matrice di responsabilita

Matrice di responsabilità progetto

La matrice di responsabilità in un progetto è un pilastro fondamentale non solo per il Project Manager ma per tutto il Team di progetto.

Indipendentemente dalle dimensioni del progetto, al fine di evitare problemi, le descrizioni delle attività e le suddivisioni dei ruoli devono essere chiaramente definiti.

Che si tratti di un team ristretto o di una collaborazione internazionale, tutti devono comprendere il proprio ruolo e sapere su cosa devono lavorare.

Un modo per definire il ruolo di ciascun membro del team è utilizzare una matrice di responsabilità di progetto anche chiamata matrice RACI.

Ma di cosa si tratta esattamente e come si implementa in maniera corretta?

Che cos’è una matrice di responsabilità di progetto?

In breve, si tratta di un sistema di creazione di grafici che illustra l’obiettivo dell’attività e l’azione richiesta per ogni persona.

Ciò contribuisce a ridurre la confusione sulle aspettative, aumentando così l’efficienza del progetto.

In questo modo, le decisioni vengono prese più rapidamente, la responsabilità è chiara e il carico di lavoro può essere distribuito uniformemente.

Che cosa significa la sigla RACI? :

  • “Responsible”
  • “Accountable”
  • “Consulted”
  • “Informed”

La matrice RACI mappa le attività e i risultati finali rispetto ai ruoli nel progetto e le responsabilità sono assegnate a ciascun utilizzando appunto i termini di cui sopra.

Più nel dettaglio:

Responsible”: chi deve svolgere l’attività

Questa persona esegue l’attività in questione ed è responsabile del lavoro svolto. A volte può trattarsi di più di una persona, ma è consigliabile cercare di ridurre al minimo il numero di persone coinvolte.

Accountable”: chi possiede l’attività

Questa persona è responsabile del completamento complessivo dell’attività. Non necessariamente deve svolgere l’attività, ma è responsabile che questa sia finalizzata. Idealmente, questo ruolo dovrebbe essere assegnato ad una persona piuttosto che un gruppo per evitare confusione in termini di chi possiede effettivamente l’attività.

Consulted”: chi viene consultato per il bene dell’attività

Questa persona, ruolo o gruppo fornirà informazioni utili per completare l’attività.

Informed”: chi deve essere informato sull’attività

Questa persona o gruppo sarà tenuto aggiornato ed informato sull’attività e relativa consegna. Queste persone non sono chiamate a fornire feedback o recensioni, ma possono essere influenzate dall’esito dell’attività e dal risultato finale.

I vantaggi di una matrice di responsabilità di progetto

Una matrice RACI presenta diversi vantaggi fra cui:

1. Semplificazione della comunicazione

Avere una matrice RACI in atto può essere utile per aver ben chiaro a chi fare riferimento durante il ciclo di vita di un progetto. Invece di coinvolgere ogni singola persona in ogni singola decisione, è possibile semplificare la comunicazione e coinvolgere le persone giuste al momento giusto, accelerando così il processo.

2. Evitare il sovraccarico di punti di vista

Quando si ottengono opinioni da qualsiasi persona, la situazione può diventare complicata. Ecco come diventa importante la distinzione tra chi viene “consultato” e chi “informato”, chi quindi è coinvolto nel feedback e chi no.

3. Evitare il sovraccarico di lavoro

La matrice RACI può essere uno strumento utile per aiutare a delegare ed evitare il burn-out delle persone.

4. Impostazione di chiare aspettative

Quando si crea un RACI all’inizio di un progetto, un punto chiave è stabilire le aspettative per chi sta gestendo o è responsabile del lavoro da svolgere in futuro, in modo da non avere brutte sorprese in seguito.

la matrice di responsabilita

Quando usare una matrice di responsabilità di progetto?

Una matrice di responsabilità di progetto è utile in tutti i progetti? La risposta è no.

Avere troppa complessità in progetti relativamente piccolo ed in rapido movimento può solo rallentare le cose e creare blocchi.

Quindi, se il team di progetto è piccolo, i ruoli sono già definiti in modo chiaro e/o una struttura simile è stata utilizzata con successo in precedenza, è sufficiente solamente assegnare le attività alle persone senza perdere tempo nella costruzione di una matrice.

Tuttavia, per progetti più complessi con più parti interessate, non utilizzare una matrice RACI può portare a difficoltà durante il ciclo di vita di un progetto.

L’utilizzo di una matrice di responsabilità è un ottimo modo per evitare sorprese inaspettate e un coinvolgimento eccessivo delle parti interessate nel corso del progetto che possono poi portare a rallentamenti nelle decisioni e del progetto nel suo insieme.

Come creare una matrice RACI

Il processo per la creazione di un modello RACI comprende questi sei passaggi:

  1. Identificare tutte le attività coinvolte nella consegna del progetto ed elencarle sul lato sinistro del grafico in ordine di completamento.
  2. Identificare tutti gli stakeholder del progetto ed elencarli nella parte superiore del grafico.
  3. Completare le celle del modello identificando il ruolo di ognuno secondo il concetto RACI – chi è responsabile, chi è il proprietario, chi deve essere consultato e chi informato.
  4. Garantire che ogni attività abbia almeno uno stakeholder responsabile.
  5. Nessuna attività dovrebbe avere più di uno stakeholder responsabile. Risolvere eventuali conflitti in cui ce n’è più di uno per una determinata attività.
  6. Condividere, discutere e concordare la matrice RACI con le parti interessate all’inizio del progetto e risolvere eventuali conflitti o ambiguità.

 

Per concludere, investire del tempo per preparare una matrice RACI personalizzata per ogni progetto, è un’opportunità per progettare il processo di gestione per il successo del progetto.

Sicuramente un team ben organizzato è fondamentale per completare con successo un progetto, ma una matrice di assegnazione di responsabilità è vantaggiosa, se non fondamentale, per raggiungere questo obiettivo.

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stato di avanzamento

Misurare lo stato di avanzamento: l’importanza di un software

Misurare lo stato di avanzamento del progetto, o di una semplice attività, è ovviamente fondamentale, ma perché è così importante avvalersi di un buon software per farlo?

Probabilmente è successo più di una volta che il project manager si è sentito porre la domanda “Allora, abbiamo finito?” in merito ad un’attività di progetto o al progetto stesso.

Che sia stata posta da clienti, dirigenti, membri del team o dal project manager stesso, questa situazione non è così rara come si può pensare in un primo momento.

Durante il lavoro è infatti possibile perdere il senso dello spazio e del tempo e non sapere più esattamente dove ci si trova lungo il percorso.

Inoltre, informazioni errate o volontariamente manipolate, possono portare ad un’immagine distorta della situazione.

Ecco quindi come diventa fondamentale un software di project management per misurare lo stato di avanzamento di un progetto.

Perché il progresso di un progetto è difficile da misurare?

Sapere esattamente dove ci si trova lungo il percorso di un progetto è difficile da misurare per diversi motivi. Per esempio:

  • L’avanzamento del progetto è di natura molto più soggettiva: ciò è particolarmente vero se si lavora in un ambiente di tecnologia innovativa in cui gli sviluppatori possono lavorare su una funzionalità anche per un tempo non definito, con la promessa che sono proprio “sull’orlo della svolta necessaria per completare le cose”.
  • Risorse in ritardo: le risorse che stanno lavorando ad una determinata attività del progetto sono rimaste indietro e invece di riferire questo fatto, lo nascondono essendo convinte di poterlo recuperare. Andranno avanti e diranno che tutto è in ordine, pensando che potranno risolvere il problema passando qualche ora in più in ufficio a fine giornata o lavorando durante il fine settimana. Nel frattempo, il project manager riporterà nel suo file di pianificazione che tutto sta andando secondo i piani, anche se così non è.
  • Risorse che non vogliono fare brutte figure: un altro motivo per cui la pianificazione manuale potrebbe non essere sincronizzata con la realtà si basa sulla natura umana. Alle persone non piace fare brutte figure e lo stato di un’attività può essere “ritoccato” leggermente in modo che i colleghi e, soprattutto, il project manager non abbiano da ridire. Di tanto in tanto questo potrebbe non essere un grosso problema, ma settimana dopo settimana i ritardi e le false informazioni possono accumularsi fino a causare danni importanti al progetto.

misurare lo stato di avanzamento

Utilizzare un software di pianificazione per misurare oggettivamente lo stato di avanzamento del progetto

Dopo aver visto gli esempi precedenti, diventa chiaro come un software di project management automatizzato può aiutare nel monitorare e misurare oggettivamente lo stato di avanzamento di un progetto.

Di seguito sono riportati quattro modi per misurare l’avanzamento del progetto in maniera corretta:

  • Rendere gli obiettivi chiari: ogni attività o pietra miliare deve evidenziare l’obiettivo o lo stato finale previsto. Ad esempio, piuttosto che avere un’attività vaga come “soluzione di ricerca per l’implementazione” a tempo indeterminato, questa dovrebbe venire indicata con precisione come, ad esempio, “decisione presa sulla soluzione per l’implementazione”. Ciò comporta il fatto che questo prodotto deve essere portato a termine e completato entro un determinato periodo di tempo e secondo determinati criteri.
  • Suddividere le attività in piccoli blocchi: è meglio suddividere i risultati in piccoli blocchi di lavoro piuttosto che in un grosso e complesso obiettivo finale in cui ogni membro del team ha la possibilità di essere vago sulla sua parte di lavoro. Non è efficiente avere un’attività unica di 6 mesi intitolata “prodotto X terminato”, in cui sono inclusi una serie di compiti altrettanto misurabili nel loro piccolo. In questo modo non è possibile sapere cosa potrebbe essere fuori pista per un lungo periodo di tempo.
  • Consentire solo 3 indicatori di stato: il team può riferire sui progressi di un’attività utilizzando solo 3 indicatori, cioè non avviato, in corso e completato – o qualsiasi tipo di indicatore si adatti al settore. In questo modo non ci sarà spazio per risposte intermedie o vaghe. Questo approccio in bianco e nero elimina la soggettività.
  • Automazione: un buon software di project management permette la raccolta dati e l’analisi in automatico. In questo modo, il team ed il project manager potranno dedicare il loro tempo a portare a termine le singole attività e a mantenere il progetto in carreggiata. Inoltre, il project manager avrà così l’opportunità di visionare i progressi in tempo reale e di intervenire per tempo nel caso di particolari blocchi o ritardi.

Questi sono alcuni esempi che rendono chiaro come un software di gestione progetti è importante per misurare lo stato di avanzamento di un progetto.

Oltre a questo, un software di project management permette di avere tutta una serie di funzionalità che contribuiscono a mantenere il lavoro efficiente e la comunicazione attiva ed efficace.

È importante tenere a mente che è impossibile migliorare ciò che non è possibile calcolare e per questo l’utilizzo di un software dà l’opportunità non solo di misurare lo stato di avanzamento di un progetto, ma anche di analizzarlo e di mettere in atto delle strategie di miglioramento dei processi dove necessario.

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la tecnica monte carlo

Tecnica Monte Carlo per la gestione dei progetti

La Tecnica Monte Carlo usata nelle previsioni dei risultati di progetto è ciò di cui vogliamo parlarti oggi. Ma vediamo di che si tratta…

Quasi tutti i project manager hanno vissuto, almeno una volta nella loro carriera, una mancata scadenza durante un progetto.

I motivi più frequenti che portano a mancate scadenze sono l’errata stima dei costi o l’errata stima della durata di una o più attività.

La maggior parte dei manager considera le stime – sia relative al costo che alla durata delle attività – come deterministiche, non riconoscendo pertanto che questi valori sono in realtà probabilistici.

Vengono usate stime univoche con una falsa idea che il futuro può essere previsto con precisione.

Ecco quindi come diventa utile prevedere i risultati di un progetto utilizzando la tecnica Monte Carlo per condurre un’analisi quantitativa dei rischi del progetto.

Che cos’è la tecnica o simulazione Monte Carlo?

La simulazione Monte Carlo è una tecnica matematica sviluppata da John Von Neumann e Stanislaw Ulam nel 1940 per Project Manhattan. Il suo nome deriva dal casinò di Monte Carlo, dove lo zio di Stanislaw Ulam giocava spesso.

Questa tecnica di analisi del rischio quantitativa è utilizzata per identificare il livello di rischio nel raggiungimento degli obiettivi, determinando l’impatto dei rischi identificati eseguendo più simulazioni e trovando una gamma di risultati.

È possibile eseguire questa simulazione per analizzare l’impatto dei rischi sui costi delle attività, la stima della durata, ecc.

Ogni decisione ha un certo grado di incertezza e la simulazione Monte Carlo aiuta in tali situazioni, evitando brutte sorprese in seguito.

Questa tecnica offre una gamma di possibili esiti e le probabilità con cui si verificheranno per qualsiasi scelta di azione.

A seconda del numero di incertezze e degli intervalli specificati, una simulazione Monte Carlo può comportare anche migliaia e migliaia di ricalcoli prima che sia completata, per questo si tratta di una tecnica molto complessa.

Esempio di come funziona la tecnica Monte Carlo

Supponiamo di essere nel casinò di Monte Carlo e, precisamente, di giocare a Blackjack.

Se volessimo trovare la probabilità di ottenere il Blackjack, potremmo semplicemente contare il numero di mani possibili in questo caso e dividere per il numero totale di possibili combinazioni di carte per ottenere la probabilità – che è circa 1/21.

Ma ora immaginiamo che il nostro spazio campione sia molto più difficile da calcolare, ad esempio considerando che il nostro mazzo contenga migliaia di carte invece che solo le classiche 52 oppure, ancora più difficile, non sappiamo nemmeno quante carte ci siano.

Ecco che esiste un altro modo per trovare questa probabilità.

Potremmo giocare cento partite e registrare i risultati mentre giochiamo; potremmo ottenere un Blackjack 20, 40 o anche 50 volte e assegnare la probabilità usando uno di questi valori; tutto è possibile ma sicuramente si tratta di tecniche scomode.

Se consideriamo di giocare un tot numero di volte, la Legge dei Grandi Numeri afferma:

“Con l’aumentare del numero di variabili distribuite in modo identico, generate casualmente, la loro media campionaria si avvicina alla loro media teorica.”

Oltre ad essere facilmente una delle leggi più importanti della statistica, questa è la base per la simulazione Monte Carlo che consente di costruire un modello stocastico con il metodo delle prove statistiche.

tecnica monte carlo

Simulazione Monte Carlo nella pianificazione del progetto

Supponiamo di avere tre attività con le seguenti stime (in mesi):

Attività Ottimistica Più probabile Pessimistica Stima PERT
A 5 4 6 4.5
B 5 6 7 6
C 6 7 8 7
Totale 16 17 21 17.5

 

Dalla tabella sopra è possibile dedurre che secondo la stima PERT, queste tre attività saranno completate in 17,5 mesi.

Tuttavia, nel migliore dei casi, secondo la valutazione più ottimistica si potranno concludere in 16 mesi e, nel peggiore dei casi, in 21 mesi.

Se si esegue la simulazione Monte Carlo per queste attività cinquecento volte, si otterranno i seguenti risultati:

Durata (in mesi) Probabilità di completamento
16 4%
17 8%
18 60%
19 75%
20 95%
21 100%

 

Dalla tabella sopra è possibile quindi vedere che c’è un:

  • 4% di probabilità di completare il progetto in 16 mesi
  • 8% di probabilità di completare il progetto in 17 mesi
  • 60% di probabilità di completare il progetto in 18 mesi
  • 75% di probabilità di completare il progetto in 19 mesi
  • 95% di probabilità di completare il progetto in 20 mesi
  • 100% di probabilità di completare il progetto in 21 mesi

La tecnica Monte Carlo fornisce quindi un’analisi più approfondita dei dati ed aiuta a prendere una decisione più informata.

Modellare l’incertezza ed il rischio con la tecnica Monte Carlo

In poche parole, nella simulazione Monte Carlo valgono le seguenti affermazioni:

  • Se l’attività non presenta rischi, è possibile fidarsi di una stima a singolo punto derivante dal giudizio di esperti. È possibile quindi modellare l’attività ed il programma di progetto seguendo la stima più probabile.
  • Se l’attività presenta un rischio basso, la stima è abbastanza precisa, tranne che per variazioni impreviste dovute a fattori casuali. Si può quindi usare una distribuzione Beta o triangolare.
  • Se l’attività presenta un rischio noto, le cause di varianza sono conosciute ed il team di progetto sa che l’attività sarà precedente o successiva se si verificano questi rischi. È consigliabile quindi utilizzare una distribuzione Beta o triangolare.
  • Se l’attività presenta un rischio sconosciuto e quindi il project manager non ha le conoscenze adeguate per produrre una stima affidabile, è possibile impostare un intervallo di valori possibili e modellare l’attività secondo una distribuzione continua uniforme.
  • Se l’attività rientra nella cosiddetta “teoria del cigno nero”, in cui un evento inaspettato di grande portata può accadere portando grandi conseguenze, è possibile gestire questi rischi come ipotesi e, secondo la strategia Monte Carlo, modellare il tutto come attività senza rischi.

