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Come motivare un team di progetto: 8 aspetti fondamentali

Perché capire come motivare il team di progetto è così importante?

Tutti i project manager esperti sanno che esistono momenti in cui i diagrammi di Gantt, i diagrammi di flusso, le Work Breakdown Structure, o qualsiasi altro strumento, non sono sufficienti. Nulla di tutto ciò in quei momenti potrà aiutare i membri del team di progetto ad avanzare verso il traguardo.

Sono momenti in cui il team ha bisogno di qualcos’altro: la motivazione.

In quei momenti i project manager devono trovare il modo di ispirare e motivare le loro squadre a superare gli ostacoli e rimanere concentrati. Ancor più questo vale  quando le cose non si svolgono esattamente come pianificato.

La figura del project manager e leader del team deve quindi anche essere in grado di motivare la squadra dedicata alle attività del piano.

Naturalmente, non è possibile controllare tutte le emozioni dei membri del team. Ciò che però è possibile controllare è il modo in cui i progetti vengono condotti per generare più entusiasmo.

Vediamo oggi 7 aspetti fondamentali per aumentare la motivazione del team di progetto:

Impostare obiettivi realistici

Questo è un consiglio ovvio, ma sempre valido.

L’inizio di un progetto può essere eccitante ed è difficile non lasciarsi trasportare.

Se un ordine del giorno dettagliato non è impostato dall’inizio, i membri del team potrebbero fare un lavoro extra e non necessario. La conseguenza naturale sarà quella di non riuscire a rispettare la cronologia del progetto.

È sicuramente bella la sensazione quando si inizia un nuovo progetto, ma non bisogna dimenticarsi di pianificare correttamente il carico di lavoro.

Inutile partire con uno sprint e a gran velocità, per poi rimanere senza fiato durante il resto della corsa.

Impostare obiettivi realistici e smart impedisce che ciò accada e non solo funziona come strategia di sviluppo del progetto ma anche come potente strumento motivazionale, soprattutto se vengono impostati anche obiettivi individuali.

Dare e chiedere feedback fin dal primo giorno

Spesso i project manager danno e chiedono feedback solamente quando le cose vanno male.

Questo è un rimedio sicuramente non motivazionale. È più saggio chiedere ai membri del team di condividere le loro opinioni durante tutto il progetto, a partire dal primo giorno.

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Il team si sentirà così responsabilizzato e rispettato e sarà motivato a dare il meglio.

Misurare le prestazioni

Uno strumento che misura e tiene traccia delle prestazioni è fondamentale nella gestione del progetto.

Un project manager deve sempre valutare come sta andando il progetto rispetto alla pianificazione iniziale. Se si è fuori pista, dovrà decidere cosa può essere fatto per rientrare in carreggiata.

A volte, inoltre, può capitare che un membro del team non soddisfi i propri obiettivi di performance. Questo perché magari ha bisogno di formazione o esperienza aggiuntiva per gestire i compiti.

Misurare le prestazioni regolarmente permette di valutare anche questi aspetti e serve anche come strumento di motivazione.

Avere sessioni di revisione informali

Le sessioni di revisione informali nel corso di un progetto sono importanti non solo per confrontarsi sullo stato dei lavori, ma anche come strumento motivazionale.

Questi meeting dovrebbero essere semplici, amichevoli e, appunto, informali.

I membri del team dovrebbero considerare queste sessioni come opportunità per imparare, capire cosa stanno facendo bene e dove possono migliorare.

Se i membri del team sanno che ogni venerdì saranno tutti seduti insieme, amichevolmente, per discutere dei progressi, senza che nessuno venga giudicato, saranno più propensi a seguire le scadenze e rimanere motivati a fare la loro parte.

Festeggiare il successo

Festeggiare i successi non solo alla fine del progetto, ma lungo tutto il percorso, anche nel caso di piccole pietre miliari.

Si può anche premiare la squadra o anche un singolo membro del team, a seconda dei casi per il raggiungimento di piccoli step.

Il riconoscimento può essere rappresentato anche da semplici cose, e qui gli esempi sono innumerevoli…

Ai membri del team piace la pizza? Verrá allora offerta una cena in pizzeria tutti insieme. Oppure, sono tutti appassionati di sport? Si può organizzare una trasferta attiva. Le idee sono tante.

In alcuni casi si può anche valutare un incentivo. Sebbene ciò non sia sempre possibile, spesso non c’è niente di meglio che un incentivo economico.

Conoscere il team

Con questo intendiamo non solo conoscere le capacità e le skills dei vari membri del team, ma conoscerli anche dal punto di vista della personalità.

Quando parliamo di premiare e motivare una squadra, dobbiamo pensare a premi ad hoc. Un introverso dovrà essere motivato e premiato in modo leggermente diverso da come facciamo nel caso di un estroverso.

Un introverso non ama molta attenzione e molto probabilmente non vorrà palloncini o colleghi che lo applaudono e una festa a sorpresa. All’estroverso, viceversa, un trattamento di questo genere potrebbe piacere.

Conoscere anche questi aspetti personali aiuta a mantenere la squadra motivata e a dare a ciascuno la possibilità di brillare.

In poche parole, conoscere il team significa capire il modo per consentire ad ogni membro di avere l’opportunità di essere sotto i riflettori, a modo suo.

Utilizzare un software di gestione progetti

Uno dei più intelligenti, semplici e, soprattutto, graditi metodi per motivare un team, è l’uso di un software di gestione dei progetti basati su cloud.

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Perché questo? Perché permette di dare ad individui singoli e gruppi panoramiche e aggiornamenti in tempo reale. Gli darà un’idea chiara su ciò è stato raggiunto, su cosa si sta facendo attualmente e su dove si è diretti.

Inoltre, porta tutti all’interno dello stesso ambiente e li fa sentire parte di qualcosa di condiviso.

Ti abbiamo elencato i nostri 7 metodi per motivare i membri del team di progetto a nuovi livelli.

Ma non dimentichiamo che esiste un ottavo punto assolutamente fondamentale: devi essere tu stesso un project manager motivato!

Come si può pensare ad una squadra motivata quando il project manager non lo è?

Certo, potrebbe essere difficile, dopo tutto, anche il project manager è umano e puó scoraggiarsi come chiunque altro.

Quindi, come rimanere motivati?

Puoi creare un elenco di attività che la squadra ha già completato e di guardarle ogni volta che ti senti bloccato e depresso. Se usi TWproject, ad esempio, puoi filtrare lo stato delle attività del team.

Assicurati di mettere da parte tutti i tuoi problemi personali quando vai al lavoro e cerca sempre di cercare gli aspetti luminosi della vita e del lavoro.

Certo, potrebbe essere difficile mantenere la testa alta a volte e motivare la squadra, ma non dimenticare che loro si affidano a te.

E una cosa è sicura: una volta che ti rendi conto che sei riuscito a motivarli, questo ti farà sicuramente sentire bene.

Un project manager sa che il suo successo dipende anche dalla motivazione e dal successo della sua squadra.

Lo sappiamo anche noi. E’ per questo che abbiamo parlato della capacità di automotivazione in questo articolo.

Per questo, inoltre, il software TWproject è stato costruito per supportare lo sviluppo di progetti e far sentire le persone realmente parte di un team, condividendo ambienti, argomenti, opportunità.

Ti sei mai ritrovato a dover motivare il tuo team in un momento di sconforto? Quali strumenti hai utilizzato per riaccendere gli animi? Raccontaci la tua esperienza.

Vuoi sapere di più riguardo l’app Twproject Mobile?

Una prova vale più di un milione di parole.
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Come implementare un software di gestione progetti partendo da zero: 8 errori da evitare

Un software di gestione dei progetti può aumentare l’efficienza e la produttività del progetto, ma la sua implementazione non è sempre semplice.

Troppo spesso, le organizzazioni avviano il processo di inserimento di un nuovo software senza una chiara comprensione di come affrontare l’implementazione.

L’implementazione di un software per la gestione dei progetti è importante, ma il processo può essere stressante ed impegnativo. Questo vale sia per il datore di lavoro che per i dipendenti.

Qualunque sia il sistema che si pensa di implementare, sarà necessario un processo di implementazione strutturato per contribuire alla sostenibilità e al buon funzionamento a lungo termine del nuovo sistema.

Vediamo oggi quali sono gli 8 errori da evitare.

Evitare di mantenere tutto come prima aspettando che tutto migliori magicamente

Spesso si tende a mantenere invariate le vecchie impostazioni e funzionalità nell’attesa che da un momento all’altro tutto cambi magicamente. Non funziona proprio così.

I processi sono la componente più flessibile del processo di implementazione in quanto possono essere adattati per soddisfare i requisiti della tecnologia e delle persone.

È quindi fondamentale delineare e definire i nuovi processi nelle prime fasi del progetto di implementazione. E’ indispensabile definirli con precisione perchè la loro sottovalutazione può portare a una diminuzione della produttività. E’ facilmente comprensibile, infatti, come la produttività possa essere inficiata a causa della duplicazione del lavoro ed del rifiuto da parte degli utenti ad applicare nuovi processi se non chiari.

L’adozione di una nuova soluzione software offre quindi ad un’organizzazione l’opportunità di ridisegnare il flusso di lavoro. Vanno progettati nuovi sistemi per massimizzare le risorse interne e le efficienze.

Per questo è importante definire chiaramente i processi e il modo in cui le persone dovranno interagire con il software. Bisognerà, viceversa, per capire se è necessario modificare i processi esistenti.

E’ possibile farlo rispondendo a queste domande. Come è possibile:

  • mantenere i dati puliti e coerenti?
  • registrare i dati ed analizzare le informazioni?
  • ottenere risposte alle domande?
  • gestire il sistema su base mensile?
  • integrare altri sistemi di informazione con il software?
  • interagire con il software giornalmente?
  • superare un vincolo del software modificando i processi?

Inoltre:

  • Il vincolo è davvero una limitazione del software o un limite di capacità all’interno del team?
  • È possibile elaborare miglioramenti o adattamenti per migliorare l’interfaccia del personale con il software?
  • È possibile trarre vantaggio da più funzioni adattando i processi?
  • Quali processi sono necessari per massimizzare l’utilizzo di questo nuovo sistema?

Il passaggio dei dati da un sistema all’altro, sarà inoltre un buon momento per eliminare dati obsoleti ed inutili per il progetto.

Interessante per questa fase è l’uso della tecnica di brainstorming per coinvolgere e definire le esigenze relative alla implementazione del nuovo software di project management.

Non dissipare le paure inevitabilmente presenti nei membri del team

Come in tutte le cose, le persone hanno bisogno di provare e, si sa, gli errori possono capitare a chiunque. Questo a maggior ragione può avvenire se il sistema è totalmente nuovo.

Se davvero la paura di un errore è così grande e le conseguenze possono essere così importanti, una soluzione è di offrire una versione prova del sistema. Grazie a tale versione sarà possibile sperimentare senza nessun rischio tutte le funzionalità del nuovo software.

Ciò aiuterà a rendere i membri del Team più sicuri e eviterà che la paura di commettere errori possa frenare il progetto.

Inoltre, è necessario prevedere una o più sessioni di formazione, ben pianificate all’interno del piano di implementazione.


Non coinvolgere e non fidarsi di nessuno

A volte, i project manager sono così assorti nel processo di implementazione che dimenticano che altri membri del team saranno tenuti a rendere efficace la transizione.

Di conseguenza, il project manager finisce per essere l’unica persona che utilizza il software. Il resto del Team non si sentirà coinvolto e avrà riluttanza ad usare qualcosa che non conosce a fondo.

Promuovere valori di apertura, trasparenza, comunicazione e, soprattutto, condividere la “proprietà” del software, sono gli atteggiamenti giusti.

Più si collabora, più efficiente sarà l’implementazione del nuovo software di progetto.

Affidarsi al software per risolvere i problemi di gestione delle risorse

Un software può certamente aiutare nella gestione delle risorse di un progetto. La gestione offline, però, rappresenta sempre e comunque un fattore fondamentale ed imprescindibile.

Lo strumento può facilitare le decisioni per quanto riguarda le priorità ed i compiti di lavoro, ma non può prendere tutte le decisioni necessarie, per quanto evoluto sia.

Un software non ha la sensibilità per capire gli stati d’animo e le eventuali perplessità o conflitti che possono minare la produttività di un team.

Fondamentale, pertanto, sarà prevedere riunioni ed incontri durante tutte le fasi di implementazione e gestire le risorse  in prima persona.

Mancanza di leadership nell’implementazione

Indipendentemente dalle competenze dei dipendenti e del team di progetto, il supporto e la leadership mancanti sono deleteri. Porteranno inevitabilmente al rifiuto da parte dei dipendenti di utilizzare il nuovo software.

Se manca la Leadership ed il supporto, l’investimento nel software di gestione del progetto sarà inutile. Sarà in sostanza un investimento perso e l’efficienza dell’organizzazione peggiorerà inevitabilmente.

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Fondamentale quindi che la leadership, a livello di project manager e a livello dirigenziale, sia presente durante tutto il processo di implementazione del software.

Mancata comunicazione delle aspettative

Se si tenta di apportare modifiche senza avvisare il personale, inevitabilmente ci si troverà davanti ad un muro.

Prima di implementare un nuovo software di project management, è necessario comunicare dettagliatamente le aspettative su come il software aumenterà la produttività.

Ciò può includere:

  • la discussione delle motivazioni che hanno portato al cambiamento,
  • le tempistiche con cui si verificherà il cambiamento,
  • il tipo di formazione necessaria o disponibile,
  • come il team può comunicare in caso di domande e dubbi.

Motivazione mancante per l’uso del software

Esprimere interesse a ridurre i costi generali non è una motivazione sufficiente per far accettare il cambiamento ai dipendenti.

Per i collaboratori il cambiamento è semplicemente uno sforzo ulteriore, un qualcosa che richiede un investimento di energie e di tempo.

Tuttavia, la transizione può essere facilitata fornendo un incentivo ai dipendenti nel caso in cui accettino ed utilizzano il software.

Mancanza di feedback

Non basta semplicemente implementare il nuovo software di gestione progetti è farlo utilizzare dai dipendenti. Fatto questo, infatti, non si può ancora dire che l’implementazione sia terminata.

Creare un forum per un feedback regolare da parte degli utenti, in questo caso i dipendenti, darà l’opportunità di fornire un feedback onesto sulla percezione del nuovo strumento.

Il feedback dovrebbe anche essere sollecitato dal project manager e dalla dirigenza.

Solo in questo modo sarà possibile capire se il software ha bisogno di essere migliorato o aggiornato. I Feedback ci faranno capire se si è trattato di una scelta ottimale o, addirittura, se il nuovo software sta andando completamente contro le aspettative.

Conclusioni

Le possibilità di un’organizzazione di raggiungere gli obiettivi sono più elevate con un piano adeguato all’implementazione del software.

Comprendendo quali sono le insidie da evitare, è possibile rendere più semplice e più efficace la transizione verso un nuovo software di gestione dei progetti.

Inoltre, il monitoraggio regolare degli obiettivi rispetto alle prestazioni effettive, consentirà di ottenere il massimo dall’investimento.

Ti sei mai trovato di fronte all’implementazione di un nuovo software di gestione dei progetti? Come hai vissuto la situazione? Raccontaci la tua esperienza.

Abbiamo gli strumenti, abbiamo la cultura.

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Il Work Life Balance cede il passo alla integrazione: nasce il Work Life Integration

Il Work Life Balance è stato negli ultimi anni un concetto chiave, un obiettivo da raggiungere per molti.

Tanti Manager ed imprenditori hanno intrapreso la strada descritta da questo concetto tentando un vero e proprio bilanciamento fra lavoro e vita privata. L’intento era  cercare di distribuire il tempo in uguale quantitá tra lavoro e attività personali.

Attualmente il concetto di equilibrio tra lavoro e vita privata è ancora molto forte.

Tuttavia questo concetto, seppur ancora corrente, risente delle evoluzione stessa dell’uomo, delle nuove modalità lavorative, insomma dei nuovi approcci al lavoro.

Oggi, infatti, per molti, la giornata lavorativa non termina quando si lascia l’ufficio.

La classica giornata, quella tipo, impostata sull’orario 8.00 – 17.00 inizia ad essere superata per molte organizzazioni.

 

Il lavoro si sta trasformando. Diventa meno tradizionale e molti uffici evolvono verso spazi virtuali. Si lavora sempre più da remoto in team a distanza.

Da qui nasce il nuovo concetto di “Work Life Integration”, cioè l’integrazione fra vita privata e vita lavorativa.

La differenza fra i due concetti

La parola “integrazione” nel concetto del Work Life Integration definisce una fusione in un insieme funzionante o unificato.

In tal modo l’integrazione della vita lavorativa si concentra sull’incorporazione delle diverse aree della propria vita per creare un’immagine unica.

Il concetto di Work Life Balance invece, intende un equilibrio, una distribuzione uniforme di peso fra le due attivitá, in questo caso il lavoro ed il tempo libero.

In questo concetto lavoro e vita privata sono visti come due elementi in competizione tra loro. Sono in sostanza due mondi quindi completamente diversi.

Ecco alcuni esempi della differenza fra Work Life Balance e Work Life Integration

 

WORK LIFE BALANCE WORK LIFE INTEGRATION
Lasciare l’ufficio alle 17 in punto per andare a prendere il figlio a scuola Portare il figlio al lavoro dopo la scuola
Lasciare l’ufficio alle 17 in punto e spegnere il cellulare Flessibilità oraria e poter rispondere a chiamate da remoto
Usare la pausa pranzo per portare fuori il cane Portare il cane al lavoro
Offrire agli impiegati il pranzo Far scegliere agli impiegati fra il pranzo gratis oppure ricevere la somma equivalente per le ferie

Quali sono i vantaggi del Work Life Integration?

Questo nuovo concetto è un ottimo modo per dare uguale tempo e attenzione a tutte le aree della vita di un individuo. Il tutto senza dover necessariamente sacrificare l’una per l’altra.

Creare una divisione tra lavoro e vita privata, come nel caso del Work Life Balance, potrebbe non essere sempre realizzabile. Questo potrebbe portare l’alterazione dell’umore nonché l’incremento dello stress.

Al contrario, combinare il lavoro con la vita personale potrebbe rendere il quotidiano meno monotono.

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Invece di contare le ore che mancano per lasciare l’ufficio come inevitabilmente avviene con il Work Life Balance, si potrebbe direttamente lavorare da casa e godere della compagnia della famiglia contemporaneamente.

Ognuno così sarà in grado di gestire le proprie attività in modo adeguato ed in base alle proprie esigenze.

Come creare il Work Life Integration

  • Richiedere orari di lavoro flessibili. Non è detto però che in tutte le organizzazioni ed in tutti i ruoli ciò sia possibile.
  • Scoprire le proprie esigenze. L’integrazione nella vita lavorativa non è la stessa per tutti. Il modo in cui si sceglie di organizzare il proprio tempo dipenderà sia dagli impegni professionali che da quelli personali.
  • Pianificare. Assicurarsi di pianificare anche in base all’orologio biologico. Si è una persona mattiniera o piú nottambula? Nelle fasi più produttive, bisognerebbe pianificare il lavoro più importante e che necessita maggior sforzo.
  • Coordinare vita lavorativa e vita privata. Se si ha una famiglia e/o un altro impegno significativo, è necessario assicurarsi di organizzare il lavoro in concomitanza con questi altri impegni. Dopo tutto, l’integrazione del lavoro nella vita lavorativa dovrebbe rendere la vita più facile, non complicarla.
  • Dare importanza alla produttività e non alle ore. E’ facile associare la quantità di tempo che si trascorre al lavoro con la produttività. Questo, però, non è sempre misura il contributo reale. Bisogna concentrarsi sul valore che si crea piuttosto che sulle ore passate al lavoro.
  • E’ davvero il metodo giusto? L’integrazione del lavoro nella vita privata è spesso un modo utile per soddisfare sia gli obiettivi personali che di carriera. Non è detto però che questo sia un metodo adatto a tutti.

