processo decisionale

Il processo decisionale e la sua importanza nella soluzione dei problemi

Il processo decisionale e la sua importanza nella soluzione dei problemi è assolutamente innegabile ed è parte integrante di una gestione efficace dei progetti.

È fondamentale che un project manager prenda decisioni appropriate e risolva i problemi in modo corretto poiché influisce sul funzionamento organizzativo generale.

La risoluzione dei problemi e il processo decisionale vanno di pari passo; non è possibile risolvere un problema senza prendere una decisione.

L’importanza del processo decisionale per la risoluzione dei problemi

Anche nella gestione dei progetti i problemi sono all’ordine del giorno, o quasi.

Sarebbe fantastico poter fare finta di niente e farli sparire magicamente, ma se non si cerca una soluzione i problemi persisteranno.

Sul posto di lavoro, se l’abitudine alla risoluzione dei problemi non è stabilita nella cultura aziendale, l’organizzazione finirà per sgretolarsi.

Di conseguenza, il project manager deve disporre della formazione e del giusto processo decisionale per risolvere i problemi aziendali in modo autonomo e sicuro.

In questo modo, il processo decisionale sarà una risorsa per l’organizzazione.

Le 6 fasi del processo decisionale

Sebbene ci siano alcune personalità più in sintonia con il corretto processo decisionale, questa capacità può comunque essere appresa e padroneggiata da qualsiasi individuo.

Ecco di seguito le 6 fasi del processo decisionale per la soluzione di problemi.

Il Processo decisionale: Definire e identificare chiaramente il problema

Questa potrebbe essere la parte più trascurata del processo decisionale perché sembra così ovvia, ma è fondamentale che tutte le parti interessate siano allineate sul problema in questione.

Ci si potrebbe sorprendere di quante informazioni si possono perdere, soprattutto in una grande organizzazione aziendale.

Se i problemi sono complessi, può essere efficace scomporli in pezzi più piccoli sin dalla pianificazione del progetto.

È importante essere liberi da emozioni e giudizi mentre si definisce il problema per renderlo il più obiettivo possibile.

Ecco una lista di domande che possono aiutare a definire e identificare un problema:

  • Cosa sta accadendo precisamente?
  • Dove sta succedendo?
  • Come sta succedendo?
  • Con che frequenza sta succedendo?
  • Con chi sta succedendo?
  • Perché sta succedendo?

Il Processo decisionale: Raccogliere informazioni

La maggior parte dei problemi non può essere risolta senza una certa quantità di dati o informazioni.

Durante questa fase del processo decisionale, ciò che è importante è raccogliere le informazioni pertinenti.

Di solito, avere troppi dati ostacola il processo e si traduce in una perdita di tempo. Allo stesso tempo, possono verificarsi casi in cui la raccolta dei dati genera una nuova prospettiva o un nuovo problema.

In questo scenario, può valere la pena tornare al passaggio 1 e rivedere il problema in questione.

il processo decisionale

Il Processo decisionale: Fare un brainstorming sulle possibili soluzioni

Questo è il momento per essere creativi.

Durante questa fase, il project manager con l’aiuto del team di progetto e/o delle parti interessate, deve considerare qualsiasi tipo di idea che potrebbe tramutarsi in una soluzione.

Il brainstorming funziona meglio in un’atmosfera priva di giudizio perché non si può mai sapere quale idea pianterà il seme e stimolerà la crescita della decisione corretta.

Il brainstorming consiste nel trovare quante più idee possibili, più complessa la questione più idee sono necessarie, anche quelle che inizialmente possono sembrare folli.

Il Processo decisionale: Restringere le opzioni

Dal lungo elenco di potenziali idee, ora è il momento di restringere il cerchio.

I modi in cui si arriva a scegliere le idee principali possono variare, ma possono includere:

  • Elenco pro e contro: identificare i vantaggi e gli svantaggi di ciascuna opzione
  • Analisi SWOT: dettaglio dei punti di forza, debolezza, opportunità e minacce di ciascuna opzione
  • Analisi dello scenario: proiezione dei potenziali scenari probabili che risulteranno da ciascuna opzione

Problemi diversi richiederanno diversi livelli di comprensione di ciascuna potenziale opzione.

Questo processo di valutazione aiuta a restringere le opzioni e aiuta a scegliere la soluzione più efficace e fattibile.

È bene coinvolgere le parti interessate critiche in questo processo per ottenere una visione imparziale ed equilibrata.

Ecco alcune domande che possono aiutare in questa fase:

  • Come sarà la situazione quando il problema sarà risolto?
  • Quali misure dovrebbero essere prese per implementare la migliore soluzione del problema?
  • Di quali risorse si avrà bisogno in termini di persone, budget e strutture?
  • Quanto tempo servirà per implementare la soluzione?
  • Chi sarà il principale responsabile per garantire l’attuazione del piano?

Il Processo decisionale: Implementare la soluzione scelta

Questa è la fase dell’azione, dove la soluzione scelta viene effettivamente applicata al problema.

Ciò richiede un piano adeguato e una buona esecuzione ed è necessario un monitoraggio costante dei passaggi.

In questo passaggio, bisogna comunque tenere a mente due cose:

  • innanzitutto, selezionare l’opzione che ha a cuore l’interesse dell’azienda. Ci saranno momenti in cui alcuni dipendenti saranno influenzati negativamente da una decisione, ma nella maggior parte dei casi si sceglie sempre la soluzione ottimale per l’organizzazione nel suo intero.
  • Secondo, bisogna tenere conto che non tutti gli stakeholder potrebbero essere felici della soluzione implementata. Solo in rari casi tutti i singoli membri di un’intera azienda saranno pienamente soddisfatti di una decisione importante, e così è nella maggior parte dei casi. Spesso però, i dipendenti che inizialmente sono insoddisfatti alla fine vedranno che la decisione è stata presa per il miglioramento dell’azienda in generale e si adatteranno di conseguenza.

Il Processo decisionale: Valutare i risultati

La valutazione del risultato porta a comprendere l’efficacia della soluzione scelta.

Per capire se il piano ha avuto successo è necessario farsi un’idea di cosa ha aiutato e cosa no e cercare di incorporare i cambiamenti.

Nel caso in cui la soluzione non si fosse rivelata efficace, si passa a scegliere una nuova opzione tra le alternative.

 

Il processo decisionale risulta quindi fondamentale per la risoluzione dei problemi, anche nel project management.

Può sembrare molto lavoro, ma prendere le misure necessarie per risolvere problemi importanti e arrivare a una soluzione con successo farà risparmiare molto più tempo e creerà un’attività più sana a lungo termine.

Resta al passo coi tempi.

metodo top-down

Top down e bottom up: diversi approcci per diversi problemi nel project management

Il top down e il bottom up rappresentano diversi approcci per diversi problemi nel project management.

Gli approcci e le strategie di gestione dei progetti vengono costantemente valutati, rivisti e migliorati e i project manager di successo rendono prioritario rimanere informati sugli ultimi sviluppi nel loro campo.

Negli ultimi anni, il mondo del project management è stato teatro di un crescente dibattito fra questi due approcci fondamentalmente diversi.

In questo articolo cercheremo di fare luce su queste due strategie.

Gestione del progetto top down

L’approccio top down, o dall’alto verso il basso, è il più tradizionale dei due.

Una strategia dall’alto verso il basso richiede che tutte le decisioni chiave siano prese dal project manager o dai leader dell’organizzazione.

Quando un progetto viene gestito dall’alto verso il basso, la struttura di suddivisione del lavoro e il piano di progetto vengono completati ed elaborati “dall’alto”, cioè dai vertici del management, dopodiché ai membri del team viene comunicato quali attività dovranno completare e quando devono essere svolte.

Ciò che è più importante per un’organizzazione è la redditività. I progetti non sono solitamente direttamente responsabili della produzione di profitti per l’impresa, ma producono i prodotti che le imprese vendono.

Il time to market è molto importante per un’organizzazione; per questo motivo, l’azienda desidera che prodotti e servizi vengano sviluppati il ​​più rapidamente possibile.

La gestione top down è un metodo molto comune ed è adatta a progetti in cui ci sono poche attività non familiari e poche sfide uniche da affrontare.

Vantaggi e svantaggi dell’approccio top down

Ecco quali sono i vantaggi e gli svantaggi dell’approccio gestionale dall’alto verso il basso:

Vantaggi:

  • Il vantaggio della pianificazione top down è che gli obiettivi a tutti i livelli gerarchici corrispondono in gran parte agli obiettivi dell’azienda in generale, dato che è il top management stesso a gestire il lavoro di tutti i reparti.
  • Le attività di coordinamento complesse e dispendiose in termini di tempo vengono eliminate in modo che il piano possa essere creato più rapidamente.
  • E ancora, se il leader di progetto sa come vanno le cose anche ad altri livelli e fissa aspettative ed obiettivi chiari che non vengono confusi da più voci, il team di progetto non viene distratto dalla partecipazione al progetto decisionale. In questo modo ha più tempo per focalizzarsi sui propri compiti. E’ importante però che chi prende le decisioni abbia considerato esattamente come le decisioni impatteranno sul progetto e sui dipendenti, altrimenti i risultati potrebbero essere negativi.

Svantaggi:

  • Il principale svantaggio dell’approccio di pianificazione top down deriva dal fatto che la direzione molto raramente ha familiarità con le opportunità e i problemi dei singoli reparti. Questo si traduce in colli di bottiglia e riduzione della produttività oltre al perseguimento di obiettivi irrealistici e, di conseguenza, irraggiungibili.
  • Inoltre, molte organizzazioni hanno iniziato a scoprire che l’approccio dall’alto verso il basso può lasciare i membri del team demoralizzati e demotivati, poiché in genere hanno pochissimo controllo su ciò che devono fare e su come dovrebbero farlo.
  • E ancora, seguendo questo approccio, l’ambiguità apre la porta a potenziali fallimenti. I manager dovrebbero essere infatti il più precisi possibile quando comunicano le loro aspettative
  • Come ultima cosa, l’idea di una singola persona – o di un gruppo limitato di leader – che guida il progetto e che prende le decisioni per tutti, soprattutto se spesso non efficienti, può richiamare un clima dittatoriale, influenzando il morale del team. In più, se il leader non è percepito come tale, sarà più difficile che i dipendenti si assumano le proprie responsabilità.

Gestione del progetto bottom up

La gestione del progetto bottom up sta rapidamente guadagnando popolarità, soprattutto nei settori in cui i progetti riguardano nuove sfide che richiedono soluzioni innovative.

Nel modello bottom up, o dal basso verso l’alto, gli obiettivi del progetto sono ancora determinati dalla leadership organizzativa, ma ai membri del team che svolgeranno il lavoro viene chiesto di fornire input su come gli obiettivi del progetto verranno raggiunti.

Gli elenchi di attività e le scadenze del progetto di solito non vengono completati fino a quando il team di progetto non ha valutato il da farsi, il che spesso si traduce in programmi più realistici e meno (brutte) sorprese lungo la strada.

Le liste di cose da fare sono integrate nel piano generale, per evitare sorprese indesiderate, e c’è completa trasparenza in termini di scadenze, budget, risultati, rischi e potenziali problemi.

Vantaggi e svantaggi dell’approccio bottom up

Anche l’approccio gestionale bottom up ha i suoi vantaggi e svantaggi. Vediamo quali sono:

Vantaggi:

  • Le organizzazioni spesso scoprono che i dipendenti sono più personalmente coinvolti in progetti che utilizzano l’approccio dal basso verso l’alto. I piani vengono sviluppati ai livelli più bassi e vengono quindi passati a ciascun livello superiore successivo, raggiungendo il senior management per l’approvazione.
  • Un altro vantaggio è che con la pianificazione dal basso verso l’alto, si concede al progetto una maggiore attenzione perché si ha un numero maggiore di dipendenti coinvolti, ciascuno con la propria area di competenza e dove ognuno ha l’opportunità di trovare soluzioni di progetto incentrate più sui requisiti pratici che su nozioni astratte. I piani sono così più realistici.

Svantaggi:

  • Un potenziale svantaggio di questa strategia è che le fasi iniziali del progetto possono richiedere molto più tempo e uno sforzo di coordinamento più grande, poiché i project manager devono incorporare il contributo di un gran numero di parti interessate nel piano del progetto. Troppe idee, infatti, possono rallentare l’agilità aziendale o addirittura finire in colli di bottiglia o problemi.
  • E ancora, nonostante tutti i suoi vantaggi, lo stile bottom up da solo non sarà in grado di far fiorire i progetti. Secondo molti esperti, infatti, l’approccio dal basso verso l’alto non è la soluzione perfetta, poiché a volte manca di chiarezza e controllo.
  • In ultima analisi, c’è la questione dell’ego di alcune particolari persone. Quando tutti hanno la possibilità di venire ascoltati, infatti, la motivazione di alcuni dipendenti potrebbe essere solamente personale, corrispondente all’aumento dell’autostima, piuttosto che indirizzata al bene aziendale e all’obiettivo vero e proprio. Questo fattore può creare divisioni e conflitti all’interno del team di progetto e portare ad un clima di competizione negativo.

metodo bottom-up

Il New York Times: un esempio reale

Uno degli esempi più famosi quando si parla di approccio top down e bottom up è il New York Times, leader nel settore del giornalismo.

Questa azienda applicava uno stile di gestione dall’alto verso il basso e secondo l’American Journalism Review, i dirigenti del New York Times ritenevano che ciò che stavano facendo non fosse in grado di creare un luogo di lavoro vivace e un’impresa di successo.

Il potere era centralizzato e gli editor al top del management avevano il controllo generale.

Di conseguenza, i dipendenti ai livelli più bassi avevano l’impressione che le loro voci non contassero e che non venissero ascoltate.

I giornalisti non erano moralmente motivati ​​a fare il loro lavoro e non c’era una collaborazione efficace tra di loro.

I dirigenti si sono quindi resi conto che occorreva dare maggiore libertà ai team.

Ci è voluto molto tempo per introdurre elementi dell’approccio gestionale dal basso verso l’alto, ma alla fine ne è valsa la pena, poiché la collaborazione è ora migliorata e i team lavorano in modo più produttivo.

Scegliere una direzione fra l’approccio top down e l’approccio bottom up: il metodo ibrido

L’approccio gestionale top down, come visto precedentemente, è il metodo gestionale classico che viene applicato nella stragrande maggioranza delle organizzazioni.

Con gli anni però, i suoi punti deboli hanno cominciato ad emergere, soprattutto nel caso di organizzazione dove si ricerca un ambiente di lavoro vibrante, collaborativo, flessibili ed agile.

Ecco perché molte organizzazioni hanno cominciato ad adottare l’approccio bottom up, ma anche questo metodo gestionale non è la soluzione perfetta, in quanto a volte manca di chiarezza e controllo.

La direzione migliore, secondo molti esperti, sta quindi nel trovare un equilibrio tra questi due approcci opposti e prendere le migliori pratiche da entrambi: scegliere un metodo ibrido.

In pochi casi, infatti, una decisione formale e statica su uno dei due approcci rappresenta una scelta ottimale per l’organizzazione.

