gestione schedulazione

La schedulazione di progetto: gestione e processi

La schedulazione di progetto è una delle attività principali della Pianificazione di progetto.

Si riassume in un documento che raccoglie tutto il lavoro necessario per consegnare il progetto in tempo e con successo.

Un progetto, infatti, è composto da molte attività e ogni attività prevede un inizio e una fine. Allo stesso modo, le persone hanno orari diversi e diverse disponibilità. E tutto ciò deve essere incluso razionalmente in una schedulazione di progetto.

Il programma di gestione del progetto è un documento che delinea il lavoro da svolgere, l’ordine in cui deve essere fatto, quali risorse sono richieste, come saranno distribuite e quanto tempo impiegheranno per svolgere le varie attività.

La schedulazione di progetto aiuta inoltre i project manager a comunicare e collaborare con i membri del team e le parti interessate e aiuta a mantenere il progetto in carreggiata.
Più in particolare, una schedulazione di progetto prevede:

  • Pietre miliari (o milestones)
  • Risultati finali (o derivables)
  • Compiti richiesti per completare i risultati
  • Dipendenze tra compiti
  • Requisiti e allocazione delle risorse
  • Scadenze, intervalli di tempo e durata delle attività

Come per molti aspetti durante la gestione dei progetti, la schedulazione viene eseguita in vari step.

Quando si crea un programma infatti, i project manager stimano il lavoro, la tempistica e le risorse. Tuttavia, tutte queste informazioni sono soggette a modifiche una volta che il progetto è in corso.

La schedulazione viene in genere creata durante le fasi iniziali del progetto, ma viene dettagliata durante il ciclo di vita del progetto stesso.

Come pianificare un progetto

Tre sono le domande fondamentali per la schedulazione di progetto:

  1. Cosa deve essere fatto?
  2. Quando sarà fatto?
  3. Chi lo farà?

Una volta ottenute le risposte a queste domande, è possibile iniziare la schedulazione di progetto più nel dettaglio.

Di seguito sono riportati i passaggi necessari per la gestione della pianificazione di un progetto.

1. Pianificare la gestione della schedulazione

In questa fase di avvio si stabiliscono le direttive e le procedure per lo sviluppo, la gestione ed il controllo della schedulazione di progetto.

In fase iniziale è possibile tenere una riunione di brainstorming, in cui eventualmente creare una bozza del programma o redigere un elenco di idee.

Inoltre, durante l’incontro, è utile sollecitare il feedback delle persone che effettivamente lavoreranno al progetto.

I membri del team hanno infatti una visione unica di quanto tempo impiegheranno per eseguire le attività e quali sono le loro capacità e conoscenze.

Durante questa riunione si suggerisce di acquisire anche input dal cliente e dagli altri stakeholder.

2. Definire le attività

Questa è la fase in cui si identificano le attività ed i task specifici per raggiungere l’obiettivo del progetto, per produrre cioè i derivable e completare il progetto con successo.

3. Sequenzializzare le attività

La fase successiva è quella di identificare le relazioni e le interdipendenze fra le attività del progetto. Per fare ciò è necessario considerare in che modo le attività si relazionano tra loro, oltre a eventuali limiti di tempo o risorse.

4. Stimare la durata delle attività

In questa fase si procede alla stima delle attività identificate con le risorse stimate.

Si tratta probabilmente di una delle parti più difficili della schedulazione di progetto, ma è anche una delle più importanti in quanto ha un enorme impatto sul costo totale.

Il termine “durata” si riferisce al numero di ore lavorative, giorni, settimane o mesi che ci si aspetta che i membri del team impieghino per completare una determinata attività.

Stimare correttamente la durata è importante per entrambe le parti: mantiene i clienti felici, dato che il lavoro procede secondo i piani, e mantiene i membri della squadra felici, poiché possono facilmente rispettare le scadenze.

5. Sviluppare la schedulazione

In questa fase si procede ad analizzare tutti i punti precedenti in modo da creare il modello definitivo di schedulazione del progetto.

6. Controllare la schedulazione

In quest’ultima fase si procede al monitoraggio dello stato di progetto durante tutto il suo ciclo di vita in modo da aggiornare e modificare la schedulazione, man mano che i dettagli diventano più chiari.

Per i progetti più semplici e con ambito più ristretto, i punti dal numero 2 al numero 5 inclusi sono talmente collegati che possono essere eseguiti da una sola persona.

gestione della schedulazione

Le best practices per la schedulazione di progetto

Una volta viste le fasi fondamentali per la creazione di una schedulazione di progetto, vediamo quali sono alcune best practices.

Queste si basano sul parere e sull’esperienza di rinomate organizzazioni e società di project management come il Project Management Institute (PMI), nonché di altri esperti di gestione del progetto.

  • Essere chiari e dettagliati. Se così non fosse, infatti, i membri del team non saprebbero esattamente cosa fare e quando farlo. Quanto più dettagliata la schedulazione di progetto, tanto più efficace sarà il lavoro. Attenzione però a non cadere nell’errore opposto, cioè sovraccaricare il team e gli stakeholder con troppe informazioni.
  • Assicurarsi che il carico di lavoro previsto nella schedulazione di progetto sia bilanciato. È importante assegnare le persone giuste ai compiti giusti e che il carico di lavoro sia distribuito in modo uniforme. Ancora una volta, è consigliabile chiedere ai membri del team di rivedere il programma per assicurarsi che il carico di lavoro sia ragionevole. Ciò è particolarmente cruciale nelle organizzazioni in cui i budget sono limitati e/o il personale ha una disponibilità limitata. Si raccomanda inoltre di fare una revisione regolare di tutto ciò su cui sta lavorando il team per assicurarsi che la distribuzione si mantenga appropriata.
  • Costruire la schedulazione in base a risultati e pietre miliari, non attorno alle attività. Potrebbe essere istintivo costruire il programma intorno ai compiti, poiché rappresentano il lavoro effettivo della squadra, ma non c’è niente di più errato. Se la pianificazione è costruita attorno alle attività infatti, è difficile dire se le richieste di modifiche degli stakeholder o dei clienti rientrano nell’ambito del progetto o no.
    Le attività possono essere infatti svolte in un numero di modi diversi e possono avere una varietà di esiti.
    Le pietre miliari, d’altra parte, sono quantificabili e seguono determinati standard e criteri che devono soddisfare. Inoltre, la creazione di un programma su questi elementi aiuta a rimanere in linea per raggiungere gli obiettivi di progetto.
  • Prepararsi al cambiamento. Non è una questione di se il programma cambierà, ma di quando e come cambierà. I bisogni, gli eventi, i rischi e le attività delle parti interessate cambiano costantemente nella gestione dei progetti. Per questo motivo la schedulazione di progetto è un work in progress durante tutto il ciclo di vita di un progetto. Quando si redige la schedulazione, è opportuno fare delle ipotesi su quali cambiamenti potrebbero accadere, quando, e quale tipo di effetto potrebbero avere sul progetto. Includere tempi supplementari per compiti importanti consente di apportare modifiche senza mandare il progetto fuori rotta. Tuttavia, è necessario anche creare controlli e limitazioni per impedire che le modifiche non riguardanti l’ambito del progetto vengano approvate.
  • Prevedere dei meeting regolari con il team. Riunioni con il team, il cliente e le principali parti interessate aiuteranno a gestire il programma in modo più efficace. Durante queste sessioni, tutte le parti possono porre domande, ottenere aggiornamenti sull’avanzamento delle attività e prendere decisioni sulle stime e sul lavoro.

Nuovi trend nella gestione della schedulazione di progetto

Considerato il mercato globale attuale, altamente competitivo ed altamente mutevole, gestire adeguatamente la schedulazione di un progetto diventa ancora più fondamentale.

In particolare, sono due le prassi emergenti per la schedulazione di progetto:

Schedulazione iterativa con backlog

In questo modello i requisiti sono documentati negli archivi dei clienti e vengono priorizzati prima dello sviluppo dei prodotti. Idealmente, alcuni di questi deliverable possono essere completati e consegnati al cliente mentre si procede con il lavoro, invece di eseguire tutto al termine del progetto.

Il grande vantaggio di questo metodo è che accoglie ed applica le modifiche durante il ciclo di vita del progetto, quindi durante lo sviluppo dei deliverable. Si tratta quindi di un programma iterativo.

Schedulazione a richiesta

Al contrario della precedente, questo approccio non si basa su una schedulazione sviluppata in precedenza per i requisiti e lo sviluppo del prodotto. Qui il lavoro richiesto viene inserito in un backlog per essere eseguito nel momento in cui le risorse sono disponibili. Per fare un esempio, si tratta di una situazione del tipo: “Ecco qua una lista di cose da fare. Molto bene! Maria è disponibile per svolgere questo lavoro e potrà concluderlo in una settimana”.

Software di Project Management

Un altro trend della schedulazione di progetto è l’utilizzo di tool e software di project management.

Mentre la schedulazione di progetto in passato veniva svolta tramite calendari stampati e appesi su un muro condiviso o fogli di lavoro condivisi via e-mail, oggi la maggior parte delle organizzazioni e dei team utilizza strumenti e software di pianificazione dei progetti.

In genere, la schedulazione di progetto è solo una delle diverse funzionalità che un software di project management può avere.

L’utilizzo del software di gestione dei progetti aiuta i project manager ed i membri del team a comunicare, tracciare e rivedere la schedulazione in modo più efficiente ed efficace, portando quindi il progetto verso il successo.

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l ottimo project chart

Come scrivere un ottimo Project Charter

Ogni volta che viene avviato un progetto, c’è bisogno di un project charter.

I progetti possono nascere dalle motivazioni più diverse fra cui, ad esempio, modifiche agli obiettivi aziendali, la necessità di intraprendere iniziative per raggiungere gli obiettivi esistenti, fattori ambientali interni ed esterni, esigenze dei clienti, cambiamenti tecnologici, politici o legali, requisiti normativi… etc.

Insomma esistono tante motivazioni…. ma un solo Project Charter!

Ma che cos’è un project charter?

Si tratta di un documento che descrive la visione del progetto, un documento che raccoglie gli obiettivi, l’organizzazione ed il piano di attuazione del progetto.

Ecco i tre usi principali di un Project Charter:

  1. È un documento necessario per autorizzare il progetto. Questo è infatti il documento che “vende” il progetto agli stakeholder e definisce ampiamente quale sarà il loro ritorno sull’investimento.
  2. Serve come un documento di vendita primario. Quando lo si presenta agli stakeholder, questi hanno un riepilogo da condividere o presentare quando vengono contattati su altri progetti, in modo che possano concentrare le loro risorse laddove necessarie.
  3. È un documento che permane per tutto il ciclo di vita del progetto. E’ quindi un documento di riferimento per tutto il periodo di tempo in cui il progetto è attivo. Il Project Charter è come una tabella di marcia per il progetto.

Passaggi chiave per scrivere un ottimo Project Charter

Per rispondere a queste esigenze e scrivere un ottimo project charter bisogna seguire i seguenti passaggi.

Passaggio 1: stabilire la visione del progetto

Qual è la visione del progetto? Senza identificare questo obiettivo generale infatti, non sarà possibile proseguire – nella maniera corretta – per raggiungerlo.

In poche parole: qual è l’obiettivo finale definito per il team di progetto?

È quindi possibile scomporre ulteriormente la visione in obiettivi, ambito e risultati.

Obiettivi: ciò che il progetto mira a raggiungere. È importante assicurarsi che ciascuno degli obiettivi sia SMART, ovvero specifico, misurabile, realizzabile, realistico e vincolante.

Scopo: si tracciano i confini formali del progetto. Si descrive come l’azienda possa cambiare o evolvere dopo la consegna del progetto e cosa è rilevante per il progetto. Definire chiaramente l’ambito all’inizio del progetto è fondamentale per aiutare a mantenere il controllo del progetto.

Risultati o deliverables: qui si descrive ogni risultato finale che il progetto dovrebbe andare a produrre.

Passaggio 2: catalogare l’organizzazione del progetto

Questo passaggio è composto da quattro sottoinsiemi.

Clienti / Utenti finali: qui si identificano i clienti del progetto.

In questa fase è necessario identificare il cliente o utente finale ed il contesto o progetto nel quale si trova. Inoltre, è importante definire la persona o entità responsabile dell’accettazione dei risultati del progetto completato.

Stakeholder: dopo i clienti, sono le parti interessate che devono essere identificate. Devono essere individuate le persone o entità all’interno o all’esterno del progetto che hanno un interesse chiave specifico oppure una sorta di “partecipazione” al progetto.

Ruoli: in questo insieme di attività si definiscono i ruoli chiave da assegnare, necessari per avviare il progetto. Ciò significa sponsor del progetto, project board e project manager, con una breve sintesi di ciascun ruolo e delle specifiche responsabilità.

Struttura: descrivere quali saranno le linee di reporting e di comunicazione tra questi ruoli in un organigramma strutturato.

ottimo project chart

Passaggio 3: Pianificare l’implementazione

Il Project Chart a questo punto è quasi terminato e ora si dovrebbe avere un’idea abbastanza chiara di cosa ha bisogno il progetto e di come organizzarlo per portare a termine il lavoro.

Anche questo terzo passaggio è diviso in quattro parti:

Piano di implementazione: una delle responsabilità di un project manager è quella di guidare creando un’atmosfera di fiducia nel team, con i clienti e con le parti interessate.

Un modo per raggiungere questo obiettivo è attraverso il piano di implementazione che deve essere ben studiato e approfondito. È necessario quindi elencare le fasi, le attività e le tempistiche del ciclo di vita del progetto.

Milestones: una delle cose più importanti del progetto da tenere in considerazione sono le pietre miliari, che sono più importanti e critiche delle attività e dovrebbero essere decise con parsimonia. Questi sono infatti eventi fondamentali nel ciclo di vita del progetto.

Dipendenze: Una dipendenza è un’attività che probabilmente avrà un impatto sul progetto durante il suo ciclo di vita.

Piano delle risorse: riassumere le risorse che lavoreranno al progetto suddividendole in manodopera, attrezzature e materiali. In questo modo è possibile sapere cosa serve prima di iniziare ed è possibile preventivare il budget.

Passaggio 4: elencare i rischi e i problemi

Il project chart è quasi pronto, ma c’è un ultimo passo da fare per completare il processo: identificare eventuali rischi, problemi e vincoli relativi al progetto.

Senza una vera e propria analisi dei rischi, infatti, un project chart non è completo e la probabilità che il progetto non vada a buon fine risulta molto più alta.

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Una prova è meglio di mille parole.
la competenza generazionale

Il Project manager e la Competenza Generazionale

La classe lavorativa sta, inevitabilmente, cambiando, e con essa il Team di lavoro.

Per la prima volta in Italia iniziano a convivere fino a 5 differenti generazioni in una sola azienda.

Questo significa, per le aziende, gestire cinque serie (generalizzate) di aspettative, motivazioni, atteggiamenti, comportamenti e stili di comunicazione.

Gestire Team di lavoro multigenerazionali inizia, quindi, ad essere una priorità negli attuali ambienti di project management.

Per dirigere gruppi di lavoro multigenerazionali è necessario profilare le singole risorse, non solo in termini di soft skills o hard skills, ma anche in funzione del contesto generazionale a cui appartengono.

Vediamo in questo articolo qual è il contesto in cui il Project Manager è chiamato a muoversi.

Culture generazionali

Per parlare di cultura generazionale diventa fondamentale innanzitutto chiarirne il significato.

Cos’è una generazione?

Una generazione è un gruppo di individui nati nello stesso periodo di tempo che generalmente condividono comportamenti e attitudini simili.

Ecco la grafica che riporta le differenti generazioni a confronto: in media una generazione ha un arco temporale di 15 anni.

competenza generazionale

Dal 2010 sul nostro pianeta convivono 7 generazioni! È un aspetto unico e straordinario.

E tutte queste generazioni – grazie all’allungamento della vita media in occidente – coesistono e condividono esperienze, lavoro, famiglia e società. Ovviamente ciascuna generazione ha le proprie ambizioni, le proprie aspettative, nonché modi di comunicare e relazionarsi differenti.

Di queste 7 generazioni, 5 si possono ritrovare in azienda o partecipano a specifici Team di lavoro.

Vediamo quali sono e, soprattutto quale background personale/sociale riportano in azienda e nel gruppo di lavoro.

Quando ci si approccia ad una analisi generazionale è importante avere chiaro un concetto: le generazioni sono definite meno per età e più per le esperienze comuni e gli eventi chiave che si verificano durante i loro anni formativi.

Questo significa che oggi un Project Manager che vuole concretamente essere leader di progetto deve attivarsi in tale direzione soffermandosi, in modo specifico, sulle generazioni di cui fa parte il gruppo.

Competenza generazionale come parte integrante del Project Manager

Come evidenziato, questo scenario inevitabilmente condiziona la figura del Responsabile di progetto.

Che sia un senior project manager o un professionista che vuole diventare Project Manager lo scenario che in cui si ritrovano ad agire, è lo stesso. Chiunque scelga questa professione non può esimersi dallo sviluppare una vera e propria “competenza generazionale” per gestire i nuovi team di progetto.

Per competenza generazionale si intendono “gli adattamenti che le organizzazioni e gli individui devono compiere per soddisfare le diverse esigenze delle quattro generazioni nella forza lavoro e nel mercato di oggi”.

Sviluppare e infine padroneggiare le competenze generazionali aiuterà i Project Manager a capire meglio i comportamenti (“cosa” fanno i membri del team), così come importanti convinzioni e atteggiamenti di base (“perché” i membri del team lo stanno facendo).

Di conseguenza, i project manager potranno migliorare la conduzione del team, la gestione del tempo e la comunicazione interna, il tutto a beneficio della massima produttività tra i membri del team.

Di seguito abbiamo voluto riportare una panoramica delle generazioni maggiormente interessanti per i team di progetto.

La Generazione dei Baby Boomer e l’approccio al Team di lavoro

La più anziana delle generazioni attive nel luogo di gestione del progetto è la generazione dei Baby Boomer.

Nata tra il 1946-1963 prende il nome dai crescenti periodi di natalità del dopoguerra.

È stata testimone e ha partecipato attivamente al tumulto politico e sociale formando e segnando profondamente il proprio vissuto e pensiero critico.

La guerra del Vietnam, il movimento per i diritti civili, l’Assassinio di Kennedy e King, Watergate e Woodstock, per citarne alcuni.

Questa generazione è cresciuta in una ambiente familiare più tradizionale, focalizzato sul nucleo primario, dove ha imparato a rispettare l’autorità dentro e fuori casa.

L’era Boomer era caratterizzata da prosperità continua, opportunità e dalla nozione di “Sogno Americano”. I boomeristi cercavano un successo visibile, e credevano di essere capaci di cambiare il mondo.

Questa generazione è diventata purtroppo nota anche per il suo alto tasso di divorzi, e di nuovi matrimoni.

Nonostante una vita di duro lavoro e una pianificazione per la pensione, i Baby Boomers stanno affrontando un’altra sfida, poiché le recenti recessioni economiche fanno sì che molti spostino i piani pensionistici e continuino a lavorare più a lungo del previsto.

