approvazione del progetto

Verifiche con la committenza e documenti di approvazione del progetto

L’approvazione da parte della committenza descrive l’ottenimento dell’accettazione da parte del cliente o del contraente del risultato ottenuto alla fine di un progetto.

Denota, quindi, la consegna con successo del prodotto – merci o servizi – che soddisfa i requisiti stabiliti all’inizio del progetto.

La consegna dei beni o servizi concordati subito dopo la produzione, è proprio ciò che il cliente si aspetta. Una consegna che completa l’ordine secondo i requisiti richiesti e pattuiti al momento del contratto.

La verifica e l’approvazione come pietre miliari di un progetto

L’approvazione è quindi una pietra miliare fondamentale nel progetto. Va da se che l’approvazione passi da una verifica del prodotto che consenta alla committenza di determinare se l’appaltatore ha consegnato un bene che soddisfa gli obiettivi concordati oppure no.

Senza la verifica, e di conseguenza l’approvazione di esso, un progetto non viene completato correttamente. Questo vale anche se è stato comunque terminato entro le tempistiche e/o il budget prefissato.

Accettando i deliverable del progetto il cliente riconosce che il prodotto o il servizio consegnato è completo, il che significa che può essere utilizzato per lo scopo previsto.

La verifica e l’approvazione finale però non sono gli unici passaggi test che possono verificarsi nel progetto. Nel contesto della gestione del progetto, possono verificarsi anche diverse altre istanze di approvazione all’interno di un progetto, ad esempio l’approvazione del piano di progetto o l’adeguamento dell’ambito durante il processo del progetto.

In questo caso l’approvazione significa mantenere aggiornati tutti gli stakeholder sullo stato del progetto e quindi passare alle fasi successive del progetto.

Quali sono i criteri di verifica e di accettazione da parte della committenza?

I criteri di verifica sono criteri che includono requisiti di prestazione e condizioni essenziali che devono essere necessariamente soddisfatti prima che i deliverables del progetto siano accettati.

Essi stabiliscono le circostanze specifiche in base alle quali l’utente accetterà l’output finale del progetto.

Devono essere criteri misurabili attraverso i quali è possibile dimostrare che il progetto che ha portato alla realizzazione dell’output è stato completato con successo.

Gli elementi fondamentali della verifica da parte della committenza

L’obiettivo del PM è fare in modo che alla fine del progetto la committenza verifichi e accetti positivamente i deliverables prodotti.

E’ ovvio che per far si che questo accada bisognerà che il progect manager lavori sin da subito su alcuni elementi di verifica che successivamente diventeranno fondamentali. Vediamoli insieme

 1. Impostare il livello di aspettativa del cliente

Il successo o il fallimento dei progetti dipende dal fatto che il prodotto finale soddisfi i criteri di accettazione documentati o percepiti dei clienti.

Avendo un insieme chiaramente definito di criteri di verifica da parte del committente, il project manager con il suo team sarà in grado di impostare il livello di aspettativa del cliente e gettare le basi per la sua percezione del prodotto completato.

Criteri di verifica e di accettazione imprecisi o mancanti possono portare a bassi livelli di soddisfazione del committente, mancate date di consegna e/o superamento dei costi di sviluppo.

2. Lavorare sui criteri di verifica per renderli rilevanti, misurabili e tangibili

I criteri di accettazione sono generalmente utilizzati per i progetti in cui il cliente paga i risultati finali o il completamento delle fasi del progetto.

Per questo motivo il project manager dovrebbe assicurarsi che i criteri di accettazione sviluppati siano rilevanti, misurabili e tangibili per ogni deliverable.

È noto infatti che la committenza possa rifiutarsi di firmare i risultati per due motivi legittimi:

  • I risultati del progetto non hanno soddisfatto i loro bisogni,
  • Il project manager ed il team non avevano chiarezza sui bisogni dei clienti

Il lavorare verso una serie ben definita di criteri di verifica e di accettazione prima di iniziare a lavorare sui risultati finali protegge il project manager ed il team di progetto, insieme all’organizzazione in generale.

Poiché la committenza del progetto è responsabile dell’approvazione del prodotto finale, è anche responsabile dell’approvazione dei criteri di verifica e di accettazione.

A parità di condizioni, se i criteri di accettazione sono soddisfatti, non ci dovrebbero essere motivi per cui la committenza non debba approvare e accettare il prodotto finale.

Principali sfide e migliori pratiche di scrittura dei criteri di verifica

I criteri di verifica e di accettazione sembrano molto facili da scrivere. Ciononostante la loro redazione e formalizzazione rappresenta una sfida per molti project manager.

Diamo un’occhiata più approfondita alle migliori pratiche che aiutano a evitare errori comuni durante la scrittura dei criteri di verifica di un progetto.

Documentare i criteri di verifica prima dello sviluppo del prodotto

 I criteri di verifica e di accettazione devono essere documentati prima che inizi il progetto, e quindi lo sviluppo effettivo dell’output richiesto. In questo modo, il project manager sarà in grado di catturare tutte le esigenze della committenza in anticipo. I criteri devono poi essere concordati ed accettati da entrambe le parti ed utilizzati per pianificare il processo inerente al progetto.

Non rendere i criteri di verifica e accettazione troppo limitati

I criteri di verifica e di accettazione possono risultare troppo specifici e dare poca o nessuna opzione di manovra per gli sviluppatori ed il team di progetto. Per evitare questo, è necessario che i criteri di verifica trasmettano l’intento e l’obiettivo ricercato, non la soluzione finale.

Mantenere i criteri realizzabili

Questo punto si interseca strettamente con quello precedente. I criteri di verifica e di accettazione efficaci definiscono il minimo ragionevole di funzionalità che il committente è propenso ad accettare. Nel caso in cui si proceda alla descrizione di tutti i più piccoli dettagli, c’è il rischio che il team di progetto rimanga bloccato per concentrarsi su centinaia di piccoli compiti, a volte non strettamente necessari per il successo del progetto.

Mantenere i criteri misurabili e non troppo ampi

Qui ci troviamo di fronte all’errore contrario rispetto ai punti precedenti. Criteri troppo ampi rendono vaghe le richieste della committenza. Essi devono delineare lo scopo del lavoro in modo che il project manager ed il team possano pianificare e stimare correttamente il loro sforzo.

Evitare i dettagli tecnici 

Come accennato, i criteri di verifica e accettazione devono essere scritti in modo semplice. Questo li renderà chiari e facili da capire per tutti dato che non tutti potrebbero avere un background tecnico o specializzato sull’argomento.

Raggiungere il consenso

È necessario, per il project manager, assicurarsi di aver comunicato i criteri di verifica e di accettazione alle parti interessate e di aver raggiunto un accordo reciproco. Lo stesso vale nei confronti dei membri del team che dovranno direttamente lavorare alla produzione dell’output. Tutte le parti interessate devono essere sicure e confermare che capiscono e concordano con ogni criterio formalizzato.
l'approvazione del progetto

Alcuni esempi di criteri di verifica da parte della committenza

I criteri di verifica e di accettazione sono condizioni che vengono utilizzate per determinare se il lavoro è stato completato secondo i requisiti stabiliti inizialmente.

In particolare i criteri di accettazione sono concepiti in modo da non essere ambigui. In sostanza, le parti interessate non devono poter rifiutare il lavoro su base arbitraria.

I seguenti sono esempi illustrativi di possibili criteri di verifica e di accettazione utilizzata dalla committenza:

  • Comportamento di un sistema o di uno strumento che può essere testato con l’utilizzo.
  • Specifiche delle fasi di un processo inclusi i passaggi automatizzati e le attività umane. Ad esempio, “quando il cliente invia un’applicazione viene creata un’attività di approvazione nel sistema di vendita”.
  • Specifiche per un calcolo che può includere regole aziendali, algoritmi e formule.
  • Aspetti di un prodotto che lo rendono piacevole da usare.
  • Aspettative di implementazione che consentono ad architetti, progettisti, ingegneri, esperti in materia di essere flessibili nel loro lavoro.
  • Requisiti di prestazioni come “il sistema avrà un tempo di caricamento della pagina inferiore a 3 secondi con 500 utenti in simultanea”.
  • Definizioni di controlli interni.
  • Requisiti operativi come “la piattaforma si integrerà con un’altra”.
  • Aspettative di qualità.
  • Vincoli su materiali, come ad esempio “tutti gli ingredienti saranno certificati biologici”.

Perché una documentazione di approvazione è indispensabile

 La documentazione di approvazione è essenziale per qualsiasi progetto per tenere un registro di ciò che è stato concordato.

Senza tale documentazione che accompagni il ciclo di vita di un progetto, il project manager, il team ed il cliente possono ritrovarsi ad avere idee diverse sul concetto del progetto, sulla forma dei risultati finali e persino sulla tempistica secondo la quale dovrebbero essere consegnati.

Anche per i project manager che odiano le pratiche burocratiche, questa documentazione è una sorta di “benedizione” perché serve da semplice promemoria delle aspettative sia del committente che del team di progetto.

Chiunque abbia una domanda sulle diverse fasi del progetto può fare riferimento alla documentazione di approvazione per vedere quali azioni devono essere intraprese in base ai requisiti approvati.

I 3 vantaggi della documentazione di accettazione sono:

  • Gestire le aspettative tra il cliente e il team di progetto.
  • Lasciare spazio per aggiunte o modifiche mantenendo la comunicazione chiara.
  • Mantenere la massima responsabilità per ogni fase del progetto.

Che aspetto ha il processo di approvazione del progetto?

L’ottenimento dell’iscrizione formale è importante perché indica la fine ufficiale di un progetto ed il completamento e accettazione di un deliverable da parte del committente.

Quando il progetto è giunto al termine ed il deliverable è stato prodotto, si è pronti ad esaminarlo con il cliente.

Offrire l’opportunità per una recensione completa del cliente darà lo spazio per considerare e accettare il risultato o fornire un feedback per organizzare eventuali revisioni all’output in modo che sia più in linea con le aspettative del cliente.

Una volta che il progetto è ritenuto soddisfacente da tutte le parti interessate, entra in gioco la scheda di approvazione.

Tutti i principali stakeholder firmeranno la loro parte di questa documentazione e, una volta approvata in toto, il progetto sarà ufficialmente giunto al termine con successo.

Una volta che un progetto è ufficialmente chiuso, la squadra ha la libertà di iniziare un nuovo progetto per quello stesso committente o per altri.

Una volta completata la documentazione di approvazione e una volta completato il progetto, il project manager potrebbe voler rivedere il progetto nella sua interezza con il proprio team per identificare cosa è andato bene e cosa può essere migliorato in futuro.

Si può anche decidere di chiedere un feedback al committente, non solo per quanto riguarda l’output finale, ma anche per quanto riguarda il progetto nel suo insieme, così da avere ulteriori elementi di valutazione.

Conclusione

I criteri di verifica e di accettazione di un output da parte della committenza rappresentano quindi un elenco specifico e definito di condizioni che devono essere soddisfatte prima che un progetto possa essere considerato completato e i risultati finali del progetto siano accettati dal cliente.

Avere criteri di accettazione chiaramente definiti può aiutare il team di progetto in molti modi, tra cui:

  • Stabilire le aspettative del cliente riguardo al prodotto finale.
  • Misurare, raggiungere e dimostrare ai propri clienti che il lavoro è completo.
  • Ottenimento di distacchi formali dal cliente sui risultati finali nel progetto.
  • Proteggere il project manager, il team e l’organizzazione da problemi come i mancati pagamenti da parte dei clienti.

Criteri di valutazione accettazione chiaramente definiti possono anche aiutare a evitare problemi di comunicazione e manovre politiche su progetti interni.

Ora speriamo non vi siano più dubbi sul perché i criteri di verifica devono essere inclusi nell’accordo contrattuale con i clienti, così come nella dichiarazione di portata del progetto e nei documenti dei requisiti.

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la scelta del software

Come scegliere un Software gestione progetti

Un software di project management è un modo versatile per semplificare il processo di gestione di qualsiasi progetto.

Il software di gestione dei progetti aiuta infatti ad unificare il processo di lavoro su uno o più progetti. Si evita, in questo modo, di costringere i team a lavorare su diverse applicazioni e piattaforme.

Così, gli strumenti di comunicazione, la condivisione dei file, il monitoraggio delle attività e delle scadenze, ed il reporting sono tutti consolidati in un’unica applicazione software. Una comodità non da poco.

Il software di gestione dei progetti funziona come uno spazio di lavoro in tempo reale. Aiuta a mantenere lo sguardo concentrato sul quadro generale, gestendo efficacemente i dettagli giorno per giorno.

Quando si ha bisogno di un software di gestione dei progetti?

È importante sottolineare che il software di gestione dei progetti è pensato per progetti completi che richiedono tempo e lavoro di squadra.

Un’organizzazione ha bisogno di un software di gestione dei progetti quando è necessario che individui ed unità aziendali diverse si coordinino, sia internamente che esternamente, per completare determinate attività.

Stabilire precisamente quando, per una Azienda è il momento esatto di passare all’utilizzo di un software gestionale per progetti non è semplice. Vi sono però dei segnali inequivocabili che quando accadono ci fanno capire che forse è arrivato il momento. I segni rivelatori secondo i quali un’organizzazione ha bisogno di un software per la gestione del progetto includono:

  • Quando i progetti hanno subito ritardi a causa dell’eccesso di corrispondenza via e-mail e il lavoro è stato perso nelle caselle di posta dei membri del team.
  • Se regna la confusione su fogli di lavoro eccessivamente elaborati e non user-friendly.
  • Nel caso in cui alcune scadenze sono state perse a causa della mancanza di responsabilità e trasparenza nel processo.
  • Se vi è una scarsa comunicazione tra i membri del team ed il project manager a causa della mancata segnalazione dello stato del progetto o delle singole attività.
  • Quando vi sono lavori sovrapposti o ridondanti a causa della confusione che regna sul ruolo specifico di ciascun membro del team.
  • Allorché le timeline non sono chiare o vengono perse a causa di una pianificazione scadente o di una comunicazione scarsa.

Sfruttare quindi le soluzioni di gestione dei progetti offerte da un software può semplificare l’intero processo. Può consentire al team di offrire un lavoro di qualità superiore in un periodo di tempo più breve.

Un software efficace consente di salvare e tenere traccia di più progetti contemporaneamente. Semplifica il monitoraggio delle scadenze e dei progressi dei singoli membri del team.

In sostanza, il carico di lavoro può essere salvato su un’unica piattaforma. Su questa piattaforma ciascun membro del team ha accesso a tutte le informazioni necessarie per svolgere il proprio lavoro al meglio.

Che aspetto ha il software di gestione dei progetti?

Generalmente un  presenta inizialmente una dashboard che funge da base di partenza. Questo pannello di controllo fornisce l’accesso a tutte le principali funzionalità del software.

Dalla dashboard, gli utenti possono creare nuovi progetti e gestire e organizzare quelli vecchi.

scelta del software

In molte piattaforme di gestione dei progetti, la dashboard è anche la sede di una panoramica dei progetti attivi e completati, a cui gli utenti possono accedere in qualsiasi momento.

I software di project management chiaramente variano nelle loro capacità, ed è importante valutare quali sono le esigenze aziendali prima di sceglierne uno.

Per i project manager, il controllo completo sulla direzione del progetto è fondamentale.

In questo modo possono riassegnare il lavoro e riprogrammarlo se un membro del team è sovraccarico mentre altri non lo sono, gestendo in modo più efficace le risorse.

Con riepiloghi e resoconti dettagliati, i project manager possono anche rimanere più facilmente al passo con i nuovi sviluppi.

Qualsiasi progetto complesso ha molte parti mobili ed è quindi importante che il responsabile sia informato di tutti i dettagli.

Scegliere il giusto software di gestione del progetto

La maggior parte dei software di gestione del progetto di qualità offrono le funzionalità descritte sopra, ma ovviamente ci sono altri aspetti che variano da piattaforma a piattaforma.

Per questo è importante il processo di selezione di un software di project management per garantire il successo di un’organizzazione.

Una grande impresa, ad esempio, avrà esigenze diverse rispetto ad una piccola startup con un piccolo team.

Esaminare quindi ogni software e porsi le domande giuste è la chiave.

Ogni applicazione di gestione del progetto ha le sue caratteristiche distintive, quindi selezionarne una che completa la squadra è fondamentale.

L’implementazione e la facilità d’uso dovrebbero essere fattori fondamentali nel determinare la decisione.

5 aspetti fondamentali per la scelta di un software di project management

Ecco quindi quali sono i 5 aspetti fondamentali per scegliere il giusto software di gestione progetti:

1. Rispondere ai perché

Il processo deve iniziare con una valutazione trasparente ed onesta del perché si ha bisogno di un software di project management. Si può iniziare tracciando le esigenze ed identificando i problemi attuali. Questo può essere seguito da un’analisi dei processi esistenti per evidenziare i punti dolenti e, di conseguenza, cercare un software che permetta di sorpassare questi ostacoli.

 2. Guardare oltre i “grandi nomi”

Chiaramente esistono software di project management più conosciuti di altri, ma siamo veramente sicuri che questi rappresentino la scelta giusta in ogni caso? Per una determinata organizzazione infatti, una piattaforma di gestione progetti meno conosciuta potrebbe essere la soluzione ideale. Ecco quindi che diventa importante parlare in rete per vedere che tipi di software si stanno utilizzando, raccogliere opinioni diverse, chiedere ai membri del team cosa hanno usato nelle loro precedenti organizzazioni, ecc. Insomma, fare un po’ di ricerca e confrontare le varie funzionalità.

3. Identificare le barriere di implementazione

Una volta scelto un potenziale software di gestione progetti, è importante considerare gli ostacoli o le barriere di implementazione ai quali si potrebbe andare incontro. Queste barriere di implementazione potrebbero essere qualsiasi cosa: dalla resistenza del team a sessioni di formazione più lunghe e costose del previsto, dalla migrazione dei dati difficoltosa al budget di acquisto insufficiente. L’idea è quindi quella di identificare tutto ciò che potrebbe causare un blocco all’implementazione del software, verificare se le barriere possono essere in qualche modo eliminate e trovare una soluzione.

4. Effettuare un test drive

Quasi tutti i software disponibili vengono forniti con una prova gratuita (se vuoi provare gratuitamente TWproject puoi cliccare qui). È quindi importante sfruttare al massimo questa opportunità, utilizzando scenari di progetti realistici per scorrere l’elenco delle funzionalità del software. Il PM non dovrà agire da solo, ma scegliere un Team proprio come farebbe per un progetto reale. Il team scelto per il test drive avrà così la possibilità di esplorare il nuovo software e dare un feedback il più accurato possibile. È importante qui tenere aperte le linee di comunicazione per contrastare qualsiasi problema e per essere sempre aggiornati.

5. Redigere un piano di implementazione dettagliato

Un ultimo fattore da considerare prima di scegliere ufficialmente lo strumento di gestione dei progetti consiste nel pianificare il piano di implementazione e assicurarsi che sia il più agevole possibile. Elementi tipici da considerare in questa fase includono le scadenze temporali per l’implementazione, un’adeguata formazione per i diversi stakeholder e le eventuali attività di migrazione dei dati. È inoltre necessario valutare il livello di supporto all’avvio che è possibile ottenere dal fornitore e il supporto tecnico a lungo termine.

Conclusioni

La scelta di un software di gestione progetti richiede quindi molto più che una decisione basata solo su un paio di nomi, su un’analisi superficiale delle funzionalità e sul feedback di poche persone.

