Categoria: Pm Esperto

La gestione e rendicontazione dei progetti europei implica un lavoro ancora più specifico e dettagliato rispetto ai progetti “tradizionali” a livello aziendale.

Questo tipo di lavoro va a coinvolgere sia enti pubblici sia organizzazioni private. Rappresenta un’opportunità di accesso a crediti e contribuiti per superare una crisi economica o per sostenere innovazioni che non potrebbero essere portate avanti con finanziamenti ordinari.

In questo articolo parleremo di come sono strutturati i progetti europei e di come gestirli al meglio.

Progetti europei e PNRR: cosa sono?

I progetti europei rappresentano generalmente un metodo per contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell’Unione Europea.

Questo significa la distribuzione da parte della Commissione Europea di fondi stanziati per beneficiare progetti, attività e infrastrutture che incentivino la crescita economica, l’uguaglianza e/o il benessere sociale.

In particolare, il PNRR – Piano nazionale di Ripresa e Resilienza – è un documento ufficiale che si presenta all’Unione Europea per ricevere aiuti provenienti dal Next Generation EU (NGEU), fondo introdotto dall’Unione Europea per incentivare la ripresa economica in seguito alla pandemia del Coronavirus.

Nella gestione e rendicontazione di un progetto europeo è necessario conoscere esattamente gli elementi che la Commissione Europea andrà a valutare.

Ciascun richiedente deve compilare il modulo cosiddetto “Financial Statement”, in cui i costi:

• non devono includere profitto per i beneficiari;
• devono corrispondere ad una specifica voce di costo;
• devono essere sostenuti nel periodo del progetto;
• devono seguire le linee guida nazionali riguardanti tassazione e previdenza sociali.

La redazione di questo documento ufficiale deve essere corretta nei minimi dettagli, in quanto sarà la base di calcolo per i contribuiti che si andranno a ricevere una volta che la Commissione avrà eseguito le formali verifiche.

Twproject: lo strumento per la gestione e rendicontazione dei progetti europei e del PNRR

Considerata la precisione richiesta per la fase di rendicontazione e gestione dei progetti europei e del PNRR, diventa necessario scegliere lo strumento migliore.

Twproject è un software di project management che rappresenta un valido alleato per la gestione di progetti così complessi. Questo strumento è flessibile e offre diverse funzionalità per rispondere a varie necessità, vediamole insieme:

Pianificazione del progetto

Twproject permette di seguire il progetto dalla sua prima stesura fino al completamento. Nel caso specifico di progetti PNNR sarà fondamentale pianificare in modo corretto tutte le fasi di progetto con tempi e milestone.

Twproject include un Gantt interattivo con cui creare facilmente i progetti partendo anche da template precostituiti.

Gestione Costi

Lo step successivo sarà monitorare l’andamento del progetto potendo inserire costi e tempi in modo semplice.

Dal punto di vista della gestione dei costi, questo software di project management vuole offrire il meglio, ti permetterà infatti di inserire stime di costo in fase di pianificazione e costi reali nel corso dello sviluppo del progetto.

Come visto prima, il “Financial Statement” è il documento su cui si baserà il calcolo per i contributi. Per questo motivo, i costi devono essere monitorati e riportati in maniera corretta fin dall’inizio.

Gestione Documenti

Quando si parla di progetti europei, non possiamo poi tralasciare la gestione dei documenti che rappresenta certamente un punto critico.

Twproject permette di raccogliere tutto ciò che necessiti in un unico posto.

Immagini, file, report, file di testo, ecc…, qualsiasi tipo di documento potrà essere associato ad un progetto e ritrovato facilmente.

E nel caso in cui la documentazione fosse già salvata in un posto sicuro, è possibile connetterlo con Twproject attraverso un semplice link.

Reporting

Grazie ai grafici e report di Twproject sarà facile tenere sotto controllo i costi effettivi e la voce di spesa a cui si riferiscono.

Inoltre, una serie di filtri permetterà di estrarre i costi di progetto in base a diversi criteri. E ancora, se più persone lavorano ad un progetto, i costi possono essere letti e modificati solamente da coloro che ne hanno il permesso.

Gestione e rendicontazione dei progetti europei: un lavoro per specialisti

Esiste una crescente competizione nella richiesta di finanziamenti comunitari.

Per questo motivo chi si occupa della gestione dei progetti europei e del PNRR deve essere uno specialista che aggiorna regolarmente le proprie competenze.

La maggior parte delle persone potrebbe pensare che la rendicontazione dei progetti europei sia un lavoro freddo e rigido.

In realtà, la redazione dei report da presentare alla Commissione Europea necessita di un tocco umano, capace di rappresentare le idee ed i possibili sviluppi di rilevanza europea.

Questo è però possibile solamente se il professionista viene supportato da un ottimo strumento di project management, che sia semplice da usare e che permetta a tutti coloro che lavorano con lui di inserire i dati in modo preciso ma allo stesso tempo semplice.

Questo permetterà di mantenere la documentazione e i dati aggiornati liberi da errori, semplificando ampiamente il lavoro.

La settimana edizione del PMBOK in inglese è attesa per il 15 ottobre 2021 e si tratta di una versione completamente inaspettata e non ortodossa rispetto a quelle precedenti.

La genesi della guida PMBOK® e l’approccio e la struttura di essa nel corso degli anni, sono assolutamente diversi rispetto a ciò che la settimana edizione porta.

Vediamo di approfondire perché in questo articolo.

PMBOK®: una breve storia

Nel 1969 nasce il Project Management Institute, o PMI, fondato da Ned Engman, James Snyder, Susan Gallagher, Eric Jenett e J Gordon Davis.

Gli obiettivi del PMI sono stati chiari fin dall’inizio: “favorire il riconoscimento della necessità di professionalità nella gestione dei progetti; fornire un forum per il libero scambio di problemi, soluzioni e applicazioni di gestione del progetto; coordinare gli sforzi di ricerca industriale e accademica; sviluppare terminologia e tecniche comuni per migliorare le comunicazioni; fornire un’interfaccia tra utenti e fornitori di sistemi hardware e software e fornire linee guida per l’istruzione e lo sviluppo della carriera nel campo del project management.”

E questa è la genesi del PMBOK – “A Guide to Project Management Body of Knowledge” con le sue edizioni:

• 1996: prima edizione di PMBOK®
• 2000: seconda edizione
• 2004: terza edizione
• 2008: quarta edizione
• 2013: quinta edizione
• 2017: sesta edizione
• 2021: settima edizione

Ogni pochi anni il PMI esegue uno studio di definizione per capire come si sta evolvendo il ruolo del project manager ed il PMBOK® riflette le metodologie, le pratiche e i processi di gestione dei progetti utilizzati con successo in tutti i settori del mondo.

Quali sono gli aspetti fondamentali che hanno influenzato la settima edizione del PMBOK?

La settima versione del PMBOK si allontana da un approccio orientato al processo passando ad un approccio orientato ai principi, e ai risultati, supportando così qualsiasi tipo di consegna del progetto.

In altre parole, gli standard di project management devono concentrarsi su un progetto di successo e sulla consegna del valore.

Un altro cambiamento marcato si trova nell’ambito, in cui l’attenzione è rivolta ai risultati del progetto oltre che agli output finali del progetto.

In particolare, sono due gli aspetti fondamentali che influenzano i cambiamenti in questa nuova edizione del PMBOK:

• Value Delivery System, o sistema di consegna del lavoro
• Project Delivery System, o principi di consegna del progetto

1. Value Delivery System

Si tratta del sistema olistico attraverso il quale i progetti forniscono valore aziendale raggiungendo gli obiettivi di business dell’organizzazione.

La settima edizione del PMBOK mostra quindi come una buona strategia sia in grado di portare valore di business.

Questo viene fatto attraverso la definizione di strategie organizzative che aiutano a identificare gli obiettivi di business, che poi si trasformano in iniziative attuabili come programmi e progetti, che a loro volta producono risultati finali in grado di aumentare le capacità dell’organizzazione.

Il sistema che consente questo flusso in modo agevole e predittivo sarebbe il sistema di consegna del valore da costruire nell’organizzazione.

Il sistema di distribuzione del valore comprende portafogli, programmi, progetti e operazioni e utilizza un sistema di governance per gestire i problemi, abilitare il flusso di lavoro e supportare le capacità decisionali.

2. Project Delivery Principles

Questi sono i “what” e i “why” della consegna del progetto che guidano il pensiero e il comportamento delle persone coinvolte in modo che queste possano applicare i loro sforzi verso il risultato finale.

Notare l’uso del concetto di “consegna di progetto” e non di gestione.

Ci sono 12 principi definiti come standard per il project management che descrivono una norma o un valore fondamentale:

• Essere diligente, rispettoso e premuroso
• Costruire una cultura di responsabilità e rispetto
• Coinvolgere le parti interessate per comprendere i loro interessi e le loro esigenze
• Concentrarsi sul valore
• Riconoscere e rispondere alle interazioni dei sistemi
• Motivare, influenzare, insegnare e imparare
• Personalizzare l’approccio di consegna in base al contesto
• Costruire la qualità nei processi e nei risultati
• Affrontare la complessità usando conoscenza, esperienza e apprendimento
• Affrontare opportunità e minacce
• Essere adattabile e resiliente
• Abilitare il cambiamento per raggiungere lo stato futuro previsto

E quale sarà l’impatto di questi cambiamenti sugli esami PMP e CAPM?