Storicamente è l’approccio top down a regnare nella maggior parte delle aziende, ma sono sempre di più le organizzazioni alla ricerca di modi per incorporare alcuni elementi della filosofia dal basso verso l’alto nelle loro attuali pratiche di gestione dei progetti.

Anche le organizzazioni nei settori in cui i progetti sono tipicamente ripetibili e prevedibili possono migliorare il morale dei propri dipendenti consentendo ai membri del team di partecipare al processo di pianificazione del progetto.

Inoltre, le organizzazioni in settori in rapida evoluzione, come quello della tecnologia, hanno incentivi ancora più forti a passare alla gestione del progetto bottom up, al fine di ottenere il massimo beneficio dall’esperienza, dalla creatività e dalle conoscenze innovative dei propri dipendenti.

Non sorprende quindi che un approccio olistico che combini entrambi i metodi è senza dubbio la strategia più sensata.

Il modo più efficace per stabilire una roadmap di successo potrebbe effettivamente essere un approccio ibrido, a partire da una breve valutazione dell’organizzazione attuale relativa alle migliori pratiche di gestione delle risorse.

Una combinazione di entrambi i metodi di pianificazione consente un’implementazione efficiente e orientata agli obiettivi aziendali, nonché l’inclusione di tutti i reparti interessati.

Ciò può aumentare notevolmente la qualità dei risultati della pianificazione.

La tecnologia come aiuto nell’unione dei due approcci

Gli strumenti di gestione dei progetti tradizionali sono stati progettati con l’approccio top down in mente.

Le applicazioni tradizionali non sono pensate infatti per la gestione dal basso verso l’alto e sono focalizzate sul project manager, rendendolo il principale punto di collegamento nella comunicazione del progetto.

I membri del team molto spesso non hanno accesso al piano di progetto e non possono dare contributi.

I dipendenti inviano tramite posta elettronica gli aggiornamenti al project manager in file scollegati dal piano generale.

È il project manager che deve quindi raccogliere tutti i dati e inserire manualmente le informazioni nel piano del progetto e, in seguito, comunicare le modifiche ai dirigenti aziendali.

Il disallineamento tra i migliori principi dell’approccio bottom up e i vecchi strumenti può causare situazioni in cui le idee ed i talenti sono sepolti dalle operazioni di routine.

Ma i vecchi metodi di condivisione e ricezione delle informazioni sono stati radicalmente trasformati negli ultimi anni.

Ora ci sono più mezzi per implementare con successo le migliori pratiche dell’approccio top down e di quello bottom up.

Le nuove tecnologie cambiano il vecchio modo di gestire i progetti e apportano nuovi modelli di collaborazione, basati sull’intelligenza collettiva.

Queste conoscenza ed intelligenza collettiva vengono ora raccolta e condivise con successo in un ambiente flessibile e collaborativo portato dai nuovi software di gestione dei progetti di seconda generazione.

In questo modo, i software di project management consentono di unire i vantaggi dei due approcci gestionali.

La democratizzazione del project management non deve essere vista in maniera negativa.

L’obiettivo principale è trovare modi per rendere più efficiente la gestione e la collaborazione del progetto e le nuove tecnologie applicate al project management rendono tutto più efficace e i team più produttivi.

Alla fine, i progetti vengono consegnati più velocemente e questo è a vantaggio di tutti.

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la teoria dei vincoli

La teoria dei vincoli nel project management

La teoria dei vincoli nel project management è una metodologia che aiuta a identificare il fattore limitante cruciale, di solito indicato come vincolo o collo di bottiglia, che ostacola il raggiungimento di un obiettivo.

L’obiettivo principale di questa teoria è trovare e gestire quel vincolo fino al punto in cui non è più un fattore limitante.

La teoria dei vincoli è spesso associata al detto “una catena è forte solo quanto il suo anello più debole” perché il processo per trovare un anello debole in una catena è molto simile a trovare un collo di bottiglia in un sistema.

L’obiettivo della teoria dei vincoli

La teoria dei vincoli ipotizza che ogni sistema complesso sia costituito da più attività collegate, dove una di esse, l’anello debole della catena, può potenzialmente interrompere l’intero sistema.

Secondo la teoria dei vincoli, il modo migliore per un’organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi è quello di ridurre le spese operative, ridurre le scorte e aumentare il throughput.

Le spese operative sono tutto il denaro che il sistema spende per trasformare le scorte, o inventario, in produttività.

Le scorte rappresentano tutto il denaro che il sistema ha investito nell’acquisto di beni che intende vendere.

Il throughput è la velocità con cui il sistema genera denaro attraverso le vendite.

Prima che l’obiettivo stesso possa essere raggiunto, le condizioni necessarie devono prima essere soddisfatte.

I cinque passaggi di implementazione

La teoria dei vincoli fornisce una metodologia specifica per identificare ed eliminare i colli di bottiglia all’interno del sistema.

Ecco i cinque passaggi di implementazione:

  • Identificare il vincolo: ogni sistema ha almeno un vincolo che ne limita la crescita, altrimenti crescerebbe all’infinito. In primis bisogna quindi individuare il vincolo che può essere fisico, come una carenza di materiale, o manageriale, come una procedura inefficiente.
  • Decidere come sfruttare il vincolo: Dopo aver indentificato il collo di bottiglia, è necessario organizzare i processi in modo da sfruttare il vincolo, se fisico, al massimo. La produzione persa nel vincolo, infatti, è produzione persa dal sistema in generale. Quando si tratta invece di un vincolo manageriale, il vincolo non va assolutamente sfruttato, ma eliminato e rimpiazzato da un processo più efficiente che porti all’aumento del throughput aziendale.
  • Subordinare le attività in base alla decisione precedente: ogni attività che fa parte del ciclo produttivo dove si trova il vincolo di sistema viene riorganizzata di conseguenza, in modo da adeguarsi alla massima capacità di produzione del vincolo. Dato che, come visto prima, il vincolo determina il throughput di un’organizzazione, questo subordinamento delle attività è il modo più efficiente di utilizzare le risorse a disposizione. È importante sottolineare che i passaggi precedenti coinvolgono, nella maggior parte dei casi, un numero limitato di persone, ma in questa fase tutte le persone operanti nel sistema devono essere coinvolte.
  • Elevare il vincolo: Elevare significa aumentare la capacità produttiva del vincolo. Se si arriva a questo punto significa che le modifiche precedenti non sono state sufficienti a migliorare il sistema al punto da eliminare il vincolo. Le azioni per aumentare la capacità del vincolo possono essere diverse, come ad esempio acquistare nuove attrezzature o assumere più personale. Quando questa fase sarà terminata significherà che il vincolo è stato eliminato.
  • Ripetere i passaggi per ogni vincolo trovato per un miglioramento continuo del sistema: questo passaggio incita a non adagiarsi sugli allori una volta ottenuti dei risultati. Il fatto che un vincolo sia stato eliminato, infatti, non significa che non ci siano altri colli di bottiglia. Inoltre, ogni cambiamento che si apporta al sistema può far nascere nuovi vincoli che prima non erano presenti. È fondamentale quindi non lasciare che l’inerzia diventi essa stessa il vincolo di sistema.

teoria dei vincoli nel pm

La teoria dei vincoli nel project management – Critical Chain Project Management (CCPM)

Come visto l’applicazione della teoria dei vincoli è un metodo che può essere utilizzato per migliorare le tecniche manageriali.

Questo significa che nel contesto del project management, la teoria dei vincoli può essere utilizzata per programmare in maniera più efficiente le diverse attività che fanno parte del ciclo produttivo.

Da qui nasce il Critical Chain Project Management (CCPM), cioè il metodo della catena critica.

Questo metodo è stato sviluppato come risposta alle prestazioni scadenti di molti progetti, come ad esempio periodi di lavoro più lunghi del previsto, scadenze frequentemente mancate, costi in eccesso, qualità inferiore rispetto a ciò che originariamente era stato promesso.

Il primo passo del metodo CCPM è di determinare la catena critica del progetto, ovvero il percorso di consegna più lungo considerando la stima delle attività e le disponibilità materiali.

Questo metodo si differenzia da altri proponendo una stima diversa della durata delle attività e ridistribuendo i tempi di sicurezza delle attività, che non verranno eliminati, ma reinseriti in altre parti del processo. Questo è il cosiddetto buffer management.

La filosofia di partenza è che l’incertezza nella durata delle attività sia la principale del ritardo di un progetto e di eventuali altri risultati insoddisfacenti.

La chiave sarebbe quindi di spostare l’attenzione dalla durata delle attività individuali alla durata dell’intero progetto.

I margini di tempo di sicurezza delle attività, che spesso si rivelano inutili, vengono riallocati in punti strategici del progetto.

Ogni attività è collegata ad un buffer, il cui consumo dà un’indicazione sull’andamento del progetto.

Nel CCPM, il monitoraggio avviene confrontando la percentuale di buffer rimanente e la percentuale di catena completata.

Fintanto che determinate proporzioni tra queste due variabili sono rispettate, si può dire che il completamente del progetto sia sulla buona strada. Se invece si supera il limite critico, sarà necessario prendere dei provvedimenti.

I buffer sono divisi in tre parti uguali con diversi colori: verde, giallo e rosso. Se il livello di consumo del buffer si trova nella zona verde non è richiesta nessuna azione e si può dire che il lavoro sta andando bene.

Se il livello entra nella zona gialla bisogna iniziare a pensare a possibili azioni correttive.

Quando il livello di consumo entra nella zona rossa, il limite critico è stato superato ed è necessario agire per risolvere il problema.

I vantaggi della teoria dei vincoli

Una delle caratteristiche più vantaggiose della teoria dei vincoli è che enfatizza il processo di miglioramento.

Un’implementazione di successo di questa metodologia presenta una serie di vantaggi:

  • Migliora il sistema
  • Consente di produrre di più
  • Aumenta il profitto
  • Riduce i tempi di consegna
  • Crea un flusso di prodotto più fluido e veloce
  • Riduce le scorte e il lavoro in corso

 

Pertanto, la gestione di un progetto utilizzando la teoria dei vincoli consente di aumentare la produttività del sistema.

Inoltre, garantisce che il progetto venga consegnato in tempo e nei limiti del budget pianificato.

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le capacita analitiche

Capacità analitiche per progetti di successo

Per un project manager, possedere capacità analitiche per progetti di successo è l’ABC delle skills richieste.

Il pensiero analitico può infatti aiutare a indagare su problemi complessi, prendere decisioni e sviluppare soluzioni.

Vediamo quindi più nel dettaglio la definizione di pensiero analitico e perché è così importante.

Cosa sono le capacità analitiche?

Le capacità analitiche sono quelle capacità che consentono di osservare, ricercare e interpretare un qualcosa al fine di sviluppare idee e soluzioni complesse.

È possibile applicare il pensiero analitico praticamente in ogni situazione, come nel project management o in problemi relazionali, esigenze dei clienti e altro ancora.

Analizzare un argomento significa averne una comprensione approfondita ed essere in grado di parlarne con un certo livello di esperienza.

Le persone con forti capacità analitiche sono spesso in grado di analizzare rapidamente una situazione, un argomento o un problema e spesso lavorano bene in un ambiente di squadra.

Il processo di pensiero analitico

Il processo di applicazione delle capacità analitiche di solito prevede i seguenti passaggi:

  1. Identificazione di un argomento o problema
  2. Raccolta di informazioni tramite osservazione
  3. Sviluppo di possibili soluzioni dopo un’approfondita comprensione dell’argomento
  4. Test di soluzioni o nuove idee in base a ciò che si è compreso
  5. Post-analisi o revisione di quali soluzioni hanno funzionato per valutare e applicare le nuove conoscenze

Un elemento chiave del pensiero analitico è la capacità di identificare rapidamente le relazioni di causa ed effetto; ciò significa comprendere cosa potrebbe accadere durante il processo di risoluzione dei problemi ed esaminare come le nuove idee si relazionano alla situazione.

Perché le capacità analitiche sono importanti?

Le capacità analitiche sono soft skills importanti perché consentono di trovare soluzioni a problemi comuni e prendere decisioni informate su quale azione intraprendere successivamente.

Comprendere i problemi e analizzare la situazione per trovare soluzioni praticabili è un’abilità chiave in ogni posizione e in ogni settore.

Lo sviluppo di questa capacità può migliorare a raggiungere gli obiettivi aziendali e supportare gli obiettivi di carriera personali.

Utilizzare capacità analitiche nel lavoro quotidiano dimostra un modo di pensare affidabile e pragmatico, con decisioni prese in base ad analisi dei dati significativi.

capacita analitiche

Esempi di capacità analitiche

Ecco alcuni esempi di capacità analitiche per progetti di successo:

  1. Pensiero critico

Il pensiero critico è una skill importante in qualsiasi posizione lavorativa, dai dirigenti ai CEO, dai collaboratori ai lavoratori autonomi. Questo modo di pensare fornisce la capacità di mettere in discussione un’idea, un’asserzione o un’opinione. Ad esempio, se viene detto che un determinato compito non può essere svolto o un certo obiettivo non può essere raggiunto, le capacità di pensiero critico richiedono il porre domande più approfondite in modo da poter capire come mai e quali sono le cause. I pensatori critici si prendono il tempo per comprendere appieno un problema al fine di sviluppare una soluzione praticabile.

  1. Analisi dei dati e delle informazioni

L’analisi dei dati e delle informazioni è una delle parti principali racchiuse nelle capacità analitiche. Una volta identificato un problema, è importante sapere come rivedere e analizzare i dati o le informazioni che saranno essenziali per la sua risoluzione. Per raccogliere e analizzare i dati giusti, è importante conoscere prima le domande giuste da porre.

  1. Ricerca

La ricerca è parte integrante del processo di pensiero analitico. Una volta identificato un problema, è importante eseguire la ricerca per una soluzione. Questa può essere semplice e veloce come chiedere a un collega che potrebbe avere una maggiore conoscenza oppure più laboriosa come una ricerca attraverso fonti ufficiali. Il processo di ricerca implica la conoscenza di quali informazioni sono preziose o essenziali per la risoluzione del problema.

  1. Comunicazione

È essenziale essere in costante comunicazione con gli stakeholder durante l’identificazione dei problemi, lo sviluppo di soluzioni, lo svolgimento della ricerca e la discussione dei risultati. Una volta identificato un problema o una soluzione, comunicarlo in maniera efficiente alle parti interessate è essenziale per raggiungere l’obiettivo finale. Il trasferimento di queste informazioni in modo chiaro e completo è un’abilità chiave nel processo di pensiero analitico.

  1. Risoluzione dei problemi

Dopo aver identificato un problema, una situazione o un’area di miglioramento e la ricerca è stata completata, è importante trovare una soluzione. Le capacità analitiche vengono quindi utilizzate per ordinare e organizzare i dati scoperti durante la fase di ricerca per trovare una soluzione ragionevole ed efficace.

Come migliorare le capacità analitiche

Migliorare le proprie capacità analitiche può aiutare a raggiungere vari obiettivi non solo di carriera, ma anche personali.

