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Il piano triennale AGID (Agenzia per l’Italia Digitale, come spesso viene denominato) è ufficialmente conosciuto come Piano Triennale per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione.

Si tratta di un documento strategico, pubblicato sempre nel mese di settembre, che funge da guida e da supporto per la trasformazione digitale in Italia. Una trasformazione digitale ovviamente in linea anche con quanto previsto dal Piano d’Azione dell’Unione Europea per l’eGovernment 2016-2020.

A cosa serve il Piano Triennale AGID e perché ce ne occupiamo?

Questo piano serve come pianificazione strategica e strutturata degli investimenti tecnologici nella Pubblica Amministrazione previsti per il triennio 2019-2021.

Ovviamente noi ce ne occupiamo perché anche l’implementazione di un software di project management rientra nelle previsioni del Piano AGID. Vi immaginate quanto potrebbe essere utile anche per le economie del Paese avere un luogo centralizzato per la realizzazione e il controllo dei progetti delle pubbliche amministrazioni?

Il Piano, come abbiamo detto avrà validità triennale (2019-2021), ma prima di essere messo in atto, deve venire approvato dalla Presidenza del Consiglio dei Ministri e firmato dal Presidente.

Grazie alle soluzioni previste da questo documento, le amministrazioni pubbliche possono lavorare ed investire per offrire servizi più efficaci ai cittadini ed alle imprese.

I punti focali sono principalmente l’utilizzo di metodologie agili, un approccio mobile, interfacce applicative sicure ed affidabili, ed open source.

Attraverso questo Piano Triennale viene quindi organizzato, strutturato ed integrato lo sviluppo digitale nel Paese. Ma proviamo a vedere nel dettaglio i singoli passaggi applicativi:

1. A livello nazionale si definiscono gli standard e le regole generali. Inoltre, vengono realizzate le piattaforme che permettono di ottimizzare gli investimenti in questo campo.
2. Le singole amministrazioni pubbliche sviluppano poi i servizi secondo le proprie necessità e caso specifico – ad esempio, le Regioni Autonome funzioneranno diversamente rispetto alle altre.
3. Le singole imprese programmano gli investimenti a lungo termine cercando di sfruttare le nuove opportunità e le piattaforme innovative nazionali o regionali.

Gli obiettivi del Piano Triennale

Il Piano Triennale AGID ha diversi obiettivi, fra cui:

• Implementare una strategia condivisa nel Paese seguendo quelli che sono gli obiettivi dell’Agenda Digitale in Italia.
• Supportare le amministrazioni pubbliche nell’offrire servizi digitali che rispondano alle esigenze dei cittadini e delle imprese.
• Facilitare il funzionamento del mercato grazie a best practice e standard da seguire, coinvolgendo anche i soggetti privati nella realizzazione di servizi integrati.
• Introdurre una nuova visione per quanto riguarda la trasformazione digitale nel nostro Paese.

Come si può facilmente dedurre dalla tematica, questo piano è in continua evoluzione negli anni.

Nello specifico, il Piano Triennale AGID 2019-2021 prevede quattro novità rispetto a quello precedente. Vediamole insieme:

• L’inserimento delle ultime modifiche previste dal Codice dell’Amministrazione Digitale – CAD – e delle direttive e regolamenti europei recenti in merito all’innovazione digitale.
• Il rafforzamento del concetto di Cloud della Pubblica Amministrazione – cloud first – che permette di assicurare una completa circolazione dei dati ed una nuova interoperabilità fra sistemi.
• Un’attenzione particolare ai temi dell’open innovation e dello smart landscape. Con il primo concetto, si intende un nuovo approccio secondo il quale le imprese non si affidano più solamente alle loro risorse interne, ma anche ad idee e soluzioni provenienti dall’esterno, per poter competere meglio nel mercato. Con il concetto dello smart landscape, a volte conosciuto anche come Smart city, si intende invece una città user-friendly, cioè facilmente utilizzabile e comprensibile dai cittadini, con l’obiettivo di migliorare la qualità della vita.
• Applicazione dei principi digital by default e once only: le Amministrazioni devono imparare a fornire servizi digitali come prima opzione – digital by default – e dovrebbero evitare di chiedere informazioni già conosciute ai cittadini ed alle imprese – once only.