È risaputo che il PMBOK è la base per le certificazioni PMP e CAPM.

Di conseguenza, una delle domande più frequenti sulla settima del PMBOK riguarda l’impatto dei cambiamenti di questa nuova edizione sugli esami PMP e CAPM.

L’esame PMP, per ora, continuerà a utilizzare la sesta edizione del PMBOK come uno dei numerosi riferimenti.

Il PMI concede diversi mesi prima di basare la certificazione PMP sulla nuova versione del PMBOK.

Lo stesso vale per il CAPM; l’esame attuale continuerà ad essere basato sulla sesta edizione del PMBOK come specificato nell’Exam Content Outline.

 

Le rapide innovazioni tecnologiche e la necessità per organizzazioni e professionisti di adattarsi più rapidamente ai cambiamenti del mercato hanno determinato un’evoluzione ancora più rapida e radicale del project management.

La prossima edizione del PMBOK rappresenterà quindi questi cambiamenti importanti, ciò sarà visibile già dal fatto che la guida includerà solo 250 pagine rispetto alle 700 pagine della 6a edizione.

La settima edizione del PMBOK amplierà il suo potenziale pubblico per rivolgersi a chiunque sia coinvolto in progetti piuttosto che essere progettato esclusivamente per i project manager.

La guida, inoltre, includerà un’ampia gamma di approcci di sviluppo per rispondere alle esigenze dei professionisti, guidarli ad essere più flessibili, proattivi ed efficaci nell’incorporare i requisiti dei loro progetti e fornire le migliori pratiche per ottenere valore sul lavoro.

Il problem solving è una abilità del project manager che permette un’efficace risoluzione dei problemi combinando pensiero creativo e forti capacità analitiche.

Si tratta di un’abilità che regala la capacità di portare una nuova prospettiva ai problemi, aiutando a progettare e implementare soluzioni efficaci.

E’ facile comprendere come nel problem solving l’individuazione di soluzioni semplici a grandi problemi possano portare vantaggi al progetto e all’Azienda, ma non sempre si hanno dei Project Manager di successo in grado di trovarle.

Proviamo in questo articolo a dare una mano alle menti meno estrose e più abituate agli schemi suggerendo alcune tecniche che se ben applicate possono essere di grande aiuto.

Tecniche di risoluzione dei problemi: un approccio in 5 fasi

Partiamo dal principio che alcuni problemi sono piccoli e possono essere risolti rapidamente, mentre altri possono richiedere tempo e sforzi significativi.

Indipendentemente dal fatto che il problema su cui ci si sta concentrando sia piccolo o grande, utilizzare un approccio sistematico per risolverlo, sicuramente aiuterà a essere un project manager più efficace.

Ecco quali sono i cinque passaggi di problem solving che è possibile utilizzare per la maggior parte dei problemi.

Fase 1 del Problem solving: Definire il problema

La più importante delle fasi di problem solving è definire correttamente il problema.

Il modo in cui si definisce il problema determinerà come si tenterà di risolverlo.

Ad esempio, se si riceve un reclamo su uno dei membri del team di progetto da un cliente, le soluzioni che si valuteranno saranno diverse in base al modo in cui si definisce il problema.

Se si sceglie un approccio di scarsa prestazione per il componente del team, si svilupperanno soluzioni diverse rispetto ad un approccio in cui si dà poca considerazione a ciò che ha detto il cliente.

Fase 2 del Problem solving: Determinare le cause

Una volta definito il problema, si può passare a scavare più a fondo e iniziare a determinare cosa lo sta causando.

Questo livello di analisi è importante per assicurarsi che le soluzioni affrontino le cause effettive del problema anziché i sintomi del problema.

Se la soluzione risolve un sintomo anziché una causa effettiva, infatti, è probabile che il problema si ripresenti poiché non è mai stato risolto veramente.

Fase 3 del Problem solving: Generare idee

Una volta completato il duro lavoro di definizione del problema e determinazione delle sue cause, è tempo di essere creativi e sviluppare possibili soluzioni al problema.

Due ottimi metodi di problem solving che si possono utilizzare per trovare soluzioni sono il brainstorming e la mappatura mentale.

Fase 4 del Problem solving: Selezionare la soluzione migliore

Dopo aver elaborato diverse idee che potrebbero risolvere il problema, una tecnica per decidere quale sia la migliore soluzione è una semplice analisi di compromesso.

E’ un’analisi che ritroviamo anche quando ci occupiamo dello studio di fattibilità del progetto.

Per eseguire l’analisi del compromesso, bisogna prima definire i criteri critici per il problema che è possibile utilizzare per valutare il confronto tra ciascuna soluzione.

La valutazione può essere eseguita utilizzando una semplice matrice, dove la soluzione con il punteggio più alto sarà la migliore per il problema in questione.

Fase 5 del Problem solving: Agire

Dopo aver determinato la soluzione da implementare, è il momento di agire.

Se la soluzione prevede diverse azioni o richiede un’azione da parte di altri, è una buona idea creare un piano e trattarlo come un mini-progetto.

 

Ma il problem solving come abilità di un project manager non si limita solamente a questo processo concreto per risolvere i problemi.

Vediamo quali sono altre skills fondamentali per la risoluzione dei problemi.

Problem Solving: Creatività

Questa non è solo per gli artisti.

La creatività è semplicemente riuscire a trovare una soluzione unica e pensare “outside of the box”.

Ciò significa non rispondere ai problemi con una reazione istintiva o una soluzione sicura che potrebbe portare a risultati insoddisfacenti.

Ciò che la creatività richiede è essere in grado di guardare un problema da molte prospettive, non solo da quella tradizionale.

Uscire dalla zona di comfort, pensare fuori dagli schemi, andare oltre. Questa è la creatività nel problem solving.

Le soluzioni per problemi gravi potrebbero infatti non essere trovate all’interno dei normali processi.

Problem Solving: Comunicazione

Come quasi tutto, niente può essere fatto senza le capacità comunicative per fornire la soluzione a chi deve risolverla.

Anche le idee semplici sono spesso offuscate da una retorica povera, per non parlare dei tentativi falliti di trasmettere quelle complesse e risolvere i problemi.

E non si parla solamente di essere in grado di comunicare chiaramente gli ordini, ma è anche importante conoscere il canale giusto per comunicare il messaggio.

Quel messaggio deve arrivare alle persone giuste, nel modo giusto e raggiungerle il prima possibile.

Trovare una soluzione a un problema è solo un anello di una catena più ampia.

Se quella soluzione non viene fornita alle parti che ne hanno bisogno per riparare il problema affinché il progetto vada avanti, allora tutto è inutile.

Non tutti nascono grandi comunicatori, ma ci sono modi per imparare a comunicare meglio soprattutto con i membri del team.

Ci vuole empatia e ascolto attivo per sviluppare fiducia e lealtà e senza questo legame, non importa quanto esplicitamente si comunichi un messaggio, questo verrà frainteso o addirittura ignorato.

Problem Solving: Forza di volontà

Tutto ciò che abbiamo detto può essere molto interessante, ma se il project manager non si impegna nel suo lavoro e nel migliorarsi nella risoluzione dei problemi, il discorso cade completamente.

Ci sono esercizi che si possono fare per acquisire capacità di problem solving e che aiutano a rispondere meglio ai problemi e risolverli rapidamente.

Ad esempio, ci sono test di ragionamento logico che aiutano a organizzare chiaramente i pensieri, analizzarli e scegliere rapidamente la migliore linea d’azione.

Ma per tutto questo ci vuole la volontà di una persona; il project manager deve essere consapevole di ciò che sta facendo e deve volerlo fare.

Solamente in questo modo infatti, sarà possibile sviluppare le migliori capacità di problem solving.

 

Quando ci si trova di fronte ad un problema, alcuni project manager potrebbero tendere a procrastinare o evitare del tutto il problema.

Evitare i problemi è però una soluzione a breve termine. È la risoluzione dei problemi che fa andare avanti.

Pertanto, più velocemente ed efficacemente è possibile risolvere un problema, più velocemente si potrà portare a termine il lavoro e concludere un progetto con successo.

Distinguere tra i dati restituiti dal Net Present Value (NPV) e dall’ Internal Rate of Return (IRR) (due metodi di selezione dei progetti), quando si analizza un progetto, è importante poiché questi metodi possono fornire risultati contrastanti.

La differenza risultante potrebbe essere dovuta a una differenza nel flusso di cassa tra i due progetti.

Il Net Present Value (NPV) e l’Internal Rate of Return (IRR) sono due delle tecniche di analisi degli investimenti più utilizzate.

Sono simili perché entrambi sono modelli di flussi di cassa, cioè incorporano il valore temporale del denaro, ma differiscono nel loro approccio di base e nei loro punti di forza e di debolezza.

L’NPV è una misura assoluta, ovvero è l’importo in dollari/euro/ecc. del valore aggiunto o perso intraprendendo un progetto.

L’IRR, d’altra parte, è una misura relativa, ovvero è il tasso di rendimento che un progetto offre nel corso della sua vita, in percentuale.