È possibile migliorare le proprie capacità analitiche seguendo alcuni di questi suggerimenti:

  • Assumere un ruolo di leadership che richieda l’uso di capacità analitiche critiche.
  • Esercitare le abilità analitiche chiave nel proprio ruolo attuale.
  • Seguire lezioni e corsi di formazione che enfatizzino l’uso delle capacità analitiche.
  • Partecipare ad attività che richiedano l’uso di capacità analitiche.
  • Chiedere consiglio o tutoraggio a professionisti del settore rinomati per le loro capacità analitiche.
  • Migliorare la conoscenza della materia, essenziale per una risoluzione più rapida dei problemi.

Un trucco è anche quello di considerare quali capacità analitiche si possiedono e quelle per le quali si hanno margini di miglioramento e potenziale.

Annotare momenti specifici in cui si sono utilizzate le capacità analitiche per migliorare qualcosa o risolvere un problema, sia sul lavoro che nella vita personale e riflettere su cosa si potrebbe migliorare.

Chiaramente si tratta di un processo che evolve e cresce durante tutto l’arco della vita.

Le capacità analitiche possono essere apprese e migliorate con il tempo e gli esercizi giusti.

 

In conclusione, le capacità analitiche per progetti di successo sono spesso definite come la capacità di suddividere i problemi in parti per vedere relazioni o interdipendenze.

I project manager con capacità analitiche sono in grado di pianificano efficientemente e di guidare quindi i progetti al successo.

Inoltre, sono in grado di prevedere con precisione i risultati e sviluppare piani per raggiungere traguardi e obiettivi.

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One try is worth a million words.
cronoprogramma Gantt

Il cronoprogramma Gantt e la sua importanza in un software di Project Management

Il cronoprogramma può essere definito come un grafico che aiuta a comprendere l’avanzamento del progetto in termini di attività sull’asse Y e loro durata sull’asse X. Avevamo già parlato del Gantt in un altro articolo, oggi proveremo ad analizzare altri aspetti di un cronoprogramma.

Se il tradizionale elenco di cose da fare verticale non fornisse le informazioni necessarie per gestire un progetto, il cronoprogramma potrebbe essere la soluzione; si tratta infatti di uno strumento prezioso nella pianificazione di progetto.

Inoltre, la possibilità di avere il cronoprogramma Gantt in maniera automatizzata può migliorare esponenzialmente il flusso di lavoro ed il suo diagramma.

Vediamo quindi in questo articolo l’importanza del cronoprogramma in un software di project management.

In che modo il cronoprogramma Gantt automatizzato può essere utile al team di progetto?

Il cronoprogramma è uno strumento che viene utilizzato per due fasi critiche del ciclo di vita del progetto: pianificazione e monitoraggio.

Le azioni di project management più comuni eseguite utilizzando questo strumento sono:

  • Visualizzare la pianificazione
  • Assegnare date di scadenza alle attività
  • Assegnare le risorse alle attività
  • Identificare il percorso critico
  • Tenere traccia della progressione degli elementi di lavoro

Alcuni degli elementi distintivi che caratterizzano i software di project management da un cronoprogramma Gantt manuale, includono:

  • Codifica a colori. Per rappresentare diversi attributi dell’attività, come chi è responsabile del suo completamento. Per esempio: tutte le attività di Maria sono blu, tutte le attività di Francesco sono gialle, ecc.
  • Per rappresentare quanto lavoro di una determinata attività è stato completato. Per esempio, un’attività completata al 50% è ombreggiata a metà.
  • Attività dipendenti. Un software consente di passare automaticamente attraverso la pianificazione quando vengono apportate modifiche a una delle attività collegate.
  • Drag-and-drop. Questo consente agli utenti di spostare facilmente un’attività per modificare la pianificazione, addirittura aggiornando in automatico le date di scadenza delle attività successive.
  • Nascondere o mostrare facilmente i dettagli dell’attività. Gli utenti possono fare clic o passare il mouse su un’attività per visualizzarne i dettagli, come la data di inizio, la data di fine prevista, la percentuale di completamento e chi è responsabile.

Ma vediamo ora ulteriori vantaggi che l’avere il cronoprogramma in un software di project management porta.

I Vantaggi del crono programma in un software di project management: Le informazioni complesse sono più gestibili

Il cronoprogramma Gantt rende le informazioni critiche di un progetto facilmente gestibili e visibili.

Gli utenti possono sapere a colpo d’occhio:

  • Chi della squadra completerà l’attività
  • Quando l’attività sarà completata
  • Come quella singola attività si relaziona al progetto nel suo complesso

Per trasmettere queste informazioni, le attività vengono visualizzate come linee orizzontali e sono codificate in base a colori che rappresentano il dipendente o il reparto a cui sono assegnate.

I Vantaggi del cronoprogramma in un software di project management: La produttività del team migliora

il cronoprogramma Gantt

L’assegnazione dei compiti e le informazioni sullo stato di avanzamento vengono mostrate pubblicamente nelle riunioni sullo stato di avanzamento lavori, aiutando le persone a mantenere il controllo sul proprio lavoro e consentendo ai membri del team di assumersi la propria responsabilità.

Una volta che un progetto è iniziato, il cronoprogramma Gantt mostra l’avanzamento in diversi modi, tra cui:

  • L’attività sarà ombreggiata, riflettendo la percentuale di completamento.
  • Gli utenti possono passare il mouse o fare clic su un’attività per visualizzare ulteriori dettagli, come “data di inizio”, “data di fine” e “durata”.
  • Inoltre, alcuni strumenti consentono ai manager o agli amministratori di programmare notificazioni tramite posta elettronica o altri strumenti di messaggistica quando un’attività si avvicina alla data di scadenza o se un’attività rischia di non essere completata in tempo, consentendo di attuare misure correttive.

Tracciando pubblicamente i progressi quindi, il cronoprogramma automatizzato può anche servire come strumento motivazionale.

Il monitoraggio dei progressi può essere utilizzato per motivare i team a sforzarsi di raggiungere e completare i task di cui sono responsabili.

I Vantaggi del cronoprogramma in un software di project management: Pianificazione delle risorse più efficace

Il cronoprogramma consente al project manager di distribuire il lavoro in modo più efficace tra le risorse grazie alle pianificazioni dei progetti attuali e futuri mappate nelle rispettive tempistiche.

Ovviamente, il Gantt non è l’unico strumento di pianificazione utilizzato e molti software di project management includono funzionalità di gestione delle risorse.

Tuttavia, un software che includa il cronoprogramma offre ulteriori informazioni sull’utilità e la disponibilità dei dipendenti.

I Vantaggi del cronoprogramma in un software di project management: Centralizzazione delle informazioni

La centralizzazione delle informazioni sul progetto grazie al cronoprogramma aiuta ad allineare le diverse parti interessate, consentendo loro di condividere facilmente le informazioni e rimanere aggiornati.

Questo è un ottimo modo per riassumere i dati di progetti complessi per un pubblico vario, dato che gli utenti possono scegliere di visualizzare solo le informazioni per loro più importanti.

Il cronoprogramma Gantt è infatti comprimibile ed espandibile, consentendo all’utente di scegliere il livello di dettaglio appropriato.

Ciò è particolarmente vero quando si utilizza un software di gestione dei progetti su cloud che si aggiorna automaticamente e riflette in tempo reale eventuali modifiche apportate.

Poiché queste soluzioni consentono a qualsiasi utente di accedere in qualsiasi momento da qualsiasi dispositivo, i team remoti possono essere così ancora più connessi.

I Vantaggi del cronoprogramma in un software di project management:  I requisiti del progetto e del team sono chiari

Il cronoprogramma aiuta i dipendenti a comprendere meglio le proprie responsabilità e il modo in cui le loro attività sono correlate all’intero progetto.

Questo aiuta anche i project manager e le altre parti interessate a determinare le tappe fondamentali del progetto.

Il cronoprogramma fondamentalmente è una sorta di mappa che aiuta tutti coloro che sono legati a un progetto a visualizzare come arriveranno dall’inizio al risultato finale.

Inizia subito con Twproject

Nessuno può negare l’importanza dei diagrammi di Gantt una volta che hai familiarità con l’importanza, e disegnarli con un software come Twproject è molto semplice.

Twproject permette di disegnare la wbs del progetto, aggiungere i tempi e le dipendenze tra i vari nodi dell’albero, assegnare le risorse, fino ad avere un Gantt completo dell’intero progetto che vi guiderà in tutto il sul ciclo di vita.

Scopri il cronoprogramma Gantt di Twproject.

Una prova è meglio di mille parole.
la guida babok

Business Analysis Body of Knowledge® (BABOK® Guide)

Il Business Analysis Body of Knowledge (BABOK ® Guide) è la guida definitiva alla all’arte dell’analisi aziendale. Pochi analisti possono permettersi di farne a meno.

La guida si descrive come “uno standard riconosciuto a livello mondiale per la pratica dell’analisi aziendale”, scritta allo scopo di definire le abilità e le conoscenze che un professionista esperto dovrebbe dimostrare… ed è proprio quello che fa.

Il BABOK® è una guida completa e che allo stesso tempo può essere applicata a qualsiasi settore o livello di conoscenze.

Grazie al BABOK® gli analisti:

  • disporranno di un’enciclopedia autorevole e concisa di ciò che dovrebbero sapere per essere considerati competenti in ogni aspetto della loro professione.
  • rimarranno all’avanguardia e aggiornati nel loro campo, familiarizzando con le pratiche più attuali dell’analisi aziendale.
  • hanno accesso a un elenco completo di tecniche e concetti, insieme ai dettagli relativi alla loro corretta implementazione.

Il BABOK® funge quindi da denominatore comune della professione, stabilendo uno standard coerente di ciò che comprende l’analisi aziendale.

Questa guida definisce requisiti, compiti, stakeholder e competenze in modo ampio e tale da poter essere applicati all’interno di qualsiasi azienda.

Chiaramente, non significa che il BABOK® vada a sostituire l’esperienza del mondo reale o i corsi di istruzione formale, ma è comunque una guida essenziale di riferimento completa e che copre praticamente ogni aspetto della professione.
guida babok

Struttura del BABOK®

I contenuti della guida sono strutturati in capitoli, in cui ciascuno si riferisce alle aree di conoscenza dell’analisi aziendale, tra cui:

  • Business Analysis Planning and Monitoring. Questo capitolo spiega come decidere cosa è necessario fare per completare uno un’analisi; in altre parole, come pianificare il proprio progetto. Aiuterà a decidere in modo intelligente quali parti interessate, strumenti, attività e tecniche si necessitano per portare a termine il lavoro.
  • Elicitation. Questo capitolo descrive il processo di ricerca, cioè come “estrarre” al meglio i bisogni dagli stakeholder e come riconoscere i bisogni che non sanno di avere. Le tecniche per fare questo, come ad esempio il brainstorming, sono tra gli argomenti trattati.
  • Enterprise Analysis. In questo capitolo viene descritto il processo cruciale per tenere tutti aggiornati e sulla stessa pagina durante il ciclo di vita del progetto. Il capitolo approfondisce dettagli come la revisione dei requisiti e i processi di approvazione.
  • Requirements Analysis. Qui si elabora come scrivere e dichiarare i requisiti che soddisferanno le esigenze aziendali. Le sezioni chiave includono metodi per stabilire le priorità e organizzare i requisiti, nonché le tecniche più efficienti per la presentazione dei requisiti, come ad esempio i diagrammi di stato, i diagrammi di flusso e altri.
  • Solution Assessment and Validation. Questo capitolo descrive in dettaglio come scegliere le migliori soluzioni per esigenze aziendali specifiche, oltre a valutare come la soluzione scelta ha funzionato – o meno – dopo la sua implementazione. Qui si imparerà a comprendere rischi, dipendenze e limitazioni che devono essere identificati prima di proporre qualsiasi soluzione.
  • Requirements Management and Communication. Questo capitolo descrive come identificare le esigenze aziendali, cioè il perché del progetto. Questo è un pezzo cruciale del lavoro dell’analista. Gli autori includono i criteri di misurazione SMART, l’analisi SWOT e ad altri fattori di misurazione che rendono oggettiva e tangibile l’identificazione delle esigenze.

Ciascuna di queste aree di conoscenza si suddivide poi in una serie di task che consentono all’analista di raggiungere gli obiettivi di ciascuna area.

Ogni task include i seguenti aspetti:

  • Finalità
  • Descrizione del perché il task è necessario e dei risultati attesi
  • Input necessari
  • Elementi di supporto per il corretto svolgimento del task
  • Tecniche rilevanti per il corretto svolgimento del task
  • Stakeholders da coinvolgere nello svolgimento del task
  • Output previsti

Ciascuno di questi argomenti e altri vengono accuratamente documentati ed esaminati e vengono definite le migliori pratiche.

BABOK® copre tutto, ogni argomento rilevante per l’analisi aziendale è trattato.

Inoltre, la maggior parte dei capitoli è completata da diagrammi e grafici per aiutare il lettore a comprendere ogni concetto.

BABOK®, sottolineano i suoi autori, non è una metodologia per l’esecuzione dell’analisi aziendale; qui non si troverà alcuna descrizione dettagliata di come svolgere il lavoro di analisi aziendale, ma si troverà un’enciclopedia virtuale delle possibilità infinite che dà un’idea di come poter svolgere il lavoro.

Sia per chi sta cercando di avviare la sua carriera nell’ambito dell’analisi aziendale sia per chi vuole assicurarsi di svolgere il proprio lavoro al meglio, BABOK ® è una risorsa indispensabile.

BABOK® nel project management

I confini tra l’analisi aziendale ed il project management, in particolare, sono sottili soprattutto quando ci si trova a gestire progetti di cambiamento organizzativo.

Inoltre, un project manager deve essere in grado di interpretare e valutare l’impatto sull’organizzazione dei progetti su cui sta lavorando.

Per questi motivi, all’interno del PMBOK®, si trovano vari riferimenti alle tecniche di analisi aziendale.

Ecco, quindi, come il BABOK® può diventare una guida importante anche per il project manager.

Scopri il mondo Twproject.

Una prova è meglio di mille parole.
ritardi nei progetti

Colli di bottiglia e ritardi nei progetti

Un collo di bottiglia è qualsiasi situazione in cui il lavoro viene ritardato.

Può trattarsi di un evento una tantum a causa di circostanze impreviste, come un membro del team che si ammala, oppure possono essere eventi che accadono regolarmente a causa di una pianificazione inadeguata o di una mancanza di risorse.

I metodi più diffusi per rimettere in moto le cose includono il lavoro straordinario, l’assunzione di ulteriore assistenza e la posticipa della data di consegna.

Il problema è che tutte queste soluzioni finiscono per intaccare, e a volte prosciugare, il budget del progetto, l’energia dei dipendenti e la pazienza del cliente.

Piuttosto che cercare una soluzione rapida, è importante affrontare il problema dei colli di bottiglia nei progetti prima che si presentino.

Ciò significa una forte dose di pianificazione futura, comunicazione eccellente con il team e non solo e gli strumenti giusti per il lavoro.

Che cos’è un collo di bottiglia e qual è la causa?

I colli di bottiglia nei progetti si verificano quando il team o un singolo dipendente non possono elaborare il proprio lavoro in tempo, causando un ritardo.