La Generazione X e l’approccio al Team di lavoro

I nati tra il 1964 e il 1980 fanno parte della Generazione X.

Figli dei più grandi baby boomer, sono cresciuti in un ambiente fortemente in contrasto con quello dei loro genitori.

Invece di opportunità infinite e prosperità in piena espansione, la generazione X ha sperimentato l’insicurezza finanziaria, familiare e sociale durante i loro anni formativi, tra cui la caduta del muro di Berlino, l’epidemia di AIDS e l’operazione Desert Storm.

Questa generazione ha assistito al declino della forza militare, politica ed economica e, in seguito, ai licenziamenti massicci dei loro genitori a seguito del ridimensionamento degli anni ’80.

La generazione X è diventata una generazione di “individui” e ha focalizzato l’attenzione sulla capacità di essere autosufficienti, imprenditoriali e adattabili per sopravvivere.

Sul fronte tecnologico, questa generazione X ha visto l’ascesa di MTV, computer e videogiochi. È stata la prima generazione a cominciare a fare affidamento sulla tecnologia quotidianamente mentre computer, fax e telefoni cellulari entravano in casa e sul posto di lavoro.

La Generazione dei Millenials e l’approccio al Team di lavoro

Ai Millennials, appartengono tutte le persone nate tra il 1981 ed il 2000.

Questa generazione, anche nominata Generazione Y ha raggiunto la maggiore età in un periodo di espansione globale ed economica. Molti sono i figli di genitori ambiziosi di Baby Boomer che hanno allevato questa prima generazione di bambini con “orari” per concentrarsi sulla competizione e sui risultati raggiunti.

Eventi come l’11 settembre a New York, l’attentato al treno 11-M di Madrid e l’attacco terroristico di Londra hanno segnato questa generazione in modo globale, poiché la tecnologia ha permesso di trasmettere e sperimentare le informazioni più velocemente e più pervasivamente come mai prima d’ora.

Anche se questa generazione è spesso considerata come “nativi digitali”, è importante ricordare che i Millennials più grandi in realtà non sono cresciuti con la tecnologia onnipresente. Piuttosto, in seguito sono diventati maggiorenni durante il tempo di telefoni cellulari, Facebook, Instagram, Twitter, Snapchat e simili.

Per questo motivo, molti Millennial hanno stabilito relazioni che si estendono oltre le linee sociali e culturali attraverso comunità virtuali e chat room con persone al di fuori delle loro comunità, indipendentemente dall’etnia o dal background culturale.

I millennial sono spesso considerati più aperti e tolleranti rispetto alle differenze di razza, religione, cultura, orientamento sessuale o status economico di qualsiasi altra generazione.

La Generazione Z e l’approccio al Team di lavoro

L’ultima generazione è formata da coloro che sono nati tra il 1995 ed il 2010.

Sebbene questa Generazione Z attualmente rappresenti solo l’1% della forza lavoro, ed è ancora una generazione la cui identità è un work in progress, alcuni aspetti mostrano il loro ingresso dirompente nel mondo del lavoro.

Vale, dunque, la pena di monitorarli dato che quelli nati a metà degli anni ’90 iniziano ad entrare nel mondo del lavoro già oggi; infatti, la scelta, per una parte di essi, di non frequentare l’Università riduce il tempo di ingresso per questa generazione.

La Gen Z è stata definita da alcuni come quelli nati a metà degli anni ’90, e da altri come quelli nati a metà degli anni 2000, e non c’è ancora consenso su un nome generazionale.

Come risultato della tecnologia, questa generazione si sentirà più “connessa” agli eventi su scala globale rispetto a qualsiasi precedente, indipendentemente dal fatto che l’evento sia avvenuto nel proprio cortile o a 10.000 miglia di distanza.

Per questa generazione la tecnologia è radicata nella esistenza sin dalla nascita in un “modalità mobile”.

Cresciuto in una situazione economica più sana rispetto ai Millennial, Gen Z è spesso definito come “realistico” anziché “ottimista” e dimostra uno spirito imprenditoriale molto più elevato di quello dei propri genitori.

La competenza generazionale diventa parte di quel bagaglio di conoscenze del Project Manager.

Come leader di progetto è tassativo conoscere la struttura generazionale cui fanno parte i membri del team per gestire la meglio l’intero progetto.

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le strutture organizzative di progetto

Le Strutture organizzative di progetto nel Project Management

La struttura organizzativa di progetto è una configurazione fondamentale per determinare la gerarchia delle persone, la loro funzione, il flusso di lavoro e il sistema di reporting.

È un fattore aziendale che svolge un ruolo fondamentale nel guidare e definire le modalità con cui l’organizzazione esegue le proprie operazioni.

Esistono differenti strutture organizzative di progetto, e, naturalmente si definiscono in funzione dell’ambito in cui l’azienda opera e delle attività legate al core business.

Se un’organizzazione ha a che fare con lavori temporanei, probabilmente la struttura sarà costruita per supportare le esigenze delle risorse umane, al fine di gestire al meglio il reclutamento ed il licenziamento dei dipendenti secondo necessità.

Dall’altra parte, se l’organizzazione è coinvolta in un’operazione di produzione che richiede un funzionamento continuo, avrà una struttura differente. In questo caso il compito affidato sarà quello di supportare il mantenimento dei dipendenti per una durata maggiore per raggiungere gli obiettivi di un’organizzazione.

Man mano che le organizzazioni crescono o le loro esigenze cambiano, la struttura organizzativa deve adattarsi per supportare i nuovi obiettivi.

Perché è necessaria una struttura organizzativa di progetto?

Ogni organizzazione deve avere una struttura organizzativa ben definita per lavorare in modo efficiente e raggiungere i propri obiettivi con meno ostacoli.

Nel mercato moderno, le organizzazioni devono essere molto competitive, efficienti e dinamiche per sopravvivere e crescere. Gli Stakeholder diventano, infatti, sempre più consapevoli ed esigenti e pretendono risposte rapide.

Pertanto, per soddisfare le esigenze del committente e sopravvivere, è necessario che ogni organizzazione costruisca una struttura organizzativa in grado di sostenere al meglio i suoi obiettivi.

Tipi di struttura organizzativa di progetto

La struttura organizzativa dipende da molti fattori, come lo stile di governo, lo stile di leadership, il tipo di organizzazione, il flusso di lavoro, la gerarchia, ecc.

Il PMBOK ordina le strutture organizzative in otto tipi:

  • Organizzazione organica o semplice
  • Organizzazione funzionale (centralizzata)
  • Organizzazione multidivisione
  • Organizzazione matrice – forte, debole o equilibrata
  • Organizzazione orientata al progetto (composito o ibrido)
  • Organizzazione virtuale
  • Organizzazione ibrida
  • PMO

Esistono in realtà molte altre classificazioni, ma abbiamo preferito riportare la classificazione ufficiale, riportata nella sesta edizione del PMBOK.

La tabella, di seguito, esplica meglio le funzioni e le caratteristiche di ogni singola tipologia di struttura organizzativa.

strutture organizzative di progetto

 

Vediamole ora più in dettaglio.

Struttura organica o semplice

Questa tipologia di struttura organizzativa è la più semplice. Qui sono contemplate anche le imprese composte da un solo individuo.

In questo tipo di organizzazione rientrano anche i liberi professionisti. Naturalmente la figura del project Manager è ricoperta in parte dal titolare o dal professionista che gestiscono personalmente i flussi di lavoro.

Struttura organizzativa funzionale (centralizzata)

Questa tipologia di struttura organizzativa è quella usata più comunemente.

In una struttura organizzativa funzionale, l’organizzazione è raggruppata in vari dipartimenti in cui le persone con competenze simili si ritrovano insieme in gruppi.

È la classica configurazione in cui il personale è strutturato in aree e dipartimenti quali ad esempio il reparto vendite, dipartimento marketing, dipartimento finanza, ecc.

Questa struttura è funzionale per le aziende poiché migliora l’efficienza di ciascun gruppo di lavoro.

Organizzazione multidivisione

In un’organizzazione di questo tipo, si possono avere molte divisioni funzionali con una piccola centralizzazione.
La maggior parte delle volte queste divisioni sono indipendenti l’una dall’altra.
Qui, un’organizzazione è strutturata in varie divisioni in cui le persone, con competenze diverse, sono tenute insieme sotto forma di gruppi basati su un prodotto, servizio o posizione geografica simili.
Ogni divisione ha le risorse necessarie per funzionare e può svolgere il compito autonomamente.

Struttura organizzativa a matrice

Una struttura organizzativa a matrice è un ibrido tra la struttura organizzativa funzionale e la struttura organizzativa orientata al progetto.

In una struttura organizzativa a matrice, si possono avere due strutture di comando: verticale e orizzontale.

Qui, un dipendente può far parte di un gruppo funzionale, ma può anche lavorare a un progetto.

A sua volta, una struttura organizzativa a matrice può essere di tre tipi:

  • A matrice forte
  • A matrice debole
  • A matrice equilibrata

Le organizzazioni a matrice forte sono più vicine a un’organizzazione orientata al progetto e qui il project manager ha la maggior parte delle autorità e si avvale di un team a tempo pieno.

Le organizzazioni a matrice debole sono invece più vicine a una struttura funzionale. in questo caso, il project manager ha bassa autorità, nessun controllo sul budget, e spesso gestisce una squadra di lavoro part-time.

Le organizzazioni a matrice equilibrata invece, fondono le proprietà di entrambi i tipi precedenti. Qui il project manager ha un’autorità medio-bassa e un team part-time, mentre il budget è gestito sia direttamente da lui che dal manager funzionale.

Struttura organizzativa orientata al progetto (composito o ibrido)

Un’organizzazione di questo tipo considera ogni lavoro come un progetto. Qui, il project manager ha piena autorità per completare il progetto con successo, ha un ruolo a tempo pieno, il controllo del budget e una squadra full time a disposizione.

Una struttura basata sul team è un altro nome per indicare una struttura organizzativa orientata al progetto.

Struttura organizzativa virtuale

Questa struttura è anche conosciuta come società virtuale. Qui, l’organizzazione centrale è collegata a società esterne (come venditori, clienti, associati) con una connessione di rete per raggiungere la crescita aziendale e la redditività. Questa struttura consente all’organizzazione di lavorare come una unità.

In una struttura virtuale, l’organizzazione mantiene il suo core business, mentre il resto dei processi viene esternalizzato. A volte questo tipo di organizzazione è anche conosciuta come società o organizzazione vuota.

Qui il project manager ha un’autorità bassa-moderata e potere misto rispetto al budget. Il team di progetto può essere full o part-time a seconda dei casi.

Struttura organizzativa ibrida

In una struttura organizzativa ibrida, le organizzazioni possono utilizzare qualsiasi combinazione dei tipi di struttura precedentemente indicati.
Responsabilità, autorità e altri fattori sono anch’essi misti a seconda della struttura.

PMO

Il PMO è anch’esso un tipo misto di struttura organizzativa, ma qui il project manager ha l’autorità più alta, controlla il budget e ha un team completamente a sua disposizione.

I vantaggi di avere una struttura organizzativa di progetto efficace

Una struttura organizzativa è un framework che aiuta un’organizzazione a gestire efficacemente le sue operazioni e raggiungere gli obiettivi con un minimo sforzo.

Questa struttura definisce la relazione tra i vari reparti e team dell’organizzazione. Inoltre, aiuta le organizzazioni a delegare autorità, potere e responsabilità.

Ma la struttura organizzativa di progetto definisce anche le modalità con cui i dipendenti si rapportano ai propri superiori o al Project Manager; diventa dunque strategica per il coordinamento e la cooperazione all’interno dei membri del gruppo.

Il vantaggio principale di avere una struttura organizzativa efficace è la riduzione dell’attrito tra i dipendenti dato che i ruoli, le responsabilità e la struttura di reporting sono ben chiari.

Avere un modello organizzativo adeguato può portare enormi benefici a qualsiasi organizzazione.

Alcuni di questi vantaggi sono:

  • Permettere a un’organizzazione di crescere.
  • Permettere di prestare attenzione agli obiettivi strategici, invece di avere ogni dipartimento focalizzato e limitato sulla sua agenda.
  • Unire un gruppo di persone e indirizzarle verso un obiettivo comune.
  • Permettere ai dipendenti di migliorare le loro abilità.
  • Rendere il processo decisionale efficiente, più fluido e più veloce.
  • Facilitare la specializzazione dei dipendenti.
  • Consentire un migliore controllo e utilizzo delle risorse.
  • Consentire una comunicazione più facile e migliore, che aiuta a ridurre i conflitti.
  • Permettere ai dipendenti di comportarsi meglio.
  • Aiutare i dipendenti a crescere professionalmente, a fare carriera e semplificare l’inserimento di nuovi colleghi.
  • Aiutare a identificare ruoli e responsabilità in modo chiaro e preciso.

Ogni organizzazione necessita quindi di una struttura organizzativa, altrimenti il caos prenderebbe il sopravvento.

In poche parole, una struttura organizzativa è essenziale per il buon funzionamento della Azienda. Ogni Impresa dovrebbe scegliere la sua struttura organizzativa di progetto in base alle specifiche esigenze e requisiti, poiché anche da questa scelta dipende il raggiungimento dei risultati prefissi.

Quale struttura organizzativa di progetto hai adottato in azienda? Ne sei soddisfatto?

Abbiamo gli strumenti, abbiamo la cultura.

project management office

Il Project Management Office

Quando si parla di implementare un Project Management Office la domanda nasce spontanea: “Un altro dipartimento? È davvero necessario?”.

In realtà, se si conducono più progetti, un Project Management Office, o PMO, è praticamente necessario.

I vantaggi di un PMO sono spesso ignorati o sottovalutati, ma, avere un ufficio come questo all’interno di un’organizzazione, aumenta le probabilità di successo del portfolio di progetti.

In generale, ci sono molte buone ragioni per l’introduzione di un Project Office, specialmente nelle organizzazioni più grandi e con un volume di progetti e una complessità crescenti.

Ma che cos’è un Project Management Office?

I Project Management Office nascono oltre 100 anni fa e la loro funzione si è evoluta nel tempo.

Il PMO è un gruppo o dipartimento all’interno dell’organizzazione il cui compito è definire e mantenere gli standard per la gestione dei progetti.

Si può pensare al PMO come alla “commissione regolatrice” che cerca di standardizzare e introdurre economie di ripetizione nell’esecuzione di un progetto per mantenere la produttività.

Offre inoltre una guida al progetto e sviluppa metriche sulla pratica della gestione del progetto e sulla sua esecuzione.

Cosa fa esattamente un PMO?

In generale, un PMO mantiene una panoramica dei progetti, conosce la strategia aziendale e garantisce che entrambi vadano di pari passo.

Tuttavia, le aree di applicazione specifiche di un PMO variano notevolmente da una società all’altra.

Non esistono campi di attività univoci, ma esistono diverse possibilità, ad esempio:

  • Compilare il portfolio del progetto classificando, selezionando e dando priorità ai progetti in base alla strategia aziendale e alle risorse disponibili e preparando il processo decisionale (portfolio management)
  • Pianificare le risorse a livello di portfolio, ottimizzare il loro utilizzo e risolvere i conflitti di risorse
  • Mantenere i dati attuali dei dipendenti, soprattutto in termini di capacità, allocazioni di progetti e competenze
  • Standardizzare metodi e processi nella gestione dei progetti
  • Selezionare, implementare ed istruire i dipendenti su strumenti e software
  • Aumentare la trasparenza dei progetti attuali e pianificati attraverso dati di progetto affidabili e aggiornati
  • Promuovere il flusso di informazioni e la comunicazione
  • Creare una base di conoscenza con lezioni apprese e best practice dai progetti precedenti per evitare errori di ripetizione
  • Monitorare lo stato di avanzamento del progetto e controllare le dipendenze che influiscono su risorse, budget e pianificazioni
  • Formare e seguire dirigenti e stakeholder del progetto
  • Supportare dal punto di vista amministrativo ed operativo i project manager ed il team di progetto.

In che modo un PMO apporta benefici in una organizzazione?

In primo luogo, un PMO consente di lavorare entro i confini di un piano a lungo termine e quindi essere più efficienti nel processo decisionale grazie alla guida di questo dipartimento.

Grazie alla valutazione basata su metriche, un PMO può aiutare a mantenere i progetti in carreggiata e avvisare quando la pianificazione, il budget e altri problemi di ambito stanno minacciando il progetto. In questo modo è possibile agire tempestivamente quando sorgono problemi.

Quando si lavora su diversi progetti, il PMO ha una profonda comprensione dei collegamenti e delle interdipendenze tra questi progetti. Questo fornisce una visione generale del lavoro che spesso non fa parte della competenza o della capacità di un project manager singolo.

Un PMO può essere un valido supporto anche per la gestione delle comunicazioni con gli stakeholder, che a livello generale. Nella realtà, infatti, questo ufficio ha relazioni e contatti con altre parti o partecipanti ai programmi con cui un project manager potrebbe non essere così “intimo”.

E questi sono solamente alcuni esempi. I vantaggi infatti sono molto più numerosi.

Con un PMO è possibile allineare più progetti agli obiettivi aziendali.
Sempre con l’aiuto di un PMO, questi progetti possono essere implementati entro il budget, utilizzando la capacità di risorse disponibili.

Ciò significa che i costi per progetto diminuiscono e meno progetti falliscono. Il tutto va, di conseguenza, a migliorare la soddisfazione del cliente.

Certamente, solo costituire un PMO non è abbastanza; si ha bisogno infatti di risorse valide , processi collaudati e tecnologia di supporto per ottenere il massimo.

Il successo di un PMO non è sempre immediatamente visibile o misurabile. Tuttavia, il beneficio a medio-lungo termine dei PMO ad alto funzionamento è stato confermato da molti studi.

il project management office

Quando serve realmente un ufficio di Project Management in Azienda?

Prima di partire nell’attivazione di un ufficio dedicato è bene considerare il reale valore di questo inserimento.
E’ bene, infatti, definire se e come questa area potrà portare benefici all’azienda.
La prima cosa da considerare è lo stato dell’arte dell’azienda: i reparti comunicano tra loro, lavorano in sintonia? Oppure le aree lavorano a compartimenti stagni?

Ovviamente nel secondo caso un ufficio di PM può essere la soluzione ideale.

Come attivare un ufficio di Project Management in Azienda?

Dopo aver definito cos’è un PMO e visto i benefici che questo può apportare ad un’organizzazione, vediamo ora le fasi per implementarlo.

Il processo si struttura in tre passaggi.

Passaggio 1: Analisi della situazione

Si parte con un’analisi della situazione attuale dell’organizzazione.
Si controllano i metodi, i processi e gli strumenti di gestione del progetto che vengono utilizzati per identificare eventuali segni di debolezza.

Si crea, quindi, un elenco di progetti, informativo, completo ed aggiornato per determinare chi sta lavorando su cosa.

Avere questa documentazione di progetti è di vitale importanza per poi applicare miglioramenti al sistema.

Passaggio 2: Progettare responsabilità e dinamiche dell’Area

Una volta identificato l’elenco dei progetti è necessario stabilire le aree di responsabilità, la posizione gerarchica e le competenze del PMO.