La scelta di un nuovo strumento di gestione dei progetti può essere un processo lungo e complicato, ma che vale la pena a lungo termine.

La scelta giusta sarà un vantaggio per l’organizzazione in generale, per i clienti e per il team.

Leggi di più sui bootcamps Twproject.

Una prova è meglio di mille parole.
consegna dei deliverables

Il piano di consegna dei deliverables di progetto

Il Piano di consegna dei Deliverables di progetto è un elemento strategico per ogni Project Manager.

L’obiettivo dei progetti è, infatti, produrre un risultato che serva ad un determinato scopo. Per scopo si può intendere un obiettivo tra i più disparati: un programma software, una sedia, un edificio per una scuola, una traduzione, ecc.

Nella gestione del progetto, tutti questi risultati hanno un solo nome: deliverable.

In sostanza, tutte le attività pianificate dovrebbero essere direttamente legate alla produzione di un deliverable. Il Project Manager deve avere ben presente qual è il piano di consegna dei deliverables.

Qualsiasi attività di progetto che non contribuisca direttamente alla produzione di un prodotto di alta qualità dovrebbe essere ristrutturata o rimossa dal piano di progetto. Se non sei sicuro sulla definizione di deliberable, puoi sempre leggere l’articolo su come individuare i deliverables di progetto.

Indipendentemente da quante attività sono state completate dal project manager dal suo team, finché un deliverable non viene prodotto e accettato dal cliente, l’organizzazione potrebbe non essere pagata!

Poiché i risultati finali sono il risultato di qualche attività o sforzo, devono anche essere misurabili e specifici.

Nel mondo del project management, un deliverable è definito come un “risultato misurabile, tangibile, verificabile che deve essere prodotto per completare una pietra miliare del progetto”.

Elaborazione della strategia di consegna dei deliverable

Una strategia ponderata di consegna dei deliverable garantisce che gli obiettivi dei clienti siano soddisfatti in modo affidabile entro i termini concordati.

Elaborare questa strategia di consegna include le seguenti attività:

  • Definizione
  • Decostruzione
  • Assegnazione
  • Monitoraggio del progresso
  • Controllo qualità

Conoscere queste fasi focalizzandosi sui deliverable, aumenterà l’efficienza del lavoro di squadra assicurando che tutte le attività aggiungano valore al progetto.

Vediamole nel dettaglio.

Definizione

Comprendere gli obiettivi del cliente è il primo passo nel processo di definizione, in quanto i risultati finali devono essere sviluppati in quest’ottica.

Utile sarebbe raccogliere le necessità del cliente seguendo i criteri SMART.

Decostruzione

Dopo un confronto con il cliente, si sono definiti con successo i risultati del progetto.

Il prossimo obiettivo è quindi quello di scomporre ogni deliverable in unità più piccole possibili allo scopo di tracciare le attività e poterle così delegare.

Questo esercizio viene spesso definito come creazione di una “struttura per la ripartizione del lavoro” o “WBS – Work Breakdown Structure“.

La corretta decostruzione dei risultati finali è fondamentale per un accurato monitoraggio dei progressi.

 Assegnazione

Dopo aver scomposto i risultati finali in piccole attività misurabili necessarie per completarli, è possibile iniziare ad assegnare le singole attività al membro del team appropriato.

Il primo passo per delegare è assumere le persone giuste per il team di progetto.

È responsabilità del project manager capire il set di abilità della squadra e determinare chi è più adatto per un determinato lavoro.

Dopo aver assegnato gli incarichi, è importante mantenere la comunicazione con il team aperta per consentire chiarimenti su eventuali domande o dubbi riguardo il rispetto delle scadenze.

la consegna dei deliverables

Monitoraggio del progresso

Ora che i risultati finali sono definiti e suddivisi al livello di attività con scadenze e compiti stabiliti per ogni attività, arriva il momento di tenere traccia dei progressi verso il completamento di ogni deliverable.

Sono disponibili una varietà di metodi e strumenti per tenere traccia dello stato di avanzamento del progetto.

Per un monitoraggio accurato dello stato, è importante selezionare uno strumento di gestione del progetto che sia flessibile e facile da usare.

Inoltre, ogni membro del team dovrebbe essere in grado di inserire facilmente gli aggiornamenti sulle attività di cui è responsabile, mentre il project manager ha bisogno di una visione d’insieme del progetto.

Sono molti strumenti di gestione del progetto che monitorano sistematicamente i progressi conseguibili man mano che i membri del team indicano che le attività sono completate. In questo caso un buon Software per la gestione dei progetti è l’arma vincente.

Controllo qualità

Stabilire e pianificare il tempo per un’accurata revisione della qualità è un componente chiave della strategia di consegna dei deliverable di progetto.

La revisione della qualità serve da stato finale tra il deliverable e il cliente.

Un processo di controllo qualità include solitamente dei passaggi per convalidare che il deliverable:

  • Mantiene la coerenza con altri deliverable
  • Adempie agli obblighi contrattuali
  • È privo di errori o difetti

A seconda delle dimensioni e delle competenze del proprio team, una singola risorsa o più risorse possono essere incluse nel processo di revisione della qualità.

Dopo aver effettuato il processo di revisione della qualità, il project manager dovrebbe essere sicuro dell’accettazione del deliverable da parte del cliente.

È buona prassi chiedere sempre al cliente di inviare l’approvazione scritta del risultato.

In conclusione, elaborare una chiara strategia di consegna dei deliverable è essenziale per l’esecuzione e la gestione tempestive di qualsiasi progetto.

Investire del tempo fin dall’inizio per stabilire le varie fasi del processo e selezionare il giusto strumento di gestione dei progetti consentirà di concentrarsi sull’efficiente gestione del progetto.

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risposta ai rischi

Modalità di risposta ai rischi: riduzione, trasferimento, eliminazione, accettazione

I rischi quando si realizza un progetto sono sempre all’ordine del giorno. Anche il progetto più attentamente pianificato può incontrare problemi ed imprevisti.

I membri del team possono ammalarsi o dare le dimissioni, altre risorse possono risultare non disponibili o insufficienti, il budget potrebbe non riuscire a coprire una spesa, ecc.

Significa quindi che ci si bisogna arrendere di fronte a problemi imprevisti? Assolutamente no!

È qui che entra in gioco la pianificazione e la modalità di risposta ai rischi. Bisogna identificare potenziali problemi che potrebbero incidere negativamente sul progetto, analizzare la probabilità che si verifichino, intraprendere azioni per prevenire i rischi che si possono eliminare e minimizzare quelli che sono impossibili da evitare.

Definizione di rischio di progetto

Un rischio è qualsiasi evento incerto o condizione che potrebbe influenzare il progetto.

Non tutti i rischi però sono negativi. Alcuni eventi, come trovare un processo più semplice per compiere una determinata attività ad esempio, o condizioni, come la diminuzione dei prezzi per determinati materiali, possono anche aiutare il progetto.

Questa situazione viene chiamata “opportunità”, ma viene gestita proprio come un rischio.

Non esistono garanzie assolute su nessun progetto, anche l’attività più semplice infatti può ritrovarsi di fronte a problemi imprevisti.

Un rischio può essere un evento o una condizione, in ogni caso, è un qualcosa che può accadere e se lo fa costringerà a cambiare il modo in cui il project manager ed il team lavorano al progetto.

Quando si pianifica un progetto, i rischi sono ancora incerti e non sono ancora accaduti, ma è probabile che uno o più rischi individuati, accadano davvero, ed è qui che bisogna essere in grado di affrontarli.

Il piano di gestione dei rischi dice appunto come si gestiranno i rischi del progetto nel caso in cui questi si manifestino.

È importante elaborare linee guida – attraverso una scala di priorità, ad esempio – che aiutino a capire quanto possa essere grande l’impatto potenziale di un rischio sul progetto.

6 passaggi chiave nel processo di gestione dei rischi

Il processo di gestione dei rischi può rendere gestibile l’ingestibile e può permettere di operare su quello che sembra uno svantaggio e trasformarlo in un vantaggio. Vediamo come:

1. Identificare il rischio

Non è possibile risolvere un rischio se non lo si conosce, insomma se non si sa di cosa si tratta. Esistono molti modi per identificare il rischio.

Un modo è il brainstorming, una metodologia che permette di far esaminare un problema a un gruppo.

Un altro metodo è quello delle interviste individuali. Consiste nel trovare quelle persone con esperienza pertinente in modo da poter raccogliere le informazioni che aiuteranno ad identificare il rischio e trovare una possibile soluzione.

Immaginare il progetto in corso e pensare ai molti fattori che possono andare storti è un’altra tecnica. Cosa si può fare se una risorsa fondamentale del team si ammala per molti giorni? Cosa si può fare se il materiale non arriva entro la scadenza definita? Ecc.

Un aiuto in questa fase è anche leggere i report di progetti similari passati, verificando la presenza di eventuali problemi che si sono incontrati durante il percorso e come questi sono stati risolti.

2. Analizzare il rischio

Il prossimo passo è determinare la probabilità che ognuno di questi rischi si verifichi. Queste informazioni dovrebbero anche essere inserite nel registro dei rischi.

Quando si valuta il rischio del progetto, è possibile affrontare in modo proattivo la situazione. Si può ad esempio evitare potenziali contenziosi, risolvere problemi normativi, conformarsi alla nuova legislazione, ridurre l’esposizione ai rischi.

Analizzare il rischio è sicuramente difficile. Non c’è mai un limite alle informazioni che si possono raccogliere.

Il rischio, inoltre, deve essere analizzato in base ad analisi qualitative e quantitative. Ciò significa che si determina il fattore di rischio in base al modo in cui andrà potenzialmente ad influire sul progetto attraverso una varietà di metriche.

3. Dare priorità al rischio

Non tutti i rischi hanno lo stesso livello di gravità. È necessario quindi valutare il rischio per sapere quali risorse si andranno a riunire per risolverlo quando e se si verifica.

Alcuni rischi saranno più accettabili, altri potrebbero addirittura rischiare di arrestare completamente il progetto, rendendo la situazione alquanto grave.

Avere una lunga lista di rischi può essere scoraggiante, ma è possibile gestire il malumore semplicemente classificando i rischi come alti, medi o bassi.

Con questa prospettiva, è possibile iniziare a pianificare come e quando si affronteranno questi rischi.

Alcuni rischi richiedono infatti un’attenzione immediata; questi sono i rischi che possono far deragliare il progetto.

Altri rischi sono importanti, probabilmente non andranno a minacciare il successo del progetto, ma lo ritarderanno.

Poi ci sono quei rischi che hanno poco o nessun impatto sul programma e sul budget complessivo del progetto.

Alcuni di questi rischi a bassa priorità potrebbero essere importanti, ma non abbastanza da dover essere trattati urgentemente. Addirittura, potrebbero essere in qualche modo ignorati e sarà il tempo stesso a fissare e migliorare la situazione.

4. Assegnare un proprietario al rischio

Tutto il duro lavoro di identificazione e valutazione del rischio è inutile se non si assegna qualcuno a sovrintendere al rischio.

Chi è la persona responsabile di quel rischio che, se questo dovesse accadere, si prenderebbe in carico la sua risoluzione?

Questa decisione, in generale, spetta al project manager che conosce il livello di esperienza e di formazione di ogni membro del team ed è quindi in grado di valutare la persona più idonea per affrontare un determinato rischio.

È sicuramente importante identificare i rischi, ma se questi non vengono gestiti da una persona incaricata, il lavoro sarà stato completamente inutile ed il progetto non verrà adeguatamente protetto.

la risposta ai rischi

5. Rispondere al rischio

Ora arriva il momento in cui tutto ciò che è stato pianificato deve essere messo in pratica.

Per ciascun rischio identificato, in base alla priorità, viene creato un piano o una strategia di mitigazione.

Il project manager dovrebbe confrontarsi con il proprietario del rischio per decidere insieme su quali strategie implementare per risolvere il rischio.

6. Monitorare il rischio

Ovviamente ogni strategia per rispondere al rischio risulta inutile se non viene monitorata nel suo successo – o insuccesso.

Chiunque sia il proprietario del rischio sarà anche responsabile del monitoraggio dei suoi progressi verso la risoluzione.

Ma anche il project manager dovrà rimanere aggiornato per avere un quadro accurato dei progressi complessivi del progetto e per identificare e monitorare potenziali nuovi rischi che possono derivare dalla nuova situazione.

È meglio assicurarsi di avere canali di comunicazione dedicati per la gestione dei rischi in modo che non vadano persi elementi ed informazioni importanti.

È possibile avere incontri faccia a faccia, ma alcuni aggiornamenti potrebbero essere meglio forniti via e-mail o testo o tramite uno strumento software di gestione del progetto.

Mitigazione del rischio

Dopo che il rischio è stato identificato e valutato, il team del progetto sviluppa un piano di mitigazione del rischio, cioè un piano per ridurre l’impatto di un evento imprevisto.

Ecco quali sono i quattro modi per gestire o attenuare un rischio:

  • Eliminazione del rischio
  • Accettazione e condivisione del rischio
  • Riduzione del rischio
  • Trasferimento del rischio

Ognuna di queste tecniche di mitigazione può essere uno strumento efficace per ridurre i rischi individuali e il profilo di rischio del progetto.

Vediamo queste quattro tecniche nel dettaglio.

1. Eliminazione del rischio

Questa tecnica di solito comporta lo sviluppo di una strategia alternativa che ha una maggiore probabilità di successo, ma è solitamente legata a un costo più elevato.

Una tecnica molto comune di eliminazione del rischio consiste nell’utilizzare tecnologie comprovate ed esistenti piuttosto che adottare nuove tecnologie, anche se potrebbero portare a prestazioni migliori o costi inferiori.

Un team di progetto può scegliere un fornitore con una comprovata esperienza rispetto ad un nuovo fornitore che offre significativi incentivi di prezzo per evitare il rischio di lavorare con un nuovo fornitore che non si sa se sia affidabile o meno.

Sicuramente eliminare un rischio è la tecnica migliore che si possa utilizzare. Se si riesce ad evitare infatti, sicuramente non si avranno impatti negativi derivati da questo sul progetto.

2. Accettazione e condivisione del rischio

Questa tecnica implica l’accettazione del rischio appunto e la collaborazione con gli altri per condividere la responsabilità per le attività rischiose.

Molte organizzazioni che lavorano su progetti internazionali ridurranno i tipi di rischio politico, legale, lavorativo associati a progetti internazionali sviluppando una joint venture con una società con sede in un determinato Paese, ad esempio.

La partnership con un’altra azienda per condividere il rischio associato a una parte del progetto è vantaggiosa quando l’altra azienda ha esperienza che il team di progetto non possiede. Se si verifica un evento di rischio, la società partner assorbe in parte o in toto l’impatto negativo dell’evento.

3. Riduzione del rischio

La riduzione del rischio è un investimento di fondi per ridurre il rischio su un progetto.

Sui progetti internazionali, ad esempio, le aziende acquisteranno spesso la garanzia di un tasso di cambio per ridurre il rischio associato alle fluttuazioni del tasso di cambio.

Un project manager può assumere un esperto per rivedere i piani tecnici o la stima dei costi su un progetto per aumentare la fiducia in tale piano e ridurre così il suo rischio.

Assegnare al personale di progetto altamente qualificato la gestione delle attività ad alto rischio è un altro metodo di riduzione del rischio.

Gli esperti che gestiscono un’attività ad alto rischio possono spesso prevedere problemi e trovare soluzioni.

4. Trasferimento del rischio

Il trasferimento del rischio è un metodo di riduzione del rischio che sposta il rischio dal progetto a un’altra parte.

Un esempio classico di trasferimento del rischio è l’acquisto di un’assicurazione su determinati articoli. Il rischio viene trasferito dal progetto alla compagnia assicurativa.

L’acquisto di un’assicurazione è solitamente in aree fuori dal controllo del team di progetto. Meteo, disordini politici e scioperi sindacali sono esempi di eventi che possono avere un impatto significativo sul progetto e che sono al di fuori del controllo del team di progetto.

In parole povere, si tratta semplicemente di pagare qualcun altro per accettare il rischio.

La gestione del rischio può sembrare superflua all’inizio del progetto. Quando si sta iniziando un nuovo progetto è infatti difficile pensare alle cose che potrebbero andare male, soprattutto se si è presi dall’entusiasmo iniziale.

È fondamentale ricordare però che lo sviluppo di un piano di gestione si renderà – molto probabilmente – utile più tardi durante il ciclo di sviluppo di un progetto.

Per questo è necessario considerare la gestione dei rischi una priorità assoluta fin dall’inizio.

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assistente project manager

Cos’è un Project Manager Assistant

Un project manager assistant, o assistente al manager di progetto, è generalmente qualcuno che, come dice il titolo stesso, assiste il project manager.

Questa persona in genere ha una certa istruzione o esperienza nella gestione dei progetti e probabilmente sta puntando ad una carriera come project manager.

Progetti di grandi dimensioni, eccessivamente complessi o altamente critici possono richiedere un project manager assistant per aiutare e supportare nei compiti di gestione e supervisione.

Quali sono i compiti di un project manager assistant?

Il ruolo principale di un project manager assistant è assistere appunto il project manager nella ricerca, sviluppo e gestione dei progetti dall’inizio e durante l’intero ciclo di vita del progetto.

Alcuni assistant possono anche gestire e monitorare pressoché in autonomia semplici progetti propri o segmenti principali di un progetto complesso.

Fra le responsabilità ed i compiti richiesti in questa posizione troviamo:

  • Assistenza nella pianificazione e nella gestione del progetto
  • Sviluppo di piani di comunicazione interni ed esterni efficaci
  • Capacità di leadership, motivazione e sviluppo del personale
  • Aggiornamento e reporting sullo stato di avanzamento della pianificazione
  • Aggiornamento e reporting sul budget e sulla spesa
  • Identificazione dei requisiti e delle lacune in termini di risorse
  • Qualsiasi altro compito di gestione del progetto che sia di routine, standardizzato o a basso rischio

Questi compiti possono variare da organizzazione a organizzazione e da progetto a progetto. In generale, però, si tratta delle mansioni standard che possono essere delegate a un assistente al project manager.

Le qualità di un project manager assistant

Per svolgere i suoi compiti al meglio e per aspirare ad una carriera come project manager, un assistente al manager di progetto deve possedere determinate qualità. Vediamo quali:

Gestione del tempo e competenze organizzative

La gestione del tempo e le capacità organizzative consentono agli assistenti di progetto di aiutare i project manager a rimanere in pista, per assicurarsi che le scadenze siano rispettate. Gli assistenti di progetto devono essere organizzati e gestire bene il proprio tempo, in modo che possano sempre sapere cosa sta succedendo in ogni fase del progetto. Questo è fondamentale per aiutare a mantenere il progetto in linea con le tempistiche e con il budget.

Capacità di adattamento e capacità di gestione dello stress

Adattabilità e gestione dello stress sono abilità necessaria per un project manager assistant. Queste capacità permettono di gestire efficacemente le molte incognite che accompagnano qualsiasi progetto. I livelli di stress possono alzarsi in modo evidente quando subentrano cambiamenti di obiettivi, eventuali blocchi o collegamenti mancanti nelle attività. L’incertezza causata da queste varianti può portare ad errori, incomprensioni e problemi di comunicazione. Durante questo caos, gli assistenti di progetto devono quindi essere in grado di gestire la frustrazione e lo stress che ne risultano.

