organizzazione funzionale

L’organizzazione funzionale

Ogni organizzazione funziona su alcuni principi di base e su una struttura particolare.

Lavorare secondo i principi di questa particolare struttura organizzativa consente il raggiungimento di un obiettivo comune, nonché la crescita e lo sviluppo dell’organizzazione e dei dipendenti che la compongono.

Esistono diversi tipi di strutture organizzative e la struttura organizzativa funzionale è una di queste. Ed è di questa che parleremo in questo articolo.

Che cos’è un’organizzazione funzionale?

Un’organizzazione funzionale è il tipo più comune di struttura organizzativa.

Questa è l’organizzazione divisa in gruppi più piccoli definiti in base alle funzioni come ad esempio IT, finanza o marketing.

Questa dipartimentalizzazione consente una maggiore efficienza operativa perché i dipendenti hanno le loro competenze e conoscenze specifiche da condividere all’interno del gruppo.

Queste persone sono supervisionate da un manager funzionale con esperienza nello stesso campo.

Questa esperienza lo aiuta a utilizzare in modo efficace le competenze dei dipendenti, che alla fine aiuta le organizzazioni a raggiungere i propri obiettivi di business.

In una struttura organizzativa funzionale, le relazioni di reporting sono raggruppate in base alla specialità o all’area funzionale.

Il fine della separazione delle aree è quello di permettere alle singole sezioni di occuparsi e preoccuparsi di attività diverse e specifiche.

Qui l’autorità, inerente ad esempio all’allocazione del budget, all’allocazione delle risorse, al processo decisionale, ecc. rimane nelle mani del manager funzionale.

Project Manager vs Manager Funzionale

Di solito in questo tipo di organizzazione il ruolo del Project Manager sarà limitato, dato che avrà bisogno del permesso del manager funzionale per soddisfare le richieste.

La struttura organizzativa funzionale si adatta generalmente ad aziende produttrici di prodotti o beni standard, come le industrie manifatturiere.

Prendiamo in considerazione un’azienda che progetta e vende abbigliamento e accessori moda e immaginiamo il suo reparto creativo che realizza i progetti.

Il reparto creativo farà il suo e non potrà occuparsi di tutto. Sarà invece compito del dipartimento contabilità e finanza tenere traccia dell’importo speso per la creazione del design e per la produzione di massa. Il reparto vendite e marketing si occuperà di presentare piani specifici per la vendita dei prodotti in questione e per attirare il consumatore, mentre il dipartimento risorse umane dovrà garantire che i dipendenti funzionino al loro massimo potenziale.

Tutte queste attività saranno governate dal presidente e dai dirigenti di medio livello dell’organizzazione. Più prodotti porteranno alla creazione di più reparti. Ogni dipartimento avrà molte altre funzioni da svolgere, ma queste sono le funzioni di base di ogni dipartimento.
l'organizzazione funzionale

I vantaggi dell’Organizzazione Funzionale

Ogni tipologia di organizzazione ha i suoi pregi e i suoi difetti. Ovviamente questo avviene anche per le organizzazioni funzionali e proviamo ora insieme ad esaminarne i pregi e i difetti. Cominciamo dai pregi:

  • Il team è gestito da una persona esperta con un’abilità e capacità elevate che può adeguatamente comprendere e rivedere l’intero lavoro.
  • I membri del team hanno la possibilità di lavorare con altre persone nello stesso campo. Questo consente la condivisione di pensieri e conoscenze e permette l’apprendimento di nuove competenze all’interno della specializzazione.
  • I membri del team hanno la possibilità di fare carriera e quindi essere promossi all’interno delle loro aree funzionali. Questo può rappresentare un ottimo motivo per rimanere a lungo sul posto di lavoro.
  • Grazie alle competenze delle persone, i lavoratori con competenze specialistiche possono svolgere compiti in modo rapido, efficiente e con maggiore sicurezza, riducendo al contempo gli errori legati al lavoro.
  • L’organizzazione funzionale generalmente rappresenta un tipo di struttura ottimale per imprese di piccole dimensioni concentrate sulla produzione o fornitura di singoli prodotti o servizi perché hanno la possibilità di massimizzare le prestazioni. Viene incoraggiata la cooperazione tra pari all’interno delle diverse unità attraverso la supervisione e il coordinamento. La specializzazione porta quindi ad efficienze operative e migliora i livelli di produttività.
  • La gerarchia è evidente e i dipendenti non devono riferire a più supervisori correndo il rischio di generare confusione. Ogni dipendente segnala al proprio responsabile funzionale e ciò riduce il numero di canali di comunicazione.
  • Non vi è alcuna duplicazione del lavoro perché ogni dipartimento e ogni dipendente ha una responsabilità lavorativa fissa.
  • La cooperazione e la comunicazione sono, generalmente, eccellenti all’interno del dipartimento.

Gli svantaggi dell’Organizzazione Funzionale

Passiamo ora ad esaminare i difetti di questa tipologia di Organizzazione:

  • In una organizzazione funzionale il raggruppamento delle unità viene effettuato in base alle loro speciali capacità, abilità, compiti o ruoli. Questo permetterà all’intero team di operare correttamente. Tuttavia, le strategie commerciali e il livello di burocrazia rendono difficile rispondere ai cambiamenti immediatamente. Questo è il motivo per cui questo tipo di organizzazione risulta abbastanza rigida.
  • Un altro svantaggio della struttura organizzativa funzionale è che questi gruppi funzionali potrebbero non essere in grado di comunicare più spesso di quanto schedulato, riducendo così la flessibilità e l’innovazione.
  • Quando un’azienda utilizza questo tipo di struttura, raggruppa le persone in base alle loro conoscenze e competenze. Ciò richiede quindi un sistema di gestione che consenta la promozione, lo sviluppo e la visibilità delle singole competenze in ogni area funzionale.
  • La mancanza o un inefficiente coordinamento orizzontale all’interno del dipartimento, potrebbe far sorgere problemi di gestione. La motivazione dei dipendenti è fortemente influenzata dalla mancanza di innovazione e dalle visioni ristrette degli obiettivi organizzativi. Questa struttura può essere rigida e le modalità standardizzate e l’alta formalizzazione possono ostacolare o impedire un processo decisionale più rapido.
  • Un’altra debolezza della struttura organizzativa funzionale può essere la mancanza di coordinamento dell’unità. Di conseguenza, sebbene le unità funzionali possano avere un migliore livello di efficienza, potrebbero avere difficoltà nel lavorare bene tra loro, e la cooperazione potrebbe quindi essere compromessa. Alcune persone inoltre, potrebbero essere particolarmente “territoriali” ed individualiste e potrebbero non essere disposte a collaborare. Questi insalubri coordinamenti possono portare a ritardi, impegni non rispettati, interessi in competizione, perdita di tempo e, in generale, ritardi nel completamento del progetto.
  • I dipendenti possono sentirsi annoiati a causa del tipo di lavoro monotono e ripetitivo e possono perdere l’entusiasmo per il lavoro.
  • I conflitti possono sorgere se il sistema di valutazione delle prestazioni non è gestito correttamente. Ad esempio, potrebbe demotivarsi quel dipendente che percepisce come ingiusta la promozione di un collega con rendimento inferiore.
  • Un dipendente altamente qualificato costa di più.
  • I dipartimenti hanno una mentalità egocentrica. Il manager funzionale presta più attenzione al suo dipartimento e di solito non si preoccupa degli altri dipartimenti.
  • I dipendenti possono avere poca preoccupazione e conoscenza di eventi al di fuori del proprio dipartimento. Ciò causa ostacoli alla comunicazione e alla cooperazione.
  • Generalmente, il manager funzionale prende decisioni autocraticamente senza consultare i membri del suo team. Questo potrebbe non funzionare sempre a favore dell’organizzazione.
  • Quando l’organizzazione diventa più grande, le aree funzionali possono diventare difficili da gestire a causa delle loro dimensioni. Ogni dipartimento può iniziare a comportarsi come una piccola azienda a sé stante con le sue strutture, la sua cultura ed il suo stile di gestione.
  • I dipartimenti funzionali possono essere distratti da obiettivi dipartimentali e concentrarsi su di essi piuttosto che sull’obiettivo generale dell’organizzazione.

 

Per concludere, si può affermare che tra i vari tipi di strutture organizzative una struttura organizzativa funzionale è più adatta alle organizzazioni che non cambiano i loro metodi di lavoro e funzione troppo spesso e dove manca una concorrenza intensa nel mercato che potrebbe richiedere un’azione in tempi rapidi.

Questa struttura richiede una gestione molto potente in grado di risolvere conflitti e problemi interni. In sostanza una gestione che permetta di far funzionare i dipendenti come una squadra, nonostante i dipartimenti specializzati a “compartimento stagno”.

Inoltre, è l’ideale in una configurazione più piccola in cui vi è un solo prodotto o servizio da offrire. Per una configurazione più ampia, questa struttura potrebbe non rivelarsi realmente efficace.

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piano di emergenza

Il piano di emergenza nella gestione di un progetto

Il piano di emergenza in un progetto è come il piano antincendio per un supermercato. Non può assolutamente mancare!

L’incertezza è una parte intrinseca di tutti i progetti. Il modo in cui il Project Manager ed il suo team gestiscono l’emergenza e il cambiamento incide seriamente sulle attività e sulla riuscita stessa del progetto.

Tutti i progetti hanno un livello di incertezza. Diversamente non sarebbe necessaria alcuna figura che gestisca i rischi e le emergenze.

È per questo che i Project Manager più accorti strutturano i progetti in modo tale da prevedere l’incertezza e il cambiamento piuttosto che cercare modi per evitare sorprese inaspettate.

Questo è il motivo per cui le stime basate sugli scenari migliori/peggiori sono affidabili ed efficaci. È proprio su queste stime che, al fine di evitare sorprese, viene elaborato un piano di emergenza nella gestione di un progetto.

La proattività del PM nella realizzazione di un piano di emergenza del progetto

È più produttivo infatti essere proattivi piuttosto che reattivi. Anticipare le circostanze impreviste è quindi una necessità per un Project Manager.

Facciamo un esempio. Con i progetti in campo IT, le esigenze dei clienti si evolvono nel tempo e, con l’evolversi della tecnologia, anche da un giorno all’altro, rappresentando spesso una vera e propria emergenza per il PM.

Nei progetti di costruzione invece, il progetto potrebbe anche essere approvato, ma potrebbero verificarsi, durante l’esecuzione del lavoro, importanti ritardi nella consegna del materiale. Questi ritardi andrebbero inevitabilmente ad incidere sulla data di consegna del progetto, rappresentando anche qui un’emergenza.

Fondamentalmente i Project Manager competenti stabiliscono processi in anticipo per affrontare queste emergenze ed i cambiamenti che ne derivano.

In questo modo, possono rispondere alle emergenze con la voce dell’esperienza piuttosto che con quella reattiva. L’adattabilità offre una migliore garanzia al cliente.

Una mentalità agile consente di valutare, ascoltare e comunicare meglio i cambiamenti, creando così anche un rapporto di fiducia con il team, gli stakeholder ed il cliente finale.

I cambiamenti possono avvenire praticamente in ogni punto del ciclo di vita della gestione del progetto.

Avere strategie in atto per affrontare efficacemente i cambiamenti e gestire le emergenze è il modo più efficiente per rimanere focalizzati sul successo del progetto e sugli obiettivi finali, anche di fronte a ciò che a volte può sembrare un costante cambiamento di direzione.

Gestione del rischio e delle emergenze

Ecco alcuni suggerimenti che i Project Manager utilizzano per gestire i rischi e le emergenze nei progetti.

1. Evitare il rischio o emergenza

Se è già chiaro dal principio che l’attività di un progetto può produrre gravi conseguenze, è meglio evitarla. Ad esempio, l’utilizzo simultaneo di un processo di produzione per due prodotti può compromettere la pianificazione del progetto. Invece, un project manager può evitare il rischio se usa il processo di produzione in sequenza.

2. Mitigare il rischio o l’emergenza

Cercare tutti i modi possibili per ridurre il verificarsi di un rischio. Ad esempio, è possibile decidere di utilizzare un processo di produzione semplificato e noto se un processo di produzione più innovativo e costoso può richiedere più tempo per l’installazione e porta con sé un alto livello di incertezza sul risultato finale.

3. Trasferire il rischio o l’emergenza

Per controllare il rischio, è possibile trasferirlo a un fornitore esterno. Ad esempio, se il numero delle attività di un team è troppo grande per consentire il completamento in tempo da parte delle risorse interne, si può effettuare il subappalto di parte delle attività ad un fornitore esterno.

4. Imparare dai rischi e dalle emergenze

Non tutti i rischi e le emergenze rappresentano qualcosa di negativo. Questi possono anche aprire la porta alle opportunità. Ad esempio, se dopo aver analizzato i rischi di un progetto ci si rende conto che il sottosistema di un programma che viene sviluppato come parte di un processo di produzione più ampio può essere commercializzato, si può decidere di riassegnarlo ad una parte del team in modo che possa essere sviluppato maggiormente. La rimozione di parte del team da un progetto può rappresentare un ulteriore rischio, ma in questo caso è possibile compensarlo con l’opportunità raggiunta.
il piano di emergenza

Dirigere il team attraverso il processo di cambiamento

Il team è fondamentale per il successo di qualsiasi progetto, quindi è fondamentale coinvolgerlo attivamente nel piano di emergenza e nella gestione delle modifiche al processo.

Ecco 5 modi in cui il Project Manager può aiutare rapidamente il team in questo percorso:

  1. Essere aperto sulle emergenze, sui rischi e sui cambiamenti che inevitabilmente avverranno.
  2. Essere aperto sul processo. La maggior parte dei membri del team chiaramente non sapranno a cosa si andrà incontro e cosa ci si aspetta da loro fino a quando non saranno stati avvisati. È possibile organizzare un briefing dove far conoscere a ciascuno il proprio ruolo all’interno del piano di emergenza e di cambiamento.
  3. Semplificare il più possibile. Il cambiamento del progetto è spesso, nel migliore dei casi, un caos controllato. La squadra può considerare un’emergenza, ed i cambiamenti conseguenti, come sconvolgenti e per questo è necessario che il processo sia il più semplificato possibile. Non bisogna dimenticare che la squadra considera il Project Manager come una guida in cui ripone fiducia.
  4. Essere pronto ad aiutare. Un nuovo modo di lavorare richiede tempo per accettarlo ed integrarsi con successo. Il Project Manager deve far sapere chiaramente al team che lui si trova lì per aiutarli, in qualsiasi momento, in modo da superare l’emergenza insieme, proprio come una squadra.
  5. Non aver paura di dire di no. Non tutti i cambiamenti in risposta ad un’emergenza possono essere proposte sensate. Il Project Manager deve quindi far sapere al team che se quest’ultimo si sente fermamente convinto che un cambiamento non rappresenta la decisione giusta per il progetto. Egli starà accanto a loro per discutere della scelta con il richiedente il cambiamento.

Non riuscire a gestire l’emergenza ed il cambiamento che inevitabilmente ne segue è una delle prime ragioni per cui un progetto può andare completamente allo sbando.

Armarsi delle giuste informazioni e processi già prima di iniziare un progetto, redigendo un piano di emergenza con i relativi possibili cambiamenti, può permettere di affrontare i rischi e le emergenze in modo controllato, intelligente e vantaggioso per tutti i soggetti coinvolti. È sicuramente questa la strada per portare il progetto verso il successo.

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Una prova è meglio di mille parole.
agile coach

Agile coaching: un approccio fondamentale per i nuovi Project Manager

Un Agile coach aiuta le organizzazioni a implementare la metodologia Agile. Sviluppa team agili e facilita il cambiamento della cultura organizzativa per garantire risultati efficaci.

L’obiettivo di un Agile coach è quello di fornire ad un team agile le giuste conoscenze. I Team dovranno ricevere la giusta formazione e dovranno conoscere adeguatamente gli strumenti indispensabili. L’obiettivo è fare in modo che i membri siano in grado di utilizzare questa metodologia al massimo delle sue potenzialità.

Gli Agile coach possono essere dipendenti di un’organizzazione o lavorare come contraenti esterni.

Benefici organizzativi di un Agile coach

L’implementazione di una metodologia Agile può aiutare a semplificare i processi ma, come molti sapranno, non è facile apportare cambiamenti in un’organizzazione.

È possibile raggruppare le tipiche sfide durante un cambiamento di questo tipo in cinque categorie:

  1. Problemi primari: qualsiasi situazione elementare da risolvere. Ad esempio, l’organizzazione vuole aumentare la soddisfazione del cliente. Per arrivarci sarà forse necessario ridurre i tempi di commercializzazione o mantenere la competitività in un mercato dinamico, ecc.
  2. Consapevolezza / disattenzione. Le persone non sanno ciò che non conoscono e, per questo motivo, hanno bisogno di aiuto per avere una chiara comprensione dei problemi, delle lacune e delle opportunità di miglioramento. In Agile, la consapevolezza è una condizione indispensabile per promuovere il miglioramento continuo.
  3. Basso senso di appartenenza. La mancanza di coinvolgimento e partecipazione è una delle sfide più tipiche per molte organizzazioni. Per questo motivo, molte aziende hanno bisogno di aiuto per creare elementi che favoriscano la collaborazione e aumentino il senso di appartenenza dei propri dipendenti.
  4. Divario di competenze. Forse le persone avranno bisogno di un diverso insieme di abilità per raggiungere lo stato desiderato. Il più delle volte, cambiare significa adottare comportamenti diversi e nuovi modi di lavorare. Le persone devono imparare diverse responsabilità e attività durante una trasformazione Agile. Per questo motivo, avranno bisogno di assistenza e supporto per sviluppare queste nuove competenze.
  5. Barriere organizzative. L’agilità aziendale è un grande desiderio per la maggior parte delle organizzazioni. Di conseguenza, le aziende devono ottimizzare i loro processi e progetti organizzativi al fine di ottenere maggiore flessibilità, adattabilità e reattività a cambiamenti imprevedibili. Questo è il motivo per cui le aziende hanno bisogno di aiuto per identificare e superare le barriere durante il loro percorso di miglioramento.

Incoraggiare tutti a prendere parte ed accettare una nuova metodologia richiede uno sforzo significativo da parte del management.

L’agile coach a supporto del Team

Avere quindi un coach in grado di guidare ed indirizzare sulla strada giusta, può aiutare un team a superare le fasi difficili, soprattutto nel primo periodo di cambiamento.

Un Agile coach permetterà di mantenere le attività aziendali mentre, allo stesso tempo, si impegnerà a creare un team agile. Questi fattori aiuteranno, a lungo termine, a risparmiare tempo, denaro e risorse.

Inoltre, il suo compito è capire i motivi per cui, in determinati casi, l’Agile non fornisce i risultati attesi. Sarà suo compito trovare misure da adottare per porre rimedio alla situazione.

Prima che l’Agile coach termini il suo incarico, l’obiettivo è quello di avere una squadra agile pienamente funzionante e che sia pronta ad abbracciare la nuova metodologia.

La metodologia Agile è infatti facile da capire, ma difficile da padroneggiare. La conseguenza è che molti Project Manager incontrano problemi durante il passaggio.

La maggior parte di questi problemi è dovuta ad aspettative non realistiche. Si tende a sovrastimare la semplicità di implementazione dell’Agile all’interno di un team, di un reparto o dell’intera organizzazione.

Il ruolo dell’Agile coach

Il ruolo di un Agile coach può essere temporaneo o permanente, a seconda delle esigenze dell’organizzazione.

Le aziende più grandi, con più team, potrebbero voler mantenere questa figura all’interno del dipartimento delle risorse umane. La sua presenza sarà utile per aiutare a supervisionare l’applicazione della metodologia agile a lungo termine, ma la posizione è generalmente temporanea.

Per la maggior parte delle aziende, in particolare le medie e piccole organizzazioni, è più utile ed economico assumere un Agile coach in modo temporaneo per aiutare a far funzionare la squadra in maniera agile.