Come un’organizzazione può implementare il Work Life Integration

1. Valutare gli attuali programmi di conciliazione vita-lavoro

Molte organizzazioni stanno sprecando risorse in programmi che i dipendenti non valutano o utilizzano.

Per questo tutto ha inizio da una valutazione dell’utilizzo reale di questi programmi. Sarà anche indispensabile la raccolta di feedback sulla consapevolezza dei benefici.

A volte, i dipendenti possono addirittura non conoscere certi benefici. E’ quindi necessario anche valutare la consapevolezza all’interno dell’organizzazione, prima di abbandonare qualsiasi programma che non viene utilizzato.

2. Segmentazione dei dipendenti pilota

Non tutti i clienti sono uguali e non tutti hanno gli stessi bisogni. Il miglior servizio clienti adatta l’esperienza a questi valori e necessità.

La segmentazione dei dipendenti raggruppa i dipendenti in base non solo a competenze e funzioni, ma anche in base ai loro bisogni.

3. Espandere la flessibilità del lavoro virtuale e della pianificazione

Un numero sempre maggiore di organizzazioni sta investendo meno in uffici fisici ed espandendo sempre più in forza lavoro virtuale.

Una forza lavoro remota necessita di molte considerazioni e pianificazioni. Essa però rappresenta un grande vantaggio in tema di Work Life Integration: la flessibilità degli orari.

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4. Individuare i vantaggi e le flessibilità dei dipendenti

Invece di offrire alcuni singoli benefici “di massa” a tutti quanti, a volte è più efficiente offrire la possibilità di scelta fra più opzioni.

Questa capacità di modificare i benefici offre una maggiore flessibilità ai dipendenti e consente inoltre di valutare l’utilizzo e il ROI dei programmi mirati all’integrazione della vita lavorativa.

5. Essere creativi con i vantaggi del Work Life Integration

Per ottenere il massimo dai programmi di Work Life Integration, un’organizzazione deve diventare creativa.

Esistono infatti innumerevoli vantaggi che si possono offrire ed è importante non dare nulla per scontato.

Ecco alcune domande che potrebbero tornare utili:

– Che cosa fanno i dipendenti fuori dall’ufficio e cosa desidererebbero fare in ufficio?
– Cosa renderebbe l’ufficio più simile alle vite personali dei dipendenti?
– Che cosa hanno paura di perdere quando stanno lavorando?
– Perché sentono il bisogno di separare completamente il loro lavoro e le loro vite personali?
– Come trascorrono il loro tempo libero fuori dal lavoro?

6. Partire in piccolo e procedere step by step

Supponendo che l’organizzazione abbia ottenuto i dati e sappia dove concentrarsi per adottare il metodo del Work Life Integration, il consiglio è sempre di iniziare in piccolo e procedere passo a passo determinando il successo ed il ROI dei programmi adottati.

Ciò consente di provare molti vantaggi contemporaneamente aumentando il buzz positivo e l’impegno dei dipendenti.

Per conludere. Il work Life Integration è una tendenza che deve essere considerata e monitorata.

Il lavoro si integra sempre più con la vita personale.

È un dato di fatto che se l’aspetto lavorativo non va bene, la vita nel suo insieme ne risente e viceversa.

Il lavoro è vita e la vita è lavoro e le due cose stanno diventando una cosa sola.

Cambia il tuo modo di lavorare.

Una prova vale più di un milione di parole.
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Creare il team di progetto: 7 consigli per identificarlo, approvarlo e approvvigionarlo al meglio

Creare il Team di lavoro è una fase delicata ma al contempo strategica per qualsiasi project Manager.

Dalle scelte fatte dipenderà realmente l’esito del progetto.

Stephen Covey, celebre scrittore autore del libro  “I sette pilastri del successo” afferma:

Le persone interdipendenti combinano i loro sforzi individuali con quelli degli altri per conseguire un successo più grande”

Grazie al lavoro di gruppo, il talento, condiviso, amplifica il valore di ogni singola risorsa e aumenta il valore dell’intero gruppo.

È quindi fondamentale che nel definire il gruppo di lavoro si ponga particolare attenzione a tutte le persone coinvolte nel progetto. Ciò include tutti gli associati al progetto, stakeholder, clienti e partner compresi.

Ma entriamo nel dettaglio e vediamo alcuni aspetti fondamentali di questa delicata attività.

Innanzitutto, è bene ricordare che, per creare un Team di progetto altamente performante, è necessario seguire tre passaggi chiave:

  1. pianificazione organizzativa necessaria alla identificazione del team;
  2. acquisizione dello staff, necessario per l’approvazione;
  3. sviluppo del team.

Pianificazione organizzativa

La pianificazione organizzativa identifica, documenta e assegna i ruoli del progetto, le responsabilità e le relazioni.

Prima che il progetto abbia inizio, devono essere designati tutti i ruoli e le responsabilità. Ciò ridurrà ogni confusione dopo l’inizio del progetto.

Ogni membro del team saprà esattamente cosa ci si aspetta da lui (o da lei) e sarà in grado di seguire i compiti assegnati.

Avere un piano di sviluppo del personale e un organigramma ridurranno anche l’incertezza e il conflitto.

Un piano di sviluppo del personale, infatti, descrive come e quando le risorse umane verranno trasferite e rimosse dal team di progetto. Tale conoscenza degli avvenimenti previsti renderà più tranquillo tutto il team.

L’organigramma, invece, è un modo grafico per suddividere la relazione di segnalazione del progetto. Un grafico organizzativo dettagliato eviterà le domande superflue sulle relazioni.

E’ fondamentale quindi, per un progetto vincente, che vi sia una buona pianificazione organizzativa. Essa include anche tutti i documenti giustificativi necessari per delineare ciascun titolo di lavoro e descrizione o eventuali esigenze di formazione.


Acquisizione dello staff

L’acquisizione del personale da dedicare al progetto è il processo per ottenere le risorse umane necessarie assegnate e che dovranno lavorare nel Team.

Scegliere le persone giuste per un progetto è importante quasi quanto il progetto stesso. Senza una squadra esperta e affiatata, il progetto sarà molto più difficile.

Alcune cose da considerare quando si sceglie la squadra sono le esperienze precedenti. Gli interessi, le caratteristiche personali, la disponibilità, le competenze, infatti, potrebbero dare al Team di lavoro delle skills aggiuntive determinanti.

I membri del team possono essere scelti internamente all’Organizzazione, grazie a negoziazioni con dirigenti e altri team di progetto, o anche dall’esterno della stessa.

Sarà inoltre necessario determinare se ciascun membro del team lavorerà al progetto a tempo pieno o parziale.

Sviluppo del team

Lo sviluppo del team che si occuperà del progetto, include lo sviluppo di competenze individuali e di gruppo per migliorare le prestazioni.

Lavorando insieme come una vera squadra, sarà più probabile che il progetto abbia successo.

Lo sviluppo del team può essere raggiunto in vari modi:

  • Attività di team building
  • Capacità di gestione
  • Sistemi di ricompensa
  • Frequenti feedback ed incontri personali
  • Formazione

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Se c’è stato un corretto sviluppo del team, il progetto funzionerà efficientemente e raggiungerà risultati di qualità.

Come scegliere i membri del team di progetto

Ecco quindi 7 elementi chiave per la scelta del giusto gruppo di membri del team di progetto.

1. Analisi del progetto

È essenziale dedicare tempo e impegno a comprendere e analizzare completamente il progetto. Si dovranno definire i passaggi e le attività che dovranno essere elaborati per consentirne il completamento.

Bisognerà, inoltre, scomporre questi passaggi in singoli compiti e sotto-attività. In questo modo sarà possibile rilevare facilmente le risorse necessarie per completare il progetto e la sua durata in base alla produttività impostata.

2. Requisiti del progetto

Essenziale è verificare i requisiti richiesti dalla direzione. Limiti di tempo, vincoli di budget o vincoli di risorse, saranno indispensabili per poter pianificare il reclutamento e i membri del team di progetto di conseguenza.

3. Incontro con le Risorse Umane

Le Risorse Umane possono assistere nella ricerca dei membri del team di progetto più adatti per il progetto, soprattutto nel caso di esterni.

Sarà inoltre necessario preparare, in coordinamento con le risorse umane, una campagna di reclutamento per il progetto ed una formazione specifica.

4. Incontro con altri manager

Insieme alle risorse umane, è una buona pratica incontrare anche i responsabili dei dipendenti interni al fine di ottenere una visione completa del personale disponibile per il progetto.

Si possono chiedere agli altri manager di fornire voti per le competenze del loro personale, delle abilità tecniche e delle abilità di lavoro di squadra in modo da poter prendere la decisione migliore in base alle esigenze reali.

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5. Restringere la selezione

Una volta valutate le opzioni, verrà stilata una lista di potenziali candidati adatti per i ruoli.

Questa sarà la base da cui attingere i membri del team di progetto che lavoreranno per la corretta attuazione del piano nel prossimo futuro.

6. La scelta definitiva

La lista di candidati verrà valutata con molta attenzione in tutti i suoi aspetti. Infine saranno definitivamente scelti i membri del team che andranno a lavorare al progetto.

Questi candidati dovrebbero avere il giusto mix di abilità e attributi comportamentali personali per diventare membri del team di progetto.

Se continuano i dubbi riguardo qualcuno dei dipendenti della lista, si possono effettuare ulteriori interviste personali per raccogliere ulteriori elementi.

7. Analizzare il team

A questo punto il team di progetto è stato scelto, ma resta una cosa da fare: condurre un’analisi continua per valutare se il team ha effettivamente l’equilibrio necessario per completare il progetto come previsto.

Sarà necessario inoltre regolarmente verificare se c’è un potenziale conflitto di personalità tra i membri del team. Percepire questi conflitti e risolverli sul nascere, farà in modo di evitare tensioni e blocchi creativi durante l’esecuzione del piano di progetto.

È molto importante avere un team di progetto completamente potenziato e dedicato per poter eseguire correttamente il progetto.

La squadra comprende diverse persone che devono collaborare per realizzare le singole attività.

Le organizzazioni sono costantemente impegnate a formare team di progetto sempre più performanti. Squadre di lavoro che saranno in grado di realizzare gli obiettivi di progetto anche complessi e che aumenteranno produttività, prestazioni e rendimenti per l’organizzazione.

I membri del team, insieme al project manager, sono le forze trainanti di un progetto, ed è quindi fondamentale saperli scegliere bene e potenziarli al massimo.

Hai mai creato un Team per la realizzazione di un progetto? Che processo hai utilizzato per scegliere i membri del team di progetto? Hai altri suggerimenti in merito? Scrivici la tua opinione.

Ancora in dubbio? Beh, puoi provare con una demo gratuita.

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Intelligenza emotiva e project management

Quando il concetto di Intelligenza Emotiva è entrato per la prima volta nel mainstream popolare, gli scettici l’hanno liquidato come una moda temporanea che sarebbe presto finita nel dimenticatoio.

Tuttavia, dalla pubblicazione nel 1995 del libro di Daniel Goleman “Emotional Intelligence”, l’intelligenza emotiva ha aumentato la sua credibilità nel mondo degli affari, diventando una skill importante per i manager.

Oggi, infatti, il lavoro del project manager non si limita solamente a definire l’ambito di progetto, creare un piano o tenere traccia dei costi e delle tempistiche.

Altre attività sono entrante in campo e sono, per il PM, all’ordine del giorno in ambienti molto complessi. Parliamo di attività come lo sviluppo di relazioni, il team building, l’influenza, la collaborazione e la negoziazione.

Anche l’attenzione al clima aziendale è aumentata. Per ottimizzare i risultati del progetto, -massimizzando al tempo stesso l’utilizzo delle risorse –  diviene fondamentale che coloro che gestiscono il progetto comprendano e applichino i principi dell’ Intelligenza Emotiva.

Il project manager deve essere in grado di creare un clima in cui i clienti, i membri del team, gli stakeholder e il management possano comunicare con chiarezza. Un clima in cui sarà semplice gestire in modo più efficace le sfide e compiere scelte impegnative per agire in modo strategico e rapido.

Intelligenza Emotiva: le capacità del Project Manager

I project manager devono infatti essere in grado di fare quanto segue:

  • Operare in ambienti a complessi: i project manager devono influenzare, negoziare e collaborare con altri reparti e team per le risorse e comprendere le interdipendenze dei progetti. La capacità di costruire relazioni e capire come ottenere il meglio dagli altri è un’abilità critica che il project manager deve inevitabilmente possedere.
  • Creare team efficaci: le persone sono la chiave del successo di qualsiasi progetto ed i project manager raramente hanno un controllo diretto sullo staff con il quale devono lavorare. Devono essere quindi in grado di motivare il team, gestire membri provenienti dalle fonti più disparate e gestire i conflitti, tutte abilità che richiedono la capacità di comprendere le persone e le loro particolari esigenze e necessità.
  • Gestire il cambiamento: per la loro stessa natura, i progetti causano cambiamenti. Costruire una soluzione tecnica è solo una componente di un progetto; comprendere e gestire l’impatto di tale soluzione su una popolazione di utenti e l’effetto di tale cambiamento è un’abilità critica per un project manager.
  • Leadership: i project manager devono avere il ruolo di leader rispetto alle persone coinvolte nel progetto, agli stakeholder e agli altri gruppi con cui interagiscono. Oltre alla capacità di prendere decisioni basate su analisi ben ponderate della situazione, anche la capacità di prendere decisioni basate sulla comprensione dell’impatto sulle persone è un importante aspetto di leadership.
  • Risultati: la complessità dell’ambiente e il grado in cui la collaborazione deve avere successo non hanno precedenti e la semplice capacità di tracciare un piano di progetto non è sufficiente per consentire a un project manager di avere successo. Comprendere le proprie emozioni, le emozioni degli altri e come queste possono essere gestite in modo più efficace può avere un effetto importante sulla capacità di un project manager di fornire risultati.

L’abilità di intelligenza emotiva si basa sulla capacità di un individuo di riconoscere, prestare attenzione e comprendere le emozioni in se stessi e negli altri.

A questo si riferiscono le capacità critiche per dimostrare empatia, differenziare tra le emozioni e identificare l’impatto che le emozioni hanno su una situazione.

La ricerca mostra che circa il 55% di ciò che percepiamo da qualcuno proviene dal linguaggio del  corpo, circa il 38% dal tono della voce e solo il 7% dalle parole reali che si stanno utilizzando.

La percezione di segnali emotivi per i project manager è quindi un’abilità critica.

Ad esempio, fraintendere il linguaggio del corpo di uno stakeholder quando si tenta di negoziare un determinato fattore all’interno di un progetto, non solo sarà un fattore critico sull’esito di quella singola situazione, ma anche sul tono della relazione per tutto il ciclo di vita del progetto.

Vediamo quindi nel dettaglio il ruolo dell’intelligenza emotiva nella routine di un project manager.

Intelligenza Emotiva e Management: controllo e gestione delle emozioni

In questo senso si intende la capacità di gestire, controllare ed esprimere efficacemente le emozioni.

Identificare i nostri stati d’animo e l’impatto dei nostri stati d’animo sul nostro comportamento è un aspetto critico dell’autocoscienza.

Ad esempio, se il project manager è stressato e si reca dal team direttamente dopo una riunione deludente senza comprendere il proprio livello di stress, c’è il rischio che questo stress venga trasferito ai membri del team. La conseguenza sarà una drastica riduzione della motivazione del personale.

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In questo caso, il project manager deve prendersi del tempo per calmarsi e riequilibrarsi e, solamente dopo, parlare con il proprio personale.

E’ quindi fondamentale riuscire a compiere un’auto-analisi per capire le emozioni che si stanno vivendo e come gestirle.

Intelligenza Emotiva e Processo decisionale: su chi impatto?

Con intelligenza emotiva nel processo decisionale si intende la capacità di applicare appropriatamente le emozioni per gestire e risolvere i problemi, cosa che un project manager deve fare quotidianamente.

I project manager devono essere in grado di prendere decisioni analizzando tutti gli aspetti di una situazione, senza distorcere la realtà in modo positivo o negativo, e comprendere gli aspetti e gli impatti delle persone in merito a qualsiasi decisione presa.

Le decisioni spesso si traducono in cambiamenti e quindi parte delle decisioni è la capacità di identificare e comprendere l’impatto emotivo del cambiamento su altre persone.

Intelligenza Emotiva e Realizzazione: motivazione interiore

L’intelligenza emotiva rispetto alla realizzazione è la capacità di generare le emozioni necessarie per motivare se stessi nel perseguimento di obiettivi realistici e significativi.

Un manager dovrebbe essere in grado di fissare degli obiettivi e, se fallisce, di tirarsi indietro, analizzare cosa deve essere corretto o cambiato e proseguire con l’azione correttiva.

Determinazione e vigore sono sentimenti che aiutano ad avanzare verso l’azione e la realizzazione e per i project manager queste sono capacità fondamentali per il loro successo.

Intelligenza Emotiva e Influenza: essere il leader

Influenzare, nel concetto di intelligenza emotiva è la capacità di riconoscere, gestire ed evocare emozioni negli altri per promuovere il cambiamento.

È la capacità di valutare una situazione, interpretare il tono emotivo e comprendere l’impatto di questo nella capacità di costruire e mantenere relazioni sociali.

Come un project manager gestisce le proprie emozioni, così come le emozioni degli altri, può avere un impatto significativo sulla natura di una relazione.

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Le emozioni positive tendono a tradursi in una relazione più collaborativa. mentre le emozioni negative tendono a ridurre la probabilità di collaborazione.

Dal momento che un project manager ha quasi sempre una varietà di gruppi eterogenei da influenzare per avere successo, la capacità di influenzare positivamente le relazioni per raggiungere la collaborazione può avere un effetto percepibile sui risultati.

Intelligenza Emotiva: Conclusioni

In sintesi, i project manager lavorano in ambienti sempre più complessi, e non è sufficiente portare solo competenze tecniche nel ruolo per avere successo.

Le relazioni devono essere sviluppate, i team devono essere motivati, i cambiamenti devono essere gestiti.

Migliorare la capacità di percepire le emozioni degli altri, permette di entrare in empatia e adattare lo stile di management per ottenere un risultato migliore.

Quando una persona è in grado di gestire le sue emozioni, può essere sicura che queste siano appropriate alla situazione.

Se è possibile usare le emozioni per migliorare il processo decisionale, è possibile migliorare la capacità di risolvere i problemi.

Se è possibile auto-motivarsi, è possibile raggiungere obiettivi più realistici.

Infine, se è possibile migliorare la capacità di interpretare il tono emotivo, è possibile costruire relazioni più efficaci e influenzare gli obiettivi e i risultati di un progetto.

In questo modo, i project manager possono essere leader più efficaci e, di conseguenza, sperimentare maggiore successo nella consegna dei progetti.

I project manager che comprendono veramente i talenti, i valori e il potenziale di se stessi e dei loro team di progetto, che sanno come gestire le proprie emozioni e le emozioni degli altri e che possono connettersi con i membri del team hanno l’opportunità di creare un ambiente di progetto che non sarà secondo a nessuno.

Lasciaci un tuo commento e facci sapere cosa ne pensi.