I manager finanziari e gli imprenditori di solito amano le misurazioni delle prestazioni espresse in percentuali anziché in valore assoluto, di conseguenza tendono a preferire le decisioni espresse in questo modo, come nel caso dell’Internal Rate of Return (IRR).

Ma anche se questo tasso è di solito un metodo affidabile per determinare se un progetto di investimento di capitale è un buon investimento o no, in alcune condizioni l’IRR non è affidabile, mentre l’NPV lo è.

Vediamo di fare chiarezza fra questi due concetti in questo articolo.

Che cos’è l’Internal Rate of Return (IRR)?

L’Internal Rate of Return è un modo per esprimere il valore di un progetto in percentuale anziché in valore assoluto.

Nel linguaggio della finanza, il tasso di rendimento interno è il tasso di sconto o il costo del capitale dell’impresa, che fa sì che il valore attuale dei flussi di cassa in entrata del progetto sia uguale all’investimento iniziale.

In altre parole, l’IRR è una stima del tasso di rendimento del progetto.

Cos’è il Net Present Value (NPV)?

Il Net Present Value rappresenta i flussi di cassa futuri positivi e negativi durante il ciclo di vita di un progetto.

L’NPV rappresenta una valutazione intrinseca ed è applicabile in contabilità e finanza dove viene utilizzato per determinare la sicurezza degli investimenti, valutare nuove iniziative, valutare un’impresa o trovare modi per effettuare una riduzione dei costi.

L’NPV più comunemente utilizzato si trova utilizzando un modello di flusso di cassa, il che lo rende un’analisi più raffinata rispetto a un calcolo IRR.

Fintanto che il Net Present Value di un progetto è maggiore di zero, il progetto è considerato finanziariamente sostenibile.

Conflitto fra Net Present Value (NPV) e Internal Rate of Return (IRR)?

La causa alla base del conflitto NPV e IRR è la natura dei flussi di cassa, la natura del progetto e la dimensione del progetto.

I progetti indipendenti sono progetti in cui la decisione sull’accettazione di un progetto non influisce sulla decisione relativa agli altri.

Dal momento che è possibile accettare tutti i progetti indipendenti se aggiungono valore, non sorgono conflitti fra NPV e IRR. Di conseguenza l’azienda può accettare tutti i progetti con NPV positivo.

Tuttavia, in caso di progetti che si escludono a vicenda, può sorgere un conflitto fra NPV e IRR nel caso in cui un progetto ha un NPV più alto ma un altro presenta IRR maggiore.

I progetti che si escludono a vicenda sono progetti in cui l’accettazione di un progetto esclude gli altri dalla considerazione.

Il conflitto sorge a causa della dimensione relativa del progetto o della diversa distribuzione del flusso di cassa dei progetti e in questo caso è necessario valutare bene quale progetto accettare nel proprio portfolio.

Somiglianze e differenze tra NPV e IRR

L’NPV considera il costo del capitale e fornisce una stima in dollari del valore aggiunto, che è più facile da capire.

Un’altra caratteristica particolarmente importante dell’analisi NPV è la sua capacità di aumentare e diminuire il tasso per consentire diversi livelli di rischio dei progetti (potrebbe anche interessarti il sistema a matrice per la valutazione dei rischi).

Tuttavia, l’NPV dipende dalle dimensioni del progetto. Senza un’attenta analisi, un investitore potrebbe selezionare un progetto con NPV elevato ignorando il fatto che molti progetti con NPV di piccole dimensioni potrebbero essere completati con lo stesso investimento, con conseguente NPV aggregato più elevato.

Questo richiede un’attenta analisi del razionamento del capitale.

La dimensione del progetto è irrilevante invece nel caso dell’IRR. Qui si classificherà un progetto che richiede un investimento iniziale di 1 milione di euro, per esempio, e che genera 1 milione di euro ciascuno nell’anno 1 e nell’anno 2 allo stesso livello di un progetto che genera 1 dollaro nell’anno 1 e nell’anno 2 ciascuno con un investimento iniziale di 1 dollaro.

Questa caratteristica lo rende un buon complemento per il Net Present Value.

L’IRR è anche più facile da calcolare perché non necessita di stima del costo del capitale o dell’hurdle rate, ma richiede solo l’investimento iniziale ed i flussi di cassa.

Tuttavia, questa stessa comodità può diventare uno svantaggio se si accettano progetti senza confronto con il costo del capitale.

Un altro punto debole piuttosto grave è il problema dell’IRR multiplo: in caso di flussi di cassa non normali, ovvero quando un progetto ha flussi di cassa positivi seguiti da flussi di cassa negativi, l’IRR assume più valori, rendendo la decisione più difficile.

Come decidere fra il Net Present Value (NPV) e l’Internal Rate of Return (IRR)?

Generalmente, se l’IRR di un progetto è maggiore o uguale al costo del capitale del progetto, è una buona decisione accettarlo.

Tuttavia, se l’IRR è inferiore al costo del capitale del progetto, è meglio rinunciarvi.

La logica è che non si vuole mai intraprendere un progetto che restituisca meno denaro di quanto è il costo del capitale dell’azienda.

Il Net Present Value è più comunemente utilizzato dato che si tratta di un’analisi più raffinata rispetto al calcolo IRR.

Se i tassi di rendimento variano durante la durata del progetto, infatti, un’analisi NPV può includere questi cambiamenti.

Quindi, fintanto che il Net Present Value di un progetto è maggiore di zero, il progetto è considerato finanziariamente sostenibile.

 

Per concludere, la prassi generale è di utilizzare il Net Present Value, mentre l’Internal Rate of Return tende a essere calcolato come parte del processo di capital budgeting e fornito come informazione aggiuntiva.

Il Business Analysis Body of Knowledge (BABOK ® Guide) è la guida definitiva alla all’arte dell’analisi aziendale. Pochi analisti possono permettersi di farne a meno.

La guida si descrive come “uno standard riconosciuto a livello mondiale per la pratica dell’analisi aziendale”, scritta allo scopo di definire le abilità e le conoscenze che un professionista esperto dovrebbe dimostrare… ed è proprio quello che fa.

Il BABOK® è una guida completa e che allo stesso tempo può essere applicata a qualsiasi settore o livello di conoscenze.

Grazie al BABOK® gli analisti:

• disporranno di un’enciclopedia autorevole e concisa di ciò che dovrebbero sapere per essere considerati competenti in ogni aspetto della loro professione.
• rimarranno all’avanguardia e aggiornati nel loro campo, familiarizzando con le pratiche più attuali dell’analisi aziendale.
• hanno accesso a un elenco completo di tecniche e concetti, insieme ai dettagli relativi alla loro corretta implementazione.

Il BABOK® funge quindi da denominatore comune della professione, stabilendo uno standard coerente di ciò che comprende l’analisi aziendale.

Questa guida definisce requisiti, compiti, stakeholder e competenze in modo ampio e tale da poter essere applicati all’interno di qualsiasi azienda.

Chiaramente, non significa che il BABOK® vada a sostituire l’esperienza del mondo reale o i corsi di istruzione formale, ma è comunque una guida essenziale di riferimento completa e che copre praticamente ogni aspetto della professione.

Struttura del BABOK®

I contenuti della guida sono strutturati in capitoli, in cui ciascuno si riferisce alle aree di conoscenza dell’analisi aziendale, tra cui:

• Business Analysis Planning and Monitoring. Questo capitolo spiega come decidere cosa è necessario fare per completare uno un’analisi; in altre parole, come pianificare il proprio progetto. Aiuterà a decidere in modo intelligente quali parti interessate, strumenti, attività e tecniche si necessitano per portare a termine il lavoro.
• Elicitation. Questo capitolo descrive il processo di ricerca, cioè come “estrarre” al meglio i bisogni dagli stakeholder e come riconoscere i bisogni che non sanno di avere. Le tecniche per fare questo, come ad esempio il brainstorming, sono tra gli argomenti trattati.
• Enterprise Analysis. In questo capitolo viene descritto il processo cruciale per tenere tutti aggiornati e sulla stessa pagina durante il ciclo di vita del progetto. Il capitolo approfondisce dettagli come la revisione dei requisiti e i processi di approvazione.
• Requirements Analysis. Qui si elabora come scrivere e dichiarare i requisiti che soddisferanno le esigenze aziendali. Le sezioni chiave includono metodi per stabilire le priorità e organizzare i requisiti, nonché le tecniche più efficienti per la presentazione dei requisiti, come ad esempio i diagrammi di stato, i diagrammi di flusso e altri.
• Solution Assessment and Validation. Questo capitolo descrive in dettaglio come scegliere le migliori soluzioni per esigenze aziendali specifiche, oltre a valutare come la soluzione scelta ha funzionato – o meno – dopo la sua implementazione. Qui si imparerà a comprendere rischi, dipendenze e limitazioni che devono essere identificati prima di proporre qualsiasi soluzione.
• Requirements Management and Communication. Questo capitolo descrive come identificare le esigenze aziendali, cioè il perché del progetto. Questo è un pezzo cruciale del lavoro dell’analista. Gli autori includono i criteri di misurazione SMART, l’analisi SWOT e ad altri fattori di misurazione che rendono oggettiva e tangibile l’identificazione delle esigenze.