Competenze informatiche e matematiche

Gli assistenti di progetto hanno bisogno di buone competenze informatiche per riuscire a gestire le forme di comunicazione elettronica, ma non solo. Dovrebbero anche essere abili nel creare fogli di calcolo e utilizzare programmi di elaborazione di testi, oltre ad essere scaltri nell’uso del software di pianificazione dei progetti. Le competenze matematiche sono necessarie per aiutare i project manager a creare e gestire i budget ed eseguire stime dei costi.

Abilità comunicative

Secondo il Project Management Institute, il 75% delle organizzazioni che completano in media l’80% dei progetti in tempo e rispettando il budget hanno una cosa in comune: una comunicazione chiara ed efficace durante il progetto. Il project manager assistant svolge un ruolo cruciale nel decidere quale metodo di comunicazione è preferito dagli stakeholder (e-mail, chat, di persona, telefono) e gli orari e la frequenza desiderati. Deve sempre assicurare che la comunicazione soddisfi tali linee guida. Buone capacità comunicative sono anche necessarie quando si incontrano i membri del team, i dipendenti ed i clienti. Questo vale sopratutto nei momenti di disaccordo per gestire il conflitto.

Leadership e capacità di risoluzione dei problemi

L’importanza delle capacità di leadership e di risoluzione dei problemi non può essere dimenticata. Quando il project manager non è disponibile, l’assistente di progetto può assumere alcune delle responsabilità del progetto. La capacità di prendere in carico quando necessario e di valutare le situazioni e determinare il corretto corso di azione è una delle migliori qualità che un assistente di progetto possa possedere.
l'assistente project manager

Come si può diventare project manager assistant?

Iniziare in una posizione come assistente al project manager può essere un buon modo per acquisire esperienza e progredire nel percorso professionale verso una carriera di project manager.

I requisiti del lavoro e le competenze richieste dipenderanno nello specifico dall’organizzazione e dal progetto.

Tuttavia, i requisiti sono in genere inferiori a quelli richiesti nel caso di un project manager.

Sicuramente un punto a favore per coprire la posizione di assistant è quello di intraprendere un percorso di formazione come project management e possedere la relativa certificazione.

Fare l’assistente di un project manager è quasi un passaggio obbligato per diventare un vero PM.

Il periodo di tempo lavorativo passato all’assistenza di un project manager sarà utile per dimostrare le proprie capacità e la propria professionalità per fare il grande salto.

Durante il periodo di assistenza al project manager sarà possibile imparare da un project manager senior l’arte della gestione dei progetti per farne tesoro e diventare un project manager di successo.

Abbiamo gli strumenti, abbiamo la cultura.

enterprice management software

Enterprise e project management software

Perché parlare di un enterprise project management software e non semplicemente di un project management software? Semplice… non sono la stessa cosa!

Le caratteristiche di un software EPM le vedremo più avanti nella loro interezza, per il momento diciamo solo che ci sono molti software grazie ai quali si possono seguire dei progetti, ma sono molti meno quelli che riescono a seguire contemporaneamente più progetti anche di differenti dimensioni.

In genere, le organizzazioni di grandi dimensioni eseguono più progetti complessi contemporaneamente.

Sebbene ciascuno di questi progetti non sia necessariamente connesso con gli altri, essi sono comunque in un certo modo correlati perché hanno tutti un impatto sulla stessa organizzazione aziendale e sui suoi obiettivi.

È qui che entra in gioco la pratica della gestione dei progetti di impresa, l’Enterprise Project Management o EPM, che si riferisce alla pratica della gestione dei progetti su scala aziendale.

In genere questo comporta l’attuazione di varie strategie e processi volti a semplificare e migliorare l’efficacia della gestione del progetto su una scala così ampia.

Cos’è l’Enterprise Project Management?

Per capire cosa significa EPM e perché è ​​importante, è meglio fare un passo indietro e considerare la definizione di “gestione del progetto” stessa.

Il Project Management Institute definisce la gestione del progetto come “uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto, un servizio o un risultato unico.” E fino a qua è tutto chiaro.

Tuttavia, una società coinvolta in decine di iniziative temporanee, ciascuna incentrata su un obiettivo unico con una scadenza specifica, ha bisogno di un modo per organizzare e dirigere tali sforzi. Deve assicurarsi che ogni singolo progetto porti l’azienda più vicina ai suoi obiettivi a lungo termine.

È qui che entra in gioco l’Enterprise Project Management.

L’EPM è considerato come una branca specializzata della gestione tradizionale del progetto che si concentra sugli obiettivi di business complessivi di un’organizzazione, piuttosto che su obiettivi specifici a breve termine.

Raggruppando i progetti e dando una visione più ampia delle attività, un’azienda può evitare conflitti interni e sforzi inutili.

L’Enterprise Project Management è un approccio completo alla gestione dei progetti che tiene conto delle influenze dirette e indirette che vanno ad influenzare i progressi di ogni progetto nel suo complesso.

Di conseguenza, include analisi dei rischi, ridimensionamento dei processi del progetto, monitoraggio delle risorse, reporting continuo e analisi dei costi rispetto ai benefici, e l’uso di strumenti e di software per gestire tutti questi aspetti.
l'enterprice management software

In che modo l’Enterprise Project Management differisce dalla gestione tradizionale dei progetti?

 A differenza della tradizionale gestione dei progetti, l’EPM si basa sulla combinazione di tutte le parti della gestione del progetto in un’unica risorsa, spesso grazie all’utilizzo di un apposito software di project management.

Queste funzionalità aiutano a ridurre le barriere tra il singolo progetto e la visione d’impresa in generale, aumentando l’efficienza e la produttività.

Le pratiche tradizionali di gestione dei progetti si concentrano sul vedere un progetto specifico dall’inizio alla fine, con un obiettivo definito e misurabile.

L’Enterprise Project Management pone invece l’attenzione sull’azienda. Da priorità e evidenzia i suoi obiettivi di business e gestisce e raggruppa i progetti per garantire che soddisfino questi più ampi obiettivi organizzativi.

L’obiettivo finale non è necessariamente un progetto completato con successo, ma è il progetto stesso, nel suo singolo, che contribuisce a creare valore nell’organizzazione.

Ecco i vantaggi dell’EPM:

  • Output di alta qualità
  • Miglioramento della produttività
  • Impatto ridotto della carenza di competenze
  • Riduzione dei rischi del progetto
  • Maggiore affidabilità della consegna

Che cosa rende efficace l’Enterprise Project Management?

 L’adozione dell’EPM può aiutare un’azienda ad adottare un approccio più strategico al budget, alle operazioni e alle allocazioni di risorse.

Prima di tutto però un’azienda deve assicurarsi di avere i seguenti elementi chiave:

  • Supporto di alto livello per le iniziative di gestione dei progetti: come per qualsiasi iniziativa su larga scala, la gestione dei progetti aziendali sarà efficace solo se i leader di un’azienda si impegnano a sostenere l’idea e si interessano attivamente al suo avanzamento.
  • Responsabili di progetto qualificati: in molti casi, i project manager più esperti di un’azienda sono ideali per assistere la leadership con compiti di gestione del programma o di gestione del portafoglio di progetti.
  • Software di project management: nessuna persona o gruppo di persone può tenere traccia di dozzine di progetti correlati senza un forte supporto tecnologico. Le migliori soluzioni di gestione dei progetti di oggi offrono una gamma di strumenti per aiutare i project manager a tenere traccia dei tempi, dei budget e delle risorse di più progetti contemporaneamente.

Le caratteristiche essenziali di un software EPM

L’ Enterprise Project Management software offre alle aziende le funzionalità necessarie per gestire in modo competente sia i progetti più piccoli che quelli più complessi a livello aziendale.

Questo tool permette di guardare i progetti da un punto di vista strategico e offre ai dirigenti la possibilità di dare priorità ai progetti e assegnare le risorse di conseguenza.

I software EPM sono generalmente ricchi di funzionalità. Oltre a quelle tipiche come sicurezza avanzata e accesso mobile, ecco quali sono le altre caratteristiche essenziali:

  • Project Portfolio Management (PPM): questa è l’essenza dell’EPM. Questa funzione organizza i progetti aziendali e li presenta in un modo facile da consultare, gestire e monitorare.
  • User Dashboards: un software di project management aziendale dovrebbe consentire di fornire ad ogni utente un dashboard personalizzato e personalizzabile per analizzare importanti informazioni sul progetto e accedere facilmente a informazioni vitali.
  • Condivisione di file: un buon software EPM offre un livello di condivisione di file sofisticato. Oltre alla semplice condivisione di file, infatti, la funzionalità deve includere tracce di controllo, controllo delle versioni del contenuto e impostazioni di autorizzazione per garantire che solo il personale autorizzato abbia accesso ai dati di cui ha bisogno.
  • Comunicazioni interne: la messaggistica istantanea o la messaggistica privata è una caratteristica tipica dei software EPM che può aiutare a ridurre il ricorso alla posta elettronica o il telefono. Alcuni software (non tutti) permettono anche di effettuare videoconferenze.
  • Calendario: un software EPM valido dovrebbe fornire un calendario per ogni progetto nonché uno centrale che amalgami tutte le scadenze e le pietre miliari dei progetti. Alcuni software EPM addirittura consentono di creare calendari personalizzati per ciascun membro del team.
  • Diagrammi di Gantt: Sebbene non tutti i project manager utilizzino i diagrammi di Gantt, molti lo fanno. Si tratta di grafici a barre orizzontali che illustrano il programma di un determinato progetto.
  • Integrazioni: ultimo ma certamente non meno importante, un buon software EPM dovrebbe essere in grado di integrarsi con altri software utilizzati a livello aziendale come Salesforce, Dropbox e Microsoft Office.

Un software di project management con queste caratteristiche diventa fondamentale per un EPM di successo e per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

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Una prova è meglio di mille parole.
tecniche di brainstorming

Tecniche di Brainstorming: quando l’unione fa la forza

Nel Project Management il Brainstorming è una tecnica che può produrre innumerevoli vantaggi per il Project Manager. All’inizio di un progetto o in una sua particolare fase, i project manager vogliono inevitabilmente ottenere quante più idee possibili. È qui che il brainstorming viene in aiuto.

Per Brainstorming (letteralmente tempesta di cervelli) intendiamo quella tecnica grazie alla quale il Team di progetto si riunisce in una riunione creativa nella quale i singoli membri espongono ogni tipo di idea possa venire in mente relativamente al progetto.

Quando si parla di brainstorming, è importante tenere a mente alcuni aspetti fondamentali.

Innanzitutto, la priorità principale del brainstorming è la quantità rispetto alla qualità. Il brainstorming è infatti il primo passo nella fase di esplorazione di un nuovo progetto, è importante, quindi, essere aperti a tutte le idee e possibilità, senza giudicare.

Brainstorming e luoghi comuni

Un altro luogo comune del brainstorming è che molti pensano che possa essere fatto solo in un modo: una discussione aperta in una sala riunioni con tutte le persone coinvolte.

Questo metodo non è necessariamente sbagliato, ma porta ad alcuni svantaggi che possono rendere improduttiva una sessione.

Ad esempio, quando la prima coppia di idee viene condivisa durante il meeting, il gruppo tende inevitabilmente a concentrarsi solo su queste prime idee durante tutto il resto del tempo.

Il problema più grande che si riscontra nel classico brainstorming è che solo una piccola parte del gruppo effettua il 60-75% della conversazione. Questo fatto può spesso impedire che altre idee nuove vengano alla luce.

È importante quindi mantenere una sessione di brainstorming efficiente ed efficace, utilizzando anche diverse tecniche. In questo articolo vedremo come.

 Come Pianificare la sessione di brainstorming

Prima di entrare in una stanza per effettuare una sessione di brainstorming, esistono alcuni compiti che il project manager deve eseguire. Questi sono:

  • Definire il problema e lo scopo della sessione usando obiettivi SMART.
  • Identificare i partecipanti. Di solito la maggior parte dei partecipanti sono quelli che più da vicino sono interessati al problema, ma è possibile anche includere “estranei” ed esperti in modo che ci sia diversità di punti di vista.
  • Comunicare chiaramente data ed orario in cui si terrà la sessione. Tendenzialmente è importante indicare anche un orario in cui la sessione terminerà, ma è consigliabile suggerire ai partecipanti di tenere un tempo cuscinetto fra la sessione di brainstorming ed il loro prossimo impegno.

 Come Condurre la sessione di Brainstorming

Alcune linee guida da seguire durante una sessione di brainstorming sono:

  • Assicurarsi di avere una lavagna nella stanza in modo da documentare le idee.
  • Dividere i problemi complessi in problemi più semplici ed esaminare ciascun problema più piccolo in modo indipendente.
  • Dividere il gruppo in modo che ogni membro possa fare brainstorming anche in modo indipendente.
  • Dopo aver classificato le idee, concordare sulla soluzione.
  • Assegnare un proprietario alla soluzione per assicurarsi che questa venga eseguita.

Cosa fare al termine della sessione di Brainstorming

Anche dopo la sessione di brainstorming esistono diverse attività che devono essere completate, come ad esempio:

  • Dare una ricompensa o un riconoscimento ai partecipanti. Ciò garantirà che la prossima volta che verrà svolta una nuova attività di brainstorming, le persone saranno felici di parteciparvi.
  • Follow-up e monitoraggio della soluzione decisa in chiusura.

Le tecniche di brainstorming

Sei sono le tecniche di brainstorming che possono aiutare i project manager a trovare idee migliori. Vediamo quali sono:

1. Brainwriting

Questa tecnica di è particolarmente utile nel caso in cui la scadenza relativa al progetto si stia avvicinando.

L’attività inizia con una squadra ed il project manager che espone l’idea di base.

A questo punto, invece che esporre a voce le idee, ogni membro della squadra annota le sue idee su un foglio di carta. Ogni partecipante passa quindi le proprie idee a qualcun altro, che le considera e aggiunge le proprie. E così via.

Quando anche l’ultima persona del gruppo ha terminato di scrivere la sua idea, il project manager raccoglie i fogli, li espone e si inizia così la discussione di gruppo.

 2. Brainstorming virtuale

Questa tecnica di brainstorming, come già dice il nome, non richiede che i partecipanti siano seduti nella stessa stanza.

Questa tecnica è perfetta nel caso di un team che lavora da remoto. Tutto ciò di cui si ha bisogno è infatti una buona connessione internet ed un dispositivo per connettersi in rete.

Una piattaforma centralizzata permette di avviare la sessione di brainstorming e di includere i partecipanti.

Qui le idee vengono scritte direttamente nella piattaforma digitale invece che su una lavagna e la discussione avviene online invece che in una stessa stanza.

3. Rolestorming

Una delle tecniche di brainstorming più coinvolgenti e giocose è sicuramente il rolestorming.

In questo metodo, i partecipanti non pensano come loro stessi, ma si mettono nei panni di qualcun altro, giocando un ruolo appunto.

Non c’è limite al ruolo che si può ricoprire. Per generare idee innovative si può pensare di essere il prossimo Steve Jobs oppure oltrepassare i limiti impersonandosi in un supereroe.

Questa è una fantastica tecnica per generare idee creative e pensare “out of the box”, perché consente ai partecipanti di percepire l’opportunità o il problema in un modo nuovo.
le tecniche di brainstorming

4. Mind Mapping

Questo è probabilmente la tecnica di brainstorming più utilizzata e conosciuta.

Ci si riunisce in una stanza di fronte ad una lavagna ed ogni partecipante suggerisce idee pertinenti al problema esposto che è rappresentato al centro del foglio.

In base alle idee esposte, viene creata una mappa sotto forma di albero, dove ogni idea è rappresentata da un ramo diverso. Quando le idee sono terminate, sarà possibile vedere il quadro generale.

5. Brainstorming inverso

Questa tecnica è anche chiamata brainstorming negativo perché capovolge totalmente il classico brainstorming.

In concreto, i partecipanti invece che cercare idee per migliorare o risolvere una determinata situazione, sono chiamati a trovare modi per indebolire l’obiettivo rappresentato.

Questa tecnica permetterà così di trovare i fattori che non funzionano nella situazione analizzata.

Starbursting

Dalla parola inglese “star” che significa stella, questo processo di brainstorming inizia rappresentando una stella con sei punte.

Il centro rappresenta l’argomento su cui si andrà a discutere, ad esempio un prodotto, ed ognuna delle sei punte rappresenterà una domanda:

  • Chi
  • Cosa
  • Dove
  • Perché
  • Quando
  • Come

Durante la sessione di brainstorming si dovrà quindi rispondere nello specifico a queste domande, incluse tutte le sotto domande che inevitabilmente nasceranno.

I vantaggi di un brainstorming di gruppo

Perché quindi il brainstorming in un gruppo è vantaggioso?

Si tratta di un modo per risolvere i problemi tenendo una discussione di gruppo e raccogliendo informazioni o idee che arrivano attraverso una partecipazione spontanea alla discussione.

È inoltre un metodo utile, soprattutto nelle prime fasi di un prodotto o di un progetto, per riunire una punti di vista diversi.

E ancora, è un modo rapido per generare una grande quantità di idee; uno sforzo di gruppo può infatti aumentare esponenzialmente il numero di queste.

Ecco alcuni suggerimenti per aiutare il prossimo brainstorming a diventare un successo clamoroso:

  • Rendere gli obiettivi chiari sin dall’inizio. Cosa si sta cercando di trovare/risolvere? Con quali restrizioni si sta operando?
  • Proprio come con altre tecniche di incontro collaborativo, consentire a tutti di avere voce in capitolo. Facilitare la sessione in modo che le persone che normalmente sono silenziose siano al centro dell’attenzione per lo stesso tempo di coloro che hanno la tendenza a dominare le discussioni.
  • Lasciare che le persone generino idee individualmente prima di incontrarsi per discutere ed elaborare. Questo incentiverà i “silenziosi” a partecipare attivamente senza venire sommersi dalle idee dei più dominanti.
  • Prediligere la quantità rispetto alla qualità all’inizio.
  • Ricordare al gruppo – e se necessario ripeterlo durante la sessione – che nessuna domanda o idea è stupida.

Può capitare che a volte le sessioni di brainstorming non portino grandi risultati. In questi casi è importante che il project manager non si scoraggi.

Magari provando un’altra delle tecniche di brainstorming menzionate in questo articolo, si potranno ricevere idee più fruttuose.

Il brainstorming, in tutte le sue tecniche, rimane comunque una metodologia molto efficace per la generazione di nuove idee e di nuovi pensieri, utili per il successo di un progetto.

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scostamenti di progetto

L’analisi degli scostamenti di progetto

L’analisi degli scostamenti di progetto è una tecnica importante che consente ai team di progetto di confrontare costantemente le prestazioni pianificate con i dati effettivi di progetto.

Questa analisi, oltretutto, assiste il project manager ed il team di progetto nell’individuare e comprendere le deviazioni nelle prestazioni del progetto.

Nell’ambito del project management, il concetto di analisi degli scostamenti è centrale. L’obiettivo è chiaramente quello di determinare le cause di una variazione, vale a dire, in parole semplici, la differenza tra un risultato atteso e un risultato effettivo.

Questo tipo di analisi può aiutare il project manager ad identificare con precisione i fattori che influenzano ciascun elemento del progetto.

Questa analisi inoltre aiuta ulteriormente ad identificare le cause e valutare la gravità della deviazione.

I passi dell’analisi degli scostamenti

Analizzare gli scostamenti, o varianze, non è difficile, tuttavia richiede una grande dose di disciplina nella raccolta e nell’interpretazione dei dati.

