lo scope statement

Lo Scope Statement e la sua importanza per il Project Manager

Lo Scope Statement è un documento che può rivelarsi estremamente importante per la riuscita di un progetto. Il Project Manager realizzerà lo scope statement elaborando il documento di avvio progetto (o project charter) prodotto dallo Sponsor di progetto.

Sarà compito del Project Manager definire in questo documento con precisione l’ambito del progetto fornendo altresì obiettivi misurabili.

Lo Scope statemet nel salvataggio di un progetto

Può anche accadere di essere parte di un progetto che, per una serie di motivi, si trovi in ritardo o fuori budget rispetto al programma. In questi casi lo scope statement diventa vitale. Il project manager chiederà al team di progetto di illustrare i motivi per cui il progetto si trova in questo stato.

Assunte le opportune informazioni, è ovvio che il PM dovrà prendere delle decisioni. Spesso sarà indispensabile un vero e proprio cambiamento di programma con l’approvazione di un eventuale nuovo budget al fine, nel migliore dei casi, di far tornare tutto in pista.

Queste situazioni possono verificarsi soprattutto quando lo scope, cioè l’ambito del progetto, non è stato efficacemente definito. In questi casi, se lo Scope Statement non viene realizzato o non viene gestito correttamente, il progetto correrà seriamente il rischio di andare fuori strada rispetto alla pianificazione iniziale.

Che cos’è e perché lo scope statement è importante

Poiché un progetto è definito come uno sforzo temporaneo che crea un prodotto, un servizio o un risultato, l’ambito del progetto è fondamentale. L’ambito di un progetto, infatti, definisce quali attività fanno parte del progetto e quali no, cosa il progetto realizzerà e cosa no.

In poche parole: lo scope statement definisce il progetto. La creazione di uno scope statement dettagliato aiuterà quindi il project manager a portare il progetto verso il successo.

In particolare, lo scope statement è fondamentale per queste tre situazioni:

  • Definire i confini del progetto. Lo scope statement garantisce una comprensione comune del progetto tra le parti interessate e aiuta a gestire il cosiddetto scope creep. In altre parole, descrive cosa è incluso nel progetto e cosa è escluso e, di conseguenza, costituisce la base per il piano di progetto.
  • Assicurare una comprensione comune del progetto tra gli stakeholder. Oltre a costituire il fondamento del piano di progetto, lo scope statement aiuterà anche a garantire che tutte le parti interessate siano sulla stessa pagina. Impostando le giuste aspettative con le parti interessate, è possibile ridurre le probabilità di incomprensioni che potrebbero sorgere in seguito e che potrebbero far deragliare l’intero progetto.
  • Aiutare a gestire le richieste di modifica. Un altro modo in cui la descrizione dell’ambito può aiutare il project manager a gestire il progetto in modo efficace è usarlo come guida per valutare tutte le richieste di modifica che vengono fatte. Se la richiesta di modifica non rientra nei limiti definiti nell’ambito di progetto, questa deve essere necessariamente respinta.

Secondo il Project Management Institute i cambiamenti di ambito – a causa di poca chiarezza iniziale – sono la principale causa del fallimento di un progetto.

Questo è un evento comune in quasi tutti i settori, quindi i project manager devono imparare a definire, comunicare e controllare l’ambito del progetto.

Per evitare le spiacevoli possibilità che derivano da un ambito di progetto scarsamente definito, i project manager devono scrivere un buon scope statement.

Ciò faciliterà l’accettazione dell’ambito del progetto da parte degli stakeholder, metterà in sincrono il team del progetto ed impedirà la partenza di attività non autorizzate all’interno del progetto.

Uno scope statement è uno strumento utile per delineare i risultati del progetto e identificare i vincoli, le ipotesi e i fattori chiave per il successo.

L’affermazione dell’ambito ben scritta definisce chiaramente i confini di un progetto.

L’ambito di un progetto ha un impatto diretto sugli altri due elementi del triplo vincolo di progetto, cioè il tempo e le risorse.

Inoltre, il project manager può considerare lo scope statement una documentazione formale dell’ambito del progetto.
definire l'ambito

Come scrivere uno scope statement

Le istruzioni contenute nello scope statement devono contenere il maggior numero di dettagli possibile, ma solo fino a un certo punto e senza esagerare.

La lunghezza minima di una dichiarazione di ambito è quella che riduce i rischi primari del progetto.

Ad esempio, affermare che il progetto è quello di “costruire una recinzione” comunicherà le informazioni di base, ma queste non sono sicuramente sufficienti. Tutti lo sanno già e non c’è nessun valore aggiunto. Sarebbe quindi preferibile, in questo esempio specifico, definire i punti di inizio e di fine, l’altezza della recinzione, il tipo di recinzione, le ipotesi meteorologiche, ecc.

Non esiste una lunghezza predefinita o massima per uno scope statement, ma è necessario che questo sia specifico per ridurre i rischi primari.

Un buon scope statement include i seguenti elementi:

  • Descrizione generale del lavoro. Tornando all’esempio precedente, qui è dove si afferma che il progetto è “costruire una recinzione”.
  • Risultati finali. Cosa sarà prodotto dal progetto e quali sono le sue caratteristiche principali? Inoltre, quale cliente ha bisogno che il progetto sia soddisfacente?
  • Giustificazione per il progetto. Al fine di fornire una comprensione completa dello scopo, a volte è necessario approfondire la giustificazione del motivo per cui il progetto è stato avviato in primo luogo.
  • Vincoli. Se il progetto affronta determinati confini fisici, legislativi, ecc. questi possono essere una fonte di rischio e quindi dovrebbero essere definiti.
  • Ipotesi. Tutti i progetti hanno assunto determinate condizioni come parte della loro esistenza. Ad esempio, il progetto di costruzione della recinzione ha assunto buone condizioni meteo, disponibilità di strumenti, ecc. Quali sono queste ipotesi e quale impatto ha una possibile non accuratezza di queste ipotesi sul progetto?

Un consiglio è quello di scrivere uno scope statement basandosi sui cosiddetti obiettivi SMART.

Naturalmente, prevedere il futuro è impossibile. Tuttavia, lo Scope Statement rappresenta un impegno verso il progetto basato su ciò che si conosce “oggi” e su ciò che ci si aspetta realisticamente che accadrà in futuro.

Se e quando le situazioni cambiano, è necessario valutare l’effetto delle modifiche su tutti gli aspetti del progetto e proporre le modifiche necessarie in linea con lo Scope Statement per assicurare comunque il successo del progetto.

Tutto questo però, a patto che lo scope statement sia stato realizzato in modo ottimale.

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conoscere il business case

Business case: 7 passaggi chiave per costruirlo e utilizzarlo

Un Business case è indispensabile ogni qualvolta un nuovo prodotto deve essere lanciato o un nuovo servizio deve essere creato.

Una volta preparato il business case dovrà essere presentato agli stakeholder, agli investitori, al supervisore, al direttore del dipartimento… In ogni caso, qualunque sia il pubblico, bisogna essere preparati per fare una buona impressione ed essere convincenti.

Oggi parliamo proprio di come costruire ed utilizzare un business case che sia in grado di convincere il pubblico di riferimento.

Che cos’è un business case?

In poche parole:

Un business case è il modo in cui si prova al cliente o agli stakeholder che il prodotto che si vuole realizzare è un buon investimento.

Il business case è tradizionalmente un documento che definisce il vantaggio principale di un progetto per giustificare la spesa dell’iniziativa.

Descrive spesso in che modo il progetto si allinea con gli obiettivi strategici dell’organizzazione.

Perché creare un business case?

La preparazione del business case consente di adottare un approccio disciplinato per esaminare criticamente le opportunità, le alternative, le fasi e l’investimento finanziario di un progetto. Tutto al fine di formulare una raccomandazione per la migliore linea d’azione da adottare per creare valore aziendale.

Un Business case ben strutturato aumenterà la percezione dei benefici e dell valore del progetto e ridurrà quella dei rischi. Inoltre, creerà maggiori probabilità di ottenere supporto da parte degli investitori, sia interni all’organizzazione che esterni.

Un business case è necessario quando:

  • Si vuole dimostrare il valore di un prodotto o servizio proposto per l’organizzazione;
  • Si vuole ottenere l’approvazione degli investitori;
  • Si deve decidere se esternalizzare una particolare funzione;
  • Occorre riposizionare le operazioni commerciali e le strutture produttive;
  • Si deve dare priorità ai progetti all’interno della propria organizzazione che competono per finanziamenti e risorse;
  • E’ necessario assicurare i finanziamenti e le risorse finanziarie per attuare il progetto.

Lavorando bene e nel modo corretto ad un business case, si è in grado di presentare con competenza il progetto agli stakeholder la cui approvazione è indispensabile.

Il business case documentato fornirà sicurezza e un buon livello di certezza che la proposta considerata verrà approvata.

Come scrivere, costruire ed utilizzare un business case

il business case

È necessario prendersi del tempo per scrivere un business case in grado di giustificare le spese del progetto. Esso dovrà identificare i benefici per il business in generale e dovrà essere in grado di sottolineare dove gli stakeholder potranno trarre profitto.

I seguenti 7 passaggi mostreranno come costruire ed utilizzare efficacemente un business case:

Passaggio 1: identificare il problema aziendale

I progetti non sono creati solamente per il bene del progetto in se per se, ma hanno anche obiettivi più ampi.

Solitamente, vengono avviati per risolvere uno specifico problema aziendale o creare un’opportunità di business, ma alla fine portano beneficio all’Azienda in quanto tale.

Pertanto, il primo compito quando si redige un business plan è capire quale sia il problema o l’opportunità “generale”, descriverla, scoprire da dove proviene e quindi individuare il tempo necessario per affrontarla.

Passaggio 2: identificare le soluzioni alternative

Come fare a sapere se il progetto che si sta intraprendendo è la migliore soluzione possibile al problema sopra definito? Naturalmente, scegliere la giusta soluzione è difficile.

Un modo per restringere il focus e per rendere chiara la soluzione migliore è seguire questi sei passaggi che passano dall’esame di soluzioni alternative:

  • Annotare le soluzioni alternative.
  • Per ogni soluzione, quantificare i suoi benefici.
  • Prevedere i costi coinvolti in ciascuna soluzione.
  • Capire la fattibilità di ognuna.
  • Discernere i rischi e i problemi associati a ciascuna soluzione.
  • Documentare il tutto nel business case in modo da rendere chiara la soluzione preferita.

Passaggio 3: Individuare e raccomandare la soluzione preferita

Una volta classificate le soluzioni, è il momento di individuare e raccomandare quella preferita.

Un metodo che si può applicare è quello di assegnare un punteggio compreso tra 1 e 10 a seconda del rapporto costo/beneficio della soluzione.

Passaggio 4: Prevedere i rischi del progetto

Per prevedere i rischi del progetto, prima si deve prevedere quale potrebbe essere la portata del progetto. Fatto questo si può procedere alla previsione dei possibili rischi in cui è possibile incorrere in questo ambito.

Ecco le domande da porsi:

  • Quale sarà l’obiettivo principale?
  • Quanto ci vorrà per realizzarlo?
  • Quali azioni sono incluse nel raggiungimento di questo obiettivo? E quali sono escluse?

Quando si parla di rischio, ci si chiederà invece:

  • Quali sono i rischi evidenti di intraprendere questo progetto?
  • Quali sono i rischi meno ovvi (come i costi opportunità)?
  • Qual è il punto di assumersi questi rischi?
  • Il vantaggio supera il costo?
  • Quali sono i benefici intangibili?

Passaggio 5: stimare il budget e ricercare i fondi

Qui è dove si stimano i soldi necessari per portare a termine il lavoro legato al progetto.

È anche un buon momento in cui indicare da dove ci si aspetta che i fondi provengano: saranno raccolti? Presi in prestito? donati o trasferiti nel budget?

Inoltre, bisogna rispondere alle seguenti domande:

  • Quale somma di denaro verrà destinata a ciascuna delle risorse necessarie?
  • Qual è l’intervallo che ci si può aspettare di attendere per pagare ogni risorsa?

Passaggio 6: Descrivere l’approccio di implementazione

A questo punto si è quindi identificato il problema aziendale – o l’opportunità – e come raggiungerlo. Ora è il momento di convincere gli stakeholder sulla bontà del progetto descrivendo il modo migliore per implementare il processo in modo da raggiungere gli obiettivi.

Qui, in poche parole, viene fatto un piano preliminare di progetto che includerà:

  • Obiettivi, preferibilmente SMART
  • Deliverables
  • Ambito
  • Fasi del progetto
  • Compiti necessari in ogni fase
  • Sistemi di comunicazione
  • Dipendenze fra le risorse
  • Budget

Chiaramente questa parte non ha bisogno di essere dettagliata e precisa per ora, ma dovrebbe essere comunque una bozza alquanto credibile e veritiera.

Passaggio 7: Il sommario esecutivo

Un sommario esecutivo è semplicemente un riassunto di una pagina di tutto ciò che si è analizzato finora.

Il modo più semplice per farlo è quello di fornire rapidi riepiloghi di:

  • Problema
  • Soluzione
  • Costi
  • Potenziale di ritorno
  • Lasso di tempo
  • Chi è coinvolto

Per rendere il sommario esecutivo il più chiaro e conciso possibile, si dovrebbe puntare a una media di una frase per ogni punto di cui sopra.

Per concludere, chiarendo gli obiettivi, identificando il valore che il progetto porterà e spiegando l’implementazione con chiarezza e sicurezza, si sarà già sulla buona strada per costruire un business case credibile.

I fatti sono importanti ed i numeri lo sono altrettanto.

Ma c’è un ulteriore elemento da tenere in conto quando si va ad esporre un business case agli stakeholder: è necessario connettersi con il pubblico anche a livello emotivo e raccontare “una storia”.

Quando si presenta una soluzione e si crea una nuova storia intorno ad essa, sarà molto improbabile che gli stakeholder daranno una risposta negativa alla presentazione.

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Una prova è meglio di mille parole.
piano di progetto

Il Piano di Project Management come bussola di un progetto

Cos’è un piano di project management? Probabilmente già conosci la risposta, ma se non dovesse essere così, o dovessi avere ancora dei dubbi, prova a leggere questo articolo perché proveremo a spiegarlo.

I contratti sono stati firmati, le strette di mano ci sono state e un nuovo progetto può ufficialmente iniziare il suo corso.

Ma quando si tratta di pianificare un nuovo progetto, un project manager potrebbe non sapere esattamente da dove cominciare. E’ in questo caso che entra in gioco proprio il piano di project management.

Ma che cos’è un piano di gestione di progetto? Come si fa a prevedere con precisione la durata delle attività? Come si traducono le aspettative degli stakeholder in output concreti? Cosa succede se qualcosa va storto?

Il piano di project management è la risposta a queste domande e la chiave per un progetto di successo.

Cos’è un piano di project management

Il project manager crea il piano di gestione del progetto in base agli input del team di progetto e dei principali stakeholder.

Un piano di gestione del progetto è un documento formale approvato che definisce il modo in cui il progetto verrà eseguito, monitorato e controllato.

Può essere una sintesi o un documento dettagliato e può includere linee di base, piani di gestione sussidiaria e altri documenti di pianificazione.

Man mano che il lavoro procede, le prestazioni del progetto vengono misurate rispetto alla base di misurazione inclusa in questo piano di project management.

Se, mentre viene svolte il lavoro, una deviazione dalla linea di base si manifesta, il project manager si occuperà di apportare le dovute correzioni per ripristinare la deviazione.

Se queste correzioni non riescono a correggere le deviazioni, diventano necessarie le richieste di modifica formale alle linee di base.

Quali sono i componenti di un piano di project management

Un piano di progetto è composto da tre elementi fondamentali:

  • Attività: stato dell’attività, priorità, tempo, assegnazioni di risorse umane e finanziarie, notifiche, ecc.
  • Compiti o task: i lavori più piccoli che vanno a costituire il progetto più grande.
  • Risorse: ciò di cui si ha bisogno – persone, attrezzature, sito, ecc. – per portare a termine i compiti del progetto.

Ovviamente questi sono i macroelementi indispensabili di cui tenere conto, ma cominciando a scendere nel dettaglio possiamo vedere come il piano debba tener conto di innumerevoli aspetti.

I dettagli di un Piano di Project Management

E’ per questo che un piano di gestione del progetto viene ulteriormente suddiviso in molte parti ognuna delle quali verrà elaborata nel dettaglio e risulterà determinante per la riuscita del progetto. Vediamo quali:

  • Determinare l’ambito del progetto: stabilisce i limiti del progetto e le responsabilità di ciascun membro del team. Ciò viene stabilito determinando e documentando specifici obiettivi del progetto, risultati, caratteristiche, funzioni, compiti, scadenze e costi.
  • Fasi del progetto: questo è il ciclo di vita, dall’iniziazione, pianificazione ed esecuzione, al monitoraggio, controllo e, infine, chiusura del progetto. Quindi, si sta qui rompendo il programma di un progetto in parti più piccole e gestibili. È possibile pensare a queste come a mini-progetti che possono essere scanditi da pietre miliari.
  • Pianificazione delle attività: si tratta sostanzialmente di una lista di cose da fare per completare il progetto. È qui che si raccoglie tutto quello che riguarda lo scorrere del progetto dall’inizio alla fine.
  • Identificare i punti cardine delle attività: quelle attività che segnalano la fine di una fase del progetto sono chiamate pietre miliari. Queste pietre miliari, indicate generalmente nel piano con icone a forma di diamante, aiutano a scomporre il progetto in piccoli pezzi più gestibili.
  • Compiti: questi piccoli lavori dovrebbero essere piccoli passi incrementali verso il prodotto finale. Si possono estrarre direttamente dal programma delle attività che si è creato nel passaggio precedente.
  • Durata: qui il project manager calcola quanto tempo pensa che ogni attività e fase di progetto richiederà. Si tratta di stime, ma il project manager deve comunque essere realistico e basarsi sulla scadenza generale del progetto.
  • Dipendenze: qui si parla delle attività che dipendono dal completamento di altre attività; prima che queste ultime non sono concluse, le prime non possono iniziare. E’ possibile collegare queste dipendenze e impostare delle notifiche in modo che il team sappia quando sono complete, così da non bloccare il lavoro e renderlo più fluido.
  • Risorse: sono ciò che è necessario per svolgere il progetto. Queste possono essere qualsiasi cosa: dalle persone del team del progetto al software di gestione del materiale di cui avranno bisogno per completare le loro attività, dal luogo di lavoro ai fornitori e agli appaltatori esterni, ecc.
  • Tempi: è la determinazione di quanto tempo si ha a disposizione per ogni fase del progetto. Una cronologia fornisce una visualizzazione della pianificazione e delle attività che consente di sapere come distribuire il carico di lavoro.
  • Budget: qui vengono determinati i costi coinvolti nell’assegnazione di tutte le risorse necessarie per completare il progetto. Questo numero, generalmente, dovrà essere approvato dai direttori dell’organizzazione e/o dallo sponsor di progetto e normalmente si colloca all’interno di un intervallo; è necessario quindi essere realistici quando si effettuano stime.
  • Monitorare i progressi: chiaramente durante il progetto, si dovrà tenere traccia dell’avanzamento del piano di progetto. Il progresso effettivo rispetto a quello pianificato deve essere monitorato, se possibile, in tempo reale, il che consente di apportare modifiche nel caso in cui si presentino problemi, prima che questi diventino ingestibili.