Ciascuna di queste aree di conoscenza si suddivide poi in una serie di task che consentono all’analista di raggiungere gli obiettivi di ciascuna area.

Ogni task include i seguenti aspetti:

• Finalità
• Descrizione del perché il task è necessario e dei risultati attesi
• Input necessari
• Elementi di supporto per il corretto svolgimento del task
• Tecniche rilevanti per il corretto svolgimento del task
• Stakeholders da coinvolgere nello svolgimento del task
• Output previsti

Ciascuno di questi argomenti e altri vengono accuratamente documentati ed esaminati e vengono definite le migliori pratiche.

BABOK® copre tutto, ogni argomento rilevante per l’analisi aziendale è trattato.

Inoltre, la maggior parte dei capitoli è completata da diagrammi e grafici per aiutare il lettore a comprendere ogni concetto.

BABOK®, sottolineano i suoi autori, non è una metodologia per l’esecuzione dell’analisi aziendale; qui non si troverà alcuna descrizione dettagliata di come svolgere il lavoro di analisi aziendale, ma si troverà un’enciclopedia virtuale delle possibilità infinite che dà un’idea di come poter svolgere il lavoro.

Sia per chi sta cercando di avviare la sua carriera nell’ambito dell’analisi aziendale sia per chi vuole assicurarsi di svolgere il proprio lavoro al meglio, BABOK ® è una risorsa indispensabile.

BABOK® nel project management

I confini tra l’analisi aziendale ed il project management, in particolare, sono sottili soprattutto quando ci si trova a gestire progetti di cambiamento organizzativo. Spesso un software di project management è introdotto in azienda proprio nel momento di transizione in cui vengono ridisegnati i processi aziendali ed è in effetti di grande aiuto per ridurre l’impatto di questo cambiamento.

Ecco perché un project manager deve essere in grado di interpretare e valutare l’impatto sull’organizzazione dei progetti su cui sta lavorando e un software di project management come Twproject può essere di grande aiuto nel ridisegnare i progetti.

Per questi motivi, all’interno del PMBOK®, si trovano vari riferimenti alle tecniche di analisi aziendale.

Ecco, quindi, come il BABOK® può diventare una guida importante anche per il project manager.

La Gap Analysis è uno degli strumenti più potenti a disposizione dei Project Manager e non solo. Se usata correttamente infatti può aiutare realmente un’Azienda a correggere il tiro e ad evitare disastrosi errori di percorso.

Probabilmente ne avrai già sentito parlare ma hai ancora le idee confuse in merito e oggi, con questo articolo, proveremo a chiarire tutti i dubbi in merito.

Ogni azienda cerca di crescere e prosperare, ma cosa succede quando non si riesce a raggiungere i risultati desiderati?

Questo divario tra i risultati desiderati e quelli effettivi indica che è il momento di eseguire una gap analysis.

Cos’è una gap analysis?

Una gap analysis è uno studio formale di ciò che un’organizzazione sta attualmente facendo, dove vuole andare e come è possibile colmare il divario fra queste due cose.

La necessità di una gap analysis nasce solitamente da una lacuna, da una mancanza.

Forse il team di vendita ha mancato i propri obiettivi? O i tempi di risposta del servizio clienti sono troppo lenti e i clienti si lamentano?

Ma può anche provenire da leader proattivi che vogliono capire come migliorare le possibilità di successo prima di intraprendere una nuova strategia.

Questa analisi può essere condotta da varie prospettive e, di conseguenza, esistono diversi tipi di metodologie per una gap analysis. Ecco i quattro tipi principali:

• Analisi del divario delle prestazioni (o strategic gap analysis): cerca di capire perché determinati obiettivi di prestazione non sono stati raggiunti.
• Analisi del divario di mercato (o product gap analysis): questa analisi esamina la posizione dell’organizzazione nel mercato per valutare il divario tra le vendite effettive e quelle previste.
• Analisi del divario di manodopera: esamina la varianza tra il numero di dipendenti richiesto e il numero effettivo.
• Analisi del divario di profitto: esamina il divario tra profitto effettivo e target.

La gap analysis può essere applicata alle prestazioni di un reparto o di un team, di un individuo o dell’intera azienda.

Ogni volta che gli obiettivi non vengono raggiunti, è il momento di approfondire ciò che potrebbe rappresentare un ostacolo attraverso appunto una gap analysis.

Vantaggi di condurre una gap analysis

Una analisi degli scostamenti consente ad un’organizzazione di funzionare al massimo del potenziale. Ecco come questo strumento può aiutare:

Vantaggi della Gap Analysis: Opportunità di portafoglio prodotti

Con una gap analysis, è possibile rivedere l’attuale portafoglio di prodotti e servizi per determinare nuove opportunità.

Poiché è normale che esista una sorta di divario tra le esigenze dei clienti e le offerte di un’azienda, una gap analysis aiuta a identificare queste aree per determinare se si desidera sviluppare nuove offerte per colmare questa “mancanza”.

Vantaggi della Gap Analysis: Miglioramenti del processo

Una gap analysis può identificare le aree di miglioramento all’interno delle operazioni di un’organizzazione.

Se, ad esempio, il reparto amministrativo non riesce a pagare le fatture in tempo, una gap analysis può identificare opportunità di miglioramento del processo.

Vantaggi della Gap Analysis: Miglioramenti dei profitti

Se gli obiettivi di profitto non sono stati raggiunti, utilizzare una gap analysis per scoprire cosa è andato storto, può aiutare a risolvere il problema.

Ad esempio, l’analisi può determinare se il metodo di previsione presentava problemi che fissavano obiettivi di profitto errati, se la concorrenza inaspettata ha portato via gli affari, se i costi sono aumentati o altri motivi.

Come eseguire una gap analysis

Il seguente modello per la gap analysis aiuta a identificare la differenza tra la realtà e gli obiettivi aziendali, rendendo facile scoprire dove esiste spazio per crescere.

Questo modello può essere applicato all’intera organizzazione o ad un singolo processo.

Identificare le aree da migliorare

Il primo passo è capire dove si desidera applicare un modello di analisi dei gap e cosa si vuole ottenere da esso.

Da lì, è possibile valutare quale tipo di gap analysis si vuole applicare alla situazione.

Forse si desidera migliorare l’efficienza di un’operazione esistente? In questo caso sarà utile un’analisi del divario di prestazioni.

Forse si sta cercando di determinare se si ha bisogno di assumere più personale? In tal caso si dovrebbe scegliere un’analisi del divario di manodopera.

Analizzare lo stato corrente

Dopo aver identificato dove è necessaria una gap analysis e lo scopo di tale analisi, è necessario analizzare il momento in cui ci si trova.

Guardando lo stato attuale, si determina la linea di partenza per il miglioramento.

Ad esempio, se i clienti reclamano a causa dei tempi di risposta lenti, è necessario sapere quali sono attualmente questi tempi di risposta.

Documentare tutti i che hanno creato lo stato attuale in un documento in maniera specifica e dettagliata.

Definire l’obiettivo finale

Dopo aver capito dove ci si trova attualmente, è il momento di definire obiettivi quantificabili a cui aspirare.

L’obiettivo finale dovrebbe essere un miglioramento rispetto allo stato attuale e dovrebbe essere misurabile in modo da sapere quando lo si raggiunge.

Un modo per determinare lo stato futuro ideale è guardare agli standard del settore o al livello stabilito dalla concorrenza.

Un altro approccio è esaminare i dati storici dell’organizzazione e basare lo stato futuro ideale su questi numeri (leggi anche l’articolo sulle lezioni apprese).

Altra soluzione è utilizzare il feedback dei dipendenti o dei clienti per comprendere lo stato finale che si dovrebbe creare. Ad esempio, i clienti potrebbero dire che nei prodotti manca una funzionalità chiave, ecco quindi che l’obiettivo può essere quello di sviluppare proprio questa funzione.

Comprendere il divario

Lo stato attuale è stato analizzato e l’obiettivo futuro è stato definito; ora è necessario confrontare i due per capire il divario che si sta cercando di colmare.

Questo può essere piccolo e alcune piccole modifiche a un flusso di lavoro esistente possono essere sufficienti, ma la lacuna potrebbe anche comportare grandi cambiamenti organizzativi che richiedono un processo di gestione del cambiamento.

Questo è il momento per capire quali ostacoli si sta cercando di superare.

Determinare un piano d’azione

Ora è il momento di definire un piano d’azione per colmare il divario.

Questo passaggio è incentrato sulla compilazione di consigli e sull’ottenimento del consenso dalle parti interessate pertinenti.

In parole povere, una gap analysis cristallizza le sfide da superare e mette in atto soluzioni che potranno portare un’organizzazione allo stato finale desiderato.

È importante sottolineare che non bisogna perdere troppo tempo con la gap analysis, ma dedicarle solo il tempo necessario per completare in modo efficiente l’analisi.

Sarà più utile poter passare rapidamente al piano d’azione e trasformare l’azienda in un’attività ottimizzata al massimo.

Il supporto di uno strumento intelligente

Poiché il piano può essere complesso, l’aiuto di un software di gestione del progetto nella pianificazione del progetto può aiutare a trasformare le idee in un piano di progetto concreto ed attuabile.