Ciò potrebbe essere dovuto al fatto che un membro del team deve prendersi una pausa non pianificata, sorge un problema tecnico, si verifica un’interruzione della comunicazione o il manager ha sovrastimato quanto il proprio team potrebbe fare al massimo della capacità.

Sebbene sia difficile prevedere la malattia dei dipendenti e le strumentazioni rotte o fuori servizio, ci sono cose che è possibile fare per aiutare il team a continuare a muoversi a prescindere.

Come individuare un collo di bottiglia

Se si utilizza un foglio di calcolo come strumento di pianificazione, si dovrebbero identificare i colli di bottiglia laddove le ore di lavoro da svolgere in un giorno superano il numero di ore lavorative della giornata, sia per un individuo che per il team nel suo insieme.

Se si utilizza un software di gestione dei progetti, si possono utilizzare i diagrammi di Gantt come un modo visivo per organizzare le pianificazioni e individuare rapidamente i problemi.

Se si lavora seguendo il metodo Lean, è possibile tenere traccia del lavoro tramite le carte Kanban e vedere molto rapidamente dove c’è un accumulo: questo è un possibile segnale di un potenziale collo di bottiglia.

È importante però ricordare che non tutti i brevi ritardi sono indicativi di un collo di bottiglia.

In questo caso, si può misurare per quanto tempo il lavoro rimane in coda e prendere nota del numero di elementi in attesa.

Se le attività iniziano ad accumularsi più velocemente di quanto vengono elaborate, quasi sicuramente si sta andando incontro ad un collo di bottiglia.

Come fermare un collo di bottiglia prima che accada

Il modo più ovvio e più semplice per affrontare un collo di bottiglia è investire denaro e risorse, ma questo non è sempre necessario.

Ecco due delle tecniche più popolari per fermare un collo di bottiglia prima che sia troppo tardi:

Fermare un collo di bottiglia: Elaborare il percorso critico

Il Critical Path Method (CPM), o percorso critico, aiuta a identificare le attività più importanti e quindi a elaborare il modo più rapido per completare un progetto. Per elaborare il percorso critico di un progetto bisogna identificare il tratto più lungo di attività dipendenti. Questo dà una sorta di lasso di tempo “minimo indispensabile” che è possibile utilizzare per pianificare il progetto.

Fermare un collo di bottiglia: Distribuire le risorse – livellamento

Il livellamento delle risorse è, in semplici parole, l’atto di lavorare ad un progetto con persone assegnate a una serie di attività e farlo in modo che queste non debbano fare straordinari.

In sostanza, è un processo di mescolamento delle attività in modo che i membri del team possano lavorare sulle attività consecutivamente anziché simultaneamente, aiutando a evitare i colli di bottiglia.

Come limitare un collo di bottiglia una volta che si verifica

Non tutti i colli di bottiglia devono necessariamente tramutarsi in un disastro. Ecco alcune possibili soluzioni per limitare gli effetti di un collo di bottiglia una volta che questo si verifica:

Come limitare un collo di Bottiglia: Agire rapidamente

I colli di bottiglia hanno un effetto domino sul resto del flusso di lavoro, introducendo anche un elemento di caos. Quando gli orari cambiano, le scadenze possono essere ignorate e le emozioni possono prevalere sulla razionalità, portando a decisioni errate.

La chiave per contenere la ricaduta è agire rapidamente. Se un collo di bottiglia è già iniziato, bisogna affrontarlo immediatamente e non lasciargli spazio ulteriore.

colli di bottiglia nei progetti

Come limitare un collo di Bottiglia: Non compromettere la qualità

Nel caso di un collo di bottiglia, per guadagnare tempo un project manager potrebbe essere tentato di saltare determinati fasi non considerate così necessarie, come il controllo qualità. Ma questa è una cattiva idea.

Ogni fase di progetto è infatti necessaria e, se saltata, potrebbe sì far risparmiare tempo, ma portare a problemi più gravi in futuro.

Come limitare un collo di Bottiglia: Mantenere bassi i limiti WIP – Work in progress

Qui si intende limitare la quantità di lavoro che può essere trattenuta in fase di Work in Progress (WIP). Questo è anche meno scoraggiante e stressante per i membri del team di progetto.

Come limitare un collo di Bottiglia: Aumentare le risorse

Se si hanno persone disponibili ad aiutare perché non approfittarne? In questo modo sarà possibile portare a termine il lavoro in modo rapido ed efficiente. Una soluzione potrebbe essere quella di tenere una lista di freelance o collaboratori esterni fidati che lavorano a chiamata e che possano fungere da backup.

È anche una buona idea avere un piccolo budget da parte in caso di emergenza.

Come limitare un collo di Bottiglia: Prepararsi a tutte le eventualità

Il modo migliore per risolvere un collo di bottiglia è pianificarne uno prima che accada. In questo caso, investire in un buon software di gestione dei progetti permette di avere strumenti di tracciamento delle attività e grafici che aiutano il project manager ad individuare per tempo eventuali potenziali colli di bottiglia.

Un software come Twproject, per esempio, può aiutarti ad identificare risorse sovraccariche, in modo che tu possa intervenire ancor prima che un collo di bottiglia rappresenti un reale problema per il progetto.

I colli di bottiglia sono tra i motivi principali per cui i progetti subiscono ritardi, i budget vengono superati a causa dei costi aggiuntivi e l’intero processo diventa imprevedibile.

Prevenire è sempre meglio che curare, anche nel caso dei colli di bottiglia è sempre meglio avere un piano per evitare di andare incontro a questi blocchi, ma anche nel caso in cui si verificassero, con la giusta strategia è sempre possibile evitare problemi che vadano ad intaccare il successo del progetto.

Evita i ritardi e i colli di bottiglia.

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azione preventiva

Azioni preventive e azioni correttive nella qualità di un progetto

Le azioni correttive e preventive sono processi per identificare, documentare e affrontare i difetti, le carenze e le non conformità.

Queste sono anche dette “CAPA” (dall’inglese “Corrective Actions Preventive Actions”) e rappresentano il sistema immunitario di un’organizzazione.

Normalmente, azione correttiva, azione preventiva e riparazione dei difetti sono termini comunemente usati nella gestione della qualità del progetto.

La riparazione dei difetti è un concetto semplice, ma differenziare l’azione correttiva e l’azione preventiva può risultare difficile; la differenza è infatti così minima che molti si confondono.

Cos’è CAPA?

CAPA, come detto prima, è l’abbreviazione di azione correttiva e azione preventiva.

Questi due aspetti della CAPA sono tradizionalmente collegati, ma ecco la principale differenza tra i due:

  • Azione correttiva: eliminazione della causa o delle cause di una non conformità esistente o di una situazione indesiderabile al fine di prevenirne il ripetersi.
  • Azione preventiva: identificazione ed eliminazione delle cause di potenziali non conformità al fine di prevenirne il verificarsi.

In certificazioni di qualità standard come ISO 9000 ad esempio, la descrizione dell’azione preventiva segue direttamente la descrizione dell’azione correttiva, il che ha portato all’idea erronea che i due processi debbano lavorare insieme.

In realtà, sono due percorsi separati e l’azione preventiva idealmente precede l’azione correttiva per prevenire o evitare la necessità di un’azione correttiva.

L’azione correttiva è quindi reattiva, mentre l’azione preventiva è proattiva.

Qual è il significato di azione correttiva?

L’azione correttiva implica l’identificazione, la documentazione e l’eliminazione della causa principale di una non conformità o di un problema per evitare che il problema si ripresenti.

Le azioni correttive vengono prese in considerazione più dettagliatamente rispetto alle correzioni – che risolvono problemi immediati – e in genere si attuano azioni correttive su un periodo di tempo leggermente più lungo per prevenire il ripetersi.

Ad esempio, se si mette un secchio sotto una tubatura che perde, questa è una correzione perché risolve un problema in immediato. Se però si ispeziona l’intero lavandino e lo scarico e si nota che il tubo perde e si blocca ripetutamente a causa di una guarnizione danneggiata che viene quindi sostituita, questa è un’azione correttiva.

I Passaggi del Processo Correttivo

Di seguito sono riportati alcuni passaggi in un processo correttivo:

  • Identificare e documentare prontamente il problema. Fare domande per acquisire dettagli e determinare se si tratta di un evento isolato o se ha il potenziale per ripetersi.
  • Implementare una correzione, un contenimento o una riparazione temporanea.
  • Trovare la causa del problema.
  • Determinare la soluzione che impedirà il ripetersi del problema. Le soluzioni possono includere nuove parti o modifiche ai processi.
  • Implementare l’azione correttiva e assicurarsi che tutto sia documentato.
  • Verificare che l’azione continui a essere efficace e che il problema non si ripresenti.

azione correttiva

Che cos’è l’azione preventiva?

L’azione preventiva è ora considerata una parte di una buona pianificazione e di una corretta analisi e gestione del rischio.

Questa incorpora pienamente l’idea che la prevenzione viene prima ed elimina i problemi e, di conseguenza, la necessità di un’azione correttiva.

L’azione preventiva determina ciò che in un progetto potrebbe deviare dal percorso scelto e causare ad esempio superamento di budget o output di bassa qualità.

Un esempio, rifacendosi a quello precedente, sarebbe di controllare le tubature e gli scarichi di tutti i lavandini presenti per verificare se alcune parti dovrebbero essere sostituite prima che si guastino.

Un processo di azione preventiva, oltre a includere un piano d’azione preventivo specifico per mitigare potenziali problemi, comprende anche l’implementazione di controlli per garantire che eventuali misure preventive continuino a funzionare.

Azione preventiva significa identificare non solo potenziali problemi, ma anche opportunità di miglioramento.

Idee comuni – ma errate – sul CAPA

Sebbene le normative possano richiedere alle organizzazioni di documentare i processi CAPA e seguirli, le organizzazioni spesso hanno le seguenti idee sbagliate su questo concetto:

  • È una punizione perché qualcosa è andato storto
  • È lavoro extra. La soluzione è istituire un comitato di revisione con persone addestrate in ruoli appropriati in modo che il CAPA diventi una responsabilità regolare.
  • La formazione è troppo costosa. La direzione spesso si lamenta del fatto che né i budget né i programmi offrono risorse per la formazione dei dipendenti nell’esecuzione efficiente della CAPA, ma è possibile risparmiare denaro mettendo in atto un processo.

CAPA è più semplice con un piccolo aiuto

Le organizzazioni troveranno sempre dei difetti nei suoi prodotti o processi, ma esiste sempre un margine di miglioramento, e trovarlo con un software di project management sarà molto più semplice.

L’azione correttiva è un’attività identificata per correggere o risolvere un problema presente, mentre l’azione preventiva è definita come un’attività identificata per prevenire un problema che può verificarsi nel prossimo o lontano futuro, entrambe queste azioni, con un software come Twproject possono essere tracciate ed evidenziate facilmente.

Twproject, mostrando in tempo reale eventuali ritardi, e problematiche affrontate dal team permettono delle azioni correttive immediate sul progetto, allo stesso tempo, creando una knowledge base degli eventi, permette delle azioni correttive per i progetti futuri.

La capacità di identificare i rischi e contribuire all’identificazione delle azioni correttive e preventive è un’abilità importante che le organizzazioni possono – e dovrebbero – sviluppare e utilizzare a loro vantaggio a discapito delle idee comuni, ma errate, che circolano sul CAPA.

Inizia subito con Twproject e previeni, identifica e correggi i rischi.

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pensiero strategico

Il pensiero strategico e la sua importanza per un project manager di successo

Il pensiero strategico e la sua importanza è ciò che porta un project manager ad un livello superiore. I manager di progetto sono certamente responsabili della consegna tempestiva di un progetto, ma è la loro capacità di elaborare una strategia che fa la differenza.

I project manager trascorrono infatti la maggior parte delle loro giornate cercando di portare il progetto verso il suo obiettivo finale e, in genere, la loro attenzione è relativamente “a corto raggio”.

Tengono a mente l’obiettivo finale, ma la loro attenzione è solitamente focalizzata sul prossimo passo o sui prossimi due o tre.

Questo tipo di pensiero è tattico. Ma il pensiero strategico è diverso.

Quando si pensa in modo strategico, si pone molta più enfasi sull’obiettivo a lungo termine.

Nel lavoro di progetto, una strategia efficace può ridurre drasticamente il livello di sforzo tattico richiesto.

Il pensiero strategico è quindi il primo passo per realizzare con successo qualsiasi progetto.

Il pensiero strategico e come rafforzarlo nella realtà aziendale

Non c’è dubbio che la realtà quotidiana può rendere tutto questo difficile dato che i project manager si destreggiano fra più flussi di lavoro e si trovano sempre più pressione per fornire di più a un ritmo più veloce (e spesso con meno risorse).

Quando si fa così tanto, può essere difficile vedere oltre l’elenco delle cose da fare di oggi.

Alcune organizzazioni risolvono questo problema creando ruoli di gestore di programmi o portfolio di progetti.

Queste persone hanno il compito di supervisionare una raccolta di molti progetti e in genere sono responsabili della definizione di una visione per il gruppo che supporti gli obiettivi aziendali.

Ma tutti, nel loro piccolo e project manager incluso, traggono vantaggio da un pensiero più strategico.

Quando si sa dove si è diretti e perché, si è più psicologicamente preparati per aggiungere valore e avere un impatto.

Ecco, quindi, come un project manager può rafforzare le sue capacità di pensiero strategico ogni giorno:

  • Pensare in grande

Potrebbe sembrare difficile vedere il quadro generale quando si è alle prese con i dettagli, ma è importante pensare in modo olistico a come ogni sforzo supporta gli obiettivi aziendali generali.

  • Diventare ancora più curiosi

Tenere sott’occhio la visione generale non è la stessa cosa di sapere. È importante cercare costantemente di capire il perché delle cose e capire quali sono i criteri di successo a lungo termine.

  • Riflettere ed analizzare

Dopo ogni progetto è necessaria una riflessione retrospettiva. Può essere utile avviare un registro del progetto per annotare anche eventuali rivelazioni mentre si procede. Riflettere ed analizzare questi rapporti e valutare cosa è andato bene e cosa si vuole migliorare la prossima volta, chiedere un feedback ai colleghi e agli stakeholder.

Il passaggio dalla gestione tattica alla gestione strategica del progetto

È diventato chiaro che la gestione di un progetto di successo richiede l’applicazione non solo di una gestione tattica, ma anche di un pensiero strategico.

Tradizionalmente però, la gestione dei progetti è stata prevalentemente uno strumento tattico, incentrato sul portare a termine il lavoro, gestire i programmi e guidare i progetti fino al completamento entro i limiti di tempo e di budget impostati.

Tuttavia, quando le organizzazioni hanno iniziato ad affrontare un mercato senza precedenti e una maggiore concorrenza, sempre più sono arrivate a riconoscere che i project manager possono portare molto più valore piuttosto che semplicemente garantire il successo del coordinamento delle attività.

In altre parole, i project manager possono e devono operare a un livello più strategico per aiutare un’organizzazione ad evolversi, innovare e prosperare.