Semplifica la gestione del tuo progetto.

Una prova vale più di un milione di parole.
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Scope Management : gestire l’ambito di progetto

Lo Scope Management di un progetto è quell’insieme di processi necessari a garantire che l’ambito di un progetto sia definito e mappato in modo preciso.

Le tecniche di gestione dell’ambito di progetto consentono ai project manager di assegnare la giusta quantità di lavoro necessaria per completare con successo un progetto, in particolare controllando ciò che fa e ciò che non fa parte dell’ambito del progetto.

La gestione dell’ambito del progetto è ciò che assicura che il progetto includa tutto il lavoro pertinente al raggiungimento degli obiettivi del progetto.

Pianificare il processo di Scope Management

Il processo spiega come definire, gestire, validare e controllare l’ambito del progetto.

Si potrebbe addirittura utilizzare il piano di gestione di un altro progetto come punto di partenza, poiché i processi di Scope Management non variano in modo drastico tra i progetti una volta che l’organizzazione ha optato per un modo di lavorare che riscuote successo.

La pianificazione del processo di scope management include come:

  • preparare una dichiarazione di progetto dettagliata
  • creare una Work Breakdown Structure (WBS)
  • mantenere la WBS
  • ottenere l’accettazione formale dei risultati del progetto
  • gestire le eventuali modifiche dell’ambito di progetto

Scope Management: Raccogliere i requisiti

In questa fase è necessario raccogliere quelle che sono le esigenze degli stakeholder con l’intento dichiarato di raggiungere gli obiettivi del progetto.

In questo processo, i manager utilizzano diverse tecniche e strumenti per raccogliere i requisiti.

Se questo processo viene eseguito in modo completo e corretto, può ridurre notevolmente la possibilità di spiacevoli sorprese man mano che il progetto avanza verso il completamento.

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In questa fase è quindi necessario capire cosa vogliono gli stakeholder dal progetto.

Una volta delineati, i requisiti devono essere documentati e le aspettative delle parti interessate devono essere adeguatamente gestite.

Aspetto importante, dato che può capitare che ciò che viene richiesto non sia realistico o realizzabile a causa di altri vincoli di progetto, come ad esempio il costo.

L’output del lavoro di raccolta dei requisiti è un insieme documentato di requisiti.

Scope Management: Definire l’ambito di progetto

Qui i requisiti e le esigenze vengono trasformate in una descrizione dettagliata del prodotto o del servizio che il progetto andrà a creare.

L’output sarà una dichiarazione dell’ambito del progetto a cui si può fare riferimento durante tutto il ciclo di vita del progetto.

Il documento comprenderà inoltre un elenco di ciò che è in ambito e ciò che è fuori ambito.

L’ambito indica chiaramente cosa si suppone che il progetto raggiunga e ciò che non può realizzare.

Scope Management: Creare la Work Breakdown Structure

Questo processo consente di trasformare l’elenco di requisiti in una visione strutturata di ciò che deve essere fatto.

Il lavoro principale qui è la suddivisione di grandi compiti in blocchi più piccoli e gestibili, chiamati pacchetti di lavoro.

Il risultato di questo processo è una cosiddetta Work Breakdown Structure (WBS).

La WBS è un elemento importante del processo di gestione dell’ambito e il PMI pone grande enfasi su questo aspetto.

Molti project manager spesso saltano questo passaggio, portando di conseguenza a piani imprecisi.

La WBS risultante dovrebbe fornire un elenco completo di tutti i pacchetti di lavoro richiesti per completare il progetto con successo.

Scope Management: Convalidare l’ambito di progetto

Questo processo si concentra principalmente sull’accettazione del progetto da parte del cliente.

In parole semplici, è quando il cliente del progetto accetta formalmente tutti i risultati del progetto.

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Questo processo si verifica alla fine di ogni fase.

E’ quindi importante sapere sempre chi approverà un deliverable e quali criteri verranno utilizzati per valutare il successo o no del risultato.

Scope Management: Controllare l’ambito di progetto

Questo processo implica la valutazione di requisiti aggiuntivi da parte del cliente o l’osservazione proattiva dell’ambito del progetto da parte del project manager.

I manager misurano il prodotto di lavoro rispetto alla previsione di base per garantire che il progetto rimanga in pista, contribuendo a prevenire eventuali modifiche non necessarie.

Questa fase prevede quindi il monitoraggio dello stato del progetto e la gestione delle eventuali modifiche all’ambito.

Alcuni pitfalls dello Scope Management

I problemi che possono sorgere durante la definizione e la documentazione dell’ambito di progetto sono:

Ambiguità: l’ambiguità porta spesso a un lavoro non necessario e alla confusione. Per evitare questo, l’ambito deve essere chiaramente definito, sia dagli stakeholder sia dal team, senza poter essere male interpretato;

Definizione incompleta: gli ambiti incompleti portano a scadenze pianificate che comportano quasi sicuramente un superamento dei costi. Per evitare ciò, l’ambito deve essere completo, accurato e dettagliato;

Transitorietà: questa è la causa principale delle consegne in ritardo e dei progetti “senza fine”. Per evitare ciò, il documento di ambito deve essere finalizzato e rimanere inalterato, per quanto possibile, per tutta la durata del progetto;

Ambito non collaborativo: un ambito non preparato in modo collaborativo causa interpretazioni errate in termini di requisiti e progettazione. Per evitare ciò, il documento dovrebbe essere condiviso con tutte le parti interessate in ogni fase del processo di definizione dell’ambito.

Senza Scope Management, il costo o il tempo che il progetto impiegherà per raggiungere il suo obiettivo non possono essere stimati.

Lo Scope Management non è difficile da implementare; tuttavia, richiede sforzo, tempo e pazienza.

Ma vale la pena investire: con una corretta gestione dell’ambito di progetto è possibile avere delle chiare linee guida e consegnare il progetto con minimi sforamenti.

Hai mai avuto a che fare con lo Scope Management di un progetto? Com’è stata la tua esperienza e quali sono le tue opinioni a riguardo? Raccontacele qui sotto!

Controlla costi, tempi e performance del tuo progetto.

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Earned Schedule

Quello dell’Earned Schedule (ES) è una metodologia piuttosto recente.

Introdotto per la prima volta nel 2003, si tratta di un metodo di analisi che estende e completa i vantaggi dell’Earned Value Management.

Attualmente, il metodo dell’Earned Schedule viene utilizzato globalmente per progetti di qualsiasi tipo e dimensione.

Viene insegnato nelle università, è incluso nei manuali di project management e negli standard dettati dal PMI ed è inoltre un argomento di ricerca a livello universitario.

Non solo teoria ma anche pratica. È ora ampiamente dimostrato che l’ES è utile ai project manager per l’analisi e il controllo delle prestazioni del progetto.

Perché nasce l’Earned Schedule

Tutto nasce e prende spunto dal metodo EVM (Earned Value Management) che offre al project manager e agli altri stakeholder la possibilità di visualizzare lo stato del costo del progetto durante il suo intero ciclo di vita. Questo, come è facile dedurre, permette una gestione più efficace del progetto stesso.

Nella sua forma originale, EVM è stato utilizzato per valutare le prestazioni del progetto e prevedere il costo del progetto al completamento.

Di solito, il controllo del progetto viene stabilito a livello del pacchetto di lavoro o del resoconto dei costi.

Di fatto, però, tale controllo sebbene aiuti nella gestione dei costi, non contribuisce nel controllo dei tempi di realizzazione. I dati EVM, infatti, non sono  generalmente utilizzati per stimare il tempo necessario per completare un’attività, un pacchetto di lavoro o un progetto o per prevederne la data di completamento.

Ciò può portare il project manager a prendere decisioni sbagliate sul progetto.

E’ proprio per colmare questo gap che nasce il concetto di Earned Schedule (ES).

L’ES, infatti,  consente di trasformare le metriche EVM in metriche temporali o di durata per migliorare la valutazione delle prestazioni della pianificazione del progetto e per prevedere la durata necessaria per il suo completamento.

Se combinato con un’adeguata analisi del programma, questo approccio può migliorare la comprensione della stima del tempo al termine del progetto. Può inoltre fornire ulteriori approfondimenti per prendere decisioni migliori in merito alla pianificazione del progetto e su altri parametri correlati.

Vediamo quindi più nel dettaglio di cosa si tratta.

Misura e indicatori dell’Earned Schedule

L’idea di Earned Schedule è analoga al concetto di Earned Value (EV). Tuttavia, invece di utilizzare i costi per misurare le prestazioni del progetto, si utilizza il tempo come unità di riferimento.

Se consideriamo i progetti in ritardo, infatti, utilizzando l’Earned Value, si avranno indicatori irrealistici. Si otterranno valori che, in modo ingannevole, fanno sembrare lo stato del progetto migliore di ciò che è in realtà.

Il problema sta nel fatto che l’Earned Value è un indicatore di valore e non di schedulazione.

Ciò porta quindi il valore pianificato al termine del progetto a coincidere con il budget al completamento anche se il progetto è in ritardo.

Il concetto fondamentale dell’ES è quello di determinare, quindi, il momento, in termini di tempo, in cui il lavoro pianificato sarebbe dovuto corrispondere al valore del lavoro svolto in quel determinato momento.

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La formula dell’Earned Schedule

La formula dell’Earned Schedule corrisponde a
ES = C + I.

Dove C è il numero di intervalli in cui EV è uguale o maggiore a PV e I è la quota degli intervalli successivi a PV.

Negli studi effettuati, la domanda che veniva posta è se l’ES è un metodo migliore di previsione della durata del progetto finale rispetto ai metodi dell’EVM.

La risposta è che l’ES è considerevolmente migliore di qualsiasi altro metodo relativo all’Earned Value Management.

Tra tutti i metodi e i set di dati studiati, l’ES è indicato come il miglior metodo di previsione della durata del progetto.

Certamente questo metodo è utile per i project manager quando devono prendere decisioni per soddisfare le date di consegna dei prodotti e i deliverable di progetto.

Mentre l’Earned Value fornisce una stima di quando il progetto è probabile che si concluda, l’Earned Schedule produce una comprensione della probabilità di completamento in precisi momenti nel tempo.

L’ES può quindi fornire informazioni utili al project manager e agli analisti e non è difficile da calcolare.

Sicuramente, è necessario del lavoro aggiuntivo, ma non è così dispendioso in termini di tempo quanto una completa revisione bottom-up dell’intero programma di progetto.

EVM ed ES sono stati integrati con limiti di confidenza statistica per ricavare risultati probabili per il costo finale e la durata del progetto.

I risultati di questo lavoro hanno dimostrato che l’approccio proposto è sufficientemente affidabile per l’applicazione generale del metodo di previsione sia per costo che per durata.

Inoltre è dimostrato che l’approccio ES può essere applicato efficacemente indipendentemente dal tipo di lavoro o dall’entità del costo e della durata del progetto.

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Grandi deviazioni fra lo stato di progetto e le previsioni di solito attirano l’attenzione del management e si traducono in azioni correttive. Piccole deviazioni sono di solito non considerate e tralasciate.

Quantificando ed evidenziando tali deviazioni, è possibile portare la concentrazione del management su progetti o pacchetti di lavoro che richiedono maggiore attenzione.

Di conseguenza, questi strumenti supportano la gestione efficace di progetti e migliorano la gestione del portafoglio di progetti aziendali.

L’utilizzo coerente di queste tecniche per prevedere i risultati del progetto fornisce un approccio uniforme alle revisioni dei progetti, aumenta la fiducia nei risultati del progetto man mano che il tempo progredisce e migliora la capacità del management di intraprendere azioni correttive e decisioni appropriate.

Conclusioni

Per concludere, possiamo dire che l’EVM è una potente metodologia che aiuta il project manager e altri stakeholder nella gestione di progetti e programmi in modo più efficace.

Integrandolo con il metodo ES si sono potuti produrre indicatori validi e previsioni affidabili sulla durata del progetto.

Dalla ricerca è stato concluso che, rispetto agli altri metodi basati su EVM, l’ES produce le migliori previsioni sulla durata del progetto.

L’Earned Schedule ha molto da offrire al project manager per aiutarlo a guidare e controllare il suo progetto dall’inizio fino al suo completamento.

Hai mai avuto modo di applicare l’Earned Schedule ad un tuo progetto? Quali sono le tue osservazioni? Scrivicele nei commenti.

Analizza i tuoi progetti con gli strumenti giusti.

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Se il project manager motiva gli altri… cosa motiva il project manager? (capacità di automotivazione)

Molto è stato scritto e detto sulla motivazione delle persone e del team in generale.

Certamente, in un team di progetto, un project manager che si interessa personalmente di ogni individuo, delle singole idee e preoccupazioni, può contribuire enormemente alla motivazione di un team.

Ed è constatato che team ben motivati ottengono un successo maggiore rispetto alle loro controparti disinteressate, così come approfondito in questo articolo. Ma questo presuppone che ci sia un project manager ben motivato per infondere entusiasmo nel team.

E quindi, cosa motiva il project manager?

Tecniche motivazionali

Esistono due tipi principali di motivazione che possono essere descritti in generale come:

  • Intrinseco = amore. In altre parole, “lo faccio perché voglio”
  • Estrinseco = denaro. In altre parole, “lo faccio perché devo”.

Sia nel lavoro che nella vita, possiamo incontrare persone motivate da entrambi i fattori e, più spesso, da una combinazione dei due.

Le motivazioni delle persone cambiano anche in momenti diversi e di fronte a compiti e sfide diverse.

Per essere un leader efficace, è necessario essere consapevoli dell’equilibrio tra motivazioni intrinseche ed estrinseche. In particolare, bisogna sapere quali sono le cose che si amano e che si accetterebbero anche senza essere pagati – chiaramente in senso figurato.

Essere automotivati significa fare bene il proprio lavoro perché lo si desidera e non solamente perché si riceve lo stipendio alla fine di ogni mese.

Gli individui, e quindi i project manager, auto-motivati vogliono essere il meglio che possono indipendentemente da dove lavorano o su cosa stanno lavorando. Spesso si assumono le responsabilità anche quando non sono i diretti interessati.

Gli individui auto-motivati tendono a:

  • Lavorare più a lungo
  • Imparare nuove abilità e seguire regolarmente corsi di formazione
  • Assumere la proprietà dei problemi
  • Andare oltre la job description del loro ruolo.

Esistono cinque metodi generali che possono aiutare un project manager a ritrovare la motivazione sul posto di lavoro. Vediamo quali sono:

1. Controllare quello che si può e lasciare andare il resto

Come project manager, ci sono sempre cose che non sono sotto il tuo controllo, ma questo non significa che ci si deve arrendere.

Bisogna avere chiare in mente quali sono i fattori e le dinamiche che è possibile controllare e, di conseguenza, concentrarsi a fare bene quelle.

In poche parole, si tratta di gestire le attuali responsabilità al meglio delle proprie capacità.

2. Mettersi continuamente alla prova

Il lavoro non è difficile né particolarmente impegnativo? Trova allora un’altra strada per metterti alla prova.

Fai un corso di formazione, aiuta un collega in particolare che potrebbe avere difficoltá, agisci per migliorare le tue capacitá…

Non lasciare che il tempo scivoli sedendoti sugli allori e poi dire che sei annoiato e senza motivazione.

Da adulti abbiamo la tendenza a rimanere fermi con quello che abbiamo e non cercare piú nuove opportunitá di crescita.

Se non si riesce ad ottenere questa sfida in ufficio, si può sempre cercare altrove, attraverso hobby, nuove esperienze, ecc.

Non solo migliorare continuamente le proprie capacitá è importante per i membri del team, ma anche per il project manager.

3. Mindfulness

Si potrebbero scrivere libri sull’applicazione della mindfulness nel ruolo di manager.

Nell’ambiente stressante di oggi, è necessario riuscire a fare un passo indietro e prendersi tempo per se stessi, anche solo 10 minuti.

La vita è semplicemente troppo breve per essere stressati e di corsa tutto il giorno.

Ognuno, anche il project manager quindi, deve trovare un modo per mantenere l’equilibrio e trovare una sana stabilitá fra lavoro e vita privata, fra obblighi e tempo libero, qualunque cosa possa significare per il singolo individuo.

D’altronde se un project manager non ascolta e non gestisce prima di tutto se stesso e le proprie esigenze, come sará in grado di gestire quelle dei membri del team?

4. Divertirsi, anche al lavoro

Il divertimento non è inteso qui come un’attivitá costosa o dispendiosa in termini di tempo.

Con divertimento in ufficio, si intende la pianificazione di un evento di squadra al quale anche il project manager potrá partecipare direttamente.

Un gioco a premi interno, una caccia al tesoro in ufficio, un corso per tutto il team che esuli da quello che è il lavoro, esistono infinite possibilità.

La gestione dei progetti è un argomento serio, ma ciò non significa che non sia possibile divertirsi sul posto di lavoro.project manager

5. Annotare i motivi per cui si ha scelto la carriera di project manager

Cosa ti piace della professione? Cosa ti rende eccitato ogni giorno? Cosa non vorresti assolutamente eliminare dalla tua routine lavorativa?

Quando i tempi diventano difficili si ha la tendenza a dimenticare gli elementi positivi di una situazione, anche nel lavoro.

Questo è un ottimo esercizio non solo per il project manager, ma anche per i membri del team.

In questo modo si apprenderanno e si avranno chiari in mente tutti i fattori positivi della professione scelta e, di conseguenza, sará molto piú facile ritrovare la motivazione e proseguire con successo.

Abbiamo visto quindi i metodi per un’auto-motivazione generale del project manager, ma vediamo ora quattro consigli specifici per rimanere motivati quando si tratta di un progetto particolarmente impegnativo.

1.Concentrarsi su risultati piccoli, ma significativi

Non è necessario essere soddisfatti solamente una volta raggiunto l’obiettivo finale di un progetto.

Esistono delle tappe intermedie, delle milestone, che potrebbero essere altrettanto importanti durante tutto il ciclo di vita del progetto.

Queste possono essere utilizzate per trovare la soddisfazione alla fine di ogni giornata lavorativa.

2.Rivalutare gli obiettivi

Se si sta affrontando uno stallo nel progetto, concentrarsi di nuovo su degli obiettivi personali puó essere sempre utile e stimolante, oltre che una via di uscita.

Lavorando su questi altri aspetti, è possibile trovare la risposta ai problemi che stanno soffocando il progetto.

3.Concedersi task secondari

E’ importante sentirsi realizzati ogni giorno. Quando peró il progetto è come se si estendesse all’infinito, è difficile ottenere questa soddisfazione.

In questo caso la chiave è rendersi utili in altri modi, ad esempio contribuendo brevemente ad un altro compito, aiutare un membro di un altro team, offrirsi come una risorsa extra per un progetto temporaneo.

4.Tutto passerà

Probabilmente il consiglio più importante di tutti.

Quando ci si trova nel bel mezzo di un progetto lungo e complicato, sembra che questo non finisca mai. Ma un cosa è certa, tutto passerà.

Anche se il progetto non si chiuderá positivamente, anche il malessere passerá.

Se si considera il lavoro come una via per continuare ad apprendere, crescere e svilupparsi, esiste una verità: aver gestito un’esperienza difficile è il miglior curriculum che si possa avere.


Cosa può bloccare la motivazione in un project manager?

Cattive abitudini: per soddisfare i risultati desiderati, i project manager dovrebbero essere in grado di valutare quei fattori che impediscono loro di raggiungere gli obiettivi desiderati e di sostituirle con abitudini positive o produttive.