Twproject è il miglior software esistente che permette, tra le sue svariate funzioni, di svolgere analisi precise sugli sviluppi dei tuoi progetti. Infatti, monitora i progressi in tempo reale, tenendo conto di diversi fattori di avanzamento, quali:

1. La ripartizione del carico di lavoro tra i partecipanti al progetto, in percentuale.
   
2. L’avanzamento nello svolgimento delle assegnazioni (ToDo) e la loro suddivisione per status e gravità.
   
3. L’andamento nel budget, dividendo tra costi del personale, stimati e effettivi, e costi accessori, anche essi stimati ed effettivi. 
   
4. La percentuale di lavoro svolta in confronto a quella stimata all’inizio.

Con i suoi grafici e i relativi report, Twproject ti mostra chiaramente il gap esistente tra stimato ed effettivo e si rivela utile se vorrai svolgere analisi dello scarto in termini di prestazioni e di profitto.

Se vorrai fare una prova gratuita il nostro team sarà a disposizione per mostrarti come impostare le tue analisi. Non perdere altro tempo e inizia subito!

La Tecnica Monte Carlo usata nelle previsioni dei risultati di progetto è ciò di cui vogliamo parlarti oggi. Ma vediamo di che si tratta…

Quasi tutti i project manager hanno vissuto, almeno una volta nella loro carriera, una mancata scadenza durante un progetto.

I motivi più frequenti che portano a mancate scadenze sono l’errata stima dei costi o l’errata stima della durata di una o più attività.

La maggior parte dei manager considera le stime – sia relative al costo che alla durata delle attività – come deterministiche, non riconoscendo pertanto che questi valori sono in realtà probabilistici.

Vengono usate stime univoche con una falsa idea che il futuro può essere previsto con precisione.

Ecco quindi come diventa utile prevedere i risultati di un progetto utilizzando la tecnica Monte Carlo per condurre un’analisi quantitativa dei rischi del progetto.

Che cos’è la tecnica o simulazione Monte Carlo?

La simulazione Monte Carlo è una tecnica matematica sviluppata da John Von Neumann e Stanislaw Ulam nel 1940 per Project Manhattan. Il suo nome deriva dal casinò di Monte Carlo, dove lo zio di Stanislaw Ulam giocava spesso.

Questa tecnica di analisi del rischio quantitativa è utilizzata per identificare il livello di rischio nel raggiungimento degli obiettivi, determinando l’impatto dei rischi identificati eseguendo più simulazioni e trovando una gamma di risultati.

È possibile eseguire questa simulazione per analizzare l’impatto dei rischi sui costi delle attività, la stima della durata, ecc.

Ogni decisione ha un certo grado di incertezza e la simulazione Monte Carlo aiuta in tali situazioni, evitando brutte sorprese in seguito.

Questa tecnica offre una gamma di possibili esiti e le probabilità con cui si verificheranno per qualsiasi scelta di azione.

A seconda del numero di incertezze e degli intervalli specificati, una simulazione Monte Carlo può comportare anche migliaia e migliaia di ricalcoli prima che sia completata, per questo si tratta di una tecnica molto complessa.

Esempio di come funziona la tecnica Monte Carlo

Supponiamo di essere nel casinò di Monte Carlo e, precisamente, di giocare a Blackjack.

Se volessimo trovare la probabilità di ottenere il Blackjack, potremmo semplicemente contare il numero di mani possibili in questo caso e dividere per il numero totale di possibili combinazioni di carte per ottenere la probabilità – che è circa 1/21.

Ma ora immaginiamo che il nostro spazio campione sia molto più difficile da calcolare, ad esempio considerando che il nostro mazzo contenga migliaia di carte invece che solo le classiche 52 oppure, ancora più difficile, non sappiamo nemmeno quante carte ci siano.

Ecco che esiste un altro modo per trovare questa probabilità.

Potremmo giocare cento partite e registrare i risultati mentre giochiamo; potremmo ottenere un Blackjack 20, 40 o anche 50 volte e assegnare la probabilità usando uno di questi valori; tutto è possibile ma sicuramente si tratta di tecniche scomode.

Se consideriamo di giocare un tot numero di volte, la Legge dei Grandi Numeri afferma:

“Con l’aumentare del numero di variabili distribuite in modo identico, generate casualmente, la loro media campionaria si avvicina alla loro media teorica.”

Oltre ad essere facilmente una delle leggi più importanti della statistica, questa è la base per la simulazione Monte Carlo che consente di costruire un modello stocastico con il metodo delle prove statistiche.

Simulazione Monte Carlo nella pianificazione del progetto

Supponiamo di avere tre attività con le seguenti stime (in mesi):

Attività	Ottimistica	Più probabile	Pessimistica	Stima PERT
A	5	4	6	4.5
B	5	6	7	6
C	6	7	8	7
Totale	16	17	21	17.5

 

Dalla tabella sopra è possibile dedurre che secondo la stima PERT, queste tre attività saranno completate in 17,5 mesi.

Tuttavia, nel migliore dei casi, secondo la valutazione più ottimistica si potranno concludere in 16 mesi e, nel peggiore dei casi, in 21 mesi.

Se si esegue la simulazione Monte Carlo per queste attività cinquecento volte, si otterranno i seguenti risultati:

Durata (in mesi)	Probabilità di completamento
16	4%
17	8%
18	60%
19	75%
20	95%
21	100%

 

Dalla tabella sopra è possibile quindi vedere che c’è un:

• 4% di probabilità di completare il progetto in 16 mesi
• 8% di probabilità di completare il progetto in 17 mesi
• 60% di probabilità di completare il progetto in 18 mesi
• 75% di probabilità di completare il progetto in 19 mesi
• 95% di probabilità di completare il progetto in 20 mesi
• 100% di probabilità di completare il progetto in 21 mesi

La tecnica Monte Carlo fornisce quindi un’analisi più approfondita dei dati ed aiuta a prendere una decisione più informata.

Modellare l’incertezza ed il rischio con la tecnica Monte Carlo

In poche parole, nella simulazione Monte Carlo valgono le seguenti affermazioni:

• Se l’attività non presenta rischi, è possibile fidarsi di una stima a singolo punto derivante dal giudizio di esperti. È possibile quindi modellare l’attività ed il programma di progetto seguendo la stima più probabile.
• Se l’attività presenta un rischio basso, la stima è abbastanza precisa, tranne che per variazioni impreviste dovute a fattori casuali. Si può quindi usare una distribuzione Beta o triangolare.
• Se l’attività presenta un rischio noto, le cause di varianza sono conosciute ed il team di progetto sa che l’attività sarà precedente o successiva se si verificano questi rischi. È consigliabile quindi utilizzare una distribuzione Beta o triangolare.
• Se l’attività presenta un rischio sconosciuto e quindi il project manager non ha le conoscenze adeguate per produrre una stima affidabile, è possibile impostare un intervallo di valori possibili e modellare l’attività secondo una distribuzione continua uniforme.
• Se l’attività rientra nella cosiddetta “teoria del cigno nero”, in cui un evento inaspettato di grande portata può accadere portando grandi conseguenze, è possibile gestire questi rischi come ipotesi e, secondo la strategia Monte Carlo, modellare il tutto come attività senza rischi.

Per considerare il rischio, le attività sono solitamente modellate su tre punti (come visto prima in tabella): ottimista, pessimista e più probabile.

Per scegliere il tipo di distribuzione statistica, è necessario considerare l’analisi qualitativa del rischio per l’attività:

• Triangolare simmetrico o Beta se l’attività ha una bassa probabilità,
• Triangolare asimmetrico o Beta se l’attività ha una probabilità media,
• Continua uniforme se l’attività ha un’alta probabilità.

I vantaggi dell’utilizzo dell’analisi Monte Carlo sui progetti sono multipli:

• Aiuta a valutare il rischio del progetto.
• Converte i rischi in numeri.
• Fornisce un’identificazione precoce della probabilità.
• Crea un budget e un programma più realistici.
• Aiuta a prevedere la probabilità di fallimento o superamento dei tempi e dei costi.
• Quantifica i rischi per valutare meglio gli impatti.
• Fornisce dati oggettivi per il processo decisionale.
• Aiuta ad ottenere supporto gestionale per la gestione dei rischi.
• Aiuta nel processo decisionale con prove oggettive.
• Aiuta a trovare le possibilità di raggiungere traguardi di progetto o obiettivi intermedi.

 

In conclusione, la simulazione Monte Carlo è una tecnica essenziale nell’analisi del rischio che consente di prendere decisioni in condizioni incerte.

Sebbene questa tecnica non venga spesso utilizzata nei progetti, se presa in considerazione aumenta notevolmente le possibilità di raggiungere il successo del progetto all’interno delle linee di base approvate.

Non tutti conoscono il metodo Six Sigma e soprattutto a cosa serve. Proveremo a spiegarlo in questo articolo.

La trasformazione digitale è diventata la parola d’ordine di questo decennio.

Nuove tecnologie e strumenti stanno supportando il percorso di trasformazione di organizzazioni grandi e piccole che competono per ottenere una fetta più grande di mercato in un ambiente estremamente competitivo.

Sebbene la trasformazione digitale segua rapidamente la crescita di un’organizzazione, questa deve essere egualmente supportata da metodi gestionali di controllo della qualità e di trasformazione aziendale.