L’ascesa di questo approccio si concentra sull’allineamento degli obiettivi del progetto con gli obiettivi strategici e la missione globale di un’azienda.

La gestione strategica del progetto non riguarda semplicemente l’esecuzione di progetti per il bene della continuità delle operazioni, ma si tratta di selezionare con attenzione, dare priorità e convogliare le risorse verso i progetti che contribuiranno maggiormente al successo organizzativo, aumentando allo stesso tempo i profitti.

Come garantire che i progetti supportino la strategia

il pensiero strategico

I progetti sono la sostanza di una strategia: qui è dove le cose si muovono e dove vengono fatti progressi.

Com’è possibile assicurarsi quindi che le attività siano ben allineate con la strategia aziendale?

  • Assicurarsi che i progetti supportino gli obiettivi

In poche parole: ogni obiettivo attivo necessita di almeno un Progetto. Si possono avere obiettivi futuri che non sono ancora “iniziati”, ma qualsiasi obiettivo al momento “attivo” deve avere almeno un progetto che lo riguardi. A seconda della portata di ogni obiettivo, potrebbe essere necessario avere anche più progetti per ognuno.

  • Assicurarsi che i progetti raggiungano gli obiettivi

Gli obiettivi sono raggiunti se si consegnano i progetti relativi. Se questo non fosse il caso – cioè i progetti si concludono con successo, ma l’obiettivo non è raggiunto – è necessario identificare dove si trova la lacuna.

  • Assicurarsi che i sotto-progetti si allineino agli obiettivi

Come detto prima, ogni progetto deve avere un chiaro collegamento a uno o più obiettivi, ma possono presentarsi dei casi, come quello dei sotto-progetti, dove questa connessione non è così chiara. Anche se un progetto non è direttamente collegato ad un obiettivo, questo deve comunque supportare ciò che si sta cercando di realizzare. Un esempio è quello di un sotto-progetto all’interno di un progetto “madre” che chiaramente si allinea ad un obiettivo. In questo caso il sotto-progetto è comunque indirettamente connesso alla strategia aziendale.

Vantaggi del pensiero strategico nella gestione dei progetti

L’implementazione del pensiero strategico nella gestione dei progetti porta al raggiungimento di un vantaggio competitivo sul mercato.

L’arte di identificare e scegliere i progetti giusti su cui lavorare in un dato periodo di tempo si sta dimostrando un vantaggio particolarmente significativo nel mercato moderno.

L’applicazione del pensiero strategico da parte del project management nella selezione dei progetti consente di identificare e selezionare progetti che forniscano il massimo valore ad un’organizzazione.

Contrariamente alla pratica di condurre progetti costosi che non sono completamente compatibili con gli obiettivi aziendali, questo allineamento può gettare una nuova luce sul processo di selezione dei progetti.

I fondi vengono spesi con maggiore attenzione per migliorare l’impatto sulla performance complessiva dell’organizzazione, aumentando così la redditività e riducendo le spese non necessarie.

Questo allineamento può anche migliorare le percentuali di successo del progetto e la capacità dell’organizzazione di soddisfare rapidamente le esigenze e le aspettative dei clienti.

Quando ogni progetto contribuisce direttamente ai profitti dell’azienda, l’organizzazione nel suo complesso migliora, migliorando di conseguenza le esperienze dei clienti e i tassi di fidelizzazione.

 

In conclusione, la gestione tattica è sicuramente importante per un progetto, ma è comunque incompleta se non si applica anche il pensiero strategico.

Uno semplicemente non funzionerà senza l’altro. Pertanto, in qualità di project manager con solide capacità tattiche, è importante anche sviluppare la capacità di un pensiero strategico a lungo termine.

Pianifica le strategie dei tuoi progetti con Twproject

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work package di un progetto

I work package: cosa sono e che rapporto hanno con la wbs

I work package, cosa sono e che rapporto hanno con la WBS? E’ quello che vogliamo provare a spiegarti con questo articolo.

Un work package è un gruppo di attività correlate all’interno di un progetto.

Queste attività vengono raggruppate insieme per creare una sorta di mini-progetto all’interno di un progetto.

I work package, in altre parole, sono l’unità di lavoro più piccola in cui un progetto può essere suddiviso durante la creazione della struttura di scomposizione del lavoro, la cosiddetta WBS.

Cosa sono i Work Package di un progetto

Un pacchetto di lavoro viene generalmente deciso in virtù delle seguenti caratteristiche che le attività possono avere in comune:

  • Natura del lavoro coinvolto (es. Marketing, finanza, ecc.)
  • Risultati delle attività
  • Posizione geografica in cui si svolgono le attività
  • Ora in cui le attività saranno completate
  • Tecnologia o materiali che verranno utilizzati
  • Capi squadra in carica
  • Stakeholder specifici

Mettendo insieme le attività correlate, un work package diventa un elemento più facile da capire per il team di progetto.

I membri del team sono così in grado di vedere la connessione tra diversi filoni di attività e concentrarsi su quelli che si applicano a loro.

Come parte di un programma di scomposizione del lavoro – work breakdown structure WBS -, l’utilizzo di pacchetti di lavoro fornisce un maggiore livello di chiarezza poiché ogni blocco di attività connesse può essere facilmente visualizzato.

Per distinguere ciò che è un work package da un vero e proprio progetto a sé stante, bisogna guardare ai risultati.

Ogni pacchetto di lavoro è sempre e solo un elemento di qualcosa di più grande, quindi i suoi risultati saranno direttamente correlati alla promozione degli obiettivi del progetto complessivo.

Facciamo un esempio: se si aggiunge una nuova funzionalità a un prodotto tecnologico, come ad esempio un software di gestione dei progetti, potrebbero esistere diversi pacchetti di lavoro relativi al suo sviluppo, fra cui:

  • Design
  • Sviluppo
  • Test
  • Integrazione
  • Lancio

i work package

All’interno di ciascuno di questi pacchetti ci sarà un’ampia varietà di attività diverse. Organizzando, però, le attività correlate insieme, diventerà più facile comunicare con i team responsabili e impostare traguardi e scadenze per gestire meglio il percorso critico dell’intero progetto.

L’utilizzo di work packages fornisce anche un punto di riferimento per descrivere e gestire le diverse metriche relative ad un progetto, come:

  • Budget: sapere quanto è dedicato a ciascuna area e quanto questo viene rispettato.
  • Scadenze: quanto vengono rispettate e se alcune aree stanno causando più ritardi di altre.
  • Rischi: cosa deve essere controllato per sapere dove e quanto è probabile la presenza di problemi.
  • Priorità: l’importanza di varie aree e ciò su cui è necessario concentrarsi prima.
  • Stakeholder: sapere chi deve essere tenuto aggiornato sui diversi aspetti dell’attività.

Perché i work package sono importanti?

Suddividendo un progetto in work package, lo sviluppo di Work Breakdown Structures diventa più semplice e i project manager avranno un livello di controllo più preciso sulle varie attività.

Altri vantaggi includono:

  • I work package consentono di eseguire un lavoro simultaneo da parte di più team su diversi componenti di un progetto. Ogni squadra segue le attività definite per il pacchetto di lavoro in questione e le completa entro la scadenza specificata.
  • Una volta che i team hanno terminato i loro work package individuali, l’intero progetto si riunifica con una perfetta integrazione. Il completamento di un pacchetto di lavoro è spesso supervisionato da una persona specifica che può essere il project manager stesso o un supervisore assegnato ad hoc.
  • Anche se i costi sono stimati a livello di attività, queste stime vengono aggregate a livello di pacchetto di lavoro, dove vengono misurate, gestite e controllate.
  • Per ogni pacchetto di lavoro, è possibile determinare i costi diretti del lavoro, i costi diretti per materiale, attrezzature, viaggi, servizi contrattuali e altre risorse non personali, nonché i costi indiretti associati. I singoli costi di tutti i pacchetti di lavoro vengono quindi aggregati per arrivare alla baseline dei costi autorizzati o al budget autorizzato per il progetto.

Misurazione delle prestazioni dei work package

Le prestazioni di un work package possono essere misurate mediante la tecnica di misurazione della gestione del valore guadagnato, earned value management.

Questa integra l’ambito del progetto, i costi e le misure di pianificazione per aiutare il team a valutare e misurare le prestazioni e il progresso del progetto.

Richiede la preparazione di una linea di base rispetto alla quale è possibile misurare le prestazioni dei pacchetti di lavoro per la durata del progetto.

La gestione del valore guadagnato sviluppa e monitora tre dimensioni chiave per ogni pacchetto di lavoro:

  • Valore pianificato: il valore pianificato è il budget autorizzato assegnato al lavoro da svolgere per il pacchetto di lavoro.
  • Valore realizzato: il valore realizzato è il valore del lavoro svolto espresso in termini di budget approvato assegnato al pacchetto di lavoro.
  • Costo effettivo: il costo effettivo è il costo totale effettivamente sostenuto e registrato per l’esecuzione del lavoro eseguito per un pacchetto di lavoro.

Le linee guida per preparare un work package

Quando si scompone una WBS al livello di pacchetti di lavoro, i nodi WBS potrebbero essere scomposti a livelli estremi, sprecando tempo e rendendo il progetto difficile da comprendere, gestire e modificare.

Ci sono molti fattori da considerare quando si decide fino a che punto scomporre la WBS, ma i più importanti sono:

  • I pacchetti di lavoro dovrebbero essere sufficientemente piccoli da poter essere stimati in termini di tempo e costi.
  • Il project manager e il team di progetto dovrebbero essere certi che l’attuale livello di dettaglio fornisca informazioni sufficienti per procedere con le attività successive.
  • I pacchetti di lavoro dovrebbero essere abbastanza piccoli da essere assegnati a una singola persona o un gruppo che può essere ritenuto responsabile dei risultati.
  • Sebbene questo possa differire da progetto a progetto, la maggior parte dei project manager concorda sul fatto che la regola 8/80 può essere applicata per misurare un work package. Questa regola dice che nessun pacchetto di lavoro dovrebbe essere inferiore a 8 ore e superiore a 80 ore.
  • I work package possono trovarsi a diversi livelli nella gerarchia WBS. I project manager non dovrebbero forzare artificialmente la WBS in una struttura in cui tutti i pacchetti di lavoro si trovino allo stesso livello gerarchico. Ciò, infatti, si potrebbe tradurre in problemi che sorgono con il progredire del progetto, come dettagli forzati o un controllo insufficiente dove se ne ha veramente bisogno.

 

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Per i project manager, l’utilizzo efficace dei work package è essenziale in quanto consente di differenziare e delegare facilmente le attività necessarie alla realizzazione di un progetto, ecco perchè farsi aiutare da un software di gestione progetti è fondamentale.

Un software come Twproject, gestendo  i work packages, consente di suddividere un progetto in parti più gestibili in modo che né il project manager né il team siano sopraffatti dalle dimensioni dell’attività intrapresa.

 

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Come presentare un progetto con successo: 6 consigli chiave

Saper presentare un progetto nella giusta maniera fa la differenza e garantisce al Project Manager un elevato riconoscimento in termini di professionalità.

Oltre a ciò, è lampante che una buona presentazione aumenta in modo considerevole le chances di approvazione del lavoro.

Ma, e se ci sei passato lo sai bene, quante volte prima della presentazione di un progetto si viene assillati da dubbi e domande come “E se sbaglio?… E se annoio il pubblico?… E se dimentico qualche dettaglio importante?… E se non so rispondere ad una domanda?”

Sia davanti ad un pubblico di centinaia di persone o davanti ad un gruppo ristretto, molti relatori si chiedono come presentare i loro progetti con successo e sono nervosi prima di andare di fronte a un pubblico.

Per quanto alta o bassa sia la posta in gioco, ecco sei suggerimenti che aumenteranno la fiducia e aiuteranno a coinvolgere il pubblico.

In questo articolo vogliamo darvi 6 consigli chiave per superare le paure e presentare un progetto alla perfezione.

Come presentare un progetto con successo: 1. Stabilire la propria credibilità

Il materiale presentato non avrà molto peso e il pubblico non sarà impressionato se il relatore non riesce a convincere della propria credibilità.

Anche nel caso di un esperto con molte qualificazioni, il pubblico potrebbe comunque “mettere un muro” se non crede al relatore.

Stabilire la credibilità inizia nel momento in cui il relatore entra nella stanza. Ecco alcuni spunti:

  • Vestirsi in modo appropriato per il pubblico e la situazione in modo che l’abbigliamento non distragga dalla presentazione.
  • Trasmettere fiducia attraverso il linguaggio del corpo stando ben eretti, guardando il pubblico negli occhi ed evitando tic nervosi come torcere le mani o fare clic con la penna.
  • All’inizio della presentazione, stabilire la credibilità spiegando cosa qualifica il relatore nel presentare il progetto.
  • Infine, perfezionare in anticipo ogni aspetto della presentazione, dall’utilizzo di immagini di alta qualità all’esercitazione verbale.

Come presentare un progetto con successo: 2. Sfruttare al massimo lo spazio

Muoversi su un palco, in una classe o in una sala conferenze non solo farà sembrare il relatore più in controllo della situazione e più sicuro della presentazione, ma manterrà anche il pubblico più coinvolto rendendo la presentazione più dinamica. Allo stesso tempo, questo non significa camminare incessantemente dato che troppo movimento può distrarre e può diventare elemento di disturbo.

Come presentare un progetto con successo: 3. Non aver paura del silenzio

Si è tentati di colmare eventuali lacune di silenzio parlando costantemente, ma così facendo non si sta dando al pubblico abbastanza tempo per interiorizzare ciò che si sta presentando.

Anche parlare troppo e troppo velocemente può tradire un relatore nervoso. Consentire delle pause e un po’ di silenzio aiuterà il pubblico ad assorbire e conservare più informazioni.

Un trucco, ad esempio, è fare una pausa dopo aver presentato un grosso problema o la soluzione e lasciare che il peso di quell’informazione ricada sul pubblico. Oppure, consentire ad alcuni elementi visivi della presentazione di parlare da soli quando si mostra un’immagine significativa o un grafico importante.

Con la pratica, il silenzio può diventare un alleato importante per impressionare un pubblico.

Come presentare un progetto con successo: 4. Non soffermarsi sugli errori

Gli errori accadono ed errare è umano. I laptop si bloccano, le apparecchiature si guastano o si potrebbe dimenticare qualche frase o concetto. Il pubblico è meno propenso di quello che si pensa a giudicare un relatore sulla base dei suoi errori e più propenso a valutare come questo si riprende. Nel caso di un errore è importante non soffermarsi su questo e andare oltre.

Come presentare un progetto con successo: 5. Utilizzare gli elementi visivi

Gli elementi visivi possono spesso creare o distruggere una presentazione, far risaltare i risultati del progetto o non essere compresi.

Utilizzare uno strumento di presentazione interattiva può rendere concrete idee astratte sintetizzando e visualizzando i concetti attraverso immagini e video.

Ogni volta che si inserisce un elemento visivo in una presentazione però, bisogna ricordare che il contenuto della presentazione dovrebbe essere supplementare a ciò che viene detto dal relatore e non deve fungere da atto principale.