Mancanza di risorse adeguate: in assenza di disponibilità di risorse adeguate, i leader non riescono a raggiungere gli obiettivi desiderati. Possono avere problemi legati alla carenza di fondi, alla mancanza di personale qualificato, ai limiti tecnologici o agli sconvolgimenti della gestione.

Pressioni o circostanze esterne: le pressioni e le circostanze esterne ostacolano il livello di auto-motivazione dei project manager. Queste possono essere ad esempio la mancanza di sostegno e cooperazione da parte degli stakeholder o dei membri del team.

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Molti fattori ostacolano l’auto-motivazione dei project manager, questi possono variare da fattori personali come cattive abitudini a fattori ambientali o fattori circostanziali.

I leader efficienti e altamente motivati sono però in grado di superare tutte le sfide esplorando modi o alternative per raggiungere i risultati desiderati.

Possiamo quindi concludere che l’auto-motivazione per un project manager è un prerequisito essenziale e coloro che hanno un alto senso di auto-motivazione sono in una posizione migliore per raggiungere i risultati strategici e spingere la crescita e la produttività di se stessi e del team.

I leader auto-motivati ​​stimolano un senso di passione tra i membri del team per raggiungere obiettivi ambiziosi.

Questi individui svolgono un ruolo cruciale nel guidare l’eccellenza organizzativa creando esempi e best practice ai quali il team può ispirarsi.

Quali sono le tue motivazioni in ufficio? Hai mai avuto problemi ad auto-motivarti? Come hai affrontato la situazione? Raccontaci la tua esperienza.

Gestisci i tuoi progetti in modo semplice.

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Delegare in modo efficace le attività di un progetto: (7) suggerimenti chiave

Delegare le attività di un progetto è un’operazione delicata, ma il più delle volte necessaria nella gestione di progetti complessi.

Lavorando da soli si può svolgere solamente una quantità limitata di lavoro. Le ore in una giornata sono infatti limitate.

Spesso però, soprattutto nel caso del project manager, verrà richiesto molto di più.

Questo può portare ad un reale senso di pressione e sovraccarico, portando a situazioni di stress ed infelicità, se non ad una vera e propria burn out.

Uno dei modi più comuni per superare questa limitazione è imparare come delegare il proprio lavoro ad altre persone.

Se viene fatto nel modo corretto, è possibile costruire rapidamente un gruppo di persone forti e di successo.

Questo è il motivo per cui la delega è una competenza così importante in un project manager.

La delega è infatti la chiave principale per massimizzare la produttività di una singola persona.

Il problema è che molti manager non sanno come delegare in modo efficace, o non sono disposti a farlo a meno che non sia assolutamente necessario.

Ma niente paura, la delega delle attività di un progetto è un’abilità che, come qualsiasi altra, può essere appresa e migliorata nel tempo.

Ecco quindi 7 suggerimenti chiave per delegare in modo efficace le attività di un progetto.

delegare le attività di un progetto : Imparare a lasciare andare.

Per il project Manager probabilmente, è questo il suggerimento più difficile da mettere in pratica.

Il più grande problema riscontrato dalla maggior parte dei manager è, infatti, l’incapacità di abbandonare una parte del proprio lavoro a favore di terzi.

A volte ci si sente talmente coinvolti nel progetto e nel portare a termine le scadenze che si rifiuta l’aiuto di altre persone.

Altre volte, si teme che nessun altro abbia le abilità o le capacità necessarie per eseguire efficacemente il lavoro. In entrambi i casi si finisce per sovraccaricarsi e, paradossalmente, allontanarsi dall’esito positivo del progetto stesso.

Ecco perché imparare a “lasciar andare“ diventa fondamentale per il successo del progetto.

Ma come in tutte le cose, l’inizio può sembrare talmente complicato da essere rimandato.

“È troppo importante questo progetto… per questa volta lo completo io, la prossima volta magari delego…” (E la prossima volta non arriva mai.)

Allora uno stratagemma per iniziare è quello di partire con piccoli passi, delegando quindi solo le attività più piccole e basilari, per poi progredire.

delegare le attività di un progetto:  Stabilire un sistema di priorità.

Ovviamente, questo sistema varierà in base all’esperienza, al settore ed ai tipi di attività che normalmente vengono gestiti.

In linea generale però può essere d’aiuto creare categorie, in base al grado di impegno richiesto da un compito e al grado di abilità.

La categoria con le competenze più elevate dovrebbe contenere attività che il project manager dovrà svolgere in prima persona, mentre quelle delle categorie meno specializzate possono essere delegate.

Il grado di impegno è un buon punto di riferimento per capire quali sono le attività più importanti da delegare: ad esempio, delegare la responsabilità di un compito di alta intensità e bassa abilità farà risparmiare molto tempo al project manager.

Molto interessante per definire il giusto approccio è la matrice di Eisenhower, o Matrice di Covey, di cui parleremo in un prossimo articolo.

Quello che abbiamo voluto creare in TWproject (in linea con tale aspetto) è la possibilità di pianificare la giusta priorità per ogni assegnazione.

Grazie a questo il PM può vedere le assegnazioni per la settimana, cambiare la priorità o rimuovere i punti di cambiamento: e può farlo per ogni risorsa coinvolta nel workgroup.

delegare le attività di un progetto

Non solo: Twproject mostra la priorità assegnazioni ovunque possibile, anche per il singolo partecipante. In tal modo ciascun componente del progetto è in grado di visualizzare e monitorare le priorità delle proprie assegnazioni.

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delegare le attività di un progetto: Valutare i punti di forza del team e dei collaboratori

Un project manager dovrebbe conoscere i punti di forza e di debolezza di ciascun individuo del team, compresa la sua attuale e potenziale gamma di abilità.

Quando si delega, è necessario valutare il proprio team e assegnare i compiti a chiunque abbia il maggior numero di abilità rilevanti per quel compito.

Sembrerebbe ovvio, ma l’errore in cui cadono molti è quello di delegare a chi ha il carico di lavoro più leggero o è il più conveniente.

Inoltre, è anche importante essere coerenti. Ad esempio, delegare lo stesso tipo di task allo stesso membro del team aumenterà l’attitudine di quell’individuo per svolgere quelle attività.

delegare le attività di un progetto : Includere sempre le istruzioni.

Anche se il processo agli occhi di un project manager sembra ovvio, è necessario assicurarsi di includere le istruzioni per ogni attività che viene delegata.

Se si hanno preferenze specifiche su come deve essere eseguito l’incarico, è necessario includere tali informazioni. Se esistono una scadenza o dei traguardi rigorosi, bisogna essere chiari.

L’inclusione di dettagli e istruzioni semplici sin dall’inizio eviterà gran parte delle lacune comunicative e consentirà di eseguire le attività in modo efficace.

Ecco, quindi, che inserire un documento specifico, visibile solo all’operatore con le indicazioni dell’attività è un’attimo con Twproject, ma è il beneficio è duraturo.

Questa azione strategica proattiva verrà decisamente apprezzata dai collaboratori.

delegare le attività di un progetto: Insegnare nuove abilità.

La mancanza di qualcuno nel team in grado di eseguire una determinata attività, non significa che il lavoro non possa essere delegato.

Ci hai mai pensato?

La maggior parte delle abilità può essere appresa, quindi non bisogna temere di insegnare queste competenze come parte del processo di delega.

Anche se l’assegnazione iniziale dei primi compiti richiederà più tempo di quanto in concreto viene risparmiato, bisogna considerarlo un investimento.

Trasferendo tali competenze, sarà possibile assegnare tutte le attività simili a quell’individuo in futuro, risparmiando quindi più tempo a lungo termine.

delegare le attività di un progetto: Fidarsi è bene, comunicare è meglio.

Una volta che un compito è stato delegato, è giusto fidarsi del collaboratore.

Ciò consentirà alla persona di affrontare il lavoro in modo sereno.

Tuttavia, non bisogna aver paura di intervenire di tanto in tanto e verificare che l’attività si muova come pianificato.

Ad esempio, se la delega è stata fatta da una settimana, è giusto fidarsi del fatto che il membro del team stia lavorando al task, ma attivare una comunicazione diretta non è mai sbagliato.

Questo incoraggia la fiducia ed il rispetto all’interno della squadra e aiuta a prevenire interruzioni nella comunicazione o nella comprensione.

delegare le attività di un progetto: Utilizzare il feedback.

Il feedback è la parte più importante del processo di delega e funziona in entrambe le direzioni.

Se i collaboratori hanno svolto bene un compito assegnato, è bene ringraziarli; se il lavoro non è stato svolto nel migliore dei modi, è bene invece criticarli in modo costruttivo per evitare gli stessi errori in futuro.

Allo stesso modo, anche i membri del team devono condividere le loro opinioni su come sta funzionando il processo di delega.

Si tratta di un momento fondamentale per poter determinare se il project manager sta fornendo abbastanza informazioni e se si stanno assegnando le attività giuste alle persone giuste.

La delega non è sempre facile, ma quanto prima si inizia, tanto prima si svilupperanno le competenze per farlo in modo efficace.

A prima vista la delega può sembrare più problematica di quanto in realtà valga, ma delegando in modo efficace è possibile espandere enormemente la quantità di lavoro che è possibile offrire.

Nel tuo lavoro deleghi regolarmente? Come gestisci il processo di delega? Raccontaci la tua esperienza.

Delega in maniera efficace.

I fattori ambientali aziendali interni ed esterni all’organizzazione e l’ambiente di progetto

I manager devono riconoscere e rispondere a tutti i fattori che influenzano le loro organizzazioni.

Navigare negli ambienti lavorativi caotici di oggi è come cercare di condurre una piccola barca a riva mentre si è all’interno di un uragano.

Proprio come questa piccola nave, le organizzazioni odierne ed i loro manager si trovano ad affrontare una quantità significativa di fattori che richiedono una risposta immediata.

Le forze che guidano questo cambiamento nel business sono noti come fattori ambientali interni ed esterni.

L’ambiente interno

L’ambiente interno di un’organizzazione fa riferimento a eventi, fattori, persone, sistemi, strutture e condizioni all’interno dell’organizzazione che sono generalmente sotto il diretto controllo dell’azienda.

La mission aziendale, la cultura organizzativa e lo stile di leadership sono fattori tipicamente associati all’ambiente interno di un’organizzazione.

In quanto tale, è l’ambiente interno che influenzerà le attività organizzative, le decisioni, i comportamenti e gli atteggiamenti dei dipendenti.

Cambiamenti nello stile di leadership, nella missione dell’organizzazione o nella cultura possono avere un impatto considerevole sull’organizzazione.

Vediamo nel dettaglio quali sono i fattori ambientali aziendali interni.

I fattori ambientali interni: il Personale

I dipendenti sono una parte importante dell’ambiente interno di un’azienda.

I manager devono essere in grado di gestire i dipendenti di livello inferiore e, allo stesso tempo, supervisionare gli altri fattori dell’ambiente interno.

Infatti, anche quando tutti sono capaci e talentuosi, la politica e i conflitti interni possono distruggere una buona organizzazione dall’interno.
fattori aziendali ambientali

I fattori ambientali interni: il Denaro

Nel business, anche la mancanza di denaro può determinare la sopravvivenza o meno di un’azienda.

Quando le risorse di cassa sono troppo limitate, influiscono sul numero di persone che si possono assumere, sulla qualità delle attrezzature e sulla quantità di pubblicità che si può acquistare.

Se si ha denaro a sufficienza invece, si ha molta più flessibilità per crescere ed espandere l’attività, o per sopportare una recessione economica.

I fattori ambientali interni: la Cultura aziendale

La cultura aziendale interna consiste nei valori, negli atteggiamenti e nelle priorità che i dipendenti vivono ogni giorno.

Una cultura spietata in cui ogni dipendente fa concorrenza al collega crea sicuramente un ambiente diverso, e più tossico, rispetto ad un’azienda che enfatizza la collaborazione e il lavoro di squadra.

L’ambiente esterno

L’ambiente esterno è composto da quei fattori che si verificano all’esterno dell’azienda ma che causano cambiamenti interni alla stessa e sono, per la maggior parte, al di fuori del controllo aziendale.

I clienti, la concorrenza, l’economia, la tecnologia, le condizioni politiche e sociali e le risorse sono fattori esterni comuni che influenzano l’organizzazione.

Anche se l’ambiente esterno si verifica al di fuori di un’organizzazione, può avere un’influenza significativa sulle sue operazioni correnti, sulla crescita e sulla sostenibilità a lungo termine.

Ignorare le forze esterne può essere un errore dannoso per i manager. In quanto tale, è imperativo che i manager continuino a monitorare e ad adattarsi all’ambiente esterno.

La chiave è lavorare per apportare modifiche proattive piuttosto che dover adottare un approccio reattivo e risolvere problemi piuttosto che prevenirli.

Vediamo quindi nel dettaglio quali sono i fattori ambientali aziendali esterni.

I fattori ambientali aziendali esterni: L’economia

In una cattiva economia, anche un’azienda ben gestita potrebbe non essere in grado di sopravvivere.

Se i clienti perdono il lavoro o accettano posti di lavoro che riescono a malapena a sostenerli, spenderanno meno in attività sportive, ricreative, regali, beni di lusso e auto nuove.

Non è possibile controllare l’economia, ma comprenderla può aiutare ad individuare minacce ed opportunità.

I fattori ambientali aziendali esterni: La concorrenza

A meno che l’azienda non sia un monopolio, si avrà sempre a che fare con la concorrenza.

Quando si apre un’azienda, normalmente ci si trova a lottare contro imprese affermate e più esperte nello stesso settore.

Quando un’azienda si è stabilita invece, ci si troverà a lottare contro nuove organizzazioni che cercano di rubare una fetta del mercato.

Insomma, la concorrenza non muore mai.

I fattori ambientali aziendali esterni: La politica

I cambiamenti nella politica governativa possono avere un enorme impatto su un’attività.

L’industria del tabacco è un classico esempio.

Dagli anni ’50, alle aziende produttrici di sigarette è stato chiesto di apporre etichette di avvertimento sui loro prodotti e hanno perso il diritto di fare pubblicità in televisione. I fumatori hanno sempre meno luoghi in cui possono fumare legalmente. La percentuale di persone che fumano è quindi diminuita, con un effetto corrispondente sui ricavi del settore.

I fattori ambientali aziendali esterni: Clienti e fornitori

Accanto ai dipendenti, i clienti e fornitori sono, nella maggior parte dei casi, le persone più importanti con cui un’organizzazione ha a che fare.

I fornitori hanno un enorme impatto sui costi. Il peso di un dato fornitore dipende dalla scarsità del suo servizio o prodotto e, di conseguenza, dalla possibilità di trattativa con lui.

La potenza dei clienti dipende invece dal fatto che questi sono liberi di scegliere fra un’organizzazione specifica e la sua concorrenza.
fattori aziendali ambientali

Conclusioni

Nella gestione del progetto, è possibile influenzare quei fattori che sono più vicini e più direttamente correlati alla gestione, come risorse o sistemi di gestione della gestione dei progetti.

Sarà più difficile influenzare i più generali fattori esterni all’organizzazione.

In tutti le situazioni, il project manager deve essere consapevole di questi fattori. Questo varrà anche per i rischi del progetto per i fattori ambientali dannosi su cui il project manager non può esercitare alcun controllo. Dovrà in ogni caso essere pronto ad agire di conseguenza.

Inoltre, il project manager è anche responsabile di comunicare ed informare il team dei fattori che influenzano un progetto, sia interni che esterni.

È essenziale quindi che ogni organizzazione sappia quali dei fattori interni agiscono come condizioni limitanti e quali sono i driver dei progetti per una loro corretta gestione.

Se hai domande sull’argomento lasciaci pure un tuo commento.

Semplifica il tuo lavoro.

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Project Management & Gamification: usare il gioco per la gestione dei progetti

Vi starete chiedendo: “Gioco e Project Management? Ho letto bene??” Sì, avete letto benissimo!

“Ma come funziona?”. L’idea è piuttosto semplice: usare un modello di gioco per creare ricompense in termini di produttività e obiettivi.

Si tratta di utilizzare le tecniche utilizzate nei giochi in contesti non di gioco, al fine di aumentare il coinvolgimento nelle attività. Chi affronta il lavoro come un gioco non ha la sensazione di lavorare. Si diverte e quindi aumenta la sua partecipazione a tutto vantaggio dei risultati.

In Azienda ci possono essere vari livelli in cui si possono implementare tecniche di gioco. Qui in particolare stiamo parlando di un livello completamente nuovo di gaming, in cui si gioca per raggiungere il massimo livello di ottimizzazione sul posto di lavoro.

L’intera conversione dei progetti e dei task aziendali in una visione di gioco si chiama processo di gamification.

Le premesse della Gamification

Il mondo del lavoro sta cambiando: mentre alcune aziende continuano ad avere un ufficio fisico e a seguire un approccio tradizionale, altre lo hanno eliminato. Ci si spinge verso un nuovo mezzo che ha già dimostrato di essere vincente: il sistema del telelavoro o del lavoro in remoto.

Uno dei maggiori problemi che si rileva all’interno delle organizzazioni infatti è il disimpegno degli impiegati.

La Società americana con sede a Washington “Gallup”, riferisce che l’87% dei lavoratori è “attivamente disimpegnato” sul proprio posto di lavoro.

Forzare i dipendenti a seguire lo schema tradizionale della settimana lavorativa di 40 ore con tempo di ferie limitato è un “antico” modello che in molte realtà sta già scomparendo perchè poco produttivo.

Con questo netto aumento del disimpegno dei dipendenti, il mondo aziendale sta cercando altri modelli, sistemi e piattaforme entusiasmanti e invitanti affinché i dipendenti raggiungano il livello necessario di motivazione e impegno attivo.

Per gestire i lavoratori, soprattutto quelli remoti, è infatti fondamentale concentrarsi sui risultati che generano ed anche il sistema di analisi delle ore di lavoro dovrebbe essere maggiormente flessibile.

Che cos’è il processo di gamification in concreto?

Con processo di gamification si intende l’applicazione di diversi elementi coinvolti in un gioco, come punti, livelli e regole, ad altre aree di attività, in particolare nelle attività aziendali.

Questa modifica al modello di business porta, come già detto, ad un coinvolgimento maggiore dei dipendenti nel lavoro che svolgono, rendendolo più simile ad un vero e proprio gioco.

Grazie al coinvolgimento dei dipendenti il lavoro reso è più concentrato e di alta qualità poiché ogni aspetto del lavoro viene sottoposto al processo di gamification.

Alle persone piace il riconoscimento e sentirsi parte di qualcosa: le tecniche di gamification si ricollegano a questo concetto.

I giochi sono composti da punti, livelli e premi. Inserire questi elementi, considerati attivatori sociali, sul posto di lavoro dovrebbe quindi far sentire le persone più coinvolte.

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Unione del processo di gamification con Project Management

L’idea di fondere il processo di gamification con la gestione del progetto sembra perfetta.

Infatti la premessa è di utilizzare il modello di un gioco e progettare attentamente sistemi e punti per il dipendente attorno alla produttività giornaliera e al contributo agli obiettivi del progetto.

Si possono così avere membri del team che vengono premiati e assegnati a un livello più alto ogni volta che contribuiscono al business in modo adeguato.

I principi del processo di gamification e della gestione di progetto possono semplicemente essere fusi.

Nella gestione del progetto si ha infatti un obiettivo da raggiungere – la fine del gioco – ed i membri del team sono il mezzo per raggiungere questo obiettivo – i giocatori.

E’ necessario anche mantenere i dipendenti soddisfatti dell’ambiente in cui operano. Ciò servirà a far desiderare loro una porzione maggiore di lavoro – e di successo – ogni volta.