Ad esempio, è un’unità di servizio che fornisce gli strumenti necessari o è impostata per la formazione e il supporto dei responsabili di progetto per garantire la qualità del progetto?

Ci sono diverse aree che il PMO può coprire, tra queste:

  1. Formazione e coaching, partecipazione allo sviluppo del personale per membri del progetto.
  2. Supporto operativo, organizzazione di workshop o assunzione temporanea di lavoro come controller di progetto.
  3. Analisi e gestione di metodi e processi.
  4. Ufficio di gestione strategica del progetto, responsabile della configurazione e dell’implementazione del progetto, della selezione dei progetti e della loro priorità tramite analisi costi-benefici e altre variabili.

Qualunque sia l’area scelta è necessario non sovraccaricare il PMO fin dall’inizio.
Consigliamo di limitarlo ad una o due aree di responsabilità.

Passaggio 3: Attivare il PMO

Proprio come si fa con qualsiasi altro progetto, si procede passo dopo passo.

Una volta in funzione, dopo aver attivato le responsabilità del personale interno, l’area è pronta per dimostrare la sua validità.
Il nuovo PMO deve convincere tutti i soggetti interessati dei vantaggi che comporta ed apporta.

Se il PMO è costituito dalle persone giuste, non ci saranno dubbi sul fatto che questo nuovo dipartimento verrà accolto dall’organizzazione a braccia aperte.

Se il PMO, poi è dotato da subito di infrastruttura tecnologica, ed un software di gestione multiprogetto, le perfomance aumentano decisamente.

Quale futuro per il PMO?

Il PMO di oggi, potrebbe non essere quello dei prossimi anni.
Alcune Ricerche di settore, infatti, indicano un calo nei prossimi anni di queste aree aziendali, a favore di nuovi team digitali.
Questo richiederà adeguamenti a pratiche nuove, anche in funzione della evoluzione della forza lavoro e dei team multigenerazionali.

Hai anche tu questa visione? Raccontacelo, ci piacerebbe immaginare assieme il PMO del futuro!

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Una prova è meglio di mille parole.
progetto per no-profit

Gestire un progetto per il no-profit

La partecipazione di organizzazioni non profit alla crescita del settore industriale e dei servizi nelle società occidentali è aumentata in maniera considerevole negli ultimi anni.

Alcune delle questioni sociali ed economiche insorte nell’ambito dello sviluppo sostenibile sono già state ben recepite da questo specifico tipo di organizzazioni.

Nel campo del Project Management però, la letteratura scientifica incentrata sulla gestione di progetti nelle organizzazioni non profit sembra essere povera.

È difficile, infatti, trovare dati ed elementi di analisi sulle pratiche di gestione del progetto nel settore non profit.

È vero, al contempo, che, per la stragrande maggioranza di queste organizzazioni, i progetti sembrano essere il modo fondamentale di sviluppare l’attività.

Sebbene i principi di gestione dei progetti, le best practices e gli standard siano applicabili a una vasta gamma di progetti, ci sono differenze tra progetti profit e no-profit.

Le Aziende e le organizzazioni devono, quindi, adattare questi elementi ai loro progetti e al loro settore nello specifico.

Vediamo quindi oggi come gestire un progetto per il no-profit.

Cosa sono esattamente le organizzazioni no-profit

Il termine “organizzazione, ente o associazione no-profit” è una parola che ormai rientra nel linguaggio che usiamo tutti i giorni.

Questo tipo di organizzazioni fanno parte del Terzo Settore, e hanno come peculiarità quella di avere fini solidaristici e di essere realizzate senza finalità di lucro. In sostanza colmano delle lacune dello stato che non sempre riesce a fornire il giusto sostegno sociale o il giusto apporto culturale assistenziale ecc. …

In Italia le società no-profit sono aumentate esponenzialmente negli ultimi anni, portando ad una vera e propria riforma del terzo settore.

L’ultimo Rapporto Istat presentato a dicembre 2017 mappa circa 340 mila istituzioni non profit, oltre 5 milioni di volontari e 788 mila dipendenti.

Differenze tra progetti no-profit e progetti profit
La gestione del progetto non profit è diversa da quella del profitto?

Non è che la gestione del progetto senza fini di lucro sia diversa dalla gestione del progetto for-profit, ma è il contesto organizzativo ad essere estremamente diverso.

La gestione del progetto nelle organizzazioni no-profit si differenzia per alcuni aspetti. Vediamo quali.

Innanzitutto, la maggior parte delle attività sono svolte da volontari. Questo aspetto, pone, di conseguenza, il project leader di fronte a nuove e differenti sfide per la gestione delle risorse umane. Inoltre, le gerarchie tendono ad essere meno strutturate, costringendo i project manager a fare molto più affidamento su influenza e leadership.

Anche se pianificazione strategica, governance, processi e indicatori chiave di prestazione sono adottati da organizzazioni no-profit strutturate e mature. La situazione è mutevole. La realtà, infatti, è diversa per un gran numero di organizzazioni che riscontrano un impatto negativo sul portafoglio e hanno a che fare con la gestione di progetti con priorità mutevoli.

Anche i cicli di vita del budget e la gestione delle finanze, cambiamo. Sono solitamente meno prevedibili perché le organizzazioni no-profit dipendono da donazioni e sovvenzioni. I fondi ristretti, i vincoli e le normative legali pongono un ulteriore livello di complessità nella gestione del progetto. Finanziamento, sovvenzioni o donazioni, acquisire team di progetto (ossia i volontari), sono solo alcuni esempi delle reali necessità.

Nelle organizzazioni no-profit , inoltre, la gestione degli stakeholder assume un aspetto ancora più importante e critico. Questo perché le organizzazioni no-profit si interfacciano spesso con governi, aziende private, agenzie di regolamentazione, comunità e altro.

Somiglianze tra progetto no-profit e progetti profit

Ci sono anche ovviamente diverse somiglianze nella gestione dei progetti tra organizzazioni tradizionali e organizzazioni no-profit.

Entrambe le tipologie di progetti necessitano, infatti, di un piano che identifichi gli obiettivi, definisca lo scopo, assegni compiti e abbia criteri di risultato misurabili.

I progetti richiedono un programma con dettagli delle attività, dipendenze, assegnazioni e revisioni periodiche, poiché il fine ultimo è quello di raggiungere gli obiettivi strategici dell’organizzazione.

I PM di entrambi i settori hanno comunque a che fare con acquisizione delle risorse e la gestione delle stesse.

Il costo reale del progetto è fondamentale nella valutazione e potrebbe essere il criterio decisivo in una valutazione di avvio.

Gestire un progetto no-profit è impegnativo quanto un progetto profit. Ecco perché diventa fondamentale attivare Strumenti e Tool di Project Management, per la pianificazione, il tracciamento dei costi e dei tempi e la gestione delle risorse .

Una comunicazione efficace con le principali parti interessate è essenziale.

I rischi devono essere identificati e gestiti.

A quali aspetti porre particolarmente attenzione nella gestione di un progetto per il no-profit?

il progetto per no-profit
Il project manager in una organizzazione no-profit deve porre particolare attenzione ai seguenti punti:

  • Individuazione degli stakeholder di progetto
  • Analisi degli stakeholder approfondita e individuazione di quelli con influenza maggiore sul progetto
  • Produrre una Work Breakdown Structure
  • Selezionare i membri del team di progetto sulla base delle competenze necessarie e strutturare un piano di formazione per le risorse che ne hanno bisogno
  • Responsabilizzare i membri del team e gli stakeholder, se necessario, costruendo una matrice di assegnazione delle responsabilità
  • Definire il diagramma di Gantt del progetto per tenere d’occhio il contributo di ogni risorsa
  • Comunicare il metodo con il quale verrà eseguito il monitoraggio ed il controllo del progetto e delle sue attività
  • Organizzare all’inizio di ogni progetto un kick-off meeting in cui verranno esposte tutte le informazioni citate anteriormente e in cui si risponderà ad eventuali dubbi od obiezioni

In conclusione, possiamo quindi dire che le organizzazioni no-profit presentano caratteristiche simili alle organizzazioni tradizionali. Allo stesso tempo presentano obiettivi molto differenti che vanno quindi ad influire inevitabilmente su come i progetti vengono gestiti.

Nelle ONG i progetti esistono e sono spesso la base del loro lavoro quotidiano e del loro sviluppo futuro.

In alcuni casi però questo tipo di organizzazioni sono talmente concentrate sulla loro missione da non curare sufficientemente i processi interni.

A volte, invece, si concentrano talmente tanto sugli aspetti finanziari necessari alla loro sopravvivenza che dimenticano l’obiettivo e la missione originaria.

Ci sono ancora, quindi, molti passi da fare per creare una cultura adeguata riguardante la gestione dei progetti nelle organizzazioni no-profit.

Noi crediamo in una realtà strutturata. Una realtà in cui anche le organizzazioni no profit possano avere sempre presente la loro missione originaria, ed al contempo strutturarsi internamente.

Per gestire progetti complessi, diventa fondamentale un software di project management.

Per questo abbiamo attivato una politica di licenze scontate dedicate proprio alle organizzazioni no-profit.

Tante le aziende no-profit che ci hanno già scelto, e che portano a compimento i loro progetti.
Se fai parte di una piccola organizzazione non profit che sostanzialmente non ha un budget IT scrivici, potresti chiedere una licenza scontata.

 

Ancora dubbi? Beh, inizia ora una demo gratuita.

identificare strategia

Come individuare la strategia di Project Management più performante

Scegliere la giusta strategia di Project Management è essenziale ed è il primo passo verso il successo del progetto.

I Project Manager lo sanno, per questo sono sempre alla ricerca del modo più efficace ed efficiente per gestire un progetto, riducendone i rischi.

Il compito, però, non è semplice: soprattutto se si considera che le impostazioni strategiche a monte determinano lo sviluppo del progetto.

Un project manager deve avere, quindi, una comprensione approfondita di come ogni strategia di gestione del progetto possa creare – o meno – un grande impatto positivo.

Con così tante metodologie di project management diverse e valide,allora, come si può individuare la migliore strategia di gestione del progetto?

In questo articolo vogliamo elencare le più popolari strategie di project management e suggerire alcuni parametri utili per orientare la scelta.

Una serie di indicazioni che, ci auguriamo, possano tornare utili nella scelta della soluzione ideale per un determinato progetto e una determinata organizzazione.

Le strategie di project management più popolari

Metodo a Cascata o Waterfall

si tratta di una delle strategie più utilizzate per anni.

La sua natura è di tipo sequenziale e comprende:

  • fasi statiche
  • analisi dei requisiti
  • progettazione
  • test
  • implementazione
  • manutenzione

Tutte eseguite ordinatamente.

Questa strategia si incentra molto sulla fase di pianificazione, aumentando così la possibilità di raccogliere tutti i requisiti di progetto.

Il suo punto negativo è la rigidità: sicuramente permette un maggiore controllo durante ogni fase, ma in caso di cambiamenti o imprevisti, questa metodologia non è molto efficace.

Metodo Agile

questa strategia è stata sviluppata per progetti che richiedono una grande flessibilità e velocità.
Siamo quindi completamente all’opposto rispetto al metodo a cascata – e viene utilizzata soprattutto nel settore di sviluppo software.
Il metodo Agile, per raggiungere questo obiettivo, è strutturato in cicli di consegna brevi, chiamati “sprint”.
Inoltre, si tratta di una metodologia molto interattiva e che consente delle rapide modifiche durante il corso di un progetto.
In sunto, il metodo Agile prevede processi ripetibili, una riduzione dei rischi, feedback immediato, tempi di risposta rapidi e una complessità minore.

Metodo Ibrido

Metodo a cascata e metodo Agile non fanno al caso vostro? Niente paura! I vantaggi delle due strategie vengono fusi nel cosiddetto metodo ibrido.
Qui, la fase di pianificazione e di analisi e raccolta dei requisiti segue l’approccio a cascata, mentre la progettazione, lo sviluppo, l’implementazione e la valutazione seguono la metodologia Agile.

Metodo del percorso critico

questo metodo, chiamato anche CPM dall’inglese Critical Path Method, è una strategia utilizzata per progetti con attività e task interdipendenti.
In particolare, prevede un elenco di attività e utilizza una struttura di ripartizione del lavoro o WBS con tempistiche, dipendenze, pietre miliari e risultati finali.
In aggiunta, evidenzia quali sono le attività critiche calcolando il tempo “più lungo” sul percorso critico.

Metodo della catena critica

Questo metodo, chiamato anche CCPM dall’inglese Critical Chain Project Method, si differenzia dalla strategia precedente, in quanto si concentra sull’utilizzo delle risorse all’interno di un progetto anziché sulle attività.
Le attività vengono eseguite dalle risorse realmente disponibili e nel caso in cui queste siano necessarie per diversi task, viene data priorità alle attività critiche.

Metodo Six Sigma

Questa strategia è stata sviluppata dalla famosa azienda Motorola per eliminare gli sprechi e migliorare i processi e i profitti.
Six Sigma è basato su tre componenti chiave: DMAIC (definire, misurare, analizzare, migliorare, controllare), DMADV (definire, misurare, analizzare, progettare, verificare) e DFSS (Design for Six Sigma). L’ultimo, DFSS, può racchiudere le opzioni precedenti, come altre, ad esempio IDOV (identificare, progettare, ottimizzare, verificare).

Metodo Scrum

Il termine è preso dal mondo sportivo, in particolare dal rugby, in cui scrum significa mischia.

Questa strategia è molto similare alla metodologia Agile; qui vengono organizzate delle cosiddette “scrum sessions” o “sprint di 30 giorni” per lavorare sulle attività prioritarie. Un supervisore sostituisce il project manager e coordina il lavoro di piccoli team che si dedicano ognuno ad attività specifiche.

Oltre ai metodi elencati ne esistono anche molti altri, più o meno popolari, più o meno utilizzati.

È importante sottolineare che non esiste una soluzione unica ed univoca per tutti i progetti, neanche all’interno di una stessa organizzazione.

Inoltre, anche l’esperienza di un project manager che conosce pro e contro di ogni metodologia, è un fattore che porta a scegliere una o un’altra strategia.

Come valutare le strategie di gestione del progetto

identificare la strategia

Il processo che permette di valutare e scegliere la giusta strategia di gestione del progetto è molto complesso e richiede un considerevole investimento di tempo, ma sicuramente ne vale la pena.

Il Project Management Institute – PMI ha sviluppato una procedura riconosciuta a livello internazionale chiamata Organizational Project Management Maturity Model o OPM3.

Questo strumento aiuta le organizzazioni a identificare, misurare e migliorare le capacità di gestione dei progetti e la standardizzazione dei processi.

Aiuta inoltre a consolidare i traguardi di un progetto di successo, ad individuare le best practices e a migliorare il collegamento fra pianificazione strategica e operatività.

In generale, nella valutazione della migliore strategia di project management, i seguenti fattori devono essere attentamente valutati:

  • Obiettivi strategici organizzativi e valori fondamentali
  • Key driver di business
  • Vincoli
  • Stakeholder
  • Rischi
  • Complessità
  • Dimensione del progetto e costo

Una volta considerati i precedenti criteri di valutazione, è necessario sviluppare un processo per identificare la migliore strategia per il progetto.

Ecco alcuni passaggi fondamentali:

  • Ponderare gli obiettivi del progetto e determinare i driver del progetto
  • Identificare e confrontare le metodologie disponibili / possibili per il progetto in questione
  • Considerare quale metodologia meglio si adatta al progetto, ovvero quella che suppositivamente andrà a generare i migliori risultati e offrirà il minimo rischio
  • Implementare la metodologia scelta
  • Monitorare e modificare secondo la necessità e l’evoluzione del progetto.

Per concludere, non possiamo che ribadire che ogni strategia di project management non è adatta univocamente a qualsiasi tipo di progetto o settore.

È improbabile inoltre che la stessa metodologia funzioni nella stessa organizzazione su tutti i progetti.

Un buon metodo è quindi quello di sviluppare un processo di valutazione della metodologia, ovvero un MAP – Methodology Assessment Process.

Attenzione però che anche questo stesso processo potrà necessitare delle modifiche in caso di cambiamento degli obiettivi generali dell’organizzazione.

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Una prova è meglio di mille parole.
project costs management

Il project cost management: cos’è e come implementarlo

Il project cost management è una costante di tutti i progetti: grandi o piccoli, dall’IT a quello delle costruzioni. Tutti i progetti, infatti, richiedono sempre l’acquisto di un qualsiasi tipo di materiale o servizio.

Indipendentemente dallo scopo o dal programma, quindi, i progetti necessitano di fondi per completare il lavoro.

Tecnicamente, anche i progetti che utilizzano solo manodopera hanno fondi. Qualcuno infatti da qualche parte sta pagando per quel lavoro.

La gestione dei costi, dunque il project cost management, riguarda quindi il processo di pianificazione e controllo del budget di un progetto o azienda.

Senza la gestione dei costi di progetto, l’organizzazione potrebbe perdere il suo guadagno in quanto i costi potrebbero superare i profitti.

Le Attività d Project COST management

Il project cost management comprende attività quali:

  • pianificazione;
  • stima;
  • budgeting;
  • finanziamento;
  • gestione e controllo dei costi.

in modo che il progetto possa essere completato nei limiti del budget approvato.

La gestione dei costi copre l’intero ciclo di vita di un progetto dalla fase di pianificazione iniziale alla misurazione delle prestazioni effettive dei costi e del completamento del progetto.

Qual è il processo di gestione dei costi del progetto?

La gestione dei costi è un modo di gestire il costo del progetto e si svolge in quattro fasi, definite planning phase:

1) Pianificazione delle risorse

Nella fase iniziale di un progetto è necessario definire le risorse necessarie per completare le attività del progetto (project team).

Work Breakdown Structures (WBS) e informazioni storiche di progetti comparabili possono essere utilizzati per definire quali risorse fisiche (e non) sono necessarie. È possibile pensare al tempo, al materiale, al lavoro, alle attrezzature, ecc.

Una volta che tutti i tipi di risorse e le quantità sono note, è possibile determinare le stime dei costi associati.

2) Stima dei costi – (estimate costs)

Diversi metodi di stima dei costi possono essere applicati per prevedere quanto costerà eseguire le attività del progetto.

La scelta del metodo di stima dipende dal livello di informazioni disponibili.

Le stime basate sul costo effettivo di progetti precedenti simili possono servire come base per stimare il progetto corrente.

Un’altra opzione è quella di utilizzare modelli parametrici in cui le caratteristiche del progetto sono rappresentate matematicamente.

Le stime possono essere raffinate quando più informazioni diventano disponibili nel corso di un progetto.

Al termine ciò si traduce in una stima dettagliata dei costi unitari con una precisione elevata.

3) Budgeting – (cost budgeting)

La stima dei costi forma, insieme ad un programma di progetto, l’input per il budget dei costi.

Il budget offre una panoramica dei costi periodici e totali del progetto.

Le stime dei costi definiscono il costo di ciascun pacchetto di lavoro o attività, mentre il budget alloca i costi nel periodo in cui il costo sarà sostenuto.

Una baseline dei costi è un budget approvato in fase temporale che viene utilizzato come punto di partenza per misurare il progresso effettivo delle prestazioni.

