidenzia che le organizzazioni maggiormente attive sul fronte del cambiamento si stanno preoccupando di:

• Abbracciare una cultura che promuove una trasformazione costante
• Comprendere che la gestione delle modifiche è fondamentale
• Identificare i dirigenti ed i PM come “leader” del cambiamento, quando effettuano modifiche dirompenti, digitali e di trasformazione.

Un aspetto è, però, fondamentale: le organizzazioni non dovrebbero limitarsi ad assumere una o due tecnologie dirompenti.

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La vera trasformazione digitale non si basa solo sull’adozione intelligente delle diverse tecnologie.

Ogni impresa deve creare la propria “ricetta digitale”.
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I dirigenti spesso prendono l’iniziativa nella creazione di una strategia di trasformazione digitale e diventano il traino del cambiamento in tutta l’organizzazione.

Non c’è quindi da meravigliarsi se più metà delle organizzazioni altamente performanti considera la dirigenza responsabile della gestione della strategia al cambiamento.

Il modo più efficace per guidare il cambiamento è infatti quello di creare leader senior che credano nella trasformazione digitale e che possano guidare la cultura della trasformazione all’interno dell’organizzazione.

Il cambiamento avviene infatti dall’alto verso il basso e non funzionerà a meno che i dipendenti non siano gestiti e guidati da persone leader.

Tecnologie dirompenti: best practice

Dietro le tecnologie dirompenti non esiste un approccio univoco per ogni organizzazione.

Il Report, analizza alcune best practice legate alla promozione del cambiamento nelle organizzazioni, cui i Project Manager dovrebbero porre attenzione:

• Partecipare al processo di cambiamento attivamente.
• Attivare meeting e campagne per il cambiamento.
  Un’azione di successo è quella di incontrarsi regolarmente con i dipendenti per discutere i vantaggi della trasformazione digitale. Va, inoltre, condiviso anche il modo in cui le tecnologie dirompenti possono migliorare i flussi di lavoro e aumentare la produttività.
• Comunicare in modo efficace e richiedere feedback regolari.

Ma la trasformazione digitale non avviene solo grazie a questo.

Le organizzazioni hanno anche bisogno di una strategia ben progettata, di scelte tecnologiche intelligenti e di capacità di gestione del progetto. Tutti fattori questi che risiederanno nella figura del project manager in particolare.

Le organizzazioni hanno inoltre bisogno di membri del team con una mentalità innovativa. Ciò significa, a volte, scegliere persone che pur non avendo un elevato livello di esperienza, hanno la capacità e la volontà di provare nuove cose, sperimentare, fallire, andare avanti.

Di conseguenza, molte organizzazioni iniziano a formare i loro talenti per rafforzare l’intera azienda.

Tra le prime tre capacità ricercate, i dirigenti ritengono importante che i talenti possiedano competenze di project management.

Le persone con competenze di project management spesso supportano e addirittura adottano frequenti cambiamenti per competere e avere successo in un ambiente aziendale frenetico.

Pertanto, un solido programma di gestione delle modifiche organizzative è una priorità assoluta per aiutare le organizzazioni ad accogliere le nuove tecnologie.

I 5 step fondamentali per il cambiamento

Per instillare una cultura di costante cambiamento e innovazione, le organizzazioni devono

1. Investire in formazione continua

Nuovi strumenti e tecniche consentono ai dipendenti, project manager compresi, di lavorare con maggiore efficienza e rapidità rispetto al passato. L’investimento in talenti e la formazione continua devono quindi essere una priorità per le organizzazioni. In definitiva, l’uso di tecnologie dirompenti riguarda anche le persone e non solo la tecnologia.

2. Coinvolgere pienamente i dipendenti

Per quanto promettenti possano essere le nuove tecnologie, come ad esempio l’intelligenza artificiale e la robotica, i lavoratori facilmente le considereranno una minaccia per il loro lavoro.Per placare le loro paure, le organizzazioni dovrebbero fornire informazioni tempestive e accurate sulle nuove opportunità.La dirigenza, il PMO ed i project manager possono aiutare a far scomparire le insicurezze guidando la gestione dei cambiamenti dall’interno.

3. Rendere la dirigenza ed i project manager i leader del cambiamento

I leader di progetto svolgeranno un ruolo importante nell’integrare la cultura dell’innovazione e del cambiamento, evangelizzando nuove tecnologie e metodi in tutta l’organizzazione. In questo modo diventano educatori, aiutando le persone a capire come applicare le nuove tecnologie ed i nuovi sistemi.

4. Creare un’organizzazione basata sui dati

I dati sono la linfa vitale di un’organizzazione digitale.I rapidi progressi nella scienza dei dati consentono alle organizzazioni di analizzare vaste quantità di dati per intuizioni e schemi. L’analisi predittiva, inoltre, può aiutare i manager ad identificare i problemi ed i rischi prima che si verifichino e intraprendere azioni preventive.Per ottenere veramente il massimo da tutte queste informazioni, le organizzazioni devono promuovere una cultura incentrata sui dati in cui la leadership si basi su questi per prendere decisioni. Per il PMO di prossima generazione e per i project manager del futuro, la scienza dei dati sarà una parte essenziale del loro repertorio di competenze. In tutto questo anche software di gestione dei progetti  possono avere un ruolo determinante.

5. Eliminare la paura di sbagliare

Costruire una cultura dell’innovazione richiede la libertà di sperimentare nuove idee e modi di lavorare, senza il timore di essere “puniti” se qualcosa non va secondo il piano.Adottando le tecnologie dirompenti, le organizzazioni devono accettare un ambiente in cui i dipendenti, sperimentando, possono fallire, imparare dalla loro esperienza e passare rapidamente al prossimo “esperimento”.La leadership tradizionale non è abituata ad accettare il fallimento, ma deve consentire questa mentalità di sperimentazione affinché l’innovazione possa prosperare.

 

Gran parte di una trasformazione digitale di successo dipende quindi dalla capacità di un’organizzazione di abbracciare il cambiamento.

Questa evoluzione sta spingendo le organizzazioni a ripensare a come valutare il successo della gestione dei progetti.

La gestione del progetto veniva prima misurata in termini di capacità di consegnare in tempo, costi e qualità, ma ciò che differenzia e crea successo nella gestione del progetto ora è la capacità di innovare all’interno del progetto.

Ecco che i leader di progetto diventano strategici nel portare tali innovazioni.

Qui il link per scaricare i Report

https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/series/disruptive-technologies/the-c-suite-outlook

3 Report per analizzare in dettaglio il futuro del Project Management. Sono i 3 report che il Project Management Institute ha appena rilasciato sull’evoluzione del Project Management e l’incontro con le tecnologie “dirompenti”.

Questi report sono stati presentati durante il settimo PMO Symposium a Washington CS, dove più di 650 dirigenti di project management si sono riuniti per capire il futuro del ruolo e del settore.

Il focus è stato incentrato sulle tecnologie dirompenti e su come le soluzioni cloud, Internet of Things (IoT) e Intelligenza artificiale (AI) abbiano cambiato il modo di fare business nelle organizzazioni e trasformato industrie intere.

Abbiamo, pertanto, deciso di approfondire questi argomenti, dedicando questo e prossimi articoli ai singoli report di PMI, per costruire assieme un pensiero su quello che ci aspetta nel prossimo futuro.

Report 1: Forgiare il futuro: evolvere con la tecnologia dirompente

Il Report, nato dalla collaborazione tra Accenture e PMI, è molto interessante poiché guarda alla creazione di una cultura dell’innovazione attraverso l’adozione di interruzioni.

Il rapporto esamina come i rapidi progressi della tecnologia digitale stiano ridefinendo radicalmente il nostro mondo.

Attraverso l’adozione di queste tecnologie emergenti e di nuovi modi di lavorare, il PMO continuerà ad evolversi come collaboratore strategico che guida la consegna e l’esecuzione della strategia.

Le tecnologie dirompenti sono la nuova realtà per ogni organizzazione in ogni settore.

L’intelligenza artificiale, il cloud, la digitalizzazione, la blockchain, offrono tutte possibilità infinite alle organizzazioni di trasformare se stesse e le loro relative industrie.

Purtroppo, però, se è vero che per le organizzazioni può essere facile immaginare come funzioneranno queste nuove tecnologie e strategie, esiste ancora un divario enorme per la loro attuazione in pratica.

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Per costruire il loro futuro, le organizzazioni devono essere disposte a interrompere attivamente lo status quo, afferma il rapporto.
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Spesso, infatti, c’è un dislivello molto sentito tra lo sviluppo della strategia e la sua implementazione nel quotidiano.

Ecco quindi che l’ufficio di gestione del progetto (PMO) ed i project manager possono colmare questa lacuna, ma solo se sono pronti ad evolversi in primis.

Ecco alcune azioni che possono aiutare in questo senso:

1. Coltivare una cultura di leadership collaborativa che abbracci il cambiamento e guidi l’innovazione
2. Riorganizzare e riqualificare i project manager per incorporare le nuove competenze
3. Evolvere i metodi di consegna tradizionali per includere indicatori di prestazioni chiave che valutino i progressi dell’organizzazione nel raggiungimento degli obiettivi strategici

Tecnologie dirompenti: minaccia o opportunità?

Le nuove tecnologie che emergono ogni giorno cambiano radicalmente il modo in cui lavoriamo e viviamo.

Sfruttare il loro potenziale richiede molto più di un focus tecnologico. Le organizzazioni devono affrontare la più ampia strategia aziendale, i loro modi di lavorare e cambiare di conseguenza la gestione.

Inoltre, devono essere disposte ad evolversi e investire nell’acquisizione di nuove competenze.

Le organizzazioni che già riconoscono la potenza di queste tecnologie per incrementare la crescita dei ricavi, la redditività e l’innovazione, iniziano a creare sistemi di evoluzione interessanti.

Il Report evidenzia come, le organizzazioni innovatrici, quelle cioè che sfruttano tecnologie dirompenti per ottenere un vantaggio competitivo, in genere:

• Hanno una strategia di trasformazione digitale matura
• Si impegnano per effettuare cambiamenti a livello di organizzazione
• Sperimentano nuovi modi di lavorare
• Hanno fatto dell’adozione di tecnologie dirompenti un’alta priorità

La maggior parte delle organizzazioni ha subito una trasformazione significativa negli ultimi anni utilizzando appunto le tecnologie dirompenti, ma solamente circa un quarto di questi progetti di trasformazione ha prodotto benefici tangibili.

Cosa impedisce quindi alle organizzazioni di ottenere i vantaggi delle tecnologie dirompenti e della trasformazione digitale?

I principali ostacoli includono:

Selezione delle aree giuste per l’investimento

I dirigenti devono prima stabilire quale parte della propria attività trarrebbe il massimo vantaggio dalle nuove tecnologie, sia che si tratti di aumento della redditività, di un migliore servizio clienti o della riduzione dei costi. La scelta sbagliata infatti, non solo costa denaro, ma ostacola il business.

Scegliere la tecnologia giusta e integrarla con armonia

Una volta stabilite le priorità di investimento tecnologico, la sfida successiva è selezionare gli strumenti giusti. A causa delle risorse limitate, le aziende devono scegliere con saggezza la nuova tecnologia che dovrebbero utilizzare e quindi devono capire come integrarla in sistemi esistenti senza interrompere il business.

Mancanza di fondi

l costo del passaggio a nuove tecnologie può ancora essere proibitivo. Inoltre, le organizzazioni si ritrovano spesso a spendere in modo significativo per formare i propri lavoratori sui nuovi modi di lavorare e sulla gestione del cambiamento.

Resistenza dei dipendenti al cambiamento

Si tratta di un fattore chiave per qualsiasi programma di trasformazione e che determina la sua reale possibilità di successo – o no. Molti dipendenti considerano la nuova tecnologia una minaccia per il proprio lavoro e resistono al cambiamento. L’organizzazione, nel contempo, non è in grado di dare loro una visione chiara o una comprensione dell’importanza del cambiamento.

Lacune tra strategia ed esecuzione

Mentre gli alti dirigenti sono in prima linea nella definizione della strategia per sfruttare le tecnologie dirompenti, i loro obiettivi strategici non sempre vengono tradotti in azioni a livello di progetto.

Questi obiettivi generali – dall’alto verso il basso – devono essere convertiti in risultati tangibili e misurabili. Le lacune nel comunicare la visione e l’intento della leadership e la mancanza di supporto da parte del middle management possono ostacolare i piani.

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I project manager hanno quindi la responsabilità di diventare agenti del cambiamento e della trasformazione organizzativa. È un cambiamento necessario.
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Il project manager della prossima generazione dovrebbe essere una versione di se stesso pronta al cambiamento e lungimirante. Non dovrà avere paura di sperimentare e abbracciare nuovi modi di lavorare e dovrà essere pronto ad aiutare i membri del team ad adottare questi cambiamenti.

Un’organizzazione potrebbe impiegare anni per completare la sua trasformazione digitale. Durante questo percorso, il project manager deve quindi avere la possibilità di contribuire a creare e coltivare una cultura di innovazione, agilità e pensiero critico, rafforzata con i giusti strumenti e opportunità educative.

Gli step fondamentali per il cambiamento

Le organizzazioni dovranno affrontare il cambiamento attuando le seguenti pratiche:

Potenziare il project manager e/o il PMO

Il project manager ed il PMO devono potersi concentrare sugli obiettivi strategici dell’organizzazione. Strategia e i risultati devono essere allineati in ogni momento. Per fare ciò, un project manager deve avere l’autorità per poter cambiare rotta se il progetto non sta raggiungendo l’intento strategico.

Evolvere nelle metriche di consegna tradizionali

Ciò significa, includere KPI che valutano i progressi dell’organizzazione nel raggiungimento degli obiettivi strategici.

I project manager ed il PMO non dovranno quindi basarsi solo sull’utilizzo di metriche di consegna tradizionali.

Questi nuovi KPI valutano i progressi dell’organizzazione nel raggiungimento dei suoi obiettivi strategici. I project manager si occuperanno di assicurare che i KPI a livello di organizzazione si riflettano nei risultati di business e nei KPI a livello di progetto.

Riorganizzare e riqualificare i project manager

Alla luce delle nuove tecnologie, i project manager devono abbracciare l’intero spettro di competenze che consentono loro di fornire progetti e programmi con successo. Per questo motivo devono essere formati su tutti i nuovi strumenti e conoscenze richieste.

 

In conclusione, possiamo dire che questi cambiamenti e le tecnologie dirompenti prefigurano importanti imperativi per le organizzazioni e, a loro volta, per la forza lavoro.

Pertanto, un solido programma di gestione delle modifiche organizzative è una priorità assoluta per aiutare le organizzazioni a permanere nel mercato con maggiore successo e prevedibilità.
I project manager, insieme al PMO, hanno un ruolo cruciale come agenti di cambiamento.

Qui il link per scaricare la versione integrale in PDF.

 

 

La scelta della giusta metodologia di gestione del progetto è il primo passo verso il successo.

I project manager possono essere realmente l’ago della bilancia e divenire un concreto supporto per le organizzazioni. Possono farlo migliorando il modo in cui implementano i progetti, ovvero scegliendo la strada più efficace ed efficiente e riducendo i rischi.

Ma, per poterlo fare, non basta il semplice riconoscimento delle priorità organizzative, serve molto di più. Bisogna avere una comprensione più profonda di come ogni metodologia impatta sul progetto.

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Le metodologie sono processi ripetibili, efficaci ed efficienti che aiutano le organizzazioni ad ottimizzare le attività del progetto.
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Questi processi, una volta sviluppati, possono essere documentati e ripetuti.

Grazie alla “standardizzazione” delle attività, le organizzazioni possono concentrarsi su come eseguire il progetto stesso e dedicare più tempo agli obiettivi e ai risultati del progetto.

Il processo necessario per valutare e documentare le giuste metodologie per ogni progetto è molto dettagliato. E’ anche lungo e complesso inizialmente, ma vale assolutamente la pena metterlo in pratica.

Considerazioni chiave per determinare la migliore metodologia di gestione del progetto

Una metodologia non è adatta a tutti i progetti indistintamente, nemmeno all’interno della stessa organizzazione.

È improbabile, infatti, che la stessa metodologia funzioni nella stessa organizzazione su tutti i progetti. Una buona pratica è sviluppare e attuare un processo di valutazione metodologica – MAP – per determinare l’approccio migliore per ciascun progetto.

Bisogna tenere conto che questo stesso processo potrebbe richiedere rivalutazioni e modifiche man mano che cambiano i fattori aziendali.

Come effettuare un MAP (processo di valutazione metodologica)

Nello sviluppo organizzativo, oltre che nei progetti, si applica questo elenco di criteri di valutazione.

Come accennato in precedenza, questo processo dovrà essere rivisto e modificato di volta in volta per tenere il passo con le esigenze generali dell’azienda e delle parti interessate.

Ecco alcuni passaggi generali:

1. Valutare il progetto nel suo complesso

Quando si sceglie una metodologia di gestione del progetto, un suggerimento è quello di partire dalla fine.

E’ necessario infatti sapere esattamente come dovrebbe essere il risultato finale e di che risorse si avrà bisogno per raggiungerlo.

E’ necessario quindi concentrarsi sulla raccolta di requisiti iniziali.

Se i requisiti suggeriscono che si ha bisogno di un team ampio e diversificato, ad esempio, si sceglierà una metodologia che supporti la flessibilità.

Se il risultato finale è vago, si potrà invece optare per una metodologia iterativa come quella Agile.

Budget del progetto, tempistica, dimensione e complessità, aspettative degli stakeholder, tipo di progetto e industria sono alcune delle altre cose da considerare quando si valuta il progetto.

2. Valutare la squadra che parteciperà al progetto

La scelta e l’assessment della metodologia di gestione del progetto è essenzialmente un progetto nel progetto.

Se il team non ha familiarità con la metodologia di gestione del progetto scelta, sarà più difficile ottenere i risultati previsti.

E’ opportuno, quindi, considerare anche la composizione del team, identificare i suoi punti di forza e di debolezza.

Se il team si basa sulla collaborazione, è scegliere un approccio meno strutturato come Agile.

Se il team è altamente motivato e disciplinato, un approccio Scrum potrebbe funzionare bene.

Esperienza di squadra, formazione, capacità di auto-organizzazione, preparazione del team, ubicazione del team (remota, on-site, ecc.) sono alcuni aspetti da tenere a mente nella scelta del team di progetto.