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La fusione fra processo di gamification e gestione di progetto rappresenta quindi una situazione vantaggiosa sia per l’organizzazione che per i dipendenti.

L’idea può evolvere in una serie di situazioni positive: si potrebbe, per esempio, avere un meeting settimanale in cui viene redatta la classifica con il numero di punti di ciascun lavoratore; ovvero premiare chi raggiunge la vetta della classifica con segnali di apprezzamento o applausi di fronte ai colleghi, etc.

Insomma ogni piccolo gesto può trasformarsi in un grande incentivo alla produttività, se inserito in un ambito di gioco.

I benefici della Gamification

Nel corso degli anni, gli studi hanno dimostrato che questo modello ha dei risultati davvero interessanti nella produzione e nella qualità dell’organizzazione.

I benefici comprovati includono:

  • Produttività incrementata: il lavoro diventa divertente, quindi le persone sono più focalizzate e si fermano più volentieri per un periodo di tempo più lungo;
  • Aumento della soddisfazione dei dipendenti: il posto di lavoro diventa un posto eccitante ed i lavoratori non vorranno perderlo;
  • Aumento della fidelizzazione dei dipendenti: se un’organizzazione sta dando tutto ciò di cui si ha bisogno, non c’è motivo di andarsene;
  • Aumento della qualità: aumenta la qualità complessiva del processo e l’azienda produce quindi prodotti di più alta qualità;
  • Aumento del morale dei dipendenti: il riconoscimento può essere molto gratificante per l’animo e può elevare l’umore dei dipendenti.

Cosa tenere a mente sul processo di gamification

Il processo di gamification è rivoluzionario sul fronte aziendale e la gestione del progetto ne trae enormi benefici.

Questo rappresenta sicuramente un vantaggio, ma tutto dipende anche da come viene gestito.

Di seguito sono elencati 5 aspetti essenziali necessari da tenere a mente quando si intende implementare il processo di gamification all’interno dell’organizzazione:

  • Le sfide ed il gioco fanno parte del divertimento ma, quando i giochi sono troppo difficili o complicati, ci può essere frustrazione e calo di motivazione. E’ importante assicurarsi quindi che i giochi non siano così difficili da decifrare;
  • Creare giochi che diano l’opportunità a tutti di avere buone probabilità di vincere; non dovrebbe esserci sempre solo un vincitore. Ciò può demoralizzare i dipendenti e dissuaderli dal cercare di dare il meglio;
  • Il project manager deve essere il motivatore e parte della squadra. Questo è un aspetto fondamentale per mostrare il calibro di leader e unire e coinvolgere la squadra;
  • Evitare la ripetizione delle sfide che vengono presentate al team e ai dipendenti. C’è sempre scontento quando esistono alti livelli di ripetizione nelle attività offerte.
  • Il processo di gamification non funzionerà per ogni dipartimento o team in modo univoco e dovrà essere adeguatamente studiato prima dell’implementazione. Sta quindi nel project manager e nella dirigenza prendere decisioni al riguardo. Inoltre, se il processo di gaming non soddisfa il pubblico di destinazione, non bisogna esitare ad eliminarlo.

Conclusioni

In conclusione, il processo di gamification all’interno delle aziende offre alle organizzazioni quell’opportunità di consentire agli “umani di essere umani”.

Le funzionalità di gamification consentono a manager e leader di ottenere la completa fiducia dei propri dipendenti e aiutarli a far sì che aumentino la loro produttività.

Il processo di gamification permette di raggiungere una situazione win-win:

  • per le aziende, perchè i target e gli obiettivi prefissati vengono raggiunti,
  • per i lavoratori, perchè il loro livello di soddisfazione aumenta.

I processi di gamification stanno lentamente prendendo piede e molte organizzazioni hanno già adottato questo nuovo sistema per incrementare con successo la loro produzione complessiva.

Chissà se diventerà un modello riconosciuto dalla maggior parte delle imprese italiane!.

Hai mai sentito parlare del processo di gamification? Ne hai mai preso parte? Dicci cosa ne pensi.

Cambia il tuo modo di gestire i progetti.

Una prova vale più di un milione di parole.
competenze project manager

Le competenze del Project manager: 9 (+1) abilità chiave

Quali sono le competenze del Project Manager oggi? Bella domanda!

Il project management non è un lavoro facile. In realtà, si tratta di una serie di lavori non facili, tra cui l’avvio, la pianificazione, l’esecuzione, il controllo, la chiusura di un progetto e, da non dimenticare, il team management.

Ed il project manager deve fare tutto ciò con successo, per questo deve possedere una varietà di competenze non solo tecniche, ma anche trasversali.

Il project manager non si occupa infatti solo di sistemi e processi, ma anche di persone.

Ecco allora un elenco di 10 competenze (9+1) che ogni project manager dovrebbe avere.

1. Leadership

Una delle prime capacità che vengono in mente quando si pensa ad un manager: la leadership.

Si tratta di una skill che alcuni considerano innata e che quindi non può essere acquisita.

Noi pensiamo però che tutti abbiano il potenziale per imparare come applicare le tecniche di leadership.

La leadership può presentarsi in diversi stili, a seconda della personalità del project manager.

2. Comunicazione

Questo aspetto è strettamente legato con la leadership.

Non è possibile essere un leader efficace se non si è in grado di articolare i bisogni e le necessità, ma anche gli elogi ed i complimenti.

Non solo un project manager comunica con il proprio team, ma anche con gli stakeholder, i fornitori ed i clienti.

La comunicazione riguarda non solo quella personale, ma anche quella attraverso tool specifici come strumenti di reporting o di collaborazione via chat, condivisione di file e altri mezzi per taggare le discussioni a livello di task.

3. Pianificazione

Questa è una skill tecnica, assolutamente essenziale in un project manager – altrimenti è molto probabile che abbia sbagliato lavoro.

L’unico modo per raggiungere gli obiettivi del progetto entro i tempi stabiliti è quello di suddividere l’obiettivo in singole attività lungo la linea temporale e associare ad ogni attività uno o più membri del team.

Questa in poche parole è la pianificazione ed è il cuore di ciò che fa un project manager.

Esistono molti strumenti che aiutano questo processo. Uno di essi è il diagramma di Gantt, che fornisce una visualizzazione del programma con compiti, durata, dipendenze e milestone.

competenze project manager

4. Gestione dei rischi

Fare qualsiasi cosa è un rischio. Pianificare un progetto, grande o piccolo, è legato ad alcuni rischi.

Fa parte del lavoro di un project manager prevedere questi eventi prima che diventino problemi reali.

Pertanto, prima di eseguire il progetto, è necessario inserire il lavoro di identificazione, valutazione e controllo del rischio.

Più un project manager è in grado di gestire il rischio, più è probabile che il suo progetto abbia successo.

Naturalmente, non è possibile anticipare tutto ciò che potrebbe accadere nel corso del ciclo di vita di un progetto.

Problemi imprevisti possono sorgere, quindi è necessario avere un processo valido e pronto per gestirli nel momento in cui si presentano.

5. Gestione dei costi

Il concetto è chiaro, senza soldi non si fa nulla.

Una volta creato il budget, il primo compito è quello di assicurarsi che questo sia realistico e che sia possibile soddisfare le esigenze finanziarie del progetto.

In secondo luogo, si dovranno regolarmente controllare i costi durante l’esecuzione del progetto.

Il mancato rispetto di questa esigenza potrebbe danneggiare le organizzazioni che gestiscono budget limitati.

Un buon project manager ha la capacità di concludere progetti non solo nei termini di tempo accordati ma anche di budget.

6. Negoziazione

Essere bravi a negoziare è una specie di sottoinsieme della comunicazione, ma merita un discorso a parte.

La negoziazione non si limita al fatto di negoziare il prezzo migliore da un fornitore, anche se questo ne fa certamente parte.

Guidare un progetto significa essere in costante negoziazione.

Ad esempio, probabilmente si potranno ricevere richieste da parti interessate che possono avere un impatto sull’ambito di un progetto, e queste devono essere gestite e negoziate.

Stessa cosa per quanto riguarda i possibili conflitti che insorgeranno tra i membri del team o altre persone coinvolte nel progetto.

Una forte capacità di negoziazione permetterà di risolvere queste dispute prima che esplodano e minaccino il progetto.

7. Pensiero critico

I project manager non sono gli unici a poter beneficiare di questa abilità.

La maggior parte di noi non pensa, ma reagisce e segue una serie di risposte che abbiamo detto o imparato, come una sorta di pilota automatico.

Il pensiero critico è semplicemente il più obiettivo possibile nell’analizzare e valutare un problema o una situazione, in modo da poter formulare un giudizio imparziale.

Ogni giorno che si sta lavorando ad un progetto si vuole che le proprie decisioni siano imparziali.

L’unico fattore a guidare la decisione dovrebbe essere il perseguire la cosa migliore per il progetto.

8. Gestione delle attività

competenze project manager

 

Ecco un’altra di quelle abilità tecniche che dovrebbero essere impresse nel DNA di ogni project manager.

Ci possono essere miriadi di attività che completano un progetto che devono essere create, assegnate e gestite.

Ciò significa che la cattiva gestione di questo processo può avere un impatto grave sul successo del progetto in generale.

In questi casi uno strumento di gestione per project management potrebbe essere un valido aiuto.

Si necessiteranno funzionalità che promuovano la collaborazione con il team, che aiutino a stabilire le priorità e che forniscano aggiornamenti di stato istantanei quando le attività sono state completate o sono in esecuzione.

9. Gestione della qualità

Questa skill è spesso trascurata dai project manager ed è quella che ha bisogno di avere più attenzione.

È possibile essere negligenti in favore del rispetto delle scadenze.

Rispettare le deadline è sicuramente importante, ma il progetto in generale è inutile se produce qualcosa di scadente.

10. Senso dell’umorismo

Con questo non intendiamo essere un comico sul posto di lavoro, ma ci sarà certamente un tempo e un luogo per un po’ di sano umorismo.

Il senso dell’umorismo permette di avere una prospettiva diversa, permette di vedere un problema in modo diverso e, chissà, magari di vederne la soluzione.

L’umorismo allevia lo stress sia nel caso del project manager che del team. Solo quando le tensioni si risolvono, infatti, le azioni e le idee possono essere più proficue e produttive.

Il senso dell’umorismo aiuta anche il morale. Si lavorerà duro, ma questo non significa che l’ambiente in cui si lavora debba essere soffocante.

Anche se questo può sembrare assurdo, questa abilità non è assolutamente da sottovalutare per quanto riguarda la gestione del progetto.

Ecco quindi le più importanti skill che un project manager dovrebbe possedere per migliorare la sua efficacia e la sua produttività nella gestione di un progetto.

Possedere queste capacità non solo avvantaggerà l’organizzazione, ma anche la carriera manageriale in generale.

Quali sono per te le skill più importanti che un project manager deve possedere? Ne abbiamo dimenticata qualcuna che per te è rilevante? Scrivici la tua opinione.

Valorizza al massimo le tue competenze.

Una prova vale più di un milione di parole.
visual project management

Visual project management

Il Visual Project Management è un approccio interessante per la gestione del progetto. Una strategia di project management progettata per aumentare il successo attraverso la visualizzazione dei componenti del progetto, come dati e attività.

E’ un dato di fatto che le persone ricevono più dell’80% delle informazioni attraverso il senso della vista.

Scriviamo e disegniamo, fin dalla più tenera età, per visualizzare i nostri pensieri, emozioni e cose da ricordare.

Perché non usare quindi questo senso per rendere il lavoro più semplice ed efficiente? La visualizzazione è, infatti, qualcosa che possiamo implementare nella gestione dei progetti.

La gestione visuale del progetto

Adottando una gestione del progetto visuale, team e organizzazioni possono completare progetti di qualsiasi tipo con maggiore velocità ed efficienza.

Il Visual project management diviene, quindi, una tecnica per la gestione del lavoro.

Invece di elencare le attività in “to do list” o di perdere tempo prezioso per rintracciare informazioni nella casella di posta, cartelle di file condivisi e fogli di calcolo, è molto piú facile tracciare il lavoro utilizzando uno strumento di gestione visuale delle attività.

Le funzionalità visive possono essere una risorsa preziosa per qualsiasi stile di progetto, ma sono più comunemente associate a metodi agili come Scrum e Kanban.

In un certo senso, il Visual Project Management prende spunto dalla “cara e vecchia” lavagna di scuola.

La lavagna funge da roadmap, progress tracker e strumento di collaborazione per tutti i tipi di team di sviluppo.

Ecco perhè in TW project oltre all’utilizzo di strumenti visuali di cui abbiamo già a parlato (come per esempio il diagramma di gantt, e la gestione delle issue) abbiamo creato delle vere e proprie lavagne.

Lavagne fisiche e lavagne digitali per la gestione visuale

Le lavagne fisiche sono un modo comune per condividere informazioni, ad esempio per raccogliere argomenti per un meeting. In Twproject esistono le “analoghe digitali” delle lavagne fisiche.

Una lavagna è un “open space” dove tutti (quasi tutti, la sicurezza è sempre in background) possono attaccare un messaggio.

Ecco come appare una lavagna usata per un po’.

screen1150 lavagne

In qualsiasi momento, durante un progetto si manipolano, trasformano e comunicano centinaia di singoli dati.

Questi dati includono stime del lavoro, spese di capitale e operative, elenchi di attività, metriche prestazionali, calendari, analisi costi-benefici, profili di rischio, dati di tendenza, ecc.

Con l’aumentare della velocità del business e la necessità di concentrarsi su un numero sempre crescente di dati per mantenere sotto controllo l’esecuzione dei progetti, sono necessari strumenti e tecniche nuovi e innovativi per aiutare i project manager.

La visualizzazione di dati e processi complessi si è dimostrata preziosa nel soddisfare tali esigenze.

Il Visual Project Management come facilitatore

Gli strumenti visuali tradizionali come i diagrammi di Gantt, le schede Kanban, i diagrammi di processo, i calendari dei team di progetto, i grafici di organizzazione degli stakeholder e simili sono vantaggiosi a modo loro, ma non raccontano la storia collettiva dello stato generale del progetto.

Complicando la questione, gli sponsor e gli stakeholder chiave del progetto potrebbero non avere più il tempo per lunghe relazioni sullo stato del progetto o riunioni di briefing settimanali.

Le decisioni devono essere prese al momento, con qualsiasi dato disponibile.

Per questo motivo, la tradizionale disciplina di project management che sfrutta processi e documenta approcci in modo “pesante” viene rapidamente abbandonata a favore di metodi più agili.

Alcuni studi hanno anche dimostrato che le informazioni presentate in formati testuali sono inefficaci e inefficienti.

L’occhio umano può vedere schemi visivi 65.000 volte più velocemente su un’immagine piuttosto che in forma tabellare.

visual project management 1

Questi fatti hanno quindi portato alla creazione di una nuova nicchia all’interno della comunità di project management conosciuta appunto come Visual Project Management.

Lo stile Scrum-ban

In termini di metodologia attuale, molti degli strumenti visivi che si sono rivelati utili combinano gli aspetti migliori di Kanban e Scrum a cui i team di progetto sono abituati.

Alcuni utenti hanno iniziato a chiamare questo stile “Scrum-ban“.

Le caratteristiche visive comuni includono:

  • Dashboard in tempo reale
  • Linea del tempo
  • Rapporti grafici (Gantt, burndown, ecc.)
  • Boards (Kanban)
  • Roadmap del prodotto
Scrum-ban

Il vantaggio chiave di questo nuovo approccio è la velocità, poiché le informazioni critiche del progetto possono essere prodotte, replicate e digerite in modi più efficaci ed efficienti.

L’adozione di questo nuovo approccio offre inoltre ulteriori vantaggi distinti ai project manager, ai membri del team e, soprattutto, ai principali stakeholder:

  • Lo stato delle attività di pianificazione, esecuzione, monitoraggio e controllo del progetto sono disponibili in una vista unica, a colpo d’occhio e di facile comprensione
  • Migliora la chiarezza, la visibilità e la comprensione dell’ambito e del piano operativo generale del progetto
  • Le allocazioni di risorse, o sovra-allocazioni, attraverso il progetto o più progetti, sono chiaramente visibili.
  • Conseguente al punto precedente: migliore pianificazione e allocazione delle risorse
  • Gli impatti delle modifiche all’ambito, al piano, alla priorità o alle risorse sono disponibili in tempo reale
  • Le informazioni vengono fornite in modo tale che chiunque possa accedervi in qualsiasi momento, luogo e modo conveniente
  • Capacità di isolare le aree problematiche più velocemente

Accellerare i processi con il Visual Project Management

Il Visual Project Management può accelerare i progressi trasmettendo le informazioni sul progetto in tempo reale in un modo che al quale è più facile accedere, comprendere e condividere.

Il project manager di oggi ha molto più da gestire rispetto al solo ambito di progetto, deliverable, comunicazioni e team.

La gestione visiva del progetto non è in realtà un approccio radicalmente nuovo che stravolge la disciplina.

È solo un insieme di strumenti e tecniche che rafforzano ciò che già sappiamo: le persone lavorano e gestiscono i progetti in modo più efficiente quando hanno una visione chiara di come i componenti del progetto si spostano e si collegano.

Il modo migliore per rappresentare e condividere queste informazioni in tempo reale non è con un elenco un foglio di calcolo o una serie di e-mail, ma un’immagine.

Anche tu hai adottato il visual project management nel tuo lavoro? Raccontaci la tua esperienza.

Gestisci il tuo progetto in maniera visuale ed intuitiva.

Una prova vale più di un milione di parole.
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I requisiti di progetto: come raccoglierli ed analizzarli

I requisiti di progetto sono un aspetto fondamentale per completare il progetto in tempo e senza superare i limiti di budget.

Una delle vere competenze di un project manager, spesso sottovalutata, che consiste nella raccolta e nell’analisi di questi aspetti del piano.

Comprendere chiaramente i requisiti di qualsiasi progetto si stia per intraprendere è essenziale.

Troppi, molti progetti sono falliti in assenza di requisiti ben definiti.

Come dichiara Il Project Management Institute

il 47% dei progetti non riusciti è fallito a causa della scarsa gestione dei requisiti.

 

Non esistono due progetti uguali: ogni progetto ha una propria serie di requisiti ed è responsabilità del project manager identificarli correttamente.

Più i dettagli del progetto sono complessi ed elaborati, maggiore è la necessità di definire i requisiti per trovare determinati processi per ciascuna parte del progetto.

Cosa sono i requisiti di progetto?

Gli stakeholder sentono il termine “requisiti”, ma ognuno interpreta il significato in modi diversi, a seconda dei propri obiettivi.

Prima di poter esaminare qualsiasi cosa, quindi, è fondamentale avere una definizione operativa univoca.

Parte della confusione relativa ai requisiti sta nel fatto che ne esistono di diversi tipi. Proveremo, pertanto, ad attenerci alle classificazione fatte dal PMBOK.

La 6a edizione del PMBOK classifica come segue i requisiti di un progetto:

  • Aziendali: descrivono il motivo del progetto;
  • Degli stakeholder: descrivono le esigenze di uno stakeholder o di un gruppo di stakeholder;
  • Di soluzione: descrivono le caratteristiche, le funzioni e le caratteristiche del prodotto, servizio o risultato che soddisferanno i requisiti aziendali e degli stakeholder;
  • Funzionali: descrivono i comportamenti del prodotto o del servizio;
  • Non funzionali: descrivono le condizioni ambientali o le qualità richieste affinché il prodotto o servizio sia efficace;
  • Di transizione: descrivono le capacità temporanee necessarie per passare dallo stato corrente allo stato futuro desiderato;
  • Del progetto: descrivono le azioni, i processi o le altre condizioni che il progetto deve soddisfare;
  • Di qualità: descrivono qualsiasi condizione o criterio atto a convalidare il completamento con successo di un risultato del progetto o l’adempimento di altri requisiti del progetto.