Chiaramente, al termine di un progetto è importante analizzare l’intero andamento del progetto dall’inizio alla fine, specialmente nel caso di problemi incontrati durante il ciclo di vita.

Sarà anche necessario confrontare i risultati ottenuti con quelli previsionali inclusi nel piano di project management. Si dovrà riflettere su eventuali errori commessi, per garantire che il prossimo progetto similare non incorra negli stessi errori.

Creazione del piano di progetto e strumenti di supporto

Come abbiamo potuto vedere un Piano di Progetto include una innumerevole quantità di elementi di cui tenere conto. E’ per questo che gli strumenti di project management possono rendere la creazione del piano di progetto e la sua gestione molto più semplice ed efficiente.

Il mercato offre diversi strumenti di gestione di progetto, ognuno con le sue funzionalità e la sua grafica peculiare.

Un software di Project Management come Twproject, ad esempio, permette anche la condivisione del piano di gestione del progetto fra tutti gli utenti.

I membri del team possono usare questo strumento per aggiornare le loro attività, e ciò significa ottenere dati in tempo reale sul progetto che permetteranno al project manager di gestirlo in modo più produttivo.

Il piano di project management è praticamente un processo di organizzazione dei vari pezzi che si sommano per raggiungere l’obiettivo finale delineato nel progetto.

Si può avere un buon piano, ma un project manager ha anche bisogno degli strumenti giusti per implementarlo correttamente, soprattutto nel caso dei progetti più complessi.

A maggior ragione nel caso di modifiche al piano di project management, gli strumenti PM possono essere particolarmente utili.

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Conclusioni

Sebbene il piano di gestione dei progetti sia sviluppato come parte della definizione del progetto, dovrebbe essere un documento vivente che evolve man mano che il progetto avanza e viene aggiornato con le informazioni pertinenti più recenti.

Questo piano di project management dovrebbe essere disponibile a tutti i membri del progetto, in quanto può fornire informazioni essenziali sul progetto stesso. Stiamo infatti parlando del principale documento di comunicazione per il progetto.

Creare un piano di project management completo e strategicamente valido è fondamentale per garantire il successo di un progetto. Le nostre linee guide possono aiutarvi non poco nella realizzazione e crearlo potrebbe anche non risultare così difficile come si potrebbe pensare.

Con un piano di gestione del progetto ben fatto, il project manager avrà un’alta probabilità di mantenere il progetto in carreggiata e di far fede alle promesse inizialmente fatte ai differenti stakeholder.

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Una prova è meglio di mille parole.
livelli di dettaglio cronoprogramma

I livelli di dettaglio di un cronoprogramma

La creazione di un cronoprogramma completo e dettagliato è una delle attività più difficili da affrontare per un project manager.

Proprio per questo motivo vogliamo riprendere l’argomento per chiarire meglio alcuni punti che riguardano il livello di dettaglio del crono programma, ovvero quanto in profondità si debba scendere nel prevedere i tempi del progetto.

La preparazione di un cronoprogramma dovrebbe essere effettuata all’interno di una struttura formale, in cui dovrebbero essere stabilite linee chiare di autorità e responsabilità. Cominciamo quindi a vedere quali sono i passaggi da fare.

5 passaggi base per la preparazione di un cronoprogramma

Esiste un processo in cinque passaggi per la preparazione del cronoprogramma che viene comunemente usato. Ecco quale:

  1. Definizione dell’attività: comporta l’identificazione e la definizione di quelle attività che devono essere realizzate per raggiungere gli obiettivi.
  2. Sequenziamento delle attività: comporta l’identificazione accurata dei vincoli e delle relazioni tra le attività e stabilisce l’ordine in cui queste verranno svolte.
  3. Stima della durata dell’attività: determinazione del tempo richiesto per completare le attività che compongono il programma.
  4. Pianificazione dello sviluppo: comporta lo sviluppo di date di inizio e fine realistiche per ciascuna attività.
  5. Pianificazione del controllo: identificare le variazioni di programma e gestire le modifiche effettive ai programmi sviluppati.

Il cronoprogramma è quindi fondamentale per la corretta esecuzione delle funzioni di pianificazione e controllo della gestione del progetto.

La fase di pianificazione di un progetto contribuisce allo sviluppo di piani e budget dettagliati e all’identificazione e allocazione delle risorse richieste in tutte le attività del progetto.

Durante questa fase inoltre, vengono sviluppati una serie di programmi integrati a più livelli che collegano tutte le attività del cronoprogramma, mostrando le loro relazioni logiche ed eventuali vincoli.

Il livello di dettaglio sviluppato per questi programmi dipende dalla portata e dal rischio del progetto.

Questo processo fornisce una gerarchia di programmi funzionali e stratificati che possono essere utili per monitorare e controllare l’avanzamento del progetto.

I dettagli di un cronoprogramma

Vediamo quindi quali sono i diversi livelli di dettaglio che un cronoprogramma può presentare.

Livello 1: Il Project Master Schedule (PMS).

Questo di solito è composto solamente da una pagina, in cui vengono evidenziate le principali attività del progetto, le tappe fondamentali – milestone – e i risultati chiave per l’intero progetto.

Viene utilizzato per riepilogare la pianificazione del progetto nei report e altri documenti quando non è richiesta una pianificazione più dettagliata.

Sviluppato frequentemente dal “cliente” come parte dei suoi primi studi di fattibilità per il progetto e poi mantenuto dal contraente; può essere utilizzato per assistere nel processo decisionale.

Livello 2: Summary Master Schedule (SMS).

Descrive il progetto complessivo suddiviso in componenti principali per area e viene utilizzato per report di gestione di livello superiore.

Comprenderà le informazioni di Livello 1 ma più dettagliate, in modo da mostrare le attività per area.

Dovrebbe dimostrare il percorso guida per le strutture e i principali sistemi di processo in base allo scopo del progetto.

Il pubblico di riferimento di questo tipo di programma include – ma non si limita solo – a direttori generali, sponsor e gestori di programmi o project manager.
schedulare

Livello 3: Project Coordination Schedule (PCS)

Questo programma rappresenta un riepilogo delle attività di pianificazione e viene generalmente sviluppato dall’appaltatore principale o dal team di progetto durante le fasi iniziali della pianificazione.

La pianificazione di livello 3 copre l’intero progetto e viene utilizzata per supportare il report mensile.

Questo comprende tutte le principali pietre miliari, i principali elementi di progettazione, approvvigionamento, costruzione, verifica ed avviamento.

Durante la fase di esecuzione del progetto, questa pianificazione definisce il percorso critico generale ed è lo strumento di coordinamento principale per il progetto nel suo complesso.

Livello 4: Project Working Level Schedule

Nel Livello 4 viene presentato il piano dettagliato del lavoro che deve essere svolto, in cui ogni parte è un’espansione di parte del programma del Livello 3.

Questo è il programma chiave che mostra le attività che devono essere svolte dalla forza lavoro del progetto.

Le date generate dalle attività incluse in questo programma rappresentano l’inizio e il completamento del progetto previsti.

Il programma di livello 4 può riguardare l’intero progetto o una parte del progetto, a seconda delle dimensioni del progetto e della complessità del lavoro.

Un fattore critico consiste nel mantenere questo tipo di pianificazione in una dimensione ragionevole che possa essere facilmente gestita, aggiornata e convalidata.

I destinatari di questo tipo di programma sono principalmente i project manager con i loro team.

Livello 5: Detail Schedule

Questo programma – letteralmente “programma nei dettagli” – presenta l’ulteriore suddivisione delle attività previste nel livello 4.

In poche parole, un programma a breve termine utilizzato per mappare le attività dettagliate necessarie per coordinare il lavoro quotidiano in aree specifiche.

Le pianificazioni di livello 5 sono sviluppate dai supervisori della forza lavoro per pianificare e coordinare il loro lavoro nei dettagli.

Questi programmi di livello 5 vengono sostituiti generalmente ogni 1 o 2 settimane, a seconda della complessità del lavoro.

Note importanti sul livello di dettaglio in un cronoprogramma

  • I programmi di livello 1 e 2 sono normalmente sviluppati come parte degli studi di pre-fattibilità del progetto.
  • Solamente nel caso di progetti molto complessi, si avrà una pianificazione completa di Livello 1 e Livello 2. In genere, i progetti meno complessi hanno una pianificazione di livello 2.
  • Se il progetto è relativamente piccolo, il programma di livello 3 viene espanso in un programma di livello 4 per coordinare l’esecuzione dei lavori. In progetti di grandi dimensioni con più pianificazioni di Livello 4, la pianificazione di Livello 3 viene mantenuta come pianificazione complessiva del progetto.
  • Ogni progetto richiede un programma di livello 4 per coordinare giorno per giorno il lavoro del progetto. Tuttavia, la dimensione complessiva di questo programma deve essere “gestibile” e focalizzata sul lavoro in un’unica area di gestione. La pianificazione di livello 3 diventa quindi fondamentale per il coordinamento generale del progetto.

Ogni livello di un cronoprogramma ha quindi la sua funzione specifica, anche in base alla complessità che un progetto presenta.

È importante che un project manager riesca a “navigare” fra i differenti livelli e a trovarsi con il livello di dettaglio giusto per portare un progetto al suo successo.È importante che un project manager riesca a “navigare” fra i differenti livelli e a trovarsi con il livello di dettaglio giusto per portare un progetto al suo successo. Per farlo è indispensabile che debba avere a disposizione un software di project management come TWproject con il quale riuscire a gestire ogni livello di crono programma.

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Rischi residui e rischi secondari: cosa sono e come affrontarli

Forse abbiamo già sentito parlare di rischi residui e rischi secondari in un progetto senza però aver ben chiaro di cosa si tratti. In questo articolo cercheremo di spiegare le differenze anche nel modo di affrontarli.

Tutti affrontiamo rischi su base giornaliera e, di conseguenza, anche nella gestione dei progetti i rischi non mancano.

C’è chi si fa prendere dal panico, chi cerca di non correre rischi evidenti e chi cerca assolutamente di evitarli, ma i rischi sono inevitabili. Non esiste un modo per evitare che i rischi entrino nelle nostre vite. Stesso discorso vale nel caso del project management.

Definizione del rischio

La Guida del PMBOK definisce un rischio come “Un evento o situazione incerta che, se si verifica, ha un effetto positivo o negativo su uno o più obiettivi del progetto.”

Un rischio, quindi, non necessariamente danneggia sempre il progetto. Un progetto può anche ottenerne un risultato positivo derivante da un rischio.

La Guida di PMBOK afferma inoltre che il Risk Management, cioè la gestione dei rischi, è una delle aree di conoscenza in cui un project manager dovrebbe essere competente.

I Project Manager devono infatti essere addestrati alla gestione del rischio per garantire che gli ostacoli al progetto siano ridotti al minimo.

Ciò significa che i project manager devono essere in grado di pensare fuori dagli schemi e non intraprendere sempre la stessa strada anche se in passato è risultata ottimale dato che la situazione potrebbe essere cambiata.

Quali tipi di rischi esistono?

Oltre al rischio principale inerente a qualsiasi progetto, positivo o negativo, le singole attività possono comportare rischi secondari e residui.

Diamo un’occhiata quindi ai rischi secondari e residui e alle loro definizioni.

I rischi secondari

La Guida di PMBOK definisce i rischi secondari come “quei rischi che si presentano come risultato diretto dell’attuazione di una strategia di risposta ad uno specifico rischio”.

In altre parole, quando si identifica un rischio, si dispone di un piano di risposta per affrontare tale rischio.

Una volta implementato questo piano, il nuovo rischio che potrebbe derivare dall’implementazione è un rischio secondario.

Ad esempio, il project manager per un progetto di costruzione potrebbe sapere, dalle esperienze passate, che uno dei principali rischi che è che il fornitore di sabbia non potrà consegnare in tempo la merce. Nel piano di gestione dei rischi creato, il project manager avrà quindi già tenuto conto di questo rischio. L’azione che intraprenderà se ciò dovesse accadere potrebbe essere quella di procurarsi la sabbia da un fornitore diverso. Un rischio potenziale che potrebbe incontrare però è che potrebbero esserci delle differenze nella sabbia fornite dal primo rispetto a quella fornita dal secondo fornitore, il che costituirebbe un rischio secondario.

 

rischi residui

I rischi residui

I rischi residui sono i rischi rimanenti, cioè i rischi minori che rimangono.

La Guida di PMBOK definisce i rischi residui come “quei rischi che si prevede rimangano anche dopo che è stata adottata la risposta al rischio pianificata, così come quelli che sono stati deliberatamente accettati”.

I rischi residui sono accettabili per il livello di tolleranza al rischio dell’organizzazione o, in alcuni casi, un rischio residuo non prevede una risposta ragionevole.

I project manager quindi li accettano semplicemente come sono. Se devono verificarsi, si verificheranno, e non c’è molto che possano fare al riguardo.

Questi rischi sono identificati durante il processo di pianificazione e una riserva di emergenza è istituita appunto per gestire rischi come questi.

Sebbene i rischi residui non siano particolarmente preoccupanti, le organizzazioni non possono ignorarli del tutto e dovrebbero affrontarli attraverso:

  • L’identificazione dei requisiti di governance, rischio e conformità pertinenti.
  • Il riconoscimento dei rischi esistenti.
  • La determinazione dei punti di forza e di debolezza del quadro di controllo dell’organizzazione.
  • La pianificazione degli imprevisti appropriati.

Ad esempio, si potrebbe individuare un rischio in un possibile evento di pioggia della durata di un’ora o due che potrebbe interrompere alcune delle riunioni programmate. Per gestire questo rischio, sono pertanto programmate le altre riunioni con un buffer di un paio d’ore. In questo modo, anche se dovesse piovere per due ore, gli altri piani non verranno interrotti.

Questo, però, non elimina il rischio che il programma necessiti di modifiche. Semplicemente lo riduce.

Qual è la differenza tra rischi secondari e residui?

  • I rischi secondari sono quelli che si manifestano come risultato diretto dell’attuazione di una risposta al rischio. D’altro canto, si prevede che i rischi residui rimarranno dopo la prevista risposta del rischio.
  • Il piano di emergenza viene utilizzato per gestire i rischi primari o secondari. Il piano di riserva viene utilizzato per gestire i rischi residui. Si noti che se si verifica un rischio identificato, si attua il piano di emergenza e, se diventa inefficace, si attua il piano di riserva.
  • Se i rischi residui e i rischi secondari non richiedono un piano di risposta, si monitoreranno nel loro verificarsi.

 Esempio di una situazione che contiene entrambi i rischi

Prendiamo per esempio un futuro project manager che sta studiando per uno degli esami per ottenere la certificazione ufficiale.

Quando questo pianifica il programma di studio per il suo esame, i rischi principali che possono influenzare il suo programma di studio sono:

  • improvvisamente si impegnerà a tempo pieno per un nuovo progetto che non lascerà tempo sufficiente per studiare
  • si ammalerà durante la preparazione all’esame

Un’attività di risposta al primo rischio – non trovare abbastanza tempo per lo studio a causa dell’impegno professionale – sarebbe quella di iniziare la preparazione all’esame in una bassa stagione lavorativa, prendendo in considerazione il modello di lavoro degli anni precedenti.

Il rischio residuo per questa risposta al rischio sarebbe che un progetto inaspettato su larga scala si presentasse proprio durante la preparazione all’esame. In tal caso, potrebbe essere necessario posticipare l’esame, in modo da trovare abbastanza tempo per studiare in futuro. Questo potrebbe essere connesso con un costo extra che può essere coperto attingendo alla riserva di contingenza.

Nel secondo caso, l’attività di risposta al rischio per evitare di ammalarsi durante la preparazione all’esame, consisterebbe nel fare la vaccinazione per cinque delle più comuni malattie contagiose al momento della preparazione all’esame.

Il rischio secondario di questa risposta al rischio sarebbe che i vaccini stessi possono causare effetti collaterali o addirittura causare infezioni.

Per concludere, la gestione del rischio è parte integrante della gestione di un progetto. Essa include l’identificazione, l’analisi e il monitoraggio di tutti questi tipi di rischi.

Capire come identificare e gestire i rischi fa parte della vita di tutti, anche della vita di un project manager.

È importante che tutti i tipi di rischi vengano identificati, analizzati, monitorati e curati durante l’intero progetto.

Per un project manager, imparare a distinguere e pianificare i diversi tipi di rischi sarà un valido aiuto per gestire in modo più efficiente le risorse, il tempo e guidare il progetto verso il successo.

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Una prova è meglio di mille parole.
studio di fattibilita'

Studio di fattibilità di un progetto

Prima di dare il via libera ad un progetto che potrebbe costare migliaia di euro, sicuramente “dall’alto” dell’organizzazione verrà richiesto uno studio di fattibilità.

Lo studio di fattibilità determina, in primo luogo, se il progetto ha probabilità di successo e se il suo avvio, per l’azienda, può essere o meno un’opportunità.

Viene in genere condotto prima di intraprendere qualsiasi iniziativa riguardante un progetto, inclusa la pianificazione. È uno dei fattori fondamentali, se non il più importante, che determinano se il progetto può essere portato avanti o no.

Sebbene i project manager non siano necessariamente quelli che conducono lo studio di fattibilità, possono comunque fungere da persone di riferimento durante questa fase.

Inoltre, i project manager possono utilizzare lo studio di fattibilità per comprendere i parametri del progetto, gli obiettivi di business e i fattori di rischio in gioco.