Chi si occupa della transizione digitale?

Lo scopo e gli obiettivi del Piano Triennale AGID sono a questo punto, molto probabilmente, chiari; ma chi si occupa di realizzare questa transizione digitale?

Esistono tre attori principali:

• Il Responsabile per la transizione digitale.
• Il Responsabile degli acquisti e colui che si occupa della protezione dei dati personali.
• Gli uffici preposti.

Non siamo quindi di fronte ad un progetto solitario all’interno della Pubblica Amministrazione, ma di un processo dove più persone esperte devono essere coinvolte e lavorare congiuntamente, per il bene dei cittadini.

Deve essere inoltre prevista una grande azione di monitoraggio per valutare i risultati dell’introduzione dei nuovi servizi e valutarne le eventuali modifiche.

Come si legge il Piano Triennale?

Il Piano Triennale 2019-2021, come anche il precedente, è strutturato in tre parti.

Sono soprattutto la prima e la terza a dare una sintesi delle strategie che ci si aspetta che le Pubbliche Amministrazioni mettano in atto.

La seconda parte è invece molto più tecnica.

Nello specifico:

Parte 1 – quadro di riferimento

Qui viene illustrato il contesto normativo europeo e nazionale e viene mappato il modello strategico.

Parte 2 – componenti tecnologici e di governance

Suddiviso a sua volta in:

• Scenario attuale
• Obiettivi
• Linee di azione

Parte 3 – considerazioni finali e note di indirizzo

Qui vengono riportati i dati della spesa della Pubblica Amministrazione per quanto riguarda la trasformazione digitale.

Vengono inoltre elencate le azioni che le PA dovranno attuare dal punto di vista digitale.

Conclusioni

Per concludere, il Piano Triennale AGID offre un quadro di riferimento ed una “guida” al mondo digitale per l’intero ecosistema della Pubblica Amministrazione.

Si spera quindi che con il suo aiuto sia possibile continuare positivamente una trasformazione digitale in linea con quella europea, ma soprattutto in linea con le necessità ed i bisogni di cittadini ed imprese.

Prima di iniziare a parlare degli Asset dei processi Organizzativi vogliamo spendere due parole per “contestualizzare” l’argomento.

Come Evidenzia il PMBOK italiano versione 6, i progetti esistono e operano in ambienti che possono avere influenza su di essi.

Tali influenze possono avere un impatto favorevole o sfavorevole sul progetto e ciò dipende, ovviamente, da una serie di condizioni.

Esistono, però, alcune categorie di influenze prioritarie:

• gli Asset dei Processi Organizzativi (OPA)
• i fattori ambientali aziendali (EEF).

È proprio la guida aggiornata del PMBOK che evidenzia tale struttura

Partendo proprio da questa divisione, abbiamo scelto di approfondire, in questo articolo, il tema legato agli Asset dei processi Organizzativi.

Cosa sono gli asset dei processi organizzativi?

Gli asset dei processi organizzativi (OPA) sono informazioni, documenti e strumenti di conoscenza preziosi che l’organizzazione accumula nel tempo.

Più semplicemente si può dire che sono una cosa: lezioni apprese dal passato.

In altre parole, mentre l’organizzazione è impegnata in vari progetti, a mano a mano guadagna e sviluppa più Asset di Processo Organizzativo. Questi sono la storia dell’azienda stessa e dei suoi progetti.

Gli Asset del Processo Organizzativo includono la documentazione che funge da archivio o repository della società.

Un Asset è qualcosa di valore e gli asset di un’Azienda navigata non hanno prezzo. Ci sono voluti tanto tempo, risorse umane ed economiche per ottenerli.

Ecco un elenco di Asset del Processo Organizzativo normalmente utilizzati e che possono essere suddivisi in due categorie.

1. Processi e procedure
2. Conoscenza di base aziendale

La prima categoria riguarda i processi e le procedure per lo svolgimento del lavoro, che include quanto segue:

• Politiche
• Procedure
• Modello standard
• Linee guida generali

La seconda categoria include la conoscenza di base aziendale per la memorizzazione e il recupero delle informazioni:

• Registro dei rischi di progetto
• Lezioni apprese
• Registro delle parti interessate
• File di progetti precedenti
• Informazioni storiche

Un project manager dovrebbe normalmente includere tutte queste informazioni durante la pianificazione del progetto.