Per considerare il rischio, le attività sono solitamente modellate su tre punti (come visto prima in tabella): ottimista, pessimista e più probabile.

Per scegliere il tipo di distribuzione statistica, è necessario considerare l’analisi qualitativa del rischio per l’attività:

  • Triangolare simmetrico o Beta se l’attività ha una bassa probabilità,
  • Triangolare asimmetrico o Beta se l’attività ha una probabilità media,
  • Continua uniforme se l’attività ha un’alta probabilità.

I vantaggi dell’utilizzo dell’analisi Monte Carlo sui progetti sono multipli:

  • Aiuta a valutare il rischio del progetto.
  • Converte i rischi in numeri.
  • Fornisce un’identificazione precoce della probabilità.
  • Crea un budget e un programma più realistici.
  • Aiuta a prevedere la probabilità di fallimento o superamento dei tempi e dei costi.
  • Quantifica i rischi per valutare meglio gli impatti.
  • Fornisce dati oggettivi per il processo decisionale.
  • Aiuta ad ottenere supporto gestionale per la gestione dei rischi.
  • Aiuta nel processo decisionale con prove oggettive.
  • Aiuta a trovare le possibilità di raggiungere traguardi di progetto o obiettivi intermedi.

 

In conclusione, la simulazione Monte Carlo è una tecnica essenziale nell’analisi del rischio che consente di prendere decisioni in condizioni incerte.

Sebbene questa tecnica non venga spesso utilizzata nei progetti, se presa in considerazione aumenta notevolmente le possibilità di raggiungere il successo del progetto all’interno delle linee di base approvate.

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One try is worth a million words.
ottimizzazione dei processi

Ottimizzazione dei processi aziendali – business process management

La gestione dei processi aziendali rappresenta una grande sfida nella maggior parte delle organizzazioni.

I processi sono semplicemente il cuore di un’azienda e del lavoro che qui viene svolto, esistono in ogni reparto e team e sono fondamentali per il risultato delle operazioni.

I processi aziendali possono essere considerati come una mappa che definisce i percorsi e il flusso delle attività che si svolgono all’interno e tra le diverse funzioni aziendali.

Ma passare dal punto “A” al punto “B” lungo questi percorsi, e farlo nel modo più efficiente possibile, spesso rappresenta un grande sforzo.

Per farlo ci vogliono tempo, risorse e una buona pianificazione. Bisogna inoltre assicurarsi che i processi siano validi e che il lavoro funzioni senza intoppi.

È qui che entra in gioco la gestione e l’ottimizzazione dei processi aziendali.

Che cos’è l’ottimizzazione dei processi aziendali e quali sono i vantaggi?

L’ottimizzazione dei processi aziendali è la pratica che permette di aumentare l’efficienza organizzativa migliorando i processi.

Processi ottimizzati portano conseguentemente a obiettivi aziendali ottimizzati.

Alcuni esempi di ottimizzazione includono:

  • Eliminazione dei licenziamenti
  • Semplificazione dei flussi di lavoro
  • Miglioramento della comunicazione

Tutte le organizzazioni, in qualsiasi settore, sono in costante competizione, affrontando regolarmente minacce provenienti da altre società, tecnologie dirompenti e cambiamenti nelle norme.

L’ottimizzazione dei processi aziendali offre numerosi vantaggi che possono aiutare le organizzazioni a rimanere a galla affrontando le grandi ondate di cambiamento, attraverso:

  • Conformità al mercato
  • Operazioni ottimizzate
  • Rischi ridotti
  • Risorse ben utilizzate
  • Consistenza
  • Qualità garantita
  • Visibilità end-to-end

Quali sono i passaggi per implementare l’ottimizzazione dei processi aziendali?

La pianificazione è essenziale per ottenere il massimo dagli sforzi di ottimizzazione dei processi aziendali.

Ecco una breve guida dettagliata per realizzare un piano di ottimizzazione del processo.

  • Identificazione

Scegliere un processo problematico che si desidera ottimizzare e quindi definirne lo scopo e gli obiettivi.

  • Analizzare

Il processo sta raggiungendo gli obiettivi desiderati? Esiste uno spreco in eccesso da ridurre?

  • Implementare

Una volta eliminati gli elementi non necessari, si automatizza il processo rivisto nella sua nuova forma.

  • Monitorare

Tenere monitorati sia fattori micro che macro sulle prestazioni del processo e ottimizzarli fino ad ottenere i risultati desiderati.
ottimizzare i processi

Come eseguire l’ottimizzazione dei processi aziendali

Come già accennato, possono esistere molti modi diversi per eseguire l’ottimizzazione dei processi aziendali.

Questo, ovviamente, dipende dal processo in questione: non esiste infatti una soluzione adatta a tutti i singoli scenari.

Nella maggior parte dei casi, tuttavia, l’ottimizzazione viene eseguita tramite uno dei seguenti metodi:

Miglioramento del processo o ristrutturazione

Questo è piuttosto semplice: tutto ciò che serve è una buona analisi di ogni fase del processo.

L’idea generale è quella di identificare i processi o i passaggi che rappresentano:

  • Uno spreco: ogni passaggio all’interno di un processo dovrebbe, in qualche modo, aggiungere un certo valore all’obiettivo finale. Il processo stesso dovrebbe portare valore aggiunto al contesto degli obiettivi organizzativi. A volte, tuttavia, si può scoprire che determinati passaggi o processi sono effettivamente inutili e senza alcun tipo di valore.
  • Un’Inefficienza o un fattore migliorabile: ciò significa che un passaggio o un processo non è così efficiente come potrebbe essere. I processi di approvazione all’interno di un’organizzazione, ad esempio, tendono a rientrare spesso in questa categoria perché lenti e complessi.

Una volta individuati i processi o i passaggi che rientrano in queste categorie, è sufficiente migliorarli per raggiungere l’efficienza.

Questo può essere fatto ristrutturando il processo, ad esempio cambiando i passaggi o il loro ordine, oppure eliminando i processi inutili, oppure ancora mischiando entrambe le strategie.

Automazione

A nessuno piace il lavoro manuale e, a volte, ci sono casi in cui quello che si sta facendo potrebbe benissimo essere rimpiazzato da un robot che lavora in automatico.

In questo caso tutto ciò che si deve fare è trovare lo strumento o il software giusto.

L’automazione dei processi aziendali può quindi aiutare a eliminare qualsiasi lavoro manuale non necessario dal carico lavoro dei dipendenti, il che porta a un aumento della produttività e ad un incremento del morale.

Ecco un esempio comune:

Se si considera il settore del customer service, probabilmente esiste in quasi tutte le aziende un modulo di assistenza clienti reperibile sulla pagina web.

Supponiamo che a causa di un aggiornamento del prodotto, il 10% dei clienti cominci a riscontrare un difetto.

È probabile quindi che la casella di posta degli addetti al customer service cominci ad ostruirsi.

In questi casi, un software che permette l’invio automatico di una risposta in base al reclamo dell’utente, potrebbe alleggerire il carico di lavoro degli addetti del customer service che possono così guadagnare tempo prezioso per gestire le richieste più complicate.

Adozione di una nuova tecnologia e modifica completa del processo

Adottare la giusta tecnologia può davvero cambiare il modo di lavorare.

A differenza delle prime due opzioni, questa soluzione non ottimizza esattamente un processo, ma piuttosto lo cambia completamente.

Ad esempio, per gestire i task quotidiani che devono essere svolti all’interno di un’organizzazione, il management, invece che usare un foglio Excel, può decidere di adottare un nuovo software di gestione delle attività.

Questo permette di ricordare le scadenze attraverso messaggi e notifiche automatiche, di creare nuove attività ed assegnarle ai dipendenti in automatico (piuttosto che inviare un’email), tenere automaticamente traccia dei flussi di lavoro, effettuare il monitoraggio e l’analisi delle attività in modo più celere e preciso, ecc.

 

In conclusione, l’ottimizzazione di un processo aziendale richiede uno sforzo maggiore rispetto al semplice acquisto di nuovo software.

L’ottimizzazione dei processi aziendali richiede infatti la pianificazione e l’identificazione del processo che richiede ottimizzazione e la definizione di obiettivi e scopi.

Ciò consentirà quindi di valutare lo stato corrente del processo per determinarne le prestazioni e i fattori inutili o inefficienti.

In seguito, è necessario attuare la procedura rivista dopo aver eliminato gli elementi indesiderati e, da non dimenticare, monitorare attentamente le prestazioni del processo e apportare le modifiche necessarie fino al raggiungimento dei risultati desiderati.

Abbiamo gli strumenti, abbiamo la cultura.

meeting virtuale

5 pratiche per gestire efficacemente un meeting virtuale

Saper gestire efficacemente un meeting virtuale è diventato estremamente importante in questo periodo in cui molti si stanno confrontando per la prima volta con il lavoro da casa.

Soprattutto per chi si trova nella posizione di coordinare un team, questa modalità può diventare una sfida ancora più grande.

Come in ufficio, anche a distanza sono diventati necessari dei meeting con più partecipanti per discutere particolari aspetti di un progetto oppure condividere aggiornamenti, fare brainstorming e definire le priorità.

Ed ecco che un project manager potrebbe trovarsi di fronte ad una serie di dubbi:

  • Come organizzare efficacemente un meeting virtuale?
  • Come essere sicuri che le persone chiave siano presenti?
  • Cosa fare per essere sicuri che le informazioni siano recepite in modo corretto?

I vantaggi delle riunioni di gruppo, si sa, sono enormi, purché si svolgano correttamente.

Ma come fare nel caso di un team a distanza? Vediamo oggi le 5 migliori pratiche da seguire.

Gestire efficacemente un meeting virtuale: Trovare il momento più conveniente per l’incontro

In questo momento di quarantena dove i dipendenti si stanno avvicinando per la prima volta al telelavoro, un manager dovrebbe essere particolarmente flessibile per quanto riguarda il momento più conveniente per l’incontro.

Non ci si può basare sugli orari normalmente seguiti in ufficio, molti membri del team genitori potrebbero infatti ritrovarsi a gestire i loro figli e ad avere – per il momento – un’altra routine ed altre esigenze (a tal proposito abbiamo dato alcuni consigli a chi deve gestire i figli durante il telelavoro.

Ecco perché diventa fondamentale programmare un meeting virtuale per tempo, idealmente un paio di giorni prima, per permettere a chiunque di organizzarsi di conseguenza o, ancora meglio, chiedere direttamente ai partecipanti qual è il lasso di tempo in cui si considerano disponibili.

Decidere il giorno e l’ora giusti per incontrarsi online è il primo passo da fare se si desidera avere conversazioni produttive.

Gestire efficacemente un meeting virtuale: Impostare le regole su come verrà eseguita la riunione

Una volta concordato il giorno e l’ora dell’incontro, è molto importante mettere in chiaro una serie di regole che aiuteranno il team a sfruttare al meglio il meeting.

È possibile inviare questa lista di regole per e-mail o nella chat interna, in modo da essere sicuri che ognuno le abbia ricevute.

Ecco alcune linee guida per meeting a distanza:

  • Essere rispettosi del tempo delle persone ed avvisare il coordinatore se non si sarà presenti.
  • Trovare una postazione di lavoro con rumore di fondo limitato o assente.
  • Disattivare il microfono quando non si sta parlando.
  • Se nel meeting si richiede l’uso del video, vestirsi e curare il proprio aspetto.
  • Leggere l’ordine del giorno prima della riunione e preparare il proprio contributo.
  • Non interrompere le altre persone quando parlano.
  • Non svolgere altre attività durante la riunione – questo è particolarmente importante se il meeting è senza video.

 Gestire efficacemente un meeting virtuale: Creare opportunità di team bonding

Conoscere personalmente i partecipanti al meeting virtuale può sicuramente essere un aiuto enorme per permettere ad ognuno di sentirsi più coinvolto.

È importante che questa parte “amichevole” venga mantenuta anche durante il periodo di isolamento.

Ci saranno sicuramente molti colleghi che già privatamente sono in contatto fra di loro, ma all’inizio di un meeting virtuale, il manager può diventare proattivo chiedendo ad esempio come stanno andando le giornate di quarantena e se qualcuno ha qualche episodio divertente da raccontare.

Questo “rompighiaccio” è un ottimo modo per rafforzare i legami all’interno del team, stimolare un migliore brainstorming e creare un’atmosfera di inclusività durante una riunione a distanza.

gestire meeting virtuale

Gestire efficacemente un meeting virtuale: Mantenere i partecipanti impegnati

Sicuramente è difficile controllare il livello di attenzione di ogni partecipante durante un meeting remoto, soprattutto quando non si utilizza la videocamera.

Esistono però alcuni trucchi per mantenere alto il livello di attenzione, ad esempio assegnando diversi ruoli fra i partecipanti.

Si sa che mantenere una riunione all’interno di determinati limiti di tempo è fondamentale per un risultato efficace: ecco quindi che il “cronometrista” sarà il responsabile di monitorare l’orologio e non andare oltre l’orario concordato.

Un altro ruolo particolarmente utile è quello di chi scriverà il verbale della riunione. La persona – a rotazione – a cui sarà affidato questo incarico, sarà quindi responsabile di riportare tutto ciò che è stato discusso durante l’incontro all’interno di un report che verrà poi inviato ad ogni partecipante.

Un’altra cosa che il manager può fare per coinvolgere i dipendenti è chiedere un’opinione a membri specifici del team durante la riunione.

Questa è una strategia molto utile, non solo per mantenere alta l’attenzione, ma anche quando un individuo “alfa” tende a prendere il controllo delle discussioni.

Gestire efficacemente un meeting virtuale: Inviare il verbale dopo l’incontro

Come detto prima, la persona responsabile di redigere il verbale, lo farà subito dopo la riunione – quando la mente è ancora fresca.

Prima di inviarlo a tutti i partecipanti, il project manager controllerà la qualità delle informazioni inserite e, una volta approvato, questo diventerà un documento ufficiale.

Nel verbale della riunione sarà indicato l’elenco delle attività da svolgere, chi è responsabile di fare cosa e quando si dovranno raggiungere gli obiettivi prefissati.

Un’altra parte importante del follow-up di una riunione da remoto, soprattutto se si tratta della prima volta, è chiedere ai partecipanti se hanno qualche feedback per rendere i meeting in futuro ancora più produttivi.

I meeting virtuali sono sempre necessari?

Organizzare un meeting con un team virtuale può non essere così facile come nel caso di una riunione in ufficio.

Le persone possono avere altre esigenze momentanee e non essere sempre disponibili.

Per questi motivi, prima di organizzare un meeting, è importante che il project manager valuti l’urgenza, l’importanza e la complessità della situazione.

In casi meno complicati e che non richiedono necessariamente un incontro online, esistono una miriade di altri strumenti che possono essere utilizzati.

Non solo le classiche e-mail, ma anche le chat interne che, grazie ad i nuovi software, permettono ora una comunicazione molto più immediata ed efficace.

Attraverso una chat è possibile infatti parlare non solo con una singola persona ma anche formare un gruppo di discussione.

Inoltre, sarà possibile vedere chi è online e le risposte saranno riportate in ordine cronologico nella finestra di discussione, rendendo il tutto molto più chiaro rispetto ad uno scambio di e-mail.

È stato detto che la comunicazione è l’ossigeno di un’azienda e questa è un’analogia valida ancora di più nel caso di un team da remoto che deve necessariamente avere buone strategie di comunicazione per sopravvivere e prosperare.

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vincoli di progetto

Identificare i vincoli di un progetto

I vincoli del progetto sono elementi che limitano il progetto e influiscono sul modo in cui il project manager ed il suo team lo gestiscono.

Sfortunatamente, questi vincoli sono una parte inevitabile di qualsiasi progetto e, una volta scoperti e classificati, sono impossibile da ignorare.

Se un project manager decide di prendere in carico il progetto e proseguirlo senza prestare la dovuta attenzione alle limitazioni che i vincoli impongono, si potrebbero avere ripercussioni anche molto negative.

Non solo si può rimanere bloccati per mancanza di una pianificazione adeguata, ma si potrebbe essere addirittura costretti ad interrompere totalmente il progetto.

Ecco quindi come identificare i possibili vincoli di un progetto.

Il triplice vincolo di progetto

Se sei un Project Manager hai sicuramente già dovuto districarti tra questo triplice vincolo e sicuramente avrai dovuto mettere in luce tutte le tue abilità per rimanere in equilibrio.

Come ben sai il triplice vincolo è costituito da 3 elementi essenziali:

  • Il costo
  • Il tempo
  • L’Ambito

E’ proprio la combinazione tra questi elementi ed il loro equilibrio che andranno ad impattare sulla riuscita del progetto con particolare riferimento alla utilità e alla qualità dello stesso.

Vediamoli insieme questi tre vincoli che tanto di danno da pensare durante l’esecuzione di un progetto.

Il triplice vincolo di progetto: il Costo

Il budget disponibile per un determinato progetto determinerà l’uso e l’acquisizione delle risorse necessarie.

Risorse umane, materie prime, attrezzature, informazioni e infrastrutture sono tutti considerati risorse.