Cos’è uno studio di fattibilità?

Nello specifico, uno studio di fattibilità viene utilizzato per determinare la fattibilità di un’idea, ad esempio per garantire che un progetto sia giuridicamente e tecnicamente fattibile oltre che economicamente giustificabile.

Lo studio di fattibilità dice se un progetto vale l’investimento. Ad esempio, se un progetto richiede troppe risorse, questo impedisce a quelle determinate risorse di svolgere altre attività. In generale il mancato utilizzo di quelle risorse per il tempo necessario allo svolgimento del progetto, può anche costare più di quanto l’organizzazione potrebbe guadagnare da quel determinato progetto.

Uno studio di fattibilità ben progettato dovrebbe quindi offrire una serie di parametri che potremmo definire imprescindibili per la valutazione completa di un progetto. Possiamo partire da una base storica dell’attività o del progetto, includendo la descrizione del prodotto o del servizio, le dichiarazioni contabili, i dettagli di operazioni e gestione, le ricerche di mercato e politiche, i dati finanziari, i requisiti legali e gli obblighi fiscali, i potenziali ostacoli e le eventuali soluzioni alternative. Nulla dovrebbe essere lasciato al caso.

Generalmente, tali studi precedono lo sviluppo tecnico e l’implementazione del progetto.

Cinque aree di fattibilità del progetto

Uno studio di fattibilità valuta il potenziale successo del progetto. L’obiettività percepita è, pertanto, un fattore importante nella credibilità dello studio per i potenziali investitori e stakeholder.

Esistono cinque aree che afferiscono alla fattibilità di un progetto. Vediamole insieme.

Fattibilità tecnica

questa valutazione si concentra sulle risorse tecniche disponibili per l’organizzazione. Aiuta le organizzazioni a determinare se le risorse tecniche soddisfano le capacità e se il team tecnico è in grado di convertire le idee in sistemi operativi. La fattibilità tecnica comporta anche la valutazione dell’hardware, del software e di altri requisiti tecnologici.

Fattibilità economica

questa valutazione di solito comporta un’analisi costi/benefici del progetto, aiutando le organizzazioni a determinare la fattibilità, i costi e i benefici associati a un progetto prima che le risorse finanziarie siano assegnate.

Fattibilità giuridica

questa valutazione esamina se eventuali aspetti del progetto proposto sono in conflitto con requisiti legali.

Fattibilità operativa

studio di fattibilità

 

questa valutazione implica lo svolgimento di uno studio per analizzare e determinare se e in che misura i bisogni dell’organizzazione possano essere soddisfatti completando il progetto. Gli studi di fattibilità operativa analizzano anche come un piano di progetto soddisfa i requisiti identificati nella fase di analisi dei requisiti dello sviluppo del sistema.

Pianificazione della fattibilità

questa valutazione è la più importante per il successo del progetto. Un progetto fallirà infatti, se non sarà completato in tempo. Nella pianificazione della fattibilità, un’organizzazione stima quanto tempo ci vorrà per completare il progetto con successo.

Una volta esaminate queste aree, lo studio di fattibilità consente di identificare eventuali vincoli che il progetto proposto potrebbe affrontare, tra cui:

  • Vincoli interni del progetto: tecnologia, budget, risorse, ecc.
  • Vincoli aziendali interni: finanziari, marketing, esportazione, ecc.
  • Vincoli esterni: logistica, ambiente, leggi e regolamenti, ecc.

 

Benefici di uno studio di fattibilità

L’importanza di uno studio di fattibilità si basa sul desiderio organizzativo di garantire un buon lavoro prima di impegnare risorse, tempo o budget.

Uno studio di fattibilità potrebbe rivelare nuove idee che potrebbero cambiare completamente lo scopo di un progetto.

È meglio effettuare questa analisi in anticipo, piuttosto che trovarsi a metà strada e capire che il progetto non funzionerà.

Di seguito sono riportati alcuni vantaggi chiave della realizzazione di uno studio di fattibilità:

  • Migliorare l’attenzione e la motivazione del team di progetto
  • Identificare nuove opportunità
  • Restringere le alternative commerciali
  • Identificare un motivo valido per intraprendere il progetto
  • Migliorare la percentuale di successo valutando più parametri
  • Aiutare il processo decisionale sul progetto
  • Identificare le ragioni per non procedere

Come si conduce uno studio di fattibilità

Chiunque conduca uno studio di fattibilità, deve seguire diversi passaggi. Queste azioni includono:

  • Analisi preliminare: prima di procedere con il processo di studio di fattibilità vero e proprio, molte organizzazioni condurranno un’analisi preliminare, una sorta di pre-selezione del progetto. L’analisi preliminare mira a scoprire ostacoli insormontabili che renderebbero inutile anche uno studio di fattibilità. Se non vengono scoperti blocchi importanti durante questa analisi, si potrà procedere con lo studio di fattibilità più approfondito.
  • Definire l’ambito: è importante delineare l’ambito del progetto in modo da poter determinare l’ambito dello studio di fattibilità. L’ambito del progetto includerà il numero e la composizione di stakeholder sia interni che esterni. Inoltre, non bisogna dimenticare di esaminare il potenziale impatto del progetto su tutte le aree dell’organizzazione.
  • Ricerche di mercato: nessun progetto può essere intrapreso senza questa analisi. Coloro che conducono lo studio di fattibilità approfondiranno il panorama concorrenziale esistente e determineranno se esiste spazio per il progetto all’interno di quel mercato.
  • Valutazione finanziaria: lo studio di fattibilità esaminerà i costi economici relativi al progetto, comprese le attrezzature o altre risorse, le ore di lavoro, i benefici proposti del progetto, i rischi finanziari associati ed il potenziale impatto finanziario in caso di fallimento del progetto.
  • Soluzioni alternative: se qualche problema potenziale dovesse emergere durante lo studio, si esamineranno le soluzioni alternative per portare comunque avanti il progetto con successo.
  • Rivalutazione dei risultati: una rivalutazione dello studio di fattibilità con occhi nuovi è essenziale, in particolare se è trascorso del tempo da quando è stato intrapreso per la prima volta.
  • Decisione Go/No-go: questo è il passo finale di uno studio di fattibilità, in poche parole, qui viene deciso se si può avviare il progetto (go) o no (no-go).

Per concludere, va ricordato che uno studio di fattibilità è più un modo di pensare che un processo burocratico.

Man mano che la portata del progetto cresce, diventa sempre più importante documentare lo studio di fattibilità, in particolare se sono coinvolte grandi quantità di denaro e/o se la consegna è critica.

Lo studio di fattibilità non deve contenere solo dettagli sufficienti per proseguire nella fase operativa del progetto. Dovrebbe anche essere utilizzato per l’analisi comparativa al termine del progetto. Sarà in questa fase che si analizzerà ciò che è stato erogato rispetto a quanto proposto inizialmente nello studio di fattibilità. Minore sarà il divario e maggiore sarà la valutazione di professionalità di coloro che hanno redatto lo studio.

Abbiamo gli strumenti, abbiamo la cultura.

presentare un progetto

Come presentare un progetto agli stakeholder

Esiste un modo ottimale per presentare un progetto agli stakeholder?

Nel mondo del project management, presentare e comunicare la strategia di un prodotto non è una fase isolata del ciclo di vita del progetto.

Chiunque sia coinvolto nel lavoro basato sui progetti deve infatti fare i conti con gli sponsor e gli stakeholder di progetto e mantenere una linea di comunicazione aperta ed efficace con questi è importante.

Sarà necessario infatti aggiornare gli stakeholder rilevanti durante tutto il processo, per mantenere tutti informati sui progressi e per garantire che tutti stiano lavorando verso gli stessi obiettivi strategici.

Ma i project manager di successo sanno anche che la comunicazione non è a senso unico e che devono cercare anche il feedback degli stakeholder.

Certo, non è possibile ascoltare e prendere in considerazione sempre tutti, quindi bisogna sapere con chi parlare, quando e di cosa.

In questo articolo spiegheremo come comunicare con gli stakeholder in ogni fase del ciclo di vita di un progetto, nonché su come ottenere il loro consenso.

Come comunicare con le parti interessate durante tutto il processo

Esistono più momenti durante che vanno dalla pianificazione alla nascita e all’esecuzione di un progetto. Per ognuna di queste fase è importantissimo comunicare con gli stakeholder in modo corretto. Vediamo insieme i vari passaggi.

La Fase di Pianificazione

È importante lavorare a stretto contatto con i dirigenti dell’organizzazione, sviluppando una chiara visione del prodotto e identificando gli obiettivi strategici più importanti.

Se il project manager e gli stakeholder possono concordare in anticipo sulla visione e sugli obiettivi strategici di progetto, ci sarà sicuramente meno confusione sulla definizione delle priorità in seguito.

Definizione delle priorità

Dopo aver concordato gli obiettivi strategici, si può iniziare a dare priorità alle iniziative specifiche all’interno del progetto.

È qui che diventa importante la comunicazione aperta con i responsabili di reparto, ad esempio marketing, vendite, assistenza clienti, ecc.

È importante discutere le loro priorità principali e stabilire insieme in che modo queste priorità si inseriscono nei temi più generali e negli obiettivi strategici.

Se si coinvolgono gli stakeholder nel processo di definizione delle priorità, è molto più probabile che questi siano a favore delle decisioni prese dal project manager.

Fase di Esecuzione

Una volta stabilite le priorità per le iniziative volte a riflettere gli obiettivi strategici e raggiunto un consenso tra i principali soggetti interessati, è giunto il momento di tradurre la visione del prodotto in misure attuabili.

La roadmap che si va ora ad utilizzare deve diventare più dettagliata.

Qui dovranno essere allocate le risorse per ogni iniziativa, assegnare la proprietà delle iniziative ai diversi membri del team e designare le date di rilascio.

Una volta che i piani sono stati determinati ed il team è stato messo in moto, è importante assicurarsi che tutti gli stakeholder si trovino in linea con le informazioni.

Pianificare incontri e meeting con le varie parti interessati permette di comunicare lo status del progetto, tenerli aggiornati e spiegare cosa accadrà in futuro.

A volte, quando un’organizzazione è molto grande, diventa logisticamente difficile includere ogni singola persona interessata dei vari dipartimenti. In questo caso una soluzione è coinvolgere direttamente i direttori ed i responsabili di reparto in modo che possano poi passare le informazioni ai rispettivi team.

Inoltre, fornire un accesso autonomo alla roadmap di progetto è un altro modo per creare consenso e coinvolgere le parti interessate. In questi casi è utile ad esempio, utilizzare un software di project management che preveda questa funzionalità.

Questo può colmare potenziali lacune comunicative ed impedire conversazioni imbarazzanti con le parti interessate che affermano di non sapere cosa si stava facendo in un determinato momento.

Strategie per ottenere il consenso degli stakeholder

come presentare un progetto

 

In qualità di project manager, sarà necessario presentare il progetto a pubblici diversi e con diversi interessi.

Se il pubblico è composto da dirigenti, ad esempio, l’obiettivo sarà probabilmente quello di convincerli ad accettare la strategia di progetto.

Se il pubblico è un altro segmento dell’organizzazione, l’obiettivo sarà probabilmente quello di comunicare la direzione del progetto e creare consenso.

In entrambi i casi, è necessario essere chiari e persuasivi, in modo che le parti interessate comprendano la strategia e concordino con le priorità.

Ecco quindi alcuni suggerimenti per condurre al meglio questo tipo di incontri:

1. Essere preparati

Creare un documento di presentazione è uno degli step, ma da solo non è abbastanza. Il project manager deve infatti essere pronto a raccontare una storia convincente e giustificare il motivo per cui ogni iniziativa prevista merita di essere portata a termine.

  • Strutturare la presentazione: una buona presentazione inizia con il quadro generale e quindi si restringe nelle specifiche. Iniziare con il “perché”, condividendo gli obiettivi strategici, prima di passare ad una spiegazione più dettagliata di “come” e “cosa”.
  • Essere concisi: Rendere semplice, chiaro e diretto il contenuto della tua presentazione.
  • Anticipare le obiezioni: essere pronti a rispondere alle preoccupazioni sul perché alcune iniziative devono essere perseguite. Ciò si collega con la conoscenza del mercato e con l’utilizzo di un rigoroso piano di definizione delle priorità. Se il progetto è basati sui dati, il project manager non dovrebbe avere alcun problema a giustificare le priorità alle parti interessate.
  • Fornire esempi specifici: si tratta di uno degli strumenti più potenti che si possano utilizzare per convincere un pubblico.

2. Conoscere il pubblico

Le comunicazioni bottom-up, come la presentazione degli obiettivi strategici ai dirigenti per esempio, seguono un protocollo molto diverso rispetto alla comunicazione top-down, come la presentazione di piani specifici agli sviluppatori.

Nelle presentazioni orientate all’esecutivo, ad esempio, è importante concentrarsi su temi di alto livello e obiettivi strategici.

La discussione dovrebbe riguardare lo spazio del mercato, i dati dei clienti ed il potenziale ritorno sull’investimento.

Un altro pubblico invece, come quello degli sviluppatori, potrebbe essere interessato principalmente alle attività, ai requisiti e alle scadenze specifiche.

Inoltre, il linguaggio utilizzato durante la presentazione deve essere appropriato per il pubblico.

Se il pubblico non è tecnico, bisogna utilizzare un linguaggio semplice e senza tecnicismi, evitare gli acronimi e le abbreviazioni che non sono comunemente noti al di fuori del proprio settore.

3. Comunicare lo stato

Durante il ciclo di vita del progetto, gli stakeholder vorranno conoscere lo stato dei lavori del progetto, il modo in cui si stanno allocando le risorse e come lo stato del progetto potrebbe cambiare in base a potenziali scenari differenti.

Ecco cosa aiuta in questi casi:

  • Includere lo stato di completamento in percentuale per ogni attività di progetto. Fornendo questi dettagli, è possibile stimolare le conversazioni sul modo in cui le iniziative dipendono l’una dall’altra.
  • Un altro approccio consiste nell’utilizzare un sistema di codifica dei colori per comunicare informazioni sullo stato di ciascuna attività. Ad esempio, è possibile scegliere di distinguere iniziative pianificate, approvate, in fase di sviluppo e completate l’una dall’altra attraverso schemi di colori o tag. In questo modo gli stakeholder possono capire chiaramente lo status del progetto.
  • Infine, è necessario assicurarsi di salvare le versioni precedenti della roadmap di progetto. Inoltre, creando un archivio di vecchie roadmap, è possibile rintracciare facilmente quali iniziative sono state completate, ritardate, respinte o annullate.

4. Utilizzare le immagini

Le persone ricordano solo una piccola percentuale di ciò che sentono, quindi gli aiuti visivi sono fondamentali per mantenere l’attenzione del pubblico e assicurarsi che i punti chiave rimangano impressi.

Le immagini dovrebbero integrare e chiarire ciò che si dice verbalmente e non presentare informazioni aggiuntive.

Evitare quindi di pubblicare diapositive prolisse o complicate che potrebbero distrarre il pubblico.

Assicurarsi che le scritte siano grandi e facilmente leggibili, utilizzando combinazioni di colori per mostrare come le iniziative si relazionano tra loro e con gli obiettivi strategici più grandi.

Un project manager ha il compito di occuparsi di un progetto nella sua interezza ed una sua responsabilità molto importante è la comunicazione continua con tutte le parti interessate, in ogni fase del ciclo di vita del prodotto, per garantire che il progetto abbia le migliori possibilità di successo.

Dopo tutto, nessun project manager può gestire da solo ogni dettaglio e compito dello sviluppo di un progetto.

Qualsiasi progetto di successo è il risultato di un team di talento e ben informato che lavora insieme per raggiungere un obiettivo strategico comune.

Tenendo questo a mente, un project manager dovrebbe quindi dedicare sufficiente energia e attenzione a comunicare in modo iterativo con il proprio team e gli stakeholder.

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Una prova è meglio di mille parole.
matrice RACI

Matrice RACI cosa deve essere fatto e da chi

La matrice RACI è uno strumento molto importante che può aiutare nell’implementazione e nel corretto funzionamento di un processo.

Questa matrice viene principalmente utilizzata per allineare gli elementi umani all’interno di un processo.

Di solito ci sono molte persone diverse coinvolte in un processo ed ognuna ha responsabilità diverse. Una matrice RACI fornisce quindi una documentazione esplicita e mantiene un riferimento pronto da utilizzare in diverse fasi del processo.

 Cosa significa RACI?

Per capire cosa sia la matrice RACI è necessario capire il significato della sua sigla.

RACI sta per “Responsible, Accountable, Consulted, Informed”. Ecco la traduzione ed il significato di ciascuno di questi termini:

  • Responsabile: è la classe di persone che sono responsabili di portare a termine il lavoro. Questo può riferirsi ai singoli lavoratori che eseguono l’attività assegnata o potrebbe fare riferimento ad un sistema nel caso in cui l’attività sia automatizzata.
  • Responsabile dell’approvazione dell’attività: è la classe di persone responsabili di supervisionare ed approvare il lavoro che viene svolto. Si tratta di solito di una persona di alto livello all’interno dell’organizzazione.
  • Persone consultate: questi possono essere soggetti che devono essere consultati al momento di un’eccezione, sia internamente che esternamente, i cosiddetti “consulenti”.
  • Persone informate: è la classe di persone che non ha bisogno di essere coinvolta in maniera attiva nel progetto, ma che comunque ha interesse nella sua esecuzione e deve essere tenuta informata. Le persone informate corrispondono agli stakeholder.

Regole per l’utilizzo di una matrice RACI

Vediamo insieme quali devono essere le regole generali per l’utilizzo corretto di una matrice RACI

Un’unica persona responsabile

è essenziale che a una sola persona vengano assegnati i ruoli di responsabilità segnalati dalle sigle R ed A. Avere più di una persona responsabile per lo stesso compito aumenta infatti l’ambiguità e le possibilità che il lavoro non venga eseguito correttamente.

Sebbene questa sia la regola, avere un’unica persona responsabile può, però, portare ad un altri tipi di problemi. Se la persona responsabile è incompetente, ad esempio, l’intero processo potrebbe non essere svolto correttamente. È per questo motivo che spesso esiste una gerarchia di persone responsabili.

Comunicazione con le persone consultate

Deve esserci un canale di comunicazione a due vie con i cosiddetti “consulenti”. L’aspetto importante è che questa comunicazione sia bidirezionale. Inoltre, è necessario garantire un follow-up adeguato.