L’esempio palese da non copiare è quello di relatori che non fanno altro che leggere la presentazione alla lettera.

presentare un progetto con successo

Come presentare un progetto con successo: 6. Coinvolgere il pubblico

È necessario coinvolgere il pubblico sin dall’inizio e mantenere alta la soglia d’attenzione durante tutta la presentazione del progetto.

L’inizio della presentazione è come la prima pagina di un libro. Dopo quella prima riga o quel primo paragrafo, il pubblico continuerebbe a leggere?

Il pubblico può essere coinvolto presentando il problema che la presentazione tenterà di risolvere, condividendo un aneddoto personale o collegando la discussione agli eventi attuali o ad altre questioni importanti che circondano la conversazione ad un livello più ampio.

Una volta catturato il pubblico, la loro attenzione può essere mantenuta attraverso un dialogo con loro o una presentazione interattiva. Se è appropriato alla situazione, il relatore può fare domande e fare in modo che il pubblico interagisca e partecipi attivamente.

Se si riesce a far sentire il pubblico come parte della presentazione e non come elemento passivo, sarà molto probabile che questo apprezzi la presentazione e che il messaggio rimanga ben impresso.

Le capacità di presentazione non sono qualcosa con cui si nasce, certo alcune persone possono essere più portate di altre, ma, nonostante la naturalezza con cui alcuni relatori possono sembrare a proprio agio di fronte ad un pubblico, anche gli oratori più talentuosi di solito hanno molta pratica dietro di loro.

La preparazione per una presentazione, che inizia con la ricerca e la raccolta di materiale e informazioni sul gruppo target fino alla creazione della presentazione, diventa più facile con l’aumentare dell’esperienza e della routine.

Come in tutte le cose, più spesso si affronta la sfida di parlare di fronte a un pubblico, più facile sarà evitare gli errori in futuro.

Ecco come un software di gestione progetti può aiutarti nella presentazione

I dati che ruotano intorno ad un progetto sono molti, andamento, tempi di consegna, costi, impegno delle risorse e riuscire a mostrarli in modo efficace senza annoiare il tuo pubblico può essere complesso. Spesso ci si aiuta con strumenti come fogli Excel e grafici ma avendo un software di gestione progetti ad aiutarti potrai far vedere i risultati del progetto in tempo reale.

Un software di gestione progetti potrebbe mostrare il Gantt del tuo progetto e come esso si sia evoluto nel tempo. Il carico delle tue risorse e l’andamento del lavoro svolto oltre ai costi a a tutta la documentazione allegata. Statistiche complessive potranno aiutarti a evidenziare eventuali problemi riscontrati avendo la certezza di mostrare dati aggiornati ad ogni riunione.

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cambiamento in azienda

Il cambiamento organizzativo in Azienda: il processo di gestione del cambiamento e il ruolo del Project Manager

Il cambiamento organizzativo in azienda viene in genere perseguito perché si ritiene che la transizione consentirà a un’azienda di operare a un livello superiore. Si punta a diventare più efficienti, produttivi, insomma a trasformare l’azienda in innovativa e maggiormente redditizia.

Lo si fa anche per stare al passo con i nuovi sviluppi tecnologici ed economici, in qualche modo le organizzazioni sono obbligate ad abbracciare il cambiamento.

Se il cambiamento viene gestito in modo errato però, può diventare un’arma a doppio taglio, con conseguente perdita di produttività e scarse prestazioni dei dipendenti. A tal proposito potrebbe tornarti utile un altro articolo in cui avevamo parlato di come affrontare le resistenze al cambiamento in azienda.

I manager, incluso il project manager, devono quindi comprendere il proprio ruolo nella gestione del cambiamento.

Ecco, quindi, alcuni suggerimenti da utilizzare per gestire il processo di gestione del cambiamento in azienda in modo più efficace.

Cos’è il cambiamento organizzativo?

Il cambiamento organizzativo è il processo mediante il quale un’azienda altera i componenti chiave della propria strategia o delle proprie operazioni.

Ciò può comportare modifiche alla cultura aziendale, alle tecnologie essenziali, alla struttura organizzativa o alle principali iniziative e obiettivi.

Il cambiamento organizzativo è tipicamente classificato in due tipi: cambiamento adattivo o cambiamento trasformativo.

  • I cambiamenti adattivi sono piccole modifiche incrementali che un’organizzazione si impegna ad evolvere nel tempo e possono essere pensati come la messa a punto di processi e strategie aziendali.
  • I cambiamenti trasformazionali hanno portata e scala più ampie e in genere comportano un cambiamento radicale di direzione per l’organizzazione. Questi cambiamenti sono spesso il risultato di forze esterne che esercitano pressioni sull’azienda, come l’emergere di un nuovo concorrente.

Perché un’azienda cambia?

Il cambiamento organizzativo è il movimento di un’organizzazione da uno stato di cose a un altro.

Un cambiamento nell’ambiente spesso richiede un cambiamento all’interno dell’organizzazione che opera all’interno di quell’ambiente.

Il cambiamento può essere pianificato con anni di anticipo, essere incrementale e lento oppure, in casi di urgenza, può essere più repentino e radicale.

In ogni caso, indipendentemente dal tipo, il cambiamento implica l’abbandono dei vecchi modi e processi di lavoro e l’adattamento a nuove metodologie, strategie e visioni.

Vediamo quali possono essere le possibili cause per un cambiamento in un’azienda:

  1. Demografia nell’organizzazione: L’età media della forza lavoro sta man mano aumentando. La generazione del baby boom che si avvicina all’età della pensione e il numero insufficiente di giovani lavoratori non permettono di colmare il divario. Le organizzazioni possono rendersi conto che con l’invecchiamento della forza lavoro, i tipi di benefici preferiti dai lavoratori possono cambiare. Gli accordi di lavoro come orari di lavoro flessibili e condivisione del lavoro possono diventare più popolari poiché i dipendenti rimangono nella forza lavoro anche dopo il pensionamento. Pertanto, le organizzazioni devono elaborare nuove strategie per rispondere a queste diverse esigenze.
  2. Tecnologia: A volte il cambiamento è motivato da rapidi sviluppi tecnologici che, con il passare del tempo, diventeranno sempre più all’ordine del giorno.
  3. Globalizzazione: La globalizzazione è un’altra minaccia – opportunità per le organizzazioni, a seconda della loro capacità di adattarsi ad essa. A causa delle differenze nelle economie nazionali e nel tenore di vita da un paese all’altro, le organizzazioni dei paesi sviluppati stanno scoprendo che spesso è più economico produrre beni e fornire servizi nei paesi meno sviluppati. Ma anche le economie dei paesi non sono statiche e, alla luce di questi cambiamenti, capire come gestire una forza lavoro globale è una necessità. Gestire lo stress dei dipendenti derivante dal trasferimento di posti di lavoro all’estero, riqualificare la forza lavoro e imparare a competere con una forza lavoro globale sono cambiamenti con cui le aziende devono fare i conti.
  4. Cambiamenti nelle condizioni di mercato: I cambiamenti del mercato possono anche creare cambiamenti interni poiché le aziende devono adattarsi. Un palese esempio di questo è la pandemia causata dal Coronavirus che ha letteralmente scombussolato la maggior parte dei settori.
  5. Crescita: È naturale che le piccole start-up crescono se hanno successo e, con la crescita di un’organizzazione, è necessario di conseguenza un cambiamento organizzativo.
  6. Scarse prestazioni: Il cambiamento può avvenire anche se l’azienda ha prestazioni scadenti e se c’è una minaccia percepita dall’ambiente. In effetti, le aziende con scarso rendimento spesso trovano più facile cambiare rispetto alle aziende di successo. Perché? Alte prestazioni possono portare a eccesso di fiducia e inerzia. Di conseguenza, le aziende di successo spesso continuano a fare ciò che le ha rese vincenti in primo luogo.

cambiamento organizzativo

Suggerimenti per la gestione del cambiamento in azienda

Di seguito sono riportati cinque suggerimenti e strategie che si possono utilizzare per gestire meglio il cambiamento all’interno di un’azienda.

1. Comprendere il processo di cambiamento

Tutti i processi di cambiamento hanno una serie di condizioni di partenza – Punto A – e un punto finale – Punto B.

Il processo di cambiamento è tutto ciò che accade tra questi due punti e comprende più passaggi che sono generalmente raggruppati in tre fasi: preparazione, implementazione e follow-through.

Ecco cosa succede durante ogni fase:

Preparazione: il responsabile del cambiamento si concentra sulla preparazione sia dell’organizzazione che dei suoi dipendenti; ciò implica aiutare i dipendenti a comprendere la necessità della transizione imminente e delineare la visione e il piano per realizzarla.

Implementazione: il responsabile del cambiamento si concentra sull’esecuzione dei cambiamenti in un modo compatibile con la visione dell’azienda per il futuro.

Follow-through: il responsabile del cambiamento si concentra sull’assicurare che il cambiamento venga integrato nella cultura e nelle pratiche dell’azienda.

2. Comprendere le forze del cambiamento

Per gestire in modo efficace il cambiamento, i manager devono prima capire perché questo è necessario.

Senza farlo, può essere difficile creare un piano che affronti le preoccupazioni alla radice e le domande fondamentali come:

  • Quali pressioni stanno guidando il cambiamento?
  • Sono pressioni interne, come una nuova leadership?
  • Sono pressioni esterne, come lo sviluppo di nuove tecnologie o l’emergere di un nuovo concorrente?

Se una persona comprende i fattori che hanno reso necessario un cambiamento organizzativo, sarà più propensa ad affrontare questo cambiamento.

3. Creare un piano

Una volta compreso il motivo del cambiamento, è necessario creare un piano.

Questo piano dovrebbe delineare ampiamente le ragioni del cambiamento, definirne l’ambito, delineare le principali parti interessate, costituire un team e fornire una tabella di marcia dettagliata dei passaggi necessari per completare la transizione.

Avere una strategia definita in atto rende più facile comunicare il cambiamento ai dipendenti e monitorare i progressi.

4. Comunicare

Quando si tratta di guidare un’organizzazione durante un periodo di cambiamenti significativi, una comunicazione chiara e mirata è uno degli strumenti più potenti.

In definitiva, il leader deve essere in grado di comunicare il cambiamento a due pubblici molto distinti: il primo costituito dai dipendenti ed il secondo dal management.

Nel primo caso, queste persone devono comprendere la necessità di un cambiamento e l’impatto che avrà sulle loro responsabilità lavorative.

Nel secondo caso invece, queste persone che devono essere convinte che il cambiamento sia necessario e, una volta d’accordo, devono essere regolarmente aggiornate sullo stato del progetto.

5. Prepararsi per i blocchi stradali

Non importa quanto ci si prepara per un cambiamento, spesso non sempre tutto andrà secondo i piani.

Già nel momento della pianificazione, è importante cercare di anticipare i possibili blocchi.

Una volta identificati questi ostacoli, anche i problemi più complessi possono essere affrontati e corretti.

 

Come disse Eraclito venti secoli fa: “Tutto scorre”.

In altre parole, il cambiamento è una constante umana e, di conseguenza, è una constante anche nel settore lavorativo.

Adattarsi e gestire il cambiamento diventa quindi una competenza fondamentale per affrontare non solo il futuro, ma anche il presente.

Nuovi obiettivi, un nuovo modo di lavorare.

costi diretti

L’incidenza dei costi diretti e indiretti nei progetti

Come incidono costi diretti e indiretti nei progetti? Questa è la bella domanda che ci ha rivolto un nostro amico lettore e alla quale vogliamo rispondere con questo articolo.

La classificazione dei costi è un concetto importante nella definizione del budget, nella contabilità e nella gestione dei progetti (a tal proposito potrebbe tornarti utile questo articolo sui Tool per gestire i progetti).

La classificazione dei costi e la categorizzazione delle spese aiutano il team di progetto a capire che tipo di costi saranno affrontati durante il ciclo di vita di un progetto.

Durante la creazione del budget di base, dovrebbero venire elencati i costi, diretti ed indiretti.

Fondamentalmente, i costi diretti e i costi indiretti sono due concetti diversi utilizzati per la pianificazione del budget e le operazioni contabili. Tuttavia, non è sempre facile fare un elenco certo perché i costi diretti e indiretti si basano sulla natura del prodotto e dell’attività.

In genere, i costi diretti sono attribuibili a un prodotto, bene o servizio. In altre parole, i costi diretti sono direttamente correlati al prodotto.

Dall’altro lato, i costi indiretti sono quelli necessari per produrre il prodotto e non sono quindi direttamente correlati al prodotto.

Comprendere i costi diretti e indiretti è importante per monitorare correttamente le spese aziendali.

Cosa sono i costi diretti? Definizione ed esempi

I costi diretti sono spese che un’organizzazione può facilmente collegare a uno specifico oggetto di costo, che può essere un prodotto, un reparto o un progetto specifico.

Questo può includere software, attrezzature e materie prime, ma può anche includere la manodopera, supponendo che la manodopera sia specifica del prodotto, reparto o progetto.

Ad esempio, se un dipendente viene assunto per lavorare a un progetto specifico, esclusivamente o per un numero di ore assegnato, il suo lavoro su quel progetto è un costo diretto.

Se un’organizzazione sviluppa software e necessita di risorse specifiche, come applicazioni di sviluppo, questi sono anche costi diretti.

La manodopera e i materiali diretti costituiscono quindi la maggior parte dei costi diretti.

Ad esempio, per creare il suo prodotto, un produttore di elettrodomestici richiede acciaio, componenti elettronici e altre materie prime.

Di solito, la maggior parte dei costi diretti è variabile. L’hardware dello smartphone, ad esempio, è un costo diretto e variabile perché la sua produzione dipende dal numero di unità ordinate.

Un’eccezione notevole sono i costi diretti del lavoro, che di solito rimangono costanti durante tutto l’anno. In genere, infatti, il salario di un dipendente non aumenta o diminuisce in relazione diretta al numero di output prodotti.

Cosa sono i costi indiretti? Definizione ed esempi

I costi indiretti vanno oltre le spese sostenute per la creazione di un prodotto per includere i costi relativi al mantenimento e alla gestione di un’azienda.

Questi costi generali sono quelli rimanenti dopo aver calcolato i costi diretti.

I materiali e le forniture necessari per le operazioni quotidiane di un’azienda sono esempi di costi indiretti.

Sebbene questi elementi contribuiscano all’azienda nel suo insieme, non sono assegnati alla creazione di alcun servizio.

I costi indiretti includono forniture, utenze, noleggio di apparecchiature per ufficio, computer e telefoni cellulari aziendali.

Proprio come i costi diretti, i costi indiretti possono essere sia fissi che variabili. I costi indiretti fissi includono cose come l’affitto, mentre i costi indiretti variabili includono le fluttuazioni dei costi di elettricità e gas.

costi indiretti

Differenze tra costi diretti e indiretti

Un semplice trucco per classificare i pagamenti come costi diretti o indiretti è che i costi diretti comprendono i costi coinvolti nella creazione, sviluppo e rilascio di un prodotto.