Per cominciare, il project manager identifica la deviazione nelle prestazioni di base, dopodiché stabilisce le cause degli scostamenti e valuta la gravità dell’impatto.

Il passo successivo per il PM è attuare azioni correttive per ripristinare le prestazioni del progetto. Infine sarà suo compito anche proporre azioni preventive per evitare eventi simili futuri.

Un’analisi della varianza ben strutturata dovrebbe includere i seguenti aspetti:

  • Identificare gli indicatori di prestazione chiave interessati.
  • Valutare l’entità della deviazione.
  • Valutare il grado di impatto sulle prestazioni del progetto.
  • Identificare le cause della variazione.
  • Stabilire l’azione correttiva.
  • Stimare le risorse necessarie per attuare l’azione correttiva.
  • Stabilire un piano temporale necessario per attuare l’azione correttiva.
  • Raccomandare un’azione preventiva.

Analisi degli scostamenti nel Project Management

Nel Project Management l’analisi degli scostamenti può essere ricondotta a 4 step di controllo fondamentali grazie ai quali un Project Manager può operare. Questi step sono:

  • Controllo dell’ambito
  • Controllo del programma
  • Controllo dei costi
  • Controllo del rischio

vediamoli uno per uno nel dettaglio.

Controllo dell’ambito

La maggior parte dei progetti subisce frequenti modifiche allo scopo del progetto.

A volte i team di progetto non riescono a controllare i cambiamenti e, di conseguenza, non riescono a verificare l’impatto dei cambiamenti.

Tale espansione incontrollata che riguarda l’ambito del progetto, senza modifiche alla pianificazione, al budget, ai rischi e alle risorse, è nota come “scope creep“.

I passaggi per controllare le modifiche all’ambito di progetto includono principalmente:

  • L’implementazione di processi di controllo delle modifiche.
  • La revisione periodica della previsione di base del progetto.
  • Il monitoraggio del tracciamento del progetto su base regolare per aiutare a visualizzare le modifiche allo scopo del progetto.

Controllo del programma

L’analisi degli scostamenti come tecnica di controllo del programma fa parte della metodologia di gestione del valore acquisito, o Earned Value ManagementEVM.

L’EVM utilizza misure quali Schedule Variance (SV) e Schedule Performance Index (SPI) per indicare le varianze e l’efficienza delle prestazioni.

Ci sono però molte organizzazioni che non usano le tecniche di EVM per il controllo della pianificazione del progetto, ma usano tecniche simili per misurare le deviazioni.

Queste tecniche includono principalmente le variazioni di misurazione nelle date di inizio e fine pianificate.

Inoltre, implicano anche il confronto della durata spesa per raggiungere gli obiettivi pianificati rispetto al piano di base.
gli scostamenti di progetto

Controllo dei costi

Indubbiamente, il controllo dei costi del progetto è un aspetto cruciale di monitoraggio e controllo di qualsiasi progetto.

Principalmente in questo caso vengono utilizzate la varianza di costo (CV), l’indice di prestazione dei costi (CPI) e la varianza al completamento (VAC) per stabilire gli scostamenti di costo.

Tuttavia, ci sono organizzazioni che non implementano tecniche di gestione del valore acquisito.

Pertanto, queste organizzazioni implementano procedure che tengono traccia dei costi effettivi previsti su determinati pacchetti di lavoro o su varie attività del progetto.

Confrontando poi il costo effettivo previsto con il budget approvato, si ottiene la variazione dei costi.

Controllo del rischio

L’analisi del rischio del progetto utilizza i dati ottenuti dall’analisi della varianza dell’ambito, del programma e dei costi.

Ciò non solo aiuta il project manager ed il team di progetto a stabilire soglie di rischio, ma anche a confrontarsi con quelle esistenti.

Se le variazioni di rischio superano la soglia desiderata, entrano in atto i piani di mitigazione del rischio di progetto.

Cause degli scostamenti nei progetti

I progetti forniscono un prodotto o un servizio unico, tuttavia, sono soggetti a vari cambiamenti durante il loro ciclo di vita.

Gli indicatori di prestazione chiave effettivi, di conseguenza, possono andare a discordarsi dalle prestazioni del progetto desiderate.

Pertanto, la chiave per una gestione del progetto di successo sta nella gestione di queste modifiche e varianze.

Rifiutare le modifiche non è una soluzione. I cambiamenti, infatti, possono anche avere un impatto positivo sui risultati del progetto. Rifiutarli a priori sarebbe controproducente.

I fattori responsabili della variazione delle prestazioni del progetto possono essere diversi e qui proviamo ad elencarli:

  • Cambiamenti nell’ambito del progetto innescati dall’utente finale o dal team di progetto al fine di soddisfare gli obblighi contrattuali.
  • Mancanza di risorse, come ad esempio manodopera qualificata, disponibilità di attrezzature e materiale.
  • Stime della durata delle attività errate.
  • Identificazione impropria delle attività programmatiche critiche.
  • Recensioni di progetti improprie ed errate.
  • Mancanza o scarsa attuazione dei processi di monitoraggio e controllo del progetto.
  • Scarsa valutazione del rischio.
  • Non adottare procedure di controllo delle modifiche.
  • Cambiamenti nel quadro normativo.
  • Esigenze aziendali in evoluzione.
  • Modifiche ai requisiti da parte degli utenti finali.
  • Fattori di mercato quali variazioni dei prezzi delle materie prime, variazioni dei tassi di cambio, ecc.

L’analisi degli scostamenti è quindi fondamentale per il successo di un progetto.

È fondamentale che questi dati vengano sempre monitorati durante l’intero ciclo del progetto per evitare di individuare una problematica troppo tardi.

Chiaramente, l’uso di un software di project management può aiutare a tenere monitorati i valori di progetto così come a visualizzare tempestivamente le varianze.

Soprattutto per quanto riguarda progetti complessi e che coinvolgono diversi stakeholder, l’utilizzo di un software di PM può essere la chiave per non perdere di vista valori importanti e fondamentali.

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Una prova è meglio di mille parole.
riunioni di progetto

La gestione delle riunioni di progetto

Essere in grado di gestire le riunioni di progetto è una caratteristica che trasforma un Project Manager in un PM di successo.

Ogni progetto richiede riunioni periodiche in cui gli stakeholder si riuniscono per discutere gli obiettivi, i compiti assegnati ed il progresso del progetto stesso.

Le riunioni di progetto sono un modo efficace per comunicare, risolvere problemi e sviluppare abilità nel proprio team. Possono anche essere utilizzate come strumento per aumentare il morale e creare un senso di cameratismo all’interno della squadra, che a sua volta aumenta la produttività.

Tuttavia, affinché le riunioni possano produrre i risultati desiderati, devono essere efficaci.

Vediamo quindi come funziona la gestione efficace delle riunioni di progetto.

Le fasi di una riunione di progetto e come gestirle

In linea generale, spetta al project manager determinare la frequenza con cui incontrarsi e creare un’agenda per ogni riunione.

Questo non è un compito da prendere alla leggera. Infatti, se il tempo dei partecipanti viene sprecato, questi diventeranno non collaborativi, il che può andare a mettere a repentaglio il successo stesso del progetto.

In linea di massima possiamo distinguere tre fasi che caratterizzano una riunione: prima, durante e dopo il meeting.

Per ognuna di queste fasi il Project Manager dovrà porre in essere alcuni accorgimenti indispensabili. Vediamoli insieme

Gestire una riunione di progetto: Cose da fare Prima del meeting

Tutto inizia con un piano. Ogni riunione deve infatti avere uno scopo e, a volte, è addirittura necessario riunire tutti gli stakeholder per un brainstorming sull’obiettivo giusto.

Per riunioni periodiche come riunioni settimanali di team o riunioni settimanali sullo stato dei clienti, è probabile che l’obiettivo vada oltre lo stato attuale del progetto e ottenga e fornisca aggiornamenti su attività chiave, risultati e problemi.

Per effettuare una pianificazione efficace, ecco quali sono i punti essenziali da prendere in considerazione:

  • Quanto dovrebbe durare l’incontro?
  • Chi dovrebbe partecipare?
  • Come dovrebbe essere l’agenda?
  • Quale obiettivo chiave si vuole raggiungere?

Ecco più in concreto i suggerimenti da seguire:

  • Fissare degli obiettivi. Se non si impostano obiettivi chiari, la riunione è destinata a fallire. Senza un obbiettivo chiaro la riunione non darà risultati e non verrà generata alcuna soluzione. Prima di decidere la data in cui tenere il meeting, quindi, è necessario assicurarsi di aver impostato una serie di obiettivi SMART.
  • Scrivere un ordine del giorno del meeting. Sviluppare e seguire un’agenda consente di rendere l’incontro più efficace. Grazie all’agenda si avranno, infatti, più possibilità di finire la riunione con i risultati attesi e in modo più celere.
  • Mantenere la documentazione organizzata e reperibile. Ciò significa che è necessario rendere i documenti della riunione più brevi e concisi possibile. Se la documentazione è troppo lunga e caotica infatti, si rischia disordine o la perdita di importanti informazioni.
  • Invitare le persone giuste. Conoscere perfettamente l’obiettivo, permette, di conseguenza, di sapere chi sono le persone giuste da invitare al meeting.
  • Creare un ambiente fisico appropriato e confortevole. La riunione del progetto deve essere condotta in una stanza confortevole e ben ventilata. Non dimenticare la presenza di acqua e caffè che faranno sentire i partecipanti più a loro agio.
  • Iniziare e terminare la riunione in tempo. Le persone non amano quando un evento si protrae troppo o inizia in ritardo. E’ molto probabile che i partecipanti abbiano del lavoro da svolgere al di fuori del meeting e di conseguenza vorrebbero che la loro scaletta lavorativa non venisse rovinata. È necessario assicurarsi che ogni partecipante sia a conoscenza dell’ora di inizio e di fine. Inoltre, si consiglia di inviare notifiche e reminder ai partecipanti.

Queste cose possono sembrare elementari, ma può sorprendere sapere quanto spesso alcune di loro vengano dimenticate o non considerate.

Gestire una riunione di progetto: Cose da fare Durante il meeting

  • Iniziare sempre il meeting in tempo. A meno che non si verifichi un’urgenza o di un imprevisto importante, qualsiasi meeting deve sempre iniziare all’ora prestabilita.
  • Finire in tempo. Allo stesso modo, è importante terminare il meeting il più vicino possibile all’orario di fine pianificato. L’orario di chiusura lavori deve essere reso chiaro nell’invito, in agenda e nelle informazioni pre-riunione. Spesso infatti è fissato l’orario di inizio, ma nessuno sa esattamente a che ora il meeting andrà a terminare. Questo ostacola la possibilità da parte dei partecipanti di organizzarsi con il lavoro successivo.
  • Mai annullare un meeting. Ci possono sicuramente essere validi motivi per cancellare una riunione, ma generalmente è una pessima idea. I partecipanti si sono organizzati sulla base della riunione, e a parte eventi catastrofici è sempre bene portarla a termine.
  • Prendere note. Soprattutto il project manager, nonché la persona di riferimento delle comunicazioni del progetto, deve assicurarsi di prendere appunti dettagliati. È necessario infatti documentare tutte le decisioni prese, i compiti svolti, le questioni aggiornate, i progressi delle attività annotate e le preoccupazioni che sono state discusse. Registrare quanti più dettagli possibili e il più accuratamente possibile in vista del follow-up.
  • Mantenere la riunione positiva e incoraggiare i commenti. Se la squadra vede che il project manager è positivo e motivato sul progetto o sull’argomento di discussione, questo entusiasmo si ripercuoterà su di loro. In incontri regolarmente programmati con la squadra, un suggerimento è di dare un riconoscimento ai dipendenti che stanno facendo un lavoro eccellente, questo manterrà il tono dell’incontro positivo e stimolerà il morale.

Gestire una riunione di progetto: Cose da fare Dopo il meeting

Dopo il meeting sarà opportuno distribuire il più rapidamente possibile le note ed il protocollo del meeting a tutti i partecipanti. Sarà inoltre indispensabile chiedere il loro feedback o le loro revisioni entro una determinata scadenza.

In seguito ai suggerimenti, il project manager potrà rivedere il protocollo ed inviare nuovamente la copia finale ed aggiornata.

L’obiettivo è di garantire sempre che tutti siano allineati al progetto e questo è il passaggio finale fondamentale per poterlo garantire.
le riunioni di progetto

Gestire efficacemente le riunioni di progetto: conclusioni

 Ecco quindi gli ingredienti per pianificare ed eseguire riunioni di progetto efficaci.

Seguendo questi suggerimenti, è possibile trasformare i meeting di progetto in incontri efficaci e produttivi, con partecipanti svegli ed addirittura interessati.

Come project manager avrai sicuramente sempre moltissime riunioni a cui attendere ogni settimana.

Organizzare tutte le informazioni che ne derivano non è una passeggiata. Sicuramente non esiste un modo più semplice per organizzare tutte le informazioni che utilizzare un software di project management  adeguato allo scopo, qui puoi trovare alcuni consigli per scegliere un software di project management. In TWproject, ad esempio, è possibile non solo inserire la date dei meeting, ma anche aggiornare in automatico il workflow in base alle decisioni prese durante ogni riunione.

Un meeting organizzato nel modo migliore è un ottimo modo per permettere un lavoro efficiente a livello di squadra.

Le riunioni di progetto ben gestite consentono ai team di superare il labirinto di distrazioni e ostacoli per ottenere risultati.

Abbiamo gli strumenti, abbiamo la cultura.

report finale

Il Report Finale

Alla fine di qualsiasi progetto, deve essere presentato un report finale. Ciò significa che per ogni progetto deve esserci una conclusione ufficiale. La stesura del report di fine progetto è il momento in cui viene indicato che il progetto è giunto al termine e che i fondi e le risorse non saranno più necessari.

Anche la forza lavoro verrà quindi restituita ai rispettivi reparti ed i contratti con i fornitori verranno risolti.

Si tratta di una fase che non può essere tralasciata o riportata informalmente, ma deve venire formalizzata per iscritto in un documento in cui si:

  • Documenta ciò che il team di progetto ha consegnato.
  • Fornisce una valutazione del progetto in termini di qualità del lavoro.
  • Valuta il budget e il rendimento del programma.

Lo scopo di un report di fine progetto è valutare come un progetto è stato eseguito, essendo onesti ed obiettivi.

Cosa dovrebbe includere un report di fine progetto?

Un report di fine progetto deve necessariamente includere:

  • Una descrizione del processo con cui il progetto è stato approvato e il perché che ha portato ad intraprendere il progetto.
  • Una sintesi dell’esecuzione del progetto, inclusa la specifica se il progetto ha raggiunto i suoi obiettivi.
  • Dettagli sul rendimento del budget del progetto.
  • Un elenco di fattori che hanno influenzato i risultati del progetto.
  • Se possibile, una descrizione dell’impatto finanziario o di altri benefici che il progetto fornirà.
  • Allegati contenenti riepiloghi di importanti documenti di progetto, come il documento di ambito, il piano di progetto, i risultati dei test e l’approvazione / accettazione finale.

Perché è necessario un report di fine progetto?

Se il progetto prevede un lavoro per un cliente esterno, la redazione di un report finale di progetto generalmente viene richiesta per contratto. Tanto basta a far capire quanto sia necessario tale report alla fine di un progetto.

In ogni modo, anche quando un rapporto finale non è specificamente richiesto in un contratto, gli stakeholder interni ed esterni probabilmente se ne aspettano uno. Quindi è sempre meglio redigere e consegnare un rapporto di fine progetto il più presto possibile dopo il completamento del lavoro.

Il rapporto finale servirà a diversi scopi, tra cui:

  • Informare gli stakeholder che potrebbero non essere stati attivamente coinvolti durante tutte le fasi del progetto, che il progetto è completo e come si è svolto.
  • Informare gli altri dipartimenti o organizzazioni coinvolte che il progetto è giunto al termine e che non saranno necessarie ulteriori risorse o materiali. Ciò consente la disponibilità delle risorse per altri progetti.
  • Documentare eventuali scostamenti dal budget o programma pianificato, insieme a spiegazioni sul motivo per cui si sono verificate le varianze. Questo può aiutare in futuro a redigere un piano di progetto più accurato quando si andranno a gestire progetti simili.
  • Riconoscere gli sforzi dei dipendenti che hanno lavorato al progetto, specialmente quelli che hanno contribuito più di quanto ci si aspettasse da loro. Questo tipo di riconoscimento formale può fare molto per aumentare il morale delle persone e mantenere il loro impegno per l’organizzazione.

il report finale

Come eseguire la valutazione di progetto e redigere il report finale

La valutazione è uno strumento utile per gli stakeholder che hanno supportato finanziariamente o tecnicamente il progetto. Significa, infatti, valutare se il progetto ha soddisfatto i suoi obiettivi o no.

La valutazione è importante anche per il project manager per riflettere su ciò che è accaduto durante l’andamento del progetto e per imparare come organizzare progetti migliori in futuro.

La valutazione può essere in realtà condotta una volta sola, cioè alla fine del progetto, o più volte durante il progetto. Può, ad esempio, essere utile quando viene raggiunto un traguardo o a metà del ciclo di vita del progetto.

In seguito, illustreremo quali sono i principali metodi utilizzati per la valutazione e quali tipologie di valutazione esistono.

Revisione regolare delle attività durante il progetto

Alla fine di ogni attività, si scrive una valutazione parziale dello sviluppo della stessa. È possibile includere una valutazione sul completamento per tempo dell’attività e sul rispetto del budget assegnato per il completamento. Se ci fosse  un ritardo, è necessario scrivere il motivo dello stesso e spiegare come si è riusciti a limitare l’impatto negativo sul progetto. Se il budget non fosse stato sufficiente, è necessario invece spiegare come si è affrontata la situazione e come questo ha influito sul progetto in generale. Alla fine del progetto, verranno esaminate e raccolte tutte le recensioni parziali per scrivere un rapporto finale completo e dettagliato.

Interviste con i partecipanti

L’intervista ai partecipanti è una delle fasi fondamentali per la stesura del report di fine progetto. Prevede di parlare direttamente con ciascuno dei partecipanti per valutare il loro livello di soddisfazione, l’impatto del progetto nella loro vita lavorativa e il loro impegno nel progetto. E’ altresì utilissima anche per raccogliere possibili idee su come sviluppare ulteriormente il progetto o come progettare futuri progetti simili.

Sondaggi e questionari

questi consentono di raccogliere un set di dati in grado di produrre informazioni statistiche. Ad esempio, è possibile visualizzare il livello di soddisfazione dei partecipanti attraverso grafici visivamente facili da leggere e da comprendere anche nel rapporto finale di progetto.

Le caratteristiche di un report di fine progetto

Indipendentemente dal metodo di valutazione di progetto scelto, ci sono alcune qualità che un rapporto finale dovrebbe assolutamente possedere:

1) Chiarezza. Il rapporto è un breve documento in grado di informare il lettore sui principali punti di interesse. È difficile che l’intero sviluppo del progetto venga raccontato in una relazione di chiusura. Di regola, è necessario ricordare che l’obiettivo è presentare come il progetto ha avuto successo e selezionare le informazioni di conseguenza.

2) Struttura. I report devono avere una struttura chiara che verrà utilizzata come modello. Inoltre, dovrebbero identificare chiaramente gli obiettivi fissati per il periodo di tempo specifico e dimostrare come sono stati raggiunti o meno. Nel caso in cui qualcosa non sia andato come previsto, i report dovrebbero fornire informazioni chiare al lettore per capire cosa è successo e come l’organizzazione ha affrontato il problema.