Quali sono i vantaggi degli asset dei processi organizzativi nella gestione dei progetti?

Come detto, gli asset del processo organizzativo consistono in ciò che l’azienda ha acquisito nel tempo, e sono quindi molto preziosi soprattutto per quanto riguarda la pianificazione di un progetto.

I documenti, le politiche o le procedure che rientrano negli asset del processo organizzativo vengono utilizzati come input per la maggior parte dei processi di pianificazione.

Ad esempio, se l’azienda sta tentando di avviare un nuovo progetto molto simile a un progetto già svolto, la documentazione delle lezioni apprese sul passato progetto apporterà molte informazioni utili durante la pianificazione di un nuovo progetto.

In breve, gli asset fungeranno da input per il nuovo progetto.

Le risorse del processo organizzativo possono essere vantaggiose anche relativamente al risparmio di tempo che possono determinare per l’organizzazione nel caso di assunzione di un nuovo dipendente.

Se tutto ciò che è inerente al ruolo del nuovo assunto è ben documentato, sarà davvero facile per questo nuovo membro del team iniziare a lavorare in modo rapido ed efficace. Ovviamente la stessa cosa avverrà anche nel caso di un cambio di ruolo interno all’azienda.

Alla fine di ogni progetto, durante il processo di chiusura, le nuove lezioni apprese verranno raccolte per rientrare all’interno degli asset del processo organizzativo e per aiutare così nei progetti futuri.

Prima di tutto, verranno acquisite le lezioni apprese dal team, dopodichè si passerà alle valutazioni dei clienti e degli stakeholder.

Il formato degli asset può essere vario e differente a seconda del progetto o del tipo di organizzazione.

Si possono utilizzare dei database, a volte specifici, per la raccolta e documentazione delle informazioni oppure queste possono essere raccolte in formato cartaceo.

E’ importante da tenere a mente che gli asset del processo organizzativo non sono solo fondamentali per la gestione di un progetto, ma anche per la gestione generale di un’azienda. Essi, infatti, rappresentano la sua base storica e le sue esperienze.

In conclusione, e lo ripetiamo, gli asset del processo organizzativo possono essere considerati un vero e proprio tesoro quando si tratta di gestione dei progetti all’interno di un’organizzazione.

Questi esistono per dare suggerimenti, essere utilizzati, svilupparsi e crescere ulteriormente, di progetto in progetto.

Ecco perché è fondamentale che la documentazione di progetto sia sempre disponibile ed aggiornata.

In Twproject abbiamo realizzato un sistema intelligente per gestire e archiviare i documenti del progetto.

Per scelta, manteniamo la gestione documenti all’essenziale, con qualche potente e semplice tecnica che soddisfa la maggior parte delle aziende.

I documenti, anche quelli relativi agli Asset di processi organizzativi, sono sempre a portata di click!

Agile e Lean sono due metodi popolari nel mondo del project management per aiutare i team a fornire risultati più rapidi e più sostenibili.

Tuttavia, spesso non sono chiare le differenze e le somiglianze tra queste due metodologie.

Addirittura i termini sono spesso erroneamente usati come sinonimi per descrivere un particolare insieme di pratiche.

Per un project manager, è importante però comprendere le differenze e le similitudini tra metodologia Lean e Agile al fine di garantire la corretta applicazione e ottenere un’organizzazione efficace ed efficiente.

Cosa è la metodologia Lean?

“Lean” si riferisce generalmente ad un insieme di conoscenze chiamato più specificamente “Lean Manufacturing” , sviluppato in Giappone negli anni ’50 e ’60 da un ingegnere di nome Taiichi Ohno.