3. Valutare l’organizzazione di cui dispone l’Azienda

Il modo in cui l’azienda è organizzata, la sua cultura ed i suoi precedenti record avranno un grande impatto sulla scelta della metodologia di gestione del progetto.

Alcune metodologie funzionano solo con organizzazioni di grandi dimensioni con gerarchie strutturate e stabilite. Altre invece sono più adatte per organizzazioni più piccole e snelle.

Ad esempio, se i report precedenti mostrano che tutti i progetti che hanno applicato una metodologia Agile hanno subito ritardi o non sono andati a buon fine, probabilmente non sarà una buona idea avvalersi nuovamente di questa metodologia.

Alcuni fattori da prendere in considerazione quando si valuta un’organizzazione sono:

• Record passati ed esperienza con diverse metodologie
• Cultura aziendale
• Organizzazione gerarchia
• Livello di flessibilità
• Livello di maturità
• Dimensione
• Risorse disponibili, incluse risorse esterne come liberi professionisti e appaltatori
• Settore

4. Valutare gli stakeholder del progetto

Quando si sceglie una metodologia è opportuno considerare il coinvolgimento delle parti interessate.

Alcune metodologie richiedono che le parti interessate siano regolarmente coinvolte in ogni fase del progetto.

Se le parti interessate sono impegnate, è opportuno scegliere invece una metodologia che richieda un loro minore coinvolgimento.

Se gli stakeholder sono noti per modificare frequentemente l’ambito del progetto, la soluzione potrebbe essere quella di scegliere una metodologia più flessibile.

Data l’importanza delle parti interessate nel successo del progetto, bisogna considerare opportunamente le loro esigenze; in questo modo gli stakeholder saranno più felici e soddisfatti ed i progetti avranno un maggior grado di successo.

5. Valutare gli strumenti di gestione a disposizione

Gli strumenti di gestione del progetto sono normalmente progettati per funzionare bene con una metodologia specifica.

Quindi, anche la scelta degli strumenti di project management avranno un impatto sulla scelta della metodologia – o viceversa.

Per fare questo è consigliabile quindi:

• Creare un elenco di tutti gli strumenti attualmente in uso
• Elencare i loro limiti e funzionalità
• Confrontare le loro capacità rispetto ai requisiti per una specifica metodologia

Fare questa valutazione approfondita aiuterà a scegliere una metodologia che si allinea perfettamente con gli obiettivi, le capacità del team, le esigenze degli stakeholder ed il tool di project management.

 

In conclusione, i project manager hanno diverse metodologie di gestione di un progetto tra cui scegliere.

Ciascuna di queste metodologie ha i suoi punti di forza e di debolezza e scegliere quella giusto renderà il progetto più veloce, più fluido e più efficiente.

 

Oggigiorno, applicare il Project Management anche al settore Edile è una strada obbligata.

I progetti di costruzione evolvono e diventano sempre più strutturati con molte parti mobili e risorse eterogenee da gestire.

Inoltre, in ogni progetto di costruzione ci sono moltissime fasi da gestire, dalla progettazione alla pianificazione fino alla costruzione stessa. Questo vuol dire che gestire un progetto del genere richiede elevata tecnica, conoscenza e strumenti che permettano di concluderlo con successo.

Le tipologie di Progetti Edili

Anche in edilizia, quindi, è indispensabile utilizzare tecniche di project management specifiche che sovrintendono la pianificazione, il design e, naturalmente, la costruzione di un progetto dall’inizio alla fine.

Proviamo a capire meglio le specificità di questo settore e cominciamo dal comprendere come, nel settore dell’edilizia, possiamo distinguere sei diverse tipologie costruttive o ramificazioni che dir si voglia. Parliamo delle tipologie:

• Agricola
• Residenziale
• Istituzionale
• Commerciale
• Industriale
• Ambientale

Tali tipologie non sono comunque dei compartimenti stagni e ciò complica ulteriormente le cose. Stessi soggetti coinvolti in vari progetti, infatti, appartengono a differenti tipologie.
Si può spaziare dalle società di ingegneria e architettura, agli studi di progettazione, ma è altresì frequente trovare Imprese di costruzioni, professionisti del settore e società di facility management.

Project Management in edilizia: la scelta dell’impresa di costruzione

Non è un segreto che la gestione dei progetti di costruzione sia un compito abbastanza complicato.

Tutto inizia con il proprietario del progetto (committente) che si mette in contatto con gli appaltatori per chiedere preventivi. E’ anche possibile che lo stesso istituisca un concorso fra appaltatori per ricevere offerte.

Esistono due tipi di scenari che riguardano le offerte in campo edilizio:

1. Offerta aperta: le offerte aperte sono inestricabilmente connesse a progetti e opere pubbliche. Si tratta di aste in cui qualsiasi imprenditore è invitato a fare la sua offerta. Un’offerta pubblica viene normalmente promossa e pubblicizzata apertamente.
2. Offerta chiusa: i progetti privati si basano generalmente su offerte chiuse. Il proprietario del progetto in prima persona invia un invito ad un numero specifico di contraenti.

Dopo aver ricevuto tutti i preventivi, il proprietario passa alla selezione dell’appaltatore tramite uno dei seguenti tre metodi:

1. Selezione dell’offerta più bassa: in tal caso, l’interesse principale è il prezzo. Il proprietario del progetto seleziona l’offerta più bassa dal punto di vista economico e procede con essa.
2. Selezione basata sul valore: questo processo valuta sia le qualifiche che il prezzo dell’appaltatore. Il proprietario sceglie l’offerta più attraente sia in termini di qualità che di denaro.
3. Selezione basata sulle qualifiche: il presente metodo viene adottato quando le qualifiche sono utilizzate come unico criterio per la selezione della società di gestione della costruzione.

Una volta scelta ufficialmente l’impresa di costruzione, il processo di offerta è finito ed è ora il momento di iniziare concretamente con il progetto.

Project Management in edilizia: l’avvio del progetto

In generale, ogni progetto ha un ciclo di vita standard, indipendentemente dalle sue caratteristiche speciali. Questa struttura potrebbe essere delineata in quattro fasi fondamentali:

1. Iniziazione del progetto
2. Fase di pianificazione
3. Fase di esecuzione
4. Fase di chiusura

Nella fare di iniziazione, vengono determinati l’obiettivo e la fattibilità del progetto.

Questa è una fase cruciale dell’intero processo, poiché può indicare se questo progetto è una buona opportunità oppure no.

Se necessario, viene condotto uno studio di fattibilità e in base ai risultati viene emessa una soluzione o un piano raccomandato.

Una volta deciso tutto, viene creato un documento di inizio progetto. Questo documento fornisce le basi per il piano di costruzione ed è uno degli artefatti più importanti nella gestione dei progetti.

Project Management in edilizia: la pianificazione

La fase di pianificazione del progetto è quella dove la squadra individua tutto il lavoro da fare.

La priorità principale, durante questa fase, è la pianificazione di tempi, costi e risorse per il progetto.

Sulla base di questi requisiti, il team sviluppa la strategia da seguire. Questo è anche noto come gestione dell’ambito.

Un altro documento importante che deve essere preparato a questo punto è una struttura di ripartizione del lavoro – o WBS -, una checklist che divide tutto il lavoro necessario in categorie più piccole e funzionali.

Non appena definiti budget, programma e lavoro, il progetto è quasi pronto per iniziare.

Il passo successivo di questa fase è l’analisi dei rischi. A questo punto, il team dovrebbe esaminare tutte le potenziali minacce per il progetto e trovare soluzioni solide.

Infine, è anche necessario un piano di comunicazione che stabilirà un flusso di informazioni efficiente tra gli stakeholder del progetto, il team ed il project manager.

Project Management in edilizia: l’esecuzione

Nella fase di esecuzione, il piano di gestione del progetto di costruzione viene messo finalmente in pratica, in esecuzione appunto.

Di norma, questa fase è divisa in due processi principali: l’esecuzione vera e propria ed il monitoraggio e il controllo.

Il team del progetto si assicura che vengano eseguite le attività richieste. Allo stesso tempo, i progressi vengono monitorati e le necessarie modifiche vengono apportate di conseguenza.

Di fatto, un project manager trascorre la maggior parte del tempo nella fase di monitoraggio e, a seconda delle informazioni che riceve, reindirizza le attività e mantiene così il controllo del progetto.

Project Management in edilizia: la chiusura

La fase finale del progetto rappresenta il suo completamento ufficiale.

Il project manager valuterà qui cosa è andato bene e cosa no. Il team conduce un rapporto sul progetto, calcola il budget finale e offre informazioni su eventuali attività rimaste incompiute.

Il rapporto del progetto, in combinazione con l’analisi dei potenziali fallimenti, costituirà un prezioso feedback per i futuri progetti di costruzione.

Il ruolo di un project manager nell’edilizia

Un project manager nell’edilizia è responsabile della pianificazione, del coordinamento, del bilancio e della supervisione dei progetti edili dall’inizio alla fine.

In breve, un responsabile del progetto di costruzione deve occuparsi di quanto segue:

• Redigere un budget e negoziare le stime dei costi.
• Organizzare gli orari di lavoro dei dipendenti e degli operai.
• Scegliere il metodo di costruzione e le strategie più efficienti.
• Rimanere in contatto con i clienti per questioni relative al lavoro o al budget.
• Discutere di dettagli tecnici e contrattuali con lavoratori e altre parti interessate.
• Tenere d’occhio il personale in costruzione sul posto.
• Collaborare con specialisti dell’edilizia e delle costruzioni.

In conclusione, condurre un progetto di costruzione è uno sforzo davvero impegnativo, ma che per molti aspetti – almeno sulla carta – è similare a qualsiasi altro progetto.

Vi sono moltissimi parametri ed elementi che dovrebbero essere analizzati in modo esaustivo.

Ecco perché non solo il project manager deve essere specializzato in ambito edile ma questo deve potersi avvalere anche dei più moderni strumenti e tool di project management per l’edilizia.

Twproject è strutturato per supportare il settore Edile dall’inizio alla fine.

Grazie alla sua natura e struttura, Architetti e Costruttori, nonché Project Manager dedicati possono:

• Tracciare lo stato di avanzamento dei progetti
• Gestire il tempo di tutto il team
• Registrare tutti i dati dei fornitori
• Condividere file di progetto sul web in modo sicuro senza alcuna complicazione
• Archiviare e condividere le concessioni edilizie
• Scegliere se lasciare i dati nella propria internet oppure in un hosting remoto dedicato.

Insomma, Twproject è molto più che un software di Project management, è il luogo di gestione unico attraverso cui portare a termine i propri progetti.
Grazie alle caratteristiche specifiche. ed alla possibilità di sviluppare anche una versione enterprise il PM può realmente dedicarsi alla sua reale attività principale e portare a termine i progetti in ambito edile.

I cosiddetti classici vincoli del progetto, ovvero Veloce, Economico ed Inerente all’ambito, sono una delle maggiori sfide di ogni project manager che deve rispettare questi tre criteri, durante ogni lavoro.

Nello specifico:

• Tempo: qual è la scadenza per consegnare i derivable?
• Costo: qual è il budget disponibile per raggiungere questo risultato?
• Ambito: qual è esattamente il risultato atteso?

Il triplice vincolo dei progetti

Questa triade è anche chiamata triplo vincolo; se si richiede di più riguardo un determinato vincolo, questo influenzerà direttamente gli altri due.

Ecco un semplice esempio per capire perché: se si decide di estendere l’ambito e creare 20 pagine web anziché 10, si avrà logicamente bisogno di più tempo e denaro per raggiungere l’obiettivo con successo.

Il triplice vincolo è ben noto negli ambienti di project management e la maggior parte della letteratura afferma che una volta che questo viene rispettato, i risultati saranno garantiti.
Spesso però, anche se questo triplo vincolo è bilanciato, i problemi si verificano lo stesso. Come mai?

Spesso i PM non prendono in considerazione l’esistenza di ulteriori vincoli che è, invece, necessario ottimizzare.

Un vincolo di progetto è una limitazione o restrizione definita e inflessibile su un progetto. Tutti i vincoli rappresentano dei compromessi.

Un approccio esteso ai vincoli nella gestione dei progetti

Un progetto viene spesso definito di successo se gli obiettivi del progetto vengono raggiunti entro la scadenza e rimangono nel budget.

Ma oltre al tempo, all’ambito (o scopo del progetto) e al costo, ci sono sei ulteriori vincoli che limitano il processo di realizzazione degli obiettivi del progetto. Vediamo quali sono.

Vincolo di Qualità

Sebbene questo vincolo sia abbastanza simile all’ambito, in realtà esistono delle differenze.

L’ambito definisce il risultato esatto desiderato; nel nostro esempio, l’ambito del progetto potrebbe comportare la creazione di 10 pagine web.

La qualità si concentra invece sugli attributi di ciascuna di queste pagine web.
Può essere definita rispondendo a questa domanda: “Quanto corrisponde il risultato alle aspettative iniziali?”

In questo esempio, quindi, la qualità non definisce il numero di pagine Web, ma si può misurare con altri parametri.

Potrebbe essere utilizzato come criterio per valutare la qualità del progetto, per esempio, il numero di parole in ogni pagina.
La richiesta potrebbe essere di 1.000 parole e la tolleranza di qualità potrebbe corrispondere a +/- 100 parole.
Quindi, se una pagina web contiene 900 parole verrà approvata, se invece un’altra pagina web ne contiene solo 850 verrà rifiutata.

In questo caso è evidente come la qualità si relazioni quindi con gli altri vincoli. Ad esempio, il tempo può essere quasi scaduto e la deadline può essere rispettata solamente se si aumenta il livello di tolleranza di qualità accettando un numero di parole corrispondente ad 800 – perché appunto, scrivere ulteriormente significherebbe non rispettare la scadenza.

Vincolo di Rischio

La gestione dei rischi è un compito importante per i project manager e qualsiasi rischio, inutile dirlo, può avere un impatto – più o meno grave – sul progetto.

Ad esempio, durante la preparazione del sito web si decide di saltare il passaggio di revisione del cliente perché si è in ritardo. In questo modo, sussiste il rischio che il cliente respinga le pagine finali appunto perché non ha avuto modo, durante il lavoro, di dare il suo feedback.

Certo, è possibile controllare il rischio in una certa misura attraverso un’analisi dei rischi, ma durante il ciclo di vita di un progetto gli imprevisti sono sempre dietro l’angolo.

Vincolo di Risorse

Le risorse sono strettamente collegate al costo del progetto.

La quantità di budget disponibile per raggiungere il risultato desiderato limiterà l’uso e l’acquisizione di risorse, il che crea un vincolo separato.

A volte, anche una quantità infinita di denaro non può permettere di acquisire le risorse specifiche di cui si ha bisogno.

Ad esempio, può volerci più tempo del previsto per ricevere una risorsa fisica essenziale per il progetto delle pagine web, come un hardware ad esempio, che farà quindi perdere una scadenza.

In questo caso, nessuna quantità di denaro potrebbe ridurre i tempi di consegna e, per questo, le risorse possono essere considerate un vincolo a sé stante.

Vincolo di Sostenibilità

La sostenibilità di un progetto può svolgere un ruolo importante nella strategia a lungo termine di un’azienda e può spesso influire sul successo di un progetto.

Ci sono tre tipi di sostenibilità: sociale, ambientale ed economica.

Anche se i primi due, generalmente, non si applicano direttamente ad un progetto, la componente economica non dovrebbe essere trascurata dai project manager.

Fondamentalmente, gestire la sostenibilità economica di un progetto si riferisce al modo in cui il project manager gestisce il suo possibile impatto sul futuro dell’organizzazione in generale.

Ad esempio, se si gestisce una linea di produzione automobilistica, si possono utilizzare risorse a basso costo per costruire alcune parti delle auto, al fine di risparmiare sui costi.

Tuttavia, in questo modo si potrebbe sacrificare la sostenibilità economica dell’organizzazione, poiché i consumatori finali potrebbero lamentarsi e, di conseguenza, scegliere in futuro la concorrenza.

Vincoli dei Processi e delle strutture organizzative

La struttura organizzativa di un’azienda può avere un grande impatto sul successo del progetto, poiché definisce l’ambiente del progetto.

Le parti interessate potrebbero infatti avere un’influenza significativa sulle decisioni che devono essere prese.

O, ancora, il flusso di comunicazione troppo lento o a singhiozzo tra dirigenti e responsabili di progetto potrebbe portare a decelerazioni impreviste del progetto.

Avere quindi una struttura organizzativa efficiente alle spalle è un vincolo in meno per il progetto.

Vincolo di Metodologia

Scrum, Agile, Kanban… Diverse metodologie di gestione del progetto possono essere utilizzate per affrontare un progetto.

Ciascuna di queste metodologie presenta diversi limiti.

Se si utilizza la metodologia Scrum, si dovranno organizzare riunioni giornaliere e ricevere numerosi feedback e, di conseguenza, investire in risorse adeguate a coprire questi sforzi.

Se si usa la metodologia Agile invece, sarà generalmente più difficile stimare il tempo necessario di un’attività in anticipo, il che aumenterà il rischio di perdere la scadenza.

Quindi, per scegliere la giusta metodologia, è importante valutare la situazione specifica di ogni progetto.

Vincolo di Soddisfazione del cliente

La soddisfazione del cliente misura quanto le aspettative del cliente corrispondono al risultato finale di un progetto.

Se la squadra ha consegnato risultati eccellenti in tempo e nel budget, il cliente sarà molto probabilmente felice e soddisfatto.

Ma, se il costo si rivelasse superiore al previsto, questo significherebbe fare un compromesso per poter raggiungere un livello di soddisfazione, per lo meno sufficiente, da parte del cliente.

La soddisfazione del cliente influenzerà notevolmente il successo del progetto ed è quindi possibile considerarla un vincolo a parte.

 

Per concludere, è fondamentale conoscere i diversi vincoli di un progetto. L’unico modo per controllarli è capirli.

Pertanto, quando si lavora ad un progetto e, soprattutto, quando si prendono decisioni importanti in merito, il project manager non dovrà prendere in considerazione solo il tempo, l’ambito ed il budget, ma anche il fattore qualità, rischio, risorse, sostenibilità, struttura organizzativa, metodologia e soddisfazione del cliente.

La schedulazione di progetto è una delle attività principali della Pianificazione di progetto.