Non esiste una strategia valida per tutti i team e per tutte le organizzazioni quando si parla di un adattamento agile, quindi ogni azienda avrà esigenze uniche nel processo.

Gli Agile coach traggono vantaggio dal proprio background in ambito di project management, IT e altri settori correlati per capire cosa funzionerà per una determinata organizzazione e cosa no.

Le qualità indispensabili per un agile coaching

In particolare, ci sono cinque qualità necessarie per un Agile Coaching efficace:

1. Conoscenza di tutto ciò che circonda la metodologia Agile

L’Agile non è una ricetta standard, ma una filosofia completa. È una mentalità in cui il cambiamento non è l’obiettivo, ma piuttosto il punto di partenza. La metodologia Agile utilizza metodi e framework diversi, come Lean e Scrum per esempio. Un Agile Coach deve quindi essere consapevole di tutti questi diversi metodi e sapere come e quando usarli.

2. Possedere una mentalità aperta

Il lavoro che segue la metodologia Agile è relativamente nuovo ed è ancora in fase di sviluppo. Per questo, un Agile coach deve essere costantemente aperto a nuove tecniche, strumenti e approfondimenti.

3. Comprensione ed empatia

Un Agile coach non dice cosa dovrebbe accadere o cosa è andato storto, bensì aiuta la squadra a ottenere più informazioni sulle proprie prestazioni e ad assumersene la responsabilità. Questo funziona solo se questa figura è in grado di ottenere la completa fiducia dei team. Per questo un Agile Coach necessita di una buona capacità di comprensione ed empatia.
the agile coach

4. Affrontare i conflitti

In un ambiente Agile, i team autogestiti hanno lo spazio per fare il loro lavoro come meglio credono.

Ciò significa anche che devono essere in grado di risolvere le tensioni e le divergenze di opinione all’interno del gruppo stesso. Non c’è in questo caso un manager per intervenire e placare la situazione.

I conflitti sul posto di lavoro non sono di per sé un disastro, a patto che non sfuggano di mano. L’Agile coach ha quindi un ruolo importante nell’individuare tensioni aperte o sottostanti e dare l’opportunità di parlarne in maniera corretta.

5. Pazienza e perseveranza

Sviluppare una mentalità agile è solitamente un processo difficile ed alcune persone hanno bisogno di più tempo di altre.

Un agile coach deve essere in grado di focalizzarsi sulle cose che stanno andando bene e, soprattutto, continuare a guardare avanti. Le modifiche richiedono sempre più tempo di quanto si pensi.

L’Agile Coaching è quindi una vasta attività mirata a permettere miglioramenti nelle organizzazioni e aiutare le persone ad evolvere la loro mentalità ed i loro comportamenti.

Il compito non è affatto semplice e può variare moltissimo in base al contesto. Esistono più forme e tecniche per farlo e sarà l’abilità dell’Agile Coach a trovare la strada migliore in ogni situazione.

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Una prova è meglio di mille parole.
piano di comunicazione

Il piano di comunicazione per la gestione di progetto

I progetti di successo si basano su una comunicazione efficace. Ecco perché un piano di comunicazione è così importante.

Il livello di qualità con cui si comunica durante il ciclo di vita di un progetto può fare la differenza tra successo e fallimento.

Secondo il Project Management Institute – PMI, le organizzazioni ad alte performance, ovvero quelle organizzazioni che hanno completato almeno l’80% dei progetti nei tempi e nei budget previsti, avevano in atto piani di comunicazione efficaci almeno del doppio rispetto alle loro controparti che ottengono performance più basse.

Hai ancora dubbi sull’importanza di un buon piano di comunicazione nella gestione di un progetto?

Che cos’è il piano di comunicazione di un progetto?

Il piano di comunicazione del progetto è uno strumento semplice che consente di comunicare in modo efficace in merito ad un progetto con il cliente, il team ed altri stakeholder.

Il Piano stabilisce linee guida chiare su come le informazioni saranno condivise. Stabilisce inoltre chi è il responsabile e come deve essere collegato a ciascuna comunicazione di progetto.

Il piano di comunicazione del progetto determina inoltre chi riceverà la comunicazione, in che modo questo avverrà, quando e quanto spesso tali informazioni dovrebbero essere trasmesse.

Se volessimo indicare un modello di riferimento per un piano di comunicazione del progetto, bisognerebbe che lo stesso includa:

  • Lo scopo o gli obiettivi del piano di comunicazione
  • Informazioni sulle parti interessate e sui loro ruoli
  • I tipi di informazioni che devono essere condivisi con le parti interessate
  • I metodi usati per comunicare
  • La frequenza con cui ogni stakeholder vorrebbe ricevere informazioni

Perché è importante un piano di comunicazione di progetto?

Una scarsa comunicazione contribuisce al fallimento del progetto. Tale carenza, quindi, potrebbe significare una perdita finanziaria importante per l’azienda.

Un piano di comunicazione per la gestione del progetto manterrà il progetto in pista perché:

  • Crea una documentazione scritta a cui il team può fare riferimento
  • Stabilisce aspettative su quando gli stakeholder riceveranno aggiornamenti
  • Aumenta la visibilità delle parti interessate nel progetto e il suo stato
  • Fornisce l’opportunità per le parti interessate di fornire feedback, che possono aiutare il team a individuare tempestivamente i problemi ed i rischi
  • Aumenta la produttività durante le riunioni

Chiaramente, non tutti i progetti sono uguali e, pertanto, ogni piano di comunicazione del progetto può essere ritenuto unico. Nessun piano, infatti sarà mai identico ad un altro.

Questo è un motivo in più per cui:

è importante pensare bene al piano di comunicazione già mentre si sta creando il piano del progetto.

I progetti di grandi dimensioni hanno esigenze di comunicazione diverse rispetto ai piccoli progetti. Lo stesso vale per i progetti con diversi gruppi di soggetti interessati rispetto a progetti con un singolo gruppo. Ancora differenti saranno quei progetti a seconda che il team lavori da remoto o all’interno dello stesso edificio.

I progetti con diversi obiettivi, budget, scadenze, risorse richiedono comunicazioni su misura per tali esigenze. Questo è un aspetto da tenere ben presente quando si crea un piano di comunicazione del progetto.

La creazione del piano di comunicazione del progetto

Per poter creare un piano di comunicazione efficace e completo, è importante dedicare del tempo a raccogliere input, informazioni e desideri da tutti i gruppi di stakeholder.

È anche fondamentale essere coscienti del fatto che potrebbe essere necessario apportare modifiche al piano man mano che il progetto avanza.

Ecco i 5 passaggi chiave per la creazione di un buon piano di comunicazione di progetto


1) Pianificare lo scopo e l’approccio

E’ importante che il piano venga descritto per grandi linee, comprese le motivazioni della sua esistenza e con la descrizione di massima su come sarà implementato all’interno del progetto.

Questa parte potrebbe essere pensata come una sezione riassuntiva.


2) Obiettivi di comunicazione

Il Project Manager dovrà altresì esplicitare ciò che si aspetta di raggiungere comunicando secondo le linee del piano. In ogni progetto, infatti si potrebbe puntare ad obbiettivi diversi.

In generale, gli obiettivi dovrebbero essere incentrati sull’educazione e l’aggiornamento di chiunque sia interessato dal progetto.


3) I ruoli di comunicazione

La comunicazione non può arrivare da una sola persona durante tutto il progetto. Vanno quindi definiti chiaramente tutti i ruoli e le relative responsabilità di comunicazione.

Ecco alcuni ruoli da considerare:

  • Sponsor del progetto
  • Project Management
  • Leadership / Management Team
  • Membro del team di progetto


 4) Strumenti e metodi di comunicazione

il piano di comunicazione

Quali strumenti si utilizzeranno e come un messaggio verrà consegnato, saranno aspetti che varieranno da progetto a progetto.

Gli strumenti ed i metodi preferiti dovrebbero essere quelli in cui il gruppo ricevente avrà le migliori possibilità di comprendere ciò che si sta loro comunicando.

Spesso si commette l’errore di prendere in considerazione solo le peculiarità di chi deve trasmettere la comunicazione. È fondamentale, invece, tenere sempre in considerazione il ricevitore quando si sviluppa il contenuto della comunicazione e il metodo con cui il messaggio verrà consegnato.

I metodi che offrono opportunità alle persone di porre domande o fornire feedback possono fornire un valore reale e aggiunto al progetto.

Ecco alcuni esempi:

  • Riunioni: Sebbene gli incontri sui progetti siano visti con poco entusiasmo, sono un ottimo modo per riunire la squadra e risolvere i problemi.
  • Rapporti di progetto: I tipi di rapporto comprendono lo stato di avanzamento del progetto, i pannelli di controllo in tempo reale, i rischi e le risorse, ecc.
  • E-mail: probabilmente la forma più comune di comunicazione di progetto. Sebbene l’e-mail sia un modo utile per tenere traccia delle conversazioni e delle decisioni, è importante incoraggiare il team a parlare, spesso infatti si tratta di un metodo più efficiente.
  • Forum di discussione: forum di discussione e forum online aiutano i team a collaborare e condividere le conoscenze e sono particolarmente utili per i team remoti.
  • Repository di documenti: crea una posizione centrale per i documenti di progetto per garantire che tutti stiano lavorando dalle stesse fonti.
  • Sondaggi: i sondaggi rappresentano un modo rapido per effettuare il check con il team durante l’esecuzione del progetto e le lezioni apprese una volta terminato il progetto.


5) Misura del successo del piano di comunicazione

Data l’importanza della comunicazione per un progetto, è importante monitorare e analizzare il piano a intervalli regolari.

Durante il ciclo di vita del progetto è importante vedere cosa funziona, cosa no e quali modifiche sono necessarie.

Inoltre, è utile chiedere alle parti interessate e al team il loro contributo e documentare le scoperte per migliorare i piani futuri.

Conclusioni

È importante ricordare che ogni progetto avrà un diverso impatto comunicativo e quindi un diverso piano di gestione della comunicazione.

Lavorare partendo da una struttura di base, come quella spiegata in questo articolo, aiuterà però a garantire che le componenti chiave siano tutte incluse.

La creazione proattiva del piano di gestione della comunicazione e del piano d’azione per la comunicazione del progetto all’inizio del progetto richiederà un certo sforzo. Tale sforzo sarà però molto utile per la gestione di un progetto che funzioni in maniera efficace ed efficiente.

Avere un piano di comunicazione di progetto farà risparmiare un sacco di grattacapi e di dubbi e darà al progetto maggiori possibilità di successo.

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Una prova è meglio di mille parole.
sceglire un software

Come scegliere un software di project management per il terzo settore

Scegliere un software di project management non è mai semplice, soprattutto se si parta di specifici settori.

L’offerta di software per la gestione dei progetti sul mercato è infatti esplosa esponenzialmente negli ultimi anni.

Questi programmi sono appositamente progettati per migliorare la collaborazione tra i membri del team ed il project manager. Offrono una varietà di funzionalità necessarie per il successo di un progetto e non è scontato scegliere quelle più adeguate alla propria realtà.

Un software di project management affidabile darà infatti la possibilità di condividere tutto ciò che riguarda il processo in tempo reale. Migliorerà di conseguenza l’interazione del team e i risultati, ma se non sono presenti specifiche funzioni indispensabili al nostro progetto, potrebbe non produrre alcun vantaggio concreto.

Con un’offerta così ampia presente sul mercato, la domanda sorge spontanea: “Quale software è adatto al mio progetto/organizzazione?”. Proviamo a costruire un percorso coerente di scelta.

Per scegliere un software di gestione dei progetti bisogna aver chiaro il perché se ne ha bisogno

Un software di project management ben progettato manterrà tutti aggiornati sullo stato dei lavori e assicurerà che il progetto stia progredendo come pianificato.

Molti project manager, ancora oggi, tengono traccia dei progetti utilizzando Excel, fogli di lavoro Google o altri programmi di fogli di calcolo.

Questi funzionano bene fino ad un certo punto per progetti relativamente semplici che richiedono solo poche risorse.

Tuttavia, per quanto elaborati possano essere, questi strumenti hanno performance nettamente inferiori rispetto ad un software di project management dedicato.

Ecco i segni rivelatori che segnalano la necessità di utilizzare un software di gestione dei progetti:

  • Il team sta usando troppi strumenti per tracciare diversi aspetti del progetto.
  • Il team impiega troppo tempo in e-mail e riunioni e non ha abbastanza tempo per generare dei risultati.
  • Si vuole spostare il sistema di gestione dei progetti su cloud in modo che tutti possano accedere alle informazioni da qualsiasi luogo e in qualsiasi momento.
  • Le esigenze aziendali e organizzative hanno superato la capacità dell’attuale software.
  • Qualcuno non riceve aggiornamenti adeguati o visibilità sufficiente attraverso l’attuale software.
  • I problemi non vengono tracciati correttamente e i rischi non vengono segnalati in tempo.
  • Il software è troppo complesso, al punto che sta creando inefficienze, anziché aumentare la produttività.
  • La collaborazione tra i membri del team non è efficiente o efficace.
  • Si sta spendendo troppo tempo ad analizzare i dati e generare rapporti.

E’ proprio il Project Manager che deve individuare queste carenza e decidere se e quando è arrivato il momento di fare il salto di qualità.

10 caratteristiche indispensabili in un software di project management

Molte soluzioni di gestione dei progetti hanno caratteristiche simili, ma possono essere affrontate in modi diversi. Ecco a nostro avviso quali sono le 10 caratteristiche indispensabili per un software di PM che si rispetti.

1. Un buon software di project management deve essere facile da usare

Un software di project management non sarà utile a meno che il team non lo usi.

Alcuni strumenti di gestione dei progetti sono molto complessi e potrebbero richiedere alcuni giorni di formazione.

È importante scegliere un software che offra il giusto mix di funzionalità erogate tramite un’interfaccia intuitiva. Più sarà semplice il suo utilizzo più i membri del Team saranno portati ad usarlo.

2. Deve permettere una completa e corretta gestione delle attività

Questa funzione non solo dovrebbe consentire di elencare tutte le attività, ma anche di assegnarle al membro corretto del team, in modo che tutti sappiano cosa deve essere fatto e da chi.

Alcuni strumenti di gestione dei progetti consentono di ordinare le attività secondo diversi filtri, come ad esempio per risorsa, reparto, giorno di completamento, ecc., in modo da poter individuare e organizzare le informazioni rapidamente.

La maggior parte dei software avvisa il membro del team responsabile quando si avvicina una scadenza per assicurarsi che gli incarichi siano terminati in modo tempestivo. Se mancassero alcune di queste funzioni il software in esame dovrebbe essere scartato a priori.

3. La Pianificazione come priorità di un software di project management che si rispetti

Si può essere in grado di gestire un piccolo progetto grazie ad un semplice elenco di attività su un foglio di calcolo, tuttavia, le cose possono diventare molto complicate nel caso di un grande progetto.

Se non si ha la possibilità di visualizzare la cronologia e capire in che modo le varie attività siano dipendenti e si influiscano a vicenda, potrebbe essere praticamente impossibile pianificare correttamente tutte le attività.

Un diagramma di Gantt è quindi una funzionalità non importante ma indispensabile per consentire di visualizzare l’elenco delle attività, le interdipendenze fra queste e, di conseguenza, l’intera pianificazione del progetto.

Scegliete solo software che abbiano una funzione Gantt estremamente chiara e facile da impostare.

4. La Condivisione di file quale elemento di interazione e velocizzazione dei passaggi

La maggior parte dei software offre la possibilità di condividere file internamente. Questo permette ai membri del team di avere un accesso rapido alle informazioni di cui hanno bisogno per svolgere il lavoro.

E’ però utile verificare se il software di Project Management che si sta valutando offre la possibilità di condividere file anche con persone esterne all’organizzazione, come fornitori, appaltatori o clienti. A volte una condivisione di questo tipo potrebbe essere indispensabile e non essere costretti a ricorrere a ulteriori strumenti è sicuramente molto utile.
come sceglire un software

5. Comunicazione istantanea all’interno del team

Una buona comunicazione è fondamentale per facilitare la collaborazione e assicurare che le attività vengano svolte in modo efficiente e tempestivo.

La necessità di una comunicazione semplificata sta diventando sempre più importante. Nella maggior parte dei progetti di rilievo, infatti, un sempre maggior numero di persone lavora in remoto o è distribuito tra uffici in diversi luoghi, anche nel terzo settore.

Una funzione di messaggistica integrata, quindi, aiuta i membri del team a comunicare rapidamente tra loro in tempo reale senza dover scambiarsi centinaia di e-mail giornalmente.

Inoltre, gli altri membri del team possono dare una rapida occhiata a una discussione per aggiornarsi rapidamente.

Oggi come oggi scegliere un software di PM con la funzione di Chat istantanea integrata è diventato indispensabile.

6. Strumenti di reporting in un software efficiente che permettano la creazione dei Rapporti in tempo reale

Gli strumenti di reporting raccolgono i dati del progetto precedentemente inseriti e creano rapporti sui budget di progetto, le spese, l’allocazione delle risorse, le prestazioni dei membri del team e altro ancora.

La maggior parte dei software di gestione dei progetti dispone di un set predefinito di report che è possibile generare e alcuni prevedono anche report personalizzati. Prima di scegliere il software per i nostri progetti, bisogna verificare in modo approfondito l’efficienza di queste funzionalità.

7. Un buon Software deve mettere a disposizione una Dashboard semplice e intuitiva

Questa funzionalità permette di avere una visione dello stato di progetto attraverso un cruscotto con grafici, metriche visive e indicatori chiave.

Una Dashboard semplice e intuitiva non solo per il Project Manager ma per tutti i membri del team è sicuramente coadiuvante nella focalizzazione delle attività da svolgere e nella individuazione delle priorità.

La Dashboard dovrebbe poter essere, all’occorrenza, condivisibile anche con gli stakeholder. Questi report grafici, infatti, comunicano istantaneamente lo stato del progetto e alcune parti interessate, come ad esempio gli sponsor, potrebbero essere interessati a vedere i dati generali del progetto ma non aver bisogno di vedere i dettagli presentati in un rapporto scritto.

8. Interfaccia utente user friendly

Anche se il design visivo potrebbe non sembrare una priorità assoluta, un minimo di importanza ce l’ha comunque.

Un’interfaccia povera e disordinata potrebbe rendere difficile agli utenti trovare ciò di cui hanno bisogno, ostacolando in tal modo la produttività.

Un’interfaccia pulita, semplice e professionale rende l’esperienza dell’utente più piacevole e potrebbe persino aiutare i membri del team ad essere entusiasti di utilizzare il software.

Inoltre, un’interfaccia ben progettata è ancora più importante se lo strumento di gestione del progetto viene utilizzato anche da un cliente finale.

Un design moderno e professionale infatti, migliorerà l’immagine dell’organizzazione in generale.

9. Scegliere software per la gestione di progetti che permettano la personalizzazione degli ambienti di lavoro e dei report

La personalizzazione consente di creare un “ambiente di lavoro” che rifletta le preferenze e le esigenze di un’organizzazione: dal logo allo schema colore, dalle esportazioni personalizzate al modo in cui si organizzano i dati.

La personalizzazione di report e colonne di dati, inoltre, consente di visualizzare in modo selettivo le informazioni nei grafici e nei report. Questo permette di poter mostrare rapidamente dati e metriche rilevanti a diverse parti interessate.

Le possibilità di personalizzare questi aspetti nella scelta di un software sono spesso sottovalutate, ma non prenderle in considerazione può essere sicuramente un errore.

10. Tempo, budget e gestione delle risorse

Questi tre aspetti spesso si sovrappongono. L’ideale è averli tutti centralizzati in un unico software di gestione dei progetti. Questo sicuramente rappresenterebbe un validissimo aiuto per l’allocazione del team e delle risorse in modo più efficiente.