3) Lezioni apprese. Un buon report finale di progetto ha sempre una sezione dedicata ad una valutazione critica del progetto nel suo complesso. Questa parte è importante perché indica ciò che l’organizzazione ha imparato e comunica come in futuro è possibile sviluppare ulteriori progetti attingendo a quanto appreso.

Siccome non c’è modo di sapere chi potrebbe leggere il rapporto di fine progetto e il fine per cui lo faccia, questo rapporto dovrebbe includere abbastanza informazioni per essere comprensibile anche da chi non ha familiarità con lo stesso. Chi lo legge deve essere in grado in ogni caso di comprenderne lo scopo, l’esecuzione e il risultato finale senza essere sovraccaricato di troppe informazioni.

E’ ovvio che un Software di Project Management facilita molto anche la stesura di un report finale di progetto. La possibilità di condivisione dei documenti con tutti i membri del Team e con gli stakeolder consente di tener conto dei singoli stati di avanzamento del progetto e di tutte le attività o ostacoli che si sono incontrati strada facendo.

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Una prova è meglio di mille parole.
deliverable di progetto

Identificare i deliverables di progetto

Nella gestione del progetto, un deliverable è un prodotto o un servizio che viene fornito al cliente.

Un deliverable di solito ha una data di scadenza ed è tangibile, misurabile e specifico. Può, inoltre, essere dato a un cliente esterno o interno e soddisfa una pietra miliare o una data di scadenza che viene creata e prodotta nel piano di progetto.

Possono esserci uno o più deliverable all’interno di un singolo progetto.

Conoscere quando un deliverable può essere definito tale

I risultati sono ciò che guidano il successo o il fallimento di ogni progetto. E’ importante, quindi, sapere quali sono e tutte le diverse forme che essi possono assumere.

Questi risultati misurabili confermano la realizzazione degli obiettivi di lavoro e la bontà del progetto. I risultati dimostrano anche l’aderenza del lavoro del team ai requisiti del progetto.

Capita però che, nell’esecuzione di un progetto, si ottengano risultati che poco abbiano a che fare col progetto stesso. E’ necessario, quindi avere dei parametri per affermare che un output possa essere classificato come deliverable. Affinché un output sia classificato come “deliverable” all’interno di un progetto, esso deve:

  • rientrare nel campo di applicazione del progetto
  • essere accettato dagli stakeholder – esterni o interni
  • essere il risultato di un lavoro deliberato
  • avere un ruolo preciso nel realizzare l’obiettivo del progetto

Il deliverable può essere massiccio e tangibile, come uno stadio o una fabbrica, ma può anche essere piccolo, come un documento di una pagina.

I deliverable, da soli, raramente sono l’obiettivo stesso del progetto, ma piuttosto tracciano il percorso per raggiungerlo.

Questo è il motivo per cui i project manager si concentrano spesso in modo ossessivo sulla loro definizione, gestione e monitoraggio.

 Deliverable interni vs esterni

Un modo comune per classificare i risultati finali è dividerli in risultati “esterni” ed “interni”. C’è un metodo semplice per definirli:

  • Qualsiasi lavoro svolto per soddisfare le richieste di un cliente o per combattere la concorrenza è un risultato esterno
  • Qualsiasi lavoro svolto che non faccia parte del business con clienti è un risultato interno. Un deliverable interno, in poche parole, è qualsiasi cosa venga creato come parte della gestione del business. Tenere e monitorare i conti, creare documenti aziendali, ecc. questi sono tutti i risultati interni.

Differenza tra Deliverable e Milestones

Un’altra fonte di confusione per alcuni project manager, soprattutto all’inizio della carriera, è la differenza tra deliverable e milestones.

Le pietre miliari sono punti di controllo nel corso di un progetto e possono essere inserite in qualsiasi punto. Contrassegnano il completamento di un’attività importante. Le Milestones non hanno scadenze, ma sono semplicemente un modo per tenere traccia dei progressi del progetto.

Le pietre miliari vengono create per scomporre un risultato finale complesso nelle sue parti costitutive.

Le pietre miliari inoltre, non sono pensate per i clienti, ma per il team di progetto interno.

Deliverable di progetto vs delivarable di processo

C’è ancora un’altra distinzione che bisogna fare quando si tratta di deliverable: deliverable di progetto vs delivarable di processo.

I risultati del progetto sono i grandi traguardi incentrati sul cliente di cui abbiamo parlato in precedenza.

I risultati del processo descrivono invece il percorso che aiuterà a creare i risultati del progetto.

Tutti i documenti creati nel corso della gestione di un progetto, come ad esempio la dichiarazione dell’ambito del progetto, il piano di progetto e la struttura per la ripartizione del lavoro, sono documenti raramente rivolti al cliente. Sono però documenti fondamentali per gli stakeholder interni e per il team al fine di gestire meglio il progetto.

Tutti questi documenti sono esempi di deliverable di processo. La loro creazione non è l’obiettivo stesso del progetto, ma rende molto più facile una conclusione di successo.
i deliverable di progetto

Processo di definizione dei risultati del progetto

Per definire i risultati del progetto, è necessario guardare indietro rispetto all’obiettivo del progetto, ponendosi le seguenti domande:

  • Che cosa sta cercando di raggiungere il progetto?
  • Qual è lo scopo, l’obiettivo o il risultato finale che il cliente desidera una volta che il progetto si chiude?
  • Quali sono le parti costitutive dell’obiettivo del progetto?
  • Qual è la forma e la funzione di ciascuna di queste parti costitutive?
  • Quanto è importante questa parte per il progetto complessivo?
  • Come sarà possibile creare questa parte?
  • Qual è il costo di produzione / acquisizione di questa parte?
  • Quanto tempo ci vorrà per produrre / acquisire questa parte?

In sostanza, si sta decomponendo l’obiettivo del progetto in parti più piccole e, allo stesso tempo, si sta valutando la fattibilità e la priorità di ogni parte costituente.

Raccolta dei requisiti per i prodotti finali

La parte probabilmente più difficile è definire i requisiti per ogni deliverable. In particolare, i requisiti specificano i criteri che rendono accettabile – o no – un deliverable.

Se i requisiti sono incompleti, i clienti inevitabilmente richiederanno modifiche e revisioni e ciò può aumentare la portata e il budget del progetto, intaccando i profitti.

Un passo fondamentale nel processo di definizione dei deliverable, pertanto, è la raccolta dei requisiti.

Ci sono diverse tattiche che possono essere adottate per raccogliere i requisiti.

Indipendentemente dalla tattica utilizzata, però, ci sono alcune domande che ci si dovrebbe sempre porre quando si vanno a valutare i requisiti per ogni deliverable:

  • Chi sono i principali stakeholder che hanno bisogno di accettare questo deliverable?
  • Quali sono le priorità principali per questo deriverable?
  • Questi requisiti rientrano nel campo di applicazione e nel budget del progetto? In caso contrario, quanto spazio / budget aggiuntivi sono necessari?
  • Abbiamo creato deliverable simili in passato? Quali erano le loro esigenze?
  • Qual è lo standard del settore per questi deliverable?
  • Chi è l’utente finale per questo deliverable?
  • Cosa lo renderà un successo per loro?
  • Quali sono i criteri minimi di qualità che questo deliverable deve soddisfare per avere successo? Come verranno misurati?

Oltre ai requisiti specifici per ogni deliverable, ci saranno anche alcuni requisiti “universali”, di solito dettati dalle migliori pratiche seguite nel settore di riferimento o dall’organizzazione nello specifico.

Suggerimenti per la gestione dei risultati del progetto

Seguendo questi semplici suggerimenti è possibile semplificare la gestione dei risultati del progetto:

  • Definire i deliverable prima di iniziare il lavoro. L’aggiunta di deliverable una volta che il lavoro è già iniziato potrebbe portare ad un cambio di ambito e di budget del progetto.
  • Quanto meglio saranno compresi i requisiti per ogni deliverable, tanto più facile sarà per le parti interessate accettarlo.
  • Scomporre l’obiettivo del progetto per scoprire i punti chiave.
  • Coinvolgere le parti interessate nella riunione di avvio del progetto e cercare il loro contributo nella definizione dei risultati finali e dei loro criteri di accettazione.
  • Quando si raccolgono i requisiti, assicurarsi che soddisfino i criteri degli obiettivi SMART.
  • Separare i deliverable in fasi distinte per poterli seguire meglio.
  • Identificare in anticipo le metriche che verranno utilizzate per misurare l’accettabilità di ciascun deliverable.
  • Identificare la scadenza per ogni deliverable.
  • Utilizzare un software di gestione del progetto per facilitare il tracciamento e la gestione dei deliverable del progetto.
  • Mantenere una chiara distinzione tra deliverable e milestone e tra deliverable di processo e di progetto.

Ogni project manager deve sviluppare il proprio processo per definire e gestire i deliverable al meglio. Ciò dipenderà dal suo stile di lavoro e dai limiti e dalle capacità del team di progetto.

Un modo per rendere più semplice la gestione dei deliverable è sempre e comunque utilizzare un software di project management.

In questo modo sarà più facile tenere traccia dei deliverable e assicurarsi che soddisfino i criteri di accettazione.

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Una prova è meglio di mille parole.

Le procedure di escalation: quando il rischio si fa grande

Per procedure di escalation devono intendersi i modi procedurali attraverso i quali il PM comunica certe variazioni, rispetto alle previsioni del progetto, ai vertici dell’Azienda.

I progetti possono fallire per i più disparati motivi, ma probabilmente il motivo principale è il mancato corretto monitoraggio del progetto.

Al di là del piano di gestione del rischio e del processo di controllo delle modifiche, le procedure di escalation sono fondamentali per la gestione di situazioni potenzialmente pericolose. Sono procedure che possono funzionare sia durante il progetto, appena i problemi sono identificati, oppure al completamento del progetto prima della dichiarazione di chiusura.

Avere un processo di escalation del progetto ben strutturato è fondamentale per un project manager. Tale processo può aiutarlo per comunicare efficacemente, ovvero in modo accurato e tempestivo, in caso di problemi con i vertici aziendali. Più efficace e tempestiva sarà la comunicazione, migliore saranno i risultati dei processi decisionali intrapresi per porre soluzione ai problemi.

Strutturare un efficace processo di escalation consiste nel sapere cosa, quando, come e perché fare determinate azioni a fronte di determinate situazioni.

Cos’è l’escalation del progetto

Il significato generale del termine escalation è il progressivo aumento di intensità o diffusione di un fenomeno – in questo caso di un rischio.

Applicata al contesto del progetto, il processo di escalation è generalmente un processo formale per evidenziare il problema in questione a un’autorità superiore.

Ad esempio, se un determinato partecipante al progetto non è disposto o non è in grado di svolgere una determinata attività di cui è responsabile, è necessario estendere il problema al superiore per ottenere una risoluzione.

Rischi o problemi relativi agli obiettivi del progetto, conflitti di risorse e tra gruppi, ruoli e responsabilità ambigue, disaccordi di ambito, dipendenze da terze parti… sono solo alcune situazioni note che richiedono una procedura di escalation.

Tali problemi richiedono un intervento di livello superiore perché molte volte l’autorità, il processo decisionale, le risorse o gli sforzi richiesti per risolverli vanno oltre l’orizzonte di un project manager.

Comprendere l’uso corretto della tecnica di escalation è quindi vitale per i project manager.

L’escalation dovrebbe essere trattata come un atto professionale e dovrebbe essere svolta in modo efficace. Un project manager non dovrebbe esitare ad attuare un processo di escalation all’interno di un’organizzazione performante.

Un’escalation proattiva e la comunicazione del rischio sono di gran lunga migliori rispetto a spiacevoli sorprese che possono richiedere costose manovre correttive al progetto.

Inoltre, se utilizzata correttamente, l’escalation è una tecnica relativamente semplice da usare la maggior parte delle volte.

Elementi di un piano di escalation

Ecco i cinque elementi che un project manager necessita in un piano di escalation:

1. Responsabilità del team: nel caso in cui sia necessario affidarsi al team per informare uno stakeholder, in caso di scoperta di un’area a rischio o problematica, ogni membro del team deve essere considerato affidabile per comunicare il problema alle parti interessate.

2. Gestione del piano: come responsabile del progetto, il project manager non può abbandonare il progetto quando viene identificato un rischio, ma deve essere in grado di gestirlo con le linee guida stabilite.

3. Documentazione: Il piano di escalation dovrebbe avere un registro simile a un registro dei rischi in cui tenere traccia dei problemi, del modo in cui sono stati gestiti e della priorità di ciascun problema.

4. Reazione tempestiva: i project manager ed i leader devono collaborare tempestivamente con i team e le parti interessate per garantire che i rischi siano affrontati per recuperare eventuali disavventure o ridurre il problema.

5. Comunicazione: una comunicazione efficace verso e dal team è la chiave di un piano di escalation. E’ necessario assicurarsi quindi che il piano di comunicazione impostato sia accessibile a tutti per tutta la durata del progetto.
le procedure di escalation

Come funziona una procedura di escalation efficace?

In primis, il project manager deve garantire che vengano eseguite le analisi e la raccolta dei dati necessari.

Molti responsabili di progetto impazienti, infatti, sono troppo rapidi nel mettere in atto una procedura di escalation. Questo causa più disagi di quanti non ne vengano risolti.

Ecco alcuni modi per utilizzare efficacemente il meccanismo di escalation del progetto:

  • Durante le fasi iniziali del progetto, disporre di una matrice di escalation definita correttamente, ovvero basata su aree e livelli di escalation diversi. Documentare esplicitamente questa matrice di escalation per il progetto.
  • Garantire che gli stakeholder del progetto siano ben consapevoli del processo di escalation. Devono conoscere quali questioni dovrebbero essere sollevate, a chi e entro quale arco di tempo.
  • Creare una cultura di progetto in cui le persone credano sinceramente che sia giusto portare i problemi tempestivamente al livello successivo di gestione senza timore o temere un aggravamento del problema.
  • Come project manager, evitare di creare un ambiente teso e stressato.
  • Evitare un’escalation frequente e non necessaria. Se ciò avvenisse, infatti, un project manager potrebbe essere visto come un incompetente e la escalation, quando reale, potrebbe non ricevere l’attenzione che merita quando ne ha veramente bisogno.
  • Coinvolgere solo gli stakeholder giusti e non tutti indistintamente.
  • Mantenere la riunione, chiamata o e-mail di escalation focalizzata sul problema e non comunicare informazioni personali e private.
  • Comunicare l’escalation descrivendo il contesto, evidenziando i dati corretti, la gravità della situazione (alto / medio / basso) e le soluzioni suggerite.
  • Documentare l’escalation e contrassegnare tutte le azioni necessarie.
  • Ricercare lessons learned fornite da escalation simili provenienti da esperienze passate.
  • Quando l’escalation verticale – verso la leadership – non funziona, è possibile provare ad utilizzare metodi orizzontali, metodi indiretti o innovativi, finché non si ottiene la soluzione o l’attenzione necessaria per la risoluzione del problema.
  • Prendere misure forti solamente se nessuna procedura di escalation funziona. Ad esempio, una misura forte potrebbe essere la chiusura del progetto.

Le procedure di escalation: conclusioni

I problemi possono emergere in qualsiasi tipo di progetto.

Molti sono piccoli e possono essere risolti all’interno del team, ma altri possono essere molto più grandi e di forte impatto sul progetto.

E’ per questo che dovrebbe essere definito un processo formale di escalation del progetto. Assicurarsi che la gestione sia messa al corrente delle questioni critiche al fine di consentire un processo decisionale corretto è fondamentale.

L’escalation del progetto è sia un’arte che una scienza che presenta anche una certa dose di rischio. Se gestita male, infatti, un’escalation può portare a scontri  violenti anche a livello personale.

Identificare le situazioni di progetto in cui l’escalation è l’unica via d’uscita e avere il coraggio di affrontare queste situazioni professionalmente seguendo una procedura di escalation strutturata, è la chiave per aiutare il progetto.

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struttura organizzativa funzionale

Le strutture organizzative funzionali e i Project Manager

La struttura organizzativa funzionale è un particolare tipo di organizzazione nella quale un’Azienda può decidere di organizzarsi.

La struttura di un’organizzazione determina il modo in cui dipendenti, team e responsabilità di lavoro sono organizzati per soddisfare le esigenze e gli obiettivi finali.

In una struttura organizzativa funzionale, i dipendenti sono divisi in dipartimenti caratterizzati dalla somiglianza dei compiti ed i progetti vengono eseguiti all’interno delle singole unità dipartimentali.

Cos’è una struttura organizzativa funzionale?

 Una struttura organizzativa funzionale è composta da membri del team di progetto allocati in base alle diverse unità funzionali di un’organizzazione.

Una tipica organizzazione presenta diverse unità funzionali, come ad esempio il dipartimento Risorse Umane, Finanza, Marketing, Vendite, Operations, IT, Amministrazione, ecc.

Ogni unità viene gestita da un responsabile funzionale che si rapporta con la direzione strategica dell’organizzazione.

In una grande organizzazione, i responsabili delle singole unità funzionali possono avere altri responsabili operativi che lavorano sotto di loro e riportano direttamente a loro. Più sarà grande l’organizzazione e più ramificazioni avrà al suo interno l’unità funzionale.

Ad esempio, il dipartimento delle Risorse Umane può avere un capo HR, sotto il quale è possibile trovare ulteriori responsabili delle risorse umane. Ogni sotto responsabile avrà in carico di diversi aspetti quali l’assunzione, la gestione delle buste paga, la formazione del personale, ecc.

Tutti questi responsabili, lavorano in sintonia con il capo dipartimento delle risorse umane per raggiungere gli obiettivi generali del reparto HR.

Pertanto, le strutture organizzative funzionali devono essere gestite utilizzando una struttura gerarchica organizzativa.

L’esecuzione di un progetto, in un’organizzazione di questo tipo, vede la nascita di una squadra temporanea. Il Team di progetto verrà composto utilizzando membri provenienti da diverse unità funzionali.

Quindi, i membri delle diverse unità funzionali eseguiranno la componente del progetto che li riguarda più da vicino e di cui sono direttamente responsabili.

Non è obbligatorio che tutte le unità di un’organizzazione siano rappresentate in un progetto. Il personale verrà infatti assegnato solo in base ai requisiti. Per alcuni progetti, ad esempio, potrebbe non essere richiesto alcun membro proveniente dal reparto Marketing mentre potrebbero servire più unità del reparto HR.

I Vantaggi di una struttura organizzativa funzionale

 Quando si decide di strutturare un’Azienda in modo funzionale, bisogna sapere bene quali sono i vantaggi e gli svantaggi che questa scelta comporta. Proviamo a rendere più semplice la visione elencando di seguito i vantaggi e gli svantaggi di tale organizzazione. Partiamo dai vantaggi:

  • Nessun cambiamento. I progetti sono completati all’interno della struttura funzionale di base dell’organizzazione. Non vi è alcuna radicale modifica nella progettazione e nel funzionamento dell’organizzazione.
  • Flessibilità. Vi è la massima flessibilità nell’uso del personale. Specialisti di diverse unità funzionali possono essere temporaneamente assegnati al progetto, dopodiché tornare al loro normale lavoro. Con un’ampia base di personale tecnico disponibile all’interno di ogni reparto funzionale, le persone possono essere scambiate tra diversi progetti con relativa facilità.
  • Competenza approfondita. Se la responsabilità primaria del progetto viene assegnata alla corretta unità funzionale, è possibile avvalersi di competenze approfondite sugli aspetti più cruciali del progetto.
  • Facile transizione post-progetto. Vengono mantenuti normali percorsi di carriera all’interno di una divisione funzionale. Mentre gli specialisti possono dare un contributo significativo ai progetti, il loro campo funzionale è la loro casa professionale e il fulcro della loro crescita e avanzamento professionale. Il progetto diventa come una casa temporanea per il membro dello staff e, una volta completato l’obiettivo, il dipendente torna alla sua “vera” casa permanente che è l’unità funzionale.