Il budget disponibile permette quindi di identificare quali di questi sono raggiungibili e in quale quantità.

Il triplice vincolo di progetto: il Tempo

Il tempo è uno dei vincoli più comuni di qualsiasi progetto.

Quando è necessario raggiungere un determinato traguardo entro una determinata data, è necessario organizzare il lavoro in modo da rispettare questa scadenza.

Abbiamo già parlato di come gestire al meglio le scadenze di un progetto.

Il triplice vincolo di progetto: l’Ambito di applicazione

Qui si intende l’obiettivo finale del progetto, cioè qual è il risultato atteso.

Ad esempio:

  • Il nuovo prodotto non deve costare più di 100€.
  • Il nuovo software deve avere determinate funzionalità.
  • Il nuovo libro non deve essere inferiore a 200 pagine.

Identificare chiaramente lo scopo – o ambito – del progetto permette di organizzare il lavoro di conseguenza.

identificare vincoli di progetto

Altri vincoli importanti

Oltre al noto triplo vincolo, un project manager non dovrebbe trascurare i seguenti possibili vincoli che possono causare rallentamenti e problemi al progetto:

Mancanza di impegno da parte del gruppo dirigente o dello sponsor di progetto

Uno dei fattori fondamentali per completare con successo un progetto è l’impegno del gruppo dirigente e/o dello sponsor del progetto.

È difficile condurre un progetto che presenta questo vincolo, perché ciò significherebbe perennemente lottare per ottenere supporto o risoluzione dei problemi, fattori cruciali per una corretta chiusura di un progetto.

Anche durante il ciclo di vita del progetto, il project manager deve stare attento a questo vincolo perché può insinuarsi più tardi.

Lo sponsor potrebbe infatti perdere interesse perché sono successi altri eventi che usurpano la priorità del progetto stesso, ad esempio.

Interruzioni o riorganizzazioni aziendali nel mezzo del progetto

La riorganizzazione aziendale non pianificata o altri tipi di interruzioni dell’attività nel mezzo del ciclo di vita di un progetto possono avere un grande impatto negativo sul lavoro.

Nel corso di tali operazioni, potrebbero sorgere grandi sfide che possono mettere a rischio la sopravvivenza del progetto stesso.

Ad esempio: il budget potrebbe essere ridotto, alcune risorse umane potrebbero essere assegnate ad altri progetti, ecc.

Stakeholder che hanno aspettative irrealistiche di risultati del progetto

Ci possono essere momenti in cui le parti interessate hanno aspettative non realistiche per quanto riguarda l’esito del progetto.

I project manager potrebbero facilmente superare questo vincolo attraverso una buona comunicazione con gli stakeholder e richiedendo l’approvazione della carta del progetto e dei documenti di dichiarazione dell’ambito.

Prima il project manager stabilisce una buona comunicazione con le parti interessate del progetto e definisce il programma e le scadenze, maggiore è la possibilità di consegnare il progetto in tempo e nel rispetto del budget, rendendo soddisfatti tutti gli stakeholder.

Carenza di risorse qualificate

La carenza di risorse qualificate per un determinato progetto può essere una delle principali preoccupazioni.

Questo vincolo può avere un impatto negativo sulle date di inizio e di completamento del progetto.

Inoltre, un output di bassa qualità potrebbe rendere il cliente finale insoddisfatto.

Scarsa comunicazione con il team di progetto

Una cattiva comunicazione può portare addirittura al fallimento di un progetto, mentre una comunicazione forte ed efficace porta al superamento di grandi ostacoli e sfide, aumentando le possibilità chiudere il progetto con successo.

Una scarsa comunicazione è un potenziale killer del progetto, perché può provocare incomprensioni in merito all’ambito, alle assegnazioni di attività, ai programmi di progetto, ecc.

Tempi o condizioni commerciali instabili

A volte, l’instabilità della situazione economica o del business può creare difficoltà di diverso tipo per l’esecuzione di un progetto.

Disturbi economici generali sono noti per influenzare la data di consegna del progetto e la qualità del lavoro del team di progetto.

Progressi nella tecnologia

I progressi nella tecnologia possono causare ritardi nei progetti a causa della mancanza di conoscenza della nuova tecnologia, a causa di esigenze di formazione o disponibilità di risorse con esperienza nella nuova tecnologia.

Tuttavia, queste difficoltà possono essere superate e considerando i benefici a lungo termine, l’adozione di nuove tecnologie può consentire miglioramenti in diverse aree del progetto.

 

Sicuramente nessun progetto può essere pianificato o gestito in ogni singolo aspetto e situazione, ma è possibile, entro limiti ragionevoli, lavorare e pianificare per ottenere la massima prevedibilità possibile.

La chiave è ricordare quali sono i vincoli di un progetto, come si influenzano a vicenda e quando indicano che è assolutamente necessario un cambiamento di rotta.

I progetti cambiano e si evolvono costantemente, richiedendo quindi un equilibrio tra preparazione e reattività.

Un trucco è anche quello di cambiare la visione classica dei vincoli come limitazioni o restrizioni al lavoro di un project manager.

Sebbene questi rappresentano sicuramente un rischio per un progetto, i vincoli non devono necessariamente essere negativi.

Invece di pensare ai vincoli del progetto come limiti o come qualcosa contro cui combattere, è utile che un project manager adatti positivamente il suo pensiero, considerando i vincoli come guide che possono aiutare ad organizzare il lavoro e quindi a raggiungere il successo a lungo termine.

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varianti di progetto

Gestire le varianti di un progetto

I cambiamenti durante un progetto non sono insoliti per i project manager.

Gestire tali varianti in modo efficiente ed efficace può essere complicato, ma è essenziale se si desidera raggiungere il successo di un progetto.

Avere quindi un processo di gestione delle modifiche chiaro e semplice e un occhio fermo al quadro generale, contribuisce molto a mantenere il progetto sulla strada giusta.

Primo passo: accettare il cambiamento

I cambiamenti possono avvenire praticamente in ogni punto del ciclo di vita del progetto.

Riconoscendo che i cambiamenti sono inevitabili e, a volte, addirittura vantaggiosi, consente ai project manager di adottare approcci più agili nella pianificazione e nell’esecuzione.

Avere strategie in atto per affrontare efficacemente i cambiamenti nel momento in cui si verificano è il modo più efficace per andare nella giusta direzione, anche malgrado ciò che può sembrare un costante cambiamento di direzione.

Un processo definito e strutturato definirà il modo migliore per rispondere ai suggerimenti e alle richieste di cambiamento all’interno del processo di sviluppo.

Il processo di gestione delle varianti di progetto

Il processo di gestione delle varianti di progetto è simile al seguente:

  • La richiesta di modifica viene ricevuta
  • La richiesta di modifica viene valutata
  • Viene preparata e presentata agli stakeholder la strategia di risposta
  • La strategia di risposta viene approvata o declinata
    • Se la strategia viene approvata, si mette in pratica
    • Se la strategia viene declinata, si cerca una nuova soluzione

Vediamo questi passaggi più nello specifico:

La richiesta di modifica viene ricevuta

Idealmente, si dovrebbe avere una via ufficiale e formale per avanzare le richieste di modifica, ma spesso, nella vita reale dell’organizzazione, non è così.

Una richiesta di modifica può essere ricevuta in centinaia di modi diversi: durante una riunione, per e-mail, al telefono, parlando nel corridoio, ecc.

Il modello di richiesta di modifica del progetto dovrebbe catturare accuratamente e in modo succinto tutti i dettagli della richiesta, in modo da poter affrontare ogni singolo punto nel momento in cui si cerca una strategia di risposta.

La richiesta di modifica viene valutata

Si valuterà l’impatto di una richiesta di modifica su:

  • Programma di progetto
  • Lavoro svolto fino e lavoro ancora da svolgere
  • Budget
  • Qualità
  • Ambito del progetto
  • Disponibilità delle risorse

Prendiamo ad esempio una modifica di un software stimata in cinque giorni.

Ciò non aggiungerebbe solo cinque giorni alla pianificazione perché andrebbe ad eliminare un’altra attività in quanto la andrebbe a posporre in un lasso di tempo in cui la risorsa chiave è in vacanza.

Anche questa attività dovrebbe quindi essere spostata portando, nel complesso, ad aggiungere otto giorni alla pianificazione.

Questo rappresenterebbe un costo X e gli otto giorni in più rappresenterebbero un mese di contratto aggiuntivo con il fornitore, aumentando quindi il costo X ad un costo XY.

La qualità al termine rimane la stessa, ma l’ambito cambia a causa dell’incorporazione della nuova modifica per la gestione della variante di progetto.

Da non dimenticare inoltre che tutta la documentazione pertinente dovrebbe essere aggiornata.

Quindi, nel quadro generale, un semplice cambiamento di cinque giorni ha effetti clamorosi ed è per questo importante considerare tutti i fattori rilevanti prima di prendere una decisione di implementazione.

Viene preparata e presentata agli stakeholder la strategia di risposta

Una volta valutati tutti gli elementi, il project manager presenta una strategia di risposta da fornire agli stakeholder come gestione delle varianti di progetto ed i suoi consigli sulla fattibilità.

In alcuni casi, le modifiche non verranno implementate perché il vantaggio percepito sarà inferiore al costo.

In altri casi, è possibile trovare abbastanza benefici per compensare i costi di lavoro aggiuntivo.

Altri casi ancora, tuttavia, dimostreranno che le modifiche sono inevitabili e al di fuori di qualsiasi controllo, indipendentemente dall’effetto negativo che porteranno.

le varianti di progetto

La strategia di risposta viene approvata o declinata

Per le piccole modifiche che rientrano nel limite di autorizzazione, la decisione se accettare o rifiutare le modifiche spetta direttamente al project manager, ma qualunque altra variante di dimensioni maggiori dovrebbe essere approvata dagli stakeholder di progetto.

I termini per ciò che rientra in quale categoria sono generalmente definiti all’inizio di qualsiasi progetto.

Indipendentemente dal risultato, è importante tenere informati tutti i soggetti coinvolti nel processo.

Guidare un team di progetto attraverso il processo di gestione delle varianti

Il team di progetto è fondamentale per il successo di qualsiasi progetto, quindi è fondamentale coinvolgerli attivamente nella gestione delle modifiche al processo.

Ecco cinque modi per farlo:

  1. Essere aperti sulle modifiche: il project manager deve far sapere al suo team se sono previsti cambiamenti nei progetti – e idealmente quali.
  2. Essere aperti riguardo al processo: La maggior parte dei membri del team non saprà cosa ci si aspetta da loro fino a quando non saranno stati avvisati. Il project manager dovrà quindi preparare un briefing e far sapere a ciascuno qual è il suo ruolo.
  3. Semplificare il più possibile: Il cambiamento delle varianti di progetto è spesso, nella migliore delle ipotesi, un caos controllato. Il team può essere spaventato di fronte ai cambiamenti, soprattutto quelli più complessi o quelli che vanno contro le decisioni a lungo pensate e gli ostacoli considerati a lungo eliminati. Il team di progetto si rivolge al suo leader per assistenza e stabilizzazione, per questo il project manager deve rendere il processo il più semplice possibile.
  4. Aiutare e supportare: Un nuovo modo di lavorare richiede tempo. Il project manager deve far sapere al suo team che è pronto ad aiutare e supportare ogni singolo membro se ha bisogno di qualcosa.
  5. Non avere paura di dire di no: Non tutti i cambiamenti sono proposte sensate. Il project manager deve trasmettere al team la sua apertura nei loro confronti nel caso in cui un dipendente sentisse, per qualsiasi motivo, che il cambiamento non è la cosa giusta per il progetto. La sua porta deve sempre essere aperta al dialogo.

 

Non riuscire a gestire le varianti di progetto in modo efficace è uno dei principali modi in cui un progetto può completamente deragliare.

Ma se un project manager si arma delle giuste informazioni e dei processi corretti, i cambiamenti del progetto possono essere gestiti in modo controllato, intelligente e vantaggioso per tutti i soggetti coinvolti.

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lavoro a distanza

5 suggerimenti per gestire un progetto a distanza

L’home working è una modalità di lavoro che negli ultimi anni ha riscosso sempre più successo. Nel periodo storico in cui ci troviamo,  l’home working rimane praticamente l’unica scelta che la maggior parte delle aziende sono costrette a prendere se non vogliono chiudere.

I project manager si trovano quindi a gestire l’unico canale di comunicazione che hanno: il canale di comunicazione virtuale che, se gestito correttamente, può essere efficace tanto come quello reale.

Finché si riesce a guidare, delegare compiti, condurre riunioni e supervisionare le persone ovunque si trovino, la gestione a distanza di un progetto può raggiungere comunque il successo.

Cos’è il virtual project management e come funziona?

La gestione virtuale dei progetti si basa sul lavoro di un team di progetto che attua da posizioni differenti e che, nella maggior parte dei casi, non si incontra mai personalmente.

Molte responsabilità e il ciclo di vita del progetto sono gli stessi che si trovano nel project management “tradizionale”, mentre altri fattori sono completamente diversi.

Non esiste una soluzione unica per essere un project manager virtuale di successo. Tutto dipenderà dalle strategie e dagli obiettivi che un’organizzazione persegue e dalla politica aziendale.

La differenza più grande che si trova nel virtual project management rispetto al classico, è sicuramente il canale di comunicazione.

Un buon PM virtuale deve essere empatico e in grado di cogliere sentimenti di caos o confusione generale all’interno di una squadra anche a distanza.

Mai come in questo caso inoltre, si dovrà investire in un software di gestione di progetti (link alla Home) per aiutare il project manager a rimanere aggiornato in tempo reale sullo stato di avanzamento delle attività.

I 5 suggerimenti per gestire un progetto a distanza con successo

Quello che vogliamo fare con questo articolo è fornire, ai Project Manager che hanno necessità di impegnarsi in progetti gestiti a distanza, alcuni suggerimenti che possano guidarli.

Cominciamo dal primo:

1. Avere un sistema

La natura stessa di un team virtuale lo rende più difficile da gestire a lungo termine rispetto ad un team “tradizionale”.

Le difficoltà di comunicazione o pianificazione possono causare la perdita di informazioni importanti nel processo.

Ancora più importante: può essere difficile sapere chi sta lavorando su cosa in qualsiasi momento o quando i diversi membri del team sono disponibili.

Troppa ambiguità in un team virtuale può portare a problemi importanti in un progetto.

Se un project manager virtuale non dispone di un sistema ben definito per monitorare progressi, flusso di lavoro e aspettative, il team farà fatica ad essere efficiente.

I leader di successo sono quindi proattivi e organizzati, il che consente loro di assicurarsi che tutti siano sulla stessa pagina e che lavorino verso obiettivi chiaramente definiti.

2. Usare gli strumenti di comunicazione nella maniera giusta

Come già detto, la comunicazione è fondamentale nel caso di team virtuali.

Fortunatamente, esistono molte tecnologie e strumenti che rendono molto più facile condividere informazioni e lavorare in collaborazione con gli altri.

Per la maggior parte dei team virtuali più efficienti, l’e-mail è diventata praticamente obsoleta.

Strumenti di collaborazione come piattaforme di videoconferenza, programmi di messaggistica istantanea, software di gestione dei progetti e cloud di archiviazione e condivisione di documenti consentono ai team di accedere alle informazioni e ai materiali di cui hanno bisogno in qualsiasi momento.

Questi strumenti inoltre, aiutano i dipendenti a chiarire situazioni dubbiose e fornire supporto in modo più efficace.

È fondamentale quindi che il project manager sia chiaro su quali strumenti sono disponibili e per che cosa devono essere utilizzati.

3. Costruire e mantenere la fiducia

Anche se un team virtuale dispone dei migliori processi e strumenti, non riuscirà comunque a fornire risultati positivi se i membri non si fidano l’uno dell’altro o – ancora peggio – non si fidano del proprio project manager.

Una mancanza di fiducia può manifestarsi in vari modi, ma nella maggior parte dei casi, il problema alla radice è la mancanza di relazioni forti e genuine all’interno del team.

Per lavorare insieme in modo produttivo, le persone devono capirsi e fidarsi l’una dell’altra.

I project manager virtuali devono quindi ricordare che queste relazioni sono importanti e, per mantenerle e coltivarle, promuovere regolarmente esercizi di team building.

4. Ottenere il massimo dalle riunioni virtuali

Le riunioni virtuali sono uno dei modi più efficaci per i team remoti di condividere informazioni, valutare i progressi e stabilire le priorità.

Inoltre, sono anche una buona opportunità per mantenere i rapporti e diventare più famigliari e a proprio agio l’uno con l’altro.

Un incontro virtuale non dovrebbe mai essere qualcosa di scontato e di improvvisato, ma deve essere programmato con molta attenzione.

Le riunioni dovrebbero essere abbastanza regolari da permettere alle persone di sapere cosa aspettarsi da loro, ma non così assidue da interferire con il lavoro quotidiano.

Le informazioni verranno condivise nel verbale che potrà anche essere condiviso nei documenti del software di project management

5. Enfatizzare la responsabilità

Una delle attività più importanti per un project manager virtuale è assicurarsi che ogni membro si ritenga responsabile del proprio lavoro.