Il Lean Manufacturing ha trasformato molti concetti tradizionali fra cui:

• La produzione dovrebbe essere basata sulla domanda e non sull’offerta. Si tratta quindi di fare qualcosa quando qualcuno la desidera e la ordina, piuttosto che farla prima sperando che qualcuno ne abbia bisogno;
• La produzione è più efficiente se eseguita in piccoli lotti per sfruttare le economie di scala;
• Prendersi il tempo per concentrarsi anche sulla qualità aumenta la produzione e l’efficienza;
• I lavoratori, non i manager, sono responsabili della definizione del loro modo di lavorare;
• Piuttosto che eseguire compiti predefiniti più e più volte, i lavoratori devono migliorare continuamente il loro modo di lavorare (il cosiddetto “Kaizen“).

Queste idee, al tempo, sembravano eretiche agli occhi dell’industria americana ed occidentale, ma le società industriali giapponesi che hanno adottato queste filosofie hanno rapidamente sovraperformato rispetto ai loro “colleghi”.

In poche parole, la metodologia Lean dice di eliminare implacabilmente tutto ciò che non aggiunge valore.

Eliminare gli sprechi significa eliminare riunioni, compiti e documentazione inutili, ma significa anche eliminare i modi di lavorare inefficienti, come ad esempio il multitasking.

La metodologia Lean pone anche un’enfasi molto forte su ciò che chiama “il sistema”, cioè il modo in cui il team opera nel suo insieme.

Si ha sempre bisogno di guardare il lavoro da un livello superiore per garantire che si stia davvero ottimizzando il processo.

Questa metodologia dice di rispettare il fatto che le persone che si occupano di eseguire il lavoro sono quelle che sanno come farlo meglio. Una volta offerto loro ciò di cui hanno bisogno per essere efficaci, bisogna lasciarle fare e fidarsi.

Cosa è la metodologia Agile?

Agile fa riferimento a un insieme di valori e principi esposti nel Manifesto Agile.

Il Manifesto Agile sottolinea fondamentalmente i seguenti aspetti:

• Interazione degli individui su strumenti e processi
• Collaborazione con i potenziali clienti nella negoziazione dei risultati di progetto
• Rispondere al cambiamento con un piano

La metodologia Agile è molto simile alla metodologia Lean e per questo si potranno vedere molti temi e punti simili fra i due.

La metodologia Agile, in generale, è maggiormente basata sullo sviluppo piuttosto che sulla produzione.

Agile e Lean sono molto simili…

Ci sono alcune chiare somiglianze tra metodologia Agile e Lean.

La metodologia Lean prescrive la costruzione di oggetti/prodotti nel minor numero possibile di lotti. Il concetto è che sia più efficiente in questo modo.

La metodologia Agile prevede molte piccole versioni frequenti di un prodotto, piuttosto che una produzione di grandi dimensioni.

La metodologia Lean dice anche che ogni processo dovrebbe essere continuamente ispezionato e adattato in modo da migliorarlo. Questo metodo è quindi molto centrato sul miglioramento continuo, il cosiddetto Kaizen.

Anche la metodologia Agile prevede dei controlli regolari dei risultati e del metodo di lavoro in modo da valutare possibili migliorie.

Un’altra somiglianza tra Lean e Agile la troviamo nel focus sulla cooperazione tra i dipendenti.

In entrambe le metodologie, le persone – i lavoratori – che svolgono i compiti sono più importanti degli strumenti che usano.

Quando si tratta di Agile e di Lean, nulla è più importante del risultato finale. Questo risultato deve creare valore per il cliente ed è l’unico obiettivo del processo di sviluppo.

La metodologia Agile consente al cliente di riadattare costantemente le sue esigenze, mentre quella Lean prevede la fabbricazione del prodotto in modo tale che non ci siano sprechi. In ogni caso, il cliente deve ottenere esattamente ciò che si aspetta.

Ma Agile e Lean sono anche molto diversi

La differenza principale è che la metodologia Agile riguarda l’ottimizzazione di un processo di sviluppo, mentre quella Lean riguarda l’ottimizzazione di un processo di produzione.

Nella produzione si ha generalmente un prodotto predefinito e si vuole produrre quanti più prodotti di alta qualità possibili, nel modo più economico possibile.

Nella produzione la variazione e la rilavorazione sono negative e dispendiose, mentre in un processo di sviluppo sono buone ed ottimali.