Una struttura organizzativa funzionale è – in linea generale – più adatta a progetti che richiedono una maggiore esperienza tecnica.
la struttura organizzativa funzionale

Svantaggi di una struttura organizzativa funzionale

  •  Mancanza di attenzione. Ogni unità funzionale ha il proprio lavoro di routine di base da svolgere e capita che le responsabilità del progetto vengono messe da parte per soddisfare gli obblighi primari. Questa difficoltà è aggravata quando il progetto ha priorità diverse per unità diverse. Ad esempio, il reparto marketing può considerare urgente il progetto mentre altri dipartimenti lo considerano solo di secondaria importanza se non una vera e propria perdita di tempo. Questo può portare a ritardi e problemi di qualità.
  • Scarsa integrazione. Potrebbe esserci una scarsa integrazione tra unità funzionali. Gli specialisti funzionali tendono a preoccuparsi solo del loro segmento di progetto e non di ciò che è meglio per il progetto in generale.
  • Lentezza. In genere, è necessario più tempo per completare i progetti attraverso una struttura organizzativa funzionale. Ciò è in parte attribuibile a tempi di risposta lenti. Le informazioni sul progetto e le decisioni devono essere diffuse attraverso i normali canali di gestione che non prevedono una comunicazione di tipo orizzontale fra reparti. Ad esempio, Se un membro dello staff dell’unità funzionale A ha bisogno di risolvere un problema che coinvolge un membro del team dell’unità funzionale C, il problema deve prima essere assunto dal manager di A, che deve quindi coordinarsi con il manager di C che può quindi raggiungere il membro del team C per ottenere le informazioni rilevanti e poi ritrasmetterle lungo lo stesso percorso verso il membro dello staff di A. Questo, come è facilmente deducibile, è un processo macchinoso e complicato e può causare ritardi e stress.
  • Mancanza di proprietà. La motivazione delle persone assegnate al progetto può essere debole. Il progetto può essere visto come un onere aggiuntivo che non è direttamente collegato al proprio sviluppo professionale. Inoltre, poiché si lavora solo su un segmento del progetto, i professionisti non si identificano con il progetto. La mancanza di proprietà scoraggia così i membri del team che possono non impegnarsi abbastanza nelle attività connesse ai progetti. La risultante, anche in questo caso, sarà un problema di qualità dei risultati.

Il ruolo del project manager all’interno di una struttura organizzativa funzionale

 È un dato di fatto: il project manager ha meno autorità sui membri del team di progetto nella struttura funzionale rispetto a qualsiasi altra forma di struttura organizzativa.

In effetti, è più un coordinatore di progetto che un project manager vero. Questo proprio perché i manager funzionali mantengono la completa autorità sui membri del team di progetto e sul budget del progetto.

Ecco quali sono i punti salienti che riguardano il ruolo di project manager all’interno di una struttura organizzativa funzionale:

  • L’organizzazione funzionale è una struttura organizzativa tradizionale in cui le autorità – e quindi i veri responsabili – sono divise in base alle funzioni svolte da quel particolare gruppo di persone, come finanza, risorse umane, marketing e acquisti, ecc.
  • Il potere e l’autorità stanno nelle mani del manager funzionale, non del project manager.
  • Il manager funzionale si riserva l’autorità di rilasciare le risorse in base alle loro conoscenze e alla loro competenza – il project manager è quindi sempre dipendente e pendente dalla decisione dei diversi manager funzionali.
  • La risorsa ritorna al manager funzionale dopo aver terminato il progetto – ed in ogni caso non si “stacca” mai completamente.
  • Le risorse che lavorano in questo tipo di organizzazione fanno sempre capo al manager funzionale, in qualsiasi situazione.
  • Il project manager ha in generale molto meno potere in questo tipo di organizzazione.
  • Le competenze del project manager sono molto meno utilizzate in questo tipo di organizzazione.
  • La risorsa assegnata al ruolo di “project manager” è solitamente un membro del team all’interno di un’area funzionale e non possiede un vero titolo di project manager.
  • Il responsabile funzionale controllerà il budget ed il “project manager” agirà più come coordinatore delle attività del progetto piuttosto che avere reali responsabilità di project management.
  • Le risorse per il progetto dovranno essere negoziate con i responsabili funzionali e l’accessibilità di tali risorse sarà basata sulle condizioni di business.
  • Qualsiasi tipo di escalation di determinati problemi deve essere riportato al manager funzionale.
  • Poiché il “project manager” ha autorità bassa o nulla, il progetto può impiegare più tempo per essere completato rispetto ad altre strutture organizzative. Generalmente non esiste una metodologia di gestione del progetto riconosciuta o best practice utilizzate.
  • Il project manager praticamente assiste il manager funzionale.
  • Il project manager trascorre molto tempo a svolgere attività amministrative e spesso lavora solo come PM solamente part time.

In conclusione, in un’organizzazione funzionale, i project manager hanno poco o nessun ruolo nell’assegnazione delle risorse e devono completamente affidarsi e sperare nella cooperazione dei manager funzionali per ottenere le risorse di cui hanno bisogno per completare i progetti.

I responsabili funzionali hanno il controllo completo sui reparti specializzati dell’azienda e sono responsabili della produttività e dei risultati del reparto.

Per arrivare ad una nostra conclusione, possiamo dire che, in generale, la struttura organizzativa funzionale può andar bene in un’azienda che svolge prevalentemente lavori ripetitivi.

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Gestire il portfolio di progetto: Portfolio Management

Il Project Portfolio Management, conosciuto anche come PPM, è un termine per descrivere come viene gestito il mix, spesso confuso, di progetti correlati, dipendenti e connessi all’interno di un’organizzazione.

Spesso i progetti sono visti come unità indipendenti, ma in realtà raramente i singoli progetti sono realmente isolati.

La realtà è che i progetti sono inestricabilmente interconnessi, la domanda che bisogna porsi è quindi: quanto sono connessi.

Il modo in cui vengono gestiti e priorizzati i progetti per garantirne il successo è compito appunto del Project Portfolio Management.

Cos’è il Portfolio Management di progetto?

La gestione del portafoglio di progetto si riferisce alla gestione centralizzata di uno o più progetti per raggiungere gli obiettivi strategici di un’organizzazione.

In sostanza, la gestione del portfolio di progetto garantisce che tutti i progetti approvati, e in corso, soddisfino gli obiettivi strategici e siano gestiti in modo efficiente per fornire i risultati ottimali.

È un modo per colmare il divario tra strategia e implementazione. Garantisce, di fatto, che un’organizzazione possa sfruttare più progetti per garantire il successo globale dei fini aziendali.

Il PPM è anche generalmente utilizzato dalle organizzazioni per identificare il potenziale ritorno di un progetto.

Rende inoltre possibile, alle aziende che vogliono investire in nuovi progetti, prevedere i rischi insiti in ciascuno di essi al fine di prendere decisioni accuratamente ponderate.

Tuttavia, il valore della gestione del portafoglio di progetto va ben oltre. Basti pensare a quanto il Portfolio Management faciliti la comunicazione di gruppo e garantisca che tutte le parti coinvolte nei progetti siano coordinate all’unisono.

La corretta gestione del portfolio di progetto

Se eseguito correttamente, il PPM è uno strumento prezioso per ottenere il buy-in di tutte le parti interessate in un’organizzazione.

Il Portfolio Management consente a varie parti interessate di avere un quadro più ampio su quanto sta accadendo. Consente, inoltre, di ottenere feedback coerenti, comprendere, gestire e mitigare i rischi, dando così meno spazio a possibili discordanze che possono spesso essere la rovina della gestione di progetti di successo.

Una buona gestione del portafoglio di progetto migliora quindi la trasparenza, la governance e le responsabilità.

Se gestito in modo efficace, il Portfolio Management aiuta a migliorare i processi e i metodi di gestione dei progetti, riducendo i fallimenti e migliorando la soddisfazione del cliente.

Il PMI riporta che le organizzazioni con processi PPM maturi hanno completato con successo il 35% in più dei loro progetti, sprecando meno tempo e denaro.

I vantaggi e gli elementi chiave della gestione del portafoglio di progetti

In sintesi, il PPM aiuta a:

  • Supportare la gestione delle richieste di progetto
  • Migliorare la visibilità
  • Migliorare la collaborazione
  • Introdurre processi di gestione del rischio
  • Coinvolgere le parti interessate
  • Migliorare trasparenza, governance e responsabilità
  • Garantire la realizzazione dei benefici
  • Gestire efficientemente le risorse
  • Offrire un vantaggio competitivo
  • Migliorare il processo decisionale e la risoluzione dei problemi
  • Assicurare il miglioramento continuo e l’evoluzione dei processi di gestione del progetto
  • Attrarre, reclutare, mantenere e sviluppare i talenti giusti

Il PPM copre quindi una serie di aree e pratiche, ecco quali sono i tre elementi chiave che lo caratterizzano:

Gli elementi chiave del PPM: Strategia Aziendale

La strategia aziendale è alla base della gestione del portafoglio di progetti di successo.

La strategia si riferisce alla direzione e alla portata a lungo termine di un’organizzazione. Grazie alla strategia è possibile lavorare verso gli obiettivi di crescita e vantaggio competitivo.

Ovviamente, una strategia deve essere supportata dai piani di implementazione. Sono piani che prendono in considerazione le capacità e le risorse dell’organizzazione, le minacce esterne, nonché le metriche di successo.

In sostanza bisogna evitare di fare il passo più lungo della gamba. Si può avere la strategia migliore del mondo ma se non ci sono i mezzi per realizzarla quella strategia non ha valore.

E’ vero che i progetti sono fondamentali per il raggiungimento della strategia concordata, ma solo quando questa è chiaramente definita e comunicata.

Gli elementi chiave del PPM: Software

La scelta della giusta soluzione software per un’organizzazione è essenziale per il successo del Portfolio Management.

Molto spesso, l’assenza di software integrato, che combini i dati provenienti da varie fonti in un unico quadro generale, impedisce alle organizzazioni di realizzare appieno i vantaggi del PPM.

Quando si valutano le soluzioni di software, è necessario cercare un sistema facile da implementare e utilizzare. E’ indispensabile farlo per garantirne l’adozione in modo semplice ed il corretto utilizzo da parte degli utenti finali.

Una soluzione PPM efficace fornisce una visione unica della situazione. Una unica fonte di verità del progetto che favorisce la collaborazione e il tracciamento delle attività.

Ciò è particolarmente importante per i membri del team ed i project manager che lavorano su più progetti contemporaneamente.

I team ed i project manager hanno infatti bisogno di livelli di conoscenza e visibilità ottimali per adempiere ai propri obblighi e intraprendere azioni correttive laddove necessario.

Gli elementi chiave del PPM: Porre le domande giuste

Il collegamento tra strategia aziendale e gestione del portafoglio di progetti è stato menzionato più volte, ma come viene gestita questa relazione?

I gestori di portfolio di progetto devono porre alcune domande fondamentali riguardo a tutti i progetti di un’organizzazione. Eccone di seguito alcune:

  • Ogni progetto contribuisce al raggiungimento complessivo del portfolio?
  • Quanto è performante ciascun progetto?
  • I progetti sono dipendenti l’uno dall’altro?
  • Un qualsiasi progetto potrà avere un impatto negativo su altri progetti in cantiere?
  • La consegna di successo di tutti i progetti produrrà l’obiettivo o il beneficio desiderato?
  • Sono disponibili risorse/budget per iniziare un nuovo progetto?
  • Esiste un progetto simile nel portfolio da utilizzare come modello?
  • Le aspettative degli stakeholder sono realistiche?
  • Tutti i membri dell’organizzazione hanno familiarità con gli obiettivi strategici?
  • Le risorse disponibili sono utilizzate in modo efficace?
  • È facile ottenere le giuste informazioni sul progetto per ottimizzare il processo decisionale?

In un ambiente operativo sempre più competitivo e stimolante, alle aziende è richiesto di performare sempre di più.

I progetti sono ovviamente gli strumenti fondamentali per fornire le soluzioni e le innovazioni che le organizzazioni richiedono per andare avanti.

Senza una struttura generale, però, senza una visione strategica complessiva come quella fornita dalla gestione centralizzata di più progetti, i progetti stessi tenderanno a impegnare tempo e budget consumando preziose risorse, spesso in maniera poco efficace.

Ponendo l’accento sugli obiettivi strategici a lungo termine, i requisiti organizzativi e la governance, la gestione del portfolio dei progetti garantisce il successo dell’intero progetto aziendale.

Abbiamo gli strumenti, abbiamo la cultura.

software per PA

Il software di project management per la pubblica amministrazione

Un software che gestisca i progetti per la pubblica amministrazione? Non è più un’utopia.

La rivoluzione digitare sta travolgendo l’intero sistema ed è chiaro che anche le dinamiche di gestione di un’impresa siano cambiate in modo significativo, così come quelle della pubblica amministrazione.

L’importanza dell’uso di un software di Project Management anche nella pubblica amministrazione

Sia nel settore privato che in quello pubblico, è diventato cruciale avere un software di gestione del progetto all’interno del sistema.

Gli effetti positivi di avere una piattaforma di project management che funziona e si integra perfettamente in un’organizzazione sono enormi.

Come prima cosa, una serie di processi e operazioni di base vengono automatizzati, di conseguenza aumenta la produttività e si riducono i rischi di errori umani.

Inoltre, le piattaforme di gestione del progetto aiutano a garantire la qualità del lavoro.

Last but not least, è possibile avere il controllo totale dei costi, del budget e delle tempistiche.

In parole povere, un software di project management aiuta una realtà a raggiungere i suoi obiettivi anche all’interno della pubblica amministrazione. Lo strumento giusto influirà quindi sul successo dei progetti.
il software per PA

Come selezionare il software di project management nella pubblica amministrazione

Esistono molti tipi di software per la gestione dei progetti, con funzionalità ed interfacce diverse, ed è per questo importante riuscire a capire qual è quello giusto in ogni specifica situazione.

Poiché ogni realtà è diversa, non esiste un software adatto a tutti, soprattutto nel caso della pubblica amministrazione, dove le esigenze possono essere estremamente diverse rispetto ad un’organizzazione privata.

Ecco i passaggi da seguire per assicurarsi di prendere una buona decisione quando si naviga nel vasto mare dei software per la gestione di progetti.

1. Delineare le esigenze dell’organizzazione

La selezione del giusto software di project management inizia con una valutazione chiara e onesta di quali sono i bisogni e le esigenze dell’organizzazione.

Per prima cosa, è necessario assicurarsi che il team sia pronto ad assumere questa nuova soluzione.

Nella Pubblica Amministrazione infatti, i progetti coinvolgono spesso numerose persone. E’ quindi importante assicurarsi che tutti siano sulla stessa linea di pensiero per evitare complicazioni future.

E’ successivamente necessario redigere un elenco di tutte le funzionalità necessarie al project manager ed al team, tenendo conto degli obiettivi.

Il nuovo software inoltre, dovrebbe supportare l’attuale metodologia di lavoro seguita, senza cambiarla – o almeno non drasticamente.

2. Cercare le varie opzioni del mercato

Una volta delineati tutti i requisiti richiesti per il software di gestione del progetto, è il momento di avviare la ricerca dei vari fornitori presenti sul mercato.

Probabilmente nel caso della pubblica amministrazione si potrà anche procedere al lancio di un concorso pubblico per la raccolta di offerte.

Più offerte si hanno, maggiore sarà ovviamente la possibilità di non trascurare nessuna potenziale piattaforma.

Una volta raccolte tutte le offerte, arriverà il momento di restringere la selezione.

Per fare questo, i criteri possono variare: prezzo, tecnologia, funzionalità, grafica, ecc.

3. Test-Drive e valutazione

Questa potrebbe essere la parte più difficile di tutto il processo.

Qui è dove si va effettivamente a provare le piattaforme di project management – che rientrano nei criteri – per vedere quanto soddisfano le esigenze e per procedere a scegliere la soluzione definitiva.

Le demo mostrano come funziona generalmente il prodotto ed è possibile vedere in questo modo se il software è davvero in linea con i bisogni dell’organizzazione o no.

In questa fase è importante imitare i processi reali il più possibile. A tal fine, si dovrebbero coinvolgere tutti i membri del team che andranno a lavorare con la piattaforma, il loro feedback è infatti importante. In questo passaggio, una valutazione accurata è la chiave.

Non dimentichiamoci inoltre della sicurezza dei dati, un tema molto importante per la Pubblica Amministrazione dato che ha a che fare con i dati sensibili dei cittadini ogni giorno.

È importante inoltre assicurarsi che la nuova soluzione si adatti allo stile di lavoro, alle abitudini ed ai bisogni e di non adottare quindi un nuovo software solo per il gusto di farlo.

4. Valutare i costi dei software

Prima di prendere la decisione finale, è necessario considerare i costi relativi alle diverse offerte ricevute. I costi del software di gestione dei progetti possono infatti variare enormemente fra un fornitore e l’altro.

Quando si valutano i costi, è una buona idea tenere in conto anche dei costi di implementazione e di adozione.

Se una soluzione infatti richiede molto tempo per essere implementata, il vantaggio che porta potrebbe essere reso nullo.

Bisogna quindi confrontare il costo di avere quello strumento rispetto al costo di non averlo.

5. Implementazione del nuovo software di project management

Una volta selezionato un fornitore di software per la gestione dei progetti e firmato il contratto, il processo non è ancora finito. Arriva ora il momento di implementare la nuova piattaforma all’interno dell’ufficio.

Il software di gestione dei progetti non è solo per il project manager, è per il team.

È importante quindi a questo punto redigere un piano che spieghi come il team inizierà ad utilizzare il nuovo strumento.

Potrebbe essere una buona idea programmare delle sessioni di training, se necessario.

Inoltre, bisogna assicurarsi di disporre di tutti gli strumenti necessari, che le integrazioni siano completate, e che tutti i documenti importanti siano disponibili all’interno della nuova piattaforma.

Il project manager non deve dimenticare di dare l’esempio utilizzando la nuova soluzione il più possibile e rispondendo a qualsiasi domanda o dubbio a riguardo.

Infine, non deve perdere l’occasione di dimostrare l’aiuto ed il supporto che questo nuovo software di project management porterà al lavoro in generale.

Non c’è dubbio quanto il mercato sia vasto parlando di software di gestione del progetto. Le scelte e le alternative sono infatti numerosissime.

Con questi consigli però, anche la Pubblica Amministrazione sarà in grado di orientarsi e scegliere la piattaforma che più si adatta alle sue esigenze nel rispetto del bene del cittadino, suo obiettivo finale.

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Una prova è meglio di mille parole.
piano di monitoraggio

Il piano di monitoraggio di un progetto

Il monitoraggio dei progetti svolge un ruolo vitale nei processi decisionali di un project manager.

Tuttavia, pur essendo un metodo spesso trascurato, se messo in pratica, il monitoraggio dei progetti può aiutare il project manager ed il suo team a prevedere potenziali rischi e ostacoli che se non trattati potrebbero far deragliare il progetto.