4) Controllo dei costi – (project cost control)

iproject costs management

Il controllo dei costi riguarda

  • le variazioni di misurazione della baseline dei costi
  • l’adozione di azioni correttive efficaci per raggiungere i costi minimi.

Le procedure vengono applicate per monitorare le spese e le prestazioni rispetto all’avanzamento di un progetto.

Tutte le modifiche alla baseline dei costi devono essere registrate e i costi totali finali previsti sono costantemente pronosticati.

Quando diventano disponibili informazioni sul costo effettivo, una parte importante del controllo dei costi è spiegare che cosa sta causando la variazione dalla baseline dei costi.

Sulla base di questa analisi, potrebbero essere necessarie azioni correttive per evitare il superamento dei costi.

Suggerimenti per una corretta gestione del costo del progetto

  • Pianificare l’inflazione: il prezzo non è fissato per sempre e, di conseguenza, qualsiasi buon budget ne terrà conto.
  • Mettere in conto ipotetici disastri naturali o eventi potenziali: aspettarsi l’inaspettato puó sembrare sciocco, ma è necessario avere un cuscinetto nel budget per un evento meteorologico, un problema personale o qualche altro fattore sconosciuto che potrebbe ritardare il progetto.
  • Altri costi imprevisti: non tutti i costi imprevisti sono casuali. Grazie ad una attività di risk management strutturata è possibile quantomeno definire i valori di rischio in funzione del progetto. Possono esserci problemi legali, sanzioni associate al progetto o costi imprevisti del lavoro, per i quali non è possibile prevedere un budget apposito, ma è possibile preparare un cuscinetto.
  • Tracciare in tempo reale: disporre di software per monitorare il budget durante l’esecuzione del progetto è fondamentale per la gestione dei costi. Se si analizzano dati che non sono attuali infatti, sarà difficile essere in grado di agire abbastanza rapidamente per risolvere i problemi.
  • Rispondere tempestivamente: indipendentemente da come si riscontra una discrepanza nel costo del progetto, è necessario agire immediatamente. Più a lungo si aspetta, più denaro verrà sprecato.
  • Dimensione: alcune persone pensano che i progetti più piccoli non abbiano bisogno di una gestione dei costi del progetto. Piccolo o grande che sia, in ogni progetto bisogna gestire dei costi.

Per gestire al meglio i costi del progetto, è necessario conoscere il progetto dentro e fuori, in tutti i suoi dettagli.

I project manager sono in una situazione difficile; sono infatti il collegamento tra il cliente e il team di progetto che completerà il progetto del cliente.

Nella maggior parte delle organizzazioni, è generalmente più facile ottenere “più tempo” piuttosto che “più denaro”, e di solito c’è più preoccupazione su quanto si spende piuttosto che su quanto ci si mette.

I project manager e i loro stakeholder devono entrare in qualsiasi progetto con un obiettivo comune: identificare un ambito accessibile e un piano su come raggiungerlo.

Troppo spesso, il costo viene ignorato nella pianificazione del progetto. Ma qualcuno alla fine dovrà pagare il conto, allora perché non rendere tutto più sereno?

Non si può, pertanto, ignorare che una gestione dei costi sia indispensabile per la buona riuscita del progetto. Non si può altresì ignorare che per un monitoraggio efficace e se si vuole intervenire tempestivamente nella gestione dei costi diventa fondamentale disporre di software di project management che tracci dati in tempo reale, come ad esempio TWproject.

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Una prova è meglio di mille parole.
il crashing di progetto

Quando usare il Crashing nella gestione del progetto

Il crashing nella gestione di un progetto ha lo scopo di abbreviare la durata dell’intero progetto riducendo una o più attività del percorso.

In concreto si può impiegare meno tempo per concludere il progetto, ma farlo richiede un investimento di denaro aggiuntivo.

Appunto per il maggior costo che rappresenta, il crashing di un progetto è utilizzato solamente in situazioni di emergenza. La decisione dovrebbe avvenire quindi solo dopo aver analizzato attentamente tutte le possibili alternative.

L’obiettivo è ovviamente quello di ottenere la massima riduzione del tempo di conclusione del progetto con il minimo costo aggiuntivo.

Il crashing di un progetto è una tecnica avanzata di gestione del progetto che implica l’aggiunta della quantità appropriata di risorse qualificate per le attività prese in considerazione. Avrà inevitabilmente un impatto diretto su due dei tre vincoli, pianificazione e costi.

Il crashing accelera la consegna e aumenta la spesa; tuttavia, non avrà alcun effetto sull’ambito del progetto.

Se non è possibile aggiungere risorse alle attività critiche, è sconsigliato implementare il crashing del progetto.

Quali metodi si possono utilizzare per il crashing di un progetto?

Esistono diversi metodi di crashing di un progetto. Chiaramente, la modalità da scegliere sarà quella che consente di velocizzare al massimo la conclusione del progetto con il costo più contenuto possibile.

Vediamo quindi le due metodologie nel dettaglio:

Metodo 1: Aumentare il numero delle risorse

Si tratta del metodo più comunemente utilizzato e comporta l’aumento del numero delle risorse dedicate a determinate attività critiche.

Ciò significa essenzialmente ridurre il tempo necessario per svolgere attività individuali aumentando il numero di persone che lavorano su tali attività.

Ad esempio, se Luca impiega 4 ore per completare un’attività, per logica Luca e Martina impiegheranno 2 ore a testa per completare quella stessa attività.

L’aggiunta di risorse però non è sempre la soluzione migliore. A volte infatti è causa di perdita di tempo a lungo termine. Bisogna infatti considerare quanto segue:

  • Le nuove risorse possono non avere familiarità con le attività da svolgere, di conseguenza saranno probabilmente meno produttive rispetto ai membri attuali del team.
  • I nuovi membri dovranno essere, molto probabilmente, affiancati e guidati dai membri più produttivi del team, che potrebbero invece dedicare il loro tempo completamente all’attività e portarla così a termine più rapidamente.
  • Essere disponibili non equivale ad essere qualificati. A volte le risorse extra sono qualificate sì, ma in modo tangenziale rispetto all’attività, e anche se le nuove risorse hanno le giuste abilità, potrebbero non essere dello stesso calibro degli attuali membri del team.
  • Al contrario, se le nuove risorse sono troppo qualificate, potrebbero instaurarsi conflitti all’interno del team.

Per questi motivi, se l’inserimento di nuove risorse dovesse dimostrarsi troppo problematico, esiste una seconda tecnica che permette il crashing di un progetto.

Metodo 2: Fast Tracking

Questa metodologia consiste nel sovrapporre delle attività che erano inizialmente programmate in sequenza. Queste attività si svolgeranno quindi in parallelo, piuttosto che una dopo l’altra.

Chiaramente, l’applicazione di questa tecnica richiede un’analisi preventiva della fattibilità e dei potenziali rischi.

Altre valide alternative possono essere:

  • dividere le attività più lunghe in blocchi più piccoli per concentrare più lavoro in un periodo di tempo più breve;
  • ridurre i tempi di latenza tra un’attività e l’altra;
  • rivedere l’ambito del progetto in modo da eliminare i task considerati meno importanti.

A volte il metodo migliore può addirittura essere una combinazione fra le varie tecniche.

Ad esempio, oltre ad aggiungere nuove risorse, si può riprogrammare il progetto in modo da lavorare su più elementi contemporaneamente anziché in modo sequenziale.

Per ogni situazione e progetto specifico è necessario quindi valutare attentamente la metodologia da implementare perché non esiste un approccio universale valido per tutte le circostanze.
crashing di progetto

I 6 motivi validi per optare per il crashing di un progetto

Il Crashing di un progetto è un duro lavoro ed è una tecnica sconsigliabile in molti casi. Vediamo ora i 6 motivi validi per optare per il crashing di un progetto come soluzione corretta:

1. Ottenere la maggior compressione della durata di un progetto

Il motivo principale per cui si effettua il crashing di progetto è appunto quello di velocizzare la sua conclusione.

Se bisogna anticipare la data di fine progetto, il crashing permette di ottenere la maggior compressione della pianificazione con il minor impatto ed il minor costo.

2. Quando il progetto ha una data finale fissa

Durante i progetti i cambiamenti sono inevitabili e possono causare un ritardo del piano di progetto. Quando si ha a che fare con progetti con date finali fisse, questo può rappresentare un problema.

Cosa si può fare quando le modifiche necessarie e obbligatorie ad un progetto causano il posticipo della sua data di consegna?

In questo caso si hanno due possibilità: dire allo sponsor del progetto che non è possibile rispettare la data finale e che questa deve essere cambiata o provare a recuperare il tempo con il crashing di progetto.

La scelta di optare per il crashing di progetto, o meno, dipenderà in gran parte dalla relazione con lo sponsor del progetto e da quanto fissa e improrogabile è davvero la data finale.

3. Quando si è in ritardo

I ritardi che si verificano all’inizio e durante un progetto hanno inevitabilmente un impatto sui lavori successivi e sulla data di consegna finale.

In questi casi si può prendere in considerazione il crashing di progetto come un modo per tentare di recuperare parte del tempo perso.

4. Quando il team è coinvolto in altre attività

Il progetto potrebbe non essere la cosa più importante che sta accadendo all’interno dell’organizzazione in un determinato momento.

Il team, o alcuni membri di esso, potrebbero essere necessari quindi per altri progetti più importanti.

Il crashing di progetto è, in questo caso, un modo per liberare alcune risorse più rapidamente, in modo che queste siano disponibili per altre attività o progetti.

5. Quando si hanno più risorse disponibili

A volte può succedere il contrario rispetto al punto precedente, cioè più risorse diventano improvvisamente disponibili.

In questo caso si possono avere due situazioni:

  • La risorsa viene aggiunta e una o più attività vengono concluse più rapidamente;
    oppure
  • La risorsa viene aggiunta ma questa impiega molto tempo per raggiungere il livello degli altri membri del team. In questo caso è più il tempo investito che quello risparmiato.

Ecco quindi che il crashing di un progetto aiuta ad affrontare queste situazioni.

6. Quando una risorsa ha bisogno di formazione

Infine, un’altra situazione è quella in cui una risorsa non sta contribuendo in modo efficace al progetto perché semplicemente non ha le competenze adatte o aggiornate.

Se quindi la risorsa sarà impegnata a seguire un corso di formazione, non sarà ovviamente disponibile a lavorare al progetto durante quel periodo.

Se non si ha qualche altra risorsa che possa seguire il lavoro, ciò significherà posporre le date di consegna di queste attività specifiche.

Ecco quindi che il crashing di un progetto offre più flessibilità nel lavoro in questi casi. Le risorse, ad esempio, potrebbero svolgere il lavoro prima di iniziare la formazione oppure è possibile accelerare i tempi quando queste torneranno dopo il corso.

 

In conclusione, il business ed il suo ambiente sono oggi più complessi che mai, quindi i project manager devono diventare più razionali nel prendere decisioni utilizzando gli strumenti e le tecniche più efficaci.

Prima di decidere di utilizzare il crashing di un progetto, bisogna assicurarsi di aver esaminato tutte le opzioni possibili e di aver valutato attentamente i modelli di analisi dei costi. In questo modo è possibile ottenere i migliori risultati per ogni sforzo.

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i reclami di progetto

Come gestire i reclami di progetto con la negoziazione

I reclami nella realizzazione di progetti sono un elemento pressoché inevitabile. Certo si può mirare al successo pieno, ma sapere anche come gestire i reclami nel momento in cui pervengono è una qualità importante per un Project Manager.

L’organizzazione richiede una metodologia coerente di attività volte a pianificare costi, risorse ed il progetto in generale. Il tutto con un unico obiettivo: soddisfare il cliente.

Il successo di qualsiasi progetto richiede al project manager di fornire informazioni efficaci, tempestive e accurate per ogni funzione nel ciclo di vita del progetto stesso.

Una gestione abile del progetto porta coerenza e risultati riducendo al minimo i reclami dei clienti.

Durante un progetto possono però sorgere situazioni in cui i reclami emergono di fronte a incomprensioni o insolvenze rispetto ad i requisiti del progetto.

La gestione dei reclami nei progetti non solo riguarda il rapporto con il cliente finale, ma anche il rapporto con terzi, come ad esempio i fornitori.

Di solito il rischio maggiore si ha alla consegna dei prodotti di un progetto quando questi non rispettano i requisiti che potrebbero o non essere stati registrati o essere stati fraintesi.

L’attività di pianificazione di progetto, soprattutto l’analisi dei requisiti, è volta proprio ad evitare questa situazione spiacevole.

È importante quindi che venga dedicato un tempo sufficiente per la raccolta dei bisogni, degli obiettivi e delle esigenze degli stakeholder del progetto e del cliente finale.

Ma quando il reclamo – purtroppo – arriva, bisogna cercare di gestirlo nel migliore dei modi. Vediamo, allora, quali sono i passaggi fondamentali per gestirlo con la negoziazione.

Assicurarsi di aver compreso le preoccupazioni dei clienti o stakeholder

  • Valutare se si è la persona migliore che può prendersi in carico delle loro preoccupazioni. Se necessario, si può offrire loro l’opportunità di parlare con i superiori.
  • Lasciare che la persona parli per assicurarsi che abbia la possibilità di spiegare pienamente le sue preoccupazioni ed i suoi desideri.
  • Cercare di non interrompere e non discutere.
  • Prendere appunti, se possibile, mentre si sta parlando oppure redigere un riassunto subito dopo l’incontro.

Dimostrare di prendere sul serio le preoccupazioni di clienti o stakeholder

Non basta attivarsi, ma devi far sapere loro che ci si è presi carico della loro richiesta.

A questo punto, potrebbe essere necessario dire che è necessario esaminare ulteriormente il problema e offrire di richiamarli, preferibilmente ad un orario concordato.

Questa può anche essere una strategia utile perché dà alla persona “denunciante” un tempo di riflessione. Dà, inoltre, la possibilità al project manager di meditare su cosa è effettivamente accaduto e di discutere il modo migliore per rispondere al reclamo.

Indagare su ciò che è successo

Se si ritiene che il reclamo sia giustificato, bisogna capire perché il progetto ha causato questo fallo. Questo farà in modo da ridurre la probabilità che lo stesso problema si ripresenti in futuro.

Ecco delle domande che il project management dovrebbe porsi in questi casi:

  • Il reclamo riguarda la condotta o il comportamento di un membro del team?
  • Il denunciante è scontento di qualcosa che è stato concordato come parte del protocollo?
  • C’è qualcosa che si può o si deve cambiare nelle procedure o pratiche di lavoro a seguito di questo incidente?

Rispondere al reclamo di un cliente o stakeholder

Non bisogna aver paura di scusarsi, anche se non si è d’accordo con il reclamo.

Importante è prendersi del tempo per parlare con i clienti o gli stakeholder o chiunque abbia esposto il reclamo, per spiegare cosa si è fatto o cosa si farà in risposta.

Importante inoltre è mettere per iscritto ciò che si dice e ciò su cui ci si accorda in questa fase, in modo da evitare ulteriori problemi futuri.

È fondamentale mostrare che il reclamo è stato preso sul serio, anche se non si ritiene che ci sia qualcosa che possa cambiare in seguito alla denuncia.

reclami di progetto

Azioni di prevenzione

Gestione del tempo

La gestione del progetto è essenzialmente una metodologia di risoluzione dei problemi che garantisce la consegna tempestiva ed efficiente del prodotto o del servizio con l’obiettivo di mantenere il cliente soddisfatto.

Se si promette al cliente che un progetto o un prodotto saranno terminati entro un determinato giorno, si hanno dei vincoli temporali.

È necessario quindi onorare la parola o si rischierà di danneggiare la reputazione del project management e/o dell’organizzazione.

La gestione del progetto include le attività, i processi ed il seguito necessari per assicurare il completamento del progetto, riducendo così i reclami dei clienti in merito alle scadenze mancate.

Budget e gestione delle risorse

Il costo è di solito di primaria importanza per i clienti e per l’attività. Se il cliente si aspetta un prezzo e ne riceve un altro, sicuramente insorgeranno dei reclami.

La gestione dei costi e delle risorse garantisce che il lavoro sia completato nel rispetto del budget approvato e con l’uso più efficace possibile delle risorse.

Una capacità di gestione del progetto efficace è quindi cruciale per tenere d’occhio le questioni che possono far sì che un budget sfugga al controllo.

Gestione dell’ambito

La gestione dell’ambito garantisce che il progetto includa tutte le attività necessarie per completarlo.

“Scope creep” è il termine per le modifiche non approvate che vanno ad influenzare il successo del progetto.

Se il project manager non prevede modifiche ai processi che controllano il lavoro, i reclami dei clienti possono aumentare.

Accettazione del cliente

I progetti vengono generalmente completati quando il cliente approva l’articolo o il servizio fornito, firma l’ordine di lavoro e accetta ufficialmente la proprietà.

Le indagini sulla soddisfazione del cliente sono preziose; si dovrebbe chiedere sempre e continuamente al cliente di valutare il rendimento, sapendo così cosa è importante per lui.

Il feedback ricevuto grazie a questo processo potrà aiutare a ridurre i reclami futuri.

Sicuramente è sempre meglio prevenire i reclami piuttosto che ritrovarsi a doverne gestire uno o, ancora peggio, molti.

Un aspetto importante è quindi quello di archiviare minuziosamente tutti i documenti di progetto che vengono prodotti e ricevuti. Ecco una lista dei documenti fondamentali di cui tenere traccia:

  • Contratti cliente-fornitore,
  • Contratti di subappalto,
  • Documentazione di progetto,
  • Disegni e mappe utilizzate durante il progetto,
  • Note di consegna
  • Verbali di accettazione di prodotti del progetto
  • Documenti fiscali come fatture e ricevute
  • Verbali delle riunioni e dei meeting svolti
  • Corrispondenza importante riguardante il progetto,
  • Report di avanzamento dei lavori.

Avendo sottomano tutti questi documenti di progetto, sarà possibile impostare una strategia corretta per rispondere al reclamo.

Una gestione del reclamo di progetto ottimale richiede infatti una documentazione sintetica, chiara e basata sui fatti per evitare una escalation del problema.

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project procurement management

Project procurement management: come gestire l’approvvigionamento di progetto

Parliamo di project procurement management in questo articolo. Questo non perché vogliamo parlare di psicologia o counseling, ma perché ci interessano gli di aspetti pratici, utili al progetto.

I progetti non vengono portati avanti in maniera isolata dal project manager e dal suo team. La maggior parte di questi richiede, infatti, di ottenere altre risorse per poter raggiungere gli obiettivi definiti.

La maggior parte delle discussioni e degli articoli sul project management si concentrano sui processi e sulle conoscenze necessarie, che sono sicuramente importanti, ma insinuano l’idea che un project manager ed il team possano fare tutto.

Questo non è vero. È fondamentale sapere quando si ha bisogno di aiuto e come ottenerlo.

Che cos’è il Project Procurement Management?

Quindi che cos’è il Project Procurement Management o la gestione dell’approvvigionamento di progetto?

Si tratta di una collaborazione con fornitori esterni al fine di ottenere o acquistare beni e servizi per uno o più progetti.