Poiché i membri del team sono spesso fortemente dipendenti l’uno dall’altro, avere alcune persone che non seguono i propri impegni può rendere difficile per il resto della squadra seguire i propri.

I leader virtuali non devono solo dare l’esempio quando si tratta di modellare la responsabilità, ma devono anche stabilire cosa ci si aspetta da tutti e come le responsabilità sono distribuite.

E ancora, la comunicazione è fondamentale, poiché è impossibile ritenere qualcuno responsabile per un risultato quando non è stato compreso appieno ciò che ci si aspetta da lui.

Comunicando anticipatamente le aspettative e verificando con le persone lungo la strada, i project manager virtuali possono stabilire solide basi per rendere responsabile l’intero team.

 

Ci troviamo ora in un momento in cui è necessario per le persone essere in grado di gestire questi ambienti di lavoro virtuali.

Un buon project manager virtuale può fare la differenza tra un team remoto efficace e uno che non riesce a raggiungere gli obiettivi in ​​modo coerente.

Un buon project manager virtuale è in grado di comprendere che un team remoto ha esigenze e caratteristiche molto diverse da quelle di uno tradizionale.

Ciò consentirà quindi di implementare le soluzioni e le pratiche che rendono più facile per tutti eccellere nel proprio ruolo lavorando a distanza.

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gestire le aspettative di progetto

Gestire le aspettative di un progetto

Gestire le aspettative di un progetto è un’abilità vitale per qualsiasi project manager e per il successo di un qualsiasi progetto. Il motivo è facilmente comprensibile.

Consegnare un progetto rispettando tempi e budget affidati è certamente l’obiettivo di ogni Project Manager, ma questo non basta a far felice un cliente.

Sarà sicuramente successo a più di un project manager di ritrovarsi a consegnare un progetto in tempo e nel rispetto del budget per poi scoprire che il cliente non è soddisfatto del risultato finale.

Questo spesso deriva da aspettative non corrispondenti alla realtà, ovvero da aspettative che vanno oltre gli obiettivi realmente raggiungibili (perlomeno nei tempi e col budget assegnato. Si tratta di una evenienza piuttosto comune, e quando si verifica è abbastanza spiacevole per entrambe le parti.

La cosa peggiore è che spesso questo viene fuori dal nulla, poiché tutto sembrava progredire secondo i piani. Ci si rende conto di non poter soddisfare le aspettative del cliente semplicemente perché si è trascurato di gestirle.

Aspettative: cosa sono e perché bisogna tenerne conto?

Un’aspettativa è definita come “una forte convinzione che qualcosa andrà ad accadere” sulla base di determinati presupposti e di esperienze precedenti.

L’essere umano è una creatura abituale e si aspetta che determinate cose si manifestino e funzionino in determinati modi.

Formiamo le nostre aspettative sugli altri e, allo stesso modo, siamo soggetti alle aspettative di coloro che ci circondano.

Certamente però, la vita non segue piani precisi e fissi nel tempo, rendendo quindi, a volte, vane ed erronee le aspettative.

In particolare, nel project management, non sapere come gestire le aspettative del cliente e anche del team di progetto porta a molte sfide, tra cui:

  • Obiettivi e misure di successo poco chiare
  • Confusione su quale compito si deve svolgere e quando
  • Focus sulle priorità sbagliate
  • Mancanza di impegno del team
  • Fiducia ridotta tra project manager, team e cliente.

È fondamentale quindi gestire le aspettative (e non solo dei clienti) fin dall’inizio del progetto e durante tutto il suo ciclo di vita.

In particolare, esistono cinque modi per gestire le aspettative di un progetto. Vediamo quali sono.

Gestire le aspettative di un progetto: la Pianificazione del progetto

Molto spesso, le parti interessate hanno una visione del progetto e dei suoi risultati prima ancora che qualsiasi pianificazione del progetto effettiva abbia luogo.

Se questo aspetto non viene affrontato ed indirizzato nella maniera giusta, può portare a un conflitto tra ciò che viene promesso, come viene interpretata la promessa e ciò che al termine viene effettivamente consegnato.

È necessario coinvolgere le parti interessate all’inizio e durante la fase di pianificazione per sviluppare aspettative realistiche basate sulle risorse disponibili, sulle capacità del team e sui risultati desiderati.

Collaborare con le parti interessate per formulare l’ambito, le priorità e gli obiettivi, identificare le dipendenze delle attività e decidere come affrontare i rischi.

È anche importante coinvolgere il team nella pianificazione del progetto.

Ciò garantisce che il team sia allineato con gli obiettivi e può aiutare a creare un piano di progetto realistico, portando a una maggiore motivazione e coinvolgimento dei vari membri.

La chiarezza è fondamentale durante questa fase ed il project manager non deve dare per scontato che tutti abbiano la stessa comprensione del piano e degli obiettivi del progetto.

Gestire le aspettative di un progetto: Esecuzione del progetto

La chiave qui sta nel tenere riunioni separate con il team e le parti interessate per discutere su come il progetto verrà eseguito e monitorato.

La riunione con il team deve essere utilizzata per assicurarsi che tutti comprendano appieno il progetto, il loro ruolo e le aspettative del project manager su come verrà consegnato il progetto.

L’agenda può includere ad esempio:

  • Ruoli e responsabilità
  • Compiti e dipendenze
  • Cronologia, pietre miliari e risultati chiave
  • Requisiti di monitoraggio e reportistica
  • Piano di comunicazione
  • Disponibilità delle risorse
  • KPI e metriche
  • Strategie di gestione del rischio
  • Processo di richiesta di modifica

Inoltre, è necessario pianificare riunioni regolari con il team – ad esempio una volta a settimana – per esaminare i progressi compiuti e le attività imminenti.

Durante una riunione con le parti interessate si rivedranno i documenti e i processi di progetto, l’ambito e le scadenze e si chiariranno eventuali dubbi o problemi.

Questa riunione è anche un’opportunità utile per evidenziare, ad esempio, le responsabilità delle parti interessate, fornendo un feedback tempestivo prima che sia troppo tardi e il progetto cominci a muoversi nella direzione sbagliata.
aspettative di progetto

 Gestire le aspettative di un progetto:  Comunicazione

Le aspettative si basano su ipotesi e preconcetti ed una comunicazione costante ed efficace è fondamentale per ridurne l’impatto.

La comunicazione inizia già nella fase di pianificazione del progetto e continua durante tutto il suo ciclo di vita.

Quando un project manager si incontra con le parti interessate e con il team di progetto, deve essere onesto su ciò che può essere realizzato e chiaro sui piani concordati.

Esistono diversi modi per raggiungere questo livello di chiarezza: ad esempio, utilizzare un linguaggio semplice per evitare confusione, incoraggiare domande e concludere ogni incontro con un breve riepilogo (magari inviato per mail a tutti i partecipanti).

Un altro suggerimento è quello di registrare e archiviare i verbali delle riunioni nel folder dedicato al progetto per avere riferimenti futuri.

Un piano di comunicazione efficiente dovrebbe comprendere:

  • Il canale di comunicazione per ogni situazione: e-mail, messaggi istantanei, forum di discussione online, riunioni, ecc.
  • Frequenza della comunicazione.
  • Responsabili della comunicazione.
  • Gestione della comunicazione di rischi e problemi.

Questo ultimo punto si riferisce alla questione delicata delle cattive notizie.

I progetti inevitabilmente vanno fuori strada, ma il problema può essere facilmente superato grazie ad una comunicazione rapida ed efficiente.

Gestire le aspettative di un progetto:  False promesse

È facile prima di iniziare il lavoro per un progetto, lasciarsi coinvolgere dall’eccitazione per un nuovo lavoro e soccombere alla pressione delle parti interessate facendo false promesse.

Un “potremmo essere in grado di farlo” può diventare facilmente un “possiamo certamente farlo” ed ecco che ci si ritrova a lottare con aspettative non realistiche.

È importante quindi che un project manager accetti obiettivi che sa con sicurezza siano raggiungibili, mentre per quanto riguarda gli altri deve mantenere aperta una finestra di dialogo o mettere in chiaro i possibili rischi, senza dare false promesse.

Una soluzione potrebbe essere, in caso di dubbi su una richiesta o su un suggerimento, controllare la cronologia di progetti simili precedenti e/o consultare il team di progetto o specialisti del settore prima di concordare eventuali scadenze.

Gestire le aspettative di un progetto: Aspettative personali

Come accennato in precedenza, le persone si aspettano sempre determinati comportamenti da coloro che le circondano.

Tuttavia, poiché in genere le aspettative non coincidono con la realtà, potremmo essere delusi dalle azioni di familiari, amici e colleghi.

Come project manager, è importante quindi condividere le proprie aspettative con il team di progetto.

Essere trasparenti in merito allo standard dei risultati finali, ai requisiti di comunicazione, alla responsabilità per la gestione dei rischi, ecc. può rendere le aspettative all’interno del team molto più gestibili.

Inoltre, un project manager deve essere chiaro sui meccanismi e sui processi di feedback per affrontare le scarse prestazioni dei membri del team.

Aspettarsi che un team di progetto fornisca risultati senza alcuna direzione o guida è semplicemente ingiusto ed erroneo.

Conclusioni

Le aspettative sono inevitabili sia nella vita di tutti i giorni che nel project management.

Tutto ciò che facciamo, tutto ciò che diciamo, tutto ciò che non facciamo, tutto ciò che non diciamo crea aspettative su ciò che faremo o diremo in futuro.

Per questi motivi, nella gestione dei progetti è importante che il project manager sia in grado di garantire che tutte le parti interessate mantengano le stesse aspettative e che tali aspettative siano realistiche e intenzionali.

La gestione proattiva delle aspettative porta di conseguenza a progetti di successo, stakeholder e clienti soddisfatti e team coinvolti.

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Una prova è meglio di mille parole.
metodo six sigma

Six sigma: cos’è e a cosa serve

Non tutti conoscono il metodo Six Sigma e soprattutto a cosa serve. Proveremo a spiegarlo in questo articolo.

La trasformazione digitale è diventata la parola d’ordine di questo decennio.

Nuove tecnologie e strumenti stanno supportando il percorso di trasformazione di organizzazioni grandi e piccole che competono per ottenere una fetta più grande di mercato in un ambiente estremamente competitivo.

Sebbene la trasformazione digitale segua rapidamente la crescita di un’organizzazione, questa deve essere egualmente supportata da metodi gestionali di controllo della qualità e di trasformazione aziendale.

Seguendo i mercati e i processi emergenti, la società americana Motorola sviluppò un nuovo concetto di processo di gestione della qualità nel 1986.

Nel corso degli anni, questo processo è stato perfezionato in un processo definito finalizzato alla trasformazione aziendale.

Questo metodo è Six Sigma.

Che cos’è Six Sigma?

Six Sigma è un insieme di strumenti e tecniche di gestione progettati per migliorare il business riducendo la probabilità di errore.

Si tratta di un approccio basato sui dati che utilizza una metodologia statistica per eliminare i difetti.

L’etimologia si basa sul simbolo greco “sigma” appunto – σ – un termine statistico che misura la deviazione del processo dalla media o dall’obiettivo del processo.

Six Sigma” deriva dalla curva a campana utilizzata in statistica, in cui un Sigma simboleggia una singola deviazione standard dalla media.

Se il processo ha sei Sigma – Six Sigma -, tre sopra e tre sotto la media, il tasso di difetto è classificato come “estremamente basso”.

I 5 principi chiave di Six Sigma

Il concetto di Six Sigma ha un obiettivo semplice: fornire prodotti e servizi quasi perfetti considerando la trasformazione aziendale con l’obiettivo di una soddisfazione del cliente ottimale.

Six Sigma ha le sue basi in cinque principi chiave:

1. Focus sul cliente

L’obiettivo primario è quello di offrire il massimo beneficio al cliente. Per questo, un’organizzazione deve comprendere i propri clienti, le loro esigenze e ciò che guida le vendite e la fidelizzazione. Ciò richiede la definizione di standard di qualità definiti da ciò che il cliente o il mercato richiedono.

2. Misurare il flusso di valore e trovare il problema

Mappare i passaggi in un determinato processo per determinare le aree di rifiuto e raccogliere dati per scoprire l’area specifica del problema da affrontare.

3. Eliminare i difetti

Una volta identificato il problema, è necessario apportare modifiche al processo per eliminare le attività che non aggiungono valore, rimuovendo così i difetti.

4. Coinvolgere e formare gli stakeholder

Coinvolgere tutte le parti interessate e adottare un processo strutturato in cui il team contribuisce e collabora per la risoluzione dei problemi. I processi Six Sigma possono avere un grande impatto su un’organizzazione in generale, quindi il team deve essere competente nei principi e nelle metodologie utilizzate. Pertanto, sono necessarie formazione e conoscenze specialistiche per ridurre il rischio di errori e garantire che il processo funzioni in modo ottimale.

5. Garantire un ecosistema flessibile e reattivo

L’essenza di Six Sigma è la trasformazione e il cambiamento del business. Quando viene rimosso un processo difettoso o inefficiente, viene richiesto un cambiamento nella pratica del lavoro e/o nell’approccio dei dipendenti. Una cultura aziendale di flessibilità e reattività ai cambiamenti nelle procedure può garantire quindi un vantaggio. Le persone e i dipartimenti coinvolti dovrebbero essere in grado di adattarsi ai cambiamenti con facilità.

il metodo six sigma

Six Sigma nel project management

La metodologia Six Sigma è generalmente utilizzata per la gestione dei progetti e comprende le seguenti fasi:

  • Definire gli obiettivi e la portata del progetto. In questa fase vengono raccolte informazioni rilevanti sul processo e sul cliente.
  • Misurare: vengono raccolti i dati sulla situazione attuale e le metriche di processo.
  • Analizzare: i dati raccolti vengono analizzati per individuare le cause alla radice del problema.
  • Migliorare: le soluzioni al problema vengono sviluppate e implementate.
  • Controllare: le soluzioni implementate vengono valutate e, se l’esito è positivo, i meccanismi vengono implementati e standardizzati nel processo.

Critiche al Six Sigma

Il metodo Six Sigma presenta sicuramente numerosi vantaggi ma, come tutte le metodologie, esistono anche critiche nei suoi confronti. Ecco perché:

  • Ambito: l’applicazione di Six Sigma nella gestione dell’ambito di progetto imporrebbe una chiara definizione dei requisiti e una rigorosa gestione delle modifiche. Il rischio potrebbe essere che questa applicazione possa inibire l’innovazione.

 

  • Tempo: l’applicazione di Six Sigma nella gestione del tempo richiederebbe una migliore pianificazione, scadenze fisse, un attento monitoraggio dei progressi, una gestione dei rischi immobile e l’applicazione di una migliore gestione delle risorse. Il rischio potrebbe essere che questa applicazione possa incoraggiare un’ulteriore blocco della pianificazione e aumentare i buffer.

 

  • Costo: l’applicazione di Six Sigma nella gestione dei costi implicherebbe budget assoluti, imposizione di controlli accurati sui costi e previsioni efficaci. Il rischio potrebbe essere che questa applicazione possa incoraggiare un budget “intoccabile”.

 

  • Qualità: l’applicazione di Six Sigma nella gestione del progetto potrebbe imporre obiettivi di qualità incrollabili ed un’attenta selezione degli standard. Il rischio potrebbe essere che questa applicazione possa causare problemi nascosti e assegnare la colpa per difetti ad altri.

Alcuni ritengono che Six Sigma promuova un processo di miglioramenti incrementali, ostacolando e non tenendo conto il caso di miglioramenti radicali, come ad esempio nel caso di un’innovazione tecnologica importante.

Per questo, sembrerebbe non adattarsi bene nel caso di progetti o organizzazioni orientati alla ricerca di nuovi metodi e processi innovativi.

Inoltre, nella gestione dei progetti, il responsabile è il project manager. Per Six Sigma, generalmente è la persona cosiddetta “Black Belt”, cioè cintura nera.

Quando si tratta di eseguire progetti, questi due tipi di leader possono avere un focus diverso.

I project manager utilizzano strumenti della metodologia di gestione del progetto che si focalizzano sull’eseguire un progetto in tempo e nel rispetto del budget, allineandolo agli obiettivi aziendali generali.

I “black belt” invece, sono in genere più concentrati sul risolvere un problema specifico e trovare una soluzione nel modo più rapido ed efficiente possibile.

In generale, nessuno dei due approcci è la risposta perfetta in ogni scenario e molto dipende dalle persone coinvolte, dal tipo di progetto e dal tipo di organizzazione.

La gestione del progetto “tradizionale” e Six Sigma si focalizzano su cose diverse, ma ciò non significa che non funzionino bene insieme se usati nel modo giusto.

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la cultura aziendale

La cultura aziendale come riferimento del project manager

Una cultura aziendale forte modella i processi decisionali di un’organizzazione, guida le azioni così come il comportamento individuale di tutti i dipendenti.

Nella sua forma generale, la cultura aziendale comprende le credenze, le norme, i valori, gli atteggiamenti condivisi che permeano tutte le parti dell’organizzazione.