Funzioni avanzate opzionali

In base alla natura dell’attività dell’organizzazione e alla complessità dei progetti, si potrebbero trovare utili anche funzionalità che non si trovano solitamente presenti nei software di project management di default. Vediamo insieme quali sono:

1. Strumenti di visualizzazione aggiuntivi per semplificare la comunicazione

Se si gestiscono spesso dati complessi e rapporti di una certa rilevanza, il diagramma di Gantt potrebbe non essere sufficiente a dare una visione completa. Potrebbe essere necessario utilizzare strumenti di visualizzazione aggiuntivi per semplificare la comunicazione di vari dati e metriche coinvolte nel progetto.

2. Possibilità di integrazione dell’Analisi del rischio

Se si lavora con progetti complessi con molte parti mobili, una funzionalità integrata di analisi dei rischi può aiutare moltissimo.
Questa funzionalità, infatti permette di identificare, analizzare e reagire rapidamente ai fattori di rischio per tutta la durata di un progetto.

I vantaggi come puoi ben capire possono essere enormi non solo in termini di risparmi economici ma al fine della riuscita stessa del progetto.

3. Rapporto spese e fatturazione

Alcuni software avanzati di project management (ma non tutti) offrono funzionalità di gestione delle relazioni con i clienti, i cosiddetti CRM, e automazione delle fatture. Questo permette che le interazioni e le informazioni dei clienti possano essere sincronizzate automaticamente.

La funzione di fatturazione si sincronizza con il monitoraggio del tempo e la rendicontazione delle spese in modo che tutte le informazioni possano essere consolidate prima che venga generata una fattura per evitare errori.

 

Dopo aver compreso le varie funzionalità offerte dagli strumenti di gestione del progetto presenti sul mercato, è necessario quindi chiarire le proprie esigenze.

Bisogna considerare diversi fattori in base alle circostanze specifiche per assicurarsi che il software di gestione dei progetti selezionato soddisfi le esigenze del proprio team. Non solo, bisognerà anche scegliere quello che meglio si adatta alla natura dei progetti e alla struttura della propria azienda, tenendo conto delle esigenze attuali e delle esigenze di crescita futura.

Quando si sceglie un software di project management, è importante assicurarsi di abbinare le varie funzionalità ai requisiti dell’organizzazione e al team, in modo da scegliere lo strumento che meglio si adatta agli obiettivi.

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Organizzazione a matrice e PM

Organizzazione a matrice e PM

I progetti richiedono molte e differenti attività, pertanto la struttura organizzativa non dovrebbe essere rigida, ma efficiente, flessibile e possibilmente innovativa.

Ogni organizzazione è strutturata in qualche modo e tale struttura è determinata dagli obiettivi dell’organizzazione.

Il modo in cui si struttura un’organizzazione offre uno standard per le procedure operative e le routine. Inoltre, determina chi partecipa a cosa, e quali strumenti di progetto sono i migliori per il lavoro da svolgere.

La struttura organizzativa a matrice viene spesso utilizzata nella gestione dei progetti perché parla sia del prodotto finale sia della funzione del management che lo produce. Già in precedenza avevamo parlato delle strutture organizzative di progetto oggi proveremo ad approfondire l’argomento analizzando proprio la struttura organizzativa a matrice di un progetto.

Diamo quindi uno sguardo più da vicino a questo tipo di struttura organizzativa per determinare i suoi pro e contro nella gestione del progetto.

Cos’è la struttura organizzativa della matrice?

La struttura organizzativa a matrice è nata come una risposta aziendale all’aumento di progetti su larga scala.

Al tempo si necessitavano applicazioni tecnologiche accelerate e si richiedeva la capacità di elaborare grandi quantità di dati in modo efficiente.

Era quindi necessaria una struttura organizzativa che permettesse di rispondere rapidamente ai bisogni interdisciplinari, senza sconvolgere le strutture organizzative funzionali già in essere.

Le strutture organizzative a matrice sono state sviluppate per la prima volta nell’industria aerospaziale negli Stati Uniti.

Fino a quel momento, si era utilizzata un’unica organizzazione gerarchica, che andava bene solamente nei casi di progetti molto grandi.

Tuttavia, con l’aumentare di progetti di dimensioni e complessità varie, c’è stato bisogno di trovare una nuova soluzione. È stata quindi sviluppata una matrice di progetti.

La struttura organizzativa a matrice è una combinazione di due o più tipi di strutture organizzative.


L’organizzazione a matrice e le due catene di comando

L’organizzazione a matrice è la struttura che unisce queste altre strutture organizzative per dare loro equilibrio. Di solito, esistono due catene di comando, in cui i membri del team di progetto hanno due capi o manager.

Spesso, un manager gestisce le attività funzionali e l’altro è un project manager più tradizionale.

Questi ruoli sono fluidi e non fissi, poiché l’equilibrio di potere tra questi due tipi di manager non è definito in modo rigido.

Si impiegheranno il meglio delle due strutture e dei due stili di gestione per rafforzare i punti di forza e limitare le debolezze.

Una struttura a matrice all’interno di un’organizzazione utilizza team inter-funzionali composti da persone specializzate in varie discipline che vanno a sostenere un progetto comune.

Ciò differisce dalla tradizionale struttura organizzativa gerarchica perché:

  • Vengono mescolate varie abilità in una singola squadra
  • Le squadre lavorano insieme solo per la durata di un progetto
  • I membri vanno e vengono dal team quando necessario per supportare il progetto

La struttura organizzativa a matrice esiste di solito in organizzazioni di grandi dimensioni e multiprogetto. I dipendenti sono considerati risorse condivise tra i progetti.
l'organizzazione a matrice e PM

I Pro di una struttura organizzativa a matrice

Una struttura organizzativa a matrice non è una soluzione valida per tutti.

Ci sono vantaggi e svantaggi che devono essere capiti ed analizzati per sapere se si tratta del modello giusto per una determinata organizzazione. Cominciamo a vedere i vantaggi:

  • Risorse altamente qualificate e capaci possono essere condivise tra unità funzionali e progetti. Questo consente più linee di comunicazione aperte che aiutano a condividere preziose conoscenze all’interno dell’organizzazione.
  • La struttura a matrice è più dinamica della struttura funzionale. Consente, infatti, ai dipendenti di comunicare più facilmente oltre i confini, creando un ambiente di lavoro piacevole e collaborativo.
  • I dipendenti possono ampliare le proprie competenze e aree di conoscenza partecipando a diversi tipi di progetti. La struttura a matrice fornisce un buon ambiente per i professionisti per imparare e far crescere le loro esperienze, competenze e, di conseguenza, carriere.
  • I dipendenti sono molto competenti nei reparti funzionali e i team di progetto possono ottenere questi dipendenti altamente qualificati ogni volta che i loro servizi sono necessari. Ciò crea un pool di risorse preziose che possono essere utilizzate con maggiore flessibilità per risolvere i problemi senza dover creare nuove risorse.
  • I dipendenti tendono ad essere leali nei confronti dell’organizzazione poiché esiste un senso di sicurezza del lavoro. Pertanto, l’efficienza di un’organizzazione a matrice è più elevata.

I Contro di una struttura organizzativa a matrice

Ovviamente non esistono solo i pro nelle strutture organizzative a matrice. Vediamo di seguito quali sono i contro:

  • I dipendenti potrebbero essere soggetti a due manager, il che aggiunge confusione e potrebbe causare conflitti. Questo di solito accade in un’organizzazione a matrice equilibrata in cui entrambi i capi hanno pari autorità e potere.
  • Può sorgere un conflitto tra il project manager e il manager funzionale riguardo alla distribuzione di autorità e potere.
  • I dipendenti possono essere confusi sul loro ruolo e responsabilità se le priorità non sono definite in modo chiaro. Questo può avvenire specialmente quando viene loro assegnato un compito diverso o addirittura contrario a quello che stavano facendo.
  • Potrebbe esserci competizione per usare le risorse se qualche risorsa è scarsa. Ciò può causare ostilità all’interno del luogo di lavoro e potrebbe influire sull’operazione.
  • Si ritiene generalmente che le organizzazioni a matrice abbiano più gestori del necessario, il che aumenta i costi generali.
  • Il carico di lavoro tende ad essere alto in un’organizzazione a matrice. I dipendenti devono fare il loro lavoro “regolare” insieme al lavoro aggiuntivo relativo ad un progetto, che può esaurirli.
  • Una struttura a matrice è costosa da mantenere. Le organizzazioni devono pagare un extra per mantenere le risorse perché non tutte le risorse saranno occupate in ogni momento. Alcune risorse sono necessarie infatti solo per una breve durata.

La struttura organizzativa a matrice: conclusioni

La struttura organizzativa a matrice è una risposta al problema della gestione di progetti grandi e complessi.

Quando si lavora su un grande progetto, una struttura altamente gerarchica può essere un ostacolo nel percorso.

Invece di cercare di trovare una soluzione alternativa a una situazione che potrebbe non avere una soluzione praticabile, una struttura organizzativa a matrice fornisce un nuovo sistema che può affrontare in modo più appropriato le complessità dei progetti di grandi dimensioni.

La struttura organizzativa a matrice è più democratica in quanto agisce come se non ci fosse un solo modo migliore per organizzare un progetto. Vede alternative e diversi approcci piuttosto che un’unica via da seguire.

Una struttura a matrice è adatta alle grandi organizzazioni che operano in un ambiente dinamico e che necessitano di una risposta rapida alla domanda del mercato.

Sebbene un’organizzazione a matrice possa presentare una sfida, un project manager può sperimentare un grande riscontro facendo sì che una squadra forte funzioni in modo efficiente.

Inoltre, quando si affrontano progetti di dimensioni e complessità molto alti, una struttura organizzativa a matrice può rappresentare un vantaggio, ma solamente se il project manager ed il team sono dotati di validi strumenti di project management.

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Una prova è meglio di mille parole.
chiusura di progetto

Come gestire al meglio la chiusura di progetto

Chiudere un progetto non è come spegnere un computer. Dopo aver apparentemente terminato, c’è infatti ancora molto da fare e, anche se non sembra, molte cose possono andare storte.

Così tanto tempo e sforzi vengono fatti per pianificare un progetto, ma spesso si dimentica che la fine di un progetto è altrettanto impegnativa e importante.

Una volta consegnati i risultati finali non significa infatti che il progetto sia completo. Ignorare questo processo di chiusura del progetto si traduce in una gestione incompleta da parte del project manager.

Questi sono gli obiettivi da raggiungere con la chiusura di un progetto:

  • Consegna del prodotto finale
  • Soddisfare tutti i requisiti del contratto
  • Trasferire il progetto al cliente
  • Esaminare il progetto nelle sue storie di successo e nelle sue carenze
  • Garantire tutti i prodotti e servizi contrattati e ricevuti
  • Notificare ai fornitori il completamento del progetto
  • Completare il rapporto finale

I 4 passaggi (+1) per la chiusura di un progetto

Di seguito descriveremo 4 passaggi (+ 1) che un PM deve assolutamente fare per chiudere correttamente un progetto. Saltarne anche uno solo di questi darebbe un senso di incompletezza tale che la reputazione del Manager potrebbe essere messa addirittura in discussione.

1. Organizzare il post-progetto

La gestione di un progetto non riguarda solo le attività e le risorse, il budget e le scadenze, ma è un’esperienza dalla quale si può imparare costantemente.

Riunirsi con il team di progetto per ricevere feedback su cosa ha funzionato e cosa no, incoraggiando l’onestà, è una prassi positiva dalla quale si possono trarre innumerevoli vantaggi. Oltre al rapporto umano che si può instaurare tra i membri del Team, in un clima in cui le tensioni si sono attenuate, grazie alla documentazione degli errori e dei successi del progetto, si ha la possibilità di creare un catalogo che offre dati storici ed informazioni che si possono consultare quando si pianificano nuovi progetti. Ogni chiusura di progetto rappresenta una nuova conoscenza prodotta.

2. Redigere una documentazione completa al termine del progetto

Ogni progetto genera risme di documenti che dovranno essere firmati e approvati dalle parti interessate. Ciò include la chiusura di tutti i contratti che sono stati stipulati con partner interni o fornitori o altre possibili risorse. Ciò include anche l’indirizzamento di tutti i pagamenti in sospeso come fatture, commissioni, bonus, ecc.

3. Rilasciare le risorse una volta chiusi gli obiettivi di progetto

Mettere insieme una squadra per il progetto è un processo formale e cruciale, ma rilasciarla lo è altrettanto. Ogni squadra è riunita per il mix di competenze ed esperienze che apportano a un progetto. Sarà la tipologia di progetto che determinerà quindi la scelta dei membri del team con cui si andrà a lavorare. Ogni progetto si rifletterà nel team assunto per eseguirlo. Questo vale sia per le risorse interne che per quelle esterne.

Nel caso delle risorse esterne il processo di chiusura potrebbe sembrare più ovvio. Il contratto con loro scade e ci si deve assicurare che le risorse siano pagate secondo gli accordi.
Nel caso delle risorse interne invece, che spesso rimangono all’interno della stessa organizzazione, è necessario ricordare che anche il loro tempo per il progetto è limitato. Terminato il progetto, queste risorse interne potrebbero essere indirizzate ad un altro progetto. Non rilasciare le risorse interne in tempo quindi, potrebbe portare a difficoltà e problematiche nel caso di altri progetti.

4. Archiviare i documenti progettuali

Ogni vecchio progetto porta con sé delle lezioni apprese, le cosiddette “lessons learned”. Tuttavia, se non si dispone di un archivio in cui estrarre i vecchi record, qualsiasi conoscenza acquisita viene persa a causa della cattiva organizzazione e gestione della documentazione. Se si lavora duramente per ottenere un progetto di successo e la sua relativa documentazione, è fondamentale quindi non perderla.

Prima di chiudere un progetto, è importante archiviare tutti i documenti e tutti i dati che potrebbero rivelarsi utili. Anche se voi direttamente non vi accederete, è necessario tenere traccia del lavoro svolto per altre persone nell’organizzazione. Non si sa mai quando qualcuno potrebbe essere interessato a tornare indietro nel tempo per sapere come è stato risolto un vecchio problema.

5. Festeggiare il successo alla fine del progetto

la chiusura di progetto
Non c’è niente di stupido nel premiare e festeggiare il team di progetto per riconoscere un lavoro ben fatto. Ciò sottolinea la chiusura del progetto, ma pianta anche un seme che potrà fiorire in progetti successivi quando ci sarà l’occasione di lavorare nuovamente insieme. Quando si sottolinea e si riconosce un lavoro ben fatto, si sta costruendo il morale della squadra e, nel singolo, delle persone. Ciò crea un legame di lealtà fra project manager e team. In futuro queste risorse saranno pronte a lavorare ancora più duramente in altri progetti.

Come ora sapete, la chiusura del progetto è un passo importante in qualsiasi progetto, semplice o complesso che sia.

La chiusura del progetto è un’esperienza formativa in cui si imparano molti aspetti della gestione del progetto rispetto a ciò che si è fatto durante l’esecuzione del progetto.

È necessario quindi resistere alla tentazione di iniziare immediatamente un nuovo progetto, ma concentrarsi nel completare il processo di chiusura formale.

Una chiusura efficiente del progetto crea valore per tutti gli stakeholder del progetto, project manager incluso.

 

Abbiamo gli strumenti, abbiamo la cultura.

project integration management

Project integration management: come gestire l’integrazione in un progetto

La gestione di un progetto può essere complicata, soprattutto quando diversi reparti devono lavorare insieme.

Poiché saranno più dipartimenti a lavorare sullo stesso progetto, è probabile che ognuno di loro utilizzerà una metodologia diversa per fornire i risultati desiderati. La metodologia a cui è più abituato o quella con la quale è più a suo agio.

Ciò può rendere difficile la collaborazione tra i vari reparti, a causa delle differenze nel processo e nella metodologia.

Ulteriori complicazioni da gestire in un progetto

Le complicazioni del progetto si verificano anche quando si lavora su un progetto più grande. In progetti di maggiori dimensioni, infatti, ci troveremo difronte a molte parti mobili che devono essere allineate.

Senza un corretto allineamento di queste parti, il progetto può rallentare, diventare meno efficiente, fino, addirittura, ad arrivare a interrompersi.

Se non si comprende in che modo un cambiamento dell’ambito influirà sulla pianificazione, sui costi e sui requisiti delle risorse, come si potrà gestire questa modifica?

Oppure ancora, cosa succederebbe se all’improvviso si avesse bisogno che uno sviluppatore di software lavori sul progetto per un altro mese?

Senza la gestione dell’integrazione in tutta l’organizzazione, può essere difficile vedere come questi scenari vadano ad influire sul business.

Per creare armonia tra i vari reparti e parti di un progetto quindi, è indispensabile gestire l’integrazione del progetto – detta project integration management.

L’organizzazione deve infatti garantire che un elevato livello di integrazione sia implementato nelle pratiche di gestione del progetto. Questo per raggiungere gli obiettivi strategici Aziendali a lungo termine.

Cos’è la gestione dell’integrazione dei progetti?

La gestione dell’integrazione del progetto è un metodo di coordinamento che permette ai vari processi di lavorare insieme.

Gestire l’integrazione del progetto vuole in sostanza dire realizzare dei trade-off. Non sempre, infatti, è possibile avere tutto e subito, e se si vuole che il progetto venga completato in tempo e rispettando il budget a volte bisognerà fare delle scelte.

Se ci sono obiettivi in competizione, ad esempio, bisognerà trovare alternative per soddisfare le aspettative degli stakeholder.

Per ottenerle, è necessario identificare, definire, combinare, unificare e coordinare le numerose fasi e attività all’interno dei gruppi e dei processi di gestione del progetto.

Pertanto, la gestione dell’integrazione dei progetti implica la scelta di allocazioni e trade-off delle risorse. Il tutto gestendo, al contempo, le interdipendenze presenti nelle aree di conoscenza della gestione dei progetti.

Gestire l’integrazione del progetto è una delle dieci aree di conoscenza nella gestione di progetto ed è l’elemento che coordina tutti gli aspetti di un progetto.

Qui vengono toccate tutte e cinque le fasi di un progetto:

  • Avvio
  • Pianificazione
  • Esecuzione
  • Monitoraggio e controllo
  • Chiusura

Se eseguita correttamente, la gestione dell’integrazione dei progetti garantisce processi regolari ed integrati nei progetti.

I 6 processi di gestione dell’integrazione del progetto

Per gestire correttamente l’integrazione di un progetto bisognerà seguire 6 processi ben definiti. Vediamo insieme quali sono:

1. Sviluppare la carta del progetto

La carta del progetto è ciò che dà l’autorità per avviare il progetto. Una carta di progetto contiene i ruoli e le responsabilità preliminari del progetto, compresi gli obiettivi e la nomina di un project manager. È usato come documento di riferimento durante tutto il ciclo di vita del progetto.

2. Definire e gestire l’ambito

Questo documento definisce cosa fa parte del progetto e cosa no, ed elenca tutte le attività che verranno svolte durante il ciclo di vita del progetto. In altre parole, delinea i risultati del progetto e stabilisce un criterio misurabile per il successo.

3. Sviluppare il piano di gestione del progetto

La creazione di un piano di gestione definisce come i vari processi nel progetto possono lavorare insieme per una maggiore efficienza e produttività. Qui vengono definiti gli obiettivi, il budget, il programma, le risorse. Viene anche stabilito quale approccio si intende intraprendere per portare a termine il progetto, la valutazione del rischio, ecc. Insomma, un documento formale per aiutare a guidare, controllare ed eseguire il progetto. La carta del progetto è inclusa nel piano del progetto.

4. Dirigere e gestire il lavoro di progetto

Il progetto è ora iniziato e vengono prodotti dei risultati. Questo è il processo per gestire le parti tecniche e organizzative del progetto e serve a favorire una regolare esecuzione del lavoro del progetto. L’esecuzione del progetto è divisa in tre parti: implementazione, gestione e reporting dello stato.