Seguendo i mercati e i processi emergenti, la società americana Motorola sviluppò un nuovo concetto di processo di gestione della qualità nel 1986.

Nel corso degli anni, questo processo è stato perfezionato in un processo definito finalizzato alla trasformazione aziendale.

Questo metodo è Six Sigma.

Che cos’è Six Sigma?

Six Sigma è un insieme di strumenti e tecniche di gestione progettati per migliorare il business riducendo la probabilità di errore.

Si tratta di un approccio basato sui dati che utilizza una metodologia statistica per eliminare i difetti.

L’etimologia si basa sul simbolo greco “sigma” appunto – σ – un termine statistico che misura la deviazione del processo dalla media o dall’obiettivo del processo.

“Six Sigma” deriva dalla curva a campana utilizzata in statistica, in cui un Sigma simboleggia una singola deviazione standard dalla media.

Se il processo ha sei Sigma – Six Sigma -, tre sopra e tre sotto la media, il tasso di difetto è classificato come “estremamente basso”.

I 5 principi chiave di Six Sigma

Il concetto di Six Sigma ha un obiettivo semplice: fornire prodotti e servizi quasi perfetti considerando la trasformazione aziendale con l’obiettivo di una soddisfazione del cliente ottimale.

Six Sigma ha le sue basi in cinque principi chiave:

1. Focus sul cliente

L’obiettivo primario è quello di offrire il massimo beneficio al cliente. Per questo, un’organizzazione deve comprendere i propri clienti, le loro esigenze e ciò che guida le vendite e la fidelizzazione. Ciò richiede la definizione di standard di qualità definiti da ciò che il cliente o il mercato richiedono.

2. Misurare il flusso di valore e trovare il problema

Mappare i passaggi in un determinato processo per determinare le aree di rifiuto e raccogliere dati per scoprire l’area specifica del problema da affrontare.

3. Eliminare i difetti

Una volta identificato il problema, è necessario apportare modifiche al processo per eliminare le attività che non aggiungono valore, rimuovendo così i difetti.

4. Coinvolgere e formare gli stakeholder

Coinvolgere tutte le parti interessate e adottare un processo strutturato in cui il team contribuisce e collabora per la risoluzione dei problemi. I processi Six Sigma possono avere un grande impatto su un’organizzazione in generale, quindi il team deve essere competente nei principi e nelle metodologie utilizzate. Pertanto, sono necessarie formazione e conoscenze specialistiche per ridurre il rischio di errori e garantire che il processo funzioni in modo ottimale.

5. Garantire un ecosistema flessibile e reattivo

L’essenza di Six Sigma è la trasformazione e il cambiamento del business. Quando viene rimosso un processo difettoso o inefficiente, viene richiesto un cambiamento nella pratica del lavoro e/o nell’approccio dei dipendenti. Una cultura aziendale di flessibilità e reattività ai cambiamenti nelle procedure può garantire quindi un vantaggio. Le persone e i dipartimenti coinvolti dovrebbero essere in grado di adattarsi ai cambiamenti con facilità.

Six Sigma nel project management

La metodologia Six Sigma è generalmente utilizzata per la gestione dei progetti e comprende le seguenti fasi:

• Definire gli obiettivi e la portata del progetto. In questa fase vengono raccolte informazioni rilevanti sul processo e sul cliente.
• Misurare: vengono raccolti i dati sulla situazione attuale e le metriche di processo.
• Analizzare: i dati raccolti vengono analizzati per individuare le cause alla radice del problema.
• Migliorare: le soluzioni al problema vengono sviluppate e implementate.
• Controllare: le soluzioni implementate vengono valutate e, se l’esito è positivo, i meccanismi vengono implementati e standardizzati nel processo.

Critiche al Six Sigma

Il metodo Six Sigma presenta sicuramente numerosi vantaggi ma, come tutte le metodologie, esistono anche critiche nei suoi confronti. Ecco perché:

• Ambito: l’applicazione di Six Sigma nella gestione dell’ambito di progetto imporrebbe una chiara definizione dei requisiti e una rigorosa gestione delle modifiche. Il rischio potrebbe essere che questa applicazione possa inibire l’innovazione.

 

• Tempo: l’applicazione di Six Sigma nella gestione del tempo richiederebbe una migliore pianificazione, scadenze fisse, un attento monitoraggio dei progressi, una gestione dei rischi immobile e l’applicazione di una migliore gestione delle risorse. Il rischio potrebbe essere che questa applicazione possa incoraggiare un’ulteriore blocco della pianificazione e aumentare i buffer.

 

• Costo: l’applicazione di Six Sigma nella gestione dei costi implicherebbe budget assoluti, imposizione di controlli accurati sui costi e previsioni efficaci. Il rischio potrebbe essere che questa applicazione possa incoraggiare un budget “intoccabile”.

 

• Qualità: l’applicazione di Six Sigma nella gestione del progetto potrebbe imporre obiettivi di qualità incrollabili ed un’attenta selezione degli standard. Il rischio potrebbe essere che questa applicazione possa causare problemi nascosti e assegnare la colpa per difetti ad altri.

Alcuni ritengono che Six Sigma promuova un processo di miglioramenti incrementali, ostacolando e non tenendo conto il caso di miglioramenti radicali, come ad esempio nel caso di un’innovazione tecnologica importante.

Per questo, sembrerebbe non adattarsi bene nel caso di progetti o organizzazioni orientati alla ricerca di nuovi metodi e processi innovativi.

Inoltre, nella gestione dei progetti, il responsabile è il project manager. Per Six Sigma, generalmente è la persona cosiddetta “Black Belt”, cioè cintura nera.

Quando si tratta di eseguire progetti, questi due tipi di leader possono avere un focus diverso.

I project manager utilizzano strumenti della metodologia di gestione del progetto che si focalizzano sull’eseguire un progetto in tempo e nel rispetto del budget, allineandolo agli obiettivi aziendali generali.

I “black belt” invece, sono in genere più concentrati sul risolvere un problema specifico e trovare una soluzione nel modo più rapido ed efficiente possibile.

In generale, nessuno dei due approcci è la risposta perfetta in ogni scenario e molto dipende dalle persone coinvolte, dal tipo di progetto e dal tipo di organizzazione.

La gestione del progetto “tradizionale” e Six Sigma si focalizzano su cose diverse, ma ciò non significa che non funzionino bene insieme se usati nel modo giusto.

La metodologia FMEA nasce per risolvere un’esigenza primaria di ogni azienda. Il Brand la reputazione e addirittura la sopravvivenza di un’impresa passano dalla qualità dei suoi prodotti e dal rapporto con i suoi clienti.

Nessuno vuole un prodotto difettoso ed i difetti sono costosi, frustranti e dannosi per la reputazione di un’organizzazione.

La metodologia FMEA può migliorare i sistemi, i processi di progettazione e di produzione, aiutando ad individuare potenziali problemi e consentendo di intraprendere azioni correttive.

Le sue iniziali – FMEA – stanno per “Failure Mode and Effects Analysis”, cioè analisi dei modi di guasto e degli effetti dei guasti.

Inoltre, questa tecnica è conosciuta anche come FMECA – Failure Modes, Effects and Critical Analysis – cioè analisi dei modi di guasto, degli effetti e della criticità”.

La FMEA è una tecnica semplice, sistematica e qualitativa che prevede il brainstorming con esperti e la trascrizione dei loro commenti in una tabella; un processo simile alla creazione di una matrice di probabilità e impatto ovvero la matrice per la valutazione dei rischi.

Gli esperti identificano e riportano in una tabella le possibili cause di guasto del prodotto, le possibilità che queste si verifichino, gli effetti e la probabilità che i guasti vengano rilevati prima del verificarsi.

Ciò consente quindi di identificare molti guasti che possono influire sul risultato finale.

Utilizzato in molti settori, la metodologia FMEA è uno dei modi migliori per analizzare potenziali problemi di affidabilità nelle prime fasi del ciclo di sviluppo, rendendo più semplice intervenire rapidamente per mitigare o eliminare i guasti.

Quando utilizzare la metodologia FMEA e le varie tipologie

La FMEA è utile per evitare errori futuri e migliorare l’affidabilità del processo e del prodotto in generale.

Questa metodologia può essere usata nei seguenti casi:

• Durante lo sviluppo di un nuovo prodotto o di un processo.
• Prima di apportare modifiche a un prodotto o processo.
• Dopo aver identificato un errore in un prodotto o processo.
• Quando si ricevono numerosi e coerenti reclami da parte dei clienti.
• Quando i costi di supporto alla vendita sono insolitamente ed eccezionalmente alti.
• Quando è in gioco la credibilità di un’organizzazione.

Le applicazioni più utilizzate della metodologia FMEA sono:

• FMEA di concetto
• FMEA di design o DFMEA
• FMEA di processo o PFMEA

FMEA di concetto

Questa è formulata nelle primissime fasi del ciclo di vita di un prodotto o di un processo, cioè quando questi sono ancora in una fase concettuale.

Viene eseguita a livello di sistema o sottosistema prima che siano stati decisi i requisiti chiave.

La FMEA di concetto aiuta a identificare i fattori che possono essere inclusi in un prodotto o processo.