Si riassume in un documento che raccoglie tutto il lavoro necessario per consegnare il progetto in tempo e con successo.

Un progetto, infatti, è composto da molte attività e ogni attività prevede un inizio e una fine. Allo stesso modo, le persone hanno orari diversi e diverse disponibilità. E tutto ciò deve essere incluso razionalmente in una schedulazione di progetto.

Il programma di gestione del progetto è un documento che delinea il lavoro da svolgere, l’ordine in cui deve essere fatto, quali risorse sono richieste, come saranno distribuite e quanto tempo impiegheranno per svolgere le varie attività.

La schedulazione di progetto aiuta inoltre i project manager a comunicare e collaborare con i membri del team e le parti interessate e aiuta a mantenere il progetto in carreggiata.
Più in particolare, una schedulazione di progetto prevede:

• Pietre miliari (o milestones)
• Risultati finali (o derivables)
• Compiti richiesti per completare i risultati
• Dipendenze tra compiti
• Requisiti e allocazione delle risorse
• Scadenze, intervalli di tempo e durata delle attività

Come per molti aspetti durante la gestione dei progetti, la schedulazione viene eseguita in vari step.

Quando si crea un programma infatti, i project manager stimano il lavoro, la tempistica e le risorse. Tuttavia, tutte queste informazioni sono soggette a modifiche una volta che il progetto è in corso.

La schedulazione viene in genere creata durante le fasi iniziali del progetto, ma viene dettagliata durante il ciclo di vita del progetto stesso.

Come pianificare un progetto

Tre sono le domande fondamentali per la schedulazione di progetto:

1. Cosa deve essere fatto?
2. Quando sarà fatto?
3. Chi lo farà?

Una volta ottenute le risposte a queste domande, è possibile iniziare la schedulazione di progetto più nel dettaglio.

Di seguito sono riportati i passaggi necessari per la gestione della pianificazione di un progetto.

1. Pianificare la gestione della schedulazione

In questa fase di avvio si stabiliscono le direttive e le procedure per lo sviluppo, la gestione ed il controllo della schedulazione di progetto.

In fase iniziale è possibile tenere una riunione di brainstorming, in cui eventualmente creare una bozza del programma o redigere un elenco di idee.

Inoltre, durante l’incontro, è utile sollecitare il feedback delle persone che effettivamente lavoreranno al progetto.

I membri del team hanno infatti una visione unica di quanto tempo impiegheranno per eseguire le attività e quali sono le loro capacità e conoscenze.

Durante questa riunione si suggerisce di acquisire anche input dal cliente e dagli altri stakeholder.

2. Definire le attività

Questa è la fase in cui si identificano le attività ed i task specifici per raggiungere l’obiettivo del progetto, per produrre cioè i derivable e completare il progetto con successo.

3. Sequenzializzare le attività

La fase successiva è quella di identificare le relazioni e le interdipendenze fra le attività del progetto. Per fare ciò è necessario considerare in che modo le attività si relazionano tra loro, oltre a eventuali limiti di tempo o risorse.

4. Stimare la durata delle attività

In questa fase si procede alla stima delle attività identificate con le risorse stimate.

Si tratta probabilmente di una delle parti più difficili della schedulazione di progetto, ma è anche una delle più importanti in quanto ha un enorme impatto sul costo totale.

Il termine “durata” si riferisce al numero di ore lavorative, giorni, settimane o mesi che ci si aspetta che i membri del team impieghino per completare una determinata attività.

Stimare correttamente la durata è importante per entrambe le parti: mantiene i clienti felici, dato che il lavoro procede secondo i piani, e mantiene i membri della squadra felici, poiché possono facilmente rispettare le scadenze.

5. Sviluppare la schedulazione

In questa fase si procede ad analizzare tutti i punti precedenti in modo da creare il modello definitivo di schedulazione del progetto.

6. Controllare la schedulazione

In quest’ultima fase si procede al monitoraggio dello stato di progetto durante tutto il suo ciclo di vita in modo da aggiornare e modificare la schedulazione, man mano che i dettagli diventano più chiari.

Per i progetti più semplici e con ambito più ristretto, i punti dal numero 2 al numero 5 inclusi sono talmente collegati che possono essere eseguiti da una sola persona.

Le best practices per la schedulazione di progetto

Una volta viste le fasi fondamentali per la creazione di una schedulazione di progetto, vediamo quali sono alcune best practices.

Queste si basano sul parere e sull’esperienza di rinomate organizzazioni e società di project management come il Project Management Institute (PMI), nonché di altri esperti di gestione del progetto.

• Essere chiari e dettagliati. Se così non fosse, infatti, i membri del team non saprebbero esattamente cosa fare e quando farlo. Quanto più dettagliata la schedulazione di progetto, tanto più efficace sarà il lavoro. Attenzione però a non cadere nell’errore opposto, cioè sovraccaricare il team e gli stakeholder con troppe informazioni.
• Assicurarsi che il carico di lavoro previsto nella schedulazione di progetto sia bilanciato. È importante assegnare le persone giuste ai compiti giusti e che il carico di lavoro sia distribuito in modo uniforme. Ancora una volta, è consigliabile chiedere ai membri del team di rivedere il programma per assicurarsi che il carico di lavoro sia ragionevole. Ciò è particolarmente cruciale nelle organizzazioni in cui i budget sono limitati e/o il personale ha una disponibilità limitata. Si raccomanda inoltre di fare una revisione regolare di tutto ciò su cui sta lavorando il team per assicurarsi che la distribuzione si mantenga appropriata.
• Costruire la schedulazione in base a risultati e pietre miliari, non attorno alle attività. Potrebbe essere istintivo costruire il programma intorno ai compiti, poiché rappresentano il lavoro effettivo della squadra, ma non c’è niente di più errato. Se la pianificazione è costruita attorno alle attività infatti, è difficile dire se le richieste di modifiche degli stakeholder o dei clienti rientrano nell’ambito del progetto o no.
  Le attività possono essere infatti svolte in un numero di modi diversi e possono avere una varietà di esiti.
  Le pietre miliari, d’altra parte, sono quantificabili e seguono determinati standard e criteri che devono soddisfare. Inoltre, la creazione di un programma su questi elementi aiuta a rimanere in linea per raggiungere gli obiettivi di progetto.
• Prepararsi al cambiamento. Non è una questione di se il programma cambierà, ma di quando e come cambierà. I bisogni, gli eventi, i rischi e le attività delle parti interessate cambiano costantemente nella gestione dei progetti. Per questo motivo la schedulazione di progetto è un work in progress durante tutto il ciclo di vita di un progetto. Quando si redige la schedulazione, è opportuno fare delle ipotesi su quali cambiamenti potrebbero accadere, quando, e quale tipo di effetto potrebbero avere sul progetto. Includere tempi supplementari per compiti importanti consente di apportare modifiche senza mandare il progetto fuori rotta. Tuttavia, è necessario anche creare controlli e limitazioni per impedire che le modifiche non riguardanti l’ambito del progetto vengano approvate.
• Prevedere dei meeting regolari con il team. Riunioni con il team, il cliente e le principali parti interessate aiuteranno a gestire il programma in modo più efficace. Durante queste sessioni, tutte le parti possono porre domande, ottenere aggiornamenti sull’avanzamento delle attività e prendere decisioni sulle stime e sul lavoro.

Nuovi trend nella gestione della schedulazione di progetto

Considerato il mercato globale attuale, altamente competitivo ed altamente mutevole, gestire adeguatamente la schedulazione di un progetto diventa ancora più fondamentale.

In particolare, sono due le prassi emergenti per la schedulazione di progetto:

Schedulazione iterativa con backlog

In questo modello i requisiti sono documentati negli archivi dei clienti e vengono priorizzati prima dello sviluppo dei prodotti. Idealmente, alcuni di questi deliverable possono essere completati e consegnati al cliente mentre si procede con il lavoro, invece di eseguire tutto al termine del progetto.

Il grande vantaggio di questo metodo è che accoglie ed applica le modifiche durante il ciclo di vita del progetto, quindi durante lo sviluppo dei deliverable. Si tratta quindi di un programma iterativo.

Schedulazione a richiesta

Al contrario della precedente, questo approccio non si basa su una schedulazione sviluppata in precedenza per i requisiti e lo sviluppo del prodotto. Qui il lavoro richiesto viene inserito in un backlog per essere eseguito nel momento in cui le risorse sono disponibili. Per fare un esempio, si tratta di una situazione del tipo: “Ecco qua una lista di cose da fare. Molto bene! Maria è disponibile per svolgere questo lavoro e potrà concluderlo in una settimana”.

Software di Project Management

Un altro trend della schedulazione di progetto è l’utilizzo di tool e software di project management.

Mentre la schedulazione di progetto in passato veniva svolta tramite calendari stampati e appesi su un muro condiviso o fogli di lavoro condivisi via e-mail, oggi la maggior parte delle organizzazioni e dei team utilizza strumenti e software di pianificazione dei progetti.

In genere, la schedulazione di progetto è solo una delle diverse funzionalità che un software di project management può avere.

L’utilizzo del software di gestione dei progetti aiuta i project manager ed i membri del team a comunicare, tracciare e rivedere la schedulazione in modo più efficiente ed efficace, portando quindi il progetto verso il successo.

Ogni volta che viene avviato un progetto, c’è bisogno di un project charter.

I progetti possono nascere dalle motivazioni più diverse fra cui, ad esempio, modifiche agli obiettivi aziendali, la necessità di intraprendere iniziative per raggiungere gli obiettivi esistenti, fattori ambientali interni ed esterni, esigenze dei clienti, cambiamenti tecnologici, politici o legali, requisiti normativi… etc.

Insomma esistono tante motivazioni…. ma un solo Project Charter!

Ma che cos’è un project charter?

Si tratta di un documento che descrive la visione del progetto, un documento che raccoglie gli obiettivi, l’organizzazione ed il piano di attuazione del progetto.

Ecco i tre usi principali di un Project Charter:

1. È un documento necessario per autorizzare il progetto. Questo è infatti il documento che “vende” il progetto agli stakeholder e definisce ampiamente quale sarà il loro ritorno sull’investimento.
2. Serve come un documento di vendita primario. Quando lo si presenta agli stakeholder, questi hanno un riepilogo da condividere o presentare quando vengono contattati su altri progetti, in modo che possano concentrare le loro risorse laddove necessarie.
3. È un documento che permane per tutto il ciclo di vita del progetto. E’ quindi un documento di riferimento per tutto il periodo di tempo in cui il progetto è attivo. Il Project Charter è come una tabella di marcia per il progetto.

Passaggi chiave per scrivere un ottimo Project Charter

Per rispondere a queste esigenze e scrivere un ottimo project charter bisogna seguire i seguenti passaggi.

Passaggio 1: stabilire la visione del progetto

Qual è la visione del progetto? Senza identificare questo obiettivo generale infatti, non sarà possibile proseguire – nella maniera corretta – per raggiungerlo.

In poche parole: qual è l’obiettivo finale definito per il team di progetto?

È quindi possibile scomporre ulteriormente la visione in obiettivi, ambito e risultati.

Obiettivi: ciò che il progetto mira a raggiungere. È importante assicurarsi che ciascuno degli obiettivi sia SMART, ovvero specifico, misurabile, realizzabile, realistico e vincolante.

Scopo: si tracciano i confini formali del progetto. Si descrive come l’azienda possa cambiare o evolvere dopo la consegna del progetto e cosa è rilevante per il progetto. Definire chiaramente l’ambito all’inizio del progetto è fondamentale per aiutare a mantenere il controllo del progetto.

Risultati o deliverables: qui si descrive ogni risultato finale che il progetto dovrebbe andare a produrre.

Passaggio 2: catalogare l’organizzazione del progetto

Questo passaggio è composto da quattro sottoinsiemi.

Clienti / Utenti finali: qui si identificano i clienti del progetto.

In questa fase è necessario identificare il cliente o utente finale ed il contesto o progetto nel quale si trova. Inoltre, è importante definire la persona o entità responsabile dell’accettazione dei risultati del progetto completato.

Stakeholder: dopo i clienti, sono le parti interessate che devono essere identificate. Devono essere individuate le persone o entità all’interno o all’esterno del progetto che hanno un interesse chiave specifico oppure una sorta di “partecipazione” al progetto.

Ruoli: in questo insieme di attività si definiscono i ruoli chiave da assegnare, necessari per avviare il progetto. Ciò significa sponsor del progetto, project board e project manager, con una breve sintesi di ciascun ruolo e delle specifiche responsabilità.

Struttura: descrivere quali saranno le linee di reporting e di comunicazione tra questi ruoli in un organigramma strutturato.

Passaggio 3: Pianificare l’implementazione

Il Project Chart a questo punto è quasi terminato e ora si dovrebbe avere un’idea abbastanza chiara di cosa ha bisogno il progetto e di come organizzarlo per portare a termine il lavoro.

Anche questo terzo passaggio è diviso in quattro parti:

Piano di implementazione: una delle responsabilità di un project manager è quella di guidare creando un’atmosfera di fiducia nel team, con i clienti e con le parti interessate.

Un modo per raggiungere questo obiettivo è attraverso il piano di implementazione che deve essere ben studiato e approfondito. È necessario quindi elencare le fasi, le attività e le tempistiche del ciclo di vita del progetto.

Milestones: una delle cose più importanti del progetto da tenere in considerazione sono le pietre miliari, che sono più importanti e critiche delle attività e dovrebbero essere decise con parsimonia. Questi sono infatti eventi fondamentali nel ciclo di vita del progetto.

Dipendenze: Una dipendenza è un’attività che probabilmente avrà un impatto sul progetto durante il suo ciclo di vita.

Piano delle risorse: riassumere le risorse che lavoreranno al progetto suddividendole in manodopera, attrezzature e materiali. In questo modo è possibile sapere cosa serve prima di iniziare ed è possibile preventivare il budget.

Passaggio 4: elencare i rischi e i problemi

Il project chart è quasi pronto, ma c’è un ultimo passo da fare per completare il processo: identificare eventuali rischi, problemi e vincoli relativi al progetto.

Senza una vera e propria analisi dei rischi, infatti, un project chart non è completo e la probabilità che il progetto non vada a buon fine risulta molto più alta.

Hai già avviato il tuo progetto con un Project charter? Quali difficoltà hai incontrato?

La classe lavorativa sta, inevitabilmente, cambiando, e con essa il Team di lavoro.

Per la prima volta in Italia iniziano a convivere fino a 5 differenti generazioni in una sola azienda.

Questo significa, per le aziende, gestire cinque serie (generalizzate) di aspettative, motivazioni, atteggiamenti, comportamenti e stili di comunicazione.

Gestire Team di lavoro multigenerazionali inizia, quindi, ad essere una priorità negli attuali ambienti di project management.

Per dirigere gruppi di lavoro multigenerazionali è necessario profilare le singole risorse, non solo in termini di soft skills o hard skills, ma anche in funzione del contesto generazionale a cui appartengono.

Vediamo in questo articolo qual è il contesto in cui il Project Manager è chiamato a muoversi.

Culture generazionali

Per parlare di cultura generazionale diventa fondamentale innanzitutto chiarirne il significato.

Cos’è una generazione?

Una generazione è un gruppo di individui nati nello stesso periodo di tempo che generalmente condividono comportamenti e attitudini simili.

Ecco la grafica che riporta le differenti generazioni a confronto: in media una generazione ha un arco temporale di 15 anni.

Dal 2010 sul nostro pianeta convivono 7 generazioni! È un aspetto unico e straordinario.

E tutte queste generazioni – grazie all’allungamento della vita media in occidente – coesistono e condividono esperienze, lavoro, famiglia e società. Ovviamente ciascuna generazione ha le proprie ambizioni, le proprie aspettative, nonché modi di comunicare e relazionarsi differenti.

Di queste 7 generazioni, 5 si possono ritrovare in azienda o partecipano a specifici Team di lavoro.

Vediamo quali sono e, soprattutto quale background personale/sociale riportano in azienda e nel gruppo di lavoro.

Quando ci si approccia ad una analisi generazionale è importante avere chiaro un concetto: le generazioni sono definite meno per età e più per le esperienze comuni e gli eventi chiave che si verificano durante i loro anni formativi.

Questo significa che oggi un Project Manager che vuole concretamente essere leader di progetto deve attivarsi in tale direzione soffermandosi, in modo specifico, sulle generazioni di cui fa parte il gruppo.

Competenza generazionale come parte integrante del Project Manager

Come evidenziato, questo scenario inevitabilmente condiziona la figura del Responsabile di progetto.

Che sia un senior project manager o un professionista che vuole diventare Project Manager lo scenario che in cui si ritrovano ad agire, è lo stesso. Chiunque scelga questa professione non può esimersi dallo sviluppare una vera e propria “competenza generazionale” per gestire i nuovi team di progetto.

Per competenza generazionale si intendono “gli adattamenti che le organizzazioni e gli individui devono compiere per soddisfare le diverse esigenze delle quattro generazioni nella forza lavoro e nel mercato di oggi”.

Sviluppare e infine padroneggiare le competenze generazionali aiuterà i Project Manager a capire meglio i comportamenti (“cosa” fanno i membri del team), così come importanti convinzioni e atteggiamenti di base (“perché” i membri del team lo stanno facendo).

Di conseguenza, i project manager potranno migliorare la conduzione del team, la gestione del tempo e la comunicazione interna, il tutto a beneficio della massima produttività tra i membri del team.

Di seguito abbiamo voluto riportare una panoramica delle generazioni maggiormente interessanti per i team di progetto.

La Generazione dei Baby Boomer e l’approccio al Team di lavoro

La più anziana delle generazioni attive nel luogo di gestione del progetto è la generazione dei Baby Boomer.

Nata tra il 1946-1963 prende il nome dai crescenti periodi di natalità del dopoguerra.

È stata testimone e ha partecipato attivamente al tumulto politico e sociale formando e segnando profondamente il proprio vissuto e pensiero critico.

La guerra del Vietnam, il movimento per i diritti civili, l’Assassinio di Kennedy e King, Watergate e Woodstock, per citarne alcuni.

Questa generazione è cresciuta in una ambiente familiare più tradizionale, focalizzato sul nucleo primario, dove ha imparato a rispettare l’autorità dentro e fuori casa.

L’era Boomer era caratterizzata da prosperità continua, opportunità e dalla nozione di “Sogno Americano”. I boomeristi cercavano un successo visibile, e credevano di essere capaci di cambiare il mondo.