Ma perché i requisiti sono così importanti per un progetto?

Quando i requisiti sono vaghi, i progetti sono a rischio; potrebbero non produrre il risultato desiderato e necessario.

Come minimo, i requisiti mancanti comportano una rielaborazione.

Insomma, la mancanza dei requisiti di progetto o la scarsa definizione degli stessi produce impatti negativi sul programma e sul budget.

Ovviamente i clienti, così come i membri del team, non saranno felici di tali mancanze.

Esaminiamo i passaggi indispensabili per giungere ad una corretta individuazione ed elaborazione dei requisiti di un progetto.

Raccogliere i requisiti di un progetto

Un project manager non può sicuramente aspettarsi che i requisiti di progetto gli vengano consegnati su un piatto d’argento.

Gli stakeholder potrebbero non sapere esattamente cosa vogliono e devono quindi essere aiutati nella formulazione dei loro requisiti.

Un buon project manager sa come raccogliere i requisiti. Nel caso non lo sapesse, dovrà chiedere aiuto a chi ne ha le competenze.

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Gli strumenti per la raccolta dei requisiti

Ecco alcuni strumenti e tecniche che possono essere utili per la raccolta dei requisiti:

  • Brainstorming: chiamato anche come pensiero di gruppo o creatività di gruppo. Solitamente persone con diversi ruoli e funzioni vengono riunite per l’incontro. Questa tecnica è molto utile quando non si hanno esigenze preimpostate e si cerca di esplorare nuovi requisiti e nuovi orizzonti
  • Interviste/questionari: questa tecnica viene utilizzata solitamente nel caso di grandi gruppi. Un gran numero di parti interessate non consente di organizzare un’intervista individuale. Attenzione però a porre le domande giuste/pertinenti per una raccolta corretta e reale delle esigenze delle parti interessate.
  • Interviste: uno strumento per coinvolgere personalmente le parti interessate per comprenderne i bisogni. Le interviste possono essere facilitate attraverso incontri personali o telefonate.
  • Benchmarking: in questa tecnica, viene effettuato il confronto tra pratiche esistenti e le best practice del mercato. Con l’analisi del gap rispetto a questi esempi di eccellenza, si esplorano i possibili requisiti di progetto.
  • Diagramma di contesto: questi diagrammi rappresentano una visualizzazione pittorica di varie interazioni tra utenti e sistemi diversi. Pertanto, descrivono i passaggi necessari, per ottenere i risultati e possono essere adatti ad individuare i requisiti.

Analisi dei requisiti

La parola “analizzare” significa abbattere o esaminare in dettaglio la costituzione o la struttura di qualcosa.

Uno dei modi più potenti per l’analisi è creare prototipi o diagrammi, se la situazione lo permette.

Quando gli utenti possono vedere e/o toccare le cose, è più facile visualizzare cosa piace e cosa no. Un prototipo o un diagramma rendono una tangibilità superiore rispetto a semplici dati.

In alcuni casi inoltre, durante l’analisi viene esaminata la priorità di ogni requisito. Per farlo bisogna porsi delle domande. Eccone alcuni esempi:

  1. Quali caratteristiche e funzioni offrono il massimo beneficio per il progetto?
  2. Quali possono causare invece il maggior rischio?

Una volta analizzati, i requisiti vengono documentati ed ufficializzati nella carta di progetto.

Ciò che il project manager in generale deve fare è mantenere il suo team e il cliente focalizzati sulla definizione chiara degli obiettivi del progetto e sulla mappatura di requisiti validi, dettagliati e comprensibili.

Tutto ciò, per poter creare una soluzione finale che fornisca cosa il cliente vuole veramente.

I criteri di un requisito di progetto

In generale, un buon requisito deve soddisfare quattro criteri di base:

  • Un buon requisito deve soddisfare una specifica esigenza
  • Un buon requisito è verificabile
  • Un buon requisito è raggiungibile
  • Un buon requisito è comprensibile a tutti gli stakeholder

Un buon requisito deve soddisfare una specifica esigenza

Un requisito è fondamentalmente una dichiarazione di qualcosa di cui qualcuno ha bisogno.

Quel qualcosa è un prodotto o una soluzione che svolge un servizio o una funzione.

Anche se è verificabile, raggiungibile e ben dichiarato, un requisito che non è necessario per la soluzione finale non è davvero un buon requisito.

Naturalmente, la definizione del bisogno dipenderà dal contesto e dalle circostanze e dovrà essere approfondita dal team e dal cliente in ogni situazione specifica.

Un buon requisito è verificabile

Un requisito deve indicare qualcosa che può essere verificato mediante quantificazione, ispezione, analisi o test.

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E’ importante inoltre determinare i criteri specifici per l’accettazione, che garantiranno di conseguenza requisiti verificabili.

Un buon requisito è raggiungibile

Il requisito deve stare all’interno del budget e deve essere tecnicamente fattibile.

È importante non scrivere requisiti per cose che non possono essere costruite o che non sono ragionevolmente all’interno del budget o delle tempistiche del progetto.

Questo non è sempre facile da determinare ed un project manager potrebbe non avere l’esperienza per giudicare se un requisito sia tecnicamente fattibile.

In questo caso, è necessario assicurarsi di includere i membri del team di sviluppo nel processo di revisione per prevedere problemi tecnici.

Potrebbe essere necessario condurre ricerche per determinare la fattibilità di un requisito prima che venga aggiunto alla baseline del progetto.

Un buon requisito è comprensibile a tutti gli stakeholder

Un buon requisito è comprensibile da tutti i soggetti coinvolti nel progetto. Esprime un unico pensiero, è conciso ed è scritto in frasi brevi e semplici con terminologia coerente.

In questo modo, man mano che si progredisce nelle fasi di progettazione e sviluppo del progetto, il requisito non cambierà di significato e rimarrà sempre chiaro per tutti.

Un altro consiglio è di formulare i requisiti con un linguaggio affermativo, quando possibile.

È più facile infatti sviluppare e testare un prodotto che fa qualcosa di specifico rispetto ad uno che non fa qualcosa di specifico.

In conclusione, possiamo dire che una conoscenza approfondita di come ideare, modificare ed adattare i processi dei requisiti è la chiave per il completamento di successo del progetto.

Ti sei mai trovato in difficoltà nella raccolta e nell’analisi dei requisiti? Come hai gestito la situazione? Raccontaci la tua esperienza.

Misura i requisiti del tuo progetto.

Coaching Aziendale - 2

Coaching Aziendale. Come prepararsi al meglio potenziando 4 skill chiave. (Articolo ad uso dei Project Manager)

Il Coaching aziendale per un project manager sta diventando un aspetto chiave della attività.

John Whitmore, riconosciuto da tutti come il padre fondatore del Coaching, lo definiva come la capacità di

 

“… Liberare le potenzialità di una persona perché riesca a portare al massimo il suo rendimento, aiutarla ad apprendere piuttosto che limitarsi ad impartirle insegnamenti.”

 

Il Coaching Aziendale: Premessa

Sempre più frequentemente, il Project Manager affronta eventi in cui è necessario risolvere problemi, presentare idee e mostrare risultati ad altri.

Il project Manager passa la maggior parte del tempo a comunicare con i membri del team e con gli stakeholder, interni (a tutti i livelli dell’organizzazione) o esterni al progetto.

Non dimentichiamo che , inoltre, deve giornalmente anche motivare la propria squadra.

Potenziare e incoraggiare i membri del team a migliorare le loro abilità, attitudini ed empatia al fine di ottenere risultati migliori è, infatti, altrettanto importante che risolvere le problematiche o comunicare correttamente con gli stakeholder.

Inoltre, al project manager è richiesta capacità strategica nelle decisioni e comportamenti adeguati al raggiungimento degli gli obiettivi del progetto.

Insomma, il Project Manager ha oggi più che mai bisogno di crearsi una squadra di lavoro e di “condurla” al successo.

Questo significa saper delegare, supervisionare, ma anche motivare.

La sua figura in sostanza per il suo Team è quella di un vero e proprio Coach che non solo detta gli schemi ma che incita aiuta supporta sprona e gratifica.

Per questi motivi, un buon metodo che il project manager può utilizzare nella propria routine è quello di istruire altre persone nel progetto. Può anche utilizzare diversi strumenti che possano aiutarlo a migliorare gli obiettivi e le comunicazioni.

Coaching Aziendale: gli effetti

Secondo una ricerca condotta dall’Università di Amsterdam (Theeboom, Beersma e Vianen, 2013), il coaching aziendale ha significativi effetti positivi su

  • Prestazioni e competenze (60%),
  • Benessere (46%),
  • Coping (43%),
  • Atteggiamenti lavorativi (54%),
  • Raggiungimento degli obiettivi (74%).

In generale, la loro ricerca ha indicato che il coaching nelle organizzazioni è uno strumento efficace per migliorare il funzionamento degli individui nelle aziende.

Inoltre, secondo un altro studio di Bersin di Deloitte (Garr, 2011), le organizzazioni che preparano efficacemente i manager nel coaching hanno il 130% di probabilitá in più di realizzare risultati aziendali più soddisfacenti.

Il Coaching Aziendale: le skill da migliorare

Sulla base di quanto appena detto, i project manager dovrebbero migliorare almeno quattro skill per diventare Coach efficaci.

Sono sostanzialmente quattro skill chiave che potrebbero aiutarli quando interagiscono con altre persone:

  1. ascolto attivo;
  2. domande potenti;
  3. comunicazione diretta;
  4. creazione di consapevolezza.

Vediamole uno ad uno.

Il Coaching Aziendale: l’Ascolto attivo

Con ascolto attivo ci riferiamo ad un atteggiamento specifico.

Sforzarsi per ascoltare non solo le parole che un’altra persona sta dicendo, ma anche cercare di capire il messaggio completo che viene inviato.

Per fare ciò, la persona deve prestare particolare attenzione all’altro.

Sembra facile, ma non lo è!

I contesti in cui viviamo ci hanno abituato ad una superficialità d’ascolto.

Prendiamo le parole dell’altro, ma il più delle volte non le contestualizziamo, perdendo, così sfumature ed aspetti chiave del messaggio.

Per questo se il project manager ha a cuore il buon esito del progetto dovrebbe ascoltare ad un livello più profondo.

Cioè, ascoltare il significato racchiuso dietro le parole che vengono espresse.

Per diventare ascoltatori attivi, ci vuole molto impegno ed allenamento.

Ma esistono piccoli accorgimenti con cui iniziare.

Ascoltare attivamente ciò che l’altra persona sta dicendo e trasmettere realmente questa percezione all’altro sono passaggi che possono essere migliorati.

Ecco alcuni “esercizi” per migliorare l’ascolto attivo:

  • prestare attenzione, guardando direttamente chi sta parlando,
  • mettere da parte i pensieri che distraggono ed evitando di farsi distrarre dall’ambiente circostante.
  • mostrare che si sta ascoltando sorridendo e usando altre espressioni facciali e incoraggiando l’oratore a continuare con piccoli commenti verbali come “sì” e “mh”.
  • fornire un feedback, riassumendo il concetto di chi sta parlando e facendo domande per chiarire alcuni punti.
  • rimandare giudizi e commenti personali al termine del discorso (anche se la tentazione è forte!). Consentire al relatore di terminare ogni punto prima di fare domande e non interromperlo con argomenti contrari è fondamentale.

In conclusione, vale sempre la regola del buon senso.

Si dovrebbe rispondere in modo appropriato, trattando gli altri nel modo in cui si vorrebbe essere trattati 🙂 .

Coaching Aziendale

Il Coaching Aziendale: Domande potenti

Cosa sono le domande potenti?

Sono quelle domande fatte per far riflettere l’interlocutore. Quelle domande che hanno la capacità di creare prospettive diverse, ampliare orizzonti che prima non erano stati presi in considerazione.

Una domanda potente apporta chiarezza, azione, scoperta, intuizione o impegno.

Crea maggiori possibilità, nuovo apprendimento o una visione più chiara.

Domande potenti inducono le persone a pensare da soli. E quando si pensa da soli, si impara generalmente di più.

Le domande sono potenti quando hanno un impatto sulle persone, inducendole a pensare.

Tendono ad essere domande aperte, iniziano generalmente con la parola “cosa” o “come” e sono molto dirette in merito all’argomento.

Inoltre, una domanda potente dà alla persona la consapevolezza di un argomento e l’opportunità di esplorarlo ulteriormente.

Porta la persona a pensare fuori dagli schemi, aiutandola a cambiare prospettiva.

A volte, domande potenti possono causare un po’ di disagio, ma una domanda potente dovrebbe essere libera di giudizio. Deve essere semplicemente una domanda curiosa.

Se i project manager imparano a porre domande potenti, ciò li aiuterà ad aumentare le loro capacità di comunicazione personale ed aziendale.

La chiave è essere sempre sinceramente curiosi della persona con cui si sta parlando.

Il Coaching Aziendale: Comunicazione diretta

La comunicazione diretta è la capacità di comunicare efficacemente durante una conversazione e di usare un linguaggio che abbia il maggior impatto positivo sulla persona.

La comunicazione diretta è chiara, articolata, condivide e fornisce feedback.

È importante riformulare e articolare il concetto per aiutare le persone a vederlo da un’altra prospettiva.

Inoltre, i project manager dovrebbero usare un linguaggio appropriato e rispettoso per la persona, ad esempio, non sessista, non razzista, non tecnico, non gergo.

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Inoltre, l’uso di metafore, storie e analogie dovrebbe essere usato per aiutare a illustrare un punto o dipingere un’immagine verbale ed aiutare così la comunicazione.

Il Coaching Aziendale: Creare consapevolezza

Creare consapevolezza è la capacità di integrare e valutare accuratamente molteplici fonti di informazione e di aiutare le persone che stanno parlando con il project manager ad ottenere i risultati concordati.

Un project manager svolge un ruolo importante nel creare le condizioni per far emergere la consapevolezza. Deve fare in modo che le persone possano colmare il divario tra dove sono ora e dove desiderano essere.

Il project manager ha la responsabilità di creare un ambiente di supporto in cui le persone possano esplorare e scoprire le loro capacità.

Una volta che le persone sono a conoscenza di qualcosa, il project manager dovrebbe aiutarle a intraprendere l’azione che consente loro di ottenere risultati migliori e di successo per il progetto.

I project manager sono persone organizzate, appassionate e orientate agli obiettivi.

Hanno un ruolo strategico e sono agenti di cambiamento per le loro organizzazioni.

Perseguono l’apprendimento, implementano i cambiamenti e raggiungono il successo.

Inoltre, coltivano le abilità interpersonali necessarie per sviluppare la fiducia e la comunicazione tra gli stakeholder del progetto.

Hai mai avuto modo di applicare queste tecniche di coaching? Ce ne sono altre che per te sono importanti? Scrivici la tua opinione nei commenti.

Inizia a pianificare in maniera professionale.

Work Breakdown Structure riunione

Work Breakdown Structure: alcuni suggerimenti per utilizzarla al meglio

Una Work Breakdown Structure, abbreviata con WBS, è uno strumento visivo per la definizione ed il tracciamento di un deliverable di progetto e di tutti i piccoli componenti necessari per crearlo.

Con una Work Breakdown Structure, il project manager può concentrarsi su ciò che deve realizzare mentre si avvicina la scadenza del progetto.

Questo è uno strumento fondamentale per il PM in quanto aiuta a pianificare, gestire e valutare qualsiasi tipo di progetto.

Con una WBS, si parte dal risultato o il prodotto finale desiderato, analizzandolo e decomponendolo nei deliverable più piccoli o nelle attività necessarie per crearlo.

In una WBS, il deliverable può essere un oggetto, un servizio o un’attività.

Concentrandosi sui deliverable, piuttosto che sui metodi – il cosa, non il come – una Work Breakdown Structure aiuta ad eliminare il lavoro non necessario e superfluo.

Una WBS ben ponderata aiuta nella pianificazione, nella stima dei costi e nell’analisi del rischio.

Di solito si tratta di un grafico o un diagramma visivo che definisce la sequenza temporale e il processo di un progetto. Si scompone in ciascuna attività che verrà eseguita durante il ciclo di vita del progetto.

Una WBS viene spesso rappresentata come una struttura, come un sommario, ma può essere anche organizzato utilizzando tabulazioni o altri sistemi organizzativi visivi.

Quali sono le finalità di una Work Breakdown Structure?

Ecco alcuni dei vantaggi che derivano dalla creazione di una Work Breakdown Structure:

  • Fornisce una rappresentazione visiva di tutte le parti di un progetto
  • Offre una visione continua su come procede l’intero progetto, aiutandone la gestione
  • Definisce risultati specifici e misurabili
  • Scompone il lavoro in blocchi gestibili
  • Fornisce un sistema che permette di rendere ripetibili le esperienze di successo
  • Imposta una base per la stima dei costi e l’allocazione delle risorse, sia umane che di altro tipo
  • Evita le sovrapposizioni o la mancanza di lavoro per le risorse
  • Riduce al minimo la possibilità di dimenticare un risultato critico o un rischio.

 Una buona WBS può far funzionare il team come una macchina ben oliata, presentando i seguenti vantaggi:

  • Migliora la produttività
  • Aiuta i project manager a prevedere i risultati in base a vari scenari
  • Aiuta con l’organizzazione del progetto
  • Aiuta a descrivere lo scopo del progetto alle parti interessate
  • Aiuta a distribuire le responsabilità
  • Consente una stima corretta dei costi, dei rischi e del tempo
  • Aumenta e migliora la comunicazione
  • Consente più creatività e brainstorming
  • Si concentra sugli obiettivi finali
  • Organizza i dettagli
  • Previene potenziali problemi
  • Affronta problemi di programmazione
  • Aiuta a gestire i rischi
  • flessibilità al team
  • Elimina la confusione
  • Fornisce descrizioni chiare dei compiti di ogni membro del team
  • Fornisce una base per un chiaro rapporto sullo stato del progetto, dal momento che ogni pacchetto di lavoro è un’unità misurabile

I template di una Work Breakdown Structure

Per una WBS sono possibili diversi tipi di formati e template:

  • Formato grafico: enfatizza la visualizzazione visiva del progetto;
  • Struttura lineare: presenta un intervallo di tempo e dipendenze fra le componenti di un progetto;

  • Struttura gerarchica: posiziona in cima gli elementi più importanti di un progetto per una maggiore enfasi;
  • Vista tabulare: consente ai membri del team di navigare facilmente nelle sezioni più pertinenti per loro.

Non tutti i progetti richiedono lo stesso tipo di formato.

Ciò può e deve essere adattato al tipo di progetto e al tipo di membri che compongono il team.

Work Breakdown Structure: Le best practice

1. Concentrarsi sui risultati finali, non sui metodi/azioni.

La chiave sta nel pensare al cosa, non al come.

Lo scopo principale di una WBS è definire il deliverable principale in termini di piccoli componenti che lo compongono.

Se il deliverable non è un prodotto fisico, in ogni caso si deve fornire un risultato specifico e misurabile.

Ad esempio, se si sta creando una WBS per un servizio professionale, è necessario definire i risultati di tale servizio.

2. Regola del 100 percento

Il lavoro rappresentato dalla Work Breakdown Structure deve includere il 100% del lavoro necessario per completare l’obiettivo generale senza includere alcun lavoro estraneo o non correlato.