I costi diretti includono:

  • Forniture di produzione
  • Attrezzature
  • Materiali grezzi
  • Costo del lavoro
  • Altri costi di produzione

Al contrario, i costi indiretti comprendono i costi non direttamente correlati allo sviluppo del prodotto o servizio di un’organizzazione.

I costi indiretti includono:

  • Utilità
  • Forniture per ufficio
  • Tecnologia per ufficio
  • Campagne di marketing
  • Programmi di benefici e vantaggi per i dipendenti
  • Costi assicurativi

In qualità di project manager, conoscere la differenza tra entrambi i tipi di costi è importante, perché ciò aiuta ad avere una maggiore comprensione del prodotto o servizio che si sta producendo e perché si può avere una migliore conoscenza della contabilità e pianificare meglio il futuro dell’attività.

Ci sono alcuni costi che si trovano nella zona grigia che però devono essere conteggiati come costi diretti o indiretti.

Le spese di spedizione o del lavoro di un commercialista a volte sono difficili da inserire in una categoria specifica, dato che possono riguardare differenti attività.

Ciò che le aziende fanno è vedere qual è il loro utilizzo e pertinenza e collocare questi costi nelle rispettive categorie.

Differenze chiave tra costi diretti e indiretti

Ecco le differenze chiave tra costi diretti e costi indiretti:

  • Il modo migliore per determinare se un costo è un costo diretto è confrontare le variazioni del costo con le modifiche dell’oggetto di costo associato. I costi indiretti sono costi utilizzati da più attività e che quindi non possono essere attribuiti a oggetti di costo specifici.
  • Il concetto di costo diretto è estremamente utile per le decisioni a breve termine, ma può portare a risultati negativi se utilizzato per il processo decisionale a lungo termine, poiché non include tutti i costi che possono essere applicati alle decisioni a lungo termine. Il concetto di costo indiretto è invece utile per il processo decisionale a breve e lungo termine. I costi indiretti sono quelli necessari per mantenere in moto un’attività o un’organizzazione.
  • I costi diretti variano in modo significativo all’interno di un determinato volume di prodotto, pertanto sono considerati un costo variabile. I costi indiretti non variano in modo significativo all’interno di determinati volumi di prodotto o altri indicatori di attività e pertanto sono considerati un costo fisso.
  • Il concetto di leva operativa misura la composizione di un’organizzazione dal costo fisso e dal costo variabile rispetto al costo totale. Se una parte importante dei costi dell’azienda è un costo fisso (costo indiretto), allora questa ha un’elevata leva operativa e può guadagnare un grande profitto su ogni vendita incrementale, ma deve raggiungere un volume di vendite sufficiente per superare il breakeven. D’altra parte, se una parte importante dei costi dell’organizzazione sono dati da costi variabili (costo diretto), allora questa ha una leva operativa bassa e l’azienda guadagna un profitto minore su ogni vendita incrementale, ma non deve generare molto volume di vendite per coprire il suo costo fisso inferiore.
  • I costi diretti sono facilmente tracciabili secondo l’oggetto di costo, mentre i costi indiretti non possono essere identificati facilmente.

Perché è importante definire i costi diretti e indiretti

Può sembrare un lavoro inutile dal punto di vista contabile, ma classificare correttamente i costi diretti e indiretti apporterà vantaggi ad un’organizzazione e ad un progetto in diversi modi.

 

  1. Prezzi più accurati: Il monitoraggio dei costi diretti e indiretti è essenziale per determinare il costo del prodotto finale. Se non si sa quanto costa produrre il prodotto, come è possibile sapere quanto addebitare ai clienti? Quando si impostano i prezzi per i prodotti, è importante non dimenticare di tenere conto anche dei costi indiretti per assicurarsi che il margine di profitto sia sufficiente.

 

  1. Potenziali vantaggi fiscali: Molte spese di lavoro sono deducibili dalle tasse, ma questi costi dovranno essere contabilizzati accuratamente per ottenere eventuali detrazioni o possibili finanziamenti. In caso di contributi pubblici o altre forme di finanziamento esterno, per esempio, l’identificazione dei costi diretti e indiretti diventa doppiamente importante. Le regole delle sovvenzioni sono spesso molto rigide su ciò che costituisce un costo diretto o indiretto e a ciascuna classificazione verrà assegnato un importo specifico di finanziamento. In alcuni casi, questo finanziamento può sostenere ampiamente i costi diretti di un progetto ed è per questo che è molto importante classificarli esattamente.

 

  1. Budgeting più accurato: È impossibile creare un budget accurato senza tenere adeguatamente conto dei costi diretti e indiretti. Se si sta preparando un budget per l’anno successivo, è importante sapere quanto si sta attualmente pagando per materiali e forniture, nonché quanto sono i costi diretti di manodopera. Inoltre, si dovranno anche preventivare altre eventuali spese operative come affitto, assicurazione, tasse e forniture per ufficio.

 

  1. Rendicontazione finanziaria accurata: Soprattutto nel caso di piccole imprese, se le spese dirette e indirette non sono adeguatamente contabilizzate, i costi potrebbero essere sottostimati, il che porterà a sovrastimare erroneamente il proprio reddito netto credendo di avere più entrate di quante se ne abbia effettivamente.

 

 

Essere consapevoli dei costi diretti e indiretti consente al project manager di ottenere una visione migliore della salute finanziaria del suo progetto e, perché no, dell’organizzazione in generale.

È possibile identificare rapidamente le aree che comportano una perdita di denaro e quelle in cui è necessario ridurre i costi.

In altre parole, il processo di classificazione dei costi è molto importante nella gestione dei costi di progetto, in quanto consente di sviluppare un efficace sistema di controllo dei costi e una corretta pianificazione dei profitti.

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tempi di ciclo e tempi di consegna

Rapporto tra tempi di ciclo (Cycle Time) e tempi di consegna (Lead Time)

Il tempo di consegna e il tempo di ciclo sono termini ampiamente utilizzati nel mondo di Kanban.

Tuttavia, molto spesso le persone si confondono quando cercano di capire la differenza tra loro e la loro importanza.

Per eliminare in modo definitivo i dubbi in merito alla identificazione e la differenziazione tra i Tempi di Ciclo e i Tempi di Consegna abbiamo deciso di fare chiarezza in questo articolo.

Che cos’è il Cycle Time – tempo di ciclo?

Il tempo di ciclo è semplicemente la quantità di tempo necessaria a un’attività per passare da uno stato “In corso” a uno stato “Completato”.

L’orologio inizia a ticchettare sulla durata del ciclo non appena l’attività passa da uno stato “Pronto” a uno stato “In corso” e smette di ticchettare quando l’elemento di lavoro passa da uno stato “In corso” a uno “Completato”.

Quello che significano esattamente questi stati dipenderà dal lavoro e dal contesto.

Se l’elemento di lavoro si sposta avanti e indietro, ad esempio perché il cliente cambia idea o non accetta il lavoro e insiste che venga modificato o fatto di nuovo (a tal proposito potrebbe interessarti questo articolo su come gestire le richieste di modifica di un progetto), l’orologio non si azzera, ma continua a ticchettare.

Il tempo di ciclo è una metrica molto importante che descrive l’efficienza di un sistema nell’elaborazione di unità di lavoro.

Tuttavia, non ha nulla da dire su ciò che accade al di fuori di quel sistema, come la coda per inserire il lavoro in quel sistema. È qui che entra in gioco il tempo di consegna o Lead Time.

Che cos’è il Lead Time – tempo di consegna?

L’ambiente aziendale è dinamico e produce costantemente nuove richieste da parte dei clienti e queste richieste arrivano ad un’organizzazione sotto forma di richieste di lavoro.

Il tempo di consegna è il periodo che intercorre tra la comparsa di una nuova attività nel flusso di lavoro (stato “in coda”) e la sua uscita definitiva dal sistema (stato “completato”).

Il Lead Time è quindi necessariamente sempre più lungo del Cycle Time.

Esempio di Lead Time e Cycle Time

Se ancora i due concetti sembrano confusi, ecco un esempio per chiarire le idee.

Immaginiamo un bar con un barista, un cassiere e alcuni clienti. Non appena il cliente effettua un ordine per un caffè al cassiere, quel lavoro va in coda. Cioè, il cliente ha effettuato un ordine per un caffè e si aspetta un caffè al più presto. L’orologio del Lead Time ha iniziato quindi a ticchettare. Se non ci sono altri ordini nel sistema, il barista può iniziare subito a preparare il caffè. Non appena il barista inizia a lavorare a quel caffè, l’orologio del Cycle Time inizia a ticchettare.

Il tempo di ciclo è semplicemente il tempo impiegato dal barista per preparare un caffè. L’unico modo per migliorarlo è che il barista diventi più veloce nella preparazione del caffè.

i tempi di ciclo e i tempi di consegna

Se il barista può iniziare a preparare un caffè nell’istante in cui viene effettuato un ordine, il tempo di consegna è uguale al tempo di ciclo.

Ma se gli ordini iniziano ad arrivare più velocemente di quanto un barista possa fare i caffè, allora si avrà un accumulo di ordini.

Se il barista può preparare un caffè in un minuto, ma un ordine di caffè arriva ogni 20 secondi, il tempo di ciclo rimane a un minuto, ma il tempo di consegna inizierà ad aumentare e continuerà ad aumentare man mano che gli ordini si accumulano.

Il professor John Little (Professore di istituto al MIT) ha concluso dopo varie ricerche che più lavoro si ha in corso, maggiore è il tempo di ciclo del sistema.

L’equazione è diventata famosa come la legge di Little:

Tempo di ciclo = lavoro in corso / produttività

Come ridurre il divario tra tempo di consegna e tempo di ciclo?

A volte, un’attività può trascorrere molto tempo in uno status di attesa prima che un membro del team abbia la capacità di iniziare a lavorarci.

Ciò causa un maggiore divario tra il tempo di consegna e il tempo di ciclo e di conseguenza, gli incarichi raggiungono la fase di completamento più lentamente.

Per trovare l’origine di questo problema, è possibile utilizzare due strumenti di analisi:

  • Grafico a dispersione del tempo di ciclo
  • Mappa termica.

 

Il Grafico a dispersione fornisce informazioni dettagliate sul tempo di ciclo di tutte le attività per un periodo di tempo predeterminato.

In questo modo, è possibile individuare le attività che hanno richiesto una maggiore quantità di tempo per essere completate.

La mappa termica mostra i dati per la quantità totale di tempo che le attività impiegano nelle diverse fasi del flusso di lavoro.

Può aiutare a capire dove le attività trascorrono la maggior parte del tempo mentre si progredisce nel flusso di lavoro.

Entrambi gli strumenti aiuteranno a individuare le parti problematiche di un processo di lavoro e ad agire per eliminarle.

È necessario ricordare che il lavoro è infatti un processo continuo e cambia costantemente.

 

Pertanto, è necessario monitorare regolarmente il flusso di lavoro e utilizzare gli strumenti analitici appropriati.

Pianifica il lavoro e le scadenze di progetto.

gestire la configurazione di un progetto

Gestire la configurazione di un progetto (configuration Management)

La Gestione della Configurazione è una disciplina di gestione tecnica che serve a tenere traccia dei cambiamenti nello sviluppo di sistemi complessi e che fu sviluppata durante gli anni ’50 dal Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti.

A questo sistema sono stati dati vari nomi molto tecnici nel corso degli anni, fino a quando nel 2001 è stata pubblicata una guida consolidata che ha stabilito il sistema di gestione tecnica ora chiamato gestione della configurazione, o configuration management.

La gestione della configurazione del progetto è il processo di tracciamento e controllo delle modifiche a documenti e prodotti importanti del progetto. Ciò include i risultati finali del progetto e i documenti di gestione del progetto, come quello di pianificazione del progetto stesso.

Tutto ciò che richiede il monitoraggio tramite il sistema di controllo delle modifiche al progetto viene identificato nel piano di gestione della configurazione di un progetto.

Questi documenti non sono aperti a modifiche da parte di nessuno, in nessun momento.

Piuttosto, tutte le modifiche vengono documentate e approvate, solamente se strettamente necessarie, all’interno del piano di gestione della configurazione di un progetto.

La gestione della configurazione fornisce la documentazione che spiega perché si sono verificate le modifiche al progetto, chi ha approvato le modifiche e chi è il proprietario della modifica assegnato.

Qual è l’obiettivo della gestione della configurazione di un progetto?

L’obiettivo della gestione della configurazione in un progetto è quindi la gestione dei vincoli fondamentali del progetto di portata, tempo, costo e qualità.

All’interno di un progetto, lo scopo della gestione della configurazione è identificare, monitorare e proteggere i prodotti del progetto da modifiche non autorizzate.

La gestione della configurazione è una disciplina che fornisce un controllo preciso sulle risorse del progetto consentendo al project manager di:

  • Specificare le versioni dei prodotti in uso ed esistenti e conservare le informazioni sul loro stato, chi li possiede e le relazioni tra di essi
  • Mantenere una registrazione aggiornata contenente queste informazioni
  • Controllare le modifiche ai prodotti assicurando che le modifiche vengano apportate solo con il consenso delle autorità designate appropriate
  • Controllare i record per assicurarsi che contengano i prodotti autorizzati

All’interno di un progetto il compito della gestione della configurazione è fornire:

  • Meccanismi per la gestione, la tracciabilità e il controllo di tutti i prodotti del progetto; conservare i file di tutti i prodotti di un progetto una volta che sono stati controllati dalla qualità, controllandone l’accesso e conservando i record del loro stato
  • Stoccaggio sicuro e protetto di ogni prodotto nel modo più appropriato, ciò includerà il controllo dell’accesso al prodotto in modo tale da evitare danni al prodotto e da proteggerlo da un accesso inappropriato
  • Un sistema per registrare, tracciare e archiviare tutte le problematiche del progetto

Come eseguire la gestione della configurazione di un progetto

configurazione di un progetto

Esaminiamo ora i 5 step per eseguire correttamente la gestione della configurazione di un progetto.

Come eseguire la gestione della configurazione: Essere pronti dall’inizio

La linea guida più importante è quella di avviare la configurazione nelle prime fasi del ciclo di vita del progetto. Il project manager dovrebbe valutare la potenziale fluidità nella fase iniziale e creare il sistema di gestione della configurazione in scala adeguata durante la pianificazione del progetto piuttosto che a metà della sua esecuzione.

Come eseguire la gestione della configurazione: Sviluppare una chiara linea di base

È importante sviluppare un chiaro piano di riferimento, ovvero la descrizione del progetto come definita all’inizio del progetto, nonché documentare le diverse versioni durante lo sviluppo e la fase finale quando il progetto viene rilasciato.

Come eseguire la gestione della configurazione: Considerare una configurazione di progetto e di prodotto (h3)

È necessario considerare la gestione della configurazione per due aree:

  • le modifiche alla gestione del progetto
  • le modifiche al prodotto o al contenuto.

Come eseguire la gestione della configurazione: Documentare il proprietario dei documenti

Un’altra best practice consiste nel documentare chi è il proprietario delle diverse parti del progetto. Quando questi proprietari cambiano e la persona successiva porta una nuova prospettiva al progetto, normalmente si verifica un aumento temporaneo del tasso di cambiamento. Il supporto delle parti interessate per le modifiche al progetto e il processo di gestione della configurazione sono fondamentali quindi per il successo del sistema. Con i processi CM, le decisioni di accettazione del cambiamento dovrebbero essere prese a livello di un comitato di controllo delle modifiche nominato e riconosciuto.