Questa generazione è diventata purtroppo nota anche per il suo alto tasso di divorzi, e di nuovi matrimoni.

Nonostante una vita di duro lavoro e una pianificazione per la pensione, i Baby Boomers stanno affrontando un’altra sfida, poiché le recenti recessioni economiche fanno sì che molti spostino i piani pensionistici e continuino a lavorare più a lungo del previsto.

La Generazione X e l’approccio al Team di lavoro

I nati tra il 1964 e il 1980 fanno parte della Generazione X.

Figli dei più grandi baby boomer, sono cresciuti in un ambiente fortemente in contrasto con quello dei loro genitori.

Invece di opportunità infinite e prosperità in piena espansione, la generazione X ha sperimentato l’insicurezza finanziaria, familiare e sociale durante i loro anni formativi, tra cui la caduta del muro di Berlino, l’epidemia di AIDS e l’operazione Desert Storm.

Questa generazione ha assistito al declino della forza militare, politica ed economica e, in seguito, ai licenziamenti massicci dei loro genitori a seguito del ridimensionamento degli anni ’80.

La generazione X è diventata una generazione di “individui” e ha focalizzato l’attenzione sulla capacità di essere autosufficienti, imprenditoriali e adattabili per sopravvivere.

Sul fronte tecnologico, questa generazione X ha visto l’ascesa di MTV, computer e videogiochi. È stata la prima generazione a cominciare a fare affidamento sulla tecnologia quotidianamente mentre computer, fax e telefoni cellulari entravano in casa e sul posto di lavoro.

La Generazione dei Millenials e l’approccio al Team di lavoro

Ai Millennials, appartengono tutte le persone nate tra il 1981 ed il 2000.

Questa generazione, anche nominata Generazione Y ha raggiunto la maggiore età in un periodo di espansione globale ed economica. Molti sono i figli di genitori ambiziosi di Baby Boomer che hanno allevato questa prima generazione di bambini con “orari” per concentrarsi sulla competizione e sui risultati raggiunti.

Eventi come l’11 settembre a New York, l’attentato al treno 11-M di Madrid e l’attacco terroristico di Londra hanno segnato questa generazione in modo globale, poiché la tecnologia ha permesso di trasmettere e sperimentare le informazioni più velocemente e più pervasivamente come mai prima d’ora.

Anche se questa generazione è spesso considerata come “nativi digitali”, è importante ricordare che i Millennials più grandi in realtà non sono cresciuti con la tecnologia onnipresente. Piuttosto, in seguito sono diventati maggiorenni durante il tempo di telefoni cellulari, Facebook, Instagram, Twitter, Snapchat e simili.

Per questo motivo, molti Millennial hanno stabilito relazioni che si estendono oltre le linee sociali e culturali attraverso comunità virtuali e chat room con persone al di fuori delle loro comunità, indipendentemente dall’etnia o dal background culturale.

I millennial sono spesso considerati più aperti e tolleranti rispetto alle differenze di razza, religione, cultura, orientamento sessuale o status economico di qualsiasi altra generazione.

La Generazione Z e l’approccio al Team di lavoro

L’ultima generazione è formata da coloro che sono nati tra il 1995 ed il 2010.

Sebbene questa Generazione Z attualmente rappresenti solo l’1% della forza lavoro, ed è ancora una generazione la cui identità è un work in progress, alcuni aspetti mostrano il loro ingresso dirompente nel mondo del lavoro.

Vale, dunque, la pena di monitorarli dato che quelli nati a metà degli anni ’90 iniziano ad entrare nel mondo del lavoro già oggi; infatti, la scelta, per una parte di essi, di non frequentare l’Università riduce il tempo di ingresso per questa generazione.

La Gen Z è stata definita da alcuni come quelli nati a metà degli anni ’90, e da altri come quelli nati a metà degli anni 2000, e non c’è ancora consenso su un nome generazionale.

Come risultato della tecnologia, questa generazione si sentirà più “connessa” agli eventi su scala globale rispetto a qualsiasi precedente, indipendentemente dal fatto che l’evento sia avvenuto nel proprio cortile o a 10.000 miglia di distanza.

Per questa generazione la tecnologia è radicata nella esistenza sin dalla nascita in un “modalità mobile”.

Cresciuto in una situazione economica più sana rispetto ai Millennial, Gen Z è spesso definito come “realistico” anziché “ottimista” e dimostra uno spirito imprenditoriale molto più elevato di quello dei propri genitori.

La competenza generazionale diventa parte di quel bagaglio di conoscenze del Project Manager.

Come leader di progetto è tassativo conoscere la struttura generazionale cui fanno parte i membri del team per gestire la meglio l’intero progetto.

Gestisci team di lavoro multigenerazionali? Raccontacelo!

La struttura organizzativa di progetto è una configurazione fondamentale per determinare la gerarchia delle persone, la loro funzione, il flusso di lavoro e il sistema di reporting.

È un fattore aziendale che svolge un ruolo fondamentale nel guidare e definire le modalità con cui l’organizzazione esegue le proprie operazioni.

Esistono differenti strutture organizzative di progetto, e, naturalmente si definiscono in funzione dell’ambito in cui l’azienda opera e delle attività legate al core business.

Se un’organizzazione ha a che fare con lavori temporanei, probabilmente la struttura sarà costruita per supportare le esigenze delle risorse umane, al fine di gestire al meglio il reclutamento ed il licenziamento dei dipendenti secondo necessità.

Dall’altra parte, se l’organizzazione è coinvolta in un’operazione di produzione che richiede un funzionamento continuo, avrà una struttura differente. In questo caso il compito affidato sarà quello di supportare il mantenimento dei dipendenti per una durata maggiore per raggiungere gli obiettivi di un’organizzazione.

Man mano che le organizzazioni crescono o le loro esigenze cambiano, la struttura organizzativa deve adattarsi per supportare i nuovi obiettivi.

Perché è necessaria una struttura organizzativa di progetto?

Ogni organizzazione deve avere una struttura organizzativa ben definita per lavorare in modo efficiente e raggiungere i propri obiettivi con meno ostacoli.

Nel mercato moderno, le organizzazioni devono essere molto competitive, efficienti e dinamiche per sopravvivere e crescere. Gli Stakeholder diventano, infatti, sempre più consapevoli ed esigenti e pretendono risposte rapide.

Pertanto, per soddisfare le esigenze del committente e sopravvivere, è necessario che ogni organizzazione costruisca una struttura organizzativa in grado di sostenere al meglio i suoi obiettivi.

Tipi di struttura organizzativa di progetto

La struttura organizzativa dipende da molti fattori, come lo stile di governo, lo stile di leadership, il tipo di organizzazione, il flusso di lavoro, la gerarchia, ecc.

Il PMBOK ordina le strutture organizzative in otto tipi:

• Organizzazione organica o semplice
• Organizzazione funzionale (centralizzata)
• Organizzazione multidivisione
• Organizzazione matrice – forte, debole o equilibrata
• Organizzazione orientata al progetto (composito o ibrido)
• Organizzazione virtuale
• Organizzazione ibrida
• PMO

Esistono in realtà molte altre classificazioni, ma abbiamo preferito riportare la classificazione ufficiale, riportata nella sesta edizione del PMBOK.

La tabella, di seguito, esplica meglio le funzioni e le caratteristiche di ogni singola tipologia di struttura organizzativa.

Vediamole ora più in dettaglio.

Struttura organica o semplice

Questa tipologia di struttura organizzativa è la più semplice. Qui sono contemplate anche le imprese composte da un solo individuo.

In questo tipo di organizzazione rientrano anche i liberi professionisti. Naturalmente la figura del project Manager è ricoperta in parte dal titolare o dal professionista che gestiscono personalmente i flussi di lavoro.

Struttura organizzativa funzionale (centralizzata)

Questa tipologia di struttura organizzativa è quella usata più comunemente.

In una struttura organizzativa funzionale, l’organizzazione è raggruppata in vari dipartimenti in cui le persone con competenze simili si ritrovano insieme in gruppi.

È la classica configurazione in cui il personale è strutturato in aree e dipartimenti quali ad esempio il reparto vendite, dipartimento marketing, dipartimento finanza, ecc.

Questa struttura è funzionale per le aziende poiché migliora l’efficienza di ciascun gruppo di lavoro.

Organizzazione multidivisione

In un’organizzazione di questo tipo, si possono avere molte divisioni funzionali con una piccola centralizzazione.
La maggior parte delle volte queste divisioni sono indipendenti l’una dall’altra.
Qui, un’organizzazione è strutturata in varie divisioni in cui le persone, con competenze diverse, sono tenute insieme sotto forma di gruppi basati su un prodotto, servizio o posizione geografica simili.
Ogni divisione ha le risorse necessarie per funzionare e può svolgere il compito autonomamente.

Struttura organizzativa a matrice

Una struttura organizzativa a matrice è un ibrido tra la struttura organizzativa funzionale e la struttura organizzativa orientata al progetto.

In una struttura organizzativa a matrice, si possono avere due strutture di comando: verticale e orizzontale.

Qui, un dipendente può far parte di un gruppo funzionale, ma può anche lavorare a un progetto.

A sua volta, una struttura organizzativa a matrice può essere di tre tipi:

• A matrice forte
• A matrice debole
• A matrice equilibrata

Le organizzazioni a matrice forte sono più vicine a un’organizzazione orientata al progetto e qui il project manager ha la maggior parte delle autorità e si avvale di un team a tempo pieno.

Le organizzazioni a matrice debole sono invece più vicine a una struttura funzionale. in questo caso, il project manager ha bassa autorità, nessun controllo sul budget, e spesso gestisce una squadra di lavoro part-time.

Le organizzazioni a matrice equilibrata invece, fondono le proprietà di entrambi i tipi precedenti. Qui il project manager ha un’autorità medio-bassa e un team part-time, mentre il budget è gestito sia direttamente da lui che dal manager funzionale.

Struttura organizzativa orientata al progetto (composito o ibrido)

Un’organizzazione di questo tipo considera ogni lavoro come un progetto. Qui, il project manager ha piena autorità per completare il progetto con successo, ha un ruolo a tempo pieno, il controllo del budget e una squadra full time a disposizione.

Una struttura basata sul team è un altro nome per indicare una struttura organizzativa orientata al progetto.

Struttura organizzativa virtuale

Questa struttura è anche conosciuta come società virtuale. Qui, l’organizzazione centrale è collegata a società esterne (come venditori, clienti, associati) con una connessione di rete per raggiungere la crescita aziendale e la redditività. Questa struttura consente all’organizzazione di lavorare come una unità.

In una struttura virtuale, l’organizzazione mantiene il suo core business, mentre il resto dei processi viene esternalizzato. A volte questo tipo di organizzazione è anche conosciuta come società o organizzazione vuota.

Qui il project manager ha un’autorità bassa-moderata e potere misto rispetto al budget. Il team di progetto può essere full o part-time a seconda dei casi.

Struttura organizzativa ibrida

In una struttura organizzativa ibrida, le organizzazioni possono utilizzare qualsiasi combinazione dei tipi di struttura precedentemente indicati.
Responsabilità, autorità e altri fattori sono anch’essi misti a seconda della struttura.

PMO

Il PMO è anch’esso un tipo misto di struttura organizzativa, ma qui il project manager ha l’autorità più alta, controlla il budget e ha un team completamente a sua disposizione.

I vantaggi di avere una struttura organizzativa di progetto efficace

Una struttura organizzativa è un framework che aiuta un’organizzazione a gestire efficacemente le sue operazioni e raggiungere gli obiettivi con un minimo sforzo.

Questa struttura definisce la relazione tra i vari reparti e team dell’organizzazione. Inoltre, aiuta le organizzazioni a delegare autorità, potere e responsabilità.

Ma la struttura organizzativa di progetto definisce anche le modalità con cui i dipendenti si rapportano ai propri superiori o al Project Manager; diventa dunque strategica per il coordinamento e la cooperazione all’interno dei membri del gruppo.

Il vantaggio principale di avere una struttura organizzativa efficace è la riduzione dell’attrito tra i dipendenti dato che i ruoli, le responsabilità e la struttura di reporting sono ben chiari.

Avere un modello organizzativo adeguato può portare enormi benefici a qualsiasi organizzazione.

Alcuni di questi vantaggi sono:

• Permettere a un’organizzazione di crescere.
• Permettere di prestare attenzione agli obiettivi strategici, invece di avere ogni dipartimento focalizzato e limitato sulla sua agenda.
• Unire un gruppo di persone e indirizzarle verso un obiettivo comune.
• Permettere ai dipendenti di migliorare le loro abilità.
• Rendere il processo decisionale efficiente, più fluido e più veloce.
• Facilitare la specializzazione dei dipendenti.
• Consentire un migliore controllo e utilizzo delle risorse.
• Consentire una comunicazione più facile e migliore, che aiuta a ridurre i conflitti.
• Permettere ai dipendenti di comportarsi meglio.
• Aiutare i dipendenti a crescere professionalmente, a fare carriera e semplificare l’inserimento di nuovi colleghi.
• Aiutare a identificare ruoli e responsabilità in modo chiaro e preciso.

Ogni organizzazione necessita quindi di una struttura organizzativa, altrimenti il caos prenderebbe il sopravvento.

In poche parole, una struttura organizzativa è essenziale per il buon funzionamento della Azienda. Ogni Impresa dovrebbe scegliere la sua struttura organizzativa di progetto in base alle specifiche esigenze e requisiti, poiché anche da questa scelta dipende il raggiungimento dei risultati prefissi.

Gli strumenti di lavoro

Se dunque, come abbiamo visto, le strutture organizzative sono molteplici e complesse, esistono strumenti che tengono conto di questa diversità?

La risposta è Twproject. Questo software di project management si distingue per la sua grande flessibilità e anche nella gestione dei ruoli non fa eccezione.

Infatti, avendo avuto a che fare con aziende, liberi professionisti e project manager di ogni settore per oltre vent’anni, Twproject ha sviluppato nel tempo un sistema che permette di gestire qualsiasi – e intendiamo letteralmente qualsiasi – struttura organizzativa. In questo modo i compiti e le autorizzazioni all’interno dei progetti saranno assegnati con precisione, rispettando la configurazione aziendale.

Chi utilizza un software di gestione progetti (qui ad esempio ti spieghiamo perché è una buona idea per l’assegnazione del carico alle risorse) può però avere l’impressione di dover approssimare un po’ i processi e le strutture interne alla propria azienda.

Con Twproject questa approssimazione verrà meno poiché potrai rispecchiare al meglio le relazioni all’interno del tuo team, qualunque esse siano.

Per saperne di più, visita questo link e ottieni la tua prova gratuita. Siamo certi che non tornerai più indietro!

Quando si parla di implementare un Project Management Office la domanda nasce spontanea: “Un altro dipartimento? È davvero necessario?”.

In realtà, se si conducono più progetti, un Project Management Office, o PMO, è praticamente necessario.

I vantaggi di un PMO sono spesso ignorati o sottovalutati, ma, avere un ufficio come questo all’interno di un’organizzazione, aumenta le probabilità di successo del portfolio di progetti.

In generale, ci sono molte buone ragioni per l’introduzione di un Project Office, specialmente nelle organizzazioni più grandi e con un volume di progetti e una complessità crescenti.

Ma che cos’è un Project Management Office?

I Project Management Office nascono oltre 100 anni fa e la loro funzione si è evoluta nel tempo.

Il PMO è un gruppo o dipartimento all’interno dell’organizzazione il cui compito è definire e mantenere gli standard per la gestione dei progetti.

Si può pensare al PMO come alla “commissione regolatrice” che cerca di standardizzare e introdurre economie di ripetizione nell’esecuzione di un progetto per mantenere la produttività.

Offre inoltre una guida al progetto e sviluppa metriche sulla pratica della gestione del progetto e sulla sua esecuzione.

Cosa fa esattamente un PMO?

In generale, un PMO mantiene una panoramica dei progetti, conosce la strategia aziendale e garantisce che entrambi vadano di pari passo.

Tuttavia, le aree di applicazione specifiche di un PMO variano notevolmente da una società all’altra.

Non esistono campi di attività univoci, ma esistono diverse possibilità, ad esempio:

• Compilare il portfolio del progetto classificando, selezionando e dando priorità ai progetti in base alla strategia aziendale e alle risorse disponibili e preparando il processo decisionale (portfolio management)
• Pianificare le risorse a livello di portfolio, ottimizzare il loro utilizzo e risolvere i conflitti di risorse
• Mantenere i dati attuali dei dipendenti, soprattutto in termini di capacità, allocazioni di progetti e competenze
• Standardizzare metodi e processi nella gestione dei progetti
• Selezionare, implementare ed istruire i dipendenti su strumenti e software
• Aumentare la trasparenza dei progetti attuali e pianificati attraverso dati di progetto affidabili e aggiornati
• Promuovere il flusso di informazioni e la comunicazione
• Creare una base di conoscenza con lezioni apprese e best practice dai progetti precedenti per evitare errori di ripetizione
• Monitorare lo stato di avanzamento del progetto e controllare le dipendenze che influiscono su risorse, budget e pianificazioni
• Formare e seguire dirigenti e stakeholder del progetto
• Supportare dal punto di vista amministrativo ed operativo i project manager ed il team di progetto.

In che modo un PMO apporta benefici in una organizzazione?

In primo luogo, un PMO consente di lavorare entro i confini di un piano a lungo termine e quindi essere più efficienti nel processo decisionale grazie alla guida di questo dipartimento.

Grazie alla valutazione basata su metriche, un PMO può aiutare a mantenere i progetti in carreggiata e avvisare quando la pianificazione, il budget e altri problemi di ambito stanno minacciando il progetto. In questo modo è possibile agire tempestivamente quando sorgono problemi.

Quando si lavora su diversi progetti, il PMO ha una profonda comprensione dei collegamenti e delle interdipendenze tra questi progetti. Questo fornisce una visione generale del lavoro che spesso non fa parte della competenza o della capacità di un project manager singolo.

Un PMO può essere un valido supporto anche per la gestione delle comunicazioni con gli stakeholder, che a livello generale. Nella realtà, infatti, questo ufficio ha relazioni e contatti con altre parti o partecipanti ai programmi con cui un project manager potrebbe non essere così “intimo”.

E questi sono solamente alcuni esempi. I vantaggi infatti sono molto più numerosi.