Questi modelli aiutano a fornire stabilità e coerenza all’organizzazione, ma una cultura forte può anche erigere barriere che ostacolano i risultati necessari per rimanere competitivi.

I project manager che non hanno consapevolezza della cultura aziendale possono essere limitati dai valori e dalle credenze della cultura di base dell’organizzazione.

Al contrario, i project leader consapevoli hanno un forte legame con la loro cultura aziendale, sono più adattabili, flessibili ed efficaci.

Ma cos’è la cultura aziendale?

Fondamentalmente, la cultura aziendale è la personalità dell’organizzazione.

La stessa persona, collocata in organizzazioni diverse, o anche in dipartimenti diversi della stessa organizzazione, agirebbe diversamente, perché una forte cultura aziendale crea ideali sociali che guidano il comportamento individuale.

La cultura aziendale è un mezzo attraverso il quale i messaggi su ciò che l’organizzazione rappresenta vengono trasmessi ai dipendenti e alle altre parti interessate.

Quando gli individui si impegnano nelle credenze dell’organizzazione, tali credenze vengono interiorizzate e i singoli membri le considerano come credenze personali.

Comprendere la cultura dell’organizzazione è quindi fondamentale per la realizzazione di progetti di successo.

Forze esterne e interne modellano la cultura aziendale che ha un impatto sui progetti.

La struttura, ad esempio, influenza la cultura.

Strutture rigide, formali e di controllo possono promuovere l’efficienza funzionale a spese dell’innovazione collaborativa.

Anche le azioni di leadership comunicano convinzioni, valori e ipotesi che contribuiscono alla cultura aziendale.

Alcuni leader incentivano e promuovono la competizione individuale e di gruppo, mentre altri leader incoraggiano a lavorare in modo collaborativo e sinergico.

Le misure di prestazione inoltre, svolgono un ruolo enorme nel determinare la cultura di un’organizzazione.

Che cosa viene misurato, se, ad esempio, profitti, ovvero risparmi sui costi, posizione rispetto alla concorrenza, ecc. anche questo fa parte della cultura aziendale.

Last but not least, anche le forze esterne danno forma alla cultura aziendale e sono molto potenti poiché le organizzazioni riflettono ideologie transnazionali, nazionali, regionali ed industriali.

Questi possono assumere la forma di religione, scienza, ideologie politiche e preoccupazioni ambientali.

Tutti questi elementi elencati influenzano quindi il modo in cui le persone percepiscono l’organizzazione e come si comportano all’interno di essa.

Cosa significa questo per il project manager?

I progetti hanno spesso un profondo impatto sull’organizzazione e, ovviamente, sulle persone al suo interno, soprattutto quelle che ci lavorano direttamente.

I progetti trasformano tutta o parte di un’organizzazione e per loro stessa natura creano cambiamenti nell’organizzazione in generale e/o nei singoli dipartimenti.

I project manager devono essere in grado di interagire con vari elementi subculturali all’interno della propria organizzazione e, se il caso, anche di quella del cliente, spesso anche contemporaneamente.

I project manager consapevoli delle differenze culturali possono evitare o ridurre al minimo i conflitti derivanti da errori di produttività o incomprensioni.

Le differenze possono sorgere a causa di problemi di comunicazione tra diverse culture aziendali.

È importante che il project manager compia quindi uno sforzo per parlare e ascoltare “diverse lingue” in modo da tenere conto di queste differenze.

Un giudizio ostinato e frettoloso che attribuisce barriere progettuali all’inflessibilità o alla caparbietà di un’altra persona può polarizzare le differenze, intensificare i conflitti e rendere molto difficile o quasi impossibile completare il progetto.

I progetti hanno una maggiore probabilità di successo quando:

  • Iniziano con la premessa che le organizzazioni sono sistemi sociali viventi.
  • Valutano, identificano, lavorano e si allineano con la cultura di base dell’organizzazione.
  • Sono legati direttamente alla strategia dell’organizzazione.
  • Sono allineati con iniziative di cultura e leadership.

I progetti considerati in linea con la cultura aziendale possono avere implementazioni più fluide e percentuali di successo più elevate rispetto ai progetti che sfidano queste norme culturali.

Inoltre, comprendere la cultura aziendale e il suo rapporto con il project management può aiutare le organizzazioni a capire quali progetti perseguire e quali invece non considerare.

cultura aziendale

La cultura Aziendale come elemento determinante

La cultura gioca forse il ruolo più importante nel determinare se l’organizzazione ha successo nell’esecuzione dei progetti o no.

Se un’organizzazione ha difficoltà a completare correttamente i progetti, non è possibile incolpare sempre i project manager.

Questi potrebbero stare lavorando in una cultura aziendale che non supporta i loro sforzi e fino a quando la cultura non cambierà, i project manager faranno costantemente fatica ad avere successo.

Ma, al contrario, una cultura aziendale positiva può incentivare il successo di un progetto.

Le organizzazioni e, di conseguenza, i team di progetto hanno personalità e sistemi di valori unici e un modo individuale per svolgere le attività per raggiungere successo.

Più un project manager capisce e accetta il concetto di cultura aziendale, più sarà efficace nell’ottenere supporto e guidare il progetto attraverso la miriade di labirinti organizzativi.

I project manager lavorano in genere all’interno della propria cultura aziendale di base con le sottoculture di altri dipartimenti – ad esempio: ricerca e sviluppo, marketing e vendite o produzione… ognuno con i propri “modi intrinseci di fare le cose qui per avere successo” – o dei clienti esterni.

Comprendere e parlare la lingua della cultura di riferimento è fondamentale per il successo del progetto.

Comunicare efficacemente con la cultura circostante può aiutare a sviluppare piani e strategie che saranno molto più probabilmente riconosciute e rispettate nel tempo, bypassando le pratiche che violano le credenze e i valori dell’organizzazione sia propria che esterna.

Questa è una parte importante dello sviluppo del team di progetto che permette anche di garantire un clima salutare durante il lavoro del team e l’impostazione di base per garantire il successo del progetto.

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Una prova è meglio di mille parole.
la tecnica del timeboxing

Tecnica del timeboxing: vantaggi e controindicazioni

Per comprendere cos’è il timeboxing è necessario fare delle riflessioni e rivolgere il nostro pensiero ad una normale giornata di lavoro.

Qual è l’approccio standard quando si ha una lista di cose da fare?

La maggior parte delle persone, così come la maggior parte dei project manager, sceglie un’attività con cui iniziare e ci lavora fino al completamento.

Non è permesso passare a nient’altro fino a quando quel primo compito non sarà terminato con successo.

Solo in seguito si sceglierà un’altra attività e si ripeterà nuovamente il processo.

Questo è il metodo standard di fare le cose, ma è davvero sempre il più efficace?

Che cosa succede se, per esempio, una delle attività nell’elenco delle cose da fare è così ampia e complessa che non si avrà la possibilità di lavorare a nient’altro durante un determinato periodo di tempo?

In questa situazione, la tecnica del timeboxing può aiutare a gestire meglio il tempo.

Che cosa è esattamente il timeboxing?

Già più volte abbiamo parlato della gestione del tempo nei progetti come ad esempio a proposito del metodo GTD oppure a proposito del time management o ancora quando parlammo dello smoothing, ma non abbiamo mai parlato della tecnica del timeboxing.

Il timeboxing è una tecnica molto semplice per gestire il tempo e diventare più produttivi.

L’idea è di assegnare un determinato periodo di tempo a un’attività in anticipo e quindi completare questa attività entro tale intervallo di tempo.

Un esempio concreto è pianificare un’agenda della riunione e determinare in anticipo per quanto tempo si vuole lavorare su ciascun argomento.

Durante la riunione si imposta quindi un timer e quando il tempo è scaduto, si passa all’argomento successivo.

tecnica del timeboxing

Cosa rende efficace il timeboxing?

Il timeboxing è una tattica progettata per aiutare a rimanere concentrati e a compiere progressi significativi concentrandosi sul tempo anziché sulle attività stesse.

Questa tecnica è basata sul principio psicologico chiamato “Legge di Parkinson” che afferma che il lavoro si espande per riempire il tempo per il suo completamento.

Un esempio: se ci si concede una settimana per completare un’attività di due ore, questa attività aumenterà in maniera tale da riempire la settimana intera.

Potrebbe anche non riempire i tempi supplementari con più lavoro, ma solo con stress e tensione derivati dal doverlo fare.

Ecco perché ponendosi un limite di tempo, ci si concentra solo e solamente sullo svolgere l’attività.

Quali sono i vantaggi del timeboxing?

Ovviamente, il senso di urgenza autoimposto accennato sopra è uno dei maggiori vantaggi legati al timeboxing, ma questo approccio porta anche una serie di altri aspetti positivi, tra cui:

  • Focus maggiore: il timeboxing aumenta il livello di attenzione quando si svolge un’attività. Le distrazioni non avranno spazio e la produttività aumenterà.
  • Frequenti opportunità di rivalutazione: la maggior parte delle persone non si prende il tempo per valutare le proprie prestazioni fino alla fine della giornata lavorativa, nel momento in cui si guarda alla propria lista di cose da fare e si vede chiaramente quante ancora ne rimangono. Il timeboxing permette di analizzare e valutare il proprio lavoro quando il tempo è scaduto.
  • Progetti meno stressanti: quando si ha a che fare con un progetto particolarmente complesso e ricco di attività, il lavoro può diventare intimidatorio. Il progetto sembra allungarsi infinitamente e ci si sente sopraffatti. Ecco come il timeboxing diventa utile in questi casi: è molto più facile pensare: “Lavorerò a quest’attività per un’ora”, piuttosto che pensare, “Lavorerò a quest’attività fino a quando non sarà finita”.

 Quanto è difficile implementare il Timeboxing?

Soprattutto quando si un metodo di lavoro che si concentra sulle attività piuttosto che il tempo, quanto sarà difficile capovolgere la prospettiva e utilizzare la tecnica del timeboxing?

Ecco i consigli per iniziare ad applicare il timeboxing nel proprio lavoro e, perché no, anche nella vita di tutti i giorni:

  • Invece di iniziare con un progetto scoraggiante, selezionare un’attività o un lavoro relativamente piccolo e semplice, qualcosa che si può completare in un breve lasso di tempo e senza troppo stress. Nessuno infatti corre una maratona senza prima allenarsi in maniera incrementale.
  • Allo stesso modo, impostare brevi intervalli di tempo quando si inizia ad adottare questa tecnica. La raccomandazione è di iniziare con 15 o 20 minuti per un’attività e, se possibile, di iniziare nella fase in cui si è più attenti, concentrati ed energici.
  • Impostare un timer sul telefono o sul computer e, quando scade il tempo, rispettarlo e concludere il lavoro.
  • Concentrarsi e forzarsi a lavorare, senza alcuna interruzione, per quel lasso di tempo predeterminato. Questa è probabilmente la parte più difficile e significa, in concreto, non rispondere al telefono, non guardare le mail, non navigare in internet e niente small talk con i colleghi.

Al termine, è importante valutare come sono andate le cose e apportare le dovute modifiche per la volta successiva.

Forse è davvero necessario controllare le mail durante l’attività? Forse rispondere al telefono è obbligatorio vista il ruolo aziendale ricoperto?

Seguendo questi passaggi e perfezionandoli con il tempo, sarà possibile implementare efficacemente la tecnica del timeboxing al proprio lavoro.

E’ importante però anche sottolineare che il timeboxing non è una cura miracolosa e non renderà automaticamente più produttivi ed efficienti.

Inoltre, non è adatto a tutti i tipi di attività o riunioni. Ad esempio, quando si tratta di attività creative o brainstorming, è necessario del tempo che spesso non può essere così limitato come nel caso del timeboxing.

È anche importante prestare sempre attenzione alla qualità dei risultati.

Non importa se con o senza timeboxing, l’obiettivo di ogni project manager, team di progetto ed organizzazione in generale, dovrebbe essere sempre un lavoro di alta qualità.

Organizza meglio il tuo tempo.

Una prova è meglio di mille parole.
metodologia FMEA

La metodologia FMEA

La metodologia FMEA nasce per risolvere un’esigenza primaria di ogni azienda. Il Brand la reputazione e addirittura la sopravvivenza di un’impresa passano dalla qualità dei suoi prodotti e dal rapporto con i suoi clienti.

Nessuno vuole un prodotto difettoso ed i difetti sono costosi, frustranti e dannosi per la reputazione di un’organizzazione.

La metodologia FMEA può migliorare i sistemi, i processi di progettazione e di produzione, aiutando ad individuare potenziali problemi e consentendo di intraprendere azioni correttive.

Le sue iniziali – FMEA – stanno per “Failure Mode and Effects Analysis”, cioè analisi dei modi di guasto e degli effetti dei guasti.

Inoltre, questa tecnica è conosciuta anche come FMECA – Failure Modes, Effects and Critical Analysis – cioè analisi dei modi di guasto, degli effetti e della criticità”.

La FMEA è una tecnica semplice, sistematica e qualitativa che prevede il brainstorming con esperti e la trascrizione dei loro commenti in una tabella; un processo simile alla creazione di una matrice di probabilità e impatto ovvero la matrice per la valutazione dei rischi.

Gli esperti identificano e riportano in una tabella le possibili cause di guasto del prodotto, le possibilità che queste si verifichino, gli effetti e la probabilità che i guasti vengano rilevati prima del verificarsi.

Ciò consente quindi di identificare molti guasti che possono influire sul risultato finale.

Utilizzato in molti settori, la metodologia FMEA è uno dei modi migliori per analizzare potenziali problemi di affidabilità nelle prime fasi del ciclo di sviluppo, rendendo più semplice intervenire rapidamente per mitigare o eliminare i guasti.

Quando utilizzare la metodologia FMEA e le varie tipologie

La FMEA è utile per evitare errori futuri e migliorare l’affidabilità del processo e del prodotto in generale.

Questa metodologia può essere usata nei seguenti casi:

  • Durante lo sviluppo di un nuovo prodotto o di un processo.
  • Prima di apportare modifiche a un prodotto o processo.
  • Dopo aver identificato un errore in un prodotto o processo.
  • Quando si ricevono numerosi e coerenti reclami da parte dei clienti.
  • Quando i costi di supporto alla vendita sono insolitamente ed eccezionalmente alti.
  • Quando è in gioco la credibilità di un’organizzazione.

Le applicazioni più utilizzate della metodologia FMEA sono:

  • FMEA di concetto
  • FMEA di design o DFMEA
  • FMEA di processo o PFMEA

FMEA di concetto

Questa è formulata nelle primissime fasi del ciclo di vita di un prodotto o di un processo, cioè quando questi sono ancora in una fase concettuale.

Viene eseguita a livello di sistema o sottosistema prima che siano stati decisi i requisiti chiave.

La FMEA di concetto aiuta a identificare i fattori che possono essere inclusi in un prodotto o processo.

FMEA di design o DFMEA

La FMEA di design viene utilizzata per identificare i potenziali rischi durante la progettazione di un prodotto o servizio.

La DFMEA è un approccio metodologico utilizzato per identificare il rischio potenziale su un nuovo design di un prodotto ed esplora la possibilità di malfunzionamenti, riduzione della durata del prodotto e problemi di sicurezza e normativi derivati ​​da, per esempio:

  • Proprietà dei materiali;
  • Forma;
  • Intolleranze;
  • Interfacce con altri componenti e / o sistemi;

La DFMEA identifica le modalità di guasto delle funzioni di progettazione e il loro possibile effetto sul cliente finale con la classificazione della gravità o pericolo dell’effetto.

FMEA di processo o PFMEA

La FMEA di processo viene utilizzata nell’analisi di possibili errori e rischi in un processo.

Questa rileva guasti che possono incidere sulla qualità del prodotto, sulla ridotta affidabilità del processo, sull’insoddisfazione del cliente e sui rischi per la sicurezza o per l’ambiente derivati ​​da, per esempio:

  • Fattori umani
  • Metodi seguiti durante l’elaborazione
  • Materiali usati
  • Macchinari utilizzati
  • Impatto dei sistemi di misurazione sull’accettazione
  • Fattori ambientali sulle prestazioni del processo

la metodologia FMEA

Come implementare la metodologia FMEA

L’utilizzo di questa tecnica richiede un giudizio esperto.

Una o più sessioni di brainstorming con specialisti, aiuteranno ad identificare, raccogliere e valutare i potenziali difetti, le loro cause e l’impatto.

Gli esperti dovrebbero appartenere a tutte le aree funzionali in modo da poter coprire l’intero ciclo di vita del prodotto.

La metodologia FMEA utilizza tre parametri: gravità, occorrenza e rilevazione. Nel dettaglio:

  • La gravità (S) indica l’effetto del fallimento sul resto del sistema se si verifica il guasto;
  • L’occorrenza (O) indica la frequenza con cui si può verificare il problema;
  • Il rilevamento (D) rappresenta la misura dell’efficacia degli attuali controlli in atto per identificare il potenziale difetto prima del rilascio in produzione.