FMEA di design o DFMEA

La FMEA di design viene utilizzata per identificare i potenziali rischi durante la progettazione di un prodotto o servizio.

La DFMEA è un approccio metodologico utilizzato per identificare il rischio potenziale su un nuovo design di un prodotto ed esplora la possibilità di malfunzionamenti, riduzione della durata del prodotto e problemi di sicurezza e normativi derivati ​​da, per esempio:

• Proprietà dei materiali;
• Forma;
• Intolleranze;
• Interfacce con altri componenti e / o sistemi;

La DFMEA identifica le modalità di guasto delle funzioni di progettazione e il loro possibile effetto sul cliente finale con la classificazione della gravità o pericolo dell’effetto.

FMEA di processo o PFMEA

La FMEA di processo viene utilizzata nell’analisi di possibili errori e rischi in un processo.

Questa rileva guasti che possono incidere sulla qualità del prodotto, sulla ridotta affidabilità del processo, sull’insoddisfazione del cliente e sui rischi per la sicurezza o per l’ambiente derivati ​​da, per esempio:

• Fattori umani
• Metodi seguiti durante l’elaborazione
• Materiali usati
• Macchinari utilizzati
• Impatto dei sistemi di misurazione sull’accettazione
• Fattori ambientali sulle prestazioni del processo

Come implementare la metodologia FMEA

L’utilizzo di questa tecnica richiede un giudizio esperto.

Una o più sessioni di brainstorming con specialisti, aiuteranno ad identificare, raccogliere e valutare i potenziali difetti, le loro cause e l’impatto.

Gli esperti dovrebbero appartenere a tutte le aree funzionali in modo da poter coprire l’intero ciclo di vita del prodotto.

La metodologia FMEA utilizza tre parametri: gravità, occorrenza e rilevazione. Nel dettaglio:

• La gravità (S) indica l’effetto del fallimento sul resto del sistema se si verifica il guasto;
• L’occorrenza (O) indica la frequenza con cui si può verificare il problema;
• Il rilevamento (D) rappresenta la misura dell’efficacia degli attuali controlli in atto per identificare il potenziale difetto prima del rilascio in produzione.

Ecco, step by step, come si utilizza la metodologia FMEA:

1. Per ogni potenziale errore o difetto, gli esperti assegneranno un valore da uno a dieci, dove uno significa “estremamente improbabile” e dieci è “estremamente probabile”.
2. Al termine della sessione di brainstorming, verrà compilato l’elenco dei problemi, con le cause e le relative valutazioni.
3. In seguito, queste informazioni verranno inserite in una tabella.
4. Infine, si moltiplicheranno i valori relativi alla gravità, all’occorrenza e al rilevamento di ciascun difetto per generare un RPN. Questo indica il numero di probabilità di rischio e fornisce un punteggio complessivo di impatto del rischio per ciascun difetto.
5. Si decideranno le soglie di ciascun livello di rischio dopo aver generato l’RPN per tutti i possibili difetti e guasti. Usando il numero RPN, si deciderà quindi se una causa del difetto ha priorità alta, media o bassa.
6. SI inizierà a lavorare sugli RPN ad alta priorità per mitigare o eliminare i difetti più importanti.
7. Identificare le azioni consigliate. Queste azioni possono essere modifiche alla progettazione o al processo per ridurre i difetti e i problemi.
8. Una volta completate le azioni, annotare i risultati e la data nel modulo FMEA. Inoltre, è importante prendere nota delle nuove classificazioni dei valori S, O o D e dei nuovi RPN.

Questa è la descrizione di una procedura generale. I dettagli specifici possono variare in base agli standard dell’organizzazione o del settore.

Vantaggi della metodologia FMEA

• Prodotti migliorati e più affidabili
• Meno supporto post-vendita
• Maggiore soddisfazione del cliente
• Migliore reputazione del marchio
• Riduzione dei costi di guasto e garanzia
• Massimizzazione dei profitti riducendo le spese post-vendita
• Catalizzatore per il lavoro di squadra e lo scambio di idee tra funzioni diverse

 

Anche se questo è un metodo semplice e può consentire ai team di stabilire le priorità in ordine di numero RPN (Risk Priority Number) più elevato, ci sono dei punti deboli da tenere in considerazione prima di adottare questa metodologia.

• Problema di ambito. Una volta risolti i problemi prioritari, dove si trova il punto limite per migliorare ulteriormente? Se ogni problema, anche quelli più banali, finisce su un foglio FMEA, le riunioni dedicate possono diventare molto lunghe e complesse, vincolando ore preziose durante le quali i processi effettivi potrebbero essere migliorati.
• La metodologia FMEA è valida solo fra i membri del team FMEA. I problemi che non sono stati sperimentati dai membri del team non verranno presentati come possibili modalità di errore. Quando ciò si verifica, la situazione potrebbe persino richiedere l’assunzione di consulenti esterni.
• La metodologia FMEA è uno strumento di valutazione e, di per sé, non elimina i problemi.

 

In conclusione, la metodologia FMEA è una tecnica proattiva che consente di identificare potenziali difetti e guasti prima che si verifichino.

Si tratta di un metodo ottimale che, se usato correttamente e tenendo in considerazione le limitazioni indicate precedentemente, può portare molti vantaggi ad un’organizzazione.

Si parla tanto di economia gig, ma cosa è in realtà e quanto il project management può esserne coinvolto?

Il panorama del lavoro e del mercato commerciale è decisamente cambiato negli ultimi decenni.

Viviamo in un’epoca in cui l’economia premia le aziende che interrompono ed innovano i vecchi modi di creare nuovi modelli che guidano al successo finanziario.

Una delle maggiori tendenze in questa nuova cultura è appunto quella che viene chiamata “economia gig”.

L’economia gig è stata creata da organizzazioni che hanno scelto di assumere appaltatori o liberi professionisti per determinate posizioni anziché lavoratori a tempo pieno.

In teoria, adottando questo metodo, le organizzazioni risparmiano e si presume che i lavoratori abbiano la libertà di impostare i propri programmi lavorativi e persino di lavorare da casa, da dove si collegano tramite software o e-mail.

I progetti per definizione sono limitati nel tempo e rappresentano quindi l’ambiente perfetto per chi cerca di trarre vantaggio dall’economia gig.

L’ascesa dell’economia gig

L’economia gig è davvero decollata dopo la significativa recessione economica del 2008-2009, quando le aziende sono state costrette a licenziare in massa e i lavoratori disoccupati hanno iniziato a lavorare temporaneamente per sostenere i loro redditi.

L’ascesa di questo tipo di lavoro “temporaneo” e autonomo divenne nota come “economia gig”, prendendo in prestito il termine usato dai musicisti – gig – che denota il loro spettacolo a pagamento in un bar o in un club.

Questa tendenza è nata durante una situazione negativa caratterizzata da un’instabilità finanziaria, ma la crescita è continuata anche dopo che l’economia si è stabilizzata.

Il “gigging” – attraverso un contratto prestabilito o una consulenza – tende a offrire una retribuzione oraria più elevata per compensare la mancanza di benefici, come ad esempio il TFR, l’assicurazione sanitaria, ecc.

La flessibilità è attraente per coloro che desiderano un maggiore controllo sui propri programmi di lavoro o che cercano interruzioni tra i contratti.

Vi è anche una crescente opportunità di lavorare in diverse aziende e settori diversi, o di iniziare come collaboratore esterno per poi convertirsi in un lavoratore permanente a tempo pieno una volta stabilita la compatibilità tra dipendente e datore di lavoro.

Oggi l’economia dei concerti è persino più forte di quanto si potesse prevedere.

Il project management durante l’economia Gig

Il “gigging” sta diventando sempre più comune e può essere trovato praticamente in tutti i settori.

Poiché questi contratti sono di solito a breve termine, c’è meno pressione di un impegno e un maggiore senso di libertà.

L’economia gig mette il potere nelle mani della persona che presta il proprio servizio, piuttosto che la persona o organizzazione che lo richiede.

 Com’era il project management prima dell’economia gig

Tradizionalmente, la gestione del progetto ruota attorno all’idea di uno sforzo temporaneo fatto nell’ambito più ampio degli obiettivi generici di un’organizzazione.

Guidato da un project manager, il progetto – prima dell’economia gig – veniva realizzato da un team di dipendenti diretti dell’organizzazione, solitamente composto da persone con diverse competenze e aree di conoscenza, provenienti da diversi dipartimenti.

Sulla base di ciò che veniva pianificato per il progetto, questo team di progetto stimava e affrontava il lavoro mentre il project manager coordinava tempistiche, ambito, requisiti e costi.

Il project manager monitorava i progressi e aiutava il team a passare alla fase di chiusura nella maniera più fluida possibile.

Al termine del progetto, il team insieme al project manager rifletteva su ciò che era stato realizzato, su ciò che potrebbe essere migliorato, e su eventuali vincoli riscontrati durante il ciclo di vita del progetto.

Alla fine del progetto, il team veniva sciolto e tutti i membri erano di nuovo disponibili per essere inseriti in un nuovo progetto.

Com’è il project management durante l’economia gig

Uno dei cambiamenti più ovvi del project management durante l’economia gig è la composizione del team di progetto. Non si attinge più da un pool di dipendenti a lungo termine all’interno dell’organizzazione, ma con ogni probabilità si va a lavorare a breve termine con persone esterne specializzate.