Con un PMO è possibile allineare più progetti agli obiettivi aziendali.
Sempre con l’aiuto di un PMO, questi progetti possono essere implementati entro il budget, utilizzando la capacità di risorse disponibili.

Ciò significa che i costi per progetto diminuiscono e meno progetti falliscono. Il tutto va, di conseguenza, a migliorare la soddisfazione del cliente.

Certamente, solo costituire un PMO non è abbastanza; si ha bisogno infatti di risorse valide , processi collaudati e tecnologia di supporto per ottenere il massimo.

Il successo di un PMO non è sempre immediatamente visibile o misurabile. Tuttavia, il beneficio a medio-lungo termine dei PMO ad alto funzionamento è stato confermato da molti studi.

Quando serve realmente un ufficio di Project Management in Azienda?

Prima di partire nell’attivazione di un ufficio dedicato è bene considerare il reale valore di questo inserimento.
E’ bene, infatti, definire se e come questa area potrà portare benefici all’azienda.
La prima cosa da considerare è lo stato dell’arte dell’azienda: i reparti comunicano tra loro, lavorano in sintonia? Oppure le aree lavorano a compartimenti stagni?

Ovviamente nel secondo caso un ufficio di PM può essere la soluzione ideale.

Come attivare un ufficio di Project Management in Azienda?

Dopo aver definito cos’è un PMO e visto i benefici che questo può apportare ad un’organizzazione, vediamo ora le fasi per implementarlo.

Il processo si struttura in tre passaggi.

Passaggio 1: Analisi della situazione

Si parte con un’analisi della situazione attuale dell’organizzazione.
Si controllano i metodi, i processi e gli strumenti di gestione del progetto che vengono utilizzati per identificare eventuali segni di debolezza.

Si crea, quindi, un elenco di progetti, informativo, completo ed aggiornato per determinare chi sta lavorando su cosa.

Avere questa documentazione di progetti è di vitale importanza per poi applicare miglioramenti al sistema.

Passaggio 2: Progettare responsabilità e dinamiche dell’Area

Una volta identificato l’elenco dei progetti è necessario stabilire le aree di responsabilità, la posizione gerarchica e le competenze del PMO.

Ad esempio, è un’unità di servizio che fornisce gli strumenti necessari o è impostata per la formazione e il supporto dei responsabili di progetto per garantire la qualità del progetto?

Ci sono diverse aree che il PMO può coprire, tra queste:

1. Formazione e coaching, partecipazione allo sviluppo del personale per membri del progetto.
2. Supporto operativo, organizzazione di workshop o assunzione temporanea di lavoro come controller di progetto.
3. Analisi e gestione di metodi e processi.
4. Ufficio di gestione strategica del progetto, responsabile della configurazione e dell’implementazione del progetto, della selezione dei progetti e della loro priorità tramite analisi costi-benefici e altre variabili.

Qualunque sia l’area scelta è necessario non sovraccaricare il PMO fin dall’inizio.
Consigliamo di limitarlo ad una o due aree di responsabilità.

Passaggio 3: Attivare il PMO

Proprio come si fa con qualsiasi altro progetto, si procede passo dopo passo.

Una volta in funzione, dopo aver attivato le responsabilità del personale interno, l’area è pronta per dimostrare la sua validità.
Il nuovo PMO deve convincere tutti i soggetti interessati dei vantaggi che comporta ed apporta.

Se il PMO è costituito dalle persone giuste, non ci saranno dubbi sul fatto che questo nuovo dipartimento verrà accolto dall’organizzazione a braccia aperte.

Se il PMO, poi è dotato da subito di infrastruttura tecnologica, ed un software di gestione multiprogetto, le perfomance aumentano decisamente.

Quale futuro per il PMO?

Il PMO di oggi, potrebbe non essere quello dei prossimi anni.
Alcune Ricerche di settore, infatti, indicano un calo nei prossimi anni di queste aree aziendali, a favore di nuovi team digitali.
Questo richiederà adeguamenti a pratiche nuove, anche in funzione della evoluzione della forza lavoro e dei team multigenerazionali.

Hai anche tu questa visione? Raccontacelo, ci piacerebbe immaginare assieme il PMO del futuro!

La partecipazione di organizzazioni non profit alla crescita del settore industriale e dei servizi nelle società occidentali è aumentata in maniera considerevole negli ultimi anni.

Alcune delle questioni sociali ed economiche insorte nell’ambito dello sviluppo sostenibile sono già state ben recepite da questo specifico tipo di organizzazioni.

Nel campo del Project Management però, la letteratura scientifica incentrata sulla gestione di progetti nelle organizzazioni non profit sembra essere povera.

È difficile, infatti, trovare dati ed elementi di analisi sulle pratiche di gestione del progetto nel settore non profit.

È vero, al contempo, che, per la stragrande maggioranza di queste organizzazioni, i progetti sembrano essere il modo fondamentale di sviluppare l’attività.

Sebbene i principi di gestione dei progetti, le best practices e gli standard siano applicabili a una vasta gamma di progetti, ci sono differenze tra progetti profit e no-profit.

Le Aziende e le organizzazioni devono, quindi, adattare questi elementi ai loro progetti e al loro settore nello specifico.

Vediamo quindi oggi come gestire un progetto per il no-profit.

Cosa sono esattamente le organizzazioni no-profit

Il termine “organizzazione, ente o associazione no-profit” è una parola che ormai rientra nel linguaggio che usiamo tutti i giorni.

Questo tipo di organizzazioni fanno parte del Terzo Settore, e hanno come peculiarità quella di avere fini solidaristici e di essere realizzate senza finalità di lucro. In sostanza colmano delle lacune dello stato che non sempre riesce a fornire il giusto sostegno sociale o il giusto apporto culturale assistenziale ecc. …

In Italia le società no-profit sono aumentate esponenzialmente negli ultimi anni, portando ad una vera e propria riforma del terzo settore.

L’ultimo Rapporto Istat presentato a dicembre 2017 mappa circa 340 mila istituzioni non profit, oltre 5 milioni di volontari e 788 mila dipendenti.

Differenze tra progetti no-profit e progetti profit
La gestione del progetto non profit è diversa da quella del profitto?

Non è che la gestione del progetto senza fini di lucro sia diversa dalla gestione del progetto for-profit, ma è il contesto organizzativo ad essere estremamente diverso.

La gestione del progetto nelle organizzazioni no-profit si differenzia per alcuni aspetti. Vediamo quali.

Innanzitutto, la maggior parte delle attività sono svolte da volontari. Questo aspetto, pone, di conseguenza, il project leader di fronte a nuove e differenti sfide per la gestione delle risorse umane. Inoltre, le gerarchie tendono ad essere meno strutturate, costringendo i project manager a fare molto più affidamento su influenza e leadership.

Anche se pianificazione strategica, governance, processi e indicatori chiave di prestazione sono adottati da organizzazioni no-profit strutturate e mature. La situazione è mutevole. La realtà, infatti, è diversa per un gran numero di organizzazioni che riscontrano un impatto negativo sul portafoglio e hanno a che fare con la gestione di progetti con priorità mutevoli.

Anche i cicli di vita del budget e la gestione delle finanze, cambiamo. Sono solitamente meno prevedibili perché le organizzazioni no-profit dipendono da donazioni e sovvenzioni. I fondi ristretti, i vincoli e le normative legali pongono un ulteriore livello di complessità nella gestione del progetto. Finanziamento, sovvenzioni o donazioni, acquisire team di progetto (ossia i volontari), sono solo alcuni esempi delle reali necessità.

Nelle organizzazioni no-profit , inoltre, la gestione degli stakeholder assume un aspetto ancora più importante e critico. Questo perché le organizzazioni no-profit si interfacciano spesso con governi, aziende private, agenzie di regolamentazione, comunità e altro.

Somiglianze tra progetto no-profit e progetti profit

Ci sono anche ovviamente diverse somiglianze nella gestione dei progetti tra organizzazioni tradizionali e organizzazioni no-profit.

Entrambe le tipologie di progetti necessitano, infatti, di un piano che identifichi gli obiettivi, definisca lo scopo, assegni compiti e abbia criteri di risultato misurabili.

I progetti richiedono un programma con dettagli delle attività, dipendenze, assegnazioni e revisioni periodiche, poiché il fine ultimo è quello di raggiungere gli obiettivi strategici dell’organizzazione.

I PM di entrambi i settori hanno comunque a che fare con acquisizione delle risorse e la gestione delle stesse.

Il costo reale del progetto è fondamentale nella valutazione e potrebbe essere il criterio decisivo in una valutazione di avvio.

Gestire un progetto no-profit è impegnativo quanto un progetto profit. Ecco perché diventa fondamentale attivare Strumenti e Tool di Project Management, per la pianificazione, il tracciamento dei costi e dei tempi e la gestione delle risorse .

Una comunicazione efficace con le principali parti interessate è essenziale.

I rischi devono essere identificati e gestiti.

A quali aspetti porre particolarmente attenzione nella gestione di un progetto per il no-profit?

Il project manager in una organizzazione no-profit deve porre particolare attenzione ai seguenti punti:

• Individuazione degli stakeholder di progetto
• Analisi degli stakeholder approfondita e individuazione di quelli con influenza maggiore sul progetto
• Produrre una Work Breakdown Structure
• Selezionare i membri del team di progetto sulla base delle competenze necessarie e strutturare un piano di formazione per le risorse che ne hanno bisogno
• Responsabilizzare i membri del team e gli stakeholder, se necessario, costruendo una matrice di assegnazione delle responsabilità
• Definire il diagramma di Gantt del progetto per tenere d’occhio il contributo di ogni risorsa
• Comunicare il metodo con il quale verrà eseguito il monitoraggio ed il controllo del progetto e delle sue attività
• Organizzare all’inizio di ogni progetto un kick-off meeting in cui verranno esposte tutte le informazioni citate anteriormente e in cui si risponderà ad eventuali dubbi od obiezioni

In conclusione, possiamo quindi dire che le organizzazioni no-profit presentano caratteristiche simili alle organizzazioni tradizionali. Allo stesso tempo presentano obiettivi molto differenti che vanno quindi ad influire inevitabilmente su come i progetti vengono gestiti.

Nelle ONG i progetti esistono e sono spesso la base del loro lavoro quotidiano e del loro sviluppo futuro.

In alcuni casi però questo tipo di organizzazioni sono talmente concentrate sulla loro missione da non curare sufficientemente i processi interni.

A volte, invece, si concentrano talmente tanto sugli aspetti finanziari necessari alla loro sopravvivenza che dimenticano l’obiettivo e la missione originaria.

Ci sono ancora, quindi, molti passi da fare per creare una cultura adeguata riguardante la gestione dei progetti nelle organizzazioni no-profit.

Noi crediamo in una realtà strutturata. Una realtà in cui anche le organizzazioni no profit possano avere sempre presente la loro missione originaria, ed al contempo strutturarsi internamente.

Per gestire progetti complessi, diventa fondamentale un software di project management.

Per questo abbiamo attivato una politica di licenze scontate dedicate proprio alle organizzazioni no-profit.

Tante le aziende no-profit che ci hanno già scelto, e che portano a compimento i loro progetti.
Se fai parte di una piccola organizzazione non profit che sostanzialmente non ha un budget IT scrivici, potresti chiedere una licenza scontata.

 

Scegliere la giusta strategia di Project Management è essenziale ed è il primo passo verso il successo del progetto.

I Project Manager lo sanno, per questo sono sempre alla ricerca del modo più efficace ed efficiente per gestire un progetto, riducendone i rischi.

Il compito, però, non è semplice: soprattutto se si considera che le impostazioni strategiche a monte determinano lo sviluppo del progetto.

Un project manager deve avere, quindi, una comprensione approfondita di come ogni strategia di gestione del progetto possa creare – o meno – un grande impatto positivo.

Con così tante metodologie di project management diverse e valide,allora, come si può individuare la migliore strategia di gestione del progetto?

In questo articolo vogliamo elencare le più popolari strategie di project management e suggerire alcuni parametri utili per orientare la scelta.

Una serie di indicazioni che, ci auguriamo, possano tornare utili nella scelta della soluzione ideale per un determinato progetto e una determinata organizzazione.

Le strategie di project management più popolari

Metodo a Cascata o Waterfall

si tratta di una delle strategie più utilizzate per anni.

La sua natura è di tipo sequenziale e comprende:

• fasi statiche
• analisi dei requisiti
• progettazione
• test
• implementazione
• manutenzione

Tutte eseguite ordinatamente.

Questa strategia si incentra molto sulla fase di pianificazione, aumentando così la possibilità di raccogliere tutti i requisiti di progetto.

Il suo punto negativo è la rigidità: sicuramente permette un maggiore controllo durante ogni fase, ma in caso di cambiamenti o imprevisti, questa metodologia non è molto efficace.

Metodo Agile

questa strategia è stata sviluppata per progetti che richiedono una grande flessibilità e velocità.
Siamo quindi completamente all’opposto rispetto al metodo a cascata – e viene utilizzata soprattutto nel settore di sviluppo software.
Il metodo Agile, per raggiungere questo obiettivo, è strutturato in cicli di consegna brevi, chiamati “sprint”.
Inoltre, si tratta di una metodologia molto interattiva e che consente delle rapide modifiche durante il corso di un progetto.
In sunto, il metodo Agile prevede processi ripetibili, una riduzione dei rischi, feedback immediato, tempi di risposta rapidi e una complessità minore.

Metodo Ibrido

Metodo a cascata e metodo Agile non fanno al caso vostro? Niente paura! I vantaggi delle due strategie vengono fusi nel cosiddetto metodo ibrido.
Qui, la fase di pianificazione e di analisi e raccolta dei requisiti segue l’approccio a cascata, mentre la progettazione, lo sviluppo, l’implementazione e la valutazione seguono la metodologia Agile.

Metodo del percorso critico

questo metodo, chiamato anche CPM dall’inglese Critical Path Method, è una strategia utilizzata per progetti con attività e task interdipendenti.
In particolare, prevede un elenco di attività e utilizza una struttura di ripartizione del lavoro o WBS con tempistiche, dipendenze, pietre miliari e risultati finali.
In aggiunta, evidenzia quali sono le attività critiche calcolando il tempo “più lungo” sul percorso critico.

Metodo della catena critica

Questo metodo, chiamato anche CCPM dall’inglese Critical Chain Project Method, si differenzia dalla strategia precedente, in quanto si concentra sull’utilizzo delle risorse all’interno di un progetto anziché sulle attività.
Le attività vengono eseguite dalle risorse realmente disponibili e nel caso in cui queste siano necessarie per diversi task, viene data priorità alle attività critiche.

Metodo Six Sigma

Questa strategia è stata sviluppata dalla famosa azienda Motorola per eliminare gli sprechi e migliorare i processi e i profitti.
Six Sigma è basato su tre componenti chiave: DMAIC (definire, misurare, analizzare, migliorare, controllare), DMADV (definire, misurare, analizzare, progettare, verificare) e DFSS (Design for Six Sigma). L’ultimo, DFSS, può racchiudere le opzioni precedenti, come altre, ad esempio IDOV (identificare, progettare, ottimizzare, verificare).

Metodo Scrum

Il termine è preso dal mondo sportivo, in particolare dal rugby, in cui scrum significa mischia.

Questa strategia è molto similare alla metodologia Agile; qui vengono organizzate delle cosiddette “scrum sessions” o “sprint di 30 giorni” per lavorare sulle attività prioritarie. Un supervisore sostituisce il project manager e coordina il lavoro di piccoli team che si dedicano ognuno ad attività specifiche.

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Oltre ai metodi elencati ne esistono anche molti altri, più o meno popolari, più o meno utilizzati.

È importante sottolineare che non esiste una soluzione unica ed univoca per tutti i progetti, neanche all’interno di una stessa organizzazione.

Inoltre, anche l’esperienza di un project manager che conosce pro e contro di ogni metodologia, è un fattore che porta a scegliere una o un’altra strategia.

Come valutare le strategie di gestione del progetto

Il processo che permette di valutare e scegliere la giusta strategia di gestione del progetto è molto complesso e richiede un considerevole investimento di tempo, ma sicuramente ne vale la pena.

Il Project Management Institute – PMI ha sviluppato una procedura riconosciuta a livello internazionale chiamata Organizational Project Management Maturity Model o OPM3.

Questo strumento aiuta le organizzazioni a identificare, misurare e migliorare le capacità di gestione dei progetti e la standardizzazione dei processi.

Aiuta inoltre a consolidare i traguardi di un progetto di successo, ad individuare le best practices e a migliorare il collegamento fra pianificazione strategica e operatività.

In generale, nella valutazione della migliore strategia di project management, i seguenti fattori devono essere attentamente valutati:

• Obiettivi strategici organizzativi e valori fondamentali
• Key driver di business
• Vincoli
• Stakeholder
• Rischi
• Complessità
• Dimensione del progetto e costo

Una volta considerati i precedenti criteri di valutazione, è necessario sviluppare un processo per identificare la migliore strategia per il progetto.

Ecco alcuni passaggi fondamentali:

• Ponderare gli obiettivi del progetto e determinare i driver del progetto
• Identificare e confrontare le metodologie disponibili / possibili per il progetto in questione
• Considerare quale metodologia meglio si adatta al progetto, ovvero quella che suppositivamente andrà a generare i migliori risultati e offrirà il minimo rischio
• Implementare la metodologia scelta
• Monitorare e modificare secondo la necessità e l’evoluzione del progetto.

Per concludere, non possiamo che ribadire che ogni strategia di project management non è adatta univocamente a qualsiasi tipo di progetto o settore.

È improbabile inoltre che la stessa metodologia funzioni nella stessa organizzazione su tutti i progetti.

Un buon metodo è quindi quello di sviluppare un processo di valutazione della metodologia, ovvero un MAP – Methodology Assessment Process.

Attenzione però che anche questo stesso processo potrà necessitare delle modifiche in caso di cambiamento degli obiettivi generali dell’organizzazione.

Di tool per la gestione progetti in giro ce ne sono veramente tanti!

Ciascuno con le sue caratteristiche, adatto a soddisfare le differenti esigenze.

In questo articolo vogliamo indicarvi quelli che (per noi) sono gli aspetti chiave, o quanto meno da considerare, nella scelta del tool di gestione progetti in azienda.

Prima però di partire è d’obbligo una affermazione.