Ecco, step by step, come si utilizza la metodologia FMEA:

  1. Per ogni potenziale errore o difetto, gli esperti assegneranno un valore da uno a dieci, dove uno significa “estremamente improbabile” e dieci è “estremamente probabile”.
  2. Al termine della sessione di brainstorming, verrà compilato l’elenco dei problemi, con le cause e le relative valutazioni.
  3. In seguito, queste informazioni verranno inserite in una tabella.
  4. Infine, si moltiplicheranno i valori relativi alla gravità, all’occorrenza e al rilevamento di ciascun difetto per generare un RPN. Questo indica il numero di probabilità di rischio e fornisce un punteggio complessivo di impatto del rischio per ciascun difetto.
  5. Si decideranno le soglie di ciascun livello di rischio dopo aver generato l’RPN per tutti i possibili difetti e guasti. Usando il numero RPN, si deciderà quindi se una causa del difetto ha priorità alta, media o bassa.
  6. SI inizierà a lavorare sugli RPN ad alta priorità per mitigare o eliminare i difetti più importanti.
  7. Identificare le azioni consigliate. Queste azioni possono essere modifiche alla progettazione o al processo per ridurre i difetti e i problemi.
  8. Una volta completate le azioni, annotare i risultati e la data nel modulo FMEA. Inoltre, è importante prendere nota delle nuove classificazioni dei valori S, O o D e dei nuovi RPN.

Questa è la descrizione di una procedura generale. I dettagli specifici possono variare in base agli standard dell’organizzazione o del settore.

Vantaggi della metodologia FMEA

  • Prodotti migliorati e più affidabili
  • Meno supporto post-vendita
  • Maggiore soddisfazione del cliente
  • Migliore reputazione del marchio
  • Riduzione dei costi di guasto e garanzia
  • Massimizzazione dei profitti riducendo le spese post-vendita
  • Catalizzatore per il lavoro di squadra e lo scambio di idee tra funzioni diverse

 

Anche se questo è un metodo semplice e può consentire ai team di stabilire le priorità in ordine di numero RPN (Risk Priority Number) più elevato, ci sono dei punti deboli da tenere in considerazione prima di adottare questa metodologia.

  • Problema di ambito. Una volta risolti i problemi prioritari, dove si trova il punto limite per migliorare ulteriormente? Se ogni problema, anche quelli più banali, finisce su un foglio FMEA, le riunioni dedicate possono diventare molto lunghe e complesse, vincolando ore preziose durante le quali i processi effettivi potrebbero essere migliorati.
  • La metodologia FMEA è valida solo fra i membri del team FMEA. I problemi che non sono stati sperimentati dai membri del team non verranno presentati come possibili modalità di errore. Quando ciò si verifica, la situazione potrebbe persino richiedere l’assunzione di consulenti esterni.
  • La metodologia FMEA è uno strumento di valutazione e, di per sé, non elimina i problemi.

 

In conclusione, la metodologia FMEA è una tecnica proattiva che consente di identificare potenziali difetti e guasti prima che si verifichino.

Si tratta di un metodo ottimale che, se usato correttamente e tenendo in considerazione le limitazioni indicate precedentemente, può portare molti vantaggi ad un’organizzazione.

Abbiamo gli strumenti, abbiamo la cultura.

i benefit di progetto

Benefit di progetto: cosa sono e come gestirli

I benefit di un progetto sono definiti come “il miglioramento misurabile derivante da un risultato percepito come un vantaggio da uno o più stakeholder, che contribuisce al raggiungimento di uno o più obiettivi organizzativi”.

Fondamentalmente significa che i benefici dovrebbero rappresentare un miglioramento derivante dal progetto.

Lo scopo di intraprendere qualsiasi progetto è, infatti, quello di fornire un qualche tipo di beneficio come risultato della consegna dell’output.

E’ ovvio che non tutti i progetti portano all’organizzazione gli stessi vantaggi. Proviamo insieme a vedere alcune tipologie di benefit che è possibile ottenere.

Tipologie di benefit in un progetto progetto

I tipi di benefici sono, come detto prima, variabili. Ecco alcuni esempi concreti:

  • Miglioramento della qualità,
  • Riduzione dei costi di produzione,
  • Riduzione dei tassi di errore,
  • Un livello più alto di servizio al cliente,
  • Aumento del tasso di fidelizzazione dei clienti.

I benefici possono essere classificati come benefici tangibili e immateriali.

Un vantaggio tangibile è quantitativo, cioè qualcosa che può essere misurato, come ad esempio una riduzione dei costi operativi.

Un vantaggio immateriale è invece un elemento che non può essere misurato con precisione, sebbene i suoi effetti possano essere visti, come ad esempio nell’aumento della consapevolezza di un marchio.

Sarà il piano di gestione delle prestazioni a descrivere quali saranno e come verranno classificati e misurati i benefici del progetto.

Al fine di misurare la consegna di alcuni benefici, come la riduzione dei costi, è necessario uno studio sui costi attuali all’interno dell’organizzazione in modo che sia possibile effettuare un confronto dopo la consegna del progetto.

Il piano di gestione dei benefici conterrà quindi i seguenti elementi chiave:

  • Una descrizione del beneficio che dovrebbe essere erogato.
  • Il “proprietario” dei benefici.
  • Come verrà misurato il beneficio.
  • Ipotesi e rischi considerati nel determinare il beneficio.

Questo piano sarà rivisto regolarmente durante il ciclo di vita del progetto per garantire che i benefici dichiarati permangano lungo la strada di consegna del progetto.

Alcuni benefici, in particolare, possono venire erogati anche dopo la consegna del progetto, per questo motivo il monitoraggio e la misurazione dei benefici possono estendersi oltre il completamento del progetto.

Processo di gestione dei benefici

Il processo di gestione dei benefici del progetto può essere suddiviso in quattro fasi distinte. In  ogni singola fase vi sono una serie di obiettivi, attività e risultati chiave associati. Ecco quali sono:

Identificazione dei benefici

Il progetto deve comunicare chiaramente quali saranno i benefici erogati e come saranno misurati prima dell’inizio del progetto.

Il pubblico di questa comunicazione è costituito da tutti gli stakeholder che hanno un interesse nel progetto.

Quando si definiscono i benefici, è importante tenere in considerazione che la maggior parte di questi si verificano dopo la distribuzione dell’output.

Pertanto, la misurazione e la comunicazione dei benefici dovrebbero continuare anche – e soprattutto – dopo l’implementazione.

Strutturazione dei benefici

Può essere difficile sapere quando e come misurare i benefici di un progetto, ma è importante assicurarsi di specificare:

  • Cosa viene misurato e cosa ci si aspetta.
  • Quali misure verranno utilizzate e in che modo queste misure si allineano con le misure generali dell’organizzazione.
  • Quando verranno misurati i benefici e come verranno misurati.
  • Qual è la soglia di successo per la realizzazione dei benefici.
  • Quale sarà l’impatto sul progetto se i benefici misurati non corrispondono ai benefici previsti.

E’ importante che il metodo di misurazione dei benefici venga stabilito prima dell’inizio del progetto.
benefit di progetto

Realizzazione e monitoraggio dei benefici

Una volta avviato il progetto, è importante misurare e riferire sugli esiti effettivi rispetto agli esiti previsti durante tutto il ciclo di vita, non solo alla fine.

Questi report possono essere utilizzati durante le revisioni periodiche per valutare se un progetto è ancora sulla buona strada in termini di benefici.

Spesso sembra che un progetto stia andando bene, ma se non ci sono relazioni formali può essere impossibile saperlo con certezza.

Una reportistica regolare mostrerà chiaramente se un progetto può raggiungere i suoi obiettivi.

Chiaramente, in molti casi i benefici finali non possono essere determinati durante il progetto, ma è possibile misurare i progressi verso i benefici e quindi determinare se è necessario intervenire prima che sia troppo tardi.

Spesso la realizzazione dei benefici può essere influenzata da fattori esterni all’organizzazione, come attività di governo, concorrenti e clienti.

Questi fattori devono quindi essere incorporati nella misurazione e devono essere presi in considerazione per determinare se il progetto è ancora valido.

Valutazione dei benefici

Osservare le misure dei benefici e confrontarle con i benefici previsti identificati all’inizio del progetto darà una buona indicazione delle prestazioni di un progetto.

Questa valutazione delle prestazioni può essere una guida utile per determinare quale linea di condotta deve essere presa in relazione al progetto.

È un dato di fatto che i progetti non sempre raggiungono i benefici previsti e che esistono diversi gradi di successo.

Avere dati concreti e confrontarli con una soglia prestabilita aiuterà l’organizzazione a massimizzare il potenziale di un progetto e sapere quando non vi è alcun vantaggio in esso.

Il processo di gestione dei benefici offre sicuramente un approccio strutturato per la gestione dei benefici di un progetto, ma ciò non significa che questa sia un’attività meccanicistica; si tratta infatti di un’attività proattiva e che tiene conto dei cambiamenti.

7 motivi per cui i progetti non riescono a fornire benefici

A volte può succedere che un progetto non sia in grado di fornire benefici. Come mai?

Le ragioni sono diverse, ma molto è dovuto a:

  • Il lavoro iniziale di identificazione dei benefici strategici non è stato ampliato o sviluppato.
  • Scarsa definizione degli obiettivi aziendali dei progetti.
  • Nessun meccanismo o struttura in atto per gestire la realizzazione dei benefici.
  • Mancanza di impegno da parte delle principali parti interessate per la realizzazione dei benefici.
  • Mancanza di chiara titolarità dei benefici.
  • Mancanza di solidi processi per monitorare i benefici.
  • Mancanza di aggiornamento nel caso di cambiamenti durante il ciclo di vita del progetto.

Ecco perché è importante avere un chiaro e strutturato processo di gestione dei benefici.

Per essere efficace, questo deve diventare una pratica standard per l’organizzazione,  specialmente ogni volta che si inizia un nuovo progetto.

Durante il ciclo di vita di un progetto potrebbe essere necessario modificare gli obiettivi, cambiare le priorità o ridefinire i risultati desiderati alla luce delle mutevoli circostanze.

È importante che questo processo continui quindi durante e oltre la vita del progetto per garantire che i benefici siano realizzati.

Gestisci al meglio i tuoi progetti.

Una prova è meglio di mille parole.
lavorare da casa con i bambini

5 suggerimenti per gestire i figli quando si lavora da casa al tempo del Coronavirus

In tutto il mondo, scuole di ogni grado e asili nido hanno chiuso le porte nel tentativo di rallentare la diffusione del coronavirus.

Questo è incredibilmente importante per la salute delle nostre comunità, ma i genitori che lavorano da casa si trovano così ad affrontare una situazione domestica complessa da gestire.

La cosa si complica quando i genitori si trovano per la prima volta ad affrontare l’home working.

Ecco quindi 5 suggerimenti su come trovare un senso di equilibrio fra vita lavorativa e vita domestica all’interno dei confini dell’isolamento causato dal coronavirus.

 1. Creare un programma della giornata, anche per i figli

Come abbiamo detto nel nostro articolo precedente sulla gestione del tempo nell’home working, la chiave per un’organizzazione efficiente del lavoro da casa è quella di redigere una to-do-list delle attività.

La stessa regola deve valere nel caso dei figli, redigendo un programma rigoroso che replica quello di una normale giornata scolastica.

Molte scuole si sono attrezzate con lezioni online e compiti virtuali, bisogna quindi ricordare ai figli che non si trovano di fronte ad un periodo di vacanza, ma solamente in una situazione eccezionale causata da un’emergenza.

Ogni mattina è importante svegliare i propri figli, preparare la colazione e vestirli proprio come si farebbe se andassero a scuola.

2. Comunicare, anche più di quanto si pensi sia necessario

Quando si lavora da remoto, la comunicazione è uno degli elementi chiave per mantenere l’efficienza e far capire agli altri la situazione di casa.

Quando si tratta di vita lavorativa, è importante essere trasparenti sul fatto che ci si sta anche destreggiando tra le esigenze dei figli, in modo che i colleghi – e soprattutto il diretto superiore – non siano sorpresi.

Ad esempio, se si sta partecipando ad un meeting in Skype, è assolutamente lecito informare gli altri dicendo che si è alle prese con un bambino che cammina per la stanza e che potrebbe disturbare la chiamata improvvisamente.

Soprattutto vista l’imprevista situazione lavorativa in cui molti si ritrovano, un’affermazione come questa diventa fondamentale e per niente negativa.

I partecipanti alla riunione saranno infatti più consapevoli e comprensivi se vengono avvertiti in anticipo.

Considerata l’eccezionalità della situazione, si potrebbe anche chiedere la riprogrammazione delle riunioni in modo da non avere chiamate che durino ore ed ore, ma brevi e frequenti meeting online, così da poter gestire meglio i figli.

3. Definire i confini con i figli

Oltre a comunicare con i colleghi e con il manager, è fondamentale stabilire dei limiti con i figli.

In questo momento, può essere utile consentire ai bambini di giocare o guardare più a lungo la TV in modo da tenerli occupati.

È importante però spiegare chiaramente che si tratta di una situazione speciale e che questa libertà non durerà per sempre.

Inoltre, è necessario rendere chiaro quando assolutamente non bisogna essere disturbati.

Questo limite potrebbe essere segnalato in diversi modi, ad esempio con la chiusura della porta se si ha una stanza adibita ad ufficio oppure, se si ha una scrivania in una stanza comune, preparare un cartello con la scritta “STOP” e posizionarlo in bella vista nel momento in cui assolutamente non si vuole essere disturbati.

4. Fare delle pause

Le pause sono fondamentali, anche quando si lavora da casa.

Soprattutto per chi ha figli, fare una pausa di 10 minuti ogni ora diventa importante, anche per avere la possibilità di prestare loro un minimo di attenzione e assicurarsi che anche la loro giornata stia andando nel verso giusto.

Se ci si ritrova in una situazione particolare, in cui il figlio ha bisogno di più attenzione, è importante comunicarlo al proprio superiore e cercare di trovare una soluzione.

Inoltre, non fa male offrire supporto o copertura anche ad altri colleghi che potrebbero aver bisogno di una pausa in più o più lunga per stare dietro ai loro figli.

lavorare con i bambini

5. Organizzare turni con il proprio partner

Se entrambi i genitori lavorano da casa, questo può semplificare di molto l’organizzazione tra vita lavorativa e vita domestica con i figli.

In questo caso la chiave è organizzare turni con il proprio partner, in modo che sia chiaro chi si deve occupare dei figli e quando, lasciando così all’altro coniuge la possibilità di concentrarsi sul lavoro senza interruzioni.

Anche se il partner non lavora da casa, ma fa parte della piccola fetta di popolazione che ancora si reca ogni giorno sul posto di lavoro, si tratta comunque di un aiuto in più rispetto ai genitori single.

Un programma rigoroso sarà il segreto per massimizzare la giornata di tutti.

È importante capire che all’inizio si farà molta fatica e si compiranno molti errori prima di trovarsi di fronte ad una giornata di home working relativamente “accettabile”.

Per trovare la soluzione e la routine giusta, come in tutte le cose, c’è bisogno di allenamento e pratica.

State quindi pronti ad innovare, testare e ripetere più strategie durante le prossime giornate e ricordatevi che esistono già molti lavoratori da remoto con figli che sono in grado di gestire ottimamente questa situazione.

C’è quindi speranza per tutti!

Con un po’ di pianificazione, sicuramente molte discussioni ed un atteggiamento adattabile, si sarà in grado di organizzare efficientemente il periodo di home working con i bambini durante questo Coronavirus.

Vogliamo pertanto concludere questo articolo con l’hashtag più sentito di questo periodo: #andratuttobene

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lavorare da casa

Come gestire il tempo lavorando da casa

Molti dipendenti lavoreranno da casa per la prima volta nella loro vita a causa della pandemia che stiamo vivendo.

Moltissime aziende di tutto il mondo hanno, infatti, implementato il lavoro a distanza in modo pressoché obbligatorio. Questi dipendenti si troveranno, quindi, di fronte alla sfida di come rimanere in attività e mantenere la produttività in un nuovo ambiente  al quale potrebbero non essere abituati.

Altre volte abbiamo già parlato della gestione del tempo. Lo abbiamo fatto ad esempio parlando della gestione del tempo in un progetto, o quando abbiamo parlato del metodo GTD, ma mai avevamo parlato di come gestire il tempo lavorando da casa.

Coronavirus o no, la chiave per lavorare da casa è proprio una corretta gestione del tempo e trovare l’equilibrio tra lavoro e vita privata.

Ecco quindi alcuni suggerimenti che potranno aiutare chi si trova per la prima volta ad affrontare l’home working a trascorrere una giornata di lavoro produttiva.

6 consigli per gestire al meglio il tempo quando si lavora da casa

Se sei un Project Manager potrebbe esserti anche molto utile leggere questo articolo su come gestire un team di lavoro a distanza, se invece sei parte di un team allora hai bisogno di qualche consiglio.

Devi sapere che il peggior nemico della produttività, quando si lavora da casa, è il tempo che scorre inesorabile. Spesso si arriva al termine della giornata stanchi, ma ci si rende conto di non aver concluso molto.

Ecco allora 6 consigli per gestire il tempo (che bisogna mettere assolutamente in pratica) quando si lavora da casa.