 Cos’è il piano di monitoraggio di un progetto?

Il piano di monitoraggio di un progetto consiste nel tenere traccia e monitorare di tutte le metriche relative al progetto.

Grazie a questa attività il Project Manager potrà avere sempre il controllo della situazione identificando potenziali problemi e mettendo in pratiche le azioni correttive. II piano di monitoraggio è fondamentale per garantire che il progetto rientri nel campo di applicazione e rispetti le scadenze specificate ed il budget previsto.

In parole povere,

il monitoraggio del progetto serve a supervisionare tutte le attività di progetto per assicurarsi che questo si svolga come pianificato.

Il monitoraggio è la quarta fase delle cinque fasi del project management secondo il PMBOK: avvio, pianificazione, esecuzione, monitoraggio – appunto – e chiusura.

La fase di monitoraggio dovrebbe essere eseguita contemporaneamente all’esecuzione del progetto, fornendo visibilità e informazioni utili sul progetto.

Il monitoraggio del progetto aiuta a tenere traccia delle prestazioni e della progressione del progetto utilizzando gli indicatori chiave di prestazione (KPI) concordati durante la pianificazione del progetto.

Il nucleo di questa fase sta nell’identificare quando è necessario un cambiamento, cosa comporta il cambiamento e come implementarlo impattando il minimo possibile sulla direzione del progetto.

Perché il piano di monitoraggio del progetto è importante?

Quando i project manager prendono decisioni importanti senza dati verificati, è come se si muovessero in una stanza che non conoscono ad occhi chiusi.

Le decisioni saranno basate su ben poche o nessuna evidenza. L’azione potrebbe, quindi, non essere molto efficiente e potrebbe essere solo uno spreco di tempo e risorse.

Ecco perché è importante monitorare i progetti diligentemente e utilizzare i dati raccolti per arrivare a decisioni razionali e logiche.

Ecco alcune domande fondamentali durante la fase di monitoraggio del progetto:

  • Le attività vengono eseguite come pianificato?
  • Ci sono conseguenze impreviste che sorgono come risultato di queste attività?
  • Ci sono degli elementi del progetto che devono essere modificati e se sì quali sono?
  • Qual è l’impatto di questi cambiamenti?
  • Queste azioni correttive porteranno ai risultati attesi?

L’automazione nel monitoraggio dei progetti

Strumenti e tecnologie automatizzate possono semplificare il processo di monitoraggio del progetto.

La maggior parte dei project manager ha già adottato strumenti di project management per delegare compiti e monitorare i loro progetti.

Tuttavia, il monitoraggio del progetto è un processo complesso ed il project manager deve essere sempre coinvolto attivamente in questa fase.

il piano di monitoraggio

I sei vantaggi del monitoraggio dei progetti

Nello specifico, il monitoraggio del progetto offre sei vantaggi:

1. Allinea i progressi al piano

Il monitoraggio del progresso del progetto aiuterà a valutare se il progetto è in linea con il piano originale. Inoltre, aiuterà a capire, nel caso in cui il progetto stesse andando male, quali azioni correttive intraprendere.

2. Coinvolgimento delle parti interessate.

Il monitoraggio migliora il coinvolgimento degli stakeholder. Se un problema o rischio viene rilevato troppo tardi, lo sponsor del progetto si trova spesso impotente. Con un monitoraggio regolare ed una chiara comunicazione, sarà più facile affrontare i rischi e gli imprevisti.

3. Soddisfazione del cliente.

La comunicazione aperta ed il feedback aumentano la probabilità che il risultato finale soddisfi le aspettative, ritenendo quindi il progetto un successo.

4. Motivazione del team e responsabilità.

La motivazione della squadra avrà oscillazioni durante l’esecuzione del progetto. Monitorando i progressi e il completamento delle tappe fondamentali, il team avrà chiari gli obiettivi del progetto e darà la giusta importanza ai singoli contributi.

5. Gestione dei fornitori esterni.

La comunicazione è fondamentale per qualsiasi progetto, in particolare quando si lavora con fornitori esterni. Monitorare le prestazioni di queste risorse aiuterà a rispettare le scadenze chiave, a gestire il budget e a tenere conto di ritardi imprevisti nella pianificazione del progetto. Allo stesso modo, è necessario condividere le modifiche del progetto con i fornitori in modo che possano aggiornare i propri piani interni ed essere disponibili di conseguenza.

6. Apprendimento e miglioramento continui.

Il monitoraggio rappresenta un’opportunità ideale per l’apprendimento continuo e il miglioramento, oltre che per la pianificazione che per l’esecuzione del progetto. Una volta terminato il progetto, è fondamentale documentare le lezioni apprese, compito che risulta più semplice se il progetto è stato monitorato durante l’esecuzione.

Metodi e tecniche di monitoraggio del progetto

Il monitoraggio del progetto inizia durante la fase di pianificazione del progetto.

Durante questa fase, il project manager deve decidere quali sono i fattori per definire il successo del progetto. Dovrà inoltre stabilire come misurare l’obiettivo utilizzando gli indicatori chiave di prestazione (KPI).

Sulla definizione di successo, è anche necessario consultare il team e lo sponsor del progetto.

I KPI utilizzati per tracciare e misurare il successo possono essere ad esempio:

  • Tempo di ciclo: il tempo necessario per completare un’attività.
  • Numero di aggiustamenti al programma: quanto spesso la pianificazione del progetto è stata modificata.
  • Scostamento del budget: quanto il budget effettivo varia dal budget del progetto
  • Numero di errori: il numero di volte in cui è necessario ripetere il lavoro.

Inoltre, è possibile tenere traccia della soddisfazione del cliente, delle ore di lavoro pianificate confronto alle effettive, ecc.

Scegliere i KPI è quindi il primo tassello del puzzle.

Le 6 fasi di monitoraggio del progetto

1. Identificare gli obiettivi del progetto

La definizione degli obiettivi del programma inizia con la risposta a tre domande:

  • Che problema sta cercando di risolvere il progetto?
  • Quali passi vengono presi per risolvere questo problema?
  • Come farà il team di progetto a sapere quando il progetto ha avuto successo nel risolvere il problema?

Rispondere a queste domande aiuterà a identificare ciò che il progetto dovrebbe fare e come il team, e soprattutto il project manager, sapranno se ha funzionato o meno.

2. Definire gli indicatori

Una volta definiti gli obiettivi di progetto, è il momento di definire gli indicatori per tracciare i progressi verso il raggiungimento di tali obiettivi. Gli indicatori tracciano lo stato di avanzamento del progetto ed aiutano a rispondere alla domanda “Le attività vengono implementate come pianificato?”

3. Definire i metodi di raccolta dati e le tempistiche

Ora è il momento di decidere i metodi per la raccolta dei dati e la frequenza con cui i vari dati verranno registrati. Il metodo scelto avrà importanti implicazioni sul monitoraggio del progetto. Un metodo errato infatti, potrebbe portare ad una percezione sbagliata.

4. Identificare i ruoli e le responsabilità durante il monitoraggio

È importante decidere fin dalle prime fasi di pianificazione chi è responsabile della raccolta dei dati per ciascun indicatore. I ruoli di gestione dei dati devono essere decisi chiaramente in modo che tutti siano sulla stessa pagina.

5. Creare un piano di analisi e modelli di report

Una volta che tutti i dati sono stati raccolti, qualcuno dovrà redigere una tabella dei risultati per la revisione interna ed il reporting esterno. Il piano di monitoraggio di progetto dovrebbe quindi includere i dettagli su quali dati verranno analizzati e come verranno presentati i risultati.

6. Pianificare la divulgazione dei dati

L’ultimo elemento del piano di monitoraggio descrive come e a chi verranno diffusi i dati. Ad esempio, un team di progetto potrebbe voler rivedere i dati su base mensile per prendere decisioni programmatiche e sviluppare piani di lavoro futuri, mentre altri stakeholder potrebbero voler esaminare i dati ogni trimestre. Queste opzioni dovrebbero quindi essere discusse con le parti interessate per determinare le ragionevoli aspettative per la revisione dei dati e per sviluppare piani di diffusione all’inizio del progetto.

Questi sei passaggi sono tutto ciò che serve per impostare un piano di monitoraggio del progetto di buona qualità.

Applicando con costanza questi passaggi, ogni project manager sarà in grado di vedere come sta andando il suo progetto. Sarà soprattutto in grado di intervenire tempestivamente per correggere il percorso quando necessario evitando insuccessi inopportuni.

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industria 4.0

Il project management nell’industria 4.0

Il project management nell’industria 4.0 è destinato a ricoprire un ruolo fondamentale. In questo articolo proveremo a spiegarvene le ragioni.

Il concetto di Industria 4.0 è nato in Germania nel 2011 durante la Fiera di Hannover. Questa cosiddetta quarta rivoluzione industriale, introduce quella che è stata definita la “fabbrica intelligente” o smart factory. E’ una fabbrica in cui i sistemi cyber-fisici monitorano i processi fisici della fabbrica e prendono decisioni decentralizzate.

L’errore di fondo che coinvolge il project management nell’industria 4.0

L’Industria 4.0 porta quindi ad una nuova automazione industriale che integra tecnologie innovative per migliorare le condizioni di lavoro ed aumentare così la produttività.

Tutto ciò è però strettamente correlato con l’Internet of Things, il Cyber-Physical System, la tecnologia dell’informazione e della comunicazione, l’Enterprise Architecture e l’Enterprise Integration.

Orbene… Nonostante il project management sia una sfida ben nota nell’ambiente dell’industria 4.0, questo aspetto di connessione globale alla rete viene però a volte ignorato. La maggior parte degli studi, infatti, si concentra solo sugli aspetti tecnologici.

Come potete facilmente comprendere questo è un errore di fondo che può portare a visioni sconnesse dalla realtà.

L’importanza di tale aspetto nell’Industria 4.0 è assolutamente evidente. Si pensi al fatto che le reti stanno crescendo e Internet è usato come una fonte di informazione e di comunicazione importante, a volte primaria. Vengono, inoltre, create rappresentazioni virtuali del mondo reale ed i sistemi informatici sono sempre più in via di sviluppo. Si arriva, insomma, a raggiungere livelli in cui tali sistemi sono in grado di agire autonomamente e di prendere le proprie decisioni.

Gestire un ambiente di innovazione come l’Industria 4.0, richiede quindi un modo di pensare creativo e del tutto nuovo.

Come sono cambiati i processi con l’avvento dell’industria 4.0 e quali ripercussioni hanno avuto sul Project Management

Per mezzo decennio, il concetto di Industria 4.0 ha già avuto il tempo di diffondersi in tutto il mondo del business ed industriale. Ne avevamo già parlato in questo articolo sulle tecnologie dirompenti.

I processi e le procedure di produzione all’interno delle aziende sono cambiati durante questo periodo e continuano a svilupparsi seguendo questa direzione.

I vantaggi della digitalizzazione sono ovviamente innumerevoli. Includono una gestione dei dati semplificata, maggiori opportunità di creare soluzioni meno costose e più personalizzate, l’automazione dei processi ad alta intensità di lavoro e/o l’introduzione di misure che semplificano questi stessi processi.

Grazie alla digitalizzazione si possono ottenere benefici che sono naturalmente realizzabili sia nelle aziende manifatturiere convenzionali che nelle imprese che operano nel settore dei servizi.

Il tema dell’Industria 4.0 è quindi sempre presente nella gestione dei progetti. Anzi, la gestione dei progetti più importanti, in questo periodo storico, riguarda aziende che stanno passando attraverso la digitalizzazione (per qualche consiglio puoi leggere qui e devono essere in grado di gestire questo processo).

Tutto questo ricade ovviamente anche sui project manager che sono interessati e “colpiti” dalla digitalizzazione. Sarà loro compito quindi organizzare le loro strutture interne ed il loro lavoro utilizzando appunto prodotti digitali.
l'industria 4.0

Digitalizzazione nel Project Management

La gestione del progetto deve rispondere sempre più rapidamente ed operare sempre più proattivamente all’interno del mondo digitale.

Ma, nello specifico, cosa significa questo per un project manager?

In primo luogo, è noto, o quantomeno deducibile, che la maggior parte dei project manager, se non tutti, utilizza uno smartphone. Ciò consente di avere accesso costante alle e-mail, a Internet, ai servizi di messaggistica istantanea, alle telecamere, ai piani ed ai rapporti.

Tutte le dichiarazioni aziendali possono essere riviste direttamente durante una riunione, ad esempio, oppure durante un viaggio di lavoro mentre si aspetta all’aeroporto.

Il piano appropriato è stato ricevuto da un membro del team? La scheda tecnica è stata inviata all’ufficio di vigilanza? Tutte queste informazioni possono essere risolte e controllate direttamente grazie alla digitalizzazione? Certamente si!

Alcuni esempi su come cambia il lavoro del Project Manager con l’avvento dell’industria 4.0 e la digitalizzazione

Un project manager impegnato nel settore delle costruzioni, ad esempio, può utilizzare un tablet e redigere report durante le ispezioni del sito. Può così scattare foto di una porta o di un cavo danneggiato o etichettato in modo errato e quindi inserire la fotografia direttamente nel rapporto insieme alle annotazioni pertinenti.

In questo modo, in sostanza, riesce a generare un rapporto di ispezione del sito in modo estremamente semplice, veloce ed efficace. Può inoltre inviarlo immediatamente a tutte le parti interessate.

La digitalizzazione consente quindi di risparmiare tempo e… una grande quantità di chiamate telefoniche.

La digitalizzazione riguarda anche le piattaforme di gestione dei progetti, ormai diventate comuni in molte aree della gestione dei progetti.

 I vantaggi delle Piattaforme di Gestione dei Progetti Digitalizzate

Esistono, invero, molti fornitori diversi di queste piattaforme ed è anche possibile crearne di proprie.

Piattaforme di questo tipo possono essere create o personalizzate individualmente per ciascun progetto e progettate per includere diverse funzioni in base all’attività o al progetto.

Informazioni quali piani, relazioni sulle riunioni, rapporti di accettazione, fotografie, contratti, piani di costruzione, distinte materiali, schede tecniche, specifiche, disegni e corrispondenza possono essere memorizzati qui.

Inoltre, ogni utente può ricevere informazioni quando un nuovo report viene pubblicato all’interno di una specifica categoria.

Gli inviti alle riunioni possono essere inviati tramite le piattaforme di progetto, che possono assumere la funzione di strumenti di pianificazione.

I report delle riunioni ed i piani di progetto possono essere caricati senza la necessità di carta e possono anche essere annotati, autorizzati e modificati.

È sempre possibile determinare quale sia la versione più recente del piano, a seconda delle impostazioni particolari, e vedere quante modifiche sono stati fatte e da chi.

È vero che la carta continuerà a svolgere un ruolo importante nella gestione dei progetti. In molti casi, è semplicemente inevitabile e consigliabile anche stampare qualcosa per consentire ai partecipanti al progetto di scrivere note.

Ciò consente anche di confrontare i disegni o di leggere le versioni cartacee dei report perché nessuno vuole davvero trascorrere l’intera giornata lavorativa fissando uno schermo.

Tuttavia, è sicuramente vero dire che la digitalizzazione semplifica molte cose e diventerà sempre più indispensabile in futuro, anche e soprattutto nel project management.

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il pm nella PA

Il project management nella Pubblica Amministrazione

Proprio come nel settore commerciale le organizzazioni si adattano alle mutevoli esigenze del mercato, anche le pubbliche amministrazioni sono costrette ad adeguare i servizi pubblici non solo ai cambiamenti legislativi, ma anche alla percezione che i cittadini hanno.

I “clienti di istituzioni pubbliche”, cittadini e persone giuridiche, al pari di quelli di attività commerciali, richiedono infatti servizi rapidi, economici e di qualità.

La situazione nel settore privato è più facile da gestire, in quanto esiste almeno una misura di base del successo: l’analisi del profitto.

Le autorità pubbliche, le regioni, le città e i comuni sono invece obbligati a lavorare diligentemente su di loro per raggiungere un certo livello di efficienza e per confrontarsi con altre agenzie statali.

L’obiettivo è che questo livello di servizi dovrebbe essere uguale e uniforme per tutte le organizzazioni.

Lo scopo del funzionamento delle organizzazioni del settore pubblico è in particolare quello di soddisfare i bisogni degli altri piuttosto che i propri. Per le Pubbliche Amministrazioni, gli obiettivi sociali dovrebbero bilanciare gli obiettivi economici.

Si tratta principalmente di servizi che forniscono alle persone servizi di assistenza sociale di base quali salute, sicurezza, possibilità di alloggio, istruzione, attività culturali e sociali, servizi sociali, ecc.

Il settore pubblico è rappresentato dalla pubblica amministrazione, che comprende un insieme di istituzioni con giurisdizione centrale o territoriale.

L’amministrazione pubblica è la spina dorsale di uno stato moderno, così come le banche sono la spina dorsale dell’economia.

È pertanto necessario coordinare efficacemente questo governo centrale ed è qui che il project management nella Pubblica Amministrazione entra in gioco.
pm nella PA

Project Management ed il suo significato

Secondo l’associazione professionale mondiale più riconosciuta in ambito di gestione progetti, il Project Management Institute (PMI), la gestione del progetto è l’applicazione di conoscenze, abilità, strumenti e tecnologie alle attività in modo da soddisfare i requisiti di uno specifico progetto.

Per soddisfare gli obiettivi specifici del progetto devono essere definite tre fattori fondamentali per la gestione del progetto:

  • Tempo: il limite per pianificare la sequenza delle attività,
  • Risorse: sia intese come persone, come i membri del team di progetto, che beni materiali, come ad esempio degli strumenti o macchinari.
  • Costo: l’uso delle risorse finanziarie nel tempo.

A seconda della complessità i progetti vengono divisi in:

  • Progetti di investimento,
  • Progetti non di investimento
  • Progetti misti.

Per quanto riguarda l’Amministrazione Pubblica, si parla soprattutto di grandi progetti che sono oggetto di investimenti.

Il progetto di investimento risulta essere piuttosto impegnativo e implica un insieme di studi tecnici ed economici necessari per la sua preparazione, l’attuazione, il finanziamento ed il funzionamento efficiente dell’investimento proposto.

I progetti non di investimento sono chiamati anche “progetti soft”. In questi casi si tratta di progetti incentrati sull’innovazione, sul know-how, sulla consulenza, ecc. L’elaborazione è generalmente più semplice rispetto ai progetti di investimento.

Esiste anche una terza tipologia di progetti che vengono denominati misti. I progetti misti sono quelli che includono sia la parte di investimento che quella di non investimento.

Differenze e somiglianze tra settore pubblico e settore privato

Le somiglianze tra i due settori si concentrano principalmente sulle funzioni di gestione, mentre le differenze riguardano le condizioni o i vincoli in base ai quali la gestione si trova ad operare.

La principale distinzione tra organizzazioni operanti nei settori pubblico e privato è la loro proprietà. A differenza delle società private, di proprietà di imprenditori o azionisti, le organizzazioni pubbliche sono di proprietà collettiva di membri di comunità politiche.

Ecco alcune ulteriori differenze fra le organizzazioni pubbliche e quelle aziendali:

  • Complessità: le organizzazioni pubbliche si confrontano con una varietà più ampia di parti interessate, ciascuna delle quali pone richieste e vincoli ai manager;
  • Permeabilità: le organizzazioni pubbliche sono “sistemi aperti” facilmente influenzati da eventi esterni;
  • Instabilità: i vincoli politici determinano frequenti cambiamenti nella politica e l’imposizione di brevi orizzonti temporali;
  • Assenza di pressioni concorrenziali: in genere le organizzazioni pubbliche hanno pochi concorrenti per la fornitura dei loro servizi. Anche quando la concorrenza è presente, i gestori pubblici godono spesso di una posizione dominante sul mercato, come ad esempio nell’istruzione e nella sanità.