Queste relazioni vengono spesso create sulla base di un contratto. Questo per fare in modo che i beni o i servizi necessari siano ricevuti in tempo e soddisfino gli standard richiesti dalla società acquirente.

Lo scopo del Project Procurement Management è stabilire e mantenere relazioni con i fornitori di beni e servizi durante tutto il ciclo di vita del progetto.

Questa funzione unica è una parte essenziale della gestione del progetto e riguarda la supervisione di una serie di operazioni temporanee.

L’approvvigionamento, in termini di project management, è quindi quando è necessario acquistare, affittare o contrattare con l’esterno per raggiungere l’obiettivo del progetto. Queste relazioni, come qualsiasi processo all’interno del progetto, necessitano di gestione.

La gestione dell’approvvigionamento di progetto è suddivisa in quattro processi che vediamo in seguito.

La pianificazione della gestione dell’approvvigionamento

Gli acquisti devono venire identificati già durante la prima fase di pianificazione del progetto.
In questa fase si valuta infatti quali articoli saranno prodotti o ottenuti internamente e quali invece proverranno dall’esterno.

Queste informazioni, a loro volta, incideranno sul budget e sull’ambito finanziario del progetto.

Per ogni contraente esterno, deve esserci una dichiarazione di lavoro che serva da documento che delinei esattamente ciò che si sta contraendo.

Queste dichiarazioni funzionano come documenti guida attraverso il progetto. Più specifiche sono, meglio è. Ciò evita la confusione in seguito e aiuta a sviluppare piani più accurati.

Questo processo viene raccolto nel piano di gestione degli approvvigionamenti che comprende i documenti dei requisiti, il registro dei rischi, la pianificazione del progetto, le stime dei costi e altro ancora.

Per guidare queste decisioni esistono strumenti e tecniche, come l’analisi “Make or Buy” o “Lease or Buy”, che aiutano a determinare se l’attività ha bisogno di un fornitore esterno o può essere svolta internamente.

Nel caso del “Make or Buy” si tratta direttamente di comprare una risorsa, mentre nel caso del “Lease or Buy” si parla di noleggio, per un determinato periodo di tempo, di uno specifico tipo di risorsa, generalmente macchinari.

Ecco tre domande fondamentali che il project manager deve porsi:

  • Quanto costa costruire la risorsa anziché acquistarla?
  • In che modo questa decisione influenzerà la portata del progetto?
  • In che modo questa decisione influenzerà il programma del progetto?

L’esecuzione della gestione dell’approvvigionamento

Dopo aver terminato i documenti della prima fase, si passa alla fase dell’esecuzione in cui si studiano le offerte ricevute e si determina quale accettare.

Il confronto viene fatto tra vantaggi, svantaggi e offerte contrattuali dei vari fornitori.

Prima di decidere, tuttavia, dovrebbe esistere un criterio per decidere quale sia l’offerta migliore per il progetto. Generalmente, tale offerta non si baserà solamente sul prezzo.

Non fa male inoltre chiedere il parere di esperti nelle determinate aree e nei diversi reparti per ottenere il loro punto di vista.

Una fase necessaria sarà poi la negoziazione per modificare i contratti finali con i fornitori scelti al fine di soddisfare le esigenze del contraente e del venditore.

Le proposte vengono attentamente valutate e, se non sono disponibili offerte soddisfacenti, il team di gestione del progetto solleciterà nuovi offerenti.

Il controllo della gestione dell’approvvigionamento

il project procurement management

Una volta firmati i contratti, la gestione di tali contraenti deve essere integrata nelle responsabilità generali di gestione.

Gli appaltatori possono avere un impatto negativo su budget e programmi, pertanto sono necessari aggiornamenti regolari dello stato per esaminare gli accordi contrattuali. Si dovranno ottenere aggiornamenti sullo stato di avanzamento dei lavori e valutare le prestazioni. Ci si dovrà assicurare, in sostanza, che gli appaltatori soddisfino i requisiti indicati nei loro contratti.

Sebbene si assumano degli appaltatori perché, si ritiene, sono esperti in ciò che fanno, è necessario comunque monitorare regolarmente il loro lavoro. Monitorare è indispensabile per assicurarsi che questo stia procedendo come previsto.

Verrà utilizzato un sistema centralizzato di monitoraggio e controllo delle modifiche contrattuali. Sarà indispensabile per valutare e determinare se siano necessarie eventuali modifiche ai contratti.

Vi saranno ispezioni fisiche formali, audit interni e revisioni delle operazioni di approvvigionamento al fine di generare rapporti sulle prestazioni sintetizzati che forniscono feedback in tempo reale.

Il controllo delle prestazioni del fornitore su un progetto è tanto importante per i risultati complessivi del progetto quanto il lavoro stesso svolto dal team di progetto.

La conclusione della gestione dell’approvvigionamento

Così come esiste un processo per avviare la gestione dell’approvvigionamento, ne esiste uno anche per finalizzarla.

Ciò che ci si aspetta a lavoro completato dovrebbe essere dettagliato nell’accordo iniziale con il contraente. Non deve esserci confusione tra le parti in merito al prodotto o servizio finale.

Il processo di chiusura non riguarda solo la conclusione dei contratti di approvvigionamento. Comprende anche la rilevazione di eventuali debolezze, la documentazione dei processi di successo e il riassunto del progetto per le esigenze future.

La documentazione è importante per i progetti futuri che possono coinvolgere team completamente diversi in nuove posizioni.

Durante il processo di chiusura potrebbero essere necessarie trattative per risolvere le controversie contrattuali.

Idealmente però, durante il processo di amministrazione e controllo, si potranno notare potenziali problemi al fine di iniziare il processo di mediazione in anticipo.

Il controllo regolare, spiegato nel punto precedente, contribuisce infatti a raggiungere l’obiettivo senza trovarsi brutte sorprese alla fine.

Suggerimenti per una gestione dell’approvvigionamento ottimale

Ogni organizzazione sviluppa le proprie politiche e procedure interne quando si tratta di progetti e appalti; tuttavia, questi suggerimenti per la gestione degli acquisti possono essere applicati a tutte le aziende:

  • Sviluppare una chiara comprensione di tutti gli obiettivi
  • Concentrarsi sulle capacità dei fornitori e su come le loro soluzioni aiuteranno a raggiungere gli obiettivi e ad affrontare gli ostacoli;
  • Resistere alla tentazione di valutare le decisioni finali esclusivamente in base al costo;
  • Assicurarsi che le soluzioni non siano solo a breve termine, a meno che questo sia l’obiettivo principale. Sostenibilità e supporto futuro sono sempre fattori da considerare.

Quando parliamo di gestione dell’approvvigionamento esistono caratteristiche e funzioni standard. Ad esempio, la maggior parte delle aziende preferisce utilizzare un numero inferiore di fornitori ed instaurare relazioni a lungo termine. Questo piuttosto che rivolgersi ogni volta a numerosi fornitori ed attivare una “guerra del prezzo”.

Stabilire e consolidare le relazioni con i fornitori è importante perché consente a vari partner della catena di fornitura e agli azionisti di lavorare a stretto contatto sulle attività di miglioramento e coordinamento, per il bene dell’intero progetto.

Abbiamo gli strumenti, abbiamo la cultura.

il metodo del percorso critico

Governare i percorsi critici di progetto senza esserne sopraffatti

Governare i percorsi critici di progetto è una sfida per tutti i project manager. In ogni progetto, infatti, si possono avere centinaia di compiti con dozzine di dipendenze ed interdipendenze.

Sebbene tutti utili, non tutti i compiti saranno in grado di incidere in modo determinante sul progetto. Può diventare molto difficile, quindi, identificare i compiti più importanti, quelli che, se non considerati adeguatamente, avranno un impatto sull’intero progetto.

In altre parole, parliamo dei compiti di cui bisogna davvero preoccuparsi (e che quindi faranno parte dei percorsi critici) per assicurarsi di rispettare le scadenze, i compiti e le attività critiche.

Il metodo del percorso critico è una tecnica di project management creata negli anni ’50, consente di identificare questi importanti compiti e di mantenere quindi in pista il progetto.

Partendo da diagrammi disegnati a mano ed evolvendosi a software automatizzati, il metodo del percorso critico è diventato una parte essenziale della pianificazione di un progetto.

Il metodo del percorso critico, chiamato anche CPM dall’inglese “Critical Path Method”, è una tecnica di gestione del progetto per la pianificazione dei processi. Definisce le attività critiche, e non, con l’obiettivo di prevenire i problemi durante l’intero ciclo di vita del progetto.

Il CPM è ideale per progetti costituiti da numerose attività che interagiscono fra loro in modo complesso.

Nell’applicare il CPM, ci sono diversi passaggi che possono essere riassunti come segue:

  • Definire le attività richieste e inserirle in un elenco ordinato, in sequenza.
  • Creare un diagramma di flusso o un altro diagramma che mostri ogni attività in relazione alle altre.
  • Identificare le relazioni ed i percorsi critici e non critici tra le attività.
  • Determinare il completamento previsto o il tempo di esecuzione per ogni attività.
  • Individuare o elaborare alternative per i percorsi più critici.

Qual è il metodo CPM?

Il concetto di CPM è abbastanza semplice e può essere meglio illustrato con un grafico di progetto.

Il grafico del progetto è utile infatti come mezzo per rappresentare, visivamente e chiaramente, il complesso dei lavori e le loro interrelazioni.

Prima di tutto, ogni lavoro necessario per il completamento di un progetto è elencato con un simbolo identificativo univoco, come una lettera o un numero, il tempo necessario per completare il lavoro ed i suoi prerequisiti.

Per comodità, nella rappresentazione grafica e come controllo di determinati tipi di errori nei dati, le attività possono essere rappresentate solamente quando tutte quelle precedenti sono state elencate. In concreto, il lavoro A precede B, B precede C e C precede A.

Ogni attività viene disegnata sul grafico come un cerchio, con il suo simbolo identificativo e il tempo, che appare all’interno del cerchio.

Le relazioni di sequenza sono indicate da frecce che collegano ciascun cerchio/attività con quelle immediatamente successive, con le frecce che puntano a quest’ultima.

Per comodità, tutti i cerchi/attività senza predecessori sono collegati ad un cerchio contrassegnato come “Inizio”; mentre tutti i cerchi/attività senza successori sono collegati a un cerchio contrassegnato come “Fine”.

I cerchi “Inizio” e “Fine” possono essere considerati come attività di durata zero.

In genere, il grafico raffigura diversi “percorsi freccia” da Inizio a Fine. Il tempo richiesto per attraversare ogni percorso è la somma dei tempi associati a tutte le attività presenti in quel percorso.

Il percorso critico è quindi il percorso più lungo, nel tempo, dal cerchio di “Inizio” al cerchio “Fine” ed indica il tempo minimo necessario per completare l’intero progetto.

Solo trovando modi per ridurre i lavori lungo il percorso critico si può ridurre il tempo complessivo del progetto. Il tempo richiesto per eseguire lavori non critici infatti è irrilevante dal punto di vista del tempo totale del progetto.

Mediamente, solo il 10% circa dei lavori nei progetti di grandi dimensioni è fondamentale.

Naturalmente, se si trova un modo per abbreviare uno o più dei lavori critici, non solo l’intero tempo del progetto sarà abbreviato, ma il percorso critico stesso potrebbe spostarsi e alcune attività in precedenza non critiche potrebbero diventarle.

metodo del percorso critico

I primi 3 Passaggi chiave nel metodo del percorso critico

1) Specificare ciascuna attività

Utilizzando la Work Breakdown Structure o WBS, è necessario identificare ogni attività coinvolta nel progetto.

Questo elenco di specifiche attività dovrebbe includere solo attività di livello superiore, più generico quindi.

Quando vengono utilizzate attività troppo dettagliate, l’analisi del percorso critico può diventare troppo complessa da gestire e mantenere.

Una WBS suddivide quindi il progetto in sezioni gestibili.

Il primo passo è identificare i principali risultati di un progetto e da qui iniziare a suddividere le attività in blocchi di lavoro sempre più piccoli e dettagliati.

È possibile scegliere come visualizzare una struttura di scomposizione del lavoro; alcune persone usano una struttura ad albero, mentre altri usano liste o tabelle.

2) Stabilire le dipendenze o sequenze di attività

Alcune attività dipenderanno dal completamento di altre.

L’elenco degli immediati predecessori di ciascuna attività aiuterà ad identificare l’ordine corretto.

Per identificare correttamente le attività e la loro precedenza, è necessario porsi le seguenti tre domande per ciascuna attività derivata dal primo passaggio:

  • Quale attività dovrebbe svolgersi prima che questa attività avvenga?
  • Quali attività devono essere completate contemporaneamente a questa attività?
  • Quali attività dovrebbero svolgersi subito dopo questa attività?

3) Disegnare il diagramma

Una volta identificate le attività e le loro dipendenze, è possibile tracciare il grafico di analisi del percorso critico, noto come diagramma reticolare.

Il diagramma reticolare è una rappresentazione visiva dell’ordine delle attività in base alle dipendenze.

Gli altri Passaggi chiave nel metodo del percorso critico

4) Stima del tempo di completamento dell’attività

Utilizzando l’esperienza passata o la conoscenza di un membro del team esperto, è necessario valutare il tempo necessario per completare ciascuna attività.

È possibile utilizzare il metodo di stima a tre valori, o PERT, ideato per dare più peso al periodo di tempo più realistico.

Nella stima a tre valori è necessario elaborare tre stime di tempo per ogni attività, in base all’esperienza precedente o alle migliori ipotesi.

Questo metodo presenta delle formule per calcolare la durata temporale in modo più accurato:

  • a = la stima migliore
  • m = la stima più probabile
  • b = la stima peggiore

Questi tre valori identificano ciò che accade in uno stato ottimale, ciò che è più probabile e ciò che accade nello scenario peggiore.

Una volta identificati questi valori, è possibile utilizzarli in diverse formule.

5) Identificare il percorso critico

Visionando il diagramma e semplicemente identificando il percorso più lungo in tutta la rete, si identificherà il percorso critico, cioè la più lunga sequenza di attività sul percorso.

Bisogna assicurarsi di cercare il percorso più lungo in termini di durata tempistica, non il percorso con il maggior numero di caselle o nodi.

6) Aggiornare il diagramma del percorso critico in base ai progressi

Man mano che il progetto avanza, si conosceranno i tempi effettivi di completamento dell’attività.

Il diagramma reticolare può quindi essere aggiornato includendo queste informazioni, piuttosto che continuare ad utilizzare le stime.

Con l’aggiornamento del diagramma una volta emerse nuove informazioni, è possibile ricalcolare un diverso percorso critico.

Si avrà così anche una visione più realistica della data di scadenza del completamento del progetto e si sarà in grado di dire se il progetto è in linea o in ritardo rispetto alla pianificazione iniziale.

Benefici e limitazioni del metodo del percorso critico

Come ogni metodo, anche quello del percorso critico presenta vantaggi e svantaggi.

Di seguito sono riportati alcuni vantaggi del metodo del percorso critico:

  • Vista grafica del progetto.
  • Scopre e rende visibili le dipendenze.
  • Aiuta nella pianificazione, programmazione e controllo del progetto.
  • Aiuta nella pianificazione delle emergenze e nella gestione dei rischi.
  • Mostra il percorso critico e identifica attività critiche che richiedono particolare attenzione, evidenziando la durata complessiva, nonché la fine del progetto.
  • Mostra dove agire per riportare il progetto in carreggiata.

Sebbene il percorso critico sia uno strumento molto utile nella pianificazione del progetto, presenta anche alcune limitazioni e alcuni inconvenienti. Ecco quali:

  • Poiché il metodo del percorso critico è uno strumento di pianificazione ottimale, presuppone sempre che tutte le risorse siano disponibili per il progetto in ogni momento.
  • Non considera le dipendenze delle risorse.
  • Pone meno attenzione ad una serie di attività non critiche, anche se a volte possono trasformarsi in attività critiche.
  • I progetti basati sul percorso critico spesso non vengono completati entro la durata approvata.

Per concludere, il metodo del percorso critico ha aiutato molti project manager a sviluppare e gestire il loro programma.

Nel metodo del percorso critico, disegnato il diagramma reticolare, il percorso con la durata più lunga è noto come percorso critico.

Durante l’esecuzione del progetto, l’enfasi principale sarà appunto su questo percorso.

In qualità di project manager si dovrà tenere d’occhio il diagramma reticolare ed intraprendere azioni correttive tempestive ogni volta che sarà necessario.

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Quando attivare le tecniche di fast tracking nel project management

Il Fast Tracking è definito come una tecnica di compressione del programma di progetto con l’intento di concludere il progetto nel più breve tempo possibile.

Quando si tratta di gestire la pianificazione del progetto, il Fast Tracking è una tecnica consolidata, utilizzata per ridurre il tempo necessario per completare un determinato progetto.

Le tecniche di compressione del programma di progetto consistono di due passaggi che dovrebbero essere applicati in modo sequenziale:

  1. Fast Tracking
  2. Crashing di progetto

Il secondo passaggio, il crashing di progetto, consiste nell’aggiungere risorse ad attività di percorso critiche.

Cos’è il Fast Tracking

Il Fast Tracking è una tecnica avanzata di gestione del progetto.

Per poterlo applicare, è necessario identificare tutte le possibili attività sul percorso critico che hanno il potenziale per essere eseguite in parallelo anziché in maniera sequenziale.

In altre parole, il compito essenziale è quello di identificare attività specifiche del percorso critico da eseguire simultaneamente.

Ma cosa avviene in concreto? Se si selezionano due o più attività di percorso critiche da svolgere contemporaneamente, solo la durata più lunga delle due attività rimarrà sul percorso critico, anziché la somma della durata delle singole attività.

Ad esempio, all’inizio del progetto del sistema di sicurezza IT, due delle attività di percorso critiche sono:

  • Assumere un venditore di software di sicurezza IT entro 10 giorni
  • Assumere i membri per il team di progetto entro 12 giorni

È possibile eseguire queste due attività, considerate attività di percorso critiche, contemporaneamente.

Ciò significa che invece di impiegare 22 giorni per eseguire entrambe le attività in sequenza, la durata massima per eseguire entrambe le attività è ora ridotta a 12 giorni. Questo perché l’attività di percorso critico più lunga è l’assunzione dei membri per il team di progetto.

Risulterà così possibile così consegnare il progetto 10 giorni prima.

Forse il caso preso ad esempio potrà sembrare banale ma era indispensabile una semplificazione. Nella realtà, a prima vista, potrebbe sembrare che non si possa lavorare su qualsiasi attività in parallelo. È per questo che a volte è necessario pensare in modo creativo.

Nei casi in cui le attività hanno risorse diverse, è possibile avviarne una prima che l’altra termini.

Laddove le attività dipendono l’una dall’altra, è possibile eseguire una valutazione del rischio per vedere quanto velocemente è possibile avviare la seconda attività. Bisognerà farlo tenendo conto anche del fatto che l’attività dipendente non è stata completata del tutto.

Laddove il rischio non è troppo elevato, l’opportunità di anticipare di alcuni giorni il programma potrebbe essere facilmente gestita.