Nel processo di sviluppo infatti si continuano a rivedere i fattori, cambiandoli dove necessario in base a nuove informazioni o feedback.

Non a caso infatti, il Lean Management è nato nel settore industriale con l’intenzione di rendere i sistemi di produzione più efficienti, mentre la metodologia Agile è nata nell’ambiente creativo e di sviluppo dei software.

Nel primo è importante che i processi funzionino in modo tale che non avvengano sprechi.  Questo alla fine si traduce in un prodotto finale che viene prodotto nel modo più efficiente possibile.

Nel secondo caso si prevede invece lo sviluppo di prototipi che prima vengono testati e valutati per sviluppare poi il prodotto finale.

Ma le differenze tra Lean e Agile non sono finite.

La metodologia Lean viene spesso applicata per migliorare i processi in tutte le organizzazioni. La metodologia Agile, d’altra parte, è applicata all’interno di un contesto di squadra, spesso composta da non più di una decina di persone.

Quindi Lean o Agile?

È difficile dire quale metodo sia migliore. Questo è qualcosa che le persone devono capire da sé e dipende anche dall’organizzazione e dal tipo di progetto che si deve sviluppare.

Entrambi i metodi sono strettamente interconnessi, tutto ruota attorno al focus sui clienti e al dare loro il prodotto che desiderano nella maniera più efficiente possibile.

Ogni metodo ha i suoi punti di forza e di debolezza ed è necessario conoscere le caratteristiche di entrambi per poterli valutare.

Nella nostra esperienza successo e produttività sono legate a come gestisci due aspetti della gestione del lavoro:

1. Modellare accuratamente le complessità del tuo ambiente di lavoro – e qui ovviamente Twproject ti assiste splendidamente
2. Portare questa complessità verso qualcosa di semplice, leggero, gestibile velocemente e aggiornabile dal singolo utente.

Molte delle idee che circondano la gestione “agile” e il “getting things done” ruotano intorno a questo processo.

E tu che metodologia utilizzi? Come mai l’hai scelta e quali sono per te i vantaggi? Raccontaci la tua esperienza.

Il Total Quality Management è un approccio di gestione organizzativa esteso e strutturato. Si concentra sul miglioramento continuo della qualità di prodotti e servizi utilizzando un feedback continuo.

L’origine esatta del termine Total Quality Management non è certa. Quel che è certo è che sicuramente è stato ispirato dalle opere di Armand V. Feigenbaum e Kaoru Ishikawa.

Dalle sue origini il concetto è stato sviluppato e può essere utilizzato per quasi tutti i tipi di organizzazioni, non solo aziende tradizionali ma anche scuole, alberghi, comunità, ecc.

Oggigiorno, il Total Quality Management viene utilizzato anche nel settore dell’e-business e percepisce la gestione della qualità interamente dal punto di vista del cliente.

L’obiettivo del Total Quality Management sta nel fare le cose per bene ed in modo soddisfacente per il cliente e di ripetere questa esperienza positiva.

Ciò consente all’organizzazione di risparmiare il tempo necessario per correggere il lavoro scadente e le implementazioni non riuscite di prodotti e servizi, ad esempio le riparazioni in garanzia.

Il Total Quality Management può essere impostato in maniera differente a seconda del tipo di organizzazione o per una serie di standard da seguire, come ad esempio nel caso dell’ISO 9000.

In questo tipo di approccio vengono utilizzati i canali di strategia, dati e comunicazione per integrare i principi di qualità richiesti nelle attività e nella cultura dell’organizzazione.

I principi del Total Quality Management

Il Total Quality Management ha una serie di principi di base che possono essere riassunti nei punti seguenti:

1. Focus sui clienti
2. Coinvolgimento dei dipendenti
3. Accentramento del processo
4. Sistema integrato
5. Approccio strategico e sistematico
6. Processo decisionale basato su fatti
7. Comunicazione
8. Miglioramento continuo

Focus sui clienti

Quando si seguono i principi di questo approccio è di fondamentale importanza ricordare che solo i clienti determinano il livello di qualità.