Informare le persone informate, ossia gli stakeholder

Questo è un canale di comunicazione a senso unico. Di solito è pensato come una metrica di controllo e di solito è automatizzato, ma necessita comunque di un responsabile che se ne occupi in modo da garantirne il corretto funzionamento.

Ci dovrebbe sempre essere almeno una persona responsabile per ogni attività in un processo. Allo stesso modo, deve esserci sempre almeno una persona responsabile per ogni compito.

Non ci può essere più di una persona responsabile per la stessa attività di processo.

Nella stessa attività ci possono però essere diverse persone consultate e informate.

Come creare una matrice RACI

Ora che si conosce il significato delle lettere della parola RACI, è il momento di capire come creare una matrice RACI. Ecco quindi quali sono i passaggi fondamentali:

  • Fare un elenco di tutte le attività di un processo.
  • Fare un altro elenco, questa volta di tutti coloro che sono coinvolti nel processo.
  • Assemblare una tabella con una riga riservata per ogni attività di processo.
  • Nella stessa tabella, creare colonne corrispondenti a ciascuna persona coinvolta nel processo.
  • Analizzare ogni attività e contrassegnarla con una delle lettere che fanno parte della sigla RACI.

la matrice RACI

Vantaggi dell’utilizzo della matrice RACI

Dopo tutto quello ciò che è stato visto finora, una domanda sorgerà spontanea: perché usare la matrice RACI? Quali sono i vantaggi di questo metodo?

Ecco le motivazioni per cui è importantissimo utilizzare una matrice RACI:

  • Facilita il monitoraggio delle responsabilità.
  • Aiuta altri membri del processo a sapere a chi segnalare, chiedere aiuto o affidare una consegna o attività.
  • Impedisce a un processo di fermarsi perché qualcuno non è riuscito a soddisfare una responsabilità assegnata.
  • Controllo formale e documentato di “chi dovrebbe fare cosa”.
  • Facile da usare e creare, si tratta infatti di uno strumento visivo e intuitivo il che lo rende un metodo che può essere consultato rapidamente.
  • Stimola la comunicazione tra i membri del team, la collaborazione ed il lavoro di squadra.
  • Permette di avere una divisione chiara e obiettiva dei compiti tra i membri del gruppo di lavoro.
  • Crea un maggiore senso di responsabilità. I lavori e i risultati degli altri dipendono dalle prestazioni di ciascuno su ogni attività.
  • Permette di assegnare le risorse nella giusta misura.
  • Previene la duplicità delle attività.
  • Se un membro del team lascia il progetto, il sostituto sa esattamente cosa fare e dove si trova all’interno del processo.

L’utilizzo quindi una matrice RACI, permette al project manager e a tutte le persone coinvolte nel progetto di sapere esattamente e senza fraintendimenti chi è responsabile di cosa.

Per questo motivo, la matrice RACI permette di ottenere processi all’interno di un progetto più ordinati e disciplinati.

Hai mai usato una matrice RACI per i tuoi progetti? Se hai dubbi lascia qui la tua domanda.

Ancora dubbi? Inizia una demo gratuita.

La baseline di progetto e la misurazione delle variabili

La baseline del progetto si riferisce a una “foto istantanea” del progetto eseguita nel momento iniziale.

L’obiettivo della linea di base del progetto è vedere fino a che punto i risultati effettivi hanno deviato dal piano di riferimento iniziale.

Nella gestione del progetto è fondamentale stabilire una linea di base con requisiti chiaramente definiti, una struttura dei costi accurata e stime di pianificazione, prima delle fasi di esecuzione e controllo del progetto.

Tutto ciò deve essere completamente definito e documentato prima che le attività vere e proprie, l’esecuzione ed il controllo del progetto inizino.

Nella baseline sono inclusi i seguenti elementi di un progetto:

  • ambito,
  • tempistiche,
  • costi,
  • risorse,
  • rischi,
  • qualità,
  • approvvigionamenti

Project Manager e baseline di progetto

Il project manager deve esaminare le deviazioni rispetto alla baseline di progetto quando viene svolto il lavoro e durante tutto il ciclo di vita del progetto.

Dopo che il processo di pianificazione è completato, questo piano è concordato da tutti gli stakeholder e tutti si aspettano che i risultati effettivi corrisponderanno a quelli pianificati.

Il ruolo del project manager è quello di verificare durante l’esecuzione del progetto se esiste una variazione dalla baseline, in qualsiasi elemento sopra citato.

Se si verifica un evento che causerà il superamento del budget del progetto ad esempio, o se si verifica un rischio che causerà un ritardo dello stesso, azioni correttive e preventive devono essere intraprese.

La baseline del progetto può essere cambiata ma non è un processo così facile.

La baseline dovrebbe permettere infatti di verificare quanto il progetto è in linea con la pianificazione iniziale.

Se una baseline cambia troppo frequentemente e vi sono troppe deviazioni rispetto alla pianificazione iniziale, questa può essere considerata ingannevole.

Pertanto, nel mondo reale, la linea di base del progetto viene generalmente modificata solo se esiste un’importante richiesta di modifica approvata e con il riconoscimento dello sponsor del progetto.

Queste modifiche vengono considerate e approvate attraverso un determinato processo, in cui vengono valutati gli impatti sul progetto.

Se una modifica viene approvata dal comitato per il controllo delle modifiche, come prima cosa gli impatti della modifica vengono riportati nel piano del progetto e, successivamente, la modifica può venire implementata.

Le deviazioni dalla baseline del progetto sono spesso dovute ad un’identificazione incompleta o errata del rischio.

Una deviazione dalla linea di base del progetto può esserci, ad esempio, se il costo di un’attività o di un articolo supera i valori pianificati, o se un’attività richiede più tempo rispetto alla durata pianificata.

Perché la baseline di progetto è importante?

 Stabilire una linea di base consente di valutare le prestazioni per tutta la durata di un progetto.

Se un progetto è in ritardo rispetto alle tempistiche o si trova al di sopra del budget, è tempo di apportare modifiche alla baseline o di aggiungere più risorse.

Una tecnica spesso utilizzata dai project manager per misurare e confrontare le prestazioni di un progetto con la sua baseline, è il seguente calcolo:

Valore pianificato (PV) = Il costo preventivato del lavoro pianificato

Valore effettivo (AV) = Costi effettivi del lavoro svolto fino ad oggi

Valore realizzato (EV) = Valore pianificato (PV) x % del completamento del progetto

Schedule Performance Index (SPI) = EV / PV , misura il progresso raggiunto fino alla data corrente rispetto al progresso inizialmente pianificato.

Quando SPI <1, è stato realizzato meno lavoro del previsto.

Quando SPI> 1, è stato realizzato più lavoro del previsto.

Cost Performance Index (CPI) = EV / AV , misura il valore del lavoro completato rispetto al costo del lavoro pianificato

Infine, la determinazione della baseline aiuta con l’accuratezza della stima futura. Ciò permette di farsi un’idea migliore su quanto tempo ci vorrà per completare il progetto e a quali costi.

Stima al completamento (EAC) = (budget totale del progetto) / CPI

EAC è una previsione di quanto costerà il progetto complessivo in modo che sia possibile approssimare la corretta allocazione delle risorse.

Mantenere una registrazione accurata delle attuali stime del progetto e dei risultati effettivi consente l’applicazione di stime su progetti futuri simili.

Come si effettua il controllo rispetto alla baseline

 Le operazioni di controllo dell’andamento del progetto rispetto alla baseline, devono seguire specifiche procedure che vengono stabilite prima ancora di iniziare l’esecuzione del progetto.

Un controllo efficace è possibile quando si definiscono:

  • gli standard ed i criteri di valutazione della prestazione
  • il sistema di rilevazione dei dati
  • la cadenza del monitoraggio, cioè quando devono essere effettuate le verifiche
  • la frequenza della reportistica
  • il processo di approvazione della nuova programmazione
  • la comunicazione agli stakeholder

Pratiche da seguire per un calcolo ottimale e un buon controllo della baseline di progetto

 Vediamo insieme il “modus operandi” da tenere per impostare, tracciare e mantenere una baseline di progetto ottimale.

 1. Impostazione della baseline originale

All’inizio di qualsiasi progetto, è molto importante impostare una linea di base che rappresenti il ​​punto di partenza del lavoro. Questo è un metodo utile per documentare il cambiamento in vari parametri di un progetto. L’obiettivo di impostare una linea di base è quello di evitare di riscrivere i suoi parametri, ma eventualmente solo di aggiungerne. L’esperienza del Project Manager in questa operazione detiene un ruolo importantissimo.

2. Tenere traccia delle precedenti baseline

Man mano che si progredisce in un progetto, sicuramente si dovranno apportare delle modifiche. Prima di ogni modifica però, è importante salvare una cronologia delle linee di base precedenti in modo da poter accedere alla baseline precedente per i dovuti confronti e ripristinare le modifiche, se è il caso.

3. Mantenimento di una baseline

Una volta approvata una modifica all’ambito, al costo o alla tempistica di un progetto, arriva il momento di aggiornare la previsione aggiungendo il nuovo ambito, le tempistiche e le modifiche approvate. Mantenere una registrazione accurata degli aggiornamenti e delle modifiche alla baseline consente di mantenere la stessa in linea con i nuovi requisiti richiesti.

Affinché il progetto abbia successo, un sistema di controllo strutturato diventa quindi fondamentale, tanto quanto una buona pianificazione iniziale.

Inoltre, un project manager deve essere in grado di gestire gli imprevisti e le eventuali modifiche che si possono presentare durante il ciclo di vita di un progetto.

Il controllo non deve solamente limitarsi a riportare nei report le modifiche avvenute e a ripianificare le attività previste per il futuro. Il controllo deve invece essere un processo proattivo in cui si cerca di anticipare i problemi.

Il project manager deve quindi avere una visione continua e dettagliata sul progetto e deve comunicare continuamente con il team di progetto e con gli stakeholder.

Per questo motivo, un project manager può fare riferimento a diverse baseline ed è importante che abbia a disposizione un adeguato sistema per il controllo e per le varie versioni di piano del progetto prodotte.

Un buon software di progetto come TWproject che tiene traccia delle tempistiche e dei deliverables di progetto, può sicuramente dare una grossa mano anche nel controllo della baseline di progetto.

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gestione richieste modifica

Gestione delle richieste di modifica

La gestione delle richieste di modifica fa riferimento agli strumenti e ai processi utilizzati per gestire questi cambiamenti all’interno di un progetto e del relativo team.

Il cambiamento nel contesto del project management è tutto ciò che trasforma o influenza progetti, attività, processi, strutture o persino funzioni di lavoro.

Più spesso, la gestione delle richieste di modifica si riferisce alla supervisione del team per integrare con successo il cambiamento nel lavoro in modo da raggiungere gli obiettivi generali del progetto.

 Il triplo vincolo nella gestione delle richieste di modifica al progetto

Un metodo utilizzato per comprendere la gestione del cambiamento sui progetti è il triplo vincolo.

Il triplo vincolo è quello che viene definito come il processo di gestione dell’ambito, del budget e del tempo di un progetto per portarlo a buon fine.

In poche parole, ciò significa completare il progetto nei tempi, nel budget e secondo gli standard assegnati dagli stakeholder, dai clienti o dallo sponsor.

La gestione del cambiamento, quindi, è il processo di controllo del triplo vincolo sul progetto ogni volta che vengono introdotte modifiche al piano di gestione del progetto.

Parte della gestione del cambiamento sta quindi nel monitorare il triplo vincolo e la capacità di identificare rapidamente quando al suo interno si riscontrano delle anomalie.

Quando ci sono richieste di modifiche ad un progetto, non solo è necessario disporre di un piano per gestire il cambiamento, ma è anche necessario avere una persona responsabile incaricata in grado di seguire la risoluzione del problema prima che quest’ultima vada a minacciare seriamente il progetto.

Per tenere traccia del triplo vincolo è quindi necessario disporre di un controllo integrato delle modifiche in tutto il progetto.

Ciò include un processo di revisione, analisi e approvazione delle richieste di modifica non appena arrivano.

Infine, è anche fondamentale documentare formalmente le modifiche in ogni fase del processo. Questo crea un record storico che può aiutare progetti futuri che potranno andare a sperimentare eventi simili.

L’ambito o scope di progetto

Il processo di gestione delle modifiche è la sequenza di passaggi o attività che un team di gestione del cambiamento o un project manager seguono per garantire che il progetto vada a soddisfare i risultati attesi.

Durante lo svolgimento di un progetto è praticamente normale trovarsi di fronte alla gestione di modifiche e ciò non significa per forza che il progetto stia andando fuori carreggiata.

Altre volte invece ci si può davvero trovare di fronte ad episodi di scope creep – cioè di allontanamento dallo scopo del progetto – che, a lungo termine, possono portare ad una distruzione.

L’ambito o scope di progetto definisce i deliverables e gli output che il progetto stesso deve andare a produrre. Include, inoltre, informazioni sulle tempistiche e sul budget a disposizione.

L’ambito viene sempre definito all’inizio del ciclo di vita di un progetto, nello specifico durante la fase di pianificazione.

Chiaramente, anche quando l’ambito è stato dettagliatamente individuato, è possibile che alcuni cambiamenti e modifiche siano necessarie.

Fra le cause che possono portare alla necessità di modifiche troviamo:

  • Analisi dei requisiti incompleta o errata
  • Mancanza di coinvolgimento – fin dall’inizio – degli utenti finali che devono essere d’accordo con i risultati che il team di progetto sta cercando di raggiungere
  • Sottovalutazione della complessità del progetto
  • Mancanza di controllo delle modifiche e dei cambiamenti
  • Debolezza del project manager e/o dello sponsor di progetto

gestione delle richieste di modifica

Processo di gestione delle modifiche

Per evitare di dover ricorrere ad un processo di gestione delle modifiche a causa, per esempio, del fenomeno di scope creep, è possibile seguire questi consigli:

  • Assicurarsi che ci sia univocità sulla visione che project manager, team di progetto e stakeholder hanno sui deliverables e sugli output di progetto
  • Capire le priorità dei differenti stakeholder
  • Suddividere i lavori attraverso una WBS – Work Breakdown Structure – anche introducendo pietre miliari di controllo.
  • Definire un processo di gestione delle modifiche chiaro per ogni membro del team
  • Verbalizzare e documentare la consegna e l’accettazione dell’output al termine del progetto

E’ chiaro comunque che, pur seguendo queste linee guide, la necessità di gestire delle modifiche diventi comunque realtà.

Le quattro fasi del processo di gestione delle modifiche

In questi casi quindi ecco che entra in gioco il processo di gestione delle modifiche, composto da quattro fasi principali:

  1. Pianificazione del cambiamento, dove viene definita la strategia da seguire nel caso di modifiche e dove questa deve venire comunicata chiaramente a tutti i membri del team. Pertanto, le comunicazioni iniziali sono in genere progettate per creare consapevolezza nei confronti dei motivi di cambiamento e del rischio che significherebbe il non cambiare. Il project manager in questa fase, deve quindi progettare un piano di comunicazione adeguato ed in grado di affrontare le esigenze di informazione. Ogni pubblico ha infatti particolari esigenze di informazione in base al ruolo che ricopre durante l’implementazione del cambiamento ed il project manager deve tenerne conto per redigere un piano comunicativo efficace.
  2. Implementazione delle modifiche. Qui i cambiamenti vengono messi in pratica dal team di progetto. Il coinvolgimento dei dipendenti qui è una parte necessaria della gestione del cambiamento ed il loro feedback è un elemento chiave del processo di gestione delle modifiche.
  3. Monitoraggio e controllo delle modifiche. In questa fase tutti i cambiamenti effettuati vengono verificati e controllati in modo da trovare per tempo eventuali errori e poterli correggere tempestivamente. È a questo punto che è possibile valutare l’intero programma, valutare i successi ed i fallimenti, e identificare i cambiamenti di processo necessari per eventuali progetti similari futuri.
  4. Revisione post-progetto. Il passaggio finale nel processo di gestione delle modifiche è la revisione al termine del progetto. È a questo punto che è possibile valutare l’intero programma, valutare i successi ed i fallimenti, e identificare i cambiamenti di processo necessari per eventuali progetti similari futuri. Questo fa parte del continuo miglioramento della gestione delle modifiche all’interno di un’organizzazione.

Ecco quindi spiegati gli elementi fondamentali che fanno parte della gestione delle richieste di modifica di un progetto.

I bravi project manager applicano queste componenti in modo efficace per garantire il successo del progetto, evitare la perdita di dipendenti validi e minimizzare l’impatto negativo del cambiamento sulla produttività e sui clienti di un’azienda.

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Una prova è meglio di mille parole.
ciclo di deming

Il Ciclo di Deming (PDCA) e il miglioramento costante della qualità

Prendere atto della qualità e cercare di migliorarla è probabilmente lo scopo principale alla base del miglioramento dei processi aziendali.

Questa filosofia del miglioramento dei processi nasce da una persona chiave, William Edwards Deming, uno statistico, spesso però definito come filosofo della scienza.

L’obiettivo di Deming era di riapplicare il metodo scientifico ai processi aziendali, cosa che ha fatto appunto con il cosiddetto Ciclo di Deming, o PDCA.

L’approccio di Deming non riguarda solo il miglioramento dei processi, ma può anche riguardare il miglioramento di un’intera organizzazione in generale.

Che cos’è il Ciclo di Deming

Il ciclo di Deming è un modello di miglioramento continuo della qualità che consiste in una sequenza logica di quattro fasi chiave:

  • P – Plan, ovvero la pianificazione
  • D – Do, ovvero l’esecuzione
  • C – Check, ossia il test ed il controllo
  • A – Act, cioè l’azione

L’esperienza formativa di Deming come ingegnere gli ha fornito una panoramica dei processi industriali e del tentativo reale di standardizzare le operazioni per garantire un funzionamento su vasta scala.

Studiando poi fisica matematica arrivò a trovarsi in una posizione che gli permise di contribuire alla crescente scienza delle statistiche.

Le tecniche di campionamento di Deming, ad esempio, sono ancora in uso presso il Dipartimento di censimento degli Stati Uniti e il Bureau of Labor Statistics.