5. Monitorare e controllare il lavoro del progetto

Il lavoro del progetto ha bisogno di qualcosa di più della sola direzione e gestione. Richiede che il lavoro sia anche monitorato e controllato. Ciò include la gestione delle modifiche, insieme al processo, agli strumenti e alle tecniche utilizzate per gestire il cambiamento e lo sviluppo di un progetto.

Le modifiche possono essere richieste durante il ciclo di vita del progetto, ma queste richieste devono essere monitorate e controllate per assicurarsi che la qualità del progetto non sia influenzata negativamente. Le richieste di modifica che emergono vengono valutate, gestite e documentate. È task del project manager quello di cercare dove il progetto potrebbe allontanarsi dal piano stabilito inizialmente e, in caso affermativo, intraprendere azioni correttive.

6. Chiudere il progetto

Questa ultima fase include la revisione dei vari processi utilizzati e la valutazione sulla loro riuscita o meno. Tutto deve essere ben documentato per creare un archivio su cui i progetti futuri possono fare riferimento. Pertanto, alla fine di ogni fase del progetto, è importante creare un documento che delinei le lezioni apprese durante questo periodo.
il project integration management

La gestione dell’integrazione del progetto quale elemento di coerenza progettuale.

Gestire in modo ottimale l’integrazione in un progetto, crea coerenza per tutto il progetto, dalla pianificazione alla documentazione. Può addirittura combinarsi con una pianificazione strategica a lungo termine per rivelare opportunità.

I gruppi di processi menzionati nel precedente paragrafo, sono le procedure formali che devono essere seguite da ogni project manager in ogni momento e per ogni progetto, in modo da assicurare che il progetto termini con successo.

Abbiamo visto inoltre come la gestione dell’integrazione richiede la capacità di valutare le risorse a disposizione e la capacità di effettuare trade-off e gestire attività concorrenti.
I project manager devono, pertanto, essere in possesso di una combinazione di competenze trasversali e complesse.

Queste includono le capacità di:

  • Pianificazione
  • Organizzazione
  • Comunicazione
  • Leadership
  • Gestione delle relazioni
  • Sviluppo di pensiero critico
  • Analisi dei dati
  • Budgeting
  • Analisi e gestione del rischio

È importante, inoltre, creare canali di comunicazione aperti con il team di progetto e le parti interessate. Solo in questo modo potremo garantire che le informazioni siano condivise e vengano eseguite valutazioni di impatto adeguate ad identificare i punti di integrazione o dipendenze.

La possibilità di utilizzare software o strumenti di gestione dell’integrazione è un altro fattore che può aumentare le probabilità di successo del progetto.

Ogni software che si rispetti, infatti, riesce ad individuare con precisione i punti di integrazione e i conflitti che possono presentarsi come ostacoli nella realizzazione di un progetto.

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Una prova è meglio di mille parole.
il software di project management in italiano

Perché scegliere un software di project management in italiano

Gestire efficacemente un progetto è però un compito arduo e complesso. Richiede inoltre molto tempo e delle elevate capacità. È per questo che l’implementazione di un software di project management possibilmente in italiano semplifica il processo.

Tale implementazione diventa sempre più indispensabile se si pensa che le imprese hanno obiettivi da raggiungere che possono essere presi anche come punto di riferimento per misurare il livello di successo e crescita.

Dal successo, dalla crescita e dall’efficienza dipende anche il valore in termini prettamente economici dell’Azienda. È evidente che, se un software di project management semplicemente utilizzabile da tutti i membri del Team può facilitare il raggiungimento degli obiettivi aiutando ad incrementare tale valore, diventi una risorsa indispensabile per l’Azienda stessa.

Un’efficace gestione generale del progetto non può dipendere solo dalla bravura del Project Manager nell’affidare i compiti e nel gestire le risorse, ma dipende anche dalla possibilità che il Team ha di sentirsi supportato, di interagire, e di verificare i progressi individuali e di gruppo raggiunti. Tutto questo e molto altro può essere raggiunto solo con l’uso di un buon software nella lingua madre del Team che aiuti il PM a gestire l’intero progetto e lo stesso Team a realizzarlo.

Il software di project management e i suoi vantaggi

Poiché gestire un progetto è un processo complesso e dispendioso in termini di tempo, snellirlo utilizzando un sistema di gestione dei progetti è una soluzione preziosa che si adatta a un numero sempre maggiore di progetti e di organizzazioni.

Lo scopo principale del software di gestione dei progetti è di assistere il team nella pianificazione e nel monitoraggio del progetto, tenendo in considerazione le risorse, i componenti e le parti interessate complessive.

Questo investimento è economicamente vantaggioso a lungo termine, se si considera l’importo che la società potrebbe perdere con una cattiva gestione del progetto e se, come già detto, si considera il valore aggiunto che l’Azienda consegue ad ogni obiettivo raggiunto.

Le aziende che non stanno ancora utilizzando un software di project management, sono suscettibili di svolgere più lavoro con meno profitti. Questo a causa del tempo sprecato per le attività di aggiustamento.

Se queste attività sono state già prese in considerazione anticipatamente e sono già pianificate, il project manager, con il suo team, avrà più tempo per concentrarsi sulle operazioni fondamentali per il completamente del progetto.

Ecco alcuni motivi per cui un software di gestione dei progetti è utile per organizzazioni di qualsiasi dimensione:

Schedulazione e pianificazione delle attività

software di project management in italiano

Senza un sistema computerizzato, può essere difficile per il team rispettare i tempi previsti a causa della mancanza di una linea guida fissa su cosa dovrebbe essere realizzato, da chi ed entro quando.

Anche la stessa visualizzazione complessiva dei compiti da svolgere aiuta. Il tempo è perso quando i dipendenti si presentano al lavoro senza conoscere i compiti che dovrebbero realizzare.

L’utilizzo del software delinea le attività e le rende visibili e chiare a tutti.

L’impostazione di scadenze e priorità, insieme alla pianificazione, evita equivoci e sovrapposizioni di attività e pianificazioni.

Alcune tra le funzionalità indispensabili in un software di gestione progetti sono, infatti, un calendario di team condiviso e sincronizzato che fornisca una panoramica di tutto. Un calendario che con semplicità per tutti mostri le tempistiche e le pietre miliari e che permetta di vedere, anche chi è destinato ad incaricarsi di ogni singola attività, l’avanzamento complessivo.

Gestione delle risorse necessarie al progetto

La gestione delle risorse è un altro motivo per cui il software di gestione dei progetti è utile.

Gestire le risorse in modo efficiente è importante per garantire il corretto funzionamento delle attività e delle fasi di progetto. Una buona gestione non fa perdere tempo a nessuno.

È una funzionalità che descrive le risorse che verranno utilizzate e quando verranno utilizzate.

Conoscere i materiali che si dovranno utilizzare in un progetto consente di lavorare senza intoppi causati da uno strumento o un’attrezzatura mancante.

Anche il calcolo dell’utilizzo di una risorsa deve essere presente. Questo consente, in un’ottica di risparmio dei costi, di non dimenticare determinate risorse e di evitare il loro utilizzo eccessivo.
E’ evidente come questo porti ad una riduzione delle spese e assicuri il pagamento delle risorse solamente quando vengono realmente necessitate ed utilizzate.

Budget management

Ogni progetto viene fornito con un costo incluso in un budget che conta anche contingenze e profitto.

L’obiettivo di un project manager è di mantenere il costo effettivo al di sotto, o almeno pari, al costo stimato, al fine di massimizzare il profitto guadagnato dalla società per il progetto.

Per gestire le spese in modo efficiente, la semplice creazione di un foglio di calcolo Excel non sarà sufficiente.

In questo caso alcune funzionalità indispensabili da avere in un buon software di PM possono essere il monitoraggio del tempo trascorso sulle varie attività. I resoconti mensili e settimanali sulle spese, un dashboard di reporting finanziario e, in certi casi, la opzione di fatturazione automatizzata diventeranno preziosi riferimenti per il Project Manager.

Tenuta della documentazione progettuale

Molte organizzazioni utilizzano fogli di calcolo Excel, altre, probabilmente le più piccole, possono addirittura utilizzare solamente carta e penna per tenere traccia dei progressi dei progetti.

Tuttavia, questi metodi espongono a potenziali errori e conseguenti disastri. Da una ricerca svolta, si denota che l’88% dei dati del foglio di calcolo contiene errori che sono allarmanti per le organizzazioni che lo utilizzano come strumento di riferimento per la gestione delle operazioni aziendali.

L’uso di un software di un project management garantisce un’accurata documentazione basata sui dati rilevati in modo accurato e metodico.

Un software di gestione dei progetti può, quindi, sicuramente aiutare ad avere i progetti sotto controllo e ad andare nella giusta direzione.

Collaborazione all’interno del Team di lavoro

Quando si gestisce un progetto di grandi dimensioni, ciascun membro viene designato con singole attività all’interno del team.

Per assicurarsi che tutti abbiano lo stesso focus è necessario utilizzare un software di project management grazie al quale semplificare la collaborazione del team.

Quando un membro ha domande o dubbi, deve immediatamente ottenere la risposta giusta comunicando internamente al team. Deve comunicare con le persone giuste all’interno del progetto giusto, senza cercare altre fonti. A tal fine risulta quasi indispensabile la presenza di una chat interna al software che si decide di utilizzare.

Questo riduce il tempo perso nella ricerca di risposte.

Una Chat ottimizza inoltre la condivisione di documenti, timeline e aggiornamenti di stato per notificare a tutti informazioni importanti quali la quantità di lavoro svolto e quanto tempo resta per completarlo.

Alcune funzionalità da non sottovalutare nella scelta del software possono essere la possibilità di condivisione di file, la condivisione dei dati dei clienti, una chat per ogni progetto di messaggistica integrata nel sistema, una dashboard per ogni team che fornisca una panoramica sull’andamento di ogni singolo tassello all’interno del progetto.

La scelta di un software di project management in italiano

Insomma grazie ad un software di project management è possibile mantenere la gestione del gruppo e del progetto.

Ma questo potrà essere fatto solo se tutti i membri del Team siano facilmente in grado di utilizzarlo nel pieno delle sue potenzialità. E come sarà possibile tutto questo se non tutti i componenti del Team comprendono perfettamente la lingua in cui è stato realizzato il software?

Nella scelta del software di project management la lingua è spesso sottovalutata, pur giocando, invece, un ruolo chiave.

Avere a disposizione un software è sicuramente importante, ma non si tratta solo di averlo… Bisogna anche saperlo utilizzare e farlo funzionare.

Esistono alcuni aspetti legati alla gestione del team che sono fortemente correlati alla lingua. Sono aspetti sui quali ti invito a fare un’attenta riflessione perché da essi può dipendere gran parte della riuscita o della economicità di un progetto.

Un software nella realizzazione di un progetto è una risorsa pressoché indispensabile, a patto che si utilizzi un software di project management con una versione multilingua, nel caso dell’Italia, un software di Project management in Italiano.

Sicuramente molti project manager saranno preparati per quanto riguarda la lingua inglese data la quantità di termini stranieri del settore.

Quando si parla però di altri eventuali collaboratori e membri del team che devono confrontarsi con il sistema, la situazione cambia. È fondamentale assicurarsi che il software scelto permetta l’impostazione nella propria lingua madre.

Non sarebbe simpatico infatti che, a causa di una cattiva interpretazione di un termine, il flusso di lavoro di un determinato progetto venga in qualche modo interrotto. L’interpretazione è nemica della efficienza.

Scegliere un software di project management in Italiano è fondamentale per assicurarsi l’uso del software stesso. Se il team trova un ambiente piacevole, in cui le barriere all’uso non sono presenti, decisamente sarà più propenso ad usare lo strumento. Ovviamente questo garantirà un progetto costantemente aggiornato e performante.

Ma ci sono altri aspetti legati alla lingua da tenere in considerazione. Vediamoli insieme.

Assistenza

Anche l’assistenza deve essere un aspetto da valutare nella celta di un software.

Infatti se si sceglie un software di project management in Italiano poter avere anche il supporto in lingua italiana diviene un must. Qualsiasi necessità, qualsiasi dubbio non lascerà spazio ad interpretazione, la comprensione sarà immediata e non sarà indispensabile l’intervento del PM per contattare l’assistenza.

Integrazione

Il software diventa uno strumento di grande valore se integrato ai processi produttivi. Per questo la lingua diventa strategica nel consentire al team di passare da una applicazione all’altra senza avere scossoni di sorta.

Cloud o Enterprise

Nella scelta di un software con versione multilingua compreso l’italiano è fondamentale pensare alla azienda che evolve.

Oggi scegliere se installare il software o tenerlo in cloud è una scelta strategica, ma non deve divenire un vincolo. Solitamente le aziende partono con progetti in cloud per poi evolvere verso soluzioni Enterprise. Ecco perché è necessario partire da subito con una software di project management in Italiano.

Solo grazie a questa scelta, qualsiasi sia l’evoluzione della azienda il software potrà essere fruito serenamente e senza barriere da tutto il team.

Utilizzi un software di project management nel tuo lavoro? Ci sono determinati vantaggi per te fondamentali che non abbiamo esposto in questo articolo? Scrivici la tua opinione!

 

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il ruolo del Project Manager cambia con le tecnologie dirompenti

Il ruolo del Project Manager cambia con le tecnologie dirompenti

In che modo le tecnologie dirompenti stanno ridefinendo la figura del Project Manager?
Il terzo Report di PMI affronta proprio questo argomento.

Come già evidenziato negli articoli precedenti 1° articolo e 2° articolo le tecnologie dirompenti stanno rivoluzionando interi settori ed intere organizzazioni. Stanno costringendo, in sostanza, tutte le organizzazioni a cambiare sia ciò che fanno, sia come lo fanno.

Questo terzo Rapporto valuta i risultati di un sondaggio condotto su 537 dirigenti – tra cui anche PM – di tutto il mondo sugli effetti delle tecnologie dirompenti su persone, progetti, lavoro, cultura e strategia.

I Project Manager e la gestione delle tecnologie dirompenti

Affinché le organizzazioni possano permanere all’interno del mercato, i dirigenti ed i project manager devono imparare a gestire l’influenza delle tecnologie dirompenti.

Attualmente le tecnologie dirompenti più utilizzate sono quelle riportate nella tabella seguente.

ruolo del Project Manager cambia con le tecnologie dirompenti

Già oggi le tecnologie dirompenti permettono a molte organizzazioni di eseguire meglio il proprio lavoro e di rispondere più rapidamente alle fluttuazioni delle tendenze del mercato e delle richieste dei clienti.

Il Report evidenzia che le organizzazioni maggiormente attive sul fronte del cambiamento si stanno preoccupando di:

  • Abbracciare una cultura che promuove una trasformazione costante
  • Comprendere che la gestione delle modifiche è fondamentale
  • Identificare i dirigenti ed i PM come “leader” del cambiamento, quando effettuano modifiche dirompenti, digitali e di trasformazione.

Un aspetto è, però, fondamentale: le organizzazioni non dovrebbero limitarsi ad assumere una o due tecnologie dirompenti.

La vera trasformazione digitale non si basa solo sull’adozione intelligente delle diverse tecnologie.

Ogni impresa deve creare la propria “ricetta digitale”.

I dirigenti spesso prendono l’iniziativa nella creazione di una strategia di trasformazione digitale e diventano il traino del cambiamento in tutta l’organizzazione.

Non c’è quindi da meravigliarsi se più metà delle organizzazioni altamente performanti considera la dirigenza responsabile della gestione della strategia al cambiamento.

Il modo più efficace per guidare il cambiamento è infatti quello di creare leader senior che credano nella trasformazione digitale e che possano guidare la cultura della trasformazione all’interno dell’organizzazione.

Il cambiamento avviene infatti dall’alto verso il basso e non funzionerà a meno che i dipendenti non siano gestiti e guidati da persone leader.

Tecnologie dirompenti: best practice

Dietro le tecnologie dirompenti non esiste un approccio univoco per ogni organizzazione.

Il Report, analizza alcune best practice legate alla promozione del cambiamento nelle organizzazioni, cui i Project Manager dovrebbero porre attenzione:

  • Partecipare al processo di cambiamento attivamente.
  • Attivare meeting e campagne per il cambiamento.
    Un’azione di successo è quella di incontrarsi regolarmente con i dipendenti per discutere i vantaggi della trasformazione digitale. Va, inoltre, condiviso anche il modo in cui le tecnologie dirompenti possono migliorare i flussi di lavoro e aumentare la produttività.
  • Comunicare in modo efficace e richiedere feedback regolari.

Ma la trasformazione digitale non avviene solo grazie a questo.

Le organizzazioni hanno anche bisogno di una strategia ben progettata, di scelte tecnologiche intelligenti e di capacità di gestione del progetto. Tutti fattori questi che risiederanno nella figura del project manager in particolare.

Le organizzazioni hanno inoltre bisogno di membri del team con una mentalità innovativa. Ciò significa, a volte, scegliere persone che pur non avendo un elevato livello di esperienza, hanno la capacità e la volontà di provare nuove cose, sperimentare, fallire, andare avanti.

Di conseguenza, molte organizzazioni iniziano a formare i loro talenti per rafforzare l’intera azienda.

Tra le prime tre capacità ricercate, i dirigenti ritengono importante che i talenti possiedano competenze di project management.

Le persone con competenze di project management spesso supportano e addirittura adottano frequenti cambiamenti per competere e avere successo in un ambiente aziendale frenetico.

Pertanto, un solido programma di gestione delle modifiche organizzative è una priorità assoluta per aiutare le organizzazioni ad accogliere le nuove tecnologie.

I 5 step fondamentali per il cambiamento

Per instillare una cultura di costante cambiamento e innovazione, le organizzazioni devono

1. Investire in formazione continua

Nuovi strumenti e tecniche consentono ai dipendenti, project manager compresi, di lavorare con maggiore efficienza e rapidità rispetto al passato. L’investimento in talenti e la formazione continua devono quindi essere una priorità per le organizzazioni. In definitiva, l’uso di tecnologie dirompenti riguarda anche le persone e non solo la tecnologia.

2. Coinvolgere pienamente i dipendenti

Per quanto promettenti possano essere le nuove tecnologie, come ad esempio l’intelligenza artificiale e la robotica, i lavoratori facilmente le considereranno una minaccia per il loro lavoro.Per placare le loro paure, le organizzazioni dovrebbero fornire informazioni tempestive e accurate sulle nuove opportunità.La dirigenza, il PMO ed i project manager possono aiutare a far scomparire le insicurezze guidando la gestione dei cambiamenti dall’interno.

3. Rendere la dirigenza ed i project manager i leader del cambiamento

I leader di progetto svolgeranno un ruolo importante nell’integrare la cultura dell’innovazione e del cambiamento, evangelizzando nuove tecnologie e metodi in tutta l’organizzazione. In questo modo diventano educatori, aiutando le persone a capire come applicare le nuove tecnologie ed i nuovi sistemi.

4. Creare un’organizzazione basata sui dati

I dati sono la linfa vitale di un’organizzazione digitale.I rapidi progressi nella scienza dei dati consentono alle organizzazioni di analizzare vaste quantità di dati per intuizioni e schemi. L’analisi predittiva, inoltre, può aiutare i manager ad identificare i problemi ed i rischi prima che si verifichino e intraprendere azioni preventive.Per ottenere veramente il massimo da tutte queste informazioni, le organizzazioni devono promuovere una cultura incentrata sui dati in cui la leadership si basi su questi per prendere decisioni. Per il PMO di prossima generazione e per i project manager del futuro, la scienza dei dati sarà una parte essenziale del loro repertorio di competenze. In tutto questo anche software di gestione dei progetti  possono avere un ruolo determinante.