Indipendentemente dagli sforzi compiuti per quanto riguarda la formazione dei dipendenti o il miglioramento dei processi, solo i clienti determinano, attraverso questionari ad esempio, se gli sforzi hanno contribuito al miglioramento continuo della qualità dei servizi e dei prodotti.

Coinvolgimento dei dipendenti

I dipendenti sono clienti interni di un’organizzazione.

Il coinvolgimento dei dipendenti nello sviluppo di prodotti o servizi di un’organizzazione determina in larga misura la qualità di questi prodotti o servizi.

Tutti i collaboratori all’interno di un’azienda devono capire che hanno un ruolo importante da svolgere nell’assicurare elevati livelli di qualità nei prodotti e servizi che l’organizzazione produce.

E’ bene quindi creare una cultura aziendale in cui i dipendenti si sentano coinvolti nell’organizzazione.

Accentramento del processo

Il processo di pensiero e la gestione dei processi sono una parte fondamentale nel Total Quality Management.

I processi sono il principio guida e le persone li supportano sulla base di obiettivi che sono collegati alla missione, visione e strategia in generale.

Sistema integrato

E’ importante disporre di un sistema organizzativo integrato che può essere modellato, ad esempio secondo le norme ISO 9000, o un sistema di qualità aziendale per la comprensione e la gestione della qualità dei prodotti o servizi di un’organizzazione.

Approccio strategico e sistematico

Un piano strategico deve abbracciare l’integrazione e lo sviluppo della qualità dei prodotti e dei servizi di un’organizzazione.

Processo decisionale basato su fatti

Il processo decisionale all’interno dell’organizzazione deve basarsi solo su fatti concreti e non su opinioni, emozioni ed interessi personali. I dati dovrebbero supportare il processo decisionale.

Un sistema di gestione della qualità è efficace solo quando è possibile quantificare i risultati; è necessario infatti vedere come e se il processo implementato sta avendo l’effetto desiderato.

Ciò aiuterà a stabilire gli obiettivi per il futuro e ad assicurarsi che ogni dipartimento stia lavorando per lo stesso risultato.

Comunicazione

Una strategia di comunicazione deve essere formulata in modo tale che sia in linea con la missione, la visione e gli obiettivi aziendali.

Questa strategia comprende tutte le parti interessate, valuta i canali di comunicazione, la misurabilità dell’efficacia, la tempestività, ecc.

Miglioramento continuo

Utilizzando i giusti strumenti di misurazione e il pensiero innovativo e creativo, saranno avviate e implementate proposte di miglioramento continuo in modo che l’organizzazione possa svilupparsi in un livello superiore di qualità.

Il Total Quality Management non è qualcosa che viene fatto una volta e poi dimenticato. Non è una fase di gestione che terminerà dopo che un problema è stato corretto.

I miglioramenti reali devono verificarsi frequentemente e continuamente al fine di aumentare la soddisfazione e la fedeltà dei clienti.

Approccio pratico al Total Quality Management

Quando si implementa il Total Quality Management, si implementa un concetto.

Non si tratta infatti di un sistema predefinito da “montare”, ma si tratta di una linea di ragionamento che deve essere incorporata nell’organizzazione e nella sua cultura.

La pratica ha dimostrato che esiste una serie di presupposti di base che contribuiscono al successo del Total Quality Management all’interno di un’organizzazione.

Questi presupposti basilari sono:

• Formare l’alta direzione sui principi di Total Quality Management e chiedere il loro impegno in merito;
• Valutare la cultura aziendale attuale, la soddisfazione del cliente e il sistema di qualità;
• Il senior management determina i valori e i principi fondamentali desiderati e li comunica all’interno dell’organizzazione;
• Sviluppare un piano di gestione della qualità totale utilizzando i principi di base di cui abbiamo parlato precedentemente;
• Identificare e dare priorità alle esigenze dei clienti e del mercato e determinare i prodotti ed i servizi dell’organizzazione che possono soddisfare tali esigenze;
• Determinare i processi critici che possono dare un contributo sostanziale ai prodotti e ai servizi;
• Creare team capaci di lavorare sul miglioramento dei processi;
• I manager devono supportare i team attraverso la pianificazione, le risorse e la formazione;
• La gestione integra le modifiche desiderate per il miglioramento dei processi quotidiani. Dopo l’implementazione di processi migliorati, avviene la standardizzazione;
• Valutare continuamente i progressi e aggiustare la pianificazione o altre criticità se necessario;
• Stimolare il coinvolgimento dei dipendenti. Consapevolezza e feedback portano a un miglioramento generale dell’intero processo.