I punti chiave su cui Deming ha voluto lavorare sono:

  • Avere un sistema in atto per il miglioramento continuo della qualità
  • Ridurre i difetti attraverso livelli più elevati di uniformità della qualità
  • Capire il significato di qualità nel contesto

il ciclo di deming

Vediamo quindi le quattro fasi del Ciclo di Deming nel dettaglio.

Le fasi del Ciclo di Deming: Pianificazione

Il primo obiettivo del Ciclo di Deming è pianificare in anticipo per capire cosa si vuole ottenere in base ai risultati attesi. Si tratta di un passo sia pratico che teorico.

Qui si ha a che fare con i processi aziendali, quindi si ha l’intenzione di migliorare qualcosa all’interno dell’organizzazione.

In questa fase si dovrà testare e analizzare ciò che risulta attualmente sbagliato nel prodotto o nel processo e come questo può essere migliorato.

Si cercherà anche di capire quali cambiamenti è possibile apportare per affrontare questi problemi o per ottenere qualcosa di meglio nel contesto.

Si cercherà di mappare operativamente come questo miglioramento possa essere gestito e raggiunto.

 Le fasi del Ciclo di Deming: Esecuzione

L’esecuzione inizia prima con un test su piccola scala e in un contesto circoscritto.

Qui vengono implementate le modifiche per testare le differenti variabili ed ogni passo verrà documentato.

Invece di decidere semplicemente di fare un cambiamento e improvvisamente di revisionare tutte le operazioni, è fondamentale apportare cambiamenti lentamente e in modo iterativo durante il test delle ipotesi.

L’utilizzo di studi che possono essere misurati rispetto ai gruppi di controllo consente di comprendere meglio i dati ricevuti, consentendo non solo di migliorare l’output, ma di capire esattamente perché l’output è stato migliorato dalle modifiche apportate.

Per Deming, questa fase dovrebbe eseguire un modello come se fosse un esperimento scientifico.

Le fasi del Ciclo di Deming: Test e controllo

In questa fase si studiano e raccolgono i risultati ed i riscontri.

Per Deming, i risultati della pianificazione e dell’esecuzione verranno mostrati proprio in questa fase.

I risultati coincidono con le previsioni? In quali modi i risultati differiscono e perché?

Questa fase di studio, per Deming, insegna a trarre conclusioni proprio come fa uno scienziato dopo un esperimento. Invece di porsi semplicemente la domanda “Ha funzionato?”, per Deming ci si dovrà chiedere “Perché ha funzionato?”.

 Le fasi del Ciclo di Deming: Azione

Questa fase è lo stadio finale del processo e la prima fase del prossimo ciclo.

Qui le modifiche consigliate sono state implementate ed il processo viene reso definitivo. Ora che si è appreso che l’output può essere generato eseguendo l’azione X, questa azione verrà eseguita in ogni caso pertinente.

Questa fase può includere sia l’implementazione di miglioramenti nell’azienda sia l’implementazione di nuove conoscenze all’interno dell’organizzazione.

Proprio come i risultati di esperimenti ripetuti creano nuove conoscenze utili sia per le condizioni di quegli esperimenti che per la conoscenza scientifica nel suo complesso, così questi risultati aziendali devono essere incorporati in nuove premesse da cui è possibile ricominciare il ciclo.

L’azienda continua infatti ad attraversare il ciclo fino a quando i risultati attesi ed effettivi sono gli stessi e non sono necessari ulteriori cambiamenti.

 I pro e i contro del Ciclo di Deming

Il Ciclo di Deming è un modo semplice ma potente per risolvere problemi nuovi e ricorrenti in qualsiasi settore o processo.

Il suo approccio iterativo consente al project manager e al suo team di testare soluzioni e valutare i risultati in un ciclo di miglioramento della qualità.

Il Ciclo di Deming instituisce un impegno al miglioramento continuo, per quanto piccolo, e può migliorare l’efficienza e la produttività in modo controllato, senza il rischio di apportare modifiche su larga scala non testate.

Tuttavia, passare attraverso il Ciclo di Deming può essere molto più lento e laborioso rispetto ad un’implementazione diretta.

Per questo motivo potrebbe non essere l’approccio appropriato per affrontare un problema urgente o un’emergenza.

Inoltre, questa metodologia richiede un significativo “buy-in” da parte dei membri del team e offre minori opportunità di innovazione radicale.

Per Deming, il PDCA tratta gli esperimenti di processo come test di ipotesi ponendo le domande “ha funzionato o non ha funzionato?” e “L’ipotesi è vera o l’alternativa è vera?”

Questo è il ciclo attraverso il quale un’ipotesi viene sviluppata, gli esperimenti vengono condotti, i risultati vengono valutati e l’ipotesi viene rivista e ripetuta.

In poche parole, l’approccio di Deming, con il suo ciclo, sembra voler togliere i paraocchi.

Bisogna smettere di cercare solo piccole modifiche per eliminare le inefficienze nei processi e iniziare invece a pensare in grande su come i processi possono essere migliorati per aumentare la qualità.

Per Deming, andrebbero usati gli stessi livelli di rigore scientifico che ci si aspetterebbe dai migliori ricercatori. Proviamoci.

Abbiamo gli strumenti, abbiamo la cultura.

il cronoprogramma e il project manager

Il cronoprogramma e la sua importanza per il Project Manager

Il cronoprogramma si riferisce in genere alle competenze, agli strumenti e alle tecniche utilizzate per gestire il tempo quando si eseguono progetti per raggiungere obiettivi specifici.

Un cronoprogramma deve adattarsi a un periodo di tempo specificato e utilizzare le risorse disponibili con le giuste competenze.

Date le molte incertezze e variabili e la possibilità che la disponibilità delle risorse o l’ambito di un progetto possano cambiare, è difficile creare un cronoprogramma che rimanga stabile dall’inizio alla fine.

Perché è necessario pianificare il tempo per la pianificazione del progetto

All’inizio di ogni progetto è necessario sapere in che modo gli eventi e le attività verranno organizzate dal punto di vista del tempo.

E non bisogna dimenticare che durante il ciclo del progetto, sarà necessario spendere del tempo per aggiornare le scadenze considerando gli eventuali cambiamenti al piano di progetto.

L’investimento di tempo nello specifico per la pianificazione del cronoprogramma del progetto può sembrare superfluo, ma in realtà è assolutamente necessario per il successo.

Durante il ciclo di vita del progetto dovrebbe essere prevista una parte di tempo spesa per rivedere il cronoprogramma e le dipendenze delle varie attività.

Questo consente di verificare se i piani di progetto sono ancora in pista, cosa sta funzionando e cosa no.

Il cronoprogramma di un progetto è composto da attività sequenziate, milestone e traguardi che devono essere consegnati entro una data scadenza.

Avere un cronoprogramma di progetto significa sapere esattamente cosa deve essere consegnato e in quale ordine.

Inoltre, con le giuste tecniche di pianificazione è possibile regolare le attività nel caso in cui il progetto sia in ritardo o se si verificano eventuali modifiche al suo ambito.

 Il Cronoprogramma: come strutturare la routine di pianificazione del progetto

cronoprogramma e project manager

Ci sono due routine da seguire per la pianificazione del progetto, in particolare considerando il suo cronoprogramma:

1. Pianificazione del progetto settimanale

Fissare un momento una volta alla settimana per analizzare il cronoprogramma ed il piano del progetto e determinare i risultati raggiunti nella settimana passata e definire gli obiettivi per la settimana corrente.

Questo tempo deve essere anche utilizzato per garantire che tutte le risorse siano allineate per garantire l’esecuzione ed il raggiungimento degli obiettivi.

2. Pianificazione del progetto quotidiana

Pianificare almeno 30 minuti al giorno per riflettere sulla giornata e/o rivedere il programma previsto per il giorno successivo.

Questo momento può avvenire ad inizio o fine giornata lavorativa, dipendendo dalla preferenza del project manager e dalla tecnica che garantisce miglior efficienza.

Ecco un breve esempio di quello che può essere la pianificazione del progetto quotidiana per un project manager:

  • Esaminare il programma ed aggiornare il diagramma di Gantt, se necessario.
  • Assicurarsi che i meeting e le riunioni previste per il giorno successivo siano pianificate correttamente e confermate.
  • Pianificare la giornata seguente in base a qualsiasi deliverable sia prevista. Se necessario, il project manager bloccherà una parte della sua agenda per poter lavorare tranquillamente su questo.

Come si ottiene un cronoprogramma

Il processo per ottenere un cronoprogramma è composto da quattro fasi:

  • Creare un modello logico di come verrà eseguito il lavoro;
  • Stimare le durate delle attività;
  • Calcolare i tempi per le attività;
  • Presentare i risultati.

Ogni aspetto del processo è preso in considerazione dal team, utilizzando esperti in materia, quando necessario.

Un programma concordato con il team infatti, ha più probabilità di successo piuttosto che uno imposto dall’alto.

La stima delle durate delle attività deve prendere in considerazione molti fattori, come lo sforzo richiesto, l’efficienza delle risorse, i vincoli fisici, ecc.

Per quanto riguarda il terzo punto, la più semplice forma di calcolo è l’analisi critica del percorso. Questo utilizza una stima di durata che comprende tutti i fattori.

I risultati finali vengono in genere presentati come diagramma di Gantt.

Il vantaggio principale di un questo modello è che può essere aggiornato frequentemente con nuove informazioni e ricalcolato rapidamente.

Questo è un processo continuo durante tutto il ciclo di vita del progetto e utilizza le informazioni sui progressi effettivi per prevedere l’eventuale completamento del progetto.

La maggior parte della pianificazione del progetto viene normalmente eseguita con l’ausilio di un software per project management specifico.

In passato, i calendari stampati e appesi su un muro dell’ufficio o i fogli di calcolo condivisi tramite e-mail potevano essere il metodo utilizzato per tenere d’occhio il cronoprogramma di un progetto.

Tuttavia, oggi la maggior parte dei team e delle organizzazioni implementa strumenti di project management con le apposite funzionalità.

Questi infatti possono semplificare la creazione di cronoprogrammi e salvarli online, rendendo la pianificazione delle attività e dei team in generale molto più semplice.

Poiché i progetti hanno così tante parti mobili e cambiano frequentemente, il software di pianificazione dei progetti aggiorna automaticamente le attività che dipendono l’una dall’altra quando un’attività programmata non viene completata in tempo.

Con alcuni software è anche possibile avere il vantaggio di impostare le pietre miliari, collegare le attività e vedere i progressi effettivi o pianificati dell’aggiornamento del cronoprogramma in modo dinamico.

Quali sono i vantaggi di utilizzare un cronoprogamma?

Ci sono molti vantaggi che un cronoprogramma di progetto ben fatto assicura al project manager, al team e all’organizzazione in generale:

  • Manager, membri del team e stakeholder possono monitorare i progressi, impostare e gestire le aspettative, comunicare e collaborare con chiarezza.
  • Compiti e risultati possono essere monitorati e controllati per assicurare la consegna tempestiva dei deliverables e del progetto – e se si verificano ritardi, è possibile valutare facilmente il loro impatto e apportare le modifiche necessarie.
  • Aumentare la redditività.
  • La comunicazione di chiari e migliori dettagli sul progetto aiutano l’organizzazione della distribuzione del personale e delle risorse dove sono più necessarie, contribuendo a raggiungere gli obiettivi del progetto.

Fare proprie queste abitudini quindi, assicura al project manager di essere sempre al top su qualsiasi progetto e di essere in grado di prevedere e mitigare i rischi prima che si trasformino in grandi ostacoli.

Abbiamo gli strumenti, abbiamo la cultura.

analisi dei costi

Analisi dei costi di un progetto

L’analisi dei costi (e benefici) di un progetto, tra tutte le analisi possibili è forse quella più importante per un Project Manager. Proviamo a vedere meglio di cosa stiamo parlando.

Quando si gestisce un progetto, è necessario prendere molte decisioni importanti.

A causa dell’elevata posta in gioco, i buoni project manager non prendono decisioni semplicemente basate sull’istinto. Preferiscono minimizzare il rischio al meglio delle loro capacità e agire solo quando c’è più certezza che incertezza.

Ma come è possibile in un mondo con una miriade di variabili e un’economia in costante cambiamento?

La risposta è:

consultare rigidamente i dati raccolti con strumenti di reporting, grafici e fogli di calcolo.

È quindi possibile utilizzare tali dati per valutare le proprie decisioni con un processo denominato analisi dei costi-benefici di un progetto.

Un uso intelligente dell’analisi costi-benefici aiuterà a minimizzare i rischi e a massimizzare i guadagni sia per il progetto che per l’organizzazione in generale.

Che cos’è l’analisi dei costi di un progetto?

L’analisi dei costi nella gestione dei progetti è stata ideata per valutare il costo rispetto ai benefici nella proposta di progetto.

Questo processo inizia con una lista in cui sono raccolte tutte le spese del progetto insieme ai benefici che ne deriveranno una volta completato con successo il progetto.

Da ciò è possibile calcolare il ritorno sull’investimento (ROI), il tasso di rendimento interno (IRR), il valore attuale netto (NPV) e il periodo di ammortamento.

La differenza tra il costo e i benefici determinerà se l’azione è giustificata o meno.

Nella maggior parte dei casi, se il costo è pari al 50% dei benefici e il periodo di ammortamento non è superiore a un anno, vale la pena agire.

Un’analisi costi-benefici è un processo attraverso il quale le organizzazioni possono analizzare decisioni, sistemi o processi o determinare un valore per i beni immateriali.

Il modello è costruito identificando i benefici di un’azione e dei costi a questa associati e sottraendo i costi dai benefici.

Una volta completata, un’analisi costi-benefici produrrà risultati concreti che possono essere utilizzati per sviluppare conclusioni ragionevoli in merito alla fattibilità e / o all’opportunità che rappresenta una decisione o situazione.
l'analisi dei costi

Lo scopo dell’analisi costi-benefici

Lo scopo dell’analisi costi-benefici nella gestione del progetto è di avere un approccio sistemico per capire i vantaggi e gli svantaggi di vari percorsi attraverso un progetto, comprese le transazioni, le attività, i requisiti aziendali e gli investimenti.

L’analisi costi-benefici offre opzioni e offre l’approccio migliore per raggiungere un obiettivo risparmiando sull’investimento.

Ci sono due scopi principali nell’utilizzo di un’analisi dei costi di un progetto:

  • Per determinare se il progetto è valido, giustificabile e fattibile, verificando se i suoi benefici superano i costi.
  • Offrire una base di riferimento per confrontare i progetti determinando quali benefici del progetto sono maggiori dei suoi costi.

Il processo di analisi costi-benefici: 10 passaggi chiave

Il processo di analisi dei costi-benefici di un progetto è composto da 10 passaggi attraverso i quali è possibile stabilire la convenienza del progetto. Vediamo insieme quali sono:

  • Quali sono gli obiettivi del progetto? Prima di poter decidere se un progetto vale la pena, è necessario avere un’idea chiara e precisa di cosa questo si impegna a realizzare.
  • Quali sono le alternative? Prima di poter sapere se il progetto è quello giusto, è necessario confrontarlo con altri progetti e vedere quale è il miglior percorso da seguire.
  • Chi sono le parti interessate? Elencare tutti gli stakeholder del progetto.
  • Che misure si utilizzeranno? È necessario decidere le metriche che si useranno per misurare tutti i costi e i benefici.
  • Qual è l’esito di costi e benefici? È necessario sapere quali sono i costi e i benefici del progetto e mapparli in un periodo di tempo rilevante.
  • Qual è la valuta comune? Qui si prendono tutti i costi e i benefici raccolti e si convertono nella stessa valuta per fare un confronto reale.
  • Che tasso di sconto verrà applicato? Questo esprimerà l’ammontare degli interessi come percentuale del saldo alla fine di un certo periodo.
  • Il valore attuale netto delle opzioni del progetto è…? Questa è una misura del profitto che viene calcolata sottraendo i valori attuali dei flussi finanziari in uscita dai valori attuali dei flussi di cassa in entrata in un determinato periodo di tempo.
  • Analisi di sensibilità? Questo è uno studio di come l’incertezza dell’output può essere suddivisa in diverse fonti di incertezza nei suoi input.
  • Decisione finale? Il passo finale, dopo aver raccolto tutti questi dati, è quello di fare la scelta più raccomandata secondo l’analisi.

Esistono limitazioni all’analisi costi-benefici?

Naturalmente, esiste sempre un rischio inerente a qualsiasi impresa, e il rischio e l’incertezza devono essere considerati quando si valuta la l’analisi costi-benefici di un progetto.

E’ possibile calcolare questo con la teoria della probabilità. L’incertezza è diversa dal rischio, ma può essere valutata utilizzando un’analisi di sensitività per illustrare come i risultati rispondono ai cambiamenti dei parametri.

Nel complesso l’uso dell’analisi costi-benefici è un passaggio cruciale nel determinare se vale la pena perseguire qualsiasi progetto.

Per i progetti che comportano spese in conto capitale da piccole a medie e che siano da brevi a intermedi (in termini di tempo di completamento), un’analisi approfondita costi-benefici può essere sufficiente per prendere una decisione razionale e ben informata.

Per i progetti di grandi dimensioni con un orizzonte temporale a lungo termine, l’analisi costi-benefici non riesce tipicamente a giustificare importanti preoccupazioni finanziarie come l’inflazione, i tassi di interesse, i flussi di cassa variabili e il valore attuale del denaro.

I metodi alternativi di analisi del capitale iniziale, compresi il valore attuale netto o il tasso di rendimento interno, sono più appropriati per queste situazioni.

A meno che non si sia estremamente fortunati, non sarà mai possibile ottenere tutte le informazioni necessarie per completare un’analisi costi-benefici.

Ci saranno infatti sempre lacune nelle informazioni, in un senso o in un altro.

Analisi dei costi: Il metodo delle ipotesi

Un modo per cercare di sorpassare queste lacune è utilizzare ipotesi sulle informazioni che mancano.

Per il project manager inesperto però, la creazione delle ipotesi è uno degli aspetti più terrificanti dell’analisi costi-benefici.

Ecco un esempio: per un progetto di investimento immobiliare si conduce un’analisi costi-benefici. Potrebbe esistere il caso di non sapere quali saranno le spese di manutenzione in futuro. Quello che si conosce, tuttavia, sono i tipi di spese di manutenzione che si sono pagate per proprietà simili in passato. È possibile quindi usare alcuni di quei numeri per fare una solida supposizione per l’integrazione nell’analisi.