1. Stilare un elenco delle attività giornaliere e settimanali

Si può partire dallo stilare un elenco delle attività che devono essere svolte durante la settimana. Queste attività andranno poi distribuite, in base alla priorità o ad altri elementi importanti, nelle varie giornate della settimana.

In questo modo il carico di lavoro verrà equamente distribuito e non ci si troverà difronte a sovraccarichi di lavoro in un giorno e tempi morti il giorno dopo.

Inoltre, durante ogni giornata lavorativa, si potranno spuntare dall’elenco le attività svolte. In questo modo si creerà un benessere psicologico nel vedere che si sta progredendo nel lavoro.
come lavorare da casa

 2. Pianificare le pause

In ufficio, è frequente avere pausa pranzo e pausa caffè e spesso molte persone, durante il loro lavoro quotidiano, si permettono regolarmente dei break per ricaricare le pile.

Questa routine potrebbe venire totalmente sconvolta nel caso dell’home working; per questo diventa fondamentale pianificare le pause.

Si deciderà quindi l’orario della pausa pranzo e delle pause caffè a priori e, a meno che non avvenga qualcosa di urgente, queste tempistiche dovranno essere rispettate.

Durante le pause è importante allontanarsi dal computer e/o dal cellulare di lavoro, in modo che questo tempo per sé stessi possa davvero essere goduto.

 3. Bloccare le distrazioni

Lavorando da casa, è molto più facile essere distratti.

Nessuno controlla quante volte si guarda il cellulare, la pagina personale di Facebook può essere perennemente aperta e le notifiche sempre attive, il telefono di casa può suonare in ogni momento… Insomma saremo sottoposti a una miriade di incontrollate distrazioni.

Forse questo è uno dei passi più difficili da compiere, ma, quando è il momento di mettersi al lavoro, è necessario spegnere – o almeno mettere in silenzioso – il cellulare privato e chiudere tutte le pagine social.

In questo modo il lavoro può essere svolto più velocemente ed efficientemente portando ad una grande soddisfazione al termine della giornata lavorativa.

 4. Ricordarsi di mangiare

Questo punto è in qualche modo collegato al punto numero 2, anche se prendersi una pausa non significa per forza mangiare.

È importante infatti ricordarsi di mangiare correttamente ed in modo sano, soprattutto considerato il fatto che ci troviamo al momento a combattere contro un virus e, più forti siamo, meno intaccabili saremo.

Anche questo richiede pianificazione per non ritrovarsi a mangiare all’ultimo momento una scatola di biscotti o un pacchetto di patatine.

Molte persone infatti, potranno essere abituate ad avere una mensa aziendale o il ristorante preferito nei dintorni dell’ufficio.

Lavorare da casa ci mette quindi di fronte al “problema” del reperire cibo in un’altra maniera.

Come al punto 1 abbiamo detto di creare delle to-do-list delle attività lavorative, così anche per il cibo si dovrà fare una cosa simile.

Un suggerimento è quello di redigere un elenco di ciò che si mangerà durante l’orario lavorativo già ad inizio settimana, in modo da pianificare la spesa di conseguenza.

5. Ricordarsi che è un lavoro

Sicuramente il lavoro da casa permette di sedersi davanti al computer in pigiama e con i capelli sconvolti da una notte di sonno, ma per quanto l’immagine potrebbe essere allettante, sconsigliamo vivamente di farlo.

Fare una doccia e vestirsi come se ci si dovesse recare in ufficio, renderà più focalizzati su quello che si sta facendo e sul fatto che si sta lavorando e non semplicemente navigando su internet per diletto.

Un altro suggerimento è quello di fare tutto il possibile per creare uno spazio ad hoc in casa e su misura esclusivamente per il lavoro.

Non avere uno spazio per l’home office ben attrezzato, soprattutto quando si inizia a lavorare in remoto, può causare una temporanea riduzione della produttività.

Chiaramente non tutti hanno la fortuna di potersi permettere una stanza da adibire completamente ad ufficio, ma la soluzione potrebbe essere qualcosa di semplice come spostare un tavolino in un angolo lontano dalle distrazioni.

Questo serve anche come segnale nei confronti di coloro che vivono sotto lo stesso tetto: quando ti siedi vestito a quel tavolo, sei al lavoro.

Avere uno spazio in cui lavorare e prepararsi fisicamente alla giornata lavorativa sono step cruciali per lo stato d’animo che entra in modalità “lavorativa”.

6. Gestire l’isolamento nel migliore dei modi

Di strumenti di comunicazione ce ne sono moltissimi: cellulari che permettono videochiamate, Skype, mail, WhatsApp, ecc.

Tuttavia, anche con questi strumenti, la natura forzata e brusca che rappresenta il passaggio da un ufficio a un ambiente domestico potrebbe rendere molto difficile abituarsi al cambiamento.

Con il coronavirus, non è possibile neanche incontrarsi con i colleghi e gli amici una volta che la giornata di lavoro è terminata.

L’isolamento prolungato potrebbe anche avere un impatto importante sul morale e sulla produttività portando, nei casi più gravi, alla depressione.

Ecco che per provare a sostenere una parvenza di normalità e cameratismo in modi non convenzionali si possono organizzare incontri virtuali come un pizza party o un happy hour da remoto in cui le persone si connettono e condividono una pizza o un cocktail in Skype.

Questo diventa un buon modo per mantenere i rapporti o legare ancora di più e, perché no, vista la stranezza della situazione, può diventare anche molto divertente.

Non è chiaro per quanto tempo le persone rimarranno a casa, per questo è importante prendere confidenza con il telelavoro in modo da affrontarlo nella maniera più positiva ed efficace possibile.

Non sarebbe male sfruttare questo periodo anche per provare nuovi strumenti di lavoro. Se non l’hai mai fatto, ad esempio, potresti provare gratuitamente TWproject. Buon lavoro.

So quello che stai pensando… “tutto facile quando non si hanno figli che ti fanno impazzire in casa” 😊

Abbiamo pensato anche a questo! Nel prossimo articolo parleremo proprio di come gestire i figli quando si lavora da casa.

Prova lo smartworking con Twproject.

perimetro di progetto

Il perimetro di un progetto

Definire il perimetro di progetto, detto anche l’ambito di un progetto, è una sfida che i project manager incontrano sempre quando vanno a lavorare per la prima volta ad un nuovo progetto.

Il perimetro del progetto è la parte della pianificazione del progetto che prevede la determinazione e la documentazione di un elenco di obiettivi specifici del progetto, risultati finali, caratteristiche, funzioni, attività, scadenze e costi.

In altre parole, è ciò che deve essere realizzato e il lavoro che deve essere fatto per realizzare un progetto.

È importante definire questo perimetro nelle prime fasi del ciclo di vita di un progetto poiché ciò può avere un impatto notevole sulla pianificazione e/o sui costi del progetto lungo il suo percorso.

Un ambito di progetto ben definito è una necessità per garantire il successo di un qualsiasi progetto e d’altra parte ne avevamo già parlato in questo articolo sullo Scope management.

Senza di esso, non importa quanto efficientemente, quanto efficacemente e quanto duramente un project manager lavori con il suo team, in generale, questi non saranno in grado di concludere il lavoro positivamente.

L’importanza di definire il perimetro di un progetto

Ecco i vantaggi che la definizione di perimetro di un progetto offre a qualsiasi organizzazione:

  • Articola ciò che comporta il progetto in modo che tutti gli stakeholder possano capire cosa è coinvolto (o no) nel lavoro;
  • Fornisce delle informazioni che i project manager possono utilizzare per assegnare compiti, pianificare lavori e budget in modo appropriato (un perimetro appunto), all’interno del quale i project manager possono pianificare;
  • Aiuta a focalizzare i membri del team su obiettivi comuni;
  • Impedisce ai progetti, in particolare quelli complessi, di espandersi oltre la visione – oltre il perimetro – stabilita.

Il perimetro di un progetto determina una solida base per la gestione di un progetto e aiuta a garantire che le risorse non vengano dirottate o sprecate su elementi fuori dall’ambito.

In questo modo sarà possibile per il project manager allocare le attività in modo più efficiente e fornire indicazioni ai membri del team in modo da poter consegnare il progetto entro la scadenza ed il budget determinati.

Come si imposta quindi il perimetro di un progetto?

I seguenti passaggi possono aiutare il project manager a definire efficacemente il perimetro di un progetto:

1. Identificare le esigenze del progetto

Quando si è chiaramente in grado di identificare le esigenze di un progetto, si hanno maggiori probabilità di stabilire un solido punto di riferimento dall’inizio.

Comprendere il “cosa e perché” di un progetto consentirà al project manager di stabilire obiettivi specifici e realizzabili.

L’identificazione delle esigenze di progetto permette inoltre di stabilire le basi per quali attività devono essere seguite e come devono essere eseguite.

2. Confermare gli obiettivi del progetto

La determinazione di un perimetro di progetto dovrebbe comportare che gli obiettivi siano quelli che seguono una linea guida SMART; cioè specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti e completati entro un determinato periodo di tempo.

Vediamoli più nel dettaglio.

  • Specifico è ciò implica affermare con precisione ciò che il progetto vuole raggiungere. Cioè, cosa, perché e come si svolgerà il tutto. La chiarezza ridurrà le possibilità di ambiguità e incomprensioni.
  • Misurabile: gli obiettivi sono misurabili oggettivamente?
  • Raggiungibile: è possibile raggiungere gli obiettivi del progetto, date le risorse disponibili?
  • Rilevante: l’obiettivo deve avere un impatto – positivo – sul business dell’organizzazione.
  • Temporaneo: gli obiettivi del progetto possono essere raggiunti entro i tempi previsti?

il perimetro di progetto

3. Descrizione del perimetro del progetto

Come project leader, bisogna essere chiari sulle caratteristiche e sul funzionamento richiesti per il prodotto o servizio che sarà l’output di progetto.

In altre parole, quali determinate qualità saranno richieste per raggiungere la meta finale di un progetto con successo.

4. Aspettative e accettazione

I progetti di successo sono quelli che soddisfano le aspettative dell’utente finale.

Gli utenti finali possono essere sia i clienti che il team di progetto o qualche altra figura all’interno dell’organizzazione.

Per i clienti, questo significa il prezzo, il valore e la qualità dei prodotti/servizi nonché le politiche di disponibilità, consegna e restituzione.

Per i dipendenti o le figure interne all’azienda, ciò include ad esempio l’efficacia e l’efficienza dei nuovi processi operativi.

In definitiva, il perimetro del progetto è quello che dovrebbe essere in sintonia con i risultati migliori a chiunque possa essere l’utente finale.

5. Identificare i vincoli

Esistono sempre dei blocchi – più o meno importanti – sulla strada per raggiungere un determinato obiettivo, e questo anche nei progetti.

Quando si è consapevoli delle possibili limitazioni lungo il percorso, questo può aiutare a ridurre al minimo i problemi che potrebbero ritardare o limitare la capacità di raggiungere il risultato del progetto.

Questi vincoli possono essere causati da condizioni ambientali, problemi tecnologici e/o mancanza di risorse.

Comunicare tempestivamente tali problemi al proprio team e adottare misure per superare questi ostacoli ridurrà i ritardi nel completamento del progetto e manterrà le spese all’interno del budget.

6. Identificare le modifiche necessarie

È sempre meglio evitare di rielaborare il perimetro del progetto, poiché ciò significa investire in più tempo, denaro e risorse.

Tuttavia, a volte questi cambiamenti sono inevitabili e necessari; la chiave è quindi limitarli il più possibile.

Suggerimenti per la gestione del perimetro di un progetto

Ecco alcuni suggerimenti per la gestione del perimetro di un progetto, che possono aiutare a evitare alcuni dei più frequenti problemi che si possono riscontrare durante il ciclo di vita del progetto.

  • Ambiguità: L’ambiguità nel campo di applicazione porta spesso a lavoro e confusione superflui. Per evitare ciò, il perimetro deve essere chiaramente definito e preciso.
  • Definizione incompleta: Il perimetro non completamente definito porta a schedulazioni errate che comportano sovraccarichi di costi. Per evitare ciò, il perimetro di progetto deve essere completo e accurato.
  • Transitorietà: Un perimetro transitorio porta è la causa principale di consegne in ritardo e progetti “senza fine”. Per evitare ciò, il documento di scopo deve essere finalizzato e rimanere inalterato per la durata del progetto.
  • Ambito non collaborativo: Un perimetro di progetto non preparato in modo collaborativo causa interpretazioni errate. Per evitare ciò, il documento che lo riguarda dovrebbe essere condiviso con tutte le parti interessate in ogni fase del processo di definizione del perimetro.

La gestione del perimetro di progetto non è difficile da attuare; tuttavia, richiede sforzo, tempo e pazienza.

Quando si tratta di pianificazione del progetto, la definizione del perimetro del progetto è uno dei passaggi più critici.

Nel caso in cui un progetto viene avviato senza sapere esattamente dove stanno i confini, ci sono poche possibilità di successo.

Lo scopo principale della definizione del perimetro di un progetto è descrivere chiaramente quale sarà l’area sotto il controllo del progetto.

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framework di progetto

Framework di gestione del progetto

Cos’è un Framework di progetto? Proviamo a scoprirlo insieme.

Uno dei maggiori motivi per cui la gestione dei progetti sta aumentando in praticamente tutti i settori è che l’economia mondiale è diventata incentrata sul progetto.

Fondamentalmente, tutto ciò che non è considerato un’operazione di routine, è un progetto.

Adottando quindi strategie e framework di gestione del progetto – come la stipula di risultati chiari e la definizione di un programma di lavoro – le operazioni possono essere gestite in modo più efficace.

La gestione del progetto nelle organizzazioni non è più un’aggiunta, ma una priorità e, in alcuni casi, una parte essenziale dell’organizzazione.

Mentre il ruolo del project manager è cambiato radicalmente nell’ultimo decennio, in gran parte a causa delle tecnologie emergenti, le basi rimangono le stesse.

Le sei fasi del Framework di progetto

Un esempio di uno degli strumenti principali che ogni project manager utilizza è il framework di gestione del progetto.

Questo framework combina una serie di strumenti e processi per garantire che un progetto funzioni senza intoppi dall’inizio alla fine.

A seconda dell’azienda, questo framework può avere nomi diversi per le diverse fasi, ma le sei fasi che includono tutti gli elementi di base sono:

Framework di progetto 1. La fase di iniziazione

Questa si riferisce al lancio di un progetto.

Qui vengono identificati gli stakeholder, vengono definiti l’ambito e gli obiettivi e viene chiarita la necessità del progetto. È durante questa fase che viene misurata la fattibilità del progetto.

Il principale risultato finale di questa fase è l’avvio del progetto.

Framework di progetto 2. La fase di pianificazione

Questo è il momento in cui tutte le decisioni vengono finalizzate e viene sviluppato il percorso del progetto.

Il team sviluppa un programma di progetto e una sequenza temporale corrispondente e determina quali materiali e risorse saranno necessari per concludere con successo il progetto.

Vengono inoltre identificate potenziali minacce che potrebbero posticipare il termine del progetto o impedire che le attività vengano completate rispettando il budget.

Il risultato finale in questa fase è la creazione di un piano di progetto.

Framework di progetto 3. La fase di esecuzione

Il progetto passa qui dalla progettazione allo sviluppo.

Questa è spesso la fase più lunga del framework e prevede lo sviluppo dei risultati secondo il piano del progetto.

A questo punto, il team utilizzerà spesso rapporti sullo stato e terrà riunioni periodiche con gli sponsor e le principali parti interessate per valutare i progressi.

Il principale risultato finale in questa fase è ottenere l’approvazione del prodotto o servizio previsto.

Framework di progetto 4. La fase di controllo

Questa è la fase di aggiustamento in cui gli stakeholder del progetto intraprenderanno azioni correttive in risposta a deviazioni rispetto al budget, alle tempistiche e all’ambito.

Il project manager potrebbe rivalutare i livelli delle risorse, monitorare gli obiettivi del progetto e organizzare incontri con le parti interessate per l’approvazione delle modifiche.

Il principale risultato in questa fase è la comunicazione dei progressi.

Framework di progetto 5. La fase di valutazione

È in questa fase del Framework che viene valutata la performance del progetto nel suo insieme.

Il project manager utilizzerà gli indicatori chiave di prestazione per determinare se il progetto è sulla buona strada o no.

I fattori che verranno monitorati includono, ad esempio:

  • se il progetto rientra nel budget;
  • se il progetto segue il programma stabilito;
  • qualsiasi modifica all’ambito del progetto.

Il principale risultato finale in questa fase è la misurazione delle prestazioni e della progressione del progetto.

Framework di progetto 6. La fase di risoluzione

Un progetto di successo termina – con successo – quando ha raggiunto tutti i risultati aspettati.

Le lezioni apprese saranno quindi raccolte e documentate in un documento apposito.

Questo documento costituisce un’opportunità per imparare dagli errori del passato (lesson learned) e implementare pratiche di successo per i progetti futuri.

gestione dei framework di progetto

Queste sono quindi le sei fasi di base di un framework di gestione di progetti.