In sintesi, il Total Quality Management non è una soluzione rapida e bisogna capire che i risultati reali possono non verificarsi immediatamente.

Non è un investimento a breve termine è bensì progettato per aiutare un’organizzazione a trovare il successo a lungo termine.

Qual è la tua esperienza con il Total Quality Management?

Vengono applicati i suoi principi all’interno dell’organizzazione con cui collabori?

Esistono altri presupposti di base che secondo te sono importanti? Lasciaci il tuo feedback qui sotto.

Lo schedule management o schedulazione di un progetto è il processo di gestione del tempo di un progetto attraverso pietre miliari, delle attività e dei risultati finali, solitamente indicando le date di inizio e fine previste.

Una schedule o schedulazione è il calendario di un progetto o di un programma.

Questo mostra come il lavoro progredirà per un periodo di tempo e tiene conto di fattori quali le risorse limitate e la stima dell’incertezza.

Questo processo inizia con il lavoro necessario per soddisfare i requisiti degli stakeholder.

Ciò include il lavoro tecnico/pratico che crea i risultati e l’attività di gestione che tratta aspetti come la gestione dei rischi e la gestione degli stakeholder.

La Definizione dei tipi di lavoro

Alcuni tipi di lavoro possono essere definiti molto più facilmente rispetto ad altri tipi.

Il lavoro di ingegnerizzazione, per esempio, tende ad avere specifiche dettagliate e complete fin dall’inizio.

Alcune attività IT, invece, seguono un approccio più iterativo per definire ciò che deve essere fatto.

Gli approcci al calcolo degli orari devono essere ugualmente flessibili.

In alcuni casi, è possibile utilizzare tecniche rigorose per modellare il lavoro e calcolare i tempi dettagliati.

In altri casi, inizialmente devono essere fatte delle stime generali che, man mano che il progetto prosegue, vengono costantemente affinate grazie alle informazioni disponibili.

Un modello dettagliato può essere utilizzato per eseguire calcoli ed analisi “what-if” per testare il risultato di eventi potenziali.

As esempio: “cosa succede se la risorsa X non è disponibile in febbraio?” oppure “cosa succede se ci sono condizioni meteorologiche sfavorevoli in marzo?”.

La Pianificazione Rolling Wave

Gli approcci di pianificazione dettagliati e di alto livello solitamente seguono la cosiddetta pianificazione “rolling wave”.

Ovviamente, il lavoro a breve termine è in genere meglio definito e può essere soggetto ad una pianificazione più rigorosa e completa.

Il lavoro a lungo termine è invece più vago e soggetto a cambiamenti. Si specificherà mano a mano che il lavoro prosegue.

La finestra di dettaglio si muove quindi lungo il programma appunto come una “rolling wave”, letteralmente un’onda rotolante.

La forma di pianificazione grafica utilizzata più comunemente è il diagramma di Gantt.

Nella sua forma più semplice utilizza barre su una scala cronologica orizzontale per mostrare l’inizio, la durata e la fine delle varie attività.

Varianti del diagramma di Gantt possono trasmettere tutti i tipi di informazioni adattandosi alle circostanze.

Al termine del lavoro le schedulazioni mostrano ciò che è stato pianificato e ciò che è realmente accaduto e possono essere uno strumento importante nell’individuare e determinare le lezioni apprese.

Come effettuare la schedulazione di un progetto

Prima di approfondire la pianificazione del progetto, esaminiamo i fondamenti.

Bisogna porsi tre domande per iniziare la pianificazione di un progetto:

1. Cosa deve essere fatto?
2. Entro quando sarà fatto?
3. Chi lo farà?

Una volta ottenute le risposte a queste domande, è possibile iniziare a pianificare le date, collegare le attività, impostare la durata, le pietre miliari e le risorse.