In ogni caso bisogna porre attenzione quando si usano ipotesi. I fattori non seguono sempre le tendenze e anche il più piccolo cambiamento nell’ipotesi può produrre risultati drammaticamente differenti.

In conclusione, l’analisi costi-benefici è un processo basato sui dati e richiede molto spesso un software di gestione del progetto sufficientemente robusto per maneggiare e distribuire le informazioni.  Se non hai ancora provato TwProject fallo ora! Scoprirai quanto è semplice organizzare le informazioni e portare a termine un’analisi costi benefici.

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Portfolio management: alcuni suggerimenti per gestire il portfolio di progetto

Project Portfolio Management è il processo continuo di selezione e gestione delle iniziative orientate al progetto che offrono il massimo in termini di valore aziendale o di ritorno sull’investimento.

È un processo decisionale dinamico che consente alla direzione di raggiungere un consenso sul miglior utilizzo delle risorse per concentrarsi su progetti realizzabili e strategicamente allineati agli obiettivi di business.

La raccolta delle informazioni indispensabili per il processo di portfolio management

La base per questo processo di gestione del portafoglio è un database che raccolga tutte le informazioni relative alle iniziative orientate al progetto.

Questo database permette di:

  • Mantenere la visibilità di tutte le informazioni chiave del progetto all’interno dell’azienda
  • Collaborare utilizzando informazioni comuni e coerenti per raggiungere un consenso sull’allineamento dei progetti con gli obiettivi aziendali
  • Fornire un accesso rapido a tutte le informazioni rilevanti orizzontalmente e verticalmente all’interno dell’organizzazione, consentendo di prendere decisioni obiettive sulle priorità del progetto, sugli investimenti futuri e sull’utilizzo delle risorse
  • Creare un collegamento tra la strategia aziendale, la selezione dei progetti e l’esecuzione di questi.

La scarsa gestione del Portfolio Management è il risultato di una disconnessione tra le informazioni e i processi utilizzati per supportare la pianificazione strategica e operativa del progetto.

Il processo di Portfolio Management

Il processo di gestione del portfolio prevede quattro fasi.

Il processo inizia con la fase di inventario che comprende la raccolta dei dati di progetto e organizzativi a supporto della seconda fase, quella di valutazione.

La fase di valutazione è quella in cui si analizzano e si revisionano i dati precedentemente raccolti.

La terza fase, quella di allineamento, permette di stabilire metriche, modellare e bilanciare il portafoglio dei progetti.

Come ultimo step, la fase di gestione, vedrà l’organizzazione e la coordinazione efficiente dei vari progetti.

Ma vediamo le singole fasi più¡ nel dettaglio.

Portfolio Management: La fase di inventario

Le informazioni sul progetto possono essere acquisite da qualsiasi fonte valida fra cui i tool utilizzati all’interno dell’organizzazione o semplicemente intervistando i project manager ed i partecipanti al progetto.

Questa fase inizia raccogliendo tutti i progetti in corso e raccogliendo le informazioni principali su questi e sull’organizzazione in generale.

In questo modo vengono determinate le categorie di progetto e ognuno di essi viene classificato coerentemente.

Inoltre, qui vengono identificati gli obiettivi strategici dell’organizzazione e vengono determinate le iniziative strategiche per ogni progetto.
portfolio management

Portfolio Management: La fase di valutazione

La fase di valutazione valuta i punti di forza e di debolezza del portafoglio di progetti. In altre parole, cosa si facendo bene e cosa si sta facendo meno bene.

Esistono molti tipi di analisi che possono essere fatti semplicemente scansionando i dati di inventario.

Per esempio:

  • Un ordinamento semplice per giustificazione del progetto può rivelare più progetti che tentano di risolvere problemi identici o simili. Questi progetti potrebbero essere più efficienti se combinati, o forse sarebbe meglio se alcuni di essi fossero cancellati.
  • Un ordinamento in base alla categoria di risorse può rivelare eventuali carenze future in tempo utile per consentire una valutazione delle possibili opzioni risolutive: aumento dell’organico, utilizzo di risorse esterne, come freelancer, o cancellazione di alcuni progetti.
  • Un ordinamento per dipartimento potrebbe mostrare che il reparto addetto al servizio clienti sarà presto sopraffatto dal rilascio simultaneo di tre nuovi sistemi applicativi.

Una volta completata questa fase quindi, sarà possibile avere una chiara comprensione dell’intero modello di portafoglio di progetti.

Portfolio Management: Fase di allineamento

La fase di allineamento risulta in un “nuovo” portfolio di progetti.

Ciò significa che ciascun progetto nel portfolio viene riclassificato.

Le decisioni prese durante questa fase sono pensate per raggiungere il delicato equilibrio tra ciò che è desiderato e ciò che può essere raggiunto, tra l’ideale teorico e l’optimum realistico. Qui si decide infatti quali progetti ritardare o addirittura cancellare.

Con un portafoglio di progetti la decisione è più complessa rispetto ad un progetto singolo, ovviamente, in quanto il valore percepito può essere diverso fra i diversi stakeholder.

Durante la fase di allineamento, i portafogli di progetti alternativi vengono valutati seguendo un numero di scenari “what-if”.

Ad esempio, in base ai report eseguiti durante questa fase, è possibile creare un elenco di progetti che potrebbero essere annullati o ritardati e quindi valutare l’effetto sul portfolio generale di progetti.

La sfida chiave della fase di allineamento è dunque quella di rendere il portfolio progetti più ottimale.

Portfolio Management: Fase di gestione

Questa è la fase in cui si verifica il vero “Portfolio Management“, in cui i progetti sono allineati con gli obiettivi aziendali e strategici ed è possibile identificare la struttura in termini di business.

La sfida diventa ora come comunicare le informazioni come piani attuabili sia orizzontalmente che verticalmente all’interno dell’organizzazione.

È qui che l’automazione, attraverso strumenti di project portfolio management specifici, può aiutare a gestire le priorità, la pianificazione, il budget e le risorse su un progetto e sui progetti in generale.

Il successo di un’organizzazione può quindi dipendere molto dalla sua capacità di gestire efficacemente il portafoglio di progetti e garantire che gli obiettivi aziendali siano rispettati nel tempo e nel budget.

L’importanza di gestire i portafogli del progetto non dovrebbe essere quindi presa alla leggera.

Ecco alcune best practice finali per aiutare il project manager a gestire efficacemente il Portfolio Management:

  • Selezionare e assegnare la priorità ai progetti giusti. Non tutti i progetti hanno la stessa urgenza. È importante quindi riconoscere la gerarchia fra questi in base agli obiettivi organizzativi. Bisogna essere in grado di facilitare i progetti a priorità più alta.
  • Prevedere il costo della consegna del portafoglio del progetto. Poiché la redditività è fondamentale per un’organizzazione di successo, è importante tenere traccia dei costi dei portafogli di progetto a tutti i livelli e monitorarli. È necessario avere la visibilità generale per determinare se un determinato progetto deve essere annullato in base ai costi che superano i benefici del suo completamento.
  • Fornire report di stato in tempo reale per i dirigenti. I dirigenti sono spesso quelli che prendono le decisioni aziendali ed è importante per loro avere visibilità in tempo reale degli stati dei progetti al fine di prendere le decisioni migliori per l’organizzazione.

Ottenere una visione completa di tutti i progetti. È importante che le organizzazioni abbiano un’unica versione della verità quando si tratta dello stato dei vari progetti. Ciò elimina le domande ed i dubbi e aiuta a stabilire le priorità corrette.

Abbiamo gli strumenti, abbiamo la cultura.

lo sponsor di progetto

Gestire uno sponsor di progetto

Uno dei fattori critici di successo per qualsiasi progetto è la presenza e la partecipazione di uno sponsor di progetto efficace.

Spesso titolare di una posizione senior all’interno dell’organizzazione, lo sponsor del progetto è responsabile dell’avvio e dell’approvazione del progetto e del supporto del project manager durante l’esecuzione.

Lo sponsor del progetto identifica le esigenze aziendali alla base del progetto, aiuta il project manager a mantenere il lavoro in carreggiata e garantisce che l’organizzazione goda di tutti i benefici dei risultati finali.

Gli attributi chiave di uno sponsor di progetto

Lo sponsor del progetto deve possedere un forte apprezzamento degli obiettivi strategici dell’organizzazione, comprendere il proprio ruolo di sponsor, esercitare influenza e sarebbe un vantaggio se avesse esperienza diretta nella gestione di progetti.

Alcuni attributi chiave per uno sponsor di progetto sono:

  • Mentalità strategica e innovativa
  • Intelligenza emotiva
  • Ottime capacità di comunicazione, inclusa la negoziazione e la gestione dei conflitti
  • Forti processi decisionali

Ruoli e responsabilità degli sponsor del progetto

A differenza del project manager, che sovrintende al team e all’esecuzione quotidiana dei compiti chiave, lo sponsor aiuta a creare l’ambiente giusto per supportare il project manager.

Questo supporto può assumere una varietà di forme come:

  • Allineare il progetto con la strategia aziendale.
  • Partecipare alla pianificazione del progetto.
  • Garantire che la soluzione proposta risolva il problema concordato ed i requisiti.
  • Assistenza nella gestione delle risorse.
  • Garantire che il progetto sia avviato ed eseguito in conformità con gli standard stabiliti e le migliori pratiche.
  • Monitorare i progressi del progetto e aiutare nell’intraprendere azioni correttive se necessario.
  • Coltivare il buy-in e il coinvolgimento degli stakeholder.
  • Fornire informazioni tempestive e informate su decisioni chiave riguardanti il progetto.
  • Risoluzione di problemi e conflitti che esulano dall’ambito dell’autorità del project manager.
  • Valutare il successo del progetto al suo termine.
  • Celebrare e premiare il successo.
  • Mentoring del project manager secondo necessità.

Con responsabilità così numerose ed un ruolo così attivo, lo sponsor del progetto è uno dei veri proprietari del progetto.

Non c’è da meravigliarsi quindi se uno sponsor può creare o distruggere un progetto.

Sfide nel lavoro con uno sponsor del progetto

Lo sviluppo di una relazione vantaggiosa con lo sponsor del progetto è complicato per diversi motivi.

In genere, gli sponsor del progetto vengono assegnati a un progetto prima dell’inizio del lavoro, il che significa che i project manager raramente hanno l’opportunità di sceglierlo.

Inoltre, potrebbe essere assegnato come sponsor di progetto un individuo che non ha esperienza di project management ma che va a ricoprire il ruolo a causa – per esempio – della sua anzianità all’interno dell’organizzazione.

Gli sponsor del progetto sono persone in genere impegnate anche in altre attività, al di fuori del progetto, e potrebbero non avere il tempo sufficiente di fornire consigli utili e supporto in caso di difficoltà.

I project manager che lavorano con sponsor non efficienti o inutili hanno due scelte: andare avanti nel migliore dei modi o “gestire” e aiutare lo sponsor del progetto a svolgere il proprio ruolo.

Quattro passaggi chiave per lavorare con lo sponsor di progetto

Ecco i quattro passaggi che possono aiutare nel lavorare con lo sponsor del progetto:

1. Impostare le aspettative

Prima di avviare un nuovo progetto, è fondamentale incontrare lo sponsor del progetto per decidere come collaborare. Questo passaggio è particolarmente importante se il project manager non ha mai lavorato con lo sponsor o se lo sponsor sta assumendo questo ruolo per la prima volta.

È buona prassi svolgere questo incontro anche se le due parti hanno già lavorato insieme in precedenza e anche se lo sponsor è esperto. Ogni progetto è infatti diverso e richiede un allineamento sin dall’inizio.

Utilizzare l’incontro per stabilire ruoli e responsabilità, identificare le risorse richieste e stabilire un piano di comunicazione, riesaminare e perfezionare il piano del progetto, identificando le principali tappe e le milestone.

2. Riunione preliminare

Chiedere allo sponsor di progetto di partecipare all’incontro preliminare con il team per condividere la propria visione del progetto e il risultato sperato.

In questo modo anche il team di progetto potrà avere idee più chiare su tutti gli stakeholder di progetto e, nel caso dello sponsor di progetto, conoscerlo personalmente.
sponsor di progetto

3. Comunicazione

 Mentre il progetto procede, mantenere lo sponsor impegnato e informato. I canali di comunicazione includono riunioni sullo stato, report automatizzati e dashboard utilizzando ad esempio un software di project management. Il piano dovrebbe inoltre delineare i processi per affrontare situazioni urgenti.

È anche importante esaminare lo stile di comunicazione e le preferenze dello sponsor e adattarle secondo necessità.

4. Mantenere lo sponsor coinvolto

Oltre agli aggiornamenti e ai rapporti sullo stato, il project manager deve periodicamente chiedere allo sponsor informazioni e indicazioni. È importante cercare il loro input quando si tratta di problemi e difficoltà o quando si devono confrontare approcci alternativi.

Uno sponsor di progetto valido, infatti, dovrebbe curare e supportare il project manager e ha una vasta conoscenza da condividere. Coinvolgere uno sponsor di progetto aiuta a costruire una relazione gratificante per tutti.

La relazione con lo sponsor e il documento di fine progetto

Al termine di un progetto, un project manager deve sempre procedere ad un’analisi riguardante la relazione con lo sponsor di progetto.

Questo può aiutare a migliorare l’impegno degli sponsor e la gestione degli eventuali progetti futuri.

  • Cosa ha funzionato e cosa no?
  • Quali sfide nel rapporto con lo sponsor di progetto sono state incontrate?
  • Esistono strumenti o processi specifici quando si lavora con gli sponsor?

Queste ed altre domande servono per fare un bilancio delle esperienze. Sono la chiave per stabilire le best practice in modo da instaurare una relazione efficiente fra project manager e sponsor di progetto.

Leggi di più sui bootcamps Twproject.

Una prova è meglio di mille parole.
approvazione del progetto

Verifiche con la committenza e documenti di approvazione del progetto

L’approvazione da parte della committenza descrive l’ottenimento dell’accettazione da parte del cliente o del contraente del risultato ottenuto alla fine di un progetto.

Denota, quindi, la consegna con successo del prodotto – merci o servizi – che soddisfa i requisiti stabiliti all’inizio del progetto.

La consegna dei beni o servizi concordati subito dopo la produzione, è proprio ciò che il cliente si aspetta. Una consegna che completa l’ordine secondo i requisiti richiesti e pattuiti al momento del contratto.

La verifica e l’approvazione come pietre miliari di un progetto

L’approvazione è quindi una pietra miliare fondamentale nel progetto. Va da se che l’approvazione passi da una verifica del prodotto che consenta alla committenza di determinare se l’appaltatore ha consegnato un bene che soddisfa gli obiettivi concordati oppure no.

Senza la verifica, e di conseguenza l’approvazione di esso, un progetto non viene completato correttamente. Questo vale anche se è stato comunque terminato entro le tempistiche e/o il budget prefissato.

Accettando i deliverable del progetto il cliente riconosce che il prodotto o il servizio consegnato è completo, il che significa che può essere utilizzato per lo scopo previsto.

La verifica e l’approvazione finale però non sono gli unici passaggi test che possono verificarsi nel progetto. Nel contesto della gestione del progetto, possono verificarsi anche diverse altre istanze di approvazione all’interno di un progetto, ad esempio l’approvazione del piano di progetto o l’adeguamento dell’ambito durante il processo del progetto.

In questo caso l’approvazione significa mantenere aggiornati tutti gli stakeholder sullo stato del progetto e quindi passare alle fasi successive del progetto.

Quali sono i criteri di verifica e di accettazione da parte della committenza?

I criteri di verifica sono criteri che includono requisiti di prestazione e condizioni essenziali che devono essere necessariamente soddisfatti prima che i deliverables del progetto siano accettati.

Essi stabiliscono le circostanze specifiche in base alle quali l’utente accetterà l’output finale del progetto.

Devono essere criteri misurabili attraverso i quali è possibile dimostrare che il progetto che ha portato alla realizzazione dell’output è stato completato con successo.

Gli elementi fondamentali della verifica da parte della committenza

L’obiettivo del PM è fare in modo che alla fine del progetto la committenza verifichi e accetti positivamente i deliverables prodotti.

E’ ovvio che per far si che questo accada bisognerà che il progect manager lavori sin da subito su alcuni elementi di verifica che successivamente diventeranno fondamentali. Vediamoli insieme

 1. Impostare il livello di aspettativa del cliente

Il successo o il fallimento dei progetti dipende dal fatto che il prodotto finale soddisfi i criteri di accettazione documentati o percepiti dei clienti.

Avendo un insieme chiaramente definito di criteri di verifica da parte del committente, il project manager con il suo team sarà in grado di impostare il livello di aspettativa del cliente e gettare le basi per la sua percezione del prodotto completato.

Criteri di verifica e di accettazione imprecisi o mancanti possono portare a bassi livelli di soddisfazione del committente, mancate date di consegna e/o superamento dei costi di sviluppo.

2. Lavorare sui criteri di verifica per renderli rilevanti, misurabili e tangibili

I criteri di accettazione sono generalmente utilizzati per i progetti in cui il cliente paga i risultati finali o il completamento delle fasi del progetto.

Per questo motivo il project manager dovrebbe assicurarsi che i criteri di accettazione sviluppati siano rilevanti, misurabili e tangibili per ogni deliverable.

È noto infatti che la committenza possa rifiutarsi di firmare i risultati per due motivi legittimi:

  • I risultati del progetto non hanno soddisfatto i loro bisogni,
  • Il project manager ed il team non avevano chiarezza sui bisogni dei clienti

Il lavorare verso una serie ben definita di criteri di verifica e di accettazione prima di iniziare a lavorare sui risultati finali protegge il project manager ed il team di progetto, insieme all’organizzazione in generale.

Poiché la committenza del progetto è responsabile dell’approvazione del prodotto finale, è anche responsabile dell’approvazione dei criteri di verifica e di accettazione.

A parità di condizioni, se i criteri di accettazione sono soddisfatti, non ci dovrebbero essere motivi per cui la committenza non debba approvare e accettare il prodotto finale.

Principali sfide e migliori pratiche di scrittura dei criteri di verifica

I criteri di verifica e di accettazione sembrano molto facili da scrivere. Ciononostante la loro redazione e formalizzazione rappresenta una sfida per molti project manager.

Diamo un’occhiata più approfondita alle migliori pratiche che aiutano a evitare errori comuni durante la scrittura dei criteri di verifica di un progetto.