Chiaramente, i tradizionali processi di gestione dei progetti sono in continua evoluzione con l’adozione di nuove pratiche.

Trovare il giusto equilibrio tra l’adozione dei nuovi moderni strumenti e le metodologie classiche comprovate è e sarà una grande sfida per i project manager.

Framework di gestione del progetto in dettaglio

La Guida PMBOK descrive un framework di gestione dei progetti come una struttura di base per la comprensione della gestione dei progetti.

Sono disponibili diversi framework e i project manager sceglieranno quello che funziona meglio per il progetto all’interno della propria organizzazione.

In alcuni casi, le organizzazioni sfruttano più framework a seconda dell’unità dipartimentale o del tipo di progetto.

Vediamo quali sono alcuni dei più diffusi framework di progetto.

Critical Chain Project Management (CCPM)

Il CCPM è progettato per far fronte alle incertezze inerenti alla gestione dei progetti.

Questo metodo si concentra sull’allocazione delle risorse, incluso personale, competenze, gestione e capacità durante il progetto.

L’obiettivo è mantenere il livello di carico di lavoro per tutte le risorse.

Lean

Il concetto chiave della gestione del progetto Lean è quello di offrire un valore elevato con un minimo spreco.

Il metodo Lean cerca di raggiungere questo obiettivo attraverso la standardizzazione, la massima compatibilità, sicurezza, ripetibilità, interoperabilità e qualità.

Lean utilizza spesso la metodologia Six Sigma, che è orientata al miglioramento della qualità attraverso l’eliminazione dei difetti, standardizzando e formalizzando i processi.

Extreme Project Management / Megaproject (XPM)

Extreme Project Management (XPM) è un framework sviluppato per soddisfare le esigenze di progetti molto complessi e spesso altamente elastici.

XPM si occupa più della gestione degli stakeholder che delle tempistiche delle attività.

In un progetto tradizionale, il risultato è molto meno complesso, il cambiamento è costoso e quindi ridotto al minimo, si presume che la tecnologia rimanga tendenzialmente invariata e il progetto è guidato dal piano del progetto.

Ciò non si adatta particolarmente in ambienti caratterizzati da alta tecnologia in cui il cambiamento è una costante perché la tecnologia è in continua evoluzione.

XPM è  quindi caratterizzato da periodi di sviluppo (sprint) molto brevi di due settimane o meno.

Scrum

Il metodo Scrum si basa anch’esso su sprint brevi, ma gli sprint Scrum sono più lunghi rispetto a quelli di XPM e in genere durano da due a quattro settimane.

Waterfall

La metodologia Waterfall è generalmente considerata come un approccio tradizionale alla gestione dei progetti.

Waterfall si basa sull’idea che tutto accade in sequenza, con una fase di un progetto che termina prima dell’inizio di un’altra.

Perché esistono così tanti framework di gestione di progetti?

Ogni framework ha i suoi punti di forza e di debolezza, ma, soprattutto, ogni progetto ha i propri bisogni e necessita di determinate risorse.

Alcuni elementi che possono determinare quale struttura utilizzare sono il tipo di attività, la natura unica dei progetti e i diversi dipartimenti coinvolti, nonché da quella che è la direzione aziendale.

Un project manager deve quindi aver bene in mente quali sono i framework di gestione di progetto e deve essere in grado di individuare qual è il più adatto in ogni occasione.

Solo scegliendo il framework corretto infatti, un progetto potrà svolgersi con successo rispettando quella che è la cultura aziendale e l’obiettivo finale dell’organizzazione.

Vuoi gestire al meglio i framework di progetto?

i flussi di informazioni

I flussi informativi di progetto

I flussi di informazione in un progetto hanno un’importanza vitale per il Project Manager.

Anche a causa dei nuovi metodi di progettazione, prodotti, tecnologie e processi innovativi,  la quantità di informazioni all’interno di un’organizzazione e aumentata esponenzialmente.

Ciò nonostante, l’aumento della quantità di informazioni disponibili per i progetti, non viene adeguatamente sfruttata e di conseguenza non finisce per aggiungere valore al progetto.

E ciò è particolarmente vero nel caso di progetti complessi.

La ragione principale di questo deriva da un’inefficace gestione del flusso di informazioni.

Cosa succede alle informazioni?

Per poter capire come gestire al meglio il flusso di informazioni dobbiamo provare a conoscerlo meglio. Il flusso di informazioni richiede quattro componenti:

  • un punto di partenza (fonte),
  • un punto finale (ricevitore),
  • un percorso (interazione)
  • una forza trainante (rilevanza reciproca).

Esistono due tipi di entità che possono fungere da fonte o destinatario delle informazioni:

1) persone

2) documenti, cioè strumenti come grafici, report e altri documenti che consentono la comunicazione tra gruppi di persone.

Il ruolo di una persona nel flusso di informazioni è determinato dal suo ruolo contrattuale all’interno del progetto.

Questo ruolo determina:

  • il tipo di informazioni che ci si aspetta da una persona,
  • il tipo di informazioni che la persona può fornire,
  • come tali informazioni vengono condivise e come vengono ricevute da essa.

I documenti influenzano il flusso di informazioni attraverso la loro struttura, la loro ricchezza di notizie ed il processo di acquisizione e utilizzo delle informazioni.

Questo insieme, ovvero le caratteristiche delle persone e della documentazione coinvolta in un progetto, creano il potenziale flusso di informazioni, ma ciò non significa che le informazioni disponibili saranno effettivamente incorporate nel progetto.

flussi di informazioni

L’interazione tra persone e documenti come elemento chiave per il Flusso di informazioni

È l’interazione tra queste entità che finisce per determinare il destino, e quindi il flusso vero e proprio, delle informazioni.

In base al tipo di interazione, le informazioni possono essere accettate, rifiutate o ignorate.

Affinché le informazioni aggiungano valore a un progetto, è necessario eseguire tre passaggi critici:

  • Le informazioni devono essere condivise da un individuo nel team di progetto.
  • Le informazioni condivise devono essere accettato da altri membri del team di progetto. Le informazioni che vengono ignorate o rifiutate diventano sprechi ed essenzialmente scompaiono dal progetto a meno che non vengano nuovamente condivise in altre circostanze. Le informazioni accettate da altri invece, vengono catturate nella memoria collettiva del team di progetto. Tuttavia, l’accettazione delle informazioni non significa automaticamente che queste informazioni vengano utilizzate e creino valore in un progetto.
  • È solo quando le informazioni vengono utilizzate in una decisione che sono finalmente in grado di aggiungere valore al progetto

I “Big Four” delle interazioni e della comunicazione

Esistono una serie di fattori che moderano ed influenzano il risultato delle interazioni.

Basicamente, è possibile ridurre questi fattori a quattro principali: fiducia, impegno, apprendimento e l’intesa comune.

Questi fattori chiave determinano quindi quali informazioni vengono condivise, come vengono condivise, come vengono ricevute e pongono le basi per  interazioni future.

La fiducia implica avere aspettative positive sulle azioni future di un’altra persona quando un individuo è vulnerabile a tali azioni.

L’impegno è la forza dell’identificazione di un individuo in una particolare organizzazione o progetto.

Insieme, questi due fattori influenzano i valori di una persona riguardo al progetto, come ad esempio:

  • come una persona vede gli altri nel team di progetto,
  • come una persona vede il proprio ruolo,
  • quanto impegno una persona è disposta a dare,
  • il senso di associazione e interesse per il progetto da parte di una persona.

L’apprendimento avviene quando l’elaborazione di nuove informazioni cambia – potenzialmente – l’intervallo comportamentale di un individuo.

L’intesa comune deriva da un accordo informale su ciò che è rilevante per gli altri membri del team ed il progetto in generale.

Insieme, l’apprendimento e l’intesa comune formano il modello mentale di un individuo. I modelli mentali, a loro volta, determinano come una persona

  • Valuta nuove informazioni,
  • Collega nuove informazioni alle loro conoscenze esistenti,
  • Classifica e ordina informazioni per il progetto.

I flussi informativi di progetto: Valori, modelli mentali e processo decisionale

Le persone sono razionalmente limitate, ciò significa che sono in grado di comprendere una quantità limitata di informazioni.

Per questo motivo, ci si affida ai propri valori e propri modelli mentali per limitare la quantità di informazioni di cui si ha bisogno.

Sulla base del loro quadro di riferimento, le persone vengono a conoscenza solo di un sottoinsieme delle informazioni totali disponibili.

Da tali informazioni, le persone filtrano ulteriormente le informazioni in base a ciò che ritengono importante.

Le informazioni rimanenti sono quelle che usano per interpretare la situazione e prendere decisioni.

A causa di diversi quadri di riferimento, gli individui possono essere esposti alla stessa situazione e alle stesse informazioni, ma arrivare a trarre conclusioni ed idee molto diverse sull’argomento in questione.

Per quanto riguarda le interazioni del team di progetto, lo scopo principale è condividere informazioni e prendere decisioni.

Di conseguenza, l’efficacia dell’interazione diventa uno dei fattori più cruciali nel determinare il risultato di un progetto.

In un team di progetto inoltre, il modo in cui gli altri condividono le informazioni e il modo in cui i contributi di una persona vengono ricevuti influisce sulla costruzione della fiducia.

Ciò include questioni riguardanti come gli individui si sentono:

  • Come vengono valutati i loro contributi dagli altri?
  • Vengono trattati in modo equo?
  • C’è responsabilità reciproca nel team?
  • Le loro aspettative sono state soddisfatte?
  • I membri del team di progetto mostrano un impegno per gli obiettivi del team al di sopra dei loro obiettivi personali?

Queste valutazioni influenzano la quantità, il tipo e la qualità di informazioni condivise nelle successive interazioni, la dinamica interpersonale tra i membri del team e la disponibilità delle persone a condividere e accettare informazioni.

Di conseguenza, come detto precedentemente, l’efficacia dell’interazione diventa uno dei fattori più cruciali nel determinare il risultato di un progetto.

I flussi informativi di progetto: casi complessi

Nei casi più complessi, la crescente importanza della gestione e integrazione delle informazioni richiede un’entità all’interno dei team di progetto responsabile dell’integrazione sociale e del flusso di comunicazione.

Il ruolo principale dell’integratore è quello di creare un ambiente che faciliti la fiducia e i cicli di apprendimento positivi. Ciò include:

  • Sottolineare il valore dei contributi individuali rispetto agli obiettivi del progetto,
  • Gestire le aspettative mantenendo responsabilità, disciplina ed equità stabilendo obiettivi chiari e coerenti
  • Comprensione dei modelli mentali esistenti ed interazione positiva fra questi.

Ecco quindi come una corretta gestione dei flussi informativi diventa fondamentale per il successo di un progetto.

Se le informazioni non vengono gestite correttamente, alcuni dettagli importanti potrebbero cadere nel “dimenticatoio” generando una serie di problematiche che potrebbero essere state tranquillamente evitate.

Vorresti gestire meglio i flussi di informazione?

la stima di un progetto

Stima analogica e parametrica: differenze di calcolo per tempi e costi di un progetto

La stima analogica e parametrica è ciò di cui ci occuperemo oggi, anche per continuare il discorso iniziato nello scorso articolo su come stimare le risorse di un progetto.

La stima di un progetto è un aspetto fondamentale del project management e le tecniche di stima analogica e parametrica sono i metodi più comunemente usati.

Questi tipi di stime sono universalmente applicabili a qualsiasi tipo di progetto di qualsiasi tipo di organizzazione.

Sono usate per fare qualsiasi tipo di stima, sia che riguardi il tempo/durata, lo sforzo, le risorse o i costi.

Esistono certamente molte altre tecniche di stima che possono essere utilizzate in un progetto, ma in questo articolo ci focalizzeremo sulla stima analogica e su quella parametrica.

La stima analogica

La stima analogica è una tecnica per stimare la durata o il costo di un’attività o di un progetto utilizzando i dati storici di un’attività o progetto simile.

Stime analogiche vengono fatte in base al tempo o al costo impiegato da simili progetti precedenti.

Pertanto, queste stime si basano sull’esperienza del team o sulla storia del progetto.

L’unico svantaggio di questo metodo è che la stima potrebbe non essere sempre accurata.

Applicando questo metodo, è possibile utilizzare i dati storici di precedenti lavori simili per stimare il lavoro corrente, ma bisogna stare attenti durante l’applicazione di questo metodo.

Questo deve essere infatti utilizzato solamente quando sono disponibili dati affidabili di opere simili. In caso contrario, questo metodo potrebbe essere controproducente.

Un esempio:

Supponiamo che si voglia stimare il timing richiesto per dipingere una casa. Supponiamo anche che si abbia accesso ai dati – di qualità – della durata effettiva di un altro progetto similare svoltosi nel passato. Questi dati potrebbero provenire dalla stessa casa o da una con struttura e dimensioni simili, dipinta nella stessa località e durante la stessa stagione – può infatti esserci differenza fra il dipingere in estate o in inverno.

Usando questa tecnica e utilizzando questi dati, si può quindi tranquillamente dire che l’attuale lavoro di pittura richiederà 10 giorni se un lavoro simile è stato fatto in 10 giorni in passato.

La stima parametrica

stima di un progetto

La stima parametrica viene effettuata su base unitaria e utilizza la relazione tra variabili per arrivare al costo o alla durata di un’attività o di un progetto.

Rispetto alla stima analogica, la stima parametrica risulta essere più accurata, ma la misurazione deve essere scalabile per confermare l’accuratezza.

È possibile utilizzare questo metodo solo dopo aver identificato uno o più parametri e ideato un algoritmo o una formula per eseguire i calcoli specifici.

Questi calcoli verranno quindi eseguiti sui dati storici ottenuti e, al contrario della tecnica precedente, non è necessario che i dati storici provengano da un’opera o progetto simile.

L’algoritmo, o formula, dovrebbe essere abbastanza buono ed efficace da produrre risultati prevedibili. In caso contrario, questo metodo non può essere utilizzato.

Un esempio:

Supponiamo che si voglia stimare la durata per dipingere una casa e si conoscono le dimensioni dei suoi muri. Supponiamo inoltre che si abbia accesso a dati dettagliati sulla durata effettiva di un altro progetto, in cui un altro edificio – questa volta però con dimensioni diverse – è stato dipinto qualche tempo fa in un’altra località.

È possibile in questo caso utilizzare due parametri per arrivare alla stima parametrica: Questi sono:

  • primo parametro = misura della superficie totale da verniciare
  • secondo parametro = durata media per dipingere un metro quadrato di superficie

La nostra formula per la stima sarà quindi:

Durata stimata = (misura della superficie totale da verniciare) * (durata media per dipingere un metro quadrato di superficie)

Grazie a questa formula è quindi possibile stimare la durata richiesta per dipingere la casa del progetto.

Utilizziamo ora dei dati specifici per rendere l’esempio più chiaro:

  • E’ necessario dipingere 1000 metri quadrati di pareti di una casa.
  • In media ci vogliono 6 minuti per dipingere un metro quadrato della superficie.
  • Si avrà quindi bisogno di 1000 * 6 minuti = 100 ore per dipingere la casa intera.

Differenza tra stima analogica e parametrica

Molti professionisti fraintendono la differenza tra stima analogica e parametrica perché credono che la stima parametrica non abbia bisogno di dati storici. Questo, come visto precedentemente, non è vero.

I dati storici sono infatti utilizzati in entrambe le tecniche di stima del progetto, solamente in quella analogica si richiedono dati simili al progetto in questione, mentre in quella parametrica dati più generali.

Ecco nella tabella seguente le principiali differenze tra queste due tecniche.

STIMA ANALOGICA STIMA PARAMETRICA
Metodo Utilizza i dati storici di un precedente progetto simile Utilizza una formula basata su dati storici di un progetto precedente
Quando viene utilizzata? Solitamente nelle prime fasi del progetto quando è possibile utilizzare solo dati di alta qualità Solitamente quando sono disponibili dati dettagliati
Utilità Solo quando sono disponibili dati di qualità provenienti da un progetto simile Solo quando è possibile ideare una formula, un algoritmo o un modello statistico
Precisione Di solito meno accurata. Dipende dalla competenza e dall’esperienza della persona che effettua la stima Di solito più accurata. Dipende dall’accuratezza dei dati disponibili e dalla raffinatezza del modello utilizzato per il calcolo
Sforzo Di solito meno costosa in termini di effort e di tempo Di solito più costosa in termini di effort e di tempo

In generale, la stima delle attività di un progetto non è sempre facile.

Perché? Solitamente perché l’unica volta in cui si sa esattamente quanto tempo ci vuole per completare un progetto è quando questo giunge al termine.

Fino al punto di consegna, i team di progetto guidati dal project manager, utilizzano “congetture” per prevedere il futuro.

E più un progetto è grande e complesso, più il futuro è confuso.

Stime errate significano scadenze mancanti e spese fuori budget, due delle principali cause di fallimento di un progetto.

Essere uno stimatore esperto è quindi una skill cruciale per un project manager ed utilizzare il corretto software di gestione di progetti può rappresentare in questo caso un grande aiuto.

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