5. Eliminare la paura di sbagliare

Costruire una cultura dell’innovazione richiede la libertà di sperimentare nuove idee e modi di lavorare, senza il timore di essere “puniti” se qualcosa non va secondo il piano.Adottando le tecnologie dirompenti, le organizzazioni devono accettare un ambiente in cui i dipendenti, sperimentando, possono fallire, imparare dalla loro esperienza e passare rapidamente al prossimo “esperimento”.La leadership tradizionale non è abituata ad accettare il fallimento, ma deve consentire questa mentalità di sperimentazione affinché l’innovazione possa prosperare.

 

Gran parte di una trasformazione digitale di successo dipende quindi dalla capacità di un’organizzazione di abbracciare il cambiamento.

Questa evoluzione sta spingendo le organizzazioni a ripensare a come valutare il successo della gestione dei progetti.

La gestione del progetto veniva prima misurata in termini di capacità di consegnare in tempo, costi e qualità, ma ciò che differenzia e crea successo nella gestione del progetto ora è la capacità di innovare all’interno del progetto.

Ecco che i leader di progetto diventano strategici nel portare tali innovazioni.

Qui il link per scaricare i Report

https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/series/disruptive-technologies/the-c-suite-outlook

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Una prova è meglio di mille parole.
tecnologie dirompenti

Quale futuro per il Project management? I nuovi report e le tecnologie dirompenti

3 Report per analizzare in dettaglio il futuro del Project Management. Sono i 3 report che il Project Management Institute ha appena rilasciato sull’evoluzione del Project Management e l’incontro con le tecnologie “dirompenti”.

Questi report sono stati presentati durante il settimo PMO Symposium a Washington CS, dove più di 650 dirigenti di project management si sono riuniti per capire il futuro del ruolo e del settore.

Il focus è stato incentrato sulle tecnologie dirompenti e su come le soluzioni cloud, Internet of Things (IoT) e Intelligenza artificiale (AI) abbiano cambiato il modo di fare business nelle organizzazioni e trasformato industrie intere.

Abbiamo, pertanto, deciso di approfondire questi argomenti, dedicando questo e prossimi articoli ai singoli report di PMI, per costruire assieme un pensiero su quello che ci aspetta nel prossimo futuro.

Report 1: Forgiare il futuro: evolvere con la tecnologia dirompente

Il Report, nato dalla collaborazione tra Accenture e PMI, è molto interessante poiché guarda alla creazione di una cultura dell’innovazione attraverso l’adozione di interruzioni.

Il rapporto esamina come i rapidi progressi della tecnologia digitale stiano ridefinendo radicalmente il nostro mondo.

Attraverso l’adozione di queste tecnologie emergenti e di nuovi modi di lavorare, il PMO continuerà ad evolversi come collaboratore strategico che guida la consegna e l’esecuzione della strategia.

Le tecnologie dirompenti sono la nuova realtà per ogni organizzazione in ogni settore.

L’intelligenza artificiale, il cloud, la digitalizzazione, la blockchain, offrono tutte possibilità infinite alle organizzazioni di trasformare se stesse e le loro relative industrie.

Purtroppo, però, se è vero che per le organizzazioni può essere facile immaginare come funzioneranno queste nuove tecnologie e strategie, esiste ancora un divario enorme per la loro attuazione in pratica.

Per costruire il loro futuro, le organizzazioni devono essere disposte a interrompere attivamente lo status quo, afferma il rapporto.

Spesso, infatti, c’è un dislivello molto sentito tra lo sviluppo della strategia e la sua implementazione nel quotidiano.

Ecco quindi che l’ufficio di gestione del progetto (PMO) ed i project manager possono colmare questa lacuna, ma solo se sono pronti ad evolversi in primis.

Ecco alcune azioni che possono aiutare in questo senso:

  1. Coltivare una cultura di leadership collaborativa che abbracci il cambiamento e guidi l’innovazione
  2. Riorganizzare e riqualificare i project manager per incorporare le nuove competenze
  3. Evolvere i metodi di consegna tradizionali per includere indicatori di prestazioni chiave che valutino i progressi dell’organizzazione nel raggiungimento degli obiettivi strategici

Tecnologie dirompenti: minaccia o opportunità?

le tecnologie dirompenti

Le nuove tecnologie che emergono ogni giorno cambiano radicalmente il modo in cui lavoriamo e viviamo.

Sfruttare il loro potenziale richiede molto più di un focus tecnologico. Le organizzazioni devono affrontare la più ampia strategia aziendale, i loro modi di lavorare e cambiare di conseguenza la gestione.

Inoltre, devono essere disposte ad evolversi e investire nell’acquisizione di nuove competenze.

Le organizzazioni che già riconoscono la potenza di queste tecnologie per incrementare la crescita dei ricavi, la redditività e l’innovazione, iniziano a creare sistemi di evoluzione interessanti.

Il Report evidenzia come, le organizzazioni innovatrici, quelle cioè che sfruttano tecnologie dirompenti per ottenere un vantaggio competitivo, in genere:

  • Hanno una strategia di trasformazione digitale matura
  • Si impegnano per effettuare cambiamenti a livello di organizzazione
  • Sperimentano nuovi modi di lavorare
  • Hanno fatto dell’adozione di tecnologie dirompenti un’alta priorità

La maggior parte delle organizzazioni ha subito una trasformazione significativa negli ultimi anni utilizzando appunto le tecnologie dirompenti, ma solamente circa un quarto di questi progetti di trasformazione ha prodotto benefici tangibili.

Cosa impedisce quindi alle organizzazioni di ottenere i vantaggi delle tecnologie dirompenti e della trasformazione digitale?

I principali ostacoli includono:

Selezione delle aree giuste per l’investimento

I dirigenti devono prima stabilire quale parte della propria attività trarrebbe il massimo vantaggio dalle nuove tecnologie, sia che si tratti di aumento della redditività, di un migliore servizio clienti o della riduzione dei costi. La scelta sbagliata infatti, non solo costa denaro, ma ostacola il business.

Scegliere la tecnologia giusta e integrarla con armonia

Una volta stabilite le priorità di investimento tecnologico, la sfida successiva è selezionare gli strumenti giusti. A causa delle risorse limitate, le aziende devono scegliere con saggezza la nuova tecnologia che dovrebbero utilizzare e quindi devono capire come integrarla in sistemi esistenti senza interrompere il business.

Mancanza di fondi

l costo del passaggio a nuove tecnologie può ancora essere proibitivo. Inoltre, le organizzazioni si ritrovano spesso a spendere in modo significativo per formare i propri lavoratori sui nuovi modi di lavorare e sulla gestione del cambiamento.

Resistenza dei dipendenti al cambiamento

Si tratta di un fattore chiave per qualsiasi programma di trasformazione e che determina la sua reale possibilità di successo – o no. Molti dipendenti considerano la nuova tecnologia una minaccia per il proprio lavoro e resistono al cambiamento. L’organizzazione, nel contempo, non è in grado di dare loro una visione chiara o una comprensione dell’importanza del cambiamento.

Lacune tra strategia ed esecuzione

Mentre gli alti dirigenti sono in prima linea nella definizione della strategia per sfruttare le tecnologie dirompenti, i loro obiettivi strategici non sempre vengono tradotti in azioni a livello di progetto.

Questi obiettivi generali – dall’alto verso il basso – devono essere convertiti in risultati tangibili e misurabili. Le lacune nel comunicare la visione e l’intento della leadership e la mancanza di supporto da parte del middle management possono ostacolare i piani.

I project manager hanno quindi la responsabilità di diventare agenti del cambiamento e della trasformazione organizzativa. È un cambiamento necessario.

Il project manager della prossima generazione dovrebbe essere una versione di se stesso pronta al cambiamento e lungimirante. Non dovrà avere paura di sperimentare e abbracciare nuovi modi di lavorare e dovrà essere pronto ad aiutare i membri del team ad adottare questi cambiamenti.

Un’organizzazione potrebbe impiegare anni per completare la sua trasformazione digitale. Durante questo percorso, il project manager deve quindi avere la possibilità di contribuire a creare e coltivare una cultura di innovazione, agilità e pensiero critico, rafforzata con i giusti strumenti e opportunità educative.

Gli step fondamentali per il cambiamento

Le organizzazioni dovranno affrontare il cambiamento attuando le seguenti pratiche:

Potenziare il project manager e/o il PMO

Il project manager ed il PMO devono potersi concentrare sugli obiettivi strategici dell’organizzazione. Strategia e i risultati devono essere allineati in ogni momento. Per fare ciò, un project manager deve avere l’autorità per poter cambiare rotta se il progetto non sta raggiungendo l’intento strategico.

Evolvere nelle metriche di consegna tradizionali

Ciò significa, includere KPI che valutano i progressi dell’organizzazione nel raggiungimento degli obiettivi strategici.

I project manager ed il PMO non dovranno quindi basarsi solo sull’utilizzo di metriche di consegna tradizionali.

Questi nuovi KPI valutano i progressi dell’organizzazione nel raggiungimento dei suoi obiettivi strategici. I project manager si occuperanno di assicurare che i KPI a livello di organizzazione si riflettano nei risultati di business e nei KPI a livello di progetto.

Riorganizzare e riqualificare i project manager

Alla luce delle nuove tecnologie, i project manager devono abbracciare l’intero spettro di competenze che consentono loro di fornire progetti e programmi con successo. Per questo motivo devono essere formati su tutti i nuovi strumenti e conoscenze richieste.

 

In conclusione, possiamo dire che questi cambiamenti e le tecnologie dirompenti prefigurano importanti imperativi per le organizzazioni e, a loro volta, per la forza lavoro.

Pertanto, un solido programma di gestione delle modifiche organizzative è una priorità assoluta per aiutare le organizzazioni a permanere nel mercato con maggiore successo e prevedibilità.
I project manager, insieme al PMO, hanno un ruolo cruciale come agenti di cambiamento.

Qui il link per scaricare la versione integrale in PDF.

 

 

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Una prova è meglio di mille parole.
il processo di valutazione metodologica

MAP – Methodology Assessment Process

La scelta della giusta metodologia di gestione del progetto è il primo passo verso il successo.

I project manager possono essere realmente l’ago della bilancia e divenire un concreto supporto per le organizzazioni. Possono farlo migliorando il modo in cui implementano i progetti, ovvero scegliendo la strada più efficace ed efficiente e riducendo i rischi.

Ma, per poterlo fare, non basta il semplice riconoscimento delle priorità organizzative, serve molto di più. Bisogna avere una comprensione più profonda di come ogni metodologia impatta sul progetto.

Le metodologie sono processi ripetibili, efficaci ed efficienti che aiutano le organizzazioni ad ottimizzare le attività del progetto.

Questi processi, una volta sviluppati, possono essere documentati e ripetuti.

Grazie alla “standardizzazione” delle attività, le organizzazioni possono concentrarsi su come eseguire il progetto stesso e dedicare più tempo agli obiettivi e ai risultati del progetto.

Il processo necessario per valutare e documentare le giuste metodologie per ogni progetto è molto dettagliato. E’ anche lungo e complesso inizialmente, ma vale assolutamente la pena metterlo in pratica.

Considerazioni chiave per determinare la migliore metodologia di gestione del progetto

Una metodologia non è adatta a tutti i progetti indistintamente, nemmeno all’interno della stessa organizzazione.

È improbabile, infatti, che la stessa metodologia funzioni nella stessa organizzazione su tutti i progetti. Una buona pratica è sviluppare e attuare un processo di valutazione metodologica – MAP – per determinare l’approccio migliore per ciascun progetto.

Bisogna tenere conto che questo stesso processo potrebbe richiedere rivalutazioni e modifiche man mano che cambiano i fattori aziendali.

Come effettuare un MAP (processo di valutazione metodologica)

Nello sviluppo organizzativo, oltre che nei progetti, si applica questo elenco di criteri di valutazione.

Come accennato in precedenza, questo processo dovrà essere rivisto e modificato di volta in volta per tenere il passo con le esigenze generali dell’azienda e delle parti interessate.

Ecco alcuni passaggi generali:

1. Valutare il progetto nel suo complesso

Quando si sceglie una metodologia di gestione del progetto, un suggerimento è quello di partire dalla fine.

E’ necessario infatti sapere esattamente come dovrebbe essere il risultato finale e di che risorse si avrà bisogno per raggiungerlo.

E’ necessario quindi concentrarsi sulla raccolta di requisiti iniziali.

Se i requisiti suggeriscono che si ha bisogno di un team ampio e diversificato, ad esempio, si sceglierà una metodologia che supporti la flessibilità.

Se il risultato finale è vago, si potrà invece optare per una metodologia iterativa come quella Agile.

Budget del progetto, tempistica, dimensione e complessità, aspettative degli stakeholder, tipo di progetto e industria sono alcune delle altre cose da considerare quando si valuta il progetto.

2. Valutare la squadra che parteciperà al progetto

La scelta e l’assessment della metodologia di gestione del progetto è essenzialmente un progetto nel progetto.

Se il team non ha familiarità con la metodologia di gestione del progetto scelta, sarà più difficile ottenere i risultati previsti.

E’ opportuno, quindi, considerare anche la composizione del team, identificare i suoi punti di forza e di debolezza.

Se il team si basa sulla collaborazione, è scegliere un approccio meno strutturato come Agile.

Se il team è altamente motivato e disciplinato, un approccio Scrum potrebbe funzionare bene.

Esperienza di squadra, formazione, capacità di auto-organizzazione, preparazione del team, ubicazione del team (remota, on-site, ecc.) sono alcuni aspetti da tenere a mente nella scelta del team di progetto.

3. Valutare l’organizzazione di cui dispone l’Azienda

Il modo in cui l’azienda è organizzata, la sua cultura ed i suoi precedenti record avranno un grande impatto sulla scelta della metodologia di gestione del progetto.

Alcune metodologie funzionano solo con organizzazioni di grandi dimensioni con gerarchie strutturate e stabilite. Altre invece sono più adatte per organizzazioni più piccole e snelle.

Ad esempio, se i report precedenti mostrano che tutti i progetti che hanno applicato una metodologia Agile hanno subito ritardi o non sono andati a buon fine, probabilmente non sarà una buona idea avvalersi nuovamente di questa metodologia.

Alcuni fattori da prendere in considerazione quando si valuta un’organizzazione sono:

  • Record passati ed esperienza con diverse metodologie
  • Cultura aziendale
  • Organizzazione gerarchia
  • Livello di flessibilità
  • Livello di maturità
  • Dimensione
  • Risorse disponibili, incluse risorse esterne come liberi professionisti e appaltatori
  • Settore

processo valutazione metodologica

4. Valutare gli stakeholder del progetto

Quando si sceglie una metodologia è opportuno considerare il coinvolgimento delle parti interessate.

Alcune metodologie richiedono che le parti interessate siano regolarmente coinvolte in ogni fase del progetto.

Se le parti interessate sono impegnate, è opportuno scegliere invece una metodologia che richieda un loro minore coinvolgimento.

Se gli stakeholder sono noti per modificare frequentemente l’ambito del progetto, la soluzione potrebbe essere quella di scegliere una metodologia più flessibile.

Data l’importanza delle parti interessate nel successo del progetto, bisogna considerare opportunamente le loro esigenze; in questo modo gli stakeholder saranno più felici e soddisfatti ed i progetti avranno un maggior grado di successo.

5. Valutare gli strumenti di gestione a disposizione

Gli strumenti di gestione del progetto sono normalmente progettati per funzionare bene con una metodologia specifica.

Quindi, anche la scelta degli strumenti di project management avranno un impatto sulla scelta della metodologia – o viceversa.

Per fare questo è consigliabile quindi:

  • Creare un elenco di tutti gli strumenti attualmente in uso
  • Elencare i loro limiti e funzionalità
  • Confrontare le loro capacità rispetto ai requisiti per una specifica metodologia

Fare questa valutazione approfondita aiuterà a scegliere una metodologia che si allinea perfettamente con gli obiettivi, le capacità del team, le esigenze degli stakeholder ed il tool di project management.

 

In conclusione, i project manager hanno diverse metodologie di gestione di un progetto tra cui scegliere.

Ciascuna di queste metodologie ha i suoi punti di forza e di debolezza e scegliere quella giusto renderà il progetto più veloce, più fluido e più efficiente.

 

Abbiamo gli strumenti, abbiamo la cultura.

il project management in edilizia

Project Management in edilizia

Oggigiorno, applicare il Project Management anche al settore Edile è una strada obbligata.

I progetti di costruzione evolvono e diventano sempre più strutturati con molte parti mobili e risorse eterogenee da gestire.

Inoltre, in ogni progetto di costruzione ci sono moltissime fasi da gestire, dalla progettazione alla pianificazione fino alla costruzione stessa. Questo vuol dire che gestire un progetto del genere richiede elevata tecnica, conoscenza e strumenti che permettano di concluderlo con successo.

Le tipologie di Progetti Edili

Anche in edilizia, quindi, è indispensabile utilizzare tecniche di project management specifiche che sovrintendono la pianificazione, il design e, naturalmente, la costruzione di un progetto dall’inizio alla fine.

Proviamo a capire meglio le specificità di questo settore e cominciamo dal comprendere come, nel settore dell’edilizia, possiamo distinguere sei diverse tipologie costruttive o ramificazioni che dir si voglia. Parliamo delle tipologie:

  • Agricola
  • Residenziale
  • Istituzionale
  • Commerciale
  • Industriale
  • Ambientale

Tali tipologie non sono comunque dei compartimenti stagni e ciò complica ulteriormente le cose. Stessi soggetti coinvolti in vari progetti, infatti, appartengono a differenti tipologie.
Si può spaziare dalle società di ingegneria e architettura, agli studi di progettazione, ma è altresì frequente trovare Imprese di costruzioni, professionisti del settore e società di facility management.

Project Management in edilizia: la scelta dell’impresa di costruzione

Non è un segreto che la gestione dei progetti di costruzione sia un compito abbastanza complicato.

Tutto inizia con il proprietario del progetto (committente) che si mette in contatto con gli appaltatori per chiedere preventivi. E’ anche possibile che lo stesso istituisca un concorso fra appaltatori per ricevere offerte.

Esistono due tipi di scenari che riguardano le offerte in campo edilizio:

  1. Offerta aperta: le offerte aperte sono inestricabilmente connesse a progetti e opere pubbliche. Si tratta di aste in cui qualsiasi imprenditore è invitato a fare la sua offerta. Un’offerta pubblica viene normalmente promossa e pubblicizzata apertamente.
  2. Offerta chiusa: i progetti privati si basano generalmente su offerte chiuse. Il proprietario del progetto in prima persona invia un invito ad un numero specifico di contraenti.

Dopo aver ricevuto tutti i preventivi, il proprietario passa alla selezione dell’appaltatore tramite uno dei seguenti tre metodi:

  1. Selezione dell’offerta più bassa: in tal caso, l’interesse principale è il prezzo. Il proprietario del progetto seleziona l’offerta più bassa dal punto di vista economico e procede con essa.
  2. Selezione basata sul valore: questo processo valuta sia le qualifiche che il prezzo dell’appaltatore. Il proprietario sceglie l’offerta più attraente sia in termini di qualità che di denaro.
  3. Selezione basata sulle qualifiche: il presente metodo viene adottato quando le qualifiche sono utilizzate come unico criterio per la selezione della società di gestione della costruzione.

Una volta scelta ufficialmente l’impresa di costruzione, il processo di offerta è finito ed è ora il momento di iniziare concretamente con il progetto.

Project Management in edilizia: l’avvio del progetto

In generale, ogni progetto ha un ciclo di vita standard, indipendentemente dalle sue caratteristiche speciali. Questa struttura potrebbe essere delineata in quattro fasi fondamentali:

  1. Iniziazione del progetto
  2. Fase di pianificazione
  3. Fase di esecuzione
  4. Fase di chiusura

Nella fare di iniziazione, vengono determinati l’obiettivo e la fattibilità del progetto.

Questa è una fase cruciale dell’intero processo, poiché può indicare se questo progetto è una buona opportunità oppure no.