Nell’economia gig, può essere difficile costruire un senso di rapporto e di coesione nel team, ma curando le interazioni tra i membri e incoraggiando la comunicazione, è possibile promuovere un ambiente di lavoro onesto, trasparente ed efficiente.

Il project manager deve avere visibilità su tutto ciò che fa il team.

• Quanto tempo possono lavorare i membri del team e quando sono reperibili?
• Quali dipendenze ci sono tra le attività?
• L’attuale linea temporale è un indicatore ragionevole dei progressi previsti?

Questi – ed altri – concetti della gestione tradizionale del progetto sono ancora validi e, probabilmente, diventa ancora più cruciale avere accesso e monitorare questi dati nell’economia gig.

I vantaggi dell’economia GIG per le Aziende

Ci sono molti benefici per i datori di lavoro quando assumono lavoratori autonomi, tra cui:

• Risparmio di denaro. Con i lavoratori temporanei, le organizzazioni non devono più preoccuparsi di spese come la disoccupazione, le indennità e la retribuzione dei lavoratori. Ciò consente alle aziende di risparmiare molti soldi che possono contribuire alla loro crescita economica.
• Creare una forza lavoro più coinvolta. Con l’economia gig, i ruoli tradizionali tra dipendente e datore di lavoro vengono trasformati. I lavoratori che hanno la libertà di scegliere quando e su cosa vogliono lavorare, attraverso il lavoro basato su progetti, tendono ad essere più felici e più accomodanti e, alla fine, lavorano meglio.
• Evitare assunzioni sbagliate. Le organizzazioni possono ora riempire spazi aperti con liberi professionisti o appaltatori indipendenti. Ciò offre ai manager l’opportunità di separarsi senza ripercussioni fiscali se il collaboratore esterno non soddisfa le aspettative.

Man mano che i tempi cambiano, è ovvio che metodologie e processi dovrebbero evolversi per stare al passo con il cambiamento.

L’economia gig ha rivoluzionato il modo di lavorare, ma questo passaggio al lavoro contrattuale a breve termine non deve portarci a pensare che non esista una gestione adeguata.

L’economia gig ha infatti un modello chiaro che necessita di flussi di lavoro altrettanto chiari, progettati e gestiti per soddisfare le sue esigenze e complessità.

Il Total Quality Management è un approccio di gestione organizzativa esteso e strutturato. Si concentra sul miglioramento continuo della qualità di prodotti e servizi utilizzando un feedback continuo.

L’origine esatta del termine Total Quality Management non è certa. Quel che è certo è che sicuramente è stato ispirato dalle opere di Armand V. Feigenbaum e Kaoru Ishikawa.

Dalle sue origini il concetto è stato sviluppato e può essere utilizzato per quasi tutti i tipi di organizzazioni, non solo aziende tradizionali ma anche scuole, alberghi, comunità, ecc.

Oggigiorno, il Total Quality Management viene utilizzato anche nel settore dell’e-business e percepisce la gestione della qualità interamente dal punto di vista del cliente.

L’obiettivo del Total Quality Management sta nel fare le cose per bene ed in modo soddisfacente per il cliente e di ripetere questa esperienza positiva.

Ciò consente all’organizzazione di risparmiare il tempo necessario per correggere il lavoro scadente e le implementazioni non riuscite di prodotti e servizi, ad esempio le riparazioni in garanzia.

Il Total Quality Management può essere impostato in maniera differente a seconda del tipo di organizzazione o per una serie di standard da seguire, come ad esempio nel caso dell’ISO 9000.

In questo tipo di approccio vengono utilizzati i canali di strategia, dati e comunicazione per integrare i principi di qualità richiesti nelle attività e nella cultura dell’organizzazione.

I principi del Total Quality Management

Il Total Quality Management ha una serie di principi di base che possono essere riassunti nei punti seguenti:

1. Focus sui clienti
2. Coinvolgimento dei dipendenti
3. Accentramento del processo
4. Sistema integrato
5. Approccio strategico e sistematico
6. Processo decisionale basato su fatti
7. Comunicazione
8. Miglioramento continuo

Focus sui clienti

Quando si seguono i principi di questo approccio è di fondamentale importanza ricordare che solo i clienti determinano il livello di qualità.

Indipendentemente dagli sforzi compiuti per quanto riguarda la formazione dei dipendenti o il miglioramento dei processi, solo i clienti determinano, attraverso questionari ad esempio, se gli sforzi hanno contribuito al miglioramento continuo della qualità dei servizi e dei prodotti.

Coinvolgimento dei dipendenti

I dipendenti sono clienti interni di un’organizzazione.

Il coinvolgimento dei dipendenti nello sviluppo di prodotti o servizi di un’organizzazione determina in larga misura la qualità di questi prodotti o servizi.

Tutti i collaboratori all’interno di un’azienda devono capire che hanno un ruolo importante da svolgere nell’assicurare elevati livelli di qualità nei prodotti e servizi che l’organizzazione produce.

E’ bene quindi creare una cultura aziendale in cui i dipendenti si sentano coinvolti nell’organizzazione.

Accentramento del processo

Il processo di pensiero e la gestione dei processi sono una parte fondamentale nel Total Quality Management.

I processi sono il principio guida e le persone li supportano sulla base di obiettivi che sono collegati alla missione, visione e strategia in generale.

Sistema integrato

E’ importante disporre di un sistema organizzativo integrato che può essere modellato, ad esempio secondo le norme ISO 9000, o un sistema di qualità aziendale per la comprensione e la gestione della qualità dei prodotti o servizi di un’organizzazione.

Approccio strategico e sistematico

Un piano strategico deve abbracciare l’integrazione e lo sviluppo della qualità dei prodotti e dei servizi di un’organizzazione.

Processo decisionale basato su fatti

Il processo decisionale all’interno dell’organizzazione deve basarsi solo su fatti concreti e non su opinioni, emozioni ed interessi personali. I dati dovrebbero supportare il processo decisionale.

Un sistema di gestione della qualità è efficace solo quando è possibile quantificare i risultati; è necessario infatti vedere come e se il processo implementato sta avendo l’effetto desiderato.

Ciò aiuterà a stabilire gli obiettivi per il futuro e ad assicurarsi che ogni dipartimento stia lavorando per lo stesso risultato.

Comunicazione

Una strategia di comunicazione deve essere formulata in modo tale che sia in linea con la missione, la visione e gli obiettivi aziendali.

Questa strategia comprende tutte le parti interessate, valuta i canali di comunicazione, la misurabilità dell’efficacia, la tempestività, ecc.

Miglioramento continuo

Utilizzando i giusti strumenti di misurazione e il pensiero innovativo e creativo, saranno avviate e implementate proposte di miglioramento continuo in modo che l’organizzazione possa svilupparsi in un livello superiore di qualità.

Il Total Quality Management non è qualcosa che viene fatto una volta e poi dimenticato. Non è una fase di gestione che terminerà dopo che un problema è stato corretto.

I miglioramenti reali devono verificarsi frequentemente e continuamente al fine di aumentare la soddisfazione e la fedeltà dei clienti.

Approccio pratico al Total Quality Management

Quando si implementa il Total Quality Management, si implementa un concetto.

Non si tratta infatti di un sistema predefinito da “montare”, ma si tratta di una linea di ragionamento che deve essere incorporata nell’organizzazione e nella sua cultura.

La pratica ha dimostrato che esiste una serie di presupposti di base che contribuiscono al successo del Total Quality Management all’interno di un’organizzazione.

Questi presupposti basilari sono:

• Formare l’alta direzione sui principi di Total Quality Management e chiedere il loro impegno in merito;
• Valutare la cultura aziendale attuale, la soddisfazione del cliente e il sistema di qualità;
• Il senior management determina i valori e i principi fondamentali desiderati e li comunica all’interno dell’organizzazione;
• Sviluppare un piano di gestione della qualità totale utilizzando i principi di base di cui abbiamo parlato precedentemente;
• Identificare e dare priorità alle esigenze dei clienti e del mercato e determinare i prodotti ed i servizi dell’organizzazione che possono soddisfare tali esigenze;
• Determinare i processi critici che possono dare un contributo sostanziale ai prodotti e ai servizi;
• Creare team capaci di lavorare sul miglioramento dei processi;
• I manager devono supportare i team attraverso la pianificazione, le risorse e la formazione;
• La gestione integra le modifiche desiderate per il miglioramento dei processi quotidiani. Dopo l’implementazione di processi migliorati, avviene la standardizzazione;
• Valutare continuamente i progressi e aggiustare la pianificazione o altre criticità se necessario;
• Stimolare il coinvolgimento dei dipendenti. Consapevolezza e feedback portano a un miglioramento generale dell’intero processo.

In sintesi, il Total Quality Management non è una soluzione rapida e bisogna capire che i risultati reali possono non verificarsi immediatamente.

Non è un investimento a breve termine è bensì progettato per aiutare un’organizzazione a trovare il successo a lungo termine.

Qual è la tua esperienza con il Total Quality Management?

Vengono applicati i suoi principi all’interno dell’organizzazione con cui collabori?

Esistono altri presupposti di base che secondo te sono importanti? Lasciaci il tuo feedback qui sotto.