Il Project Manager non ha un compito facile.

Perché scegliere un tool di gestione progetti

Quando si lavora su un progetto – di qualsiasi dimensione – ci sono quattro elementi principali che devono lavorare insieme:

1. Scopo: In sostanza, si riferisce alle dimensioni, all’obiettivo e ai requisiti del progetto.

È la connessione tra gli obiettivi da raggiungere e il budget stanziato per raggiungerli. Le modifiche nell’ambito sono quelle più impegnative ed è imperativo, in questi casi, una riflessione e una revisione del progetto che coinvolga tutti gli stakeholder.

2. Risorse. Ha tre aspetti: persone, materiali e attrezzature. Innanzitutto, è importante garantire che il numero giusto di persone sia impiegato in un progetto e che queste abbiano le competenze e le conoscenze appropriate per portare a termine i compiti assegnati. Successivamente, è necessario procurarsi i materiali e le attrezzature corretti, nel posto e nel momento giusto, fondamentali per il team per operare in modo efficiente.

3. Tempo. Quando si fa un progetto, la gestione del tempo è un aspetto cruciale. Ogni attività deve essere elencata, programmata con una durata ed una deadline prestabilita e allocate con le giuste risorse.

4. Budget. Tutte le attività hanno un certo costo che deve essere stimato e sommato.

Diventa chiaro, che a qualsiasi livello la gestione di un software di project management può fare la differenza.

Questa esigenza inizia ad essere percepita in differenti settori; infatti, escludendo quelli tradizionali in cui il Project management è nato anche nuove tipologie di aziende iniziano ad utilizzare tale strumento.

Quali Aspetti chiave guardare nella scelta di un software per la gestione dei progetti

Vediamo allora assieme quali sono, le funzioni chiave che un software di gestione progetti deve avere anche alla luce dei nuovi trend e scenari di mercato.

1. Tenere il progetto sotto controllo

Gli strumenti del flusso di lavoro aiutano a tenere traccia delle attività e dei progetti mentre si muovono attraverso varie fasi del progetto.

Avere uno strumento che ti permette di creare la struttura in pochi click e ti dia la possibilità di verificarne l’avanzamento in tempo reale è fondamentale. I clienti di Twproject definiscono la pagina di overview del progetto, il cuore delle informazioni, dove il project manager trova a colpo d’occhio lo stato del suo progetto, delle risorse coinvolte, dei costi e dei tempi. Tutto in un’unica pagina.

Avere un software che raccolga queste informazioni e le presenti in modo chiaro è il punto di partenza.

2. Diagrammi di Gantt

Progettato dall’ingegnere meccanico Henry Gantt nel 1910, il diagramma di Gantt ha avuto una corsa relativamente lunga come strumento di gestione del progetto.

Un diagramma di Gantt utilizza barre orizzontali per illustrare le date di completamento del progetto, dall’inizio alla fine, i progressi e le milestone.

Mentre una scheda Kanban è utilizzata al meglio a livello di singolo compito, i grafici di Gantt sono migliori per la visualizzazione generale del progetto e del suo flusso.

Ci sono diversi e validi tool che utilizzano il diagramma di Gantt, tra cui, ovviamente, anche il nostro!
Noi, in particolare abbiamo voluto spingerci su una soluzione innovativa.

Il nostro software bilancia funzionalità di project management avanzate con un’interfaccia molto semplice.

Il Gantt è il punto di partenza, dopo la creazione della WBS per definire le tempistiche delle varie fasi e la creazione delle dipendenze. Dove si pianifica e si aggiusta il progetto e i suoi tempi.

3. Liste To-Do

Indipendentemente dal fatto che siano strutturate con elenchi numerati o puntati, colori, marcature, ecc. le to do list sono modi ottimali per organizzare le informazioni.

Ecco perché le persone le adorano… ed anche i project manager.

L’umile lista delle cose da fare rimane quindi un caposaldo della gestione dei progetti.

Il modo più semplice per misurare la propria produttività è guardare la lista delle cose da fare al mattino, scorrere punto per punto, e verificare a fine giornata se tutti i compiti sono stati portati a termine o se sono rimasti punti aperti.

Sebbene molti strumenti di gestione del progetto includano elenchi di cose da fare, non tutti gli danno la giusta connotazione.

Invece è fondamentale semplificare la creazione e la gestione delle attività, ma anche la condivisione degli elenchi di attività e di to do list con i colleghi.

Siamo consapevoli di questo, pertanto, in Twproject abbiamo creato un sistema che lascia libertà di gestione.
Con Twproject, infatti, è possibile creare liste di cose come scomposizione di una fase di progetto e passare da elenchi di attività a schede Kanban a visualizzazioni sul calendario – sempre per uno stesso progetto.
Questo permette ai membri del team di visualizzare le loro attività nel modo che più preferiscono.

4. Monitoraggio del tempo e gestione risorse

Quando si crea un progetto è fondamentale pianificarne le stime a assegnare le risorse avendo cura di capire se esse sono scariche o in overload. Questo vi permetterà di evirare prevedibili ritardi. Oltre alle stime e alla valutazione del carico delle risorse è fondamentale individuare un software che presenti un time tracker.

È rilevante garantire e garantirsi la tracciabilità del tempo speso.
Negli anni abbiamo constatato che tutto il team di lavoro trova giovamento da questa funzionalità.

Sicuramente il project Manager potrà:

• Tenere traccia del lavoro svolto in ogni momento della giornata;
• consultare ed assegnare le tempistiche ad ogni attività alla fine della giornata lavorativa.

In TWproject è inoltre possibile gestire più progetti in contemporanea e visualizzarli in diverse maniere, a seconda della verifica necessaria.

5. Collaborazione

Migliorare la collaborazione tra team e nel team è un obiettivo sempreverde per ogni tipo di organizzazione.

Oramai si è capito che l’e-mail non è uno strumento di collaborazione affidabile ed efficace e nella maggior parte dei casi non aiuta a migliorare l’allineamento del team.

Di conseguenza, alcuni tool di gestione del progetto si sono concentrati sull’aspetto di collaborazione nel gruppo.

Per garantire e garantirsi la miglior opportunità di collaborare con i colleghi o con i clienti, è necessario che il software scelto abbia:

• Bacheche
• la funzionalità di chat
• la condivisione di file /documenti.

Suggeriamo, pertanto, di scegliere uno strumento che si concentri sulla collaborazione aziendale, e che sia perfetto per i team eterogenei.

Unire gestione dei progetti, comunicazione, gestione delle risorse digitali e strumenti di pagamento di base in un unico software, diventa fondamentale data l’alternanza della dimensione dei progetti nelle aziende.

6. Gestione del budget di progetto

Definire un budget di progetto, implementarlo e monitorarlo in tempo reale, sono passaggi chiave per tenere alte le performance di progetto.

Pertanto nella scelta di uno strumento di project management è importante fare particolare attenzione alla imputazione e ripartizione dei costi.

In TWproject abbiamo scelto di riservare ai Project Manager gli strumenti relativi ai costi, ed al contempo di dare la possibilità di splittarli su differenti campi.
Così, è possibile gestire sia i costi generati dal lavoro che i costi addizionali.

I costi, poi, sono tracciati da tutti i task, pertanto, dalla root del progetto è facile avere una visione di insieme dei costi complessivi per l’intero albero o per un solo ramo.

7. Personalizzazione

Il software deve essere uno strumento di supporto per il Project Manager, facilitare l’attività e contribuire a completare il progetto con successo.
Pertanto, lo strumento deve essere in grado di adeguarsi al progetto e non viceversa attraverso la creazione di:

• campi e form personalizzati
• report customizzati
• analisi avanzate e personalizzate

Twproject permette le personalizzazioni a più livelli.

8. Integrazione

In una società interconnessa, anche il lavoro deve mantenere lo stesso standard.
Nella valutazione di un software di project management è importante analizzare quali evoluzioni e connessioni il software permette.
Questo significa proiettare la scelta in un’ottica strategica. Se il software si integra con i maggiori CRM o ERP aziendali, l’investimento attuale potrà essere considerato anche in chiave prospettica.

9. Fruibile da remoto, anche su dispositivi ios e android

Con le nuove modalità di lavoro da remoto, primo fra tutti lo smart working, avere la possibilità di lavorare su piattaforme differenti, collegandosi anche con tablet o Ipad diventa una necessità.
Pertanto, nella scelta del software di gestione progetti è fondamentale valutare anche che il software performi su sistemi quali ios e android.

10. Lingua e Assistenza

Nella scelta di un software di project management è importante guardare anche la lingua in cui è fruibile il software stesso.
Questo perché il software deve essere utilizzato dall’intero team e spesso la lingua può costituire un freno all’utilizzo dello stesso.
E’ possibile creare un progetto vincente se tutti i componenti del team trovano lo strumento semplice da usare, e la lingua è uno degli elementi che contribuisce alla fruibilità del software.

Infine vogliamo sottolineare l’importanza della Assistenza tecnica. Troppe volte si trascura questo aspetto. Ma quando si lavora con i progetti la tempestività è fondamentale…. assieme alla lingua.

Che tu gestisca progetti complessi e di grandi dimensioni o semplicemente cerchi di creare un processo per il tuo lavoro quotidiano, la vita sarà molto più semplice se scegli di utilizzare uno strumento di gestione dei progetti.

Questo, ovviamente il nostro punto di vista!

Ed il tuo qual’è? Quali strumenti di project management utilizzi nel quotidiano?
Raccontaci quali funzioni sono per te fondamentali, quelle che non possono assolutamente mancare nel tuo strumento di gestione.

Il project cost management è una costante di tutti i progetti: grandi o piccoli, dall’IT a quello delle costruzioni. Tutti i progetti, infatti, richiedono sempre l’acquisto di un qualsiasi tipo di materiale o servizio.

Indipendentemente dallo scopo o dal programma, quindi, i progetti necessitano di fondi per completare il lavoro.

Tecnicamente, anche i progetti che utilizzano solo manodopera hanno fondi. Qualcuno infatti da qualche parte sta pagando per quel lavoro.

La gestione dei costi, dunque il project cost management, riguarda quindi il processo di pianificazione e controllo del budget di un progetto o azienda.

Senza la gestione dei costi di progetto, l’organizzazione potrebbe perdere il suo guadagno in quanto i costi potrebbero superare i profitti.

Le Attività d Project COST management

Il project cost management comprende attività quali:

• pianificazione;
• stima;
• budgeting;
• finanziamento;
• gestione e controllo dei costi.

in modo che il progetto possa essere completato nei limiti del budget approvato.

La gestione dei costi copre l’intero ciclo di vita di un progetto dalla fase di pianificazione iniziale alla misurazione delle prestazioni effettive dei costi e del completamento del progetto.

Qual è il processo di gestione dei costi del progetto?

La gestione dei costi è un modo di gestire il costo del progetto e si svolge in quattro fasi, definite planning phase:

1) Pianificazione delle risorse

Nella fase iniziale di un progetto è necessario definire le risorse necessarie per completare le attività del progetto (project team).

Work Breakdown Structures (WBS) e informazioni storiche di progetti comparabili possono essere utilizzati per definire quali risorse fisiche (e non) sono necessarie. È possibile pensare al tempo, al materiale, al lavoro, alle attrezzature, ecc.

Una volta che tutti i tipi di risorse e le quantità sono note, è possibile determinare le stime dei costi associati.

2) Stima dei costi – (estimate costs)

Diversi metodi di stima dei costi possono essere applicati per prevedere quanto costerà eseguire le attività del progetto.

La scelta del metodo di stima dipende dal livello di informazioni disponibili.

Le stime basate sul costo effettivo di progetti precedenti simili possono servire come base per stimare il progetto corrente.

Un’altra opzione è quella di utilizzare modelli parametrici in cui le caratteristiche del progetto sono rappresentate matematicamente.

Le stime possono essere raffinate quando più informazioni diventano disponibili nel corso di un progetto.

Al termine ciò si traduce in una stima dettagliata dei costi unitari con una precisione elevata.

3) Budgeting – (cost budgeting)

La stima dei costi forma, insieme ad un programma di progetto, l’input per il budget dei costi.

Il budget offre una panoramica dei costi periodici e totali del progetto.

Le stime dei costi definiscono il costo di ciascun pacchetto di lavoro o attività, mentre il budget alloca i costi nel periodo in cui il costo sarà sostenuto.

Una baseline dei costi è un budget approvato in fase temporale che viene utilizzato come punto di partenza per misurare il progresso effettivo delle prestazioni.

4) Controllo dei costi – (project cost control)

Il controllo dei costi riguarda

• le variazioni di misurazione della baseline dei costi
• l’adozione di azioni correttive efficaci per raggiungere i costi minimi.

Le procedure vengono applicate per monitorare le spese e le prestazioni rispetto all’avanzamento di un progetto.

Tutte le modifiche alla baseline dei costi devono essere registrate e i costi totali finali previsti sono costantemente pronosticati.

Quando diventano disponibili informazioni sul costo effettivo, una parte importante del controllo dei costi è spiegare che cosa sta causando la variazione dalla baseline dei costi.

Sulla base di questa analisi, potrebbero essere necessarie azioni correttive per evitare il superamento dei costi.

Suggerimenti per una corretta gestione del costo del progetto

• Pianificare l’inflazione: il prezzo non è fissato per sempre e, di conseguenza, qualsiasi buon budget ne terrà conto.
• Mettere in conto ipotetici disastri naturali o eventi potenziali: aspettarsi l’inaspettato puó sembrare sciocco, ma è necessario avere un cuscinetto nel budget per un evento meteorologico, un problema personale o qualche altro fattore sconosciuto che potrebbe ritardare il progetto.
• Altri costi imprevisti: non tutti i costi imprevisti sono casuali. Grazie ad una attività di risk management strutturata è possibile quantomeno definire i valori di rischio in funzione del progetto. Possono esserci problemi legali, sanzioni associate al progetto o costi imprevisti del lavoro, per i quali non è possibile prevedere un budget apposito, ma è possibile preparare un cuscinetto.
• Tracciare in tempo reale: disporre di software per monitorare il budget durante l’esecuzione del progetto è fondamentale per la gestione dei costi. Se si analizzano dati che non sono attuali infatti, sarà difficile essere in grado di agire abbastanza rapidamente per risolvere i problemi.
• Rispondere tempestivamente: indipendentemente da come si riscontra una discrepanza nel costo del progetto, è necessario agire immediatamente. Più a lungo si aspetta, più denaro verrà sprecato.
• Dimensione: alcune persone pensano che i progetti più piccoli non abbiano bisogno di una gestione dei costi del progetto. Piccolo o grande che sia, in ogni progetto bisogna gestire dei costi.

Per gestire al meglio i costi del progetto, è necessario conoscere il progetto dentro e fuori, in tutti i suoi dettagli.

I project manager sono in una situazione difficile; sono infatti il collegamento tra il cliente e il team di progetto che completerà il progetto del cliente.

Nella maggior parte delle organizzazioni, è generalmente più facile ottenere “più tempo” piuttosto che “più denaro”, e di solito c’è più preoccupazione su quanto si spende piuttosto che su quanto ci si mette.

I project manager e i loro stakeholder devono entrare in qualsiasi progetto con un obiettivo comune: identificare un ambito accessibile e un piano su come raggiungerlo.

Troppo spesso, il costo viene ignorato nella pianificazione del progetto. Ma qualcuno alla fine dovrà pagare il conto, allora perché non rendere tutto più sereno?

Non si può, pertanto, ignorare che una gestione dei costi sia indispensabile per la buona riuscita del progetto. Non si può altresì ignorare che per un monitoraggio efficace e se si vuole intervenire tempestivamente nella gestione dei costi diventa fondamentale disporre di software di project management che tracci dati in tempo reale, come ad esempio TWproject.

Il crashing nella gestione di un progetto ha lo scopo di abbreviare la durata dell’intero progetto riducendo una o più attività del percorso.

In concreto si può impiegare meno tempo per concludere il progetto, ma farlo richiede un investimento di denaro aggiuntivo.

Appunto per il maggior costo che rappresenta, il crashing di un progetto è utilizzato solamente in situazioni di emergenza. La decisione dovrebbe avvenire quindi solo dopo aver analizzato attentamente tutte le possibili alternative.

L’obiettivo è ovviamente quello di ottenere la massima riduzione del tempo di conclusione del progetto con il minimo costo aggiuntivo.

Il crashing di un progetto è una tecnica avanzata di gestione del progetto che implica l’aggiunta della quantità appropriata di risorse qualificate per le attività prese in considerazione. Avrà inevitabilmente un impatto diretto su due dei tre vincoli, pianificazione e costi.

Il crashing accelera la consegna e aumenta la spesa; tuttavia, non avrà alcun effetto sull’ambito del progetto.

Se non è possibile aggiungere risorse alle attività critiche, è sconsigliato implementare il crashing del progetto.

Quali metodi si possono utilizzare per il crashing di un progetto?

Esistono diversi metodi di crashing di un progetto. Chiaramente, la modalità da scegliere sarà quella che consente di velocizzare al massimo la conclusione del progetto con il costo più contenuto possibile.

Vediamo quindi le due metodologie nel dettaglio:

Metodo 1: Aumentare il numero delle risorse

Si tratta del metodo più comunemente utilizzato e comporta l’aumento del numero delle risorse dedicate a determinate attività critiche.

Ciò significa essenzialmente ridurre il tempo necessario per svolgere attività individuali aumentando il numero di persone che lavorano su tali attività.

Ad esempio, se Luca impiega 4 ore per completare un’attività, per logica Luca e Martina impiegheranno 2 ore a testa per completare quella stessa attività.

L’aggiunta di risorse però non è sempre la soluzione migliore. A volte infatti è causa di perdita di tempo a lungo termine. Bisogna infatti considerare quanto segue:

• Le nuove risorse possono non avere familiarità con le attività da svolgere, di conseguenza saranno probabilmente meno produttive rispetto ai membri attuali del team.
• I nuovi membri dovranno essere, molto probabilmente, affiancati e guidati dai membri più produttivi del team, che potrebbero invece dedicare il loro tempo completamente all’attività e portarla così a termine più rapidamente.
• Essere disponibili non equivale ad essere qualificati. A volte le risorse extra sono qualificate sì, ma in modo tangenziale rispetto all’attività, e anche se le nuove risorse hanno le giuste abilità, potrebbero non essere dello stesso calibro degli attuali membri del team.
• Al contrario, se le nuove risorse sono troppo qualificate, potrebbero instaurarsi conflitti all’interno del team.