Documentare i criteri di verifica prima dello sviluppo del prodotto

 I criteri di verifica e di accettazione devono essere documentati prima che inizi il progetto, e quindi lo sviluppo effettivo dell’output richiesto. In questo modo, il project manager sarà in grado di catturare tutte le esigenze della committenza in anticipo. I criteri devono poi essere concordati ed accettati da entrambe le parti ed utilizzati per pianificare il processo inerente al progetto.

Non rendere i criteri di verifica e accettazione troppo limitati

I criteri di verifica e di accettazione possono risultare troppo specifici e dare poca o nessuna opzione di manovra per gli sviluppatori ed il team di progetto. Per evitare questo, è necessario che i criteri di verifica trasmettano l’intento e l’obiettivo ricercato, non la soluzione finale.

Mantenere i criteri realizzabili

Questo punto si interseca strettamente con quello precedente. I criteri di verifica e di accettazione efficaci definiscono il minimo ragionevole di funzionalità che il committente è propenso ad accettare. Nel caso in cui si proceda alla descrizione di tutti i più piccoli dettagli, c’è il rischio che il team di progetto rimanga bloccato per concentrarsi su centinaia di piccoli compiti, a volte non strettamente necessari per il successo del progetto.

Mantenere i criteri misurabili e non troppo ampi

Qui ci troviamo di fronte all’errore contrario rispetto ai punti precedenti. Criteri troppo ampi rendono vaghe le richieste della committenza. Essi devono delineare lo scopo del lavoro in modo che il project manager ed il team possano pianificare e stimare correttamente il loro sforzo.

Evitare i dettagli tecnici 

Come accennato, i criteri di verifica e accettazione devono essere scritti in modo semplice. Questo li renderà chiari e facili da capire per tutti dato che non tutti potrebbero avere un background tecnico o specializzato sull’argomento.

Raggiungere il consenso

È necessario, per il project manager, assicurarsi di aver comunicato i criteri di verifica e di accettazione alle parti interessate e di aver raggiunto un accordo reciproco. Lo stesso vale nei confronti dei membri del team che dovranno direttamente lavorare alla produzione dell’output. Tutte le parti interessate devono essere sicure e confermare che capiscono e concordano con ogni criterio formalizzato.
l'approvazione del progetto

Alcuni esempi di criteri di verifica da parte della committenza

I criteri di verifica e di accettazione sono condizioni che vengono utilizzate per determinare se il lavoro è stato completato secondo i requisiti stabiliti inizialmente.

In particolare i criteri di accettazione sono concepiti in modo da non essere ambigui. In sostanza, le parti interessate non devono poter rifiutare il lavoro su base arbitraria.

I seguenti sono esempi illustrativi di possibili criteri di verifica e di accettazione utilizzata dalla committenza:

  • Comportamento di un sistema o di uno strumento che può essere testato con l’utilizzo.
  • Specifiche delle fasi di un processo inclusi i passaggi automatizzati e le attività umane. Ad esempio, “quando il cliente invia un’applicazione viene creata un’attività di approvazione nel sistema di vendita”.
  • Specifiche per un calcolo che può includere regole aziendali, algoritmi e formule.
  • Aspetti di un prodotto che lo rendono piacevole da usare.
  • Aspettative di implementazione che consentono ad architetti, progettisti, ingegneri, esperti in materia di essere flessibili nel loro lavoro.
  • Requisiti di prestazioni come “il sistema avrà un tempo di caricamento della pagina inferiore a 3 secondi con 500 utenti in simultanea”.
  • Definizioni di controlli interni.
  • Requisiti operativi come “la piattaforma si integrerà con un’altra”.
  • Aspettative di qualità.
  • Vincoli su materiali, come ad esempio “tutti gli ingredienti saranno certificati biologici”.

Perché una documentazione di approvazione è indispensabile

 La documentazione di approvazione è essenziale per qualsiasi progetto per tenere un registro di ciò che è stato concordato.

Senza tale documentazione che accompagni il ciclo di vita di un progetto, il project manager, il team ed il cliente possono ritrovarsi ad avere idee diverse sul concetto del progetto, sulla forma dei risultati finali e persino sulla tempistica secondo la quale dovrebbero essere consegnati.

Anche per i project manager che odiano le pratiche burocratiche, questa documentazione è una sorta di “benedizione” perché serve da semplice promemoria delle aspettative sia del committente che del team di progetto.

Chiunque abbia una domanda sulle diverse fasi del progetto può fare riferimento alla documentazione di approvazione per vedere quali azioni devono essere intraprese in base ai requisiti approvati.

I 3 vantaggi della documentazione di accettazione sono:

  • Gestire le aspettative tra il cliente e il team di progetto.
  • Lasciare spazio per aggiunte o modifiche mantenendo la comunicazione chiara.
  • Mantenere la massima responsabilità per ogni fase del progetto.

Che aspetto ha il processo di approvazione del progetto?

L’ottenimento dell’iscrizione formale è importante perché indica la fine ufficiale di un progetto ed il completamento e accettazione di un deliverable da parte del committente.

Quando il progetto è giunto al termine ed il deliverable è stato prodotto, si è pronti ad esaminarlo con il cliente.

Offrire l’opportunità per una recensione completa del cliente darà lo spazio per considerare e accettare il risultato o fornire un feedback per organizzare eventuali revisioni all’output in modo che sia più in linea con le aspettative del cliente.

Una volta che il progetto è ritenuto soddisfacente da tutte le parti interessate, entra in gioco la scheda di approvazione.

Tutti i principali stakeholder firmeranno la loro parte di questa documentazione e, una volta approvata in toto, il progetto sarà ufficialmente giunto al termine con successo.

Una volta che un progetto è ufficialmente chiuso, la squadra ha la libertà di iniziare un nuovo progetto per quello stesso committente o per altri.

Una volta completata la documentazione di approvazione e una volta completato il progetto, il project manager potrebbe voler rivedere il progetto nella sua interezza con il proprio team per identificare cosa è andato bene e cosa può essere migliorato in futuro.

Si può anche decidere di chiedere un feedback al committente, non solo per quanto riguarda l’output finale, ma anche per quanto riguarda il progetto nel suo insieme, così da avere ulteriori elementi di valutazione.

Conclusione

I criteri di verifica e di accettazione di un output da parte della committenza rappresentano quindi un elenco specifico e definito di condizioni che devono essere soddisfatte prima che un progetto possa essere considerato completato e i risultati finali del progetto siano accettati dal cliente.

Avere criteri di accettazione chiaramente definiti può aiutare il team di progetto in molti modi, tra cui:

  • Stabilire le aspettative del cliente riguardo al prodotto finale.
  • Misurare, raggiungere e dimostrare ai propri clienti che il lavoro è completo.
  • Ottenimento di distacchi formali dal cliente sui risultati finali nel progetto.
  • Proteggere il project manager, il team e l’organizzazione da problemi come i mancati pagamenti da parte dei clienti.

Criteri di valutazione accettazione chiaramente definiti possono anche aiutare a evitare problemi di comunicazione e manovre politiche su progetti interni.

Ora speriamo non vi siano più dubbi sul perché i criteri di verifica devono essere inclusi nell’accordo contrattuale con i clienti, così come nella dichiarazione di portata del progetto e nei documenti dei requisiti.

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la scelta del software

Come scegliere un Software gestione progetti

Un software di project management è un modo versatile per semplificare il processo di gestione di qualsiasi progetto.

Il software di gestione dei progetti aiuta infatti ad unificare il processo di lavoro su uno o più progetti. Si evita, in questo modo, di costringere i team a lavorare su diverse applicazioni e piattaforme.

Così, gli strumenti di comunicazione, la condivisione dei file, il monitoraggio delle attività e delle scadenze, ed il reporting sono tutti consolidati in un’unica applicazione software. Una comodità non da poco.

Il software di gestione dei progetti funziona come uno spazio di lavoro in tempo reale. Aiuta a mantenere lo sguardo concentrato sul quadro generale, gestendo efficacemente i dettagli giorno per giorno.

Quando si ha bisogno di un software di gestione dei progetti?

È importante sottolineare che il software di gestione dei progetti è pensato per progetti completi che richiedono tempo e lavoro di squadra.

Un’organizzazione ha bisogno di un software di gestione dei progetti quando è necessario che individui ed unità aziendali diverse si coordinino, sia internamente che esternamente, per completare determinate attività.

Stabilire precisamente quando, per una Azienda è il momento esatto di passare all’utilizzo di un software gestionale per progetti non è semplice. Vi sono però dei segnali inequivocabili che quando accadono ci fanno capire che forse è arrivato il momento. I segni rivelatori secondo i quali un’organizzazione ha bisogno di un software per la gestione del progetto includono:

  • Quando i progetti hanno subito ritardi a causa dell’eccesso di corrispondenza via e-mail e il lavoro è stato perso nelle caselle di posta dei membri del team.
  • Se regna la confusione su fogli di lavoro eccessivamente elaborati e non user-friendly.
  • Nel caso in cui alcune scadenze sono state perse a causa della mancanza di responsabilità e trasparenza nel processo.
  • Se vi è una scarsa comunicazione tra i membri del team ed il project manager a causa della mancata segnalazione dello stato del progetto o delle singole attività.
  • Quando vi sono lavori sovrapposti o ridondanti a causa della confusione che regna sul ruolo specifico di ciascun membro del team.
  • Allorché le timeline non sono chiare o vengono perse a causa di una pianificazione scadente o di una comunicazione scarsa.

Sfruttare quindi le soluzioni di gestione dei progetti offerte da un software può semplificare l’intero processo. Può consentire al team di offrire un lavoro di qualità superiore in un periodo di tempo più breve.

Un software efficace consente di salvare e tenere traccia di più progetti contemporaneamente. Semplifica il monitoraggio delle scadenze e dei progressi dei singoli membri del team.

In sostanza, il carico di lavoro può essere salvato su un’unica piattaforma. Su questa piattaforma ciascun membro del team ha accesso a tutte le informazioni necessarie per svolgere il proprio lavoro al meglio.

Che aspetto ha il software di gestione dei progetti?

Generalmente un  presenta inizialmente una dashboard che funge da base di partenza. Questo pannello di controllo fornisce l’accesso a tutte le principali funzionalità del software.

Dalla dashboard, gli utenti possono creare nuovi progetti e gestire e organizzare quelli vecchi.

In molte piattaforme di gestione dei progetti, la dashboard è anche la sede di una panoramica dei progetti attivi e completati, a cui gli utenti possono accedere in qualsiasi momento.

I software di project management chiaramente variano nelle loro capacità, ed è importante valutare quali sono le esigenze aziendali prima di sceglierne uno.

Per i project manager, il controllo completo sulla direzione del progetto è fondamentale.

In questo modo possono riassegnare il lavoro e riprogrammarlo se un membro del team è sovraccarico mentre altri non lo sono, gestendo in modo più efficace le risorse.

Con riepiloghi e resoconti dettagliati, i project manager possono anche rimanere più facilmente al passo con i nuovi sviluppi.

Qualsiasi progetto complesso ha molte parti mobili ed è quindi importante che il responsabile sia informato di tutti i dettagli.

Scegliere il giusto software di gestione del progetto

La maggior parte dei software di gestione del progetto di qualità offrono le funzionalità descritte sopra, ma ovviamente ci sono altri aspetti che variano da piattaforma a piattaforma.

Per questo è importante il processo di selezione di un software di project management per garantire il successo di un’organizzazione.

Una grande impresa, ad esempio, avrà esigenze diverse rispetto ad una piccola startup con un piccolo team.

Esaminare quindi ogni software e porsi le domande giuste è la chiave.

Ogni applicazione di gestione del progetto ha le sue caratteristiche distintive, quindi selezionarne una che completa la squadra è fondamentale.

L’implementazione e la facilità d’uso dovrebbero essere fattori fondamentali nel determinare la decisione.

5 aspetti fondamentali per la scelta di un software di project management

Ecco quindi quali sono i 5 aspetti fondamentali per scegliere il giusto software di gestione progetti:

1. Rispondere ai perché

Il processo deve iniziare con una valutazione trasparente ed onesta del perché si ha bisogno di un software di project management. Si può iniziare tracciando le esigenze ed identificando i problemi attuali. Questo può essere seguito da un’analisi dei processi esistenti per evidenziare i punti dolenti e, di conseguenza, cercare un software che permetta di sorpassare questi ostacoli.

 2. Guardare oltre i “grandi nomi”

Chiaramente esistono software di project management più conosciuti di altri, ma siamo veramente sicuri che questi rappresentino la scelta giusta in ogni caso? Per una determinata organizzazione infatti, una piattaforma di gestione progetti meno conosciuta potrebbe essere la soluzione ideale. Ecco quindi che diventa importante parlare in rete per vedere che tipi di software si stanno utilizzando, raccogliere opinioni diverse, chiedere ai membri del team cosa hanno usato nelle loro precedenti organizzazioni, ecc. Insomma, fare un po’ di ricerca e confrontare le varie funzionalità.

3. Identificare le barriere di implementazione

Una volta scelto un potenziale software di gestione progetti, è importante considerare gli ostacoli o le barriere di implementazione ai quali si potrebbe andare incontro. Queste barriere di implementazione potrebbero essere qualsiasi cosa: dalla resistenza del team a sessioni di formazione più lunghe e costose del previsto, dalla migrazione dei dati difficoltosa al budget di acquisto insufficiente. L’idea è quindi quella di identificare tutto ciò che potrebbe causare un blocco all’implementazione del software, verificare se le barriere possono essere in qualche modo eliminate e trovare una soluzione.

4. Effettuare un test drive

Quasi tutti i software disponibili vengono forniti con una prova gratuita (se vuoi provare gratuitamente TWproject puoi cliccare qui). È quindi importante sfruttare al massimo questa opportunità, utilizzando scenari di progetti realistici per scorrere l’elenco delle funzionalità del software. Il PM non dovrà agire da solo, ma scegliere un Team proprio come farebbe per un progetto reale. Il team scelto per il test drive avrà così la possibilità di esplorare il nuovo software e dare un feedback il più accurato possibile. È importante qui tenere aperte le linee di comunicazione per contrastare qualsiasi problema e per essere sempre aggiornati.

5. Redigere un piano di implementazione dettagliato

Un ultimo fattore da considerare prima di scegliere ufficialmente lo strumento di gestione dei progetti consiste nel pianificare il piano di implementazione e assicurarsi che sia il più agevole possibile. Elementi tipici da considerare in questa fase includono le scadenze temporali per l’implementazione, un’adeguata formazione per i diversi stakeholder e le eventuali attività di migrazione dei dati. È inoltre necessario valutare il livello di supporto all’avvio che è possibile ottenere dal fornitore e il supporto tecnico a lungo termine.

Conclusioni

La scelta di un software di gestione progetti richiede quindi molto più che una decisione basata solo su un paio di nomi, su un’analisi superficiale delle funzionalità e sul feedback di poche persone.

La scelta di un nuovo strumento di gestione dei progetti può essere un processo lungo e complicato, ma che vale la pena a lungo termine.

La scelta giusta sarà un vantaggio per l’organizzazione in generale, per i clienti e per il team.

Leggi di più sui bootcamps Twproject.

Una prova è meglio di mille parole.
consegna dei deliverables

Il piano di consegna dei deliverables di progetto

Il Piano di consegna dei Deliverables di progetto è un elemento strategico per ogni Project Manager.

L’obiettivo dei progetti è, infatti, produrre un risultato che serva ad un determinato scopo. Per scopo si può intendere un obiettivo tra i più disparati: un programma software, una sedia, un edificio per una scuola, una traduzione, ecc.

Nella gestione del progetto, tutti questi risultati hanno un solo nome: deliverable.

In sostanza, tutte le attività pianificate dovrebbero essere direttamente legate alla produzione di un deliverable. Il Project Manager deve avere ben presente qual è il piano di consegna dei deliverables.

Qualsiasi attività di progetto che non contribuisca direttamente alla produzione di un prodotto di alta qualità dovrebbe essere ristrutturata o rimossa dal piano di progetto. Se non sei sicuro sulla definizione di deliberable, puoi sempre leggere l’articolo su come individuare i deliverables di progetto.

Indipendentemente da quante attività sono state completate dal project manager dal suo team, finché un deliverable non viene prodotto e accettato dal cliente, l’organizzazione potrebbe non essere pagata!

Poiché i risultati finali sono il risultato di qualche attività o sforzo, devono anche essere misurabili e specifici.

Nel mondo del project management, un deliverable è definito come un “risultato misurabile, tangibile, verificabile che deve essere prodotto per completare una pietra miliare del progetto”.

Elaborazione della strategia di consegna dei deliverable

Una strategia ponderata di consegna dei deliverable garantisce che gli obiettivi dei clienti siano soddisfatti in modo affidabile entro i termini concordati.

Elaborare questa strategia di consegna include le seguenti attività:

  • Definizione
  • Decostruzione
  • Assegnazione
  • Monitoraggio del progresso
  • Controllo qualità

Conoscere queste fasi focalizzandosi sui deliverable, aumenterà l’efficienza del lavoro di squadra assicurando che tutte le attività aggiungano valore al progetto.

Vediamole nel dettaglio.

Definizione

Comprendere gli obiettivi del cliente è il primo passo nel processo di definizione, in quanto i risultati finali devono essere sviluppati in quest’ottica.

Utile sarebbe raccogliere le necessità del cliente seguendo i criteri SMART.

Decostruzione

Dopo un confronto con il cliente, si sono definiti con successo i risultati del progetto.

Il prossimo obiettivo è quindi quello di scomporre ogni deliverable in unità più piccole possibili allo scopo di tracciare le attività e poterle così delegare.

Questo esercizio viene spesso definito come creazione di una “struttura per la ripartizione del lavoro” o “WBS – Work Breakdown Structure“.

La corretta decostruzione dei risultati finali è fondamentale per un accurato monitoraggio dei progressi.

 Assegnazione

Dopo aver scomposto i risultati finali in piccole attività misurabili necessarie per completarli, è possibile iniziare ad assegnare le singole attività al membro del team appropriato.

Il primo passo per delegare è assumere le persone giuste per il team di progetto.

È responsabilità del project manager capire il set di abilità della squadra e determinare chi è più adatto per un determinato lavoro.