Se necessario, viene condotto uno studio di fattibilità e in base ai risultati viene emessa una soluzione o un piano raccomandato.

Una volta deciso tutto, viene creato un documento di inizio progetto. Questo documento fornisce le basi per il piano di costruzione ed è uno degli artefatti più importanti nella gestione dei progetti.

Project Management in edilizia: la pianificazione

La fase di pianificazione del progetto è quella dove la squadra individua tutto il lavoro da fare.

La priorità principale, durante questa fase, è la pianificazione di tempi, costi e risorse per il progetto.

Sulla base di questi requisiti, il team sviluppa la strategia da seguire. Questo è anche noto come gestione dell’ambito.

Un altro documento importante che deve essere preparato a questo punto è una struttura di ripartizione del lavoro – o WBS -, una checklist che divide tutto il lavoro necessario in categorie più piccole e funzionali.

Non appena definiti budget, programma e lavoro, il progetto è quasi pronto per iniziare.

Il passo successivo di questa fase è l’analisi dei rischi. A questo punto, il team dovrebbe esaminare tutte le potenziali minacce per il progetto e trovare soluzioni solide.

Infine, è anche necessario un piano di comunicazione che stabilirà un flusso di informazioni efficiente tra gli stakeholder del progetto, il team ed il project manager.

Project Management in edilizia: l’esecuzione

Nella fase di esecuzione, il piano di gestione del progetto di costruzione viene messo finalmente in pratica, in esecuzione appunto.

Di norma, questa fase è divisa in due processi principali: l’esecuzione vera e propria ed il monitoraggio e il controllo.

Il team del progetto si assicura che vengano eseguite le attività richieste. Allo stesso tempo, i progressi vengono monitorati e le necessarie modifiche vengono apportate di conseguenza.

Di fatto, un project manager trascorre la maggior parte del tempo nella fase di monitoraggio e, a seconda delle informazioni che riceve, reindirizza le attività e mantiene così il controllo del progetto.

project management in edilizia

Project Management in edilizia: la chiusura

La fase finale del progetto rappresenta il suo completamento ufficiale.

Il project manager valuterà qui cosa è andato bene e cosa no. Il team conduce un rapporto sul progetto, calcola il budget finale e offre informazioni su eventuali attività rimaste incompiute.

Il rapporto del progetto, in combinazione con l’analisi dei potenziali fallimenti, costituirà un prezioso feedback per i futuri progetti di costruzione.

Il ruolo di un project manager nell’edilizia

Un project manager nell’edilizia è responsabile della pianificazione, del coordinamento, del bilancio e della supervisione dei progetti edili dall’inizio alla fine.

In breve, un responsabile del progetto di costruzione deve occuparsi di quanto segue:

  • Redigere un budget e negoziare le stime dei costi.
  • Organizzare gli orari di lavoro dei dipendenti e degli operai.
  • Scegliere il metodo di costruzione e le strategie più efficienti.
  • Rimanere in contatto con i clienti per questioni relative al lavoro o al budget.
  • Discutere di dettagli tecnici e contrattuali con lavoratori e altre parti interessate.
  • Tenere d’occhio il personale in costruzione sul posto.
  • Collaborare con specialisti dell’edilizia e delle costruzioni.

In conclusione, condurre un progetto di costruzione è uno sforzo davvero impegnativo, ma che per molti aspetti – almeno sulla carta – è similare a qualsiasi altro progetto.

Vi sono moltissimi parametri ed elementi che dovrebbero essere analizzati in modo esaustivo.

Ecco perché non solo il project manager deve essere specializzato in ambito edile ma questo deve potersi avvalere anche dei più moderni strumenti e tool di project management per l’edilizia.

Twproject è strutturato per supportare il settore Edile dall’inizio alla fine.

Grazie alla sua natura e struttura, Architetti e Costruttori, nonché Project Manager dedicati possono:

  • Tracciare lo stato di avanzamento dei progetti
  • Gestire il tempo di tutto il team
  • Registrare tutti i dati dei fornitori
  • Condividere file di progetto sul web in modo sicuro senza alcuna complicazione
  • Archiviare e condividere le concessioni edilizie
  • Scegliere se lasciare i dati nella propria internet oppure in un hosting remoto dedicato.

Insomma, Twproject è molto più che un software di Project management, è il luogo di gestione unico attraverso cui portare a termine i propri progetti.
Grazie alle caratteristiche specifiche. ed alla possibilità di sviluppare anche una versione enterprise il PM può realmente dedicarsi alla sua reale attività principale e portare a termine i progetti in ambito edile.

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Una prova è meglio di mille parole.

Vincoli di progetto

I cosiddetti classici vincoli del progetto, ovvero Veloce, Economico ed Inerente all’ambito, sono una delle maggiori sfide di ogni project manager che deve rispettare questi tre criteri, durante ogni lavoro.

Nello specifico:

  • Tempo: qual è la scadenza per consegnare i derivable?
  • Costo: qual è il budget disponibile per raggiungere questo risultato?
  • Ambito: qual è esattamente il risultato atteso?

Il triplice vincolo dei progetti

Questa triade è anche chiamata triplo vincolo; se si richiede di più riguardo un determinato vincolo, questo influenzerà direttamente gli altri due.

Ecco un semplice esempio per capire perché: se si decide di estendere l’ambito e creare 20 pagine web anziché 10, si avrà logicamente bisogno di più tempo e denaro per raggiungere l’obiettivo con successo.

Il triplice vincolo è ben noto negli ambienti di project management e la maggior parte della letteratura afferma che una volta che questo viene rispettato, i risultati saranno garantiti.
Spesso però, anche se questo triplo vincolo è bilanciato, i problemi si verificano lo stesso. Come mai?

Spesso i PM non prendono in considerazione l’esistenza di ulteriori vincoli che è, invece, necessario ottimizzare.

Un vincolo di progetto è una limitazione o restrizione definita e inflessibile su un progetto. Tutti i vincoli rappresentano dei compromessi.
vincoli di progetto

Un approccio esteso ai vincoli nella gestione dei progetti

Un progetto viene spesso definito di successo se gli obiettivi del progetto vengono raggiunti entro la scadenza e rimangono nel budget.

Ma oltre al tempo, all’ambito (o scopo del progetto) e al costo, ci sono sei ulteriori vincoli che limitano il processo di realizzazione degli obiettivi del progetto. Vediamo quali sono.

Vincolo di Qualità

Sebbene questo vincolo sia abbastanza simile all’ambito, in realtà esistono delle differenze.

L’ambito definisce il risultato esatto desiderato; nel nostro esempio, l’ambito del progetto potrebbe comportare la creazione di 10 pagine web.

La qualità si concentra invece sugli attributi di ciascuna di queste pagine web.
Può essere definita rispondendo a questa domanda: “Quanto corrisponde il risultato alle aspettative iniziali?”

In questo esempio, quindi, la qualità non definisce il numero di pagine Web, ma si può misurare con altri parametri.

Potrebbe essere utilizzato come criterio per valutare la qualità del progetto, per esempio, il numero di parole in ogni pagina.
La richiesta potrebbe essere di 1.000 parole e la tolleranza di qualità potrebbe corrispondere a +/- 100 parole.
Quindi, se una pagina web contiene 900 parole verrà approvata, se invece un’altra pagina web ne contiene solo 850 verrà rifiutata.

In questo caso è evidente come la qualità si relazioni quindi con gli altri vincoli. Ad esempio, il tempo può essere quasi scaduto e la deadline può essere rispettata solamente se si aumenta il livello di tolleranza di qualità accettando un numero di parole corrispondente ad 800 – perché appunto, scrivere ulteriormente significherebbe non rispettare la scadenza.

Vincolo di Rischio

La gestione dei rischi è un compito importante per i project manager e qualsiasi rischio, inutile dirlo, può avere un impatto – più o meno grave – sul progetto.

Ad esempio, durante la preparazione del sito web si decide di saltare il passaggio di revisione del cliente perché si è in ritardo. In questo modo, sussiste il rischio che il cliente respinga le pagine finali appunto perché non ha avuto modo, durante il lavoro, di dare il suo feedback.

Certo, è possibile controllare il rischio in una certa misura attraverso un’analisi dei rischi, ma durante il ciclo di vita di un progetto gli imprevisti sono sempre dietro l’angolo.

Vincolo di Risorse

Le risorse sono strettamente collegate al costo del progetto.

La quantità di budget disponibile per raggiungere il risultato desiderato limiterà l’uso e l’acquisizione di risorse, il che crea un vincolo separato.

A volte, anche una quantità infinita di denaro non può permettere di acquisire le risorse specifiche di cui si ha bisogno.

Ad esempio, può volerci più tempo del previsto per ricevere una risorsa fisica essenziale per il progetto delle pagine web, come un hardware ad esempio, che farà quindi perdere una scadenza.

In questo caso, nessuna quantità di denaro potrebbe ridurre i tempi di consegna e, per questo, le risorse possono essere considerate un vincolo a sé stante.

Vincolo di Sostenibilità

La sostenibilità di un progetto può svolgere un ruolo importante nella strategia a lungo termine di un’azienda e può spesso influire sul successo di un progetto.

Ci sono tre tipi di sostenibilità: sociale, ambientale ed economica.

Anche se i primi due, generalmente, non si applicano direttamente ad un progetto, la componente economica non dovrebbe essere trascurata dai project manager.

Fondamentalmente, gestire la sostenibilità economica di un progetto si riferisce al modo in cui il project manager gestisce il suo possibile impatto sul futuro dell’organizzazione in generale.

Ad esempio, se si gestisce una linea di produzione automobilistica, si possono utilizzare risorse a basso costo per costruire alcune parti delle auto, al fine di risparmiare sui costi.

Tuttavia, in questo modo si potrebbe sacrificare la sostenibilità economica dell’organizzazione, poiché i consumatori finali potrebbero lamentarsi e, di conseguenza, scegliere in futuro la concorrenza.

Vincoli dei Processi e delle strutture organizzative

La struttura organizzativa di un’azienda può avere un grande impatto sul successo del progetto, poiché definisce l’ambiente del progetto.

Le parti interessate potrebbero infatti avere un’influenza significativa sulle decisioni che devono essere prese.

O, ancora, il flusso di comunicazione troppo lento o a singhiozzo tra dirigenti e responsabili di progetto potrebbe portare a decelerazioni impreviste del progetto.

Avere quindi una struttura organizzativa efficiente alle spalle è un vincolo in meno per il progetto.

Vincolo di Metodologia

Scrum, Agile, Kanban… Diverse metodologie di gestione del progetto possono essere utilizzate per affrontare un progetto.

Ciascuna di queste metodologie presenta diversi limiti.

Se si utilizza la metodologia Scrum, si dovranno organizzare riunioni giornaliere e ricevere numerosi feedback e, di conseguenza, investire in risorse adeguate a coprire questi sforzi.

Se si usa la metodologia Agile invece, sarà generalmente più difficile stimare il tempo necessario di un’attività in anticipo, il che aumenterà il rischio di perdere la scadenza.

Quindi, per scegliere la giusta metodologia, è importante valutare la situazione specifica di ogni progetto.

Vincolo di Soddisfazione del cliente

La soddisfazione del cliente misura quanto le aspettative del cliente corrispondono al risultato finale di un progetto.

Se la squadra ha consegnato risultati eccellenti in tempo e nel budget, il cliente sarà molto probabilmente felice e soddisfatto.

Ma, se il costo si rivelasse superiore al previsto, questo significherebbe fare un compromesso per poter raggiungere un livello di soddisfazione, per lo meno sufficiente, da parte del cliente.

La soddisfazione del cliente influenzerà notevolmente il successo del progetto ed è quindi possibile considerarla un vincolo a parte.

 

Per concludere, è fondamentale conoscere i diversi vincoli di un progetto. L’unico modo per controllarli è capirli.

Pertanto, quando si lavora ad un progetto e, soprattutto, quando si prendono decisioni importanti in merito, il project manager non dovrà prendere in considerazione solo il tempo, l’ambito ed il budget, ma anche il fattore qualità, rischio, risorse, sostenibilità, struttura organizzativa, metodologia e soddisfazione del cliente.

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Una prova è meglio di mille parole.
gestione schedulazione

La schedulazione di progetto: gestione e processi

La schedulazione di progetto è una delle attività principali della Pianificazione di progetto.

Si riassume in un documento che raccoglie tutto il lavoro necessario per consegnare il progetto in tempo e con successo.

Un progetto, infatti, è composto da molte attività e ogni attività prevede un inizio e una fine. Allo stesso modo, le persone hanno orari diversi e diverse disponibilità. E tutto ciò deve essere incluso razionalmente in una schedulazione di progetto.

Il programma di gestione del progetto è un documento che delinea il lavoro da svolgere, l’ordine in cui deve essere fatto, quali risorse sono richieste, come saranno distribuite e quanto tempo impiegheranno per svolgere le varie attività.

La schedulazione di progetto aiuta inoltre i project manager a comunicare e collaborare con i membri del team e le parti interessate e aiuta a mantenere il progetto in carreggiata.
Più in particolare, una schedulazione di progetto prevede:

  • Pietre miliari (o milestones)
  • Risultati finali (o derivables)
  • Compiti richiesti per completare i risultati
  • Dipendenze tra compiti
  • Requisiti e allocazione delle risorse
  • Scadenze, intervalli di tempo e durata delle attività

Come per molti aspetti durante la gestione dei progetti, la schedulazione viene eseguita in vari step.

Quando si crea un programma infatti, i project manager stimano il lavoro, la tempistica e le risorse. Tuttavia, tutte queste informazioni sono soggette a modifiche una volta che il progetto è in corso.

La schedulazione viene in genere creata durante le fasi iniziali del progetto, ma viene dettagliata durante il ciclo di vita del progetto stesso.

Come pianificare un progetto

Tre sono le domande fondamentali per la schedulazione di progetto:

  1. Cosa deve essere fatto?
  2. Quando sarà fatto?
  3. Chi lo farà?

Una volta ottenute le risposte a queste domande, è possibile iniziare la schedulazione di progetto più nel dettaglio.

Di seguito sono riportati i passaggi necessari per la gestione della pianificazione di un progetto.

1. Pianificare la gestione della schedulazione

In questa fase di avvio si stabiliscono le direttive e le procedure per lo sviluppo, la gestione ed il controllo della schedulazione di progetto.

In fase iniziale è possibile tenere una riunione di brainstorming, in cui eventualmente creare una bozza del programma o redigere un elenco di idee.

Inoltre, durante l’incontro, è utile sollecitare il feedback delle persone che effettivamente lavoreranno al progetto.

I membri del team hanno infatti una visione unica di quanto tempo impiegheranno per eseguire le attività e quali sono le loro capacità e conoscenze.

Durante questa riunione si suggerisce di acquisire anche input dal cliente e dagli altri stakeholder.

2. Definire le attività

Questa è la fase in cui si identificano le attività ed i task specifici per raggiungere l’obiettivo del progetto, per produrre cioè i derivable e completare il progetto con successo.

3. Sequenzializzare le attività

La fase successiva è quella di identificare le relazioni e le interdipendenze fra le attività del progetto. Per fare ciò è necessario considerare in che modo le attività si relazionano tra loro, oltre a eventuali limiti di tempo o risorse.

4. Stimare la durata delle attività

In questa fase si procede alla stima delle attività identificate con le risorse stimate.

Si tratta probabilmente di una delle parti più difficili della schedulazione di progetto, ma è anche una delle più importanti in quanto ha un enorme impatto sul costo totale.

Il termine “durata” si riferisce al numero di ore lavorative, giorni, settimane o mesi che ci si aspetta che i membri del team impieghino per completare una determinata attività.

Stimare correttamente la durata è importante per entrambe le parti: mantiene i clienti felici, dato che il lavoro procede secondo i piani, e mantiene i membri della squadra felici, poiché possono facilmente rispettare le scadenze.

5. Sviluppare la schedulazione

In questa fase si procede ad analizzare tutti i punti precedenti in modo da creare il modello definitivo di schedulazione del progetto.

6. Controllare la schedulazione

In quest’ultima fase si procede al monitoraggio dello stato di progetto durante tutto il suo ciclo di vita in modo da aggiornare e modificare la schedulazione, man mano che i dettagli diventano più chiari.

Per i progetti più semplici e con ambito più ristretto, i punti dal numero 2 al numero 5 inclusi sono talmente collegati che possono essere eseguiti da una sola persona.

gestione della schedulazione

Le best practices per la schedulazione di progetto

Una volta viste le fasi fondamentali per la creazione di una schedulazione di progetto, vediamo quali sono alcune best practices.

Queste si basano sul parere e sull’esperienza di rinomate organizzazioni e società di project management come il Project Management Institute (PMI), nonché di altri esperti di gestione del progetto.

  • Essere chiari e dettagliati. Se così non fosse, infatti, i membri del team non saprebbero esattamente cosa fare e quando farlo. Quanto più dettagliata la schedulazione di progetto, tanto più efficace sarà il lavoro. Attenzione però a non cadere nell’errore opposto, cioè sovraccaricare il team e gli stakeholder con troppe informazioni.
  • Assicurarsi che il carico di lavoro previsto nella schedulazione di progetto sia bilanciato. È importante assegnare le persone giuste ai compiti giusti e che il carico di lavoro sia distribuito in modo uniforme. Ancora una volta, è consigliabile chiedere ai membri del team di rivedere il programma per assicurarsi che il carico di lavoro sia ragionevole. Ciò è particolarmente cruciale nelle organizzazioni in cui i budget sono limitati e/o il personale ha una disponibilità limitata. Si raccomanda inoltre di fare una revisione regolare di tutto ciò su cui sta lavorando il team per assicurarsi che la distribuzione si mantenga appropriata.
  • Costruire la schedulazione in base a risultati e pietre miliari, non attorno alle attività. Potrebbe essere istintivo costruire il programma intorno ai compiti, poiché rappresentano il lavoro effettivo della squadra, ma non c’è niente di più errato. Se la pianificazione è costruita attorno alle attività infatti, è difficile dire se le richieste di modifiche degli stakeholder o dei clienti rientrano nell’ambito del progetto o no.
    Le attività possono essere infatti svolte in un numero di modi diversi e possono avere una varietà di esiti.
    Le pietre miliari, d’altra parte, sono quantificabili e seguono determinati standard e criteri che devono soddisfare. Inoltre, la creazione di un programma su questi elementi aiuta a rimanere in linea per raggiungere gli obiettivi di progetto.
  • Prepararsi al cambiamento. Non è una questione di se il programma cambierà, ma di quando e come cambierà. I bisogni, gli eventi, i rischi e le attività delle parti interessate cambiano costantemente nella gestione dei progetti. Per questo motivo la schedulazione di progetto è un work in progress durante tutto il ciclo di vita di un progetto. Quando si redige la schedulazione, è opportuno fare delle ipotesi su quali cambiamenti potrebbero accadere, quando, e quale tipo di effetto potrebbero avere sul progetto. Includere tempi supplementari per compiti importanti consente di apportare modifiche senza mandare il progetto fuori rotta. Tuttavia, è necessario anche creare controlli e limitazioni per impedire che le modifiche non riguardanti l’ambito del progetto vengano approvate.
  • Prevedere dei meeting regolari con il team. Riunioni con il team, il cliente e le principali parti interessate aiuteranno a gestire il programma in modo più efficace. Durante queste sessioni, tutte le parti possono porre domande, ottenere aggiornamenti sull’avanzamento delle attività e prendere decisioni sulle stime e sul lavoro.

Nuovi trend nella gestione della schedulazione di progetto

Considerato il mercato globale attuale, altamente competitivo ed altamente mutevole, gestire adeguatamente la schedulazione di un progetto diventa ancora più fondamentale.

In particolare, sono due le prassi emergenti per la schedulazione di progetto:

Schedulazione iterativa con backlog

In questo modello i requisiti sono documentati negli archivi dei clienti e vengono priorizzati prima dello sviluppo dei prodotti. Idealmente, alcuni di questi deliverable possono essere completati e consegnati al cliente mentre si procede con il lavoro, invece di eseguire tutto al termine del progetto.