Per questi motivi, se l’inserimento di nuove risorse dovesse dimostrarsi troppo problematico, esiste una seconda tecnica che permette il crashing di un progetto.

Metodo 2: Fast Tracking

Questa metodologia consiste nel sovrapporre delle attività che erano inizialmente programmate in sequenza. Queste attività si svolgeranno quindi in parallelo, piuttosto che una dopo l’altra.

Chiaramente, l’applicazione di questa tecnica richiede un’analisi preventiva della fattibilità e dei potenziali rischi.

Altre valide alternative possono essere:

• dividere le attività più lunghe in blocchi più piccoli per concentrare più lavoro in un periodo di tempo più breve;
• ridurre i tempi di latenza tra un’attività e l’altra;
• rivedere l’ambito del progetto in modo da eliminare i task considerati meno importanti.

A volte il metodo migliore può addirittura essere una combinazione fra le varie tecniche.

Ad esempio, oltre ad aggiungere nuove risorse, si può riprogrammare il progetto in modo da lavorare su più elementi contemporaneamente anziché in modo sequenziale.

Per ogni situazione e progetto specifico è necessario quindi valutare attentamente la metodologia da implementare perché non esiste un approccio universale valido per tutte le circostanze.

I 6 motivi validi per optare per il crashing di un progetto

Il Crashing di un progetto è un duro lavoro ed è una tecnica sconsigliabile in molti casi. Vediamo ora i 6 motivi validi per optare per il crashing di un progetto come soluzione corretta:

1. Ottenere la maggior compressione della durata di un progetto

Il motivo principale per cui si effettua il crashing di progetto è appunto quello di velocizzare la sua conclusione.

Se bisogna anticipare la data di fine progetto, il crashing permette di ottenere la maggior compressione della pianificazione con il minor impatto ed il minor costo.

2. Quando il progetto ha una data finale fissa

Durante i progetti i cambiamenti sono inevitabili e possono causare un ritardo del piano di progetto. Quando si ha a che fare con progetti con date finali fisse, questo può rappresentare un problema.

Cosa si può fare quando le modifiche necessarie e obbligatorie ad un progetto causano il posticipo della sua data di consegna?

In questo caso si hanno due possibilità: dire allo sponsor del progetto che non è possibile rispettare la data finale e che questa deve essere cambiata o provare a recuperare il tempo con il crashing di progetto.

La scelta di optare per il crashing di progetto, o meno, dipenderà in gran parte dalla relazione con lo sponsor del progetto e da quanto fissa e improrogabile è davvero la data finale.

3. Quando si è in ritardo

I ritardi che si verificano all’inizio e durante un progetto hanno inevitabilmente un impatto sui lavori successivi e sulla data di consegna finale.

In questi casi si può prendere in considerazione il crashing di progetto come un modo per tentare di recuperare parte del tempo perso.

4. Quando il team è coinvolto in altre attività

Il progetto potrebbe non essere la cosa più importante che sta accadendo all’interno dell’organizzazione in un determinato momento.

Il team, o alcuni membri di esso, potrebbero essere necessari quindi per altri progetti più importanti.

Il crashing di progetto è, in questo caso, un modo per liberare alcune risorse più rapidamente, in modo che queste siano disponibili per altre attività o progetti.

5. Quando si hanno più risorse disponibili

A volte può succedere il contrario rispetto al punto precedente, cioè più risorse diventano improvvisamente disponibili.

In questo caso si possono avere due situazioni:

• La risorsa viene aggiunta e una o più attività vengono concluse più rapidamente;
  oppure
• La risorsa viene aggiunta ma questa impiega molto tempo per raggiungere il livello degli altri membri del team. In questo caso è più il tempo investito che quello risparmiato.

Ecco quindi che il crashing di un progetto aiuta ad affrontare queste situazioni.

6. Quando una risorsa ha bisogno di formazione

Infine, un’altra situazione è quella in cui una risorsa non sta contribuendo in modo efficace al progetto perché semplicemente non ha le competenze adatte o aggiornate.

Se quindi la risorsa sarà impegnata a seguire un corso di formazione, non sarà ovviamente disponibile a lavorare al progetto durante quel periodo.

Se non si ha qualche altra risorsa che possa seguire il lavoro, ciò significherà posporre le date di consegna di queste attività specifiche.

Ecco quindi che il crashing di un progetto offre più flessibilità nel lavoro in questi casi. Le risorse, ad esempio, potrebbero svolgere il lavoro prima di iniziare la formazione oppure è possibile accelerare i tempi quando queste torneranno dopo il corso.

 

In conclusione, il business ed il suo ambiente sono oggi più complessi che mai, quindi i project manager devono diventare più razionali nel prendere decisioni utilizzando gli strumenti e le tecniche più efficaci.

Prima di decidere di utilizzare il crashing di un progetto, bisogna assicurarsi di aver esaminato tutte le opzioni possibili e di aver valutato attentamente i modelli di analisi dei costi. In questo modo è possibile ottenere i migliori risultati per ogni sforzo.

I reclami nella realizzazione di progetti sono un elemento pressoché inevitabile. Certo si può mirare al successo pieno, ma sapere anche come gestire i reclami nel momento in cui pervengono è una qualità importante per un Project Manager.

L’organizzazione richiede una metodologia coerente di attività volte a pianificare costi, risorse ed il progetto in generale. Il tutto con un unico obiettivo: soddisfare il cliente.

Il successo di qualsiasi progetto richiede al project manager di fornire informazioni efficaci, tempestive e accurate per ogni funzione nel ciclo di vita del progetto stesso.

Una gestione abile del progetto porta coerenza e risultati riducendo al minimo i reclami dei clienti.

Durante un progetto possono però sorgere situazioni in cui i reclami emergono di fronte a incomprensioni o insolvenze rispetto ad i requisiti del progetto.

La gestione dei reclami nei progetti non solo riguarda il rapporto con il cliente finale, ma anche il rapporto con terzi, come ad esempio i fornitori.

Di solito il rischio maggiore si ha alla consegna dei prodotti di un progetto quando questi non rispettano i requisiti che potrebbero o non essere stati registrati o essere stati fraintesi.

L’attività di pianificazione di progetto, soprattutto l’analisi dei requisiti, è volta proprio ad evitare questa situazione spiacevole.

È importante quindi che venga dedicato un tempo sufficiente per la raccolta dei bisogni, degli obiettivi e delle esigenze degli stakeholder del progetto e del cliente finale.

Ma quando il reclamo – purtroppo – arriva, bisogna cercare di gestirlo nel migliore dei modi. Vediamo, allora, quali sono i passaggi fondamentali per gestirlo con la negoziazione.

Assicurarsi di aver compreso le preoccupazioni dei clienti o stakeholder

• Valutare se si è la persona migliore che può prendersi in carico delle loro preoccupazioni. Se necessario, si può offrire loro l’opportunità di parlare con i superiori.
• Lasciare che la persona parli per assicurarsi che abbia la possibilità di spiegare pienamente le sue preoccupazioni ed i suoi desideri.
• Cercare di non interrompere e non discutere.
• Prendere appunti, se possibile, mentre si sta parlando oppure redigere un riassunto subito dopo l’incontro.

Dimostrare di prendere sul serio le preoccupazioni di clienti o stakeholder

Non basta attivarsi, ma devi far sapere loro che ci si è presi carico della loro richiesta.

A questo punto, potrebbe essere necessario dire che è necessario esaminare ulteriormente il problema e offrire di richiamarli, preferibilmente ad un orario concordato.

Questa può anche essere una strategia utile perché dà alla persona “denunciante” un tempo di riflessione. Dà, inoltre, la possibilità al project manager di meditare su cosa è effettivamente accaduto e di discutere il modo migliore per rispondere al reclamo.

Indagare su ciò che è successo

Se si ritiene che il reclamo sia giustificato, bisogna capire perché il progetto ha causato questo fallo. Questo farà in modo da ridurre la probabilità che lo stesso problema si ripresenti in futuro.

Ecco delle domande che il project management dovrebbe porsi in questi casi:

• Il reclamo riguarda la condotta o il comportamento di un membro del team?
• Il denunciante è scontento di qualcosa che è stato concordato come parte del protocollo?
• C’è qualcosa che si può o si deve cambiare nelle procedure o pratiche di lavoro a seguito di questo incidente?

Rispondere al reclamo di un cliente o stakeholder

Non bisogna aver paura di scusarsi, anche se non si è d’accordo con il reclamo.

Importante è prendersi del tempo per parlare con i clienti o gli stakeholder o chiunque abbia esposto il reclamo, per spiegare cosa si è fatto o cosa si farà in risposta.

Importante inoltre è mettere per iscritto ciò che si dice e ciò su cui ci si accorda in questa fase, in modo da evitare ulteriori problemi futuri.

È fondamentale mostrare che il reclamo è stato preso sul serio, anche se non si ritiene che ci sia qualcosa che possa cambiare in seguito alla denuncia.

Azioni di prevenzione

Gestione del tempo

La gestione del progetto è essenzialmente una metodologia di risoluzione dei problemi che garantisce la consegna tempestiva ed efficiente del prodotto o del servizio con l’obiettivo di mantenere il cliente soddisfatto.

Se si promette al cliente che un progetto o un prodotto saranno terminati entro un determinato giorno, si hanno dei vincoli temporali.

È necessario quindi onorare la parola o si rischierà di danneggiare la reputazione del project management e/o dell’organizzazione.

La gestione del progetto include le attività, i processi ed il seguito necessari per assicurare il completamento del progetto, riducendo così i reclami dei clienti in merito alle scadenze mancate.

Budget e gestione delle risorse

Il costo è di solito di primaria importanza per i clienti e per l’attività. Se il cliente si aspetta un prezzo e ne riceve un altro, sicuramente insorgeranno dei reclami.

La gestione dei costi e delle risorse garantisce che il lavoro sia completato nel rispetto del budget approvato e con l’uso più efficace possibile delle risorse.

Una capacità di gestione del progetto efficace è quindi cruciale per tenere d’occhio le questioni che possono far sì che un budget sfugga al controllo.

Gestione dell’ambito

La gestione dell’ambito garantisce che il progetto includa tutte le attività necessarie per completarlo.

“Scope creep” è il termine per le modifiche non approvate che vanno ad influenzare il successo del progetto.

Se il project manager non prevede modifiche ai processi che controllano il lavoro, i reclami dei clienti possono aumentare.

Accettazione del cliente

I progetti vengono generalmente completati quando il cliente approva l’articolo o il servizio fornito, firma l’ordine di lavoro e accetta ufficialmente la proprietà.

Le indagini sulla soddisfazione del cliente sono preziose; si dovrebbe chiedere sempre e continuamente al cliente di valutare il rendimento, sapendo così cosa è importante per lui.

Il feedback ricevuto grazie a questo processo potrà aiutare a ridurre i reclami futuri.

Sicuramente è sempre meglio prevenire i reclami piuttosto che ritrovarsi a doverne gestire uno o, ancora peggio, molti.

Un aspetto importante è quindi quello di archiviare minuziosamente tutti i documenti di progetto che vengono prodotti e ricevuti. Ecco una lista dei documenti fondamentali di cui tenere traccia:

• Contratti cliente-fornitore,
• Contratti di subappalto,
• Documentazione di progetto,
• Disegni e mappe utilizzate durante il progetto,
• Note di consegna
• Verbali di accettazione di prodotti del progetto
• Documenti fiscali come fatture e ricevute
• Verbali delle riunioni e dei meeting svolti
• Corrispondenza importante riguardante il progetto,
• Report di avanzamento dei lavori.

Avendo sottomano tutti questi documenti di progetto, sarà possibile impostare una strategia corretta per rispondere al reclamo.

Una gestione del reclamo di progetto ottimale richiede infatti una documentazione sintetica, chiara e basata sui fatti per evitare una escalation del problema.

Parliamo di project procurement management in questo articolo. Questo non perché vogliamo parlare di psicologia o counseling, ma perché ci interessano gli di aspetti pratici, utili al progetto.

I progetti non vengono portati avanti in maniera isolata dal project manager e dal suo team. La maggior parte di questi richiede, infatti, di ottenere altre risorse per poter raggiungere gli obiettivi definiti.

La maggior parte delle discussioni e degli articoli sul project management si concentrano sui processi e sulle conoscenze necessarie, che sono sicuramente importanti, ma insinuano l’idea che un project manager ed il team possano fare tutto.

Questo non è vero. È fondamentale sapere quando si ha bisogno di aiuto e come ottenerlo.

Che cos’è il Project Procurement Management?

Quindi che cos’è il Project Procurement Management o la gestione dell’approvvigionamento di progetto?

Si tratta di una collaborazione con fornitori esterni al fine di ottenere o acquistare beni e servizi per uno o più progetti.

Queste relazioni vengono spesso create sulla base di un contratto. Questo per fare in modo che i beni o i servizi necessari siano ricevuti in tempo e soddisfino gli standard richiesti dalla società acquirente.

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Lo scopo del Project Procurement Management è stabilire e mantenere relazioni con i fornitori di beni e servizi durante tutto il ciclo di vita del progetto.
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Questa funzione unica è una parte essenziale della gestione del progetto e riguarda la supervisione di una serie di operazioni temporanee.

L’approvvigionamento, in termini di project management, è quindi quando è necessario acquistare, affittare o contrattare con l’esterno per raggiungere l’obiettivo del progetto. Queste relazioni, come qualsiasi processo all’interno del progetto, necessitano di gestione.

La gestione dell’approvvigionamento di progetto è suddivisa in quattro processi che vediamo in seguito.

La pianificazione della gestione dell’approvvigionamento

Gli acquisti devono venire identificati già durante la prima fase di pianificazione del progetto.
In questa fase si valuta infatti quali articoli saranno prodotti o ottenuti internamente e quali invece proverranno dall’esterno.

Queste informazioni, a loro volta, incideranno sul budget e sull’ambito finanziario del progetto.

Per ogni contraente esterno, deve esserci una dichiarazione di lavoro che serva da documento che delinei esattamente ciò che si sta contraendo.

Queste dichiarazioni funzionano come documenti guida attraverso il progetto. Più specifiche sono, meglio è. Ciò evita la confusione in seguito e aiuta a sviluppare piani più accurati.

Questo processo viene raccolto nel piano di gestione degli approvvigionamenti che comprende i documenti dei requisiti, il registro dei rischi, la pianificazione del progetto, le stime dei costi e altro ancora.

Per guidare queste decisioni esistono strumenti e tecniche, come l’analisi “Make or Buy” o “Lease or Buy”, che aiutano a determinare se l’attività ha bisogno di un fornitore esterno o può essere svolta internamente.

Nel caso del “Make or Buy” si tratta direttamente di comprare una risorsa, mentre nel caso del “Lease or Buy” si parla di noleggio, per un determinato periodo di tempo, di uno specifico tipo di risorsa, generalmente macchinari.

Ecco tre domande fondamentali che il project manager deve porsi:

• Quanto costa costruire la risorsa anziché acquistarla?
• In che modo questa decisione influenzerà la portata del progetto?
• In che modo questa decisione influenzerà il programma del progetto?

L’esecuzione della gestione dell’approvvigionamento

Dopo aver terminato i documenti della prima fase, si passa alla fase dell’esecuzione in cui si studiano le offerte ricevute e si determina quale accettare.

Il confronto viene fatto tra vantaggi, svantaggi e offerte contrattuali dei vari fornitori.

Prima di decidere, tuttavia, dovrebbe esistere un criterio per decidere quale sia l’offerta migliore per il progetto. Generalmente, tale offerta non si baserà solamente sul prezzo.

Non fa male inoltre chiedere il parere di esperti nelle determinate aree e nei diversi reparti per ottenere il loro punto di vista.

Una fase necessaria sarà poi la negoziazione per modificare i contratti finali con i fornitori scelti al fine di soddisfare le esigenze del contraente e del venditore.

Le proposte vengono attentamente valutate e, se non sono disponibili offerte soddisfacenti, il team di gestione del progetto solleciterà nuovi offerenti.

Il controllo della gestione dell’approvvigionamento

Una volta firmati i contratti, la gestione di tali contraenti deve essere integrata nelle responsabilità generali di gestione.

Gli appaltatori possono avere un impatto negativo su budget e programmi, pertanto sono necessari aggiornamenti regolari dello stato per esaminare gli accordi contrattuali. Si dovranno ottenere aggiornamenti sullo stato di avanzamento dei lavori e valutare le prestazioni. Ci si dovrà assicurare, in sostanza, che gli appaltatori soddisfino i requisiti indicati nei loro contratti.

Sebbene si assumano degli appaltatori perché, si ritiene, sono esperti in ciò che fanno, è necessario comunque monitorare regolarmente il loro lavoro. Monitorare è indispensabile per assicurarsi che questo stia procedendo come previsto.

Verrà utilizzato un sistema centralizzato di monitoraggio e controllo delle modifiche contrattuali. Sarà indispensabile per valutare e determinare se siano necessarie eventuali modifiche ai contratti.

Vi saranno ispezioni fisiche formali, audit interni e revisioni delle operazioni di approvvigionamento al fine di generare rapporti sulle prestazioni sintetizzati che forniscono feedback in tempo reale.

Il controllo delle prestazioni del fornitore su un progetto è tanto importante per i risultati complessivi del progetto quanto il lavoro stesso svolto dal team di progetto.

La conclusione della gestione dell’approvvigionamento

Così come esiste un processo per avviare la gestione dell’approvvigionamento, ne esiste uno anche per finalizzarla.

Ciò che ci si aspetta a lavoro completato dovrebbe essere dettagliato nell’accordo iniziale con il contraente. Non deve esserci confusione tra le parti in merito al prodotto o servizio finale.

Il processo di chiusura non riguarda solo la conclusione dei contratti di approvvigionamento. Comprende anche la rilevazione di eventuali debolezze, la documentazione dei processi di successo e il riassunto del progetto per le esigenze future.

La documentazione è importante per i progetti futuri che possono coinvolgere team completamente diversi in nuove posizioni.

Durante il processo di chiusura potrebbero essere necessarie trattative per risolvere le controversie contrattuali.

Idealmente però, durante il processo di amministrazione e controllo, si potranno notare potenziali problemi al fine di iniziare il processo di mediazione in anticipo.