Di seguito sono riportati i passaggi necessari per pianificare un progetto:

• Definire le attività: Utilizzando una struttura Work Breakdown Structure (WBS) e un diagramma dei deliverable, è possibile iniziare a svolgere questi compiti e organizzarli. Si mapperanno le attività necessarie per completarli in ordine rispetto a quanto necessario;
• Fare stime: Una volta definite e suddivise le attività, è necessario determinare il tempo e gli sforzi necessari per completarle;
• Determinare le dipendenze: I compiti non sono isolati e spesso non è possibile iniziarne uno nuovo finché il precedente non è completato. Questo vincolo viene definito dipendenza delle attività;
• Assegnare le risorse: L’ultimo passaggio per finalizzare il programma pianificato è decidere quali risorse saranno necessarie per eseguire tali attività in tempo.

Si dovrà scegliere il team di progetto. Il tempo dei collaboratori dovrà essere pianificato esattamente seguendo le attività previste nella pianificazione.

Con l’aumentare della complessità del lavoro, diventa poco pratico mantenere un unico programma dettagliato.

I progetti su larga scala utilizzeranno spesso la pianificazione ondulatoria.

In questa modalità solo il lavoro a breve termine viene mostrato in dettaglio, mentre il lavoro a lungo termine viene mostrato in sintesi.

Con l’aumentare della quantità di attività di gestione, può essere utile creare piani di consegna distinti per aree diverse.

Ad esempio un piano di comunicazione, un piano tecnico, un piano di marketing, ecc.

La necessità di più piani è inevitabile con l’aumentare della complessità di un progetto.

Affinché ciò sia efficace, il project manager deve garantire che politiche di programmazione simili siano adottate in tutto il programma.

Queste politiche possono essere definite in un piano di gestione della pianificazione.

Il piano di gestione della schedulazione ha essenzialmente tre parti:

• Pianificazione dello sviluppo;
• Controllo;
• Pianificazione delle modifiche.

Pianificazione dello sviluppo

In questa sezione vengono stabilite le procedure per lo sviluppo e la revisione del programma.

Viene identificata la persona responsabile dello sviluppo e viene discusso il potenziale contributo dei membri del team di progetto.

Le procedure scritte per la stima della durata e dei budget delle attività, i livelli di contingenza e le risorse sono specificate per il progetto.

Inoltre, se il progetto è complesso, un software di pianificazione del progetto rappresenta molto spesso uno strumento utilissimo da avere.

Controllo della schedule

In questa sezione vengono messe in atto le procedure per misurare e controllare il programma del progetto.

Durante tutto il progetto, gli scostamenti di pianificazione e costi dovrebbero essere noti o calcolati regolarmente.

Ciò richiede una stima della percentuale di completamento di ciascuna attività secondo pianificazione.

In questa fase è necessario avere risposte chiare alle seguenti domande:

• Come sarà misurato il programma?
• Quali unità verranno utilizzate per misurare la completezza delle attività?
• Chi lo misurerà?
• Quanto spesso verrà misurato?

Cambiamenti di schedule

Normalmente, qualsiasi cambiamento alla pianificazione iniziale di progetto deve essere comunicato ed approvato.

Nella maggior parte dei casi, infatti, qualcuno ha inizialmente approvato il budget e la deadline del progetto e si aspetta di ricevere i risultati di conseguenza.

Quella persona è chiamata solitamente lo “sponsor del progetto“.

Ed è lo sponsor del progetto insieme, spesso, agli stakeholder che deve essere informato.

Egli dovrà approvare tutte le modifiche alla pianificazione iniziale.

Ecco le domande fondamentali da considerare in questo caso:

• Quali sono le ragioni adeguate per un cambio di programma?
• Di quanto preavviso si ha bisogno?
• Chi deve approvare le modifiche?

La pianificazione di un progetto è probabilmente uno dei lavori più difficili di un project manager.

Ciononostante il coordinamento delle date di consegna sulle stime può essere semplificato e reso più efficiente quando, insieme all’esperienza acquisita, si utilizzano degli appositi software di gestione.

Quali sono le tue esperienze con la schedulazione di un progetto?

Scrivici il tuo commento qui sotto e facci sapere la tua opinione sull’argomento.