Il grande vantaggio di questo metodo è che accoglie ed applica le modifiche durante il ciclo di vita del progetto, quindi durante lo sviluppo dei deliverable. Si tratta quindi di un programma iterativo.

Schedulazione a richiesta

Al contrario della precedente, questo approccio non si basa su una schedulazione sviluppata in precedenza per i requisiti e lo sviluppo del prodotto. Qui il lavoro richiesto viene inserito in un backlog per essere eseguito nel momento in cui le risorse sono disponibili. Per fare un esempio, si tratta di una situazione del tipo: “Ecco qua una lista di cose da fare. Molto bene! Maria è disponibile per svolgere questo lavoro e potrà concluderlo in una settimana”.

Software di Project Management

Un altro trend della schedulazione di progetto è l’utilizzo di tool e software di project management.

Mentre la schedulazione di progetto in passato veniva svolta tramite calendari stampati e appesi su un muro condiviso o fogli di lavoro condivisi via e-mail, oggi la maggior parte delle organizzazioni e dei team utilizza strumenti e software di pianificazione dei progetti.

In genere, la schedulazione di progetto è solo una delle diverse funzionalità che un software di project management può avere.

L’utilizzo del software di gestione dei progetti aiuta i project manager ed i membri del team a comunicare, tracciare e rivedere la schedulazione in modo più efficiente ed efficace, portando quindi il progetto verso il successo.

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l ottimo project chart

Come scrivere un ottimo Project Charter

Ogni volta che viene avviato un progetto, c’è bisogno di un project charter.

I progetti possono nascere dalle motivazioni più diverse fra cui, ad esempio, modifiche agli obiettivi aziendali, la necessità di intraprendere iniziative per raggiungere gli obiettivi esistenti, fattori ambientali interni ed esterni, esigenze dei clienti, cambiamenti tecnologici, politici o legali, requisiti normativi… etc.

Insomma esistono tante motivazioni…. ma un solo Project Charter!

Ma che cos’è un project charter?

Si tratta di un documento che descrive la visione del progetto, un documento che raccoglie gli obiettivi, l’organizzazione ed il piano di attuazione del progetto.

Ecco i tre usi principali di un Project Charter:

  1. È un documento necessario per autorizzare il progetto. Questo è infatti il documento che “vende” il progetto agli stakeholder e definisce ampiamente quale sarà il loro ritorno sull’investimento.
  2. Serve come un documento di vendita primario. Quando lo si presenta agli stakeholder, questi hanno un riepilogo da condividere o presentare quando vengono contattati su altri progetti, in modo che possano concentrare le loro risorse laddove necessarie.
  3. È un documento che permane per tutto il ciclo di vita del progetto. E’ quindi un documento di riferimento per tutto il periodo di tempo in cui il progetto è attivo. Il Project Charter è come una tabella di marcia per il progetto.

Passaggi chiave per scrivere un ottimo Project Charter

Per rispondere a queste esigenze e scrivere un ottimo project charter bisogna seguire i seguenti passaggi.

Passaggio 1: stabilire la visione del progetto

Qual è la visione del progetto? Senza identificare questo obiettivo generale infatti, non sarà possibile proseguire – nella maniera corretta – per raggiungerlo.

In poche parole: qual è l’obiettivo finale definito per il team di progetto?

È quindi possibile scomporre ulteriormente la visione in obiettivi, ambito e risultati.

Obiettivi: ciò che il progetto mira a raggiungere. È importante assicurarsi che ciascuno degli obiettivi sia SMART, ovvero specifico, misurabile, realizzabile, realistico e vincolante.

Scopo: si tracciano i confini formali del progetto. Si descrive come l’azienda possa cambiare o evolvere dopo la consegna del progetto e cosa è rilevante per il progetto. Definire chiaramente l’ambito all’inizio del progetto è fondamentale per aiutare a mantenere il controllo del progetto.

Risultati o deliverables: qui si descrive ogni risultato finale che il progetto dovrebbe andare a produrre.

Passaggio 2: catalogare l’organizzazione del progetto

Questo passaggio è composto da quattro sottoinsiemi.

Clienti / Utenti finali: qui si identificano i clienti del progetto.

In questa fase è necessario identificare il cliente o utente finale ed il contesto o progetto nel quale si trova. Inoltre, è importante definire la persona o entità responsabile dell’accettazione dei risultati del progetto completato.

Stakeholder: dopo i clienti, sono le parti interessate che devono essere identificate. Devono essere individuate le persone o entità all’interno o all’esterno del progetto che hanno un interesse chiave specifico oppure una sorta di “partecipazione” al progetto.

Ruoli: in questo insieme di attività si definiscono i ruoli chiave da assegnare, necessari per avviare il progetto. Ciò significa sponsor del progetto, project board e project manager, con una breve sintesi di ciascun ruolo e delle specifiche responsabilità.

Struttura: descrivere quali saranno le linee di reporting e di comunicazione tra questi ruoli in un organigramma strutturato.

ottimo project chart

Passaggio 3: Pianificare l’implementazione

Il Project Chart a questo punto è quasi terminato e ora si dovrebbe avere un’idea abbastanza chiara di cosa ha bisogno il progetto e di come organizzarlo per portare a termine il lavoro.

Anche questo terzo passaggio è diviso in quattro parti:

Piano di implementazione: una delle responsabilità di un project manager è quella di guidare creando un’atmosfera di fiducia nel team, con i clienti e con le parti interessate.

Un modo per raggiungere questo obiettivo è attraverso il piano di implementazione che deve essere ben studiato e approfondito. È necessario quindi elencare le fasi, le attività e le tempistiche del ciclo di vita del progetto.

Milestones: una delle cose più importanti del progetto da tenere in considerazione sono le pietre miliari, che sono più importanti e critiche delle attività e dovrebbero essere decise con parsimonia. Questi sono infatti eventi fondamentali nel ciclo di vita del progetto.

Dipendenze: Una dipendenza è un’attività che probabilmente avrà un impatto sul progetto durante il suo ciclo di vita.

Piano delle risorse: riassumere le risorse che lavoreranno al progetto suddividendole in manodopera, attrezzature e materiali. In questo modo è possibile sapere cosa serve prima di iniziare ed è possibile preventivare il budget.

Passaggio 4: elencare i rischi e i problemi

Il project chart è quasi pronto, ma c’è un ultimo passo da fare per completare il processo: identificare eventuali rischi, problemi e vincoli relativi al progetto.

Senza una vera e propria analisi dei rischi, infatti, un project chart non è completo e la probabilità che il progetto non vada a buon fine risulta molto più alta.

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la competenza generazionale

Il Project manager e la Competenza Generazionale

La classe lavorativa sta, inevitabilmente, cambiando, e con essa il Team di lavoro.

Per la prima volta in Italia iniziano a convivere fino a 5 differenti generazioni in una sola azienda.

Questo significa, per le aziende, gestire cinque serie (generalizzate) di aspettative, motivazioni, atteggiamenti, comportamenti e stili di comunicazione.

Gestire Team di lavoro multigenerazionali inizia, quindi, ad essere una priorità negli attuali ambienti di project management.

Per dirigere gruppi di lavoro multigenerazionali è necessario profilare le singole risorse, non solo in termini di soft skills o hard skills, ma anche in funzione del contesto generazionale a cui appartengono.

Vediamo in questo articolo qual è il contesto in cui il Project Manager è chiamato a muoversi.

Culture generazionali

Per parlare di cultura generazionale diventa fondamentale innanzitutto chiarirne il significato.

Cos’è una generazione?

Una generazione è un gruppo di individui nati nello stesso periodo di tempo che generalmente condividono comportamenti e attitudini simili.

Ecco la grafica che riporta le differenti generazioni a confronto: in media una generazione ha un arco temporale di 15 anni.

competenza generazionale

Dal 2010 sul nostro pianeta convivono 7 generazioni! È un aspetto unico e straordinario.

E tutte queste generazioni – grazie all’allungamento della vita media in occidente – coesistono e condividono esperienze, lavoro, famiglia e società. Ovviamente ciascuna generazione ha le proprie ambizioni, le proprie aspettative, nonché modi di comunicare e relazionarsi differenti.

Di queste 7 generazioni, 5 si possono ritrovare in azienda o partecipano a specifici Team di lavoro.

Vediamo quali sono e, soprattutto quale background personale/sociale riportano in azienda e nel gruppo di lavoro.

Quando ci si approccia ad una analisi generazionale è importante avere chiaro un concetto: le generazioni sono definite meno per età e più per le esperienze comuni e gli eventi chiave che si verificano durante i loro anni formativi.

Questo significa che oggi un Project Manager che vuole concretamente essere leader di progetto deve attivarsi in tale direzione soffermandosi, in modo specifico, sulle generazioni di cui fa parte il gruppo.

Competenza generazionale come parte integrante del Project Manager

Come evidenziato, questo scenario inevitabilmente condiziona la figura del Responsabile di progetto.

Che sia un senior project manager o un professionista che vuole diventare Project Manager lo scenario che in cui si ritrovano ad agire, è lo stesso. Chiunque scelga questa professione non può esimersi dallo sviluppare una vera e propria “competenza generazionale” per gestire i nuovi team di progetto.

Per competenza generazionale si intendono “gli adattamenti che le organizzazioni e gli individui devono compiere per soddisfare le diverse esigenze delle quattro generazioni nella forza lavoro e nel mercato di oggi”.

Sviluppare e infine padroneggiare le competenze generazionali aiuterà i Project Manager a capire meglio i comportamenti (“cosa” fanno i membri del team), così come importanti convinzioni e atteggiamenti di base (“perché” i membri del team lo stanno facendo).

Di conseguenza, i project manager potranno migliorare la conduzione del team, la gestione del tempo e la comunicazione interna, il tutto a beneficio della massima produttività tra i membri del team.

Di seguito abbiamo voluto riportare una panoramica delle generazioni maggiormente interessanti per i team di progetto.

La Generazione dei Baby Boomer e l’approccio al Team di lavoro

La più anziana delle generazioni attive nel luogo di gestione del progetto è la generazione dei Baby Boomer.

Nata tra il 1946-1963 prende il nome dai crescenti periodi di natalità del dopoguerra.

È stata testimone e ha partecipato attivamente al tumulto politico e sociale formando e segnando profondamente il proprio vissuto e pensiero critico.

La guerra del Vietnam, il movimento per i diritti civili, l’Assassinio di Kennedy e King, Watergate e Woodstock, per citarne alcuni.

Questa generazione è cresciuta in una ambiente familiare più tradizionale, focalizzato sul nucleo primario, dove ha imparato a rispettare l’autorità dentro e fuori casa.

L’era Boomer era caratterizzata da prosperità continua, opportunità e dalla nozione di “Sogno Americano”. I boomeristi cercavano un successo visibile, e credevano di essere capaci di cambiare il mondo.

Questa generazione è diventata purtroppo nota anche per il suo alto tasso di divorzi, e di nuovi matrimoni.

Nonostante una vita di duro lavoro e una pianificazione per la pensione, i Baby Boomers stanno affrontando un’altra sfida, poiché le recenti recessioni economiche fanno sì che molti spostino i piani pensionistici e continuino a lavorare più a lungo del previsto.

La Generazione X e l’approccio al Team di lavoro

I nati tra il 1964 e il 1980 fanno parte della Generazione X.

Figli dei più grandi baby boomer, sono cresciuti in un ambiente fortemente in contrasto con quello dei loro genitori.

Invece di opportunità infinite e prosperità in piena espansione, la generazione X ha sperimentato l’insicurezza finanziaria, familiare e sociale durante i loro anni formativi, tra cui la caduta del muro di Berlino, l’epidemia di AIDS e l’operazione Desert Storm.

Questa generazione ha assistito al declino della forza militare, politica ed economica e, in seguito, ai licenziamenti massicci dei loro genitori a seguito del ridimensionamento degli anni ’80.

La generazione X è diventata una generazione di “individui” e ha focalizzato l’attenzione sulla capacità di essere autosufficienti, imprenditoriali e adattabili per sopravvivere.

Sul fronte tecnologico, questa generazione X ha visto l’ascesa di MTV, computer e videogiochi. È stata la prima generazione a cominciare a fare affidamento sulla tecnologia quotidianamente mentre computer, fax e telefoni cellulari entravano in casa e sul posto di lavoro.

La Generazione dei Millenials e l’approccio al Team di lavoro

Ai Millennials, appartengono tutte le persone nate tra il 1981 ed il 2000.

Questa generazione, anche nominata Generazione Y ha raggiunto la maggiore età in un periodo di espansione globale ed economica. Molti sono i figli di genitori ambiziosi di Baby Boomer che hanno allevato questa prima generazione di bambini con “orari” per concentrarsi sulla competizione e sui risultati raggiunti.

Eventi come l’11 settembre a New York, l’attentato al treno 11-M di Madrid e l’attacco terroristico di Londra hanno segnato questa generazione in modo globale, poiché la tecnologia ha permesso di trasmettere e sperimentare le informazioni più velocemente e più pervasivamente come mai prima d’ora.

Anche se questa generazione è spesso considerata come “nativi digitali”, è importante ricordare che i Millennials più grandi in realtà non sono cresciuti con la tecnologia onnipresente. Piuttosto, in seguito sono diventati maggiorenni durante il tempo di telefoni cellulari, Facebook, Instagram, Twitter, Snapchat e simili.

Per questo motivo, molti Millennial hanno stabilito relazioni che si estendono oltre le linee sociali e culturali attraverso comunità virtuali e chat room con persone al di fuori delle loro comunità, indipendentemente dall’etnia o dal background culturale.

I millennial sono spesso considerati più aperti e tolleranti rispetto alle differenze di razza, religione, cultura, orientamento sessuale o status economico di qualsiasi altra generazione.

La Generazione Z e l’approccio al Team di lavoro

L’ultima generazione è formata da coloro che sono nati tra il 1995 ed il 2010.

Sebbene questa Generazione Z attualmente rappresenti solo l’1% della forza lavoro, ed è ancora una generazione la cui identità è un work in progress, alcuni aspetti mostrano il loro ingresso dirompente nel mondo del lavoro.

Vale, dunque, la pena di monitorarli dato che quelli nati a metà degli anni ’90 iniziano ad entrare nel mondo del lavoro già oggi; infatti, la scelta, per una parte di essi, di non frequentare l’Università riduce il tempo di ingresso per questa generazione.

La Gen Z è stata definita da alcuni come quelli nati a metà degli anni ’90, e da altri come quelli nati a metà degli anni 2000, e non c’è ancora consenso su un nome generazionale.

Come risultato della tecnologia, questa generazione si sentirà più “connessa” agli eventi su scala globale rispetto a qualsiasi precedente, indipendentemente dal fatto che l’evento sia avvenuto nel proprio cortile o a 10.000 miglia di distanza.

Per questa generazione la tecnologia è radicata nella esistenza sin dalla nascita in un “modalità mobile”.

Cresciuto in una situazione economica più sana rispetto ai Millennial, Gen Z è spesso definito come “realistico” anziché “ottimista” e dimostra uno spirito imprenditoriale molto più elevato di quello dei propri genitori.

La competenza generazionale diventa parte di quel bagaglio di conoscenze del Project Manager.

Come leader di progetto è tassativo conoscere la struttura generazionale cui fanno parte i membri del team per gestire la meglio l’intero progetto.

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le strutture organizzative di progetto

Le Strutture organizzative di progetto nel Project Management

La struttura organizzativa di progetto è una configurazione fondamentale per determinare la gerarchia delle persone, la loro funzione, il flusso di lavoro e il sistema di reporting.

È un fattore aziendale che svolge un ruolo fondamentale nel guidare e definire le modalità con cui l’organizzazione esegue le proprie operazioni.

Esistono differenti strutture organizzative di progetto, e, naturalmente si definiscono in funzione dell’ambito in cui l’azienda opera e delle attività legate al core business.

Se un’organizzazione ha a che fare con lavori temporanei, probabilmente la struttura sarà costruita per supportare le esigenze delle risorse umane, al fine di gestire al meglio il reclutamento ed il licenziamento dei dipendenti secondo necessità.

Dall’altra parte, se l’organizzazione è coinvolta in un’operazione di produzione che richiede un funzionamento continuo, avrà una struttura differente. In questo caso il compito affidato sarà quello di supportare il mantenimento dei dipendenti per una durata maggiore per raggiungere gli obiettivi di un’organizzazione.

Man mano che le organizzazioni crescono o le loro esigenze cambiano, la struttura organizzativa deve adattarsi per supportare i nuovi obiettivi.

Perché è necessaria una struttura organizzativa di progetto?

Ogni organizzazione deve avere una struttura organizzativa ben definita per lavorare in modo efficiente e raggiungere i propri obiettivi con meno ostacoli.

Nel mercato moderno, le organizzazioni devono essere molto competitive, efficienti e dinamiche per sopravvivere e crescere. Gli Stakeholder diventano, infatti, sempre più consapevoli ed esigenti e pretendono risposte rapide.

Pertanto, per soddisfare le esigenze del committente e sopravvivere, è necessario che ogni organizzazione costruisca una struttura organizzativa in grado di sostenere al meglio i suoi obiettivi.

Tipi di struttura organizzativa di progetto

La struttura organizzativa dipende da molti fattori, come lo stile di governo, lo stile di leadership, il tipo di organizzazione, il flusso di lavoro, la gerarchia, ecc.

Il PMBOK ordina le strutture organizzative in otto tipi:

  • Organizzazione organica o semplice
  • Organizzazione funzionale (centralizzata)
  • Organizzazione multidivisione
  • Organizzazione matrice – forte, debole o equilibrata
  • Organizzazione orientata al progetto (composito o ibrido)
  • Organizzazione virtuale
  • Organizzazione ibrida
  • PMO

Esistono in realtà molte altre classificazioni, ma abbiamo preferito riportare la classificazione ufficiale, riportata nella sesta edizione del PMBOK.

La tabella, di seguito, esplica meglio le funzioni e le caratteristiche di ogni singola tipologia di struttura organizzativa.

strutture organizzative di progetto

 

Vediamole ora più in dettaglio.

Struttura organica o semplice

Questa tipologia di struttura organizzativa è la più semplice. Qui sono contemplate anche le imprese composte da un solo individuo.

In questo tipo di organizzazione rientrano anche i liberi professionisti. Naturalmente la figura del project Manager è ricoperta in parte dal titolare o dal professionista che gestiscono personalmente i flussi di lavoro.

Struttura organizzativa funzionale (centralizzata)

Questa tipologia di struttura organizzativa è quella usata più comunemente.

In una struttura organizzativa funzionale, l’organizzazione è raggruppata in vari dipartimenti in cui le persone con competenze simili si ritrovano insieme in gruppi.

È la classica configurazione in cui il personale è strutturato in aree e dipartimenti quali ad esempio il reparto vendite, dipartimento marketing, dipartimento finanza, ecc.

Questa struttura è funzionale per le aziende poiché migliora l’efficienza di ciascun gruppo di lavoro.

Organizzazione multidivisione

In un’organizzazione di questo tipo, si possono avere molte divisioni funzionali con una piccola centralizzazione.
La maggior parte delle volte queste divisioni sono indipendenti l’una dall’altra.
Qui, un’organizzazione è strutturata in varie divisioni in cui le persone, con competenze diverse, sono tenute insieme sotto forma di gruppi basati su un prodotto, servizio o posizione geografica simili.
Ogni divisione ha le risorse necessarie per funzionare e può svolgere il compito autonomamente.

Struttura organizzativa a matrice

Una struttura organizzativa a matrice è un ibrido tra la struttura organizzativa funzionale e la struttura organizzativa orientata al progetto.

In una struttura organizzativa a matrice, si possono avere due strutture di comando: verticale e orizzontale.