È necessario controllare le allocazioni delle risorse dopo aver modificato la pianificazione in modo da essere sicuri che le modifiche non abbiano sovraccaricato il team o un membro della squadra.

I pericoli del Fast Tracking

il fast tracking

Accelerare il progetto non è senza pericoli.

La pianificazione di un progetto, eseguita inizialmente, è qualcosa che permette di controllare e monitorare completamente i progressi, e con il Fast Tracking si sta cercando di fare qualcosa di completamente diverso.

La sfida principale della gestione delle attività in parallelo, a parte lo sforzo necessario per dover ripianificare e riprogrammare le risorse, è che aggiunge molto più rischio al progetto.

Ad esempio, è possibile acquistare tutti i mobili per un nuovo ufficio che si sta costruendo prima che questo sia completato. Facendolo però, si corre il rischio che le dimensioni cambino leggermente durante l’allestimento e che gli articoli acquistati, magari anche costosi, non siano più adatti.

Esiste quindi un rischio di rielaborazione quando si avvia un’attività in anticipo ed è quindi necessario prenderlo in considerazione e gestirlo.

Infine, esiste il pericolo di fare tanto lavoro per mettere in pratica il fast tracking, senza che alla fine si vedano differenze sulla data finale del progetto.

In questo caso bisogna concentrarsi sulle attività di progetto che ricadono nel percorso critico. Questo è il percorso più lungo all’interno del progetto e che ne definisce la sua durata.

Le attività che non vengono visualizzate quando si evidenzia il percorso critico del piano di progetto non consentono di anticipare la data finale.

È necessario quindi concentrarsi sulle attività giuste, in modo da ottenere il massimo beneficio dalla compressione della pianificazione.

Quali sono i vantaggi del fast tracking?

  1. Consegna anticipata del progetto.
    Poter consegnare ed implementare il progetto prima del previsto è un punto a favore per qualsiasi individuo e per il project manager.
    Ogni sponsor di progetto ha il desiderio di vedere il suo progetto consegnato prima di quanto ci si aspetta.
  2. Riportare il progetto in carreggiata e nei tempi previsti
    Il progetto, durante la sua elaborazione, può subire diversi ritardi che inducono a posticipare la data di consegna.
    Consegnare un progetto in ritardo è dannoso per la carriera di un project manager.
    In questo caso utilizzando le tecniche di fast tracking si può riuscire a riportare il progetto all’interno dei tempi previsti.
  3. Liberare tempestivamente le risorse del progetto.
    Quando si consegna un progetto in anticipo, significa che le risorse del progetto sono libere di lavorare ad altre attività.
    Questo consentirà di consegnare più progetti con le stesse risorse.

Quali sono gli svantaggi del fast tracking?

  1. Mancanza di conoscenza del percorso critico.
    Mai tentare di applicare la tecnica del fast tracking se non si è ben informati su quale sia il percorso critico o su come trovarlo.
    Se si selezionano le attività non corrette infatti, non si aggiunge alcun valore allo spostamento del progetto.
  2. Rischio di rielaborazione.
    Esiste sempre il rischio che uno o più compiti di percorso critico siano soggetti a una modifica sconosciuta verso la fine del progetto.
  3. Monitorare da vicino il percorso critico.
    Sarà necessario esercitare uno sforzo supplementare per monitorare nel dettaglio il percorso critico.
    Può accadere che un’attività prima presente nel percorso critico, a causa di cambiamenti del progetto, non sia più considerata critica.
    Per evitare di lavorare inutilmente, è necessario quindi tenere costantemente monitorato il percorso critico, compito che richiede tempo ed attenzione.

Come effettuare il fast tracking

La pianificazione del fast tracking inizia con l’analisi di cinque presupposti chiave e continua con il processo di pianificazione in sette fasi.

È necessario, infatti, rispondere alle seguenti domande:

  • Si è in possesso di un programma realistico, con tutte le attività correttamente identificate?
  • Si è sufficientemente consapevoli di tutte le dipendenze delle attività, attività che devono terminare prima che altre possano iniziare?
  • Si ha una solida conoscenza dei requisiti del progetto, degli obiettivi e delle priorità?
  • Si ha un buon rapporto di lavoro con gli stakeholder del progetto?
  • Si hanno pratiche consolidate e collaudate per la governance, la supervisione e la gestione dei problemi?

Si si risponde affermativamente a queste domande, è quindi possibile implementare il fast tracking al programma di progetto, a tutto o in parte.

Vediamo ora quali sono i 7 passaggi fondamentali della tecnica del fast tracking:

  • Determinare gli obiettivi attesi dal fast tracking.
  • Esaminare la pianificazione del progetto per identificare le dipendenze.
  • Trovare le opportunità/attività critiche nella timeline del progetto.
  • Identificare tutte le alternative valide per effettuare gli aggiustamenti del programma.
  • Prendere decisioni informate.
  • Monitorare i progressi.
  • Tenere traccia dei problemi.

Quando si tratta di gestione dei progetti, è necessario più di un approccio per avere un successo costante.

Il modo in cui si gestiscono le attività quando le condizioni ambientali sono buone, non è lo stesso modo in cui si gestiscono quando il tempo scarseggia, le risorse si assottigliano e le persone non lavorano insieme.

È proprio in questi momenti che il fast tracking viene in aiuto.

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Lead e lag indicator

Lead e lag indicator nell’attività di schedulazione

Di indicatori di lead e di lag si parla spesso nella gestione delle prestazioni. Ma cosa significa esattamente?

Gli indicatori di lead e di lag sono due tipi di misurazioni utilizzate nella valutazione delle prestazioni in un’azienda o di un’organizzazione.

Un indicatore di lead è una misura predittiva, come ad esempio la percentuale di persone che indossano gli elmetti in un cantiere.

Un indicatore di lag è una misura di output, come per esempio il numero di incidenti in un cantiere.

La differenza tra i due è che un indicatore lead è in grado di influenzare il cambiamento mentre un indicatore di lag può solo registrare ciò che è successo.

Gli indicatori di lag sono generalmente facili da misurare ma difficili da migliorare o influenzare, mentre gli indicatori di lead sono tipicamente difficili da misurare e facilmente influenzabili.

Lead e lag indicator: l’importanza della misurazione predittiva

Troppo spesso ci concentriamo sulla misurazione dei risultati. Perché? Perché sono facili da misurare e sono precisi.

Se si vuole sapere quante vendite sono state fatte questo mese, semplicemente si contano. Se si vuole sapere quanti incidenti si sono verificati in fabbrica, si consulta il registro degli incidenti.

Questi sono tutti indicatori di lag. Sono una misura post-evento, essenziale per il progresso dei grafici, ma inutile quando si tenta di influenzare il futuro.

Per influenzare il futuro, è necessario un diverso tipo di misurazione, una misurazione predittiva piuttosto che di risultato.

Ad esempio, se si vogliono aumentare le vendite, una misura predittiva potrebbe essere quella di effettuare più chiamate di vendita o eseguire più campagne di marketing.

Se si vogliono ridurre gli incidenti in fabbrica, si potrebbe rendere obbligatorio l’addestramento sulla sicurezza per tutti i dipendenti o costringerli ad indossare sempre dei caschi.
Misurare queste attività fornisce una serie di indicatori guida, misure predittive.

L’importanza delle combinazioni tra Indicatori di lead e indicatori di lag

Gli indicatori di lead sono sempre più difficili da determinare rispetto agli indicatori di lag. Si tratta di indicatori predittivi e che quindi non forniscono una garanzia di successo.

Ciò non solo rende difficile decidere quali indicatori di lead utilizzare, ma tende anche a provocare accesi dibattiti sulla validità della misura.

Per alimentare ulteriormente il dibattito, gli indicatori di lead spesso richiedono un investimento per attuare un’iniziativa prima che un risultato sia visto e registrato da un indicatore di lag.

Ciò che è diventato chiaro dopo anni di ricerca è che una combinazione di indicatori di lead e di lag porta a un miglioramento delle prestazioni aziendali nel complesso.

Quando si sviluppa una strategia di gestione delle performance aziendali, è sempre buona norma utilizzare una combinazione di indicatori di lead e di lag.

La ragione di ciò è ovvia; un indicatore di lag senza un indicatore di lead non fornirà indicazioni su come un risultato sarà raggiunto e non fornirà avvertimenti lungo il percorso verso un obiettivo strategico.

Inoltre, un indicatore di lead senza un indicatore di lag non fornirà la conferma del raggiungimento di un risultato aziendale.

Esiste una catena di causa ed effetto tra gli indicatori di lead e di lag, entrambi importanti quando si selezionano le misure da seguire per raggiungere gli obiettivi aziendali.

3 passaggi per trovare gli indicatori di lead

Gli indicatori di lead, per alcuni, sono il Santo Graal delle misure di rendimento.

Sono misteriosi, difficili da trovare e tuttavia ritenuti come le misure di prestazioni o KPI ideali e più apprezzati.

Gli esseri umani in generale hanno un’ossessione per il futuro, in particolare per prevederlo.

I modelli del passato possono dare indizi sul futuro, ma è necessario fare molte ipotesi su come le condizioni future modelleranno questi modelli storici.

Nel caso degli indicatori di lead non si utilizzano dati storici su una misura per prevedere come potrebbe comportarsi quella stessa misura in futuro.

Un indicatore di lead è una misura che suggerisce come un’altra misura (la misura di lag) potrebbe comportarsi in futuro.

Se ad esempio si vuole prevedere il futuro turnover del personale, si possono guardare altre misure che hanno un impatto noto sul turnover del personale.

Ad esempio, il coinvolgimento o la soddisfazione dei dipendenti nei confronti del loro lavoro, del loro manager e dei loro colleghi.

Questi risultati possono prevedere il turnover del personale perché di solito iniziano ad essere negativi molto prima che i dipendenti decidano di andarsene.

Quindi un indicatore di lead ha una relazione causa-effetto rispetto alla misura di lag che si vuole predire, ma è una relazione causa-effetto con un intervallo di tempo.

E questo da quindi il potere di cambiare le cose, di influenzare il futuro.

Ecco quindi il processo migliore per riuscire a trovare gli indicatori di lead:

1) Verificare la ricerca per i fattori esplicativi noti

Ricercare per scoprire se qualcun’altro ha già stabilito un elenco di fattori che hanno una relazione con l’indicatore di lag.

Ad esempio, se l’interesse è il turnover del personale, si possono leggere articoli di riviste e periodici di risorse umane. Si leggono per scoprire se qualcuno ha già testato i fattori che influiscono maggiormente sulla probabilità che il personale lasci un’organizzazione.

La ricerca è importante, perché farà risparmiare tanto tempo che altrimenti verrebbe sprecato inseguendo indicatori potenziali di lead molto deboli o inutili.

2) Verificare i processi aziendali per nuovi potenziali fattori esplicativi

Utile è costruire uno schema del processo aziendale a cui si riferisce l’indicatore di lag. E’ utile per identificare potenziali passaggi che hanno un impatto significativo.

L’utilizzo dei processi di business  aiuta naturalmente a trovare gli indicatori di lead. Le fasi iniziali di un processo, infatti, si verificano prima del tempo rispetto al risultato.

Ma attenzione! A volte potenti indicatori di lead possono trovarsi in altri processi aziendali che non producono direttamente i risultati.

3) Scegliere il più forte dei potenziali indicatori di lead

Quando si ha un elenco di potenziali indicatori di lead, è necessario raccogliere tutti i dati a loro relativi. Bisognerà quindi cercare il grado della loro relazione con l’indicatore di lag.

Un grafico a dispersione aiuterà in questo caso a vedere la forza delle relazioni.Lead e lag indicator

Anche se questi suggerimenti possono sicuramente aiutare ad individuare gli indicatori di lead, pratica ed esperienza sono assolutamente necessarie per riuscire ad individuare quelli giusti per ogni situazione.

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compressione della schedulazione progetto

Aspetti chiave per la compressione della schedulazione di progetto

Le tecniche di compressione della schedulazione di progetto vengono applicate durante lo sviluppo del processo di pianificazione se un progetto è in ritardo rispetto al suo piano.

L’obiettivo della compressione della schedulazione è provare a comprimere la pianificazione senza modificare l’ambito del progetto.

Se l’ambito del progetto non è cambiato e se il progetto è in ritardo, è possibile rispettare la scadenza pianificata solo comprimendo il programma rimanente del progetto.

Come avviene la schedulazione di un progetto

Il ruolo del project manager è quello di lavorare con il team per raggiungere gli obiettivi del progetto.

Il project manager e il team di progetto sviluppano quindi un piano di progetto che include la schedulazione del progetto. Il project manager deve, in sostanza, scomporre il progetto in pezzi più piccoli e gestibili.

Il primo passo è quindi la scomposizione del progetto in deliverable, prodotti di lavoro verificabili, dove si dovranno prendere in considerazione le seguenti domande:

  • Quali risultati devono essere creati per raggiungere gli obiettivi del progetto?
  • Cosa non verrà consegnato nel progetto?
  • Quali sono le ipotesi?
  • Quali sono i limiti di budget?
  • Quando deve essere completato il progetto?
  • Quali attività devono essere eseguite per ottenere i risultati finali?

Si passa poi alla parte “creativa” del sequenziamento delle attività, dove i project manager devono chiedersi:

  • Qual è l’ordine più efficiente delle attività?
  • Alcune attività devono verificarsi necessariamente prima che possano iniziare altre attività?
  • Possiamo svolgere alcune attività in parallelo?
  • Siamo dipendenti da risorse esterne, fornitori ed organizzazioni?

Tecniche per la compressione della schedulazione di un progetto

Se il progetto risulta essere in ritardo esistono diverse tecniche che permettono la compressione della schedulazione di un progetto:

  • Ricontrollare le dipendenze delle attività ed assicurarsi che queste siano corrette e valide. Cercare quindi modi per modificare le dipendenze in modo da accelerare il completamento del progetto.
  • Sfidare le ipotesi in cui si pensa che le attività siano dipendenze obbligatorie. È davvero necessario completare determinate attività prima di iniziare quelle successive? A volte è possibile infatti trovare i modi per avviare attività successive in parallelo con altre attività, il cosiddetto fast tracking. Attenzione peró che questa azione probabilmente aumenterà i rischi.
  • Ridurre i ritardi. Trovare i modi per ridurre i ritardi lungo il percorso critico del progetto richiede a volte creatività.
  • Controllare le dipendenze esterne. Invece di aspettare due settimane per la consegna dei laptop, ad esempio, perché non andare in città e acquistare i laptop da un rivenditore locale?
  • Controllare le ipotesi di outsourcing. Se si sceglie di esternalizzare, è possibile contrattualmente ridurre la durata delle attività esternalizzate.

Possiamo, dunque, velocizzare i progetti sia modificando le dipendenze, sia agendo sulla compressione dei tempi. Ecco altre utili tattiche per intervenire sulle attività critiche:

  • Ridurre la durata delle attività riducendo i rischi associati. Quando le persone stimano le attività, spesso aggiungono un tempo “cuscinetto” per tenere conto dei rischi. Se si è in grado di ridurre o eliminare il rischio, è possibile quindi ridurre il tempo richiesto.
  • Ridurre la durata del progetto aggiungendo ulteriori risorse qualificate alle attività del percorso critico, il cosiddetto crashing. Attenzione però al suo utilizzo, poichè questa azione aumenta i costi e spesso aumenta anche i rischi di progetto.
  • Ridurre la durata di un progetto sostituendo un membro del team con qualcuno con maggiore competenza e conoscenza per eseguire le attività del percorso critico. Naturalmente, anche questa azione aumenterà il costo totale.
  • Ridurre lo scopo del progetto. Discutere la priorità dei deliverable con i principali stakeholder e determinare se l’ambito del progetto può essere ridotto.

5 passi da seguire se il progetto è in ritardo rispetto al programma

schedulazione progettoAbbiamo visto in generale le soluzioni possibili per la compressione della schedulazione di un progetto.

Vediamo ora, se un progetto è davvero in ritardo rispetto alla pianificazione, quali sono i 5 passaggi principali che devono essere seguiti in sequenza:

  1. Per prima cosa, controllare i rischi e ristimare la durata delle attività. Questo perché, rivaltuare le restanti attività, se i rischi considerati durante la pianificazione non sono più validi, può comportare una loro minore durata. La rivalutazione mostrerà quanto tempo ci vorrà per completare le restanti attività del progetto. Conseguenza, sapremo quanto tempo mancherà alla consegna del progetto stesso.
  2. Se la rivalutazione si risolve in una scadenza posticipata per il completamento del progetto, deve essere considerato il fast tracking del progetto. In questo caso, vengono valutate le restanti attività del percorso critico e si analizza se alcune di esse possono essere eseguite in parallelo, piuttosto che in maniera sequenziale. Questo, ovviamente, per abbreviare la durata del progetto. Uno dei vantaggi del fast tracking è che questo metodo, in linea generale, non comporta un costo aggiuntivo per il progetto.
  3. Il terzo passo sta nel crashing di progetto. In questo caso si prevede l’inserimento di risorse aggiuntive e viene stanziato un budget aggiuntivo per far fronte ai costi crescenti. Poiché più risorse lavoreranno sulle restanti attività del progetto, si prevede quindi una consegna del progetto più veloce.
  4. Il quarto passo è la riduzione dell’ambito di progetto. La riduzione dell’ambito può aiutare a ridurre le attività rimanenti nel progetto. Se il cliente è d’accordo, inoltre, la riduzione dell’ambito può aiutare a completare il progetto in tempo.
  5. Il quinto passo è il taglio della qualità. Raggiungere un certo livello di qualità significa investire tempo e denaro. Se il cliente accetta di ridurre le sue aspettative di qualità, questo sarà un ulteriore aiuto a completare il progetto più velocemente. Chiaramente questo ultimo passo rappresenta la soluzione più estrema è, la cosiddetta, “ultima spiaggia”.

Una compressione efficace della schedulazione di un progetto richiede una gestione della pianificazione molto efficace. Un processo decisionale intelligente basato sullo scenario migliore generato testando varie opzioni.

Sfortunatamente, la compressione dei programmi è un dato di fatto nella maggior parte dei progetti.

La sfida che devono affrontare i project manager è quella di mantenere il “programma compresso” realistico e raggiungibile.

Abbiamo gli strumenti, abbiamo la cultura.

The PERT diagram

Quando usare Il diagramma di PERT in un progetto

Il diagramma di PERT è uno strumento di project management utilizzato per pianificare, organizzare e coordinare le attività all’interno di un progetto.

PERT sta per “Program Evaluation Review Technique”, una metodologia sviluppata dalla Marina Militare nel 1957 per gestire il programma di missili sottomarini Polaris.

Il metodo PERT è incentrato sulle date e scadenze importanti di un progetto, note come pietre miliari.

Il traguardo più importante è, senza dubbio, la data di scadenza finale, quando il progetto deve essere completo.

Il Diagramma di Pert o stima a tre valori

Il project manager identifica le attività che devono essere eseguite in sequenza, note come attività seriali o dipendenti, e quelle che possono essere eseguite contemporaneamente, note come attività parallele o simultanee.

Nel diagramma di PERT, il progetto viene tracciato su un diagramma di flusso in cui i nodi sono scadenze o punti cardine e le frecce rappresentano attività dipendenti.