Si sottolinea anche che gli obiettivi delle organizzazioni pubbliche sono più vaghi di quelli delle loro controparti private, perché gli scopi organizzativi sono imposti attraverso il processo politico, piuttosto che selezionati dai manager stessi.

Un’altra caratteristica delle organizzazioni pubbliche è che di solito hanno procedure più formali per il processo decisionale e sono meno flessibili e più avverse al rischio.

Inoltre, l’efficienza economica non può essere utilizzata dai gestori pubblici come criterio decisionale primario, a causa della missione che le organizzazioni pubbliche hanno. Ciò significa che i dirigenti pubblici dovrebbero seguire l’etica del servizio pubblico nelle loro attività.

Il ruolo e le competenze del Project Manager nella Pubblica Amministrazione

 I project manager svolgono un ruolo cruciale in tutti i tipi di progetti ed hanno un ruolo chiave che determina il loro successo o insuccesso.

Il progresso nella proiezione del settore pubblico, però, sta creando una crescente necessità di sviluppare competenze per i project manager del settore pubblico.

Il loro ruolo, infatti, è unico e molto particolare. Questo anche perché nei progetti pubblici si ha sempre a che fare con molteplici e diversi stakeholder le cui opinioni possono influenzare fortemente il progetto.

I project manager del settore pubblico lavorano in un ambiente diverso da quello privato. Molto spesso nell’ambiente pubblico non si ha familiarità con la gestione dei progetti orientata ai risultati. I Project Managers sono spesso occupati costantemente nella gestione di interferenze politiche quando portano avanti dei progetti.

La gestione dei progetti nel settore pubblico gioca quindi un ruolo chiave nel modo in cui la società nel suo complesso si comporta. Non si ha a che fare solo con la capacità di concludere con successo e nei tempi giusti un progetto, ma si va oltre.

L’importanza dell’etica per il project manager del settore pubblico

Il project manager del settore pubblico deve quindi possedere il cosiddetto “Triangolo delle Abilità“, che comprende tipi di competenze simili ma non identiche a quelle del settore privato: tecnica, leadership ed etica.

Senza avere una competenza etica, che si riferisce al conformarsi ai valori ed alle norme morali, i project manager non possono utilizzare le loro competenze professionali nel modo giusto all’interno del settore pubblico.

Esistono programmi di formazione e curricula accademici su misura per le esigenze dei datori di lavoro del settore pubblico. Sono percorsi che possono aiutare il project manager a ricoprire il suo ruolo in maniera ancora più efficiente, a favore del bene pubblico.

Abbiamo gli strumenti, abbiamo la cultura.

la chat di progetto

Chat di progetto: come usarla per motivare il team

Usare una chat di Team durante la realizzazione di un progetto per velocizzare le comunicazioni e migliorare i risultati? Non solo può essere utile, ma direi che oggi è diventato quasi indispensabile.

Dai pittogrammi scolpiti nella pietra alle ultime app di chat, gli esseri umani trovano modi sempre migliori e rapidi per comunicare.

Non sorprende che MSN Messenger, ad esempio, sia stata una delle app più utilizzate negli anni ’90, mentre le app di messaggistica come WhatsApp e LINE stanno diventando immancabili all’interno dei nostri smartphone.

Non c’è niente da fare, ci piace parlare e comunicare, soprattutto rapidamente.

Per un Team di progetto, le e-mail richiedono un tempo di risposta generalmente relativamente lungo ed un titolo. Le videochiamate, di contro, possono essere frustranti da programmare, proprio come una riunione faccia a faccia. La chat di progetto invece semplifica tutto questo.

Scrivere un messaggio veloce e ottenere una risposta altrettanto rapida o anche solo un emoji serve spesso a rassicurarsi e a continuare con il lavoro, magari con un sorriso sulle labbra. Niente di complicato e nessuna perdita importante di tempo.

È così che oggi parliamo con amici e parenti! Perché quindi non applicare questo metodo anche sul posto di lavoro?

Le migliori app di chat di oggi consentono di organizzare conversazioni di gruppo su più argomenti. Non solo… consentono anche di cercare negli archivi dell’organizzazione per vedere se una domanda ha già avuto risposta e accelerare le interazioni con i robot sfruttando le integrazioni presenti nelle stesse app e nei software.

Perché utilizzare una chat di progetto all’interno del team?

 Ci sono tanti modi per parlare con il team, dalle e-mail alle telefonate tradizionali, dalle videoconferenze fino ai social network. Anche gli SMS potrebbero funzionare in alcuni casi.

La chat di gruppo è simile ai già citati strumenti, ma ha una marcia in più. Il suo principale vantaggio è che mantiene tutte le comunicazioni dell’organizzazione in un unico posto e rende facile a tutti parlare. E se si dovesse aver bisogno dire qualcosa ad un singolo componente del Team senza disturbare gli altri? Nessun problema! La comunicazione può avvenire attraverso chat di gruppo ma anche grazie a chat private.

Attraverso l’uso delle chat come strumento di lavoro del Team, non è più necessario cercare l’indirizzo e-mail di un membro perdendo tempo. Tutti sono a portata di un tocco, anche sul telefono.

Se una chiamata può apparire più semplice, bisogna pensare che le chat di gruppo includono spesso l’opzione di chiamate in conferenza, chat video e strumenti di condivisione dello schermo che rendono lo strumento ancora più efficace.

Di solito, usando lo strumento della chat come strumento di lavoro, è opportuno creare sia un gruppo generale per discussioni casuali, che gruppi per ogni team di lavoro. Si possono creare gruppi anche per argomenti specifici di cui l’organizzazione ha necessità di discutere e comunicare. Spesso capita di avere anche uno o più gruppi di argomenti divertenti e leggeri come barzellette, musica, compleanni, ecc. Questi gruppi, apparentemente lontani dagli scopi lavorativi, risultano invece spesso vincenti per creare affiatamento nel team.

I gruppi in genere sono pubblici e tutti vi possono partecipare. Grazie ai messaggi privati, invece, è possibile comunicare direttamente con un collega o chattare con un gruppo più piccolo e riservato, lontano dalle discussioni di gruppo. Spesso, questi piccoli gruppi, vengono creati solo temporaneamente per risolvere piccole problematiche contingenti che coinvolgono pochi elementi del Team.

Le chat offrono quindi un posto per tutto, dalle conversazioni casuali ai messaggi privati. Ciò consentirà di risparmiare tempo e, auspicabilmente, stimolerà discussioni produttive. Le chat, come già detto, a volte si trasformano anche in strumenti ludici. Può capitare che si attuino ad esempio sciocche guerre con GIF, che manterranno l’organizzazione un posto divertente dove lavorare, aumentando la motivazione e l’affiatamento in ufficio.

Per quanto la chat possa risultare un elemento straordinariamente efficace per un gruppo di progetto, è però essenziale comprendere che non sostituisce l’e-mail. Pensare di usare la chat del Team per tutto può risultare un grave errore ed è quindi utile e necessario sapere bene quando utilizzare l’una e quando utilizzare l’altra.

Vediamo quali sono i vantaggi che si possono ottenere iniziando a comunicare attraverso una chat in un gruppo di progetto:

  • Ridurre drasticamente il volume della posta elettronica, anche fino alla metà. Inviando messaggi direttamente attraverso la chat, si risparmierà tempo ed il team sarà molto più produttivo. Le conversazioni in chat sono molto più focalizzate sull’attività in questione e si raggiungeranno direttamente le persone coinvolte.
  • Organizzare le informazioni con l’attività corrispondente (chat dedicate), in modo che la comunicazione sia efficace e diretta in quanto copre una specifica attività.
  • Mantenersi attivi, aprire la comunicazione con tutti coloro che sono coinvolti nel progetto in quanto è facile da usare, comodo e accessibile a tutti.
  • Gli incontri sono mirati e più efficaci. Tutto ciò che si può chiarire attraverso la chat significherà ore di lavoro efficace invece di riunioni inutili.
  • Promuovere il monitoraggio e il controllo della pianificazione. Se il team entra e segue le conversazioni sulle attività, avrà il progetto a portata di mano. Sarà più facile e più comodo vedere di cosa si parla e seguire il processo e la pianificazione. Si eviteranno così domande inutili, dubbi e perdite di tempo.

chat di progetto

La comunicazione ottimale con uno strumento di chat

Capita a volte che alcuni membri del Team facciano confusione sulle modalità di uso della chat. E’ quindi utile stabilire quali sono le caratteristiche fondamentali per una comunicazione ottimale con questo strumento:

  • Chat individuale: permette di connettersi rapidamente con qualsiasi membro del team e comunicare privatamente.
  • Chat di squadra: utile per non scrivere un’e-mail e mettere tutti gli interessati in CC. In questo modo si posta un aggiornamento sul progetto in uno spazio di squadra e si può essere sicuri che tutte le persone giuste possono accedere alla comunicazione e venire informate immediatamente.
  • Chat di progetto e contenuto: ogni progetto che si gestisce dovrebbe avere una chat dedicata in modo che le conversazioni possano essere organizzate insieme al contenuto del progetto. Per i progetti più grandi, deve esistere un modo per collegare i thread di chat a risorse specifiche come attività, file, diagrammi o testo.
  • Chat video / audio di squadra: quando è necessario che le discussioni nel dettaglio avvengano rapidamente, la videoconferenza incorporata è un requisito essenziale.
  • Indicatori visivi: segnali visivi semplici come indicatori di “percentuale completa” su attività, icone fuori ufficio o reazioni emoji ai commenti aiutano a far sì che il team sia consapevole del progresso, delle persone assenti e degli aggiornamenti che vengono notati.
  • Triage: come prima cosa al mattino, o al ritorno da una vacanza, bisogna prima affrontare le cose importanti. Una vista chiara di tutte le notifiche non lette e dei progetti da cui provengono aiuterà la persona a decidere ciò che richiede la sua attenzione nell’immediato e cosa invece può aspettare.

In generale, se il team o l’organizzazione hanno bisogno di un’app di chat dedicata o di uno strumento di progetto che includa anche l’opzione di chat, sul mercato esistono una miriade di possibilità.

Gli strumenti più semplici consentono di organizzare chat in conversazioni e parlare in tempo reale, mentre quelli più avanzati consentono di automatizzare le conversazioni con i bot e di effettuare videochiamate quando necessario.

Ad ogni organizzazione la scelta.

Abbiamo gli strumenti, abbiamo la cultura.

organizzazione funzionale

L’organizzazione funzionale

Ogni organizzazione funziona su alcuni principi di base e su una struttura particolare.

Lavorare secondo i principi di questa particolare struttura organizzativa consente il raggiungimento di un obiettivo comune, nonché la crescita e lo sviluppo dell’organizzazione e dei dipendenti che la compongono.

Esistono diversi tipi di strutture organizzative e la struttura organizzativa funzionale è una di queste. Ed è di questa che parleremo in questo articolo.

Che cos’è un’organizzazione funzionale?

Un’organizzazione funzionale è il tipo più comune di struttura organizzativa.

Questa è l’organizzazione divisa in gruppi più piccoli definiti in base alle funzioni come ad esempio IT, finanza o marketing.

Questa dipartimentalizzazione consente una maggiore efficienza operativa perché i dipendenti hanno le loro competenze e conoscenze specifiche da condividere all’interno del gruppo.

Queste persone sono supervisionate da un manager funzionale con esperienza nello stesso campo.

Questa esperienza lo aiuta a utilizzare in modo efficace le competenze dei dipendenti, che alla fine aiuta le organizzazioni a raggiungere i propri obiettivi di business.

In una struttura organizzativa funzionale, le relazioni di reporting sono raggruppate in base alla specialità o all’area funzionale.

Il fine della separazione delle aree è quello di permettere alle singole sezioni di occuparsi e preoccuparsi di attività diverse e specifiche.

Qui l’autorità, inerente ad esempio all’allocazione del budget, all’allocazione delle risorse, al processo decisionale, ecc. rimane nelle mani del manager funzionale.

Project Manager vs Manager Funzionale

Di solito in questo tipo di organizzazione il ruolo del Project Manager sarà limitato, dato che avrà bisogno del permesso del manager funzionale per soddisfare le richieste.

La struttura organizzativa funzionale si adatta generalmente ad aziende produttrici di prodotti o beni standard, come le industrie manifatturiere.

Prendiamo in considerazione un’azienda che progetta e vende abbigliamento e accessori moda e immaginiamo il suo reparto creativo che realizza i progetti.

Il reparto creativo farà il suo e non potrà occuparsi di tutto. Sarà invece compito del dipartimento contabilità e finanza tenere traccia dell’importo speso per la creazione del design e per la produzione di massa. Il reparto vendite e marketing si occuperà di presentare piani specifici per la vendita dei prodotti in questione e per attirare il consumatore, mentre il dipartimento risorse umane dovrà garantire che i dipendenti funzionino al loro massimo potenziale.

Tutte queste attività saranno governate dal presidente e dai dirigenti di medio livello dell’organizzazione. Più prodotti porteranno alla creazione di più reparti. Ogni dipartimento avrà molte altre funzioni da svolgere, ma queste sono le funzioni di base di ogni dipartimento.
l'organizzazione funzionale

I vantaggi dell’Organizzazione Funzionale

Ogni tipologia di organizzazione ha i suoi pregi e i suoi difetti. Ovviamente questo avviene anche per le organizzazioni funzionali e proviamo ora insieme ad esaminarne i pregi e i difetti. Cominciamo dai pregi:

  • Il team è gestito da una persona esperta con un’abilità e capacità elevate che può adeguatamente comprendere e rivedere l’intero lavoro.
  • I membri del team hanno la possibilità di lavorare con altre persone nello stesso campo. Questo consente la condivisione di pensieri e conoscenze e permette l’apprendimento di nuove competenze all’interno della specializzazione.
  • I membri del team hanno la possibilità di fare carriera e quindi essere promossi all’interno delle loro aree funzionali. Questo può rappresentare un ottimo motivo per rimanere a lungo sul posto di lavoro.
  • Grazie alle competenze delle persone, i lavoratori con competenze specialistiche possono svolgere compiti in modo rapido, efficiente e con maggiore sicurezza, riducendo al contempo gli errori legati al lavoro.
  • L’organizzazione funzionale generalmente rappresenta un tipo di struttura ottimale per imprese di piccole dimensioni concentrate sulla produzione o fornitura di singoli prodotti o servizi perché hanno la possibilità di massimizzare le prestazioni. Viene incoraggiata la cooperazione tra pari all’interno delle diverse unità attraverso la supervisione e il coordinamento. La specializzazione porta quindi ad efficienze operative e migliora i livelli di produttività.
  • La gerarchia è evidente e i dipendenti non devono riferire a più supervisori correndo il rischio di generare confusione. Ogni dipendente segnala al proprio responsabile funzionale e ciò riduce il numero di canali di comunicazione.
  • Non vi è alcuna duplicazione del lavoro perché ogni dipartimento e ogni dipendente ha una responsabilità lavorativa fissa.
  • La cooperazione e la comunicazione sono, generalmente, eccellenti all’interno del dipartimento.

Gli svantaggi dell’Organizzazione Funzionale

Passiamo ora ad esaminare i difetti di questa tipologia di Organizzazione:

  • In una organizzazione funzionale il raggruppamento delle unità viene effettuato in base alle loro speciali capacità, abilità, compiti o ruoli. Questo permetterà all’intero team di operare correttamente. Tuttavia, le strategie commerciali e il livello di burocrazia rendono difficile rispondere ai cambiamenti immediatamente. Questo è il motivo per cui questo tipo di organizzazione risulta abbastanza rigida.
  • Un altro svantaggio della struttura organizzativa funzionale è che questi gruppi funzionali potrebbero non essere in grado di comunicare più spesso di quanto schedulato, riducendo così la flessibilità e l’innovazione.
  • Quando un’azienda utilizza questo tipo di struttura, raggruppa le persone in base alle loro conoscenze e competenze. Ciò richiede quindi un sistema di gestione che consenta la promozione, lo sviluppo e la visibilità delle singole competenze in ogni area funzionale.
  • La mancanza o un inefficiente coordinamento orizzontale all’interno del dipartimento, potrebbe far sorgere problemi di gestione. La motivazione dei dipendenti è fortemente influenzata dalla mancanza di innovazione e dalle visioni ristrette degli obiettivi organizzativi. Questa struttura può essere rigida e le modalità standardizzate e l’alta formalizzazione possono ostacolare o impedire un processo decisionale più rapido.
  • Un’altra debolezza della struttura organizzativa funzionale può essere la mancanza di coordinamento dell’unità. Di conseguenza, sebbene le unità funzionali possano avere un migliore livello di efficienza, potrebbero avere difficoltà nel lavorare bene tra loro, e la cooperazione potrebbe quindi essere compromessa. Alcune persone inoltre, potrebbero essere particolarmente “territoriali” ed individualiste e potrebbero non essere disposte a collaborare. Questi insalubri coordinamenti possono portare a ritardi, impegni non rispettati, interessi in competizione, perdita di tempo e, in generale, ritardi nel completamento del progetto.
  • I dipendenti possono sentirsi annoiati a causa del tipo di lavoro monotono e ripetitivo e possono perdere l’entusiasmo per il lavoro.
  • I conflitti possono sorgere se il sistema di valutazione delle prestazioni non è gestito correttamente. Ad esempio, potrebbe demotivarsi quel dipendente che percepisce come ingiusta la promozione di un collega con rendimento inferiore.
  • Un dipendente altamente qualificato costa di più.
  • I dipartimenti hanno una mentalità egocentrica. Il manager funzionale presta più attenzione al suo dipartimento e di solito non si preoccupa degli altri dipartimenti.
  • I dipendenti possono avere poca preoccupazione e conoscenza di eventi al di fuori del proprio dipartimento. Ciò causa ostacoli alla comunicazione e alla cooperazione.
  • Generalmente, il manager funzionale prende decisioni autocraticamente senza consultare i membri del suo team. Questo potrebbe non funzionare sempre a favore dell’organizzazione.
  • Quando l’organizzazione diventa più grande, le aree funzionali possono diventare difficili da gestire a causa delle loro dimensioni. Ogni dipartimento può iniziare a comportarsi come una piccola azienda a sé stante con le sue strutture, la sua cultura ed il suo stile di gestione.
  • I dipartimenti funzionali possono essere distratti da obiettivi dipartimentali e concentrarsi su di essi piuttosto che sull’obiettivo generale dell’organizzazione.

 

Per concludere, si può affermare che tra i vari tipi di strutture organizzative una struttura organizzativa funzionale è più adatta alle organizzazioni che non cambiano i loro metodi di lavoro e funzione troppo spesso e dove manca una concorrenza intensa nel mercato che potrebbe richiedere un’azione in tempi rapidi.

Questa struttura richiede una gestione molto potente in grado di risolvere conflitti e problemi interni. In sostanza una gestione che permetta di far funzionare i dipendenti come una squadra, nonostante i dipartimenti specializzati a “compartimento stagno”.

Inoltre, è l’ideale in una configurazione più piccola in cui vi è un solo prodotto o servizio da offrire. Per una configurazione più ampia, questa struttura potrebbe non rivelarsi realmente efficace.

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