Anche le sotto-attività, a qualsiasi livello, devono tenere conto di tutto il lavoro indispensabile per completare l’attività principale.

In altre parole, gli elementi nel secondo livello sono pari al 100% e gli elementi nel terzo livello ed inferiori si posizionano all’interno della percentuale del livello a loro superiore.

Il progetto finito non dovrebbe mai dare una somma maggiore o minore del 100 percento.

3. Regola 8/80

Uno degli errori in cui è possibile incappare è quello di spacchettare eccessivamente il lavoro o non spacchettarlo abbastanza. Esistono diversi modi per decidere quando un pacchetto di lavoro è abbastanza piccolo senza essere esageratamente piccolo.

La regola 8/80 è uno dei suggerimenti più comuni: un pacchetto di lavoro non dovrebbe richiedere meno di otto ore di lavoro, ma non più di 80.

Altre regole suggeriscono di non prevedere attività che superino i dieci giorni lavorativi – che è uguale a 80 ore se si considera un lavoratore impiegato a tempo pieno.

In altre parole, un pacchetto di lavoro non dovrebbe richiedere più di un mese per essere completato.

Chiaramente questa regola viene applicata se ha senso all’interno del progetto e dell’industria in cui si opera.

4. Attenzione al livello di dettaglio

In generale, i pacchetti di lavoro dovrebbero fornire attività che possono essere completate da un membro del team, o dal team in generale, entro un periodo di riferimento.

Se il team è meno esperto e ha bisogno di più supervisione e affiancamento, una soluzione è di rendere i pacchetti di lavoro più piccoli e più brevi.

Se si dispone di un deliverable che potrebbe richiedere più tempo per essere completato o costare di più rispetto al budget preventivato, può essere utile suddividere il progetto in deliverable più piccoli con tempi di lavoro più brevi.

Con un reporting e un tempo di revisione più frequenti è possibile risolvere i problemi e risolverli anche prima.

Un altro suggerimento è quello di creare incarichi e delegare le attività all’inizio di un progetto, ma  eventualmente creare nuovi incarichi e nuove deleghe, se necessario, nel corso di un progetto.

Work Breakdown Structure 2

Come creare una Work Breakdown Structure

Il primo passo per creare una WBS è riunire la squadra.

Indipendentemente dal fatto che la squadra lavori in una sede comune o in remoto, è essenziale che i membri partecipino all’identificazione dei derivable.

I collaboratori devono sapere veramente ed esattamente cosa sta succedendo.

Il project manager dovrà inoltre assemblare i documenti chiave di progetto per iniziare lo sviluppo della Work Breakdown Structure: la carta del progetto, il problema che il progetto andrà a risolvere, la definizione dell’ambito, la documentazione che si riferisce ai processi esistenti per la gestione del progetto, ecc.

Per iniziare la creazione, è necessario definire il livello uno, cioè il principale risultato del progetto.

Quindi, gradatamente si aggiungeranno il maggior numero di dettagli possibile. Passando dal secondo livello si scenderà ai pezzi più piccoli fino al terzo livello, al quarto livello, e oltre se necessario.

Bisogna definire sempre ciò che è richiesto nel livello precedente nel modo più dettagliato possibile prima di passare ai livelli successivi. Sarà indispensabile per poter scomporre ulteriormente il lavoro.

Ecco una breve struttura che può essere utile per la redazione di una WBS:

  • Determinare e descrivere l’obiettivo del progetto;
  • Evidenziare tutte le fasi necessarie del progetto;
  • Dividere i risultati finali in compiti gestibili;
  • Assegnare ogni sezione e assicurarsi che ogni proprietario, cioè il membro del team corrispondente, abbia tutte le informazioni, capacità e conoscenze necessarie per concludere il lavoro.
  • Garantire feedback frequenti. La WBS è un documento dinamico, il cui contenuto può essere rivisito, anche frequentemente, per assicurare la corretta esecuzione e consegna del progetto.

Per concludere, la creazione di una Work Breakdown Structure è uno sforzo di squadra ed è il punto di arrivo di molteplici input e prospettive per il progetto dato.

Il suo obiettivo è rendere più gestibile un grande progetto.

La suddivisione in blocchi più piccoli significa che il lavoro può essere svolto simultaneamente da diversi membri del team. Questo porterà a una migliore produttività e ad una gestione più semplice del progetto in generale.

Hai mai creato una struttura WBS per il tuo progetto? Quali strumenti e tattiche hai usato?

Condividili con noi nei commenti qui sotto.

Inizia a creare la tua Work Breakdown Structure.

metodo gtd

Il Metodo GTD (Getting Things Done): 5 fasi determinanti per la gestione del tuo tempo

Il metodo GTD (Getting Things Done), in italiano metodo „Detto, fatto!“, è un sistema per organizzare efficientemente le proprie attivitá in relazione al tempo e rimanere così produttivi.

Può sembrare complicato visto esternamente, ma l’obiettivo finale è quello di ottimizzare il tempo da dedicare alle attività che bisogna fare, per avere più tempo per le attività che si vogliono fare.

Il metodo GTD, se utilizzato correttamente, permette di semplificare sia la vita lavorativa che quella privata. Tale metodo, infatti, può essere utilizzato in entrambe le situazioni.

Il metodo GTD: approfondimento

Il GTD è un metodo per organizzare le cose da fare, in base alle loro priorità e redigere una programmazione – giornaliera, settimanale, mensile – in modo da renderle tutte gestibili.

Questo metodo permette di vedere le attività in ballo e di scegliere efficientemente su cosa e come lavorare in futuro.

Il metodo GTD permette, inoltre, di eliminare dalla mente eventuali distrazioni che possono impedire un lavoro efficiente.

Tutto ciò sembra fantastico, ma tale metodo è anche conosciuto per essere complicato.

Parte del motivo di questa reputazione, sta nel fatto che non esiste un unico e sempre valido modo giusto per praticarlo.

Certamente esistono delle linee guida, ma non esiste uno schema preciso da seguire. L’applicazione del metodo GTD varia di situazione in situazione.

Parte di questa flessibilità rende facile la sua personalizzazione in base alle proprie esigenze. Di contro, rende difficile l’approccio e la messa in pratica.

Vediamo quindi di capire il suo funzionamento in modo molto semplice.

metodo gtd fare


Le 5 fasi del metodo GTD

Il metodo GTD è tendenzialmente un sistema organizzativo. Non imposta infatti delle regole precise su come svolgere concretamente il lavoro.

Il metodo si concentra su come organizzare, strutturare e scegliere il lavoro da fare e si basa su 5 fasi o passaggi:

1.Raccogliere

si intendono tutte le cose da fare, le idee, i compiti ricorrenti, veramente tutto.

Raccogliere e scrivere il tutto in un quaderno, in un foglio Word, su post-it, su qualsiasi strumento si preferisca usare per organizzarsi.

Il metodo GTD non dice di usare uno strumento specifico, ma qualsiasi cosa si utilizzi deve  adattarsi al flusso quotidiano della persona. Non devono esistere scuse per dire “lo aggiungerò alla mia lista più tardi”.

2.Esaminare

Non limitarsi a scrivere solamente “Pianifica vacanze”, ma suddividerlo in passaggi pratici ed eseguibili. Ad esempio: scegliere la destinazione, cercare il volo, cercare l’hotel, ecc.

Se qualcosa può essere fatto subito e si ha tempo per farlo, bisogna approfittarne, e farlo subito.

Se una cosa può essere delegata, che sia delegata.

3.Organizzare tutto per categoria e priorità

Assegnare date di scadenza e deadline, dove possibile, ed impostare promemoria per rispettarle.

Prestare particolare attenzione anche alla priorità di ogni attività. 

In questo momento non si sta eseguendo nessuno degli elementi dell’elenco, ma si sta solo organizzando la lista ed i punti, secondo categoria e priorità.

4.Fare

A questo punto, il sistema è configurato per renderlo facilmente comprensibile ed è il momento di impegnarsi e mettersi al lavoro.

Le attività sono suddivise in blocchi gestibili, di dimensioni contenute, facili da avviare. Non ci sono più scuse.

5.Revisionare

Effettuare periodicamente una revisione approfondita dei punti per vedere dove si stanno facendo progressi. Si valuterà dove sono necessarie modifiche delle priorità e delle categorie e, in generale, bisognerà verificare se il sistema funziona.

Come iniziare con il metodo GTD

Comprese le premesse di base del metodo GTD, iniziare è semplice.

In effetti, è probabile che molti project manager già utilizzino alcuni dei pilastri del GTD e che questi siano già parte del loro flusso di lavoro.

E’ probabile ma non così scontato. Ecco quindi, per chi vuol provarci, come iniziare.

Innanzitutto, si necessita uno strumento per acquisire e organizzare tutte le idee, le attività ed i task da fare, le responsabilità, tutto ciò che bisogna ricordare.

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E’ necessario scegliere un metodo, uno strumento o un dispositivo che ci permetta di riportare nel modo più rapido possibile le nuove informazioni che ci vengono date.

Se il capo annuncia un nuovo compito, infatti, questo deve poter essere riportato nel sistema scelto nel modo più immediato.

Se l’attuale metodo non permette questa libertà, bisogna cambiarlo.

Ecco ora il punto che la maggior parte delle persone non fa: dedicare un del tempo ogni settimana, o all’inizio di ogni giorno, per entrare veramente in contatto con le cose da fare.

Quanti di noi, entrati in ufficio, si siedono alla scrivania ed iniziano a lavorare alla cieca pensando solamente alle singole attività senza pensare o avere un quadro generale della giornata?

I task devono essere organizzati in compiti specifici da gestire secondo pianificazione e priorità.

Idealmente, se il metodo GTD è eseguito correttamente, tutti i compiti da fare dovrebbero essere facilmente scansionabili. Si potrà vedere rapidamente ciò che è più importante, ciò che richiede più o meno tempo, ciò che può essere posticipato.

Come organizzarsi nello specifico dipende dalla persona, ma una regola fondamentale è: non esagerare.

Se la lista comincia a riempirsi di categorie, priorità variabili e tutti i tipi di etichette, flag e funzioni possibili, è ora di tornare al punto di partenza e semplificare.

E soprattutto non bisogna dimenticare la revisione periodica, preferibilmente settimanale.

Conclusioni sul metodo GTD

Il metodo GTD ha molto da offrire, ma non dimentichiamolo: è solo una filosofia organizzativa e non è adatto a tutti.

Esistono infatti diversi altri sistemi e metodi di produttività fra cui scegliere ed il metodo GTD è solamente uno di essi.

L’obiettivo del metodo GTD è quello di dedicare un del tempo all’organizzazione delle attività per ottenere successivamente una grande quantità di tempo che si sarebbe altrimenti speso per un lavoro inutile e improduttivo.

Si sarà in generale più rilassati, perchè non ci si dovrà più stressare con il pensiero di cosa fare dopo, come farlo o quando si avrà il tempo per farlo.

Nella nostra esperienza successo e produttività sono legate a come gestisci due aspetti della gestione del lavoro:

  1. Modellare accuratamente le complessità del tuo ambiente di lavoro – e qui ovviamente Twproject ti assiste meravigliosamente
  2. Portare questa complessità verso qualcosa di semplice, leggero, gestibile velocemente e aggiornabile dal singolo utente.

Molte delle idee che circondano la gestione “agile” e il “getting things done” ruotano intorno a questo processo.

Il risultato finale dovrebbe essere quello di trovarsi più in sintonia con il lavoro e di essere più coinvolto nella propria vita.

E tu che metodo di organizzazione delle attività utilizzi?

Che rapporto hai con il metodo GTD? Scrivicelo nei commenti.

Porta a termine le attività con il giusto metodo.

Differenze tra Program manager e Project manager: le due figure a confronto.

Program manager e project manager, due ruoli con titoli così simili non saranno così diversi, giusto? Sbagliato!

È facile confondersi sia per un fatto di assonanza, ma soprattutto perché in alcune organizzazioni il Project Manager svolge task ed attività che sono molto simili a quelle del Program Manager.

In realtà il Program Manager ed il Project Manager, pur condividendo responsabilità simili, hanno posizioni ben distinte da differenze chiave.

Progetti vs. Programmi

Prima di discutere le somiglianze e le differenze tra i due ruoli, è fondamentale capire cosa separa i progetti dai programmi.

I progetti sono temporanei, vengono realizzati una tantum, e sono generalmente vincolati da costi, risorse, budget e vincoli di tempo.

I progetti hanno date finali chiare e obiettivi a breve termine che si tramutano in risultati o derivable tangibili.

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I programmi sono composti invece da diversi progetti sottostanti ed interconnessi.

Questi progetti si completano a vicenda per raggiungere un obiettivo aziendale più ampio e a lungo termine.

Un programma di successo porta benefici strategici e crescita organizzativa, piuttosto che un singolo risultato tangibile.

Note

In breve, un project manager ha una visione più focalizzata sul lavoro che riguarda un singolo progetto; il program manager ha una visione ampia di tutti i flussi di lavoro che portano ad un obiettivo più “alto”.

Cos’è un Program Manager?

Un Program Manager è un professionista che articola la strategia e gli obiettivi di un programma. La sua valutazione riguarderà il modo in cui il programma impatterà sull’azienda in generale.

Il raggiungimento degli obiettivi generali, passerà da  un elenco di progetti dipendenti tra loro che Lui (o Lei) deve definire e supervisionare.

Il program manager crea una pianificazione principale per gestire le dipendenze tra i progetti. Viene così creato un piano di gestione dei rischi del programma e un piano di comunicazione del programma.

Il program manager non gestisce quindi i progetti, ma fornisce piuttosto la supervisione necessaria per garantire che i pezzi di ciascun progetto siano completati in modo efficace ed efficiente. Il fine è quello di soddisfare le esigenze di altri progetti per raggiungere l’obiettivo generale.

Può essere utile pensare a un program manager come un architetto che disegna un progetto.

Un architetto non installa l’impianto elettrico e non costruisce i muri di una casa, ma si assicura che tutti questi pezzi si uniscano per creare un edificio solido ed utilizzabile.

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Il ruolo del Program Manager si estende oltre il completamento dei singoli progetti per la realizzazione a lungo termine dell’intero programma aziendale.

Le responsabilità del Program Manager

Le responsabilità del Program Manager includono: arruolare team, implementare strategie, misurare il ROI e altre attività e task di alto livello.

Un program manager è un leader altamente qualificato con una visione verso il futuro dell’organizzazione.

Il program manager dovrebbe informare correttamente e con precisione i responsabili di progetto dell’obiettivo aziendale che deve essere raggiunto.

Se la strategia aziendale cambia, il program manager deve comunicarlo ai vari project manager in modo che questi siano consapevoli dei cambiamenti e possano attuare le dovute modifiche ai singoli progetti.

Il program manager si concentra sulla strategia e sul piano di attuazione e, di conseguenza, effettua la delega dei progetti secondo tali requisiti.

Il controllo di un program manager si estende oltre la durata di vita dei singoli progetti e ha come focus i benefici a lungo termine per l’impresa.

Cos’è un Project Manager?

Il project manager supervisiona le operazioni dei singoli progetti all’interno dei programmi.

Egli coordina il tempo, il budget e le risorse per completare il lavoro all’interno delle linee guida del programma. Inoltre riferisce al Program Manager sui progressi e su eventuali modifiche apportate al piano di progetto iniziale.

Il ruolo del project manager è più tattico rispetto al program manager. Se i program manager sono architetti, i project manager sono i Responsabili di cantiere o Capi squadra.

Un project manager si concentra principalmente sull’esecuzione e sulla gestione degli elementi funzionali del progetto, ciò include rispettare le scadenze, rispettare il budget, delegare le attività e raggiungere i risultati.

Una volta che il progetto è stato completato e il suo obiettivo è stato raggiunto, il ruolo del project manager, riferito a quel singolo progetto, cessa.

Program Manager e Project Manager

Ricapitoliamo le tre principali differenze tra un program manager ed un project manager:

  • I program manager supervisionano gruppi di progetti; i project manager supervisionano i singoli progetti;
  • I program manager si concentrano su obiettivi aziendali a lungo termine; i project manager lavorano per raggiungere risultati concreti a breve termine;
  • I program manager sono strategici; i project manager sono tattici.

Si può pensare e credere che un program manager abbia una serie più ampia di abilità e potere rispetto ad un project manager.

In realtà, un program manager deve indossare occhiali diversi per guardare il programma da diverse prospettive e avere così la visione d’insieme.

Attraverso queste diverse prospettive sorge la corretta individuazione e segregazione dei singoli progetti per raggiungere l’obiettivo aziendale.

Una volta stabilite queste prospettive ed effettuata la segregazione, il ruolo dei project manager diventa prevalente.

I project manager non hanno bisogno di occhiali per avere la visione generale, ma piuttosto si fissano sugli obiettivi del progetto e gestiscono il processo e il flusso di lavoro che portano al successo del singolo progetto.

Dopo aver elencato le principali differenze fra queste due figure professionali, rimane solamente da elencare una grande somiglianza tra i due.

Entrambi sono ruoli “strutturati” che richiedono abilità eterogenee ed individui che si sforzino di fare la differenza nel mondo degli affari e dell’industria a cui appartengono.

Conoscevi la differenza fra project manager e program manager? Credi esistano ulteriori differenze degne di nota fra i due ruoli?

Lasciaci la tua opinione.

Gestisci programmi e progetti in maniera professionale.

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Cambiamento in azienda: gli 8 motivi che alimentano le difficoltà e le resistenze

La resistenza al cambiamento in azienda è, oggi, un argomento molto importante, ed allo stesso tempo molto delicato.

Nel Business è, infatti, scontato che le organizzazioni, grandi o piccole, debbano cambiare per rimanere competitive e sopravvivere in un mercato sempre in evoluzione.

Tuttavia, affrontare questo (grande) cambiamento porta ad imbattersi in barriere di resistenza.

Esistono molti tipi diversi di cambiamenti organizzativi.

Le organizzazioni possono cambiare:

  • la loro strategia,
  • il loro uso della tecnologia,
  • la struttura,
  • la cultura,
  • qualsiasi combinazione di questi aspetti.

Ecco perché avere una visione prospettica diventa fondamentale.

Solo proiettandosi in avanti e definendo la nuova organizzazione e il nuovo modo di operare delle persone coinvolte sarà possibile identificare gli aspetti chiave del processo di cambiamento.

Insomma, sarà opportuno pianificare “come deve avvenire il cambiamento ipotizzato” e definire le azioni necessarie a contrastare i possibili ostacoli che possano sorgere.

E’ necessario capire a fondo fino a che punto le persone, in questo caso i dipendenti, sono pronte ad accettare i cambiamenti e se il processo li minaccia in qualche modo.

Per un manager che deve gestire efficacemente il processo di implementazione del cambiamento, è importante essere consapevole dei motivi per cui le persone potrebbero resistere ai cambiamenti. La comprensione delle motivazioni è indispensabile per trovare e applicare modalità che incoraggino la cooperazione.

La resistenza può ritardare o rallentare il processo di cambiamento, ostacolare la sua implementazione e aumentarne il costo. Un Manager non può permetterselo.

Perché le persone resistono al cambiamento?

In pratica, ci sono 8 motivi per cui le persone resistono al cambiamento sul posto di lavoro.

Un buon Manager deve riconoscerle facilmente e capire le emozioni che i dipendenti provano in questa fase. Proviamo ad esaminare singolarmente le cause di resistenza ai cambiamenti che possono verificarsi.