Le dipendenze sono rappresentate dai percorsi collegati che si spostano da sinistra a destra. Un’analisi tradizionale PERT prevede in media tre scadenze diverse: la più breve, cioè la stima ottimale, la più realistica, cioè la stima probabile, e la stima pessimistica.

Per questo motivo il PERT viene anche detto “stima a tre valori”.

La formula esatta per definire le scadenze è:
(tempo ottimistico + (4 volte più probabile) + tempo pessimista) / 6

È inoltre possibile tracciare i risultati dell’analisi PERT su un diagramma di Gantt, che mostra durate e dipendenze.

Il diagramma di PERT può essere d’aiuto durante la fase di pianificazione del progetto e il diagramma di Gantt può tracciare l’utilizzo del tempo man mano che il progetto avanza.

In parole semplici, un diagramma di PERT è una rappresentazione grafica di un programma di progetto.

Alcuni dei vantaggi del diagramma di PERT includono:

  • Rendere prevedibili le scadenze incerte;
  • Definire un chiaro ordine per completare le attività;
  • Rendere esplicite le dipendenze.

Ma c’è uno svantaggio importante: se i calcoli sono imprecisi, qualsiasi ritardo creerà un blocco o un rallentamento che andrà inevitabilmente ad incidere sulla data di consegna finale.

Tuttavia, se si sta cercando di avere una struttura e ridurre l’incertezza nella pianificazione del progetto, il diagramma di PERT aiuterà a stabilire importanti traguardi e le attività necessarie per raggiungerli.

Come appare un diagramma di PERT

La pianificazione è mostrata come un diagramma reticolare. Le attività sono rappresentate da nodi, a cerchio o rettangolari, che definiscono le attività più importanti o pietre miliari. I vettori o linee direzionali illustrano, invece, la sequenza delle attività.

diagramma di pert

La direzione delle frecce sulle linee indica la sequenza di compiti.

Il diagramma di pert – program evaluation and review technique – è a volte preferito rispetto al diagramma di Gantt, poiché, grazie alla programmazione reticolare, illustra chiaramente le dipendenze delle attività.

Spesso nella gestione delle attività di project management si utilizzano entrambi gli strumenti.

Un diagramma reticolare mostra la sequenza di attività e pietre miliari. Esso, però, illustra anche in che modo le priorità e le pietre miliari sono concatenate, vale a dire la loro successione temporale.

E’ quindi di supporto anche nello sviluppo del metodo del percorso critico.

D’altra parte, il diagramma di PERT può essere molto più difficile da interpretare, specialmente nel caso di progetti complessi.

Una delle sfide da affrontare con tale diagramma è che vengono mostrate molte informazioni per ogni attività, tra cui:

  • Nome dell’attività
  • Inizio previsto e effettivo
  • Durata stimata
  • Nome della persona responsabile

Questo livello di dettaglio può rapidamente sfuggire di mano quando si ha a che fare con progetti lunghi e complessi. Parliamo di progetti che hanno un volume elevato di attività con più fasi e punti cardine.

Un consiglio è quello di utilizzare un diagramma di PERT con le attività e le tappe fondamentali relative a team e/o reparti specifici, impedendo così al grafico di diventare eccessivamente complicato.

Quali sono i pro e contro dei diagrammi di PERT?

I diagrammi di PERT hanno vantaggi, ma i manager devono essere consapevoli anche degli svantaggi quando valutano il loro utilizzo.

Ecco quindi i vantaggi:

1) Analisi delle attività.

Un project manager visualizza informazioni sul probabile completamento di un progetto in tempo utile e rispettando il budget, visualizzando le attività e gli eventi PERT in modo indipendente e in combinazione.

Ad esempio, l’implementazione di un software richiede il completamento di attività critiche come l’installazione dell’hardware, la programmazione, il test del sistema e la formazione degli utenti finali. Utilizzando un diagramma di PERT, un project manager può valutare il tempo e le risorse necessarie per ognuna di queste attività.

2) Coordinamento del dipartimento e dei membri

L’analisi PERT migliora la pianificazione e il processo decisionale integrando e presentando i dati di più reparti.

Raccogliere dati qualitativi e quantitativi da più fonti aiuta anche a coordinare le attività del progetto e migliora la comunicazione tra i reparti.

PERT identifica i dipartimenti responsabili e il ruolo di ciascun soggetto nel progetto . La visibilità delle aree di responsabilità incoraggia l’impegno della direzione verso il progetto. Inoltre, il diagramma di PERT rivela interdipendenze di attività e contribuisce allo sviluppo di un piano generale che fornisce una visione corrente delle operazioni aziendali.

3) Analisi What-if

Il diagramma di PERT richiede che le attività del progetto siano sequenziate in una rete sotto un insieme di regole che specificano i percorsi critici (critical path method).

Il percorso critico è la sequenza più lunga di attività ed eventi – milestone – nel progetto e determina il numero di giorni necessari per il completamento.

Un’analisi What-if identifica possibilità e incertezze relative alle attività del progetto.

Vengono tentate diverse permutazioni e combinazioni di attività e viene selezionata la possibilità più utile, riducendo al minimo le sorprese e gli sprechi del progetto.

L’analisi What-if evidenzia anche le attività con il maggior rischio che richiedono un attento monitoraggio durante il progetto.

Passiamo ora agli svantaggi dell’utilizzo di un diagramma di PERT:

1) Analisi soggettiva

Il metodo PERT richiede l’identificazione delle attività di un nuovo progetto e la disposizione delle attività in sequenza temporale.

Di conseguenza, il processo di raccolta e analisi dei dati è di natura soggettiva. Questa soggettività può risultare in un diagramma di PERT con stime equivocate, sia di tempo che di costo.

I dati potrebbero anche non essere attendibili in quanto riflettono il giudizio dei partecipanti al progetto che forniscono input all’analisi.

Le aziende basano le decisioni efficaci su informazioni rilevanti che sono spesso di natura storica. Le stime del tempo e delle risorse del progetto, nonché la probabilità di un completamento tempestivo, in questo caso, potrebbero quindi non essere affidabili.

2) Il focus è sul tempo

Il metodo PERT è un’analisi della rete temporale che determina il fabbisogno di manodopera, materiali e beni strumentali per le singole attività del progetto.

Le stime dei costi sono sviluppate per ogni attività nella rete. Il PERT è però principalmente un metodo focalizzato sul tempo.

I diagrammi specificano il tempo necessario per completare ogni attività del progetto e le attività che devono essere completate per soddisfare la data di completamento del progetto.

3) Investimento intensivo di risorse

Un’analisi PERT richiede uno studio dettagliato delle attività del progetto ed il feedback di molte persone provenienti da diverse organizzazioni.

Inoltre, il PERT è un metodo complicato da implementare, soprattutto per chi è alle prime armi. L’alta intensità del lavoro richiesto per eseguire un diagramma di PERT può rendere questo tipo di metodo costoso da supportare.

Il diagramma di PERT ha quindi vantaggi e svantaggi, e sarà quindi il project manager a valutare se il suo utilizzo sarà necessario o no.

Si tratta comunque pur sempre di un metodo che sicuramente aiuterà nella pianificazione e nella gestione del progetto e che porterà una certa dose di sicurezza in più.

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Una prova vale più di un milione di parole.
root cause analysis

Root cause analysis: analisi delle cause originarie

Un’analisi delle cause originarie, o root cause analysis, è una metodologia di gestione del progetto che tenta di arrivare alla radice di un problema per eliminarlo.

Anche se si realizzasse il piano di progetto perfetto e se lo stesso fosse eseguito in maniera esemplare, questo non eliminerebbe comunque tutti i rischi che potrebbero sorgere dall’esecuzione del progetto stesso.

I piani sono destinati inevitabilmente a cambiare per un motivo o per l’altro.

Le attività per la riduzione dei rischi del progetto

Durante le fasi di un progetto, ci sono tre attività principali focalizzate sulla riduzione del rischio del progetto.

1) La prima attività di riduzione del rischio si verifica durante la pianificazione del progetto.

Quando viene condotta una valutazione proattiva del rischio, i rischi identificati possono essere:

  • mitigati o evitati, ad esempio, modificando il piano del progetto;
  • trasferiti, ad esempio attraverso un’assicurazione;
  • o accettati, ad esempio non facendo nulla.

2) La seconda attività è la valutazione continua del rischio durante tutto il progetto 

3) L’ultima attività di riduzione del rischio consiste nel raccogliere le “lezioni apprese” in maniera retrospettiva, cioè alla fine del progetto. Questa azione avrà il minore impatto sul progetto attuale ma servirà a beneficio degli altri in futuro.

Tuttavia, per i problemi imprevisti che si verificano nel corso di un progetto:

  • la gestione del rischio è inutile, poiché è già stata completata,
  • le lezioni apprese sono troppo in anticipo, poiché vengono condotte alla conclusione del progetto.

L’azione correttiva è quindi, in questo caso, un processo critico per affrontare i problemi ad-hoc incontrati durante i progetti.

Perchè è indispensabile una Root cause analysis

Sfortunatamente, le azioni intraprese per risolvere un problema spesso riguardano solo il problema stesso, non le sue cause sottostanti.

Vengono affrontate situazioni contingenti relative al problema e le risorse del progetto si dedicano a compensare lo stesso. Di fatto, però, non è possibile intraprendere azioni correttive reali.

In altre parole, le cause del problema rimangono sconosciute, il che significa che il problema potrebbe ripresentarsi più tardi nel progetto o durante progetti futuri.

E’ proprio in questi momenti diventa fondamentale l’analisi delle cause originarie, o root cause analysis. Come già esposto è una metodologia di gestione del progetto che tenta di arrivare alla radice di un problema per eradicarlo prima che nasca.

Una volta identificata la causa originaria, questo aiuterà ad eliminare e prevenire i problemi che si potranno verificare in futuro.

Quando si esegue un’analisi delle cause originarie si analizza l’errore di un prodotto o processo per determinare cosa è andato storto esattamente.

La prevenzione dei problemi è molto meno costosa per un’organizzazione rispetto alla risoluzione di un problema stesso, e performa notevolmente le attività di problem solving.

Come viene eseguita l’analisi delle cause originarie?

Fondamentalmente, una root cause analysis avviene quando si presenta la necessità di un progetto di miglioramento della qualità.

Ciò accade quando si è riscontrato un problema o un difetto (causal factor) o nella qualità di un processo o nella qualità di un prodotto.root cause analysis

Quando si inizia una root cause analysis (rca) è importante arrivare direttamente al cuore del problema.

Ecco i passaggi fondamentali da affrontare:

  1. Definire il problema: cosa è successo, dove e quando è stato identificato, quando è iniziato e quanto è significativo?
  2. Comprendere il processo: quali erano le fasi del processo che avrebbero dovuto essere eseguite prima che il problema venisse scoperto?
  3. Identificare le possibili cause: se le cose non vanno come pianificate, quale delle fasi del processo potrebbe aver causato il problema?
  4. Raccogliere dati: quali informazioni potrebbero indicare quale delle possibili cause si è effettivamente verificata in modo da creare il problema?
  5. Analizzare i dati: quali dati indicano le possibili cause che hanno contribuito o meno?
  6. Identificare possibili soluzioni: quali modifiche ai processi di pianificazione ed esecuzione del progetto potrebbero impedire a questi processi di fallire in futuro?
  7. Selezionare soluzioni: quale delle possibili soluzioni identificate è la più praticabile?
  8. Implementare soluzioni: pianificare ed eseguire le soluzioni selezionate.
  9. Valutare gli effetti: sono state implementate le soluzioni e hanno funzionato?
  10. Istituzionalizzare la modifica: aggiornare le linee guida e gli strumenti di gestione del progetto per garantire che i progetti futuri siano eseguiti in linea con i processi migliorati.

I passaggi da 1 a 5 vengono in genere eseguiti in modo ciclico, fino a quando le cause rilevate sono ad una profondità tale da impedirne la ricorrenza.

Naturalmente, non è necessario eseguire questo livello di investigazione e azione per ogni problema che si verifica durante un progetto.

Pertanto una componente importante del processo di azione correttiva è la valutazione del rischio e l’accordo su una linea d’azione ragionevole. Sono accordi che possono arrivare anche durante le stesse riunioni di stato avanzamento lavori

Cioè, per ogni problema che si verifica, è necessario considerare l’entità relativa e la probabilità come parte di una valutazione del rischio prima di confermare la necessitá di una root cause analysis.

Altri ostacoli per i project manager includono:

  • La tendenza di un singolo individuo a provare a svolgere le indagini e a risolvere il problema senza aiuto. Un singolo individuo difficilmente conoscerà sufficientemente tutti i processi per essere in grado di valutarli in modo efficace e senza pregiudizi. Pertanto, i project manager devono assicurarsi di coinvolgere più attori nella diagnosi di problemi complessi.
  • Nella fretta di risolvere i problemi, le persone fanno supposizioni e saltano alle cause o alle soluzioni. Tutto ciò senza avere i dati per sostenere le loro affermazioni. Ciò porta alla manomissione dei processi, che può causare ulteriori problemi. I project manager devono essere certi che siano disponibili informazioni adeguate prima di decidere quali azioni intraprendere.
  • L’azione correttiva ha spesso una connotazione negativa nelle organizzazioni. Tuttavia, molti studi hanno dimostrato che gli uomini e le organizzazioni traggono maggiori informazioni ed insegnamenti dai loro fallimenti piuttosto che dai loro successi. L’azione correttiva deve essere quindi considerata semplicemente come un processo di apprendimento.
  • L’azione correttiva è vista come qualcosa che si aggiunge al “lavoro normale”, piuttosto che come parte di una gestione aziendale efficace. In realtá, invece, si tratta di una parte integrante della gestione della qualità.
  • Molte organizzazioni desiderano assegnare automaticamente la causa di tutti i problemi all’errore umano. Il problema è che non è sufficiente fornire l’identificazione delle soluzioni, poiché la causa di tale errore umano dovrebbe essere nota. Molte delle cause dell’errore umano si rivelano in carenze di informazioni, nelle attrezzature e nei processi di gestione. I project manager dovrebbero quindi concentrarsi sulle carenze del processo piuttosto che incolpare le persone.

Root couse analysis: Conclusioni

In conclusione, non sarà sempre necessario utilizzare la root cause analysis per risolvere ogni problema di progetto. Ma i problemi che sfidano la capacità di risolvere o problemi che non sono familiari si prestano sicuramente all’analisi delle cause originarie.

Ti è mai capitato di eseguire una root cause analysis? Raccontaci la tua esperienza.

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gestire i progetti dicendo la verita

Gestione progetti e Verità: un binomio inscindibile

Durante la gestione dei progetti è frequente la tentazione di risolvere i problemi in modo semplice e “silenzioso”. Risolvere “silenziosamente” senza, ovviamente, informare gli stakeholder.

Ma è davvero la scelta giusta? Vale la pena nascondere la verità mentre si gestiscono i progetti?

La tentazione, per una parte dei Project Manager (come in realtà per gli esseri umani), è sovente quella di prendere la via più facile e fornire una versione distorta della verità.

“Non è meglio risolvere un problema senza informare nessuno e continuare come se niente fosse? Si risolve il problema e nessuno sa neanche che questo sia comparso”

Spesso nascondere il problema è l’opzione più semplice, quella che rende tutti felici nell’immediato…… tuttavia è piuttosto raro che questa opzione, comoda a breve termine, non ritorni indietro con effetti maggiorati degli interessi.

Questa scelta può, infatti, danneggiare a lungo termine una relazione con il cliente o il team di progetto.

In ciascun progetto, avere la forza di essere sinceri con clienti e team di progetto può portare ad un carico di critiche e stress che spesso non sentiamo di meritare. Ma quando si è sinceri e trasparenti, la fiducia e il rispetto che si ottengono dalle persone che contano sono infinitamente più preziose se paragonati alle conseguenze sulla reputazione che si ricevono dall’agire in modo inappropriato.

La verità è in realtà uno strumento nella gestione dei progetti. Vediamo come mai.

L’importanza dell’etica e dell’onestà nella gestione dei progetti

L’etica è un concetto comunemente usato per riferirsi alla moralità di un individuo o di un’organizzazione. Se ben applicata, l’etica può diventare un principio che migliora i processi decisionali.

Tuttavia, l’etica non descrive una norma o una condotta specifica. L’etica è legata a una riflessione intima e aiuta a determinare qual è il percorso corretto e come le persone dovrebbero agire.

L’etica deve essere espressa e praticata all’interno dell’organizzazione identificando:

  • il modo in cui una persona dovrebbe comportarsi
  • i comportamenti corretti e accettati, senza ambiguità.

Alla base dell’etica, c’è l’onestà, che dovrebbe essere parte di ogni transazione, interazione, decisione o azione intrapresa da un’organizzazione e dai suoi dipendenti.

gestione dei progetti

Ecco quindi 6 passaggi per contribuire a migliorare le relazioni tra organizzazioni e dipendenti orientando l’applicazione dell’etica attraverso onestà e verità.

1) Costruire un programma di etica che ci aiuti a gestire il progetto.

La leadership senza etica non è leadership. I project manager devono infatti capire e vivere secondo questo principio.

Costruire una cultura dell’etica richiede ai leader di avere chiarezza della visione dell’organizzazione basata sui valori e la passione per quell’idea.

Per creare una cultura di completa onestà, dialogo diretto e integrità è necessario stabilire una cultura che si concentri su di essa tanto quanto altri argomenti come la qualità, il servizio clienti, la gestione dei tempi e dei costi, le risorse, gli appalti o il perseguimento del successo di mercato.

2) La gestione di un progetto può essere minata dalle bugie.

Dire la verità Abraham Lincoln disse:

“Nessun uomo ha una memoria sufficiente a farne un bugiardo di successo”

Ciò significa che nessuno in questo mondo può continuare a mentire con successo per molto tempo.

Una semplice bugia può, forse, non essere considerata in una o due riunioni, ma non sarà una strategia valida a lungo termine.

La persona o l’organizzazione con scuse settimanali saranno presto conosciute come inaffidabili e un pericolo per il resto delle squadre.

E alcune mele marce possono arrivare addirittura ad influenzare la reputazione di un’intera organizzazione.

Dire sempre la verità, indipendentemente dalle conseguenze, è un primo passo significativo. E’ un modus operandi che può essere implementato all’interno delle organizzazioni per supportare il comportamento etico, a cominciare dal leader.

Tutti si aspettano che il project manager si comporti in modo onesto e che si assuma in pieno le responsabilità. Questo pone un riferimento per i comportamenti etici attesi da tutti gli altri membri del team.

Come lo stesso Project Management Institute sottolinea nella sesta versione del PMBOK Per supportare questa politica, è obbligatorio creare un ambiente privo di paura. La paura è la causa principale del tenere la verità per noi stessi.

È importante riconoscere che l’ascolto della verità assoluta richiede una mente aperta. Bisogna anche avere la capacità di ammettere cose che si potrebbero non voler sentire. Infine, ma non per ultimo, bisogna essere abbastanza maturi da non prendere le cose a livello personale.