Qui, un dipendente può far parte di un gruppo funzionale, ma può anche lavorare a un progetto.

A sua volta, una struttura organizzativa a matrice può essere di tre tipi:

  • A matrice forte
  • A matrice debole
  • A matrice equilibrata

Le organizzazioni a matrice forte sono più vicine a un’organizzazione orientata al progetto e qui il project manager ha la maggior parte delle autorità e si avvale di un team a tempo pieno.

Le organizzazioni a matrice debole sono invece più vicine a una struttura funzionale. in questo caso, il project manager ha bassa autorità, nessun controllo sul budget, e spesso gestisce una squadra di lavoro part-time.

Le organizzazioni a matrice equilibrata invece, fondono le proprietà di entrambi i tipi precedenti. Qui il project manager ha un’autorità medio-bassa e un team part-time, mentre il budget è gestito sia direttamente da lui che dal manager funzionale.

Struttura organizzativa orientata al progetto (composito o ibrido)

Un’organizzazione di questo tipo considera ogni lavoro come un progetto. Qui, il project manager ha piena autorità per completare il progetto con successo, ha un ruolo a tempo pieno, il controllo del budget e una squadra full time a disposizione.

Una struttura basata sul team è un altro nome per indicare una struttura organizzativa orientata al progetto.

Struttura organizzativa virtuale

Questa struttura è anche conosciuta come società virtuale. Qui, l’organizzazione centrale è collegata a società esterne (come venditori, clienti, associati) con una connessione di rete per raggiungere la crescita aziendale e la redditività. Questa struttura consente all’organizzazione di lavorare come una unità.

In una struttura virtuale, l’organizzazione mantiene il suo core business, mentre il resto dei processi viene esternalizzato. A volte questo tipo di organizzazione è anche conosciuta come società o organizzazione vuota.

Qui il project manager ha un’autorità bassa-moderata e potere misto rispetto al budget. Il team di progetto può essere full o part-time a seconda dei casi.

Struttura organizzativa ibrida

In una struttura organizzativa ibrida, le organizzazioni possono utilizzare qualsiasi combinazione dei tipi di struttura precedentemente indicati.
Responsabilità, autorità e altri fattori sono anch’essi misti a seconda della struttura.

PMO

Il PMO è anch’esso un tipo misto di struttura organizzativa, ma qui il project manager ha l’autorità più alta, controlla il budget e ha un team completamente a sua disposizione.

I vantaggi di avere una struttura organizzativa di progetto efficace

Una struttura organizzativa è un framework che aiuta un’organizzazione a gestire efficacemente le sue operazioni e raggiungere gli obiettivi con un minimo sforzo.

Questa struttura definisce la relazione tra i vari reparti e team dell’organizzazione. Inoltre, aiuta le organizzazioni a delegare autorità, potere e responsabilità.

Ma la struttura organizzativa di progetto definisce anche le modalità con cui i dipendenti si rapportano ai propri superiori o al Project Manager; diventa dunque strategica per il coordinamento e la cooperazione all’interno dei membri del gruppo.

Il vantaggio principale di avere una struttura organizzativa efficace è la riduzione dell’attrito tra i dipendenti dato che i ruoli, le responsabilità e la struttura di reporting sono ben chiari.

Avere un modello organizzativo adeguato può portare enormi benefici a qualsiasi organizzazione.

Alcuni di questi vantaggi sono:

  • Permettere a un’organizzazione di crescere.
  • Permettere di prestare attenzione agli obiettivi strategici, invece di avere ogni dipartimento focalizzato e limitato sulla sua agenda.
  • Unire un gruppo di persone e indirizzarle verso un obiettivo comune.
  • Permettere ai dipendenti di migliorare le loro abilità.
  • Rendere il processo decisionale efficiente, più fluido e più veloce.
  • Facilitare la specializzazione dei dipendenti.
  • Consentire un migliore controllo e utilizzo delle risorse.
  • Consentire una comunicazione più facile e migliore, che aiuta a ridurre i conflitti.
  • Permettere ai dipendenti di comportarsi meglio.
  • Aiutare i dipendenti a crescere professionalmente, a fare carriera e semplificare l’inserimento di nuovi colleghi.
  • Aiutare a identificare ruoli e responsabilità in modo chiaro e preciso.

Ogni organizzazione necessita quindi di una struttura organizzativa, altrimenti il caos prenderebbe il sopravvento.

In poche parole, una struttura organizzativa è essenziale per il buon funzionamento della Azienda. Ogni Impresa dovrebbe scegliere la sua struttura organizzativa di progetto in base alle specifiche esigenze e requisiti, poiché anche da questa scelta dipende il raggiungimento dei risultati prefissi.

Quale struttura organizzativa di progetto hai adottato in azienda? Ne sei soddisfatto?

Abbiamo gli strumenti, abbiamo la cultura.

project management office

Il Project Management Office

Quando si parla di implementare un Project Management Office la domanda nasce spontanea: “Un altro dipartimento? È davvero necessario?”.

In realtà, se si conducono più progetti, un Project Management Office, o PMO, è praticamente necessario.

I vantaggi di un PMO sono spesso ignorati o sottovalutati, ma, avere un ufficio come questo all’interno di un’organizzazione, aumenta le probabilità di successo del portfolio di progetti.

In generale, ci sono molte buone ragioni per l’introduzione di un Project Office, specialmente nelle organizzazioni più grandi e con un volume di progetti e una complessità crescenti.

Ma che cos’è un Project Management Office?

I Project Management Office nascono oltre 100 anni fa e la loro funzione si è evoluta nel tempo.

Il PMO è un gruppo o dipartimento all’interno dell’organizzazione il cui compito è definire e mantenere gli standard per la gestione dei progetti.

Si può pensare al PMO come alla “commissione regolatrice” che cerca di standardizzare e introdurre economie di ripetizione nell’esecuzione di un progetto per mantenere la produttività.

Offre inoltre una guida al progetto e sviluppa metriche sulla pratica della gestione del progetto e sulla sua esecuzione.

Cosa fa esattamente un PMO?

In generale, un PMO mantiene una panoramica dei progetti, conosce la strategia aziendale e garantisce che entrambi vadano di pari passo.

Tuttavia, le aree di applicazione specifiche di un PMO variano notevolmente da una società all’altra.

Non esistono campi di attività univoci, ma esistono diverse possibilità, ad esempio:

  • Compilare il portfolio del progetto classificando, selezionando e dando priorità ai progetti in base alla strategia aziendale e alle risorse disponibili e preparando il processo decisionale (portfolio management)
  • Pianificare le risorse a livello di portfolio, ottimizzare il loro utilizzo e risolvere i conflitti di risorse
  • Mantenere i dati attuali dei dipendenti, soprattutto in termini di capacità, allocazioni di progetti e competenze
  • Standardizzare metodi e processi nella gestione dei progetti
  • Selezionare, implementare ed istruire i dipendenti su strumenti e software
  • Aumentare la trasparenza dei progetti attuali e pianificati attraverso dati di progetto affidabili e aggiornati
  • Promuovere il flusso di informazioni e la comunicazione
  • Creare una base di conoscenza con lezioni apprese e best practice dai progetti precedenti per evitare errori di ripetizione
  • Monitorare lo stato di avanzamento del progetto e controllare le dipendenze che influiscono su risorse, budget e pianificazioni
  • Formare e seguire dirigenti e stakeholder del progetto
  • Supportare dal punto di vista amministrativo ed operativo i project manager ed il team di progetto.

In che modo un PMO apporta benefici in una organizzazione?

In primo luogo, un PMO consente di lavorare entro i confini di un piano a lungo termine e quindi essere più efficienti nel processo decisionale grazie alla guida di questo dipartimento.

Grazie alla valutazione basata su metriche, un PMO può aiutare a mantenere i progetti in carreggiata e avvisare quando la pianificazione, il budget e altri problemi di ambito stanno minacciando il progetto. In questo modo è possibile agire tempestivamente quando sorgono problemi.

Quando si lavora su diversi progetti, il PMO ha una profonda comprensione dei collegamenti e delle interdipendenze tra questi progetti. Questo fornisce una visione generale del lavoro che spesso non fa parte della competenza o della capacità di un project manager singolo.

Un PMO può essere un valido supporto anche per la gestione delle comunicazioni con gli stakeholder, che a livello generale. Nella realtà, infatti, questo ufficio ha relazioni e contatti con altre parti o partecipanti ai programmi con cui un project manager potrebbe non essere così “intimo”.

E questi sono solamente alcuni esempi. I vantaggi infatti sono molto più numerosi.

Con un PMO è possibile allineare più progetti agli obiettivi aziendali.
Sempre con l’aiuto di un PMO, questi progetti possono essere implementati entro il budget, utilizzando la capacità di risorse disponibili.

Ciò significa che i costi per progetto diminuiscono e meno progetti falliscono. Il tutto va, di conseguenza, a migliorare la soddisfazione del cliente.

Certamente, solo costituire un PMO non è abbastanza; si ha bisogno infatti di risorse valide , processi collaudati e tecnologia di supporto per ottenere il massimo.

Il successo di un PMO non è sempre immediatamente visibile o misurabile. Tuttavia, il beneficio a medio-lungo termine dei PMO ad alto funzionamento è stato confermato da molti studi.

il project management office

Quando serve realmente un ufficio di Project Management in Azienda?

Prima di partire nell’attivazione di un ufficio dedicato è bene considerare il reale valore di questo inserimento.
E’ bene, infatti, definire se e come questa area potrà portare benefici all’azienda.
La prima cosa da considerare è lo stato dell’arte dell’azienda: i reparti comunicano tra loro, lavorano in sintonia? Oppure le aree lavorano a compartimenti stagni?

Ovviamente nel secondo caso un ufficio di PM può essere la soluzione ideale.

Come attivare un ufficio di Project Management in Azienda?

Dopo aver definito cos’è un PMO e visto i benefici che questo può apportare ad un’organizzazione, vediamo ora le fasi per implementarlo.

Il processo si struttura in tre passaggi.

Passaggio 1: Analisi della situazione

Si parte con un’analisi della situazione attuale dell’organizzazione.
Si controllano i metodi, i processi e gli strumenti di gestione del progetto che vengono utilizzati per identificare eventuali segni di debolezza.

Si crea, quindi, un elenco di progetti, informativo, completo ed aggiornato per determinare chi sta lavorando su cosa.

Avere questa documentazione di progetti è di vitale importanza per poi applicare miglioramenti al sistema.

Passaggio 2: Progettare responsabilità e dinamiche dell’Area

Una volta identificato l’elenco dei progetti è necessario stabilire le aree di responsabilità, la posizione gerarchica e le competenze del PMO.

Ad esempio, è un’unità di servizio che fornisce gli strumenti necessari o è impostata per la formazione e il supporto dei responsabili di progetto per garantire la qualità del progetto?

Ci sono diverse aree che il PMO può coprire, tra queste:

  1. Formazione e coaching, partecipazione allo sviluppo del personale per membri del progetto.
  2. Supporto operativo, organizzazione di workshop o assunzione temporanea di lavoro come controller di progetto.
  3. Analisi e gestione di metodi e processi.
  4. Ufficio di gestione strategica del progetto, responsabile della configurazione e dell’implementazione del progetto, della selezione dei progetti e della loro priorità tramite analisi costi-benefici e altre variabili.

Qualunque sia l’area scelta è necessario non sovraccaricare il PMO fin dall’inizio.
Consigliamo di limitarlo ad una o due aree di responsabilità.

Passaggio 3: Attivare il PMO

Proprio come si fa con qualsiasi altro progetto, si procede passo dopo passo.

Una volta in funzione, dopo aver attivato le responsabilità del personale interno, l’area è pronta per dimostrare la sua validità.
Il nuovo PMO deve convincere tutti i soggetti interessati dei vantaggi che comporta ed apporta.

Se il PMO è costituito dalle persone giuste, non ci saranno dubbi sul fatto che questo nuovo dipartimento verrà accolto dall’organizzazione a braccia aperte.

Se il PMO, poi è dotato da subito di infrastruttura tecnologica, ed un software di gestione multiprogetto, le perfomance aumentano decisamente.

Quale futuro per il PMO?

Il PMO di oggi, potrebbe non essere quello dei prossimi anni.
Alcune Ricerche di settore, infatti, indicano un calo nei prossimi anni di queste aree aziendali, a favore di nuovi team digitali.
Questo richiederà adeguamenti a pratiche nuove, anche in funzione della evoluzione della forza lavoro e dei team multigenerazionali.

Hai anche tu questa visione? Raccontacelo, ci piacerebbe immaginare assieme il PMO del futuro!

Informati sui bootcamps Twproject.

Una prova è meglio di mille parole.
progetto per no-profit

Gestire un progetto per il no-profit

La partecipazione di organizzazioni non profit alla crescita del settore industriale e dei servizi nelle società occidentali è aumentata in maniera considerevole negli ultimi anni.

Alcune delle questioni sociali ed economiche insorte nell’ambito dello sviluppo sostenibile sono già state ben recepite da questo specifico tipo di organizzazioni.

Nel campo del Project Management però, la letteratura scientifica incentrata sulla gestione di progetti nelle organizzazioni non profit sembra essere povera.

È difficile, infatti, trovare dati ed elementi di analisi sulle pratiche di gestione del progetto nel settore non profit.

È vero, al contempo, che, per la stragrande maggioranza di queste organizzazioni, i progetti sembrano essere il modo fondamentale di sviluppare l’attività.

Sebbene i principi di gestione dei progetti, le best practices e gli standard siano applicabili a una vasta gamma di progetti, ci sono differenze tra progetti profit e no-profit.

Le Aziende e le organizzazioni devono, quindi, adattare questi elementi ai loro progetti e al loro settore nello specifico.

Vediamo quindi oggi come gestire un progetto per il no-profit.

Cosa sono esattamente le organizzazioni no-profit

Il termine “organizzazione, ente o associazione no-profit” è una parola che ormai rientra nel linguaggio che usiamo tutti i giorni.

Questo tipo di organizzazioni fanno parte del Terzo Settore, e hanno come peculiarità quella di avere fini solidaristici e di essere realizzate senza finalità di lucro. In sostanza colmano delle lacune dello stato che non sempre riesce a fornire il giusto sostegno sociale o il giusto apporto culturale assistenziale ecc. …

In Italia le società no-profit sono aumentate esponenzialmente negli ultimi anni, portando ad una vera e propria riforma del terzo settore.

L’ultimo Rapporto Istat presentato a dicembre 2017 mappa circa 340 mila istituzioni non profit, oltre 5 milioni di volontari e 788 mila dipendenti.

Differenze tra progetti no-profit e progetti profit
La gestione del progetto non profit è diversa da quella del profitto?

Non è che la gestione del progetto senza fini di lucro sia diversa dalla gestione del progetto for-profit, ma è il contesto organizzativo ad essere estremamente diverso.

La gestione del progetto nelle organizzazioni no-profit si differenzia per alcuni aspetti. Vediamo quali.

Innanzitutto, la maggior parte delle attività sono svolte da volontari. Questo aspetto, pone, di conseguenza, il project leader di fronte a nuove e differenti sfide per la gestione delle risorse umane. Inoltre, le gerarchie tendono ad essere meno strutturate, costringendo i project manager a fare molto più affidamento su influenza e leadership.

Anche se pianificazione strategica, governance, processi e indicatori chiave di prestazione sono adottati da organizzazioni no-profit strutturate e mature. La situazione è mutevole. La realtà, infatti, è diversa per un gran numero di organizzazioni che riscontrano un impatto negativo sul portafoglio e hanno a che fare con la gestione di progetti con priorità mutevoli.

Anche i cicli di vita del budget e la gestione delle finanze, cambiamo. Sono solitamente meno prevedibili perché le organizzazioni no-profit dipendono da donazioni e sovvenzioni. I fondi ristretti, i vincoli e le normative legali pongono un ulteriore livello di complessità nella gestione del progetto. Finanziamento, sovvenzioni o donazioni, acquisire team di progetto (ossia i volontari), sono solo alcuni esempi delle reali necessità.

Nelle organizzazioni no-profit , inoltre, la gestione degli stakeholder assume un aspetto ancora più importante e critico. Questo perché le organizzazioni no-profit si interfacciano spesso con governi, aziende private, agenzie di regolamentazione, comunità e altro.

Somiglianze tra progetto no-profit e progetti profit

Ci sono anche ovviamente diverse somiglianze nella gestione dei progetti tra organizzazioni tradizionali e organizzazioni no-profit.

Entrambe le tipologie di progetti necessitano, infatti, di un piano che identifichi gli obiettivi, definisca lo scopo, assegni compiti e abbia criteri di risultato misurabili.

I progetti richiedono un programma con dettagli delle attività, dipendenze, assegnazioni e revisioni periodiche, poiché il fine ultimo è quello di raggiungere gli obiettivi strategici dell’organizzazione.

I PM di entrambi i settori hanno comunque a che fare con acquisizione delle risorse e la gestione delle stesse.

Il costo reale del progetto è fondamentale nella valutazione e potrebbe essere il criterio decisivo in una valutazione di avvio.

Gestire un progetto no-profit è impegnativo quanto un progetto profit. Ecco perché diventa fondamentale attivare Strumenti e Tool di Project Management, per la pianificazione, il tracciamento dei costi e dei tempi e la gestione delle risorse .

Una comunicazione efficace con le principali parti interessate è essenziale.

I rischi devono essere identificati e gestiti.

A quali aspetti porre particolarmente attenzione nella gestione di un progetto per il no-profit?

il progetto per no-profit
Il project manager in una organizzazione no-profit deve porre particolare attenzione ai seguenti punti:

  • Individuazione degli stakeholder di progetto
  • Analisi degli stakeholder approfondita e individuazione di quelli con influenza maggiore sul progetto
  • Produrre una Work Breakdown Structure
  • Selezionare i membri del team di progetto sulla base delle competenze necessarie e strutturare un piano di formazione per le risorse che ne hanno bisogno
  • Responsabilizzare i membri del team e gli stakeholder, se necessario, costruendo una matrice di assegnazione delle responsabilità
  • Definire il diagramma di Gantt del progetto per tenere d’occhio il contributo di ogni risorsa
  • Comunicare il metodo con il quale verrà eseguito il monitoraggio ed il controllo del progetto e delle sue attività
  • Organizzare all’inizio di ogni progetto un kick-off meeting in cui verranno esposte tutte le informazioni citate anteriormente e in cui si risponderà ad eventuali dubbi od obiezioni

In conclusione, possiamo quindi dire che le organizzazioni no-profit presentano caratteristiche simili alle organizzazioni tradizionali. Allo stesso tempo presentano obiettivi molto differenti che vanno quindi ad influire inevitabilmente su come i progetti vengono gestiti.

Nelle ONG i progetti esistono e sono spesso la base del loro lavoro quotidiano e del loro sviluppo futuro.

In alcuni casi però questo tipo di organizzazioni sono talmente concentrate sulla loro missione da non curare sufficientemente i processi interni.

A volte, invece, si concentrano talmente tanto sugli aspetti finanziari necessari alla loro sopravvivenza che dimenticano l’obiettivo e la missione originaria.

Ci sono ancora, quindi, molti passi da fare per creare una cultura adeguata riguardante la gestione dei progetti nelle organizzazioni no-profit.

Noi crediamo in una realtà strutturata. Una realtà in cui anche le organizzazioni no profit possano avere sempre presente la loro missione originaria, ed al contempo strutturarsi internamente.

Per gestire progetti complessi, diventa fondamentale un software di project management.

Per questo abbiamo attivato una politica di licenze scontate dedicate proprio alle organizzazioni no-profit.

Tante le aziende no-profit che ci hanno già scelto, e che portano a compimento i loro progetti.
Se fai parte di una piccola organizzazione non profit che sostanzialmente non ha un budget IT scrivici, potresti chiedere una licenza scontata.

 

Ancora dubbi? Beh, inizia ora una demo gratuita.