1.Perdita di lavoro

In un’azienda, qualsiasi progresso tecnologico, processo o cambiamento di prodotto includerà un lavoro più ottimizzato. Si tenderà alla  riduzione dei costi, a migliorare l’efficienza e si punterà a tempi di completamento più rapidi.

Tutto ciò significa che ci saranno cambiamenti che potranno intaccare determinati ruoli e posti di lavoro. Il il team tenderà a resistere per proteggere il proprio ruolo.

2.Paura dello sconosciuto

Le risposte dei dipendenti al cambiamento aziendale possono variare. Si può andare dalla paura al sostegno più totale.

Durante i periodi di cambiamento, alcuni dipendenti possono sentire la necessità di attenersi al passato perché più sicuro, conosciuto e prevedibile.

Se quello che hanno fatto in passato ha funzionato bene per loro, potrebbero opporre resistenza al cambiamento per paura che ciò cambierà in futuro.

D’altronde come biasimarli?

Ciò che si conosce è decisamente un’ancora, un porto sicuro per l’uomo, qualunque sia l’ambito in cui si trova.

Ecco perché ascolto e dialogo diventano in questo ambito fondamentali. In situazioni simili sono molto utili incontri periodici, confronti e comunicazione sul cambiamento.

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3.Perdita di controllo

Chiedere di cambiare il modo in cui si opera può far sentire i dipendenti impotenti e confusi.

Le persone hanno maggiori probabilità di comprendere e applicare i cambiamenti quando sentono di avere una qualche forma di controllo su di essi.

La chiave è quindi mantenere aperte le porte della comunicazione e sollecitare input, supporto e aiuto da parte dei dipendenti.

4.Mancanza di competenza

Questa è una paura che difficilmente i dipendenti ammetteranno apertamente.

Alcune persone sentiranno che non saranno in grado effettuare la transizione. Questo a causa delle loro (poche o insufficienti) competenze.

Di conseguenza, l’unico modo per loro di sopravvivere o di non palesare la propria “ignoranza”, è quello di contrastare il cambiamento.

Alcuni dipendenti esprimono una riluttanza a imparare qualcosa di nuovo in generale. In questo modo però, oltre ad ostacolare il cambiamento, ostacolano anche la loro crescita personale.

5.Tempi sbagliati

È importante tenere a mente che il cambiamento è, esso stesso, un evento!

Pertanto, il cambiamento deve essere introdotto quando non ci sono altre iniziative importanti in corso.

In questo caso è fondamentale preparare una strategia di gestione al cambiamento fin dall’inizio. Va valutata la situazione generale dell’organizzazione e non bisogna limitarsi nell’analisi.

In certi casi può essere utile assumere un consulente di gestione del cambiamento aziendale. Questo per progettare una strategia di gestione del cambiamento efficace ed oggettiva.

6.Mancanza di ricompense

I dipendenti dell’organizzazione possono resistere ai cambiamenti quando non vedono alcuna ricompensa. Della serie “Chi me lo fa fare?”.
Senza ricompensa, infatti, non vi è alcuna motivazione a sostenere il cambiamento nel lungo periodo.

Dunque per supportare la gestione del cambiamento è importante che i sistemi di ricompensa dell’organizzazione siano modificati. Il cambiamento deve essere vissuto come un sistema premiante, migliorativo per l’azienda stessa.

7.Ambiente sociale

Ogni azienda ha una propria politica interna. Quindi, alcuni dipendenti resistono al cambiamento a priori, come “strategia politica”.

Un modo come un’altro per andare contro la dirigenza.

I dipendenti possono anche coalizzarsi contro il cambiamento. Possono farlo, ad esempio, per dimostrare che la persona che guida il cambiamento non è all’altezza del compito.

Allo stesso modo, i dipendenti possono resistere al cambiamento per proteggere i loro colleghi di lavoro. Lo fanno quando, ad esempio, potrebbero essere a rischio di cassa integrazione.

Alle volte anche i manager stessi potrebbero opporre resistenza al cambiamento per proteggere i loro gruppi di lavoro.

8.Mancanza di fiducia e supporto

Un cambiamento aziendale non può avere successo se avviene in un clima di sfiducia. La fiducia implica la fede nelle intenzioni e nel comportamento degli altri.

In questo caso, qualsiasi cambiamento sul luogo di lavoro può essere causa di timore per i dipendenti. Il timore che i loro ruoli all’interno dell’azienda possano cambiare.

Nelle aziende dove c’è un alto grado di fiducia e ogni dipendente è trattato con rispetto e dignità, c’è meno resistenza al cambiamento.

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Riconoscere la resistenza al cambiamento

Come fare a sapere se c’è resistenza al cambiamento in azienda?

A volte le persone dicono o dimostrano abbastanza direttamente che non sono felici o che non parteciperanno ai piani.

Spesso, tuttavia, la resistenza è meno ovvia. Tende ad agire in modo nascosto.

Chi resta in silenzio può resistere altrettanto fermamente di coloro che comunicano apertamente il loro dissenso.

Il silenzio non significa sempre consenso. Può essere più difficile da gestire un dissenso silenzioso della resistenza aperta e dimostrata.

Altri potrebbero mettere in discussione la metodologia. Potrebbero farlo ancora una volta non opponendosi apertamente al cambiamento, ma minando il processo attraverso il quale i cambiamenti sono stati decisi. Tenderanno insomma ad indebolire così l’iniziativa stessa del cambiamento.

Poi ci sono quelli che sono troppo impegnati per pensare ad implementare i cambiamenti.

Correndo freneticamente tutto il giorno, inviando messaggi e rispondendo continuamente alle chiamate, non hanno il tempo di apportare modifiche alle loro modalità operative.

Quindi, come si gestisce la resistenza ovvia e quella meno ovvia al cambiamento?

 

Strategie per superare la resistenza

Se nuove iniziative sembrano svanire prima di andare avanti ed i migliori piani non vanno da nessuna parte, questi sono segnali che i collaboratori stanno resistendo al cambiamento.

Anche se non tutte le resistenze sono negative, l’incapacità di adattarsi al cambiamento può avere conseguenze disastrose.

Diverse ricerche hanno dimostrato che circa il 70% dei cambiamenti in un’organizzazione fallisce a causa della resistenza della forza lavoro.

Quindi cosa fare per affrontare la resistenza al cambiamento? Ecco alcuni suggerimenti.

Collegare il cambiamento ad altre questioni che interessano le persone. Per migliorare la percezione di un cambiamento, si può pensare di collegarlo ad altre questioni che le persone hanno a cuore (ad es. la sicurezza sul lavoro). Mostrando come il cambiamento sia connesso a questi fattori è possibile rendere meno probabile una resistenza.

Mostrare attenzione e comprensione alle preoccupazioni. Comunicare con i dipendenti sulle nuove iniziative e sui loro progressi. Chiedere loro quali sono le loro preoccupazioni che intravedono dietro il cambiamento. Dimostrare di ascoltare le opinioni altrui è il primo passo per influenzarle.

Identificare i membri del team che supportano il cambiamento. Queste persone sono i sostenitori del nuovo modo di lavorare. Possono essere l’anello di congiunzione fra cambiamento ed il resto della squadra. Assicurarsi che partecipino ai forum ed alle iniziative sul cambiamento in modo che le loro voci possano essere ascoltate.

Conversare apertamente. E’ fondamentale dare informazioni precise su cosa accadrà e quando, quali aspetti cambieranno e cosa rimarrà invariato. È più probabile che le persone si stressino quando non conoscono al 100% la situazione e non conoscono i dettagli.

Offrire risorse e strumenti. In un cambiamento, uno dei maggiori ostacoli può essere rappresentato dai dipendenti che sono impreparati a gestire le modifiche. Bisognerà fornire corsi di formazione, attrezzature e tutto ciò che non solo li aiuterà ad adattarsi, ma anche a eccellere nell’ambiente cambiato. In questo modo, non solo possono smettere di resistere, ma possono addirittura sentirsi incoraggiati e fiduciosi verso il nuovo.

Il tempismo è tutto. Il buon tempismo è cruciale quando si tratta di cambiare. Se si tenta infatti di attuare importanti cambiamenti tutti in una volta o troppo rapidamente, i dipendenti potrebbero essere più propensi a resistere. E’ buona prassi introdurre il cambiamento in dosi misurate per dare ai dipendenti la possibilità di acclimatarsi. Questo non solo garantisce il minor numero di interruzioni all’attività, ma rende anche più propensi e quindi più produttivi i collaboratori.

È un cliché, ma è vero che il cambiamento è difficile, in tutti gli ambiti, sia nella sfera lavorativa che in quella privata.

Seguendo alcune semplici strategie e un piano ben congegnato di cambiamento, è possibile però rassicurare i propri collaboratori che l’impegno dell’Azienda è quello di assicurare, come mai prima d’ora, il loro benessere ed il loro successo.

Ti sei mai ritrovato in una situazione di cambiamento aziendale? Da che parte ti sei schierato? Raccontaci la tua esperienza.

Gestisci il processo di cambiamento.

documenti di progetto

Documenti di progetto : best practices per gestirli al meglio

Una documentazione di progetto chiara e dettagliata è fondamentale per il successo dello stesso.

Ogni buon project manager lo sa bene!

È, infatti, necessario essere costantemente aggiornati per rimanere in linea con il progetto.

La redazione della documentazione di progetto può essere però un compito difficile e poco amato.

Per alcune organizzazioni e progetti esistono addirittura dei requisiti legali a cui attenersi per la redazione e conservazione dei documenti.

Sono requisiti che, se disattesi, possono mettere a repentaglio non solo il singolo progetto, ma l’azienda in generale.

Tutto chiaro quindi, la documentazione è importante e la sua corretta redazione e conservazione è fondamentale.

Quindi qual’è il problema? Il problema è in realtà molto semplice: la maggior parte delle persone odia redigere una documentazione.

È un processo che richiede tempo!

È considerato noioso e spesso viene sottovalutato o ignorato non solo dai collaboratori che devono occuparsene, ma anche dalle persone stesse che lo hanno richiesto.

Ogni progetto è unico e, pertanto, richiede una documentazione unica che aiuti a guidare il progetto ad una conclusione positiva.

Diventa fondamentale quindi, per ogni progetto, individuare quali sono i documenti critici ed importanti.

Di seguito forniamo una semplice classificazione di progetto che potrebbe aiutare ad individuare la relativa documentazione importante:

  • Piccoli progetti: questi progetti hanno una durata che va da uno a quattro mesi. L’enfasi è sulla velocità e il completamento del progetto il più rapidamente possibile. Esempi di tali progetti sono la creazione di un sito Web o semplicemente un aggiornamento dei sistemi esistenti.
  • Progetti di medie dimensioni: questi progetti richiedono fino a 12 mesi per essere completati e sono la norma per la maggior parte delle aziende. Non sono così veloci e di solito coinvolgono fornitori esterni. Il livello di rischio e controllo dei cambiamenti aumenta rispetto ai piccoli progetti.
  • Progetti super dimensionali: questi sono i progetti più grandi e complessi. Potrebbero essere necessari addirittura anni per completarli. Un esempio di tale progetto è la costruzione di un edificio.

Determinazione delle esigenze di documentazione di progetto

La domanda fondamentale da porsi per ogni progetto è: qual è la documentazione di progetto minima di cui si ha bisogno?

La documentazione scritta richiede infatti tempo e denaro.

Pertanto, la dimensione del progetto ha una certa influenza sul numero dei documenti necessari.

Inoltre, lo sviluppo della documentazione progettuale diventa ancora più cruciale quando si lavora con la pubblica amministrazione e le istituzioni pubbliche.

documenti di progetto

È, ad esempio, il caso del settore medico, farmaceutico o della difesa.

Un’indagine australiana del CSIRO (The Commonwealth Scientific and Industrial Research Organisation), che ha preso in considerazione circa 350 aziende, ha rilevato che una documentazione non completa ha causato una riduzione dell’efficienza del progetto.

Nei casi in cui esisteva pochissima documentazione, i progetti avevano un superamento medio dell’11% che, superfluo dirlo, è una percentuale bassissima.

Per i piccoli progetti, l’enfasi è quindi sui requisiti minimi e su una minima documentazione.

I progetti di dimensioni medie richiedono gradualmente più documentazione, mentre i progetti di grandi dimensioni richiedono il massimo dell’impegno documentale perché necessitano di un elevato livello di comunicazione e coordinamento.

Creare la documentazione giusta

A volte i project manager non vogliono creare nuovi documenti per ogni loro progetto.

Come alternativa, possono utilizzare una vasta gamma di modelli di progetto collaudati.

Ciò permette al project manager di avere più tempo per concentrarsi sul progetto reale, piuttosto che sprecare tempo per lo sviluppo di nuovi documenti da zero.

Sia che il project manager gestisca l’intero ciclo di vita di un progetto o semplicemente una fase, dovrà comunque avere a che fare con dettagli e informazioni provenienti da varie fonti.

Si pensi agli imput provenienti da clienti, utenti e venditori, e ad un certo punto dovrà anche scrivere qualcosa.

Nello specifico, la documentazione del progetto si concentra per:

  • Definire lo scopo e l’ambito del progetto;
  • Identificare risultati ed i punti chiave;
  • Documentare i parametri tecnici e le tecnologie da utilizzare;
  • Affrontare il modo in cui le derivable saranno costruite o distribuite;
  • Valutare elementi come la qualità, l’ambito, le risorse, i rischi, la formazione e i costi;
  • Documentare qualsiasi back-out o imprevisto che potrebbe verificarsi;
  • Comunicare i progressi e aggiornare gli stakeholder di progetto.

Ancora una volta si può comprendere quanto nna corretta documentazione sia fondamentale per il successo di un progetto.

Che si tratti di semplici documenti cartacei o documentazione trasmessa in formato elettronico, è necessario pianificare e sviluppare la documentazione del progetto prima di avviare il progetto stesso.

I project manager devono quindi anticipare il tempo necessario richiesto per sviluppare tali documenti all’interno della pianificazione di progetto e aggiornare quest’ultima ogni volta che si verifica un cambiamento.

Cosa bisogna documentare

Indipendentemente dalla struttura dell’organizzazione, la capacità di registrare e documentare tutti gli aspetti di un progetto è vitale per essere un project manager di successo.

Report, grafici, documenti, richieste di modifica e aggiornamenti di stato devono inoltre essere conservati per tutto il ciclo di vita di un progetto e, molto spesso, anche oltre.

documenti di progetto

Importante è considerare quanto segue per determinare cosa vale la pena documentare:

  • Documentazione sul cliente: in merito a questo argomento è sufficiente un semplice esempio. Immaginiamo che un cliente interroghi improvvisamente il project manager su una decisione presa un paio di mesi fa. Il cliente afferma di aver scelto chiaramente una direzione, ma l’azienda ha deciso di seguirne un’altra. Una documentazione chiara sulle riunioni con i clienti, con la specifica di date, orari e partecipanti, aiuterà tutti a ricordare la decisione presa e a chiarire ogni malinteso.
  • Documenti legali: Per alcuni progetti esistono requisiti legali che richiedono la redazione di determinati documenti. Per i progetti pubblici ad esempio, potrebbero essere necessari processi di supervisione e revisione che analizzano un progetto dopo il suo completamento. I requisiti legali di un progetto devono essere chiari già all’inizio del progetto stesso.
  • Documentazione sui processi: i processi importanti all’interno di un progetto devono essere documentati. Questa documentazione potrà tornare utile anche come risorsa per eventuali progetti similari futuri. In caso di dubbio, l’approccio migliore è sempre documentare.
  • Documentazione sulle modifiche di progetto: gli aggiornamenti di un progetto sono essenziali per documentare quando gli obiettivi, o l’esecuzione del progetto, si modificano a causa di fattori interni o cause esterne. Gli stakeholder inoltre devono essere informati di queste modifiche e ricevere la relativa documentazione.

Best practice di documentazione

Quali sono le migliori strategie da usare per mantenere una documentazione efficace, efficiente e tempestiva? Ecco le best practice:

  • Prendersi il tempo: molte persone pensano che il calendario serva solamente per fissare riunioni e meeting. Non è solo così! Il calendario può essere utilizzato per programmare blocchi di tempo da dedicare alla riflessione e alla redazione di un documento essenziale per il progetto. Bisogna prendere del tempo per scrivere un documento ufficiale. Questo non può avvenire quando si continua a rispondere al telefono, a scrivere e-mail e a parlare con i collaboratori. Allo stesso modo, si possono pianificare blocchi di 10-15 minuti ogni settimana per rivedere e aggiornare la documentazione.
  • Inserire i giusti dettagli: a seconda del target della documentazione, questa dovrà contenere più o meno dettagli e, a seconda del ruolo del pubblico target, i dettagli dovranno essere di un certo tipo o di un altro. Ad esempio, un ingegnere avrà bisogno dei dettagli tecnici di progetto, mentre un responsabile marketing sarà concentrato su altri fattori. Il project manager deve decidere il giusto livello di dettaglio all’interno della documentazione.
  • Smart Storage: la documentazione deve essere facile da individuare e facilmente accessibile. Questo include anche l’utilizzo di parole chiave chiare e facilmente individuabili.
  • Condividere: la documentazione deve essere condivisa e non deve rimanere salvata singolarmente sul pc del project manager. Condividere la documentazione, con i collaboratori giusti, permette inoltre di ricevere feedback costruttivi qualora siano necessarie delle modifiche.
  • Aggiornamento della documentazione: mano a mano che il progetto progredisce, è necessario assicurarsi che la documentazione di progetto sia correttamente aggiornata. Inutile infatti perdere tempo nella redazione di documenti iniziali e poi rinchiuderli nel dimenticatoio.

Per concludere, la documentazione è sicuramente un argomento ostico per molti project manager, ma rappresenta uno strumento fondamentale che in certi casi può addirittura semplificare l’esecuzione del progetto.

E’ importante quindi dare il giusto valore alla documentazione di progetto.

Per questo in TWproject abbiamo reso la vita semplice!

La gestione dei documenti è di per sé un argomento così ampio da avere dozzine di applicazioni specifiche (chiamate DMS).

In Twproject non vogliamo competere con questi strumenti specifici.

Siamo, infatti, consapevoli che ogni azienda ha il proprio sistema di archiviazione documenti ormai collaudato e strutturato.

Per questo abbiamo scelto di mantenere la gestione dei documenti all’essenziale.

Al contempo abbiamo pensato di integrare questo aspetto con qualche potente e semplice tecnica.

Abbiamo realizzato quindi in Twproject un sistema intelligente per gestire e archiviare i documenti del progetto.

I tuoi documenti saranno sempre a un click di distanza dai tuoi progetti (e dalle risorse, e anche dalle issue).

Potrai collegare e accedere ai tuoi documenti in tre modalità:

  1. Caricando un documento direttamente su TWproject;
  2. Creando un collegamento ad un archivio di file;
  3. Aggiungendo un collegamento, se già hai un repository dei documenti.

Così avrai accesso ai tuoi documenti direttamente da Twproject: un unico luogo da dove gestire tutto e mettere tutto a disposizione del team.

Non male, vero?

Il tutto lavorando anche da remoto o accedendo da mobile.

Insomma abbiamo cercato di soddisfare tutte le esigenze del PM per supportare concretamente la necessità di gestione dei documenti di progetto.

E tu che rapporto hai con la documentazione di progetto?

Rappresenta per te un compito difficile o fai parte dei project manager che non hanno difficoltà ad affrontarlo?

Dacci la tua opinione, ma soprattutto raccontaci quali sono le necessità in merito.

Ci piacerebbe sapere cos’altro possiamo implementare nel software per migliorare il tuo lavoro.

Gestisci i tuoi documenti di progetto.