Il controllo regolare, spiegato nel punto precedente, contribuisce infatti a raggiungere l’obiettivo senza trovarsi brutte sorprese alla fine.

Suggerimenti per una gestione dell’approvvigionamento ottimale

Ogni organizzazione sviluppa le proprie politiche e procedure interne quando si tratta di progetti e appalti; tuttavia, questi suggerimenti per la gestione degli acquisti possono essere applicati a tutte le aziende:

• Sviluppare una chiara comprensione di tutti gli obiettivi
• Concentrarsi sulle capacità dei fornitori e su come le loro soluzioni aiuteranno a raggiungere gli obiettivi e ad affrontare gli ostacoli;
• Resistere alla tentazione di valutare le decisioni finali esclusivamente in base al costo;
• Assicurarsi che le soluzioni non siano solo a breve termine, a meno che questo sia l’obiettivo principale. Sostenibilità e supporto futuro sono sempre fattori da considerare.

Quando parliamo di gestione dell’approvvigionamento esistono caratteristiche e funzioni standard. Ad esempio, la maggior parte delle aziende preferisce utilizzare un numero inferiore di fornitori ed instaurare relazioni a lungo termine. Questo piuttosto che rivolgersi ogni volta a numerosi fornitori ed attivare una “guerra del prezzo”.

Stabilire e consolidare le relazioni con i fornitori è importante perché consente a vari partner della catena di fornitura e agli azionisti di lavorare a stretto contatto sulle attività di miglioramento e coordinamento, per il bene dell’intero progetto.

Governare i percorsi critici di progetto è una sfida per tutti i project manager. In ogni progetto, infatti, si possono avere centinaia di compiti con dozzine di dipendenze ed interdipendenze.

Sebbene tutti utili, non tutti i compiti saranno in grado di incidere in modo determinante sul progetto. Può diventare molto difficile, quindi, identificare i compiti più importanti, quelli che, se non considerati adeguatamente, avranno un impatto sull’intero progetto.

In altre parole, parliamo dei compiti di cui bisogna davvero preoccuparsi (e che quindi faranno parte dei percorsi critici) per assicurarsi di rispettare le scadenze, i compiti e le attività critiche.

Il metodo del percorso critico è una tecnica di project management creata negli anni ’50, consente di identificare questi importanti compiti e di mantenere quindi in pista il progetto.

Partendo da diagrammi disegnati a mano ed evolvendosi a software automatizzati, il metodo del percorso critico è diventato una parte essenziale della pianificazione di un progetto.

Il metodo del percorso critico, chiamato anche CPM dall’inglese “Critical Path Method”, è una tecnica di gestione del progetto per la pianificazione dei processi. Definisce le attività critiche, e non, con l’obiettivo di prevenire i problemi durante l’intero ciclo di vita del progetto.

Il CPM è ideale per progetti costituiti da numerose attività che interagiscono fra loro in modo complesso.

Nell’applicare il CPM, ci sono diversi passaggi che possono essere riassunti come segue:

• Definire le attività richieste e inserirle in un elenco ordinato, in sequenza.
• Creare un diagramma di flusso o un altro diagramma che mostri ogni attività in relazione alle altre.
• Identificare le relazioni ed i percorsi critici e non critici tra le attività.
• Determinare il completamento previsto o il tempo di esecuzione per ogni attività.
• Individuare o elaborare alternative per i percorsi più critici.

Qual è il metodo CPM?

Il concetto di CPM è abbastanza semplice e può essere meglio illustrato con un grafico di progetto.

Il grafico del progetto è utile infatti come mezzo per rappresentare, visivamente e chiaramente, il complesso dei lavori e le loro interrelazioni.

Prima di tutto, ogni lavoro necessario per il completamento di un progetto è elencato con un simbolo identificativo univoco, come una lettera o un numero, il tempo necessario per completare il lavoro ed i suoi prerequisiti.

Per comodità, nella rappresentazione grafica e come controllo di determinati tipi di errori nei dati, le attività possono essere rappresentate solamente quando tutte quelle precedenti sono state elencate. In concreto, il lavoro A precede B, B precede C e C precede A.

Ogni attività viene disegnata sul grafico come un cerchio, con il suo simbolo identificativo e il tempo, che appare all’interno del cerchio.

Le relazioni di sequenza sono indicate da frecce che collegano ciascun cerchio/attività con quelle immediatamente successive, con le frecce che puntano a quest’ultima.

Per comodità, tutti i cerchi/attività senza predecessori sono collegati ad un cerchio contrassegnato come “Inizio”; mentre tutti i cerchi/attività senza successori sono collegati a un cerchio contrassegnato come “Fine”.

I cerchi “Inizio” e “Fine” possono essere considerati come attività di durata zero.

In genere, il grafico raffigura diversi “percorsi freccia” da Inizio a Fine. Il tempo richiesto per attraversare ogni percorso è la somma dei tempi associati a tutte le attività presenti in quel percorso.

Il percorso critico è quindi il percorso più lungo, nel tempo, dal cerchio di “Inizio” al cerchio “Fine” ed indica il tempo minimo necessario per completare l’intero progetto.

Solo trovando modi per ridurre i lavori lungo il percorso critico si può ridurre il tempo complessivo del progetto. Il tempo richiesto per eseguire lavori non critici infatti è irrilevante dal punto di vista del tempo totale del progetto.

Mediamente, solo il 10% circa dei lavori nei progetti di grandi dimensioni è fondamentale.

Naturalmente, se si trova un modo per abbreviare uno o più dei lavori critici, non solo l’intero tempo del progetto sarà abbreviato, ma il percorso critico stesso potrebbe spostarsi e alcune attività in precedenza non critiche potrebbero diventarle.

I primi 3 Passaggi chiave nel metodo del percorso critico

1) Specificare ciascuna attività

Utilizzando la Work Breakdown Structure o WBS, è necessario identificare ogni attività coinvolta nel progetto.

Questo elenco di specifiche attività dovrebbe includere solo attività di livello superiore, più generico quindi.

Quando vengono utilizzate attività troppo dettagliate, l’analisi del percorso critico può diventare troppo complessa da gestire e mantenere.

Una WBS suddivide quindi il progetto in sezioni gestibili.

Il primo passo è identificare i principali risultati di un progetto e da qui iniziare a suddividere le attività in blocchi di lavoro sempre più piccoli e dettagliati.

È possibile scegliere come visualizzare una struttura di scomposizione del lavoro; alcune persone usano una struttura ad albero, mentre altri usano liste o tabelle.

2) Stabilire le dipendenze o sequenze di attività

Alcune attività dipenderanno dal completamento di altre.

L’elenco degli immediati predecessori di ciascuna attività aiuterà ad identificare l’ordine corretto.

Per identificare correttamente le attività e la loro precedenza, è necessario porsi le seguenti tre domande per ciascuna attività derivata dal primo passaggio:

• Quale attività dovrebbe svolgersi prima che questa attività avvenga?
• Quali attività devono essere completate contemporaneamente a questa attività?
• Quali attività dovrebbero svolgersi subito dopo questa attività?

3) Disegnare il diagramma

Una volta identificate le attività e le loro dipendenze, è possibile tracciare il grafico di analisi del percorso critico, noto come diagramma reticolare.

Il diagramma reticolare è una rappresentazione visiva dell’ordine delle attività in base alle dipendenze.

Gli altri Passaggi chiave nel metodo del percorso critico

4) Stima del tempo di completamento dell’attività

Utilizzando l’esperienza passata o la conoscenza di un membro del team esperto, è necessario valutare il tempo necessario per completare ciascuna attività.

È possibile utilizzare il metodo di stima a tre valori, o PERT, ideato per dare più peso al periodo di tempo più realistico.

Nella stima a tre valori è necessario elaborare tre stime di tempo per ogni attività, in base all’esperienza precedente o alle migliori ipotesi.

Questo metodo presenta delle formule per calcolare la durata temporale in modo più accurato:

• a = la stima migliore
• m = la stima più probabile
• b = la stima peggiore

Questi tre valori identificano ciò che accade in uno stato ottimale, ciò che è più probabile e ciò che accade nello scenario peggiore.

Una volta identificati questi valori, è possibile utilizzarli in diverse formule.

5) Identificare il percorso critico

Visionando il diagramma e semplicemente identificando il percorso più lungo in tutta la rete, si identificherà il percorso critico, cioè la più lunga sequenza di attività sul percorso.

Bisogna assicurarsi di cercare il percorso più lungo in termini di durata tempistica, non il percorso con il maggior numero di caselle o nodi.

6) Aggiornare il diagramma del percorso critico in base ai progressi

Man mano che il progetto avanza, si conosceranno i tempi effettivi di completamento dell’attività.

Il diagramma reticolare può quindi essere aggiornato includendo queste informazioni, piuttosto che continuare ad utilizzare le stime.

Con l’aggiornamento del diagramma una volta emerse nuove informazioni, è possibile ricalcolare un diverso percorso critico.

Si avrà così anche una visione più realistica della data di scadenza del completamento del progetto e si sarà in grado di dire se il progetto è in linea o in ritardo rispetto alla pianificazione iniziale.

Benefici e limitazioni del metodo del percorso critico

Come ogni metodo, anche quello del percorso critico presenta vantaggi e svantaggi.

Di seguito sono riportati alcuni vantaggi del metodo del percorso critico:

• Vista grafica del progetto.
• Scopre e rende visibili le dipendenze.
• Aiuta nella pianificazione, programmazione e controllo del progetto.
• Aiuta nella pianificazione delle emergenze e nella gestione dei rischi.
• Mostra il percorso critico e identifica attività critiche che richiedono particolare attenzione, evidenziando la durata complessiva, nonché la fine del progetto.
• Mostra dove agire per riportare il progetto in carreggiata.

Sebbene il percorso critico sia uno strumento molto utile nella pianificazione del progetto, presenta anche alcune limitazioni e alcuni inconvenienti. Ecco quali:

• Poiché il metodo del percorso critico è uno strumento di pianificazione ottimale, presuppone sempre che tutte le risorse siano disponibili per il progetto in ogni momento.
• Non considera le dipendenze delle risorse.
• Pone meno attenzione ad una serie di attività non critiche, anche se a volte possono trasformarsi in attività critiche.
• I progetti basati sul percorso critico spesso non vengono completati entro la durata approvata.

Per concludere, il metodo del percorso critico ha aiutato molti project manager a sviluppare e gestire il loro programma.

Nel metodo del percorso critico, disegnato il diagramma reticolare, il percorso con la durata più lunga è noto come percorso critico.

Durante l’esecuzione del progetto, l’enfasi principale sarà appunto su questo percorso.

In qualità di project manager si dovrà tenere d’occhio il diagramma reticolare ed intraprendere azioni correttive tempestive ogni volta che sarà necessario.

Il Fast Tracking è definito come una tecnica di compressione del programma di progetto con l’intento di concludere il progetto nel più breve tempo possibile.

Quando si tratta di gestire la pianificazione del progetto, il Fast Tracking è una tecnica consolidata, utilizzata per ridurre il tempo necessario per completare un determinato progetto.

Le tecniche di compressione del programma di progetto consistono di due passaggi che dovrebbero essere applicati in modo sequenziale:

1. Fast Tracking
2. Crashing di progetto

Il secondo passaggio, il crashing di progetto, consiste nell’aggiungere risorse ad attività di percorso critiche.

Cos’è il Fast Tracking

Il Fast Tracking è una tecnica avanzata di gestione del progetto.

Per poterlo applicare, è necessario identificare tutte le possibili attività sul percorso critico che hanno il potenziale per essere eseguite in parallelo anziché in maniera sequenziale.

In altre parole, il compito essenziale è quello di identificare attività specifiche del percorso critico da eseguire simultaneamente.

Ma cosa avviene in concreto? Se si selezionano due o più attività di percorso critiche da svolgere contemporaneamente, solo la durata più lunga delle due attività rimarrà sul percorso critico, anziché la somma della durata delle singole attività.

Ad esempio, all’inizio del progetto del sistema di sicurezza IT, due delle attività di percorso critiche sono:

• Assumere un venditore di software di sicurezza IT entro 10 giorni
• Assumere i membri per il team di progetto entro 12 giorni

È possibile eseguire queste due attività, considerate attività di percorso critiche, contemporaneamente.

Ciò significa che invece di impiegare 22 giorni per eseguire entrambe le attività in sequenza, la durata massima per eseguire entrambe le attività è ora ridotta a 12 giorni. Questo perché l’attività di percorso critico più lunga è l’assunzione dei membri per il team di progetto.

Risulterà così possibile così consegnare il progetto 10 giorni prima.

Forse il caso preso ad esempio potrà sembrare banale ma era indispensabile una semplificazione. Nella realtà, a prima vista, potrebbe sembrare che non si possa lavorare su qualsiasi attività in parallelo. È per questo che a volte è necessario pensare in modo creativo.

Nei casi in cui le attività hanno risorse diverse, è possibile avviarne una prima che l’altra termini.

Laddove le attività dipendono l’una dall’altra, è possibile eseguire una valutazione del rischio per vedere quanto velocemente è possibile avviare la seconda attività. Bisognerà farlo tenendo conto anche del fatto che l’attività dipendente non è stata completata del tutto.

Laddove il rischio non è troppo elevato, l’opportunità di anticipare di alcuni giorni il programma potrebbe essere facilmente gestita.

È necessario controllare le allocazioni delle risorse dopo aver modificato la pianificazione in modo da essere sicuri che le modifiche non abbiano sovraccaricato il team o un membro della squadra.

I pericoli del Fast Tracking

Accelerare il progetto non è senza pericoli.

La pianificazione di un progetto, eseguita inizialmente, è qualcosa che permette di controllare e monitorare completamente i progressi, e con il Fast Tracking si sta cercando di fare qualcosa di completamente diverso.

La sfida principale della gestione delle attività in parallelo, a parte lo sforzo necessario per dover ripianificare e riprogrammare le risorse, è che aggiunge molto più rischio al progetto.

Ad esempio, è possibile acquistare tutti i mobili per un nuovo ufficio che si sta costruendo prima che questo sia completato. Facendolo però, si corre il rischio che le dimensioni cambino leggermente durante l’allestimento e che gli articoli acquistati, magari anche costosi, non siano più adatti.

Esiste quindi un rischio di rielaborazione quando si avvia un’attività in anticipo ed è quindi necessario prenderlo in considerazione e gestirlo.

Infine, esiste il pericolo di fare tanto lavoro per mettere in pratica il fast tracking, senza che alla fine si vedano differenze sulla data finale del progetto.

In questo caso bisogna concentrarsi sulle attività di progetto che ricadono nel percorso critico. Questo è il percorso più lungo all’interno del progetto e che ne definisce la sua durata.

Le attività che non vengono visualizzate quando si evidenzia il percorso critico del piano di progetto non consentono di anticipare la data finale.

È necessario quindi concentrarsi sulle attività giuste, in modo da ottenere il massimo beneficio dalla compressione della pianificazione.

Quali sono i vantaggi del fast tracking?

1. Consegna anticipata del progetto.
   Poter consegnare ed implementare il progetto prima del previsto è un punto a favore per qualsiasi individuo e per il project manager.
   Ogni sponsor di progetto ha il desiderio di vedere il suo progetto consegnato prima di quanto ci si aspetta.
2. Riportare il progetto in carreggiata e nei tempi previsti
   Il progetto, durante la sua elaborazione, può subire diversi ritardi che inducono a posticipare la data di consegna.
   Consegnare un progetto in ritardo è dannoso per la carriera di un project manager.
   In questo caso utilizzando le tecniche di fast tracking si può riuscire a riportare il progetto all’interno dei tempi previsti.
3. Liberare tempestivamente le risorse del progetto.
   Quando si consegna un progetto in anticipo, significa che le risorse del progetto sono libere di lavorare ad altre attività.
   Questo consentirà di consegnare più progetti con le stesse risorse.

Quali sono gli svantaggi del fast tracking?

1. Mancanza di conoscenza del percorso critico.
   Mai tentare di applicare la tecnica del fast tracking se non si è ben informati su quale sia il percorso critico o su come trovarlo.
   Se si selezionano le attività non corrette infatti, non si aggiunge alcun valore allo spostamento del progetto.
2. Rischio di rielaborazione.
   Esiste sempre il rischio che uno o più compiti di percorso critico siano soggetti a una modifica sconosciuta verso la fine del progetto.
3. Monitorare da vicino il percorso critico.
   Sarà necessario esercitare uno sforzo supplementare per monitorare nel dettaglio il percorso critico.
   Può accadere che un’attività prima presente nel percorso critico, a causa di cambiamenti del progetto, non sia più considerata critica.
   Per evitare di lavorare inutilmente, è necessario quindi tenere costantemente monitorato il percorso critico, compito che richiede tempo ed attenzione.

Come effettuare il fast tracking

La pianificazione del fast tracking inizia con l’analisi di cinque presupposti chiave e continua con il processo di pianificazione in sette fasi.

È necessario, infatti, rispondere alle seguenti domande:

• Si è in possesso di un programma realistico, con tutte le attività correttamente identificate?
• Si è sufficientemente consapevoli di tutte le dipendenze delle attività, attività che devono terminare prima che altre possano iniziare?
• Si ha una solida conoscenza dei requisiti del progetto, degli obiettivi e delle priorità?
• Si ha un buon rapporto di lavoro con gli stakeholder del progetto?
• Si hanno pratiche consolidate e collaudate per la governance, la supervisione e la gestione dei problemi?

Si si risponde affermativamente a queste domande, è quindi possibile implementare il fast tracking al programma di progetto, a tutto o in parte.

Vediamo ora quali sono i 7 passaggi fondamentali della tecnica del fast tracking:

• Determinare gli obiettivi attesi dal fast tracking.
• Esaminare la pianificazione del progetto per identificare le dipendenze.
• Trovare le opportunità/attività critiche nella timeline del progetto.
• Identificare tutte le alternative valide per effettuare gli aggiustamenti del programma.
• Prendere decisioni informate.
• Monitorare i progressi.
• Tenere traccia dei problemi.

Quando si tratta di gestione dei progetti, è necessario più di un approccio per avere un successo costante.

Il modo in cui si gestiscono le attività quando le condizioni ambientali sono buone, non è lo stesso modo in cui si gestiscono quando il tempo scarseggia, le risorse si assottigliano e le persone non lavorano insieme.

È proprio in questi momenti che il fast tracking viene in aiuto.