Dopo aver assegnato gli incarichi, è importante mantenere la comunicazione con il team aperta per consentire chiarimenti su eventuali domande o dubbi riguardo il rispetto delle scadenze.

la consegna dei deliverables

Monitoraggio del progresso

Ora che i risultati finali sono definiti e suddivisi al livello di attività con scadenze e compiti stabiliti per ogni attività, arriva il momento di tenere traccia dei progressi verso il completamento di ogni deliverable.

Sono disponibili una varietà di metodi e strumenti per tenere traccia dello stato di avanzamento del progetto.

Per un monitoraggio accurato dello stato, è importante selezionare uno strumento di gestione del progetto che sia flessibile e facile da usare.

Inoltre, ogni membro del team dovrebbe essere in grado di inserire facilmente gli aggiornamenti sulle attività di cui è responsabile, mentre il project manager ha bisogno di una visione d’insieme del progetto.

Sono molti strumenti di gestione del progetto che monitorano sistematicamente i progressi conseguibili man mano che i membri del team indicano che le attività sono completate. In questo caso un buon Software per la gestione dei progetti è l’arma vincente.

Controllo qualità

Stabilire e pianificare il tempo per un’accurata revisione della qualità è un componente chiave della strategia di consegna dei deliverable di progetto.

La revisione della qualità serve da stato finale tra il deliverable e il cliente.

Un processo di controllo qualità include solitamente dei passaggi per convalidare che il deliverable:

  • Mantiene la coerenza con altri deliverable
  • Adempie agli obblighi contrattuali
  • È privo di errori o difetti

A seconda delle dimensioni e delle competenze del proprio team, una singola risorsa o più risorse possono essere incluse nel processo di revisione della qualità.

Dopo aver effettuato il processo di revisione della qualità, il project manager dovrebbe essere sicuro dell’accettazione del deliverable da parte del cliente.

È buona prassi chiedere sempre al cliente di inviare l’approvazione scritta del risultato.

In conclusione, elaborare una chiara strategia di consegna dei deliverable è essenziale per l’esecuzione e la gestione tempestive di qualsiasi progetto.

Investire del tempo fin dall’inizio per stabilire le varie fasi del processo e selezionare il giusto strumento di gestione dei progetti consentirà di concentrarsi sull’efficiente gestione del progetto.

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risposta ai rischi

Modalità di risposta ai rischi: riduzione, trasferimento, eliminazione, accettazione

I rischi quando si realizza un progetto sono sempre all’ordine del giorno. Anche il progetto più attentamente pianificato può incontrare problemi ed imprevisti.

I membri del team possono ammalarsi o dare le dimissioni, altre risorse possono risultare non disponibili o insufficienti, il budget potrebbe non riuscire a coprire una spesa, ecc.

Significa quindi che ci si bisogna arrendere di fronte a problemi imprevisti? Assolutamente no!

È qui che entra in gioco la pianificazione e la modalità di risposta ai rischi. Bisogna identificare potenziali problemi che potrebbero incidere negativamente sul progetto, analizzare la probabilità che si verifichino, intraprendere azioni per prevenire i rischi che si possono eliminare e minimizzare quelli che sono impossibili da evitare.

Definizione di rischio di progetto

Un rischio è qualsiasi evento incerto o condizione che potrebbe influenzare il progetto.

Non tutti i rischi però sono negativi. Alcuni eventi, come trovare un processo più semplice per compiere una determinata attività ad esempio, o condizioni, come la diminuzione dei prezzi per determinati materiali, possono anche aiutare il progetto.

Questa situazione viene chiamata “opportunità”, ma viene gestita proprio come un rischio.

Non esistono garanzie assolute su nessun progetto, anche l’attività più semplice infatti può ritrovarsi di fronte a problemi imprevisti.

Un rischio può essere un evento o una condizione, in ogni caso, è un qualcosa che può accadere e se lo fa costringerà a cambiare il modo in cui il project manager ed il team lavorano al progetto.

Quando si pianifica un progetto, i rischi sono ancora incerti e non sono ancora accaduti, ma è probabile che uno o più rischi individuati, accadano davvero, ed è qui che bisogna essere in grado di affrontarli.

Il piano di gestione dei rischi dice appunto come si gestiranno i rischi del progetto nel caso in cui questi si manifestino.

È importante elaborare linee guida – attraverso una scala di priorità, ad esempio – che aiutino a capire quanto possa essere grande l’impatto potenziale di un rischio sul progetto.

6 passaggi chiave nel processo di gestione dei rischi

Il processo di gestione dei rischi può rendere gestibile l’ingestibile e può permettere di operare su quello che sembra uno svantaggio e trasformarlo in un vantaggio. Vediamo come:

1. Identificare il rischio

Non è possibile risolvere un rischio se non lo si conosce, insomma se non si sa di cosa si tratta. Esistono molti modi per identificare il rischio.

Un modo è il brainstorming, una metodologia che permette di far esaminare un problema a un gruppo.

Un altro metodo è quello delle interviste individuali. Consiste nel trovare quelle persone con esperienza pertinente in modo da poter raccogliere le informazioni che aiuteranno ad identificare il rischio e trovare una possibile soluzione.

Immaginare il progetto in corso e pensare ai molti fattori che possono andare storti è un’altra tecnica. Cosa si può fare se una risorsa fondamentale del team si ammala per molti giorni? Cosa si può fare se il materiale non arriva entro la scadenza definita? Ecc.

Un aiuto in questa fase è anche leggere i report di progetti similari passati, verificando la presenza di eventuali problemi che si sono incontrati durante il percorso e come questi sono stati risolti.

2. Analizzare il rischio

Il prossimo passo è determinare la probabilità che ognuno di questi rischi si verifichi. Queste informazioni dovrebbero anche essere inserite nel registro dei rischi.

Quando si valuta il rischio del progetto, è possibile affrontare in modo proattivo la situazione. Si può ad esempio evitare potenziali contenziosi, risolvere problemi normativi, conformarsi alla nuova legislazione, ridurre l’esposizione ai rischi.

Analizzare il rischio è sicuramente difficile. Non c’è mai un limite alle informazioni che si possono raccogliere.

Il rischio, inoltre, deve essere analizzato in base ad analisi qualitative e quantitative. Ciò significa che si determina il fattore di rischio in base al modo in cui andrà potenzialmente ad influire sul progetto attraverso una varietà di metriche.

3. Dare priorità al rischio

Non tutti i rischi hanno lo stesso livello di gravità. È necessario quindi valutare il rischio per sapere quali risorse si andranno a riunire per risolverlo quando e se si verifica.

Alcuni rischi saranno più accettabili, altri potrebbero addirittura rischiare di arrestare completamente il progetto, rendendo la situazione alquanto grave.

Avere una lunga lista di rischi può essere scoraggiante, ma è possibile gestire il malumore semplicemente classificando i rischi come alti, medi o bassi.

Con questa prospettiva, è possibile iniziare a pianificare come e quando si affronteranno questi rischi.

Alcuni rischi richiedono infatti un’attenzione immediata; questi sono i rischi che possono far deragliare il progetto.

Altri rischi sono importanti, probabilmente non andranno a minacciare il successo del progetto, ma lo ritarderanno.

Poi ci sono quei rischi che hanno poco o nessun impatto sul programma e sul budget complessivo del progetto.

Alcuni di questi rischi a bassa priorità potrebbero essere importanti, ma non abbastanza da dover essere trattati urgentemente. Addirittura, potrebbero essere in qualche modo ignorati e sarà il tempo stesso a fissare e migliorare la situazione.

4. Assegnare un proprietario al rischio

Tutto il duro lavoro di identificazione e valutazione del rischio è inutile se non si assegna qualcuno a sovrintendere al rischio.

Chi è la persona responsabile di quel rischio che, se questo dovesse accadere, si prenderebbe in carico la sua risoluzione?

Questa decisione, in generale, spetta al project manager che conosce il livello di esperienza e di formazione di ogni membro del team ed è quindi in grado di valutare la persona più idonea per affrontare un determinato rischio.

È sicuramente importante identificare i rischi, ma se questi non vengono gestiti da una persona incaricata, il lavoro sarà stato completamente inutile ed il progetto non verrà adeguatamente protetto.

la risposta ai rischi

5. Rispondere al rischio

Ora arriva il momento in cui tutto ciò che è stato pianificato deve essere messo in pratica.

Per ciascun rischio identificato, in base alla priorità, viene creato un piano o una strategia di mitigazione.

Il project manager dovrebbe confrontarsi con il proprietario del rischio per decidere insieme su quali strategie implementare per risolvere il rischio.

6. Monitorare il rischio

Ovviamente ogni strategia per rispondere al rischio risulta inutile se non viene monitorata nel suo successo – o insuccesso.

Chiunque sia il proprietario del rischio sarà anche responsabile del monitoraggio dei suoi progressi verso la risoluzione.

Ma anche il project manager dovrà rimanere aggiornato per avere un quadro accurato dei progressi complessivi del progetto e per identificare e monitorare potenziali nuovi rischi che possono derivare dalla nuova situazione.

È meglio assicurarsi di avere canali di comunicazione dedicati per la gestione dei rischi in modo che non vadano persi elementi ed informazioni importanti.

È possibile avere incontri faccia a faccia, ma alcuni aggiornamenti potrebbero essere meglio forniti via e-mail o testo o tramite uno strumento software di gestione del progetto.

Mitigazione del rischio

Dopo che il rischio è stato identificato e valutato, il team del progetto sviluppa un piano di mitigazione del rischio, cioè un piano per ridurre l’impatto di un evento imprevisto.

Ecco quali sono i quattro modi per gestire o attenuare un rischio:

  • Eliminazione del rischio
  • Accettazione e condivisione del rischio
  • Riduzione del rischio
  • Trasferimento del rischio

Ognuna di queste tecniche di mitigazione può essere uno strumento efficace per ridurre i rischi individuali e il profilo di rischio del progetto.

Vediamo queste quattro tecniche nel dettaglio.

1. Eliminazione del rischio

Questa tecnica di solito comporta lo sviluppo di una strategia alternativa che ha una maggiore probabilità di successo, ma è solitamente legata a un costo più elevato.

Una tecnica molto comune di eliminazione del rischio consiste nell’utilizzare tecnologie comprovate ed esistenti piuttosto che adottare nuove tecnologie, anche se potrebbero portare a prestazioni migliori o costi inferiori.

Un team di progetto può scegliere un fornitore con una comprovata esperienza rispetto ad un nuovo fornitore che offre significativi incentivi di prezzo per evitare il rischio di lavorare con un nuovo fornitore che non si sa se sia affidabile o meno.

Sicuramente eliminare un rischio è la tecnica migliore che si possa utilizzare. Se si riesce ad evitare infatti, sicuramente non si avranno impatti negativi derivati da questo sul progetto.

2. Accettazione e condivisione del rischio

Questa tecnica implica l’accettazione del rischio appunto e la collaborazione con gli altri per condividere la responsabilità per le attività rischiose.

Molte organizzazioni che lavorano su progetti internazionali ridurranno i tipi di rischio politico, legale, lavorativo associati a progetti internazionali sviluppando una joint venture con una società con sede in un determinato Paese, ad esempio.

La partnership con un’altra azienda per condividere il rischio associato a una parte del progetto è vantaggiosa quando l’altra azienda ha esperienza che il team di progetto non possiede. Se si verifica un evento di rischio, la società partner assorbe in parte o in toto l’impatto negativo dell’evento.

3. Riduzione del rischio

La riduzione del rischio è un investimento di fondi per ridurre il rischio su un progetto.

Sui progetti internazionali, ad esempio, le aziende acquisteranno spesso la garanzia di un tasso di cambio per ridurre il rischio associato alle fluttuazioni del tasso di cambio.

Un project manager può assumere un esperto per rivedere i piani tecnici o la stima dei costi su un progetto per aumentare la fiducia in tale piano e ridurre così il suo rischio.

Assegnare al personale di progetto altamente qualificato la gestione delle attività ad alto rischio è un altro metodo di riduzione del rischio.

Gli esperti che gestiscono un’attività ad alto rischio possono spesso prevedere problemi e trovare soluzioni.

4. Trasferimento del rischio

Il trasferimento del rischio è un metodo di riduzione del rischio che sposta il rischio dal progetto a un’altra parte.

Un esempio classico di trasferimento del rischio è l’acquisto di un’assicurazione su determinati articoli. Il rischio viene trasferito dal progetto alla compagnia assicurativa.

L’acquisto di un’assicurazione è solitamente in aree fuori dal controllo del team di progetto. Meteo, disordini politici e scioperi sindacali sono esempi di eventi che possono avere un impatto significativo sul progetto e che sono al di fuori del controllo del team di progetto.

In parole povere, si tratta semplicemente di pagare qualcun altro per accettare il rischio.

La gestione del rischio può sembrare superflua all’inizio del progetto. Quando si sta iniziando un nuovo progetto è infatti difficile pensare alle cose che potrebbero andare male, soprattutto se si è presi dall’entusiasmo iniziale.

È fondamentale ricordare però che lo sviluppo di un piano di gestione si renderà – molto probabilmente – utile più tardi durante il ciclo di sviluppo di un progetto.

Per questo è necessario considerare la gestione dei rischi una priorità assoluta fin dall’inizio.

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assistente project manager

Cos’è un Project Manager Assistant

Un project manager assistant, o assistente al manager di progetto, è generalmente qualcuno che, come dice il titolo stesso, assiste il project manager.

Questa persona in genere ha una certa istruzione o esperienza nella gestione dei progetti e probabilmente sta puntando ad una carriera come project manager.

Progetti di grandi dimensioni, eccessivamente complessi o altamente critici possono richiedere un project manager assistant per aiutare e supportare nei compiti di gestione e supervisione.

Quali sono i compiti di un project manager assistant?

Il ruolo principale di un project manager assistant è assistere appunto il project manager nella ricerca, sviluppo e gestione dei progetti dall’inizio e durante l’intero ciclo di vita del progetto.

Alcuni assistant possono anche gestire e monitorare pressoché in autonomia semplici progetti propri o segmenti principali di un progetto complesso.

Fra le responsabilità ed i compiti richiesti in questa posizione troviamo:

  • Assistenza nella pianificazione e nella gestione del progetto
  • Sviluppo di piani di comunicazione interni ed esterni efficaci
  • Capacità di leadership, motivazione e sviluppo del personale
  • Aggiornamento e reporting sullo stato di avanzamento della pianificazione
  • Aggiornamento e reporting sul budget e sulla spesa
  • Identificazione dei requisiti e delle lacune in termini di risorse
  • Qualsiasi altro compito di gestione del progetto che sia di routine, standardizzato o a basso rischio

Questi compiti possono variare da organizzazione a organizzazione e da progetto a progetto. In generale, però, si tratta delle mansioni standard che possono essere delegate a un assistente al project manager.

Le qualità di un project manager assistant

Per svolgere i suoi compiti al meglio e per aspirare ad una carriera come project manager, un assistente al manager di progetto deve possedere determinate qualità. Vediamo quali:

Gestione del tempo e competenze organizzative

La gestione del tempo e le capacità organizzative consentono agli assistenti di progetto di aiutare i project manager a rimanere in pista, per assicurarsi che le scadenze siano rispettate. Gli assistenti di progetto devono essere organizzati e gestire bene il proprio tempo, in modo che possano sempre sapere cosa sta succedendo in ogni fase del progetto. Questo è fondamentale per aiutare a mantenere il progetto in linea con le tempistiche e con il budget.

Capacità di adattamento e capacità di gestione dello stress

Adattabilità e gestione dello stress sono abilità necessaria per un project manager assistant. Queste capacità permettono di gestire efficacemente le molte incognite che accompagnano qualsiasi progetto. I livelli di stress possono alzarsi in modo evidente quando subentrano cambiamenti di obiettivi, eventuali blocchi o collegamenti mancanti nelle attività. L’incertezza causata da queste varianti può portare ad errori, incomprensioni e problemi di comunicazione. Durante questo caos, gli assistenti di progetto devono quindi essere in grado di gestire la frustrazione e lo stress che ne risultano.

Competenze informatiche e matematiche

Gli assistenti di progetto hanno bisogno di buone competenze informatiche per riuscire a gestire le forme di comunicazione elettronica, ma non solo. Dovrebbero anche essere abili nel creare fogli di calcolo e utilizzare programmi di elaborazione di testi, oltre ad essere scaltri nell’uso del software di pianificazione dei progetti. Le competenze matematiche sono necessarie per aiutare i project manager a creare e gestire i budget ed eseguire stime dei costi.

Abilità comunicative

Secondo il Project Management Institute, il 75% delle organizzazioni che completano in media l’80% dei progetti in tempo e rispettando il budget hanno una cosa in comune: una comunicazione chiara ed efficace durante il progetto. Il project manager assistant svolge un ruolo cruciale nel decidere quale metodo di comunicazione è preferito dagli stakeholder (e-mail, chat, di persona, telefono) e gli orari e la frequenza desiderati. Deve sempre assicurare che la comunicazione soddisfi tali linee guida. Buone capacità comunicative sono anche necessarie quando si incontrano i membri del team, i dipendenti ed i clienti. Questo vale sopratutto nei momenti di disaccordo per gestire il conflitto.

Leadership e capacità di risoluzione dei problemi

L’importanza delle capacità di leadership e di risoluzione dei problemi non può essere dimenticata. Quando il project manager non è disponibile, l’assistente di progetto può assumere alcune delle responsabilità del progetto. La capacità di prendere in carico quando necessario e di valutare le situazioni e determinare il corretto corso di azione è una delle migliori qualità che un assistente di progetto possa possedere.
l'assistente project manager

Come si può diventare project manager assistant?

Iniziare in una posizione come assistente al project manager può essere un buon modo per acquisire esperienza e progredire nel percorso professionale verso una carriera di project manager.

I requisiti del lavoro e le competenze richieste dipenderanno nello specifico dall’organizzazione e dal progetto.

Tuttavia, i requisiti sono in genere inferiori a quelli richiesti nel caso di un project manager.

Sicuramente un punto a favore per coprire la posizione di assistant è quello di intraprendere un percorso di formazione come project management e possedere la relativa certificazione.

Fare l’assistente di un project manager è quasi un passaggio obbligato per diventare un vero PM.

Il periodo di tempo lavorativo passato all’assistenza di un project manager sarà utile per dimostrare le proprie capacità e la propria professionalità per fare il grande salto.

Durante il periodo di assistenza al project manager sarà possibile imparare da un project manager senior l’arte della gestione dei progetti per farne tesoro e diventare un project manager di successo.

Abbiamo gli strumenti, abbiamo la cultura.