Insomma, essere onesti è importante quanto utilizzare un buon software di project management o impegnarsi attivamente nella gestione delle risorse

3) Ricevere la verità fa bene al progetto

Per quanto sia importante dire la verità, è altrettanto importante riceverla. Ciò che le persone ci dicono è una parte essenziale del messaggio, ma la comunicazione non verbale è ugualmente importante – o anche più importante – del messaggio stesso.

Come esseri umani, abbiamo la tendenza a rispondere alle critiche mettendoci sulla difensiva. Questo atteggiamento è nemico della verità.

È essenziale capire che non è necessario attaccare quando ci viene esposta una verità, anche se scomoda.

Esempi di verità potrebbero essere semplici come un feedback su una prestazione durante una riunione. Possono anche essere più complessi come critiche rivolte al modo in cui pensiamo o alla maniera in cui conduciamo il progetto.Se quindi si reagisce in modo ricettivo, e non difensivo, a ciò che gli altri stanno cercando di dire, si aprono opportunità per un comportamento etico.

4) Opporsi ed eseguire. Il supporto del Team nella gestione dei progetti

Se sono in atto comportamenti e politiche corrette ed etiche, i dipendenti ed i collaboratori dovrebbero essere incoraggiati ad esprimere le loro idee.

Quando vengono prese alcune decisioni o azioni, se i dipendenti non sono d’accordo con ciò che viene detto, il modo migliore di procedere è di dire sempre quello che si ha in mente.

Non è un male non essere d’accordo e si possono fornire argomenti ed esempi delle possibili conseguenze.

Insomma, dire sempre la verità su ciò che si pensa.

È abbastanza difficile esprimere disaccordo, ma una volta detto, un’azione deve aver luogo. Quando i project manager decidono ed eseguono, hanno bisogno del pieno supporto dei membri del team.

L’esecuzione non significa necessariamente essere d’accordo, ma mostra disciplina, lealtà e partecipazione all’organizzazione.

Fare e dire cose alle spalle di un project manager non è costruttivo e causa di ulteriori azioni non etiche.

I project manager devono quindi stabilire linee guida che consentano ai membri del team di esprimere le proprie idee, a qulunque livello, anche per progetti complessi.

5) Premiare il messaggero incoraggia il Team

I project manager sono considerati dei modelli da seguire. Il modo in cui ascoltano e parlano dovrebbero rappresentare la maniera giusta di comportarsi.

Ascoltare la verità richiede molto più che accettarla.

Richiede la capacità di guardare l’altra persona e cercare di capire il suo punto di vista. Il tutto facendola sentire a proprio agio e apprezzata in un ambiente libero da giudizi e pregiudizi.

6) La verità, prima o poi, viene sempre fuori.

Non sono necessari ulteriori commenti su questo. Non dire la verità non fa guadagnare tempo, lo spreca!

bugie e verita' nella gestione dei progetti

Rinviare informazioni, ricercare chi ha detto cosa e quando, fare decine di domande per sradicare bugie e scuse, tutto ciò richiede tempo ed energia.

Questo tempo e questa energia che sarebbe meglio spenderli per fare cose utili al progetto.

D’altra parte, informando le parti interessate su un problema, queste potrebbero avere conoscenze, abilità ed esperienza tali da aiutare a trovare una soluzione semplice.

Altre persone potrebbero aver programmato alcune attività in relazione al lavoro pianificato e programmato attraverso il diagramma di gantt.

Piccoli cambiamenti di questo, potrebbero portare ad un impatto davvero importante.

Un altro aspetto da considerare, è che un fallimento diminuirà tutti i benefici che si possono ottenere nascondendo i problemi.

Un progetto fallito è costato molte volte di più di ciò che si sarebbe potuto risparmiare risolvendo i problemi che si sono tenuti nascosti.

Ma non si tratta solo di soldi, c’è in ballo anche la reputazione delle persone.

Progetti e Verità: conclusioni

Un progetto fallito può avere un pericoloso effetto a cascata. Non ne vale la pena!

Mostrare costantemente un alto grado di onestà, fiducia e integrità a tutti durante l’intero ciclo di vita del progetto, contribuisce a migliorare le possibilità di successo.

Cementa la posizione di leader solido e guadagna il rispetto sia del cliente che del team di progetto.

Una relazione basata sull’onestà e sulla fiducia con stakeholder, colleghi e team di progetto, dovrebbe creare un ambiente di rispetto reciproco.

Questo ambiente dovrebbe produrre, di conseguenza, un ambiente di produzione più efficiente in cui il personale è disposto a fare il possibile per fornire un prodotto davvero eccellente.

Sei mai stato di fronte ad una scelta del genere? Raccontaci la tua esperienza.

Hai ancora dubbi? Perchè non provi la nostra Demo Gratuita?

pianificare un progetto nuovo 2

Come pianificare un progetto nuovo

Pianificare il progetto in maniera attenta fin dalla sua fase di partenza è la chiave per un risultato di successo.

La creazione di un piano di progetto è, infatti, la prima cosa che si dovrebbe fare nel caso di qualsiasi progetto, soprattutto se nuovo.

Spesso, invece, questa attività viene ignorata per mettersi subito al lavoro precorrendo i tempi. Sono molti coloro che semplicemente non riescono a comprendere il valore di un piano di progetto e come questo possa permettere di risparmiare tempo, denaro e problemi.

Vediamo quindi in pratica come si esegue la pianificazione di un nuovo progetto.

Cos’è un progetto?

Un progetto è definito come un insieme pianificato di attività correlate da eseguire in un determinato periodo ed entro certi limiti di costo e di altro tipo.

La parola “pianificato” è cruciale e l’efficacia della programmazione ha un peso direttamente sul risultato del progetto.

Ogni progetto ha un inizio e una fine e segue un ciclo di vita suddiviso in varie fasi.

Che cos’è un piano di progetto?

Un piano di progetto serve essenzialmente come una tabella di marcia in base alla quale pianificare un progetto che un team dovrà andare a seguire.

Gli obiettivi sono definiti in questa fase ed un piano di progetto efficace specifica come verranno svolti i vari compiti e da chi. La finalità è quella, appunto, di raggiungere l’obiettivo desiderato.

Anche le risorse vengono determinate nel piano del progetto.

Se efficace e ben ponderato, tale piano è spesso un fattore determinante per il successo di un progetto. Serve come mezzo di comunicazione per il project manager, nonché come meccanismo di controllo durante il progresso del progetto.

I ruoli e le responsabilità degli stakeholder di progetto sono identificati e condivisi in modo che possano acquisire familiarità con ciò che ci si aspetta da loro.

Il piano fornisce chiarezza e accordo prima ancora dell’inizio concreto ed effettivo dei lavori.

pianificare un progetto nuovo 1

Eventuali problemi che sorgono durante la sua redazione possono essere prontamente affrontati ed eliminati in modo che non causino problemi durante il processo del progetto.

L’identificazione delle tappe fondamentali consente ai membri del team di prepararsi a lavorare per raggiungere gli obiettivi inclusi nel piano progettuale e stabilisce un lasso di tempo in cui completare le attività.

Come gestire il progetto efficientemente ed efficacemente?

La definizione del piano di gestione del progetto serve come visualizzazione di come sarà la gestione del progetto.

La struttura di ripartizione del lavoro determina i risultati finali, insieme alle dipendenze delle attività e al percorso critico da seguire durante il ciclo di vita del progetto.

Attenzione però che la pianificazione di un progetto non significa necessariamente che il processo corrisponderà al 100% al piano iniziale.

pianificare un progetto nuovo

L’incertezza è comunque un fattore comune in ogni progetto. Ci possono essere delle situazioni impreviste che possono portare il progetto ad andare fuori strada.

Ciò che è importante sottolineare è che i piani di progetto consentono di prepararsi alle incertezze che potrebbero insorgere. Di conseguenza, essi permettono di ridurre il loro impatto negativo sul progetto.

Un piano di progetto approfondito può sembrare dispendioso in termini di tempo e di risorse, tuttavia, nel lungo periodo, rappresenterà un risparmio di tempo sia per il project manager che per il team.

Quando si pensa a come scrivere un piano di progetto in modo efficace, ci sono alcuni punti specifici da considerare, fra cui:

  • La visione del progetto: le note di pianificazione e gestione del progetto dovrebbero identificare chiaramente gli obiettivi del progetto ed includere una descrizione concisa del progetto stesso.
  • Gli stakeholder: per chi viene eseguito il progetto, se c’è un cliente coinvolto e cosa questo e gli stakeholder si aspettano dal progetto.
  • Ruoli e responsabilità: qui si dovrebbe descrivere chi è coinvolto nella realizzazione del progetto e le singole attività con i membri assegnati.
  • Risorse: qui si includono le risorse assolutamente necessarie per completare il progetto, possono riferirsi a risorse umane, finanziarie, materiali o di altro tipo.
  • Budget: ciò dovrebbe includere una ripartizione dei costi del progetto. Ciò include gli stipendi, le tasse, i materiali, le spese di sede, i viaggi ecc. Inoltre, qualsiasi finanziamento ricevuto dovrebbe anche essere incluso in questa sezione.
  • Piano di emergenza: questo piano identificherà il modo in cui il progetto affronterà eventuali problemi che si presentano e che richiedono modifiche nell’ambito del progetto. La pianificazione di potenziali rischi dovrebbe includere un’allocazione in termini di tempo e budget.
  • Piano di comunicazione: questo illustrerà come verranno gestite le comunicazioni con tutte le parti interessate. Indicherà anche la frequenza della comunicazione e qualsiasi attività di marketing o promozione del progetto.
  • Piano di monitoraggio: qui verrà specificato come si misura il successo del progetto e quali criteri verranno seguiti per la valutazione.
  • Gestione dei documenti: questo dovrebbe delineare la persona, solitamente il manager, responsabile della conservazione e gestione dei documenti di progetto.

Seguire questi passaggi è un’ottimo inizio per avviare una corretta pianificazione di progetto,  ma non è tutto.

Diventa importante non dimenticare di aggiornare il piano mentre il progetto progredisce e misurare continuamente gli scostamenti, se è il caso, rispetto al piano iniziale.

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One try is worth a million words.
Gestire conflitti nei gruppi (2)

Gestire conflitti nei gruppi di progetto

Gestire conflitti nei gruppi è una conditio sine qua non del team.

Pensare di evitare conflitti è un’utopia. l conflitto è praticamente inevitabile quando si lavora con gli altri.

Le persone hanno punti di vista diversi e, quando queste percezioni si sommano, tali differenze si trasformano in conflitto.

Il modo in cui si gestisce il conflitto nel team, però,  determina l’evoluzione della situazione. Il conflitto, può, infatti, tramutarsi in un vantaggio per la squadra o contribuire alla sua rottura.

Come persona, e come Project Manager hai più possibilità: puoi scegliere di ignorarlo, lamentarti, dare la colpa a qualcuno o cercare di affrontarlo attraverso tecniche come la negoziazione o il compromesso.

È chiaro che la soluzione migliore è sempre quella di affrontare il conflitto, ma la domanda è come.

Un aspetto è comunque sempre valido: il conflitto deve essere affrontato in modo costruttivo e con un piano. Diversamente si rischia di creare un danno ancora più grande.

Il conflitto comunque non è necessariamente una brutta cosa. Se questo è salutare e costruttivo può essere una componente dei team ad alto funzionamento.

Vediamo perché.

Gestire conflitti nei gruppi: come nasce il conflitto

Il conflitto nasce dalle differenze tra le persone. Sono le stesse differenze che spesso rendono diversi team più efficaci di quelli composti da persone con esperienze simili.

Quando le persone con punti di vista, esperienze, abilità e opinioni diverse sono incaricate di un progetto o di una sfida, lo sforzo combinato può superare di gran lunga ciò che qualsiasi gruppo di individui simili potrebbe ottenere.

I membri del team devono essere aperti a queste differenze e non lasciare che si trasformino in dispute in piena regola.

Comprendere e apprezzare i vari punti di vista coinvolti nei conflitti sono fattori chiave per la sua risoluzione.

L’importante è mantenere un sano equilibrio tra la differenza costruttiva di opinioni ed evitare conflitti negativi e distruttivi.

Raggiungere e mantenere tale equilibrio richiede abilità di squadra ben sviluppate.

Diamo quindi prima un’occhiata a quali sono i miti comuni che riguardano i i conflitti sul posto di lavoro e successivamente a come si può risolvere e prevenire un conflitto.

I miti comuni da sfatare a proposito di conflitti sul posto di lavoro

1. Il conflitto è sempre negativo e dovrebbe essere sempre evitato sul lavoro.

Assolutamente il contrario. Quando i problemi sono nascosti o mascherati, questi difficilmente vengono risolti, di conseguenza si trasformano in problemi sempre più grandi.

Il conflitto deve essere quindi riconosciuto e affrontato.

2. Le persone difficili sono quasi sempre la causa di un conflitto.

Un cattivo comportamento è certamente una causa di conflitto, ma anche il mancato rispetto di aspettative realistiche da parte del project manager può essere un grande contributo ad una situazione negativa.

Se i membri del team non capiscono ciò che l’organizzazione, il project manager o i loro compagni di squadra si aspettano, ciò può portare a confusione e conflitto.

3. Il problema alla radice di un conflitto è solitamente ovvio.

Il problem solving è fondamentale per gestire i conflitti, ma il problema non può essere risolto finché non viene identificato e questo approfondimento il più delle volte non è immediato.

Arrivare alla fonte implica dialoghi, conversazioni e, in certi casi, alcune attività di indagine vere e proprie.

4. Nei conflitti ci sono sempre vincitori e vinti.

Quando siamo coinvolti in un conflitto prendiamo una posizione in base ai nostri bisogni, desideri ed alle nostre preoccupazioni.

Concentrarsi sugli interessi, piuttosto che sulle posizioni è più efficace per affrontare un conflitto.

5. È responsabilità del Project Manager, in qualità di Leader di Progetto , risolvere i problemi del suo team.

A meno che un problema non riguardi le prestazioni o diventi veramente importante all’interno del team, un manager non necessariamente deve intervenire.

Quando i manager intervengono ed esercitano l’autorità, i dipendenti perdono l’opportunità di sviluppare le proprie capacità di gestione dei conflitti all’interno del gruppo.

Risoluzione di un conflitto

L’esperienza umana del conflitto coinvolge le nostre emozioni, percezioni e azioni. Lo sperimentiamo su tutti e tre i livelli e abbiamo bisogno di affrontarli tutti per risolverlo.

Il primo passo da svolgere è sicuramente quello di riconoscere il conflitto. La tendenza è infatti quella di ignorare i primi segni negativi, forse per comodità o per paura, fino a quando questi non diventano davvero importanti.

Come descritto anche nella sesta edizione del PMBOK , esistono cinque tecniche generali per risolvere i conflitti. Vediamole nel dettaglio.

1. Ritirarsi/evitare

Questo implica l’astenersi da situazioni di conflitto, sia effettive che potenziali, oppure posporre il problema in modo che possa essere affrontato meglio o risolto da altri.

2. Appianare/accomodare

Qui vengono enfatizzati i punti di accordo fra i due “fronti”, in modo da cercare di mantenere l’armonia.

E’ necessario quindi comprendere la situazione e il punto di vista di ogni membro della squadra. Bisognerà prendersi del tempo per assicurarsi che la posizione di ogni persona sia ascoltata e compresa.

Ogni posizione deve essere chiaramente identificata e articolata da coloro che sono coinvolti.

Gestire conflitti nei gruppi

Considerando i fatti, le ipotesi, le convinzioni e il processo decisionale che portano alle posizioni degli altri, il gruppo otterrà una migliore comprensione degli altri punti di vista.

Ciò non solo può rivelare nuove aree di accordo, ma può anche rivelare nuove idee e soluzioni che rendono il meglio di ogni posizione e prospettiva.

3. Raggiungere un compromesso/conciliare

Questo metodo prevede di cercare una soluzione che porti ad un livello di soddisfazione per tutte le parti coinvolte. Trovare sempre una soluzione anche se rappresenta un compromesso temporaneo o parziale al conflitto.

Una volta che le parti hanno compreso le posizioni degli altri, sarà più facile cercare una soluzione in comune.

Con tutti i punti di vista presi in considerazione, è più facile vedere il meglio dell’azione e raggiungere così un accordo.

4. Forzare/dirigere

Questo metodo è sicuramente più estremo degli altri dato che prevede di imporre un unico punto di vista a discapito degli altri.

Generalmente viene applicato in casi di urgenza e rappresenta una soluzione di forza.

5. Collaborare/risolvere i problemi

La cosa più importante in tutto il processo di risoluzione di un conflitto è che tutti mantengano una comunicazione aperta.

L’ascolto attivo è altrettanto essenziale, perché per risolvere il conflitto in collaborazione è necessario davvero capire l’altra persona.

Tutti i soggetti coinvolti, in questo caso, devono accettare di cooperare per risolvere il conflitto.

Questo significa mettere la squadra al primo posto e potrebbe comportare l’accantonamento delle proprie opinioni ed idee per il momento.

Prevenzione di un conflitto

Oltre a essere in grado di gestire i conflitti del team quando si verificano, i project manager ed i loro team devono sviluppare modi per evitare che i conflitti diventino dannosi.

I membri della squadra possono apprendere abilità e comportamenti per favorire questo processo.

Ecco alcuni dei principali aspetti su cui bisogna concentrarsi:

  • Affrontare immediatamente un conflitto ed evitare la tentazione di ignorarlo;
  • Essere aperti: se le persone hanno problemi, devono essere espressi immediatamente, senza la paura di essere giudicate;

Gestire conflitti nei gruppi 3

  • Adottare una comunicazione efficace ed articolare chiaramente pensieri e idee;
  • Praticare l’ascolto attivo, parafrasando, chiarendo e mettendo in discussione;
  • Praticare l’identificazione delle ipotesi e chiedersi il “perché” regolarmente;
  • Non lasciare che il conflitto diventi personale, attenersi a fatti e problemi, non a personalità;
  • Concentrarsi su soluzioni attuabili e non pensare a ciò che non può essere cambiato;
  • Incoraggiare diversi punti di vista ed insistere su un dialogo onesto;
  • Non incolpare nessuno;
  • Dimostrare rispetto e, se la situazione si aggrava prendersi una pausa e aspettare che le emozioni ed i sentimenti si calmino;
  • Mantenere i problemi del team all’interno del team. Parlare al di fuori di eventuali conflitti può portare ad un incremento della loro gravità.

Affrontando il conflitto delle persone del gruppo, è possibile trasformare in un’opportunità qualsiasi disconnessione o controversia, così come aumentare la connessione e la fiducia tra le persone.

Lavorare verso una soluzione porta l’intera squadra a diventare più coesa grazie alla loro soluzione comune.

E’ possibile quindi celebrare questo momento. Anche qualcosa di piccolo come un’e-mail di congratulazioni o un piccolo presente per riconoscere il successo promuove il legame di squadra.

In conclusione, il conflitto costruttivo, se gestito correttamente, può quindi avvicinare una squadra.

Ti sei mai trovato coinvolto in un conflitto sul posto di lavoro? Come l’hai affrontato? Raccontaci la tua esperienza.

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Una prova vale più di un milione di parole.