Come eseguire la gestione della configurazione: Documentare la modifica del piano

La documentazione di modifica del piano può avvenire con semplici strumenti nel caso dei progetti più semplici oppure con specifici software di project management. Affinché ciò funzioni in modo efficace, il documento del piano deve essere creato prestando particolare attenzione.

Quando questo è il metodo CM, la regola è che nulla nel piano venga modificato a meno che non venga registrato nella documentazione di modifica, monitorando così tutta la gestione del progetto e le eventuali modifiche.

A ogni modifica viene assegnato un ID univoco, viene registrata la data della modifica, un riferimento al numero di sezione e una descrizione. Infine, la modifica al progetto o al prodotto viene descritta in tutti i dettagli necessari.

 

In conclusione, possiamo dire che i cambiamenti sono e continueranno ad essere una parte inevitabile della progettazione e nell’implementazione di qualsiasi progetto.

Anche la migliore serie di piani di progettazione non garantisce che un particolare progetto non subirà numerosi cambiamenti.

Ciò è particolarmente vero quando lo scopo coinvolge un progetto complesso su larga scala, multi contrattuale e multifase.

Le cause principali delle modifiche ai progetti riguardano le modifiche agli standard di progettazione, le modifiche all’ambito del progetto, complessità impreviste o difficoltà e ritardi nell’attuazione del progetto.

I project manager, per aiutare a controllare l’impatto che queste modifiche possono avere su costi, pianificazione e prestazioni, stanno iniziando a vedere il valore nell’utilizzo dei principi della gestione della configurazione.

Usa Twproject per gestire la configurazione dei tuoi progetti.

come fare la gap analysis

Gap Analysis: cos’è e come farla correttamente

La Gap Analysis è uno degli strumenti più potenti a disposizione dei Project Manager e non solo. Se usata correttamente infatti può aiutare realmente un’Azienda a correggere il tiro e ad evitare disastrosi errori di percorso.

Probabilmente ne avrai già sentito parlare ma hai ancora le idee confuse in merito e oggi, con questo articolo, proveremo a chiarire tutti i dubbi in merito.

Ogni azienda cerca di crescere e prosperare, ma cosa succede quando non si riesce a raggiungere i risultati desiderati?

Questo divario tra i risultati desiderati e quelli effettivi indica che è il momento di eseguire una gap analysis.

Cos’è una gap analysis?

Una gap analysis è uno studio formale di ciò che un’organizzazione sta attualmente facendo, dove vuole andare e come è possibile colmare il divario fra queste due cose.

La necessità di una gap analysis nasce solitamente da una lacuna, da una mancanza.

Forse il team di vendita ha mancato i propri obiettivi? O i tempi di risposta del servizio clienti sono troppo lenti e i clienti si lamentano?

Ma può anche provenire da leader proattivi che vogliono capire come migliorare le possibilità di successo prima di intraprendere una nuova strategia.

Questa analisi può essere condotta da varie prospettive e, di conseguenza, esistono diversi tipi di metodologie per una gap analysis. Ecco i quattro tipi principali:

  • Analisi del divario delle prestazioni (o strategic gap analysis): cerca di capire perché determinati obiettivi di prestazione non sono stati raggiunti.
  • Analisi del divario di mercato (o product gap analysis): questa analisi esamina la posizione dell’organizzazione nel mercato per valutare il divario tra le vendite effettive e quelle previste.
  • Analisi del divario di manodopera: esamina la varianza tra il numero di dipendenti richiesto e il numero effettivo.
  • Analisi del divario di profitto: esamina il divario tra profitto effettivo e target..

La gap analysis può essere applicata alle prestazioni di un reparto o di un team, di un individuo o dell’intera azienda.

Ogni volta che gli obiettivi non vengono raggiunti, è il momento di approfondire ciò che potrebbe rappresentare un ostacolo attraverso appunto una gap analysis.

Vantaggi di condurre una gap analysis

Una analisi degli scostamenti consente ad un’organizzazione di funzionare al massimo del potenziale. Ecco come questo strumento può aiutare:

Vantaggi della Gap Analysis: Opportunità di portafoglio prodotti

Con una gap analysis, è possibile rivedere l’attuale portafoglio di prodotti e servizi per determinare nuove opportunità.

Poiché è normale che esista una sorta di divario tra le esigenze dei clienti e le offerte di un’azienda, una gap analysis aiuta a identificare queste aree per determinare se si desidera sviluppare nuove offerte per colmare questa “mancanza”.

Vantaggi della Gap Analysis: Miglioramenti del processo

Una gap analysis può identificare le aree di miglioramento all’interno delle operazioni di un’organizzazione.

Se, ad esempio, il reparto amministrativo non riesce a pagare le fatture in tempo, una gap analysis può identificare opportunità di miglioramento del processo.

Vantaggi della Gap Analysis: Miglioramenti dei profitti

Se gli obiettivi di profitto non sono stati raggiunti, utilizzare una gap analysis per scoprire cosa è andato storto, può aiutare a risolvere il problema.

Ad esempio, l’analisi può determinare se il metodo di previsione presentava problemi che fissavano obiettivi di profitto errati, se la concorrenza inaspettata ha portato via gli affari, se i costi sono aumentati o altri motivi.

Come eseguire una gap analysis

Il seguente modello per la gap analysis aiuta a identificare la differenza tra la realtà e gli obiettivi aziendali, rendendo facile scoprire dove esiste spazio per crescere.

Questo modello può essere applicato all’intera organizzazione o ad un singolo processo.

Identificare le aree da migliorare

Il primo passo è capire dove si desidera applicare un modello di analisi dei gap e cosa si vuole ottenere da esso.

Da lì, è possibile valutare quale tipo di gap analysis si vuole applicare alla situazione.

Forse si desidera migliorare l’efficienza di un’operazione esistente? In questo caso sarà utile un’analisi del divario di prestazioni.

Forse si sta cercando di determinare se si ha bisogno di assumere più personale? In tal caso si dovrebbe scegliere un’analisi del divario di manodopera.
la gap analysis

Analizzare lo stato corrente

Dopo aver identificato dove è necessaria una gap analysis e lo scopo di tale analisi, è necessario analizzare il momento in cui ci si trova.

Guardando lo stato attuale, si determina la linea di partenza per il miglioramento.

Ad esempio, se i clienti reclamano a causa dei tempi di risposta lenti, è necessario sapere quali sono attualmente questi tempi di risposta.

Documentare tutti i che hanno creato lo stato attuale in un documento in maniera specifica e dettagliata.

Definire l’obiettivo finale

Dopo aver capito dove ci si trova attualmente, è il momento di definire obiettivi quantificabili a cui aspirare.

L’obiettivo finale dovrebbe essere un miglioramento rispetto allo stato attuale e dovrebbe essere misurabile in modo da sapere quando lo si raggiunge.

Un modo per determinare lo stato futuro ideale è guardare agli standard del settore o al livello stabilito dalla concorrenza.

Un altro approccio è esaminare i dati storici dell’organizzazione e basare lo stato futuro ideale su questi numeri (leggi anche l’articolo sulle lezioni apprese).

Altra soluzione è utilizzare il feedback dei dipendenti o dei clienti per comprendere lo stato finale che si dovrebbe creare. Ad esempio, i clienti potrebbero dire che nei prodotti manca una funzionalità chiave, ecco quindi che l’obiettivo può essere quello di sviluppare proprio questa funzione.

Comprendere il divario

Lo stato attuale è stato analizzato e l’obiettivo futuro è stato definito; ora è necessario confrontare i due per capire il divario che si sta cercando di colmare.

Questo può essere piccolo e alcune piccole modifiche a un flusso di lavoro esistente possono essere sufficienti, ma la lacuna potrebbe anche comportare grandi cambiamenti organizzativi che richiedono un processo di gestione del cambiamento.

Questo è il momento per capire quali ostacoli si sta cercando di superare.

Determinare un piano d’azione

Ora è il momento di definire un piano d’azione per colmare il divario.

Questo passaggio è incentrato sulla compilazione di consigli e sull’ottenimento del consenso dalle parti interessate pertinenti.

Poiché il piano può essere complesso, l’aiuto di un software di gestione del progetto nella pianificazione del progetto può aiutare a trasformare le idee in un piano di progetto concreto ed attuabile.

 

Per concludere, una gap analysis cristallizza le sfide da superare e mette in atto soluzioni che potranno portare un’organizzazione allo stato finale desiderato.

È importante sottolineare che non bisogna perdere troppo tempo con la gap analysis, ma dedicarle solo il tempo necessario per completare in modo efficiente l’analisi.

Sarà più utile poter passare rapidamente al piano d’azione e trasformare l’azienda in un’attività ottimizzata al massimo.

Pianifica i tuoi progetti con Twproject

Una prova è meglio di mille parole.
attivita di progetto

Attività di progetto: ruolo e caratteristiche

In questo articolo vogliamo analizzare le attività di progetto, il loro ruolo e caratteristiche.

Per farlo vogliamo partire dalla base, ovvero dalla definizione di progetto per poi comprendere a fondo le attività necessarie al suo sviluppo.

Quello che vogliamo fare è creare una mappa mentale in cui le singole attività di progetto non siano confuse e casuali, ma trovino collocazione temporale e significativa nella tua mente.

Cosa definisce un progetto?

Un progetto è definito dal PMbok come “uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto o un servizio unico”.

In altre parole, si tratta di qualsiasi impresa, svolta individualmente o in collaborazione, pianificata per raggiungere un obiettivo particolare.

I progetti sono quindi uno sforzo temporaneo che viene attentamente pianificato, ricercato, eseguito, monitorato e consegnato in un periodo determinato ed entro un certo costo.

I progetti possono variare da semplici a complessi e possono essere gestiti da un individuo o da un intero team di progetto.

Un progetto deve seguire 5 principi fondamentali:

1. Chiarire gli obiettivi e l’ambito del progetto

Prima che un progetto inizi, l’obiettivo generale, l’ambito e la portata del progetto devono essere chiaramente definiti e concordati. A tal proposito puoi leggere questo articolo sull’ambito del progetto.

2. Sviluppare una struttura di suddivisione del lavoro

La creazione di una struttura di suddivisione del lavoro (Work Breakdown Structure – WBS) è una parte importante del processo di gestione del progetto, in cui i risultati vengono scomposti in task e attività necessarie per raggiungerli.

3. Produrre un programma realistico

Questo è probabilmente uno degli errori più comuni commessi da project manager e team durante la gestione del progetto. Spesso si diventa eccessivamente ottimisti e ambiziosi su quando un progetto può essere consegnato, con il risultato di mettere nei guai se stessi ed i risultati del progetto.

Il modo migliore in questo caso è visualizzare tutti gli aspetti e le necessità del progetto in un unico posto, visualizzare la sequenza temporale del progetto, stimare quanto tempo impiegherebbe ciascuna attività e creare una pianificazione realistica di conseguenza. Per farlo si può usare il gantt di un software di gestione dei progetti.

4. Creare un piano dei rischi del progetto

Dopo aver creato un elenco completo di attività, attività secondarie e pietre miliari per il progetto, è il momento di determinare tutti i possibili e potenziali rischi coinvolti. In questa fase è necessario pensare a qualsiasi rischio che potrebbe avere un impatto sul progetto facendo una vera e propria analisi dei rischi del progetto valutandone anche la gravità dell’impatto. Una volta terminato, è necessario creare un piano di risposta ai rischi di progetto in cui si spiega la gestione del rischio.

5. Gestire le richieste di modifica

Un progetto, per definizione, è qualcosa che non rimane statico nel tempo ed è soggetto a un certo grado di cambiamento che può riguarda il flusso di lavoro o la forza lavoro per esempio. Qualunque sia il cambiamento, o le richieste di modifica del progetto pervenute, un project manager deve avere una chiara comprensione di quale sarà l’impatto di questo cambiamento e di come assicurarsi che sia gestito senza intoppi e rapidamente.

Le attività di progetto: programmazione e sviluppo

le attivita di progetto

Come è possibile vedere, un progetto è quindi composto da attività ed è grazie alle attività – organizzate in modo pertinente – che un progetto può raggiungere il risultato previsto e concludersi con successo.

Vediamo quindi più nello specifico il ruolo e le caratteristiche delle attività di progetto.

La gestione del tempo del progetto include due gruppi di processi per la pianificazione e la programmazione delle attività del progetto necessarie per il completamento tempestivo del progetto.

  1. La pianificazione e programmazione delle attività di progetto.
  2. Lo sviluppo del programma di implementazione del progetto.

Per pianificare e programmare le attività e le attività del progetto, il project manager deve eseguire i quattro passaggi successivi:

  • Impostare le attività.
  • Definire le relazioni tra le attività.
  • Stimare le risorse necessarie per svolgere le attività.
  • Stimare le durate delle attività.

Vediamo ogni passaggio più nel dettaglio:

1. Impostare le attività del progetto

La prima fase della pianificazione e programmazione delle attività del progetto richiede che il project manager definisca la quantità di azioni e attività necessarie per produrre i risultati del progetto in modo tempestivo.

L’input per questo processo sarà la dichiarazione dei deliverable del progetto.

Il project manager dovrebbe anche lavorare allo sviluppo di modelli di attività di progetto che aiutino a semplificare il processo di pianificazione del progetto.

Per ciascuna delle attività elencate dovrebbero essere identificate e approvate tappe precise – o pietre miliari.

2. Definire le relazioni tra le attività

Il passaggio successivo per la pianificazione delle attività del progetto richiede che il project manager effettui una sequenza di tutte le attività identificate nel passaggio precedente.

Il manager utilizzerà gli elenchi delle attività del progetto, l’elenco delle milestone e la dichiarazione dell’ambito di progetto per definire le relazioni tra le attività.

Con l’aiuto di un software di project management è possibile impostare le priorità per ciascuna delle attività del progetto e rendere le sequenze di attività organizzate e ordinate per importanza e urgenza.

È inoltre necessario definire le dipendenze tra le attività che possono essere interne ed esterne.

Le attività con dipendenze interne si riferiscono a qualsiasi azione che il team di progetto intraprenderà per produrre i deliverable all’interno dell’ambiente di lavoro esistente, mentre le attività con dipendenze esterne si riferiscono a fattori non di progetto che definiscono il successo delle attività correlate al progetto.

Entrambi i tipi di dipendenza dalle attività dovrebbero essere identificati e aggiunti a elenchi di attività in sequenza e prioritari.

Una volta definite le relazioni, il project manager dovrebbe aggiornare i modelli delle attività del progetto, delineare le dipendenze e collegarle alla dichiarazione dell’ambito del prodotto.

3. Stimare le risorse necessarie per svolgere le attività

In questa fase, il project manager deve rivedere i requisiti degli stakeholder e la dichiarazione dell’ambito per stimare la quantità di risorse necessarie per l’esecuzione delle attività di progetto.

A tal fine, in alcuni casi, dovrebbero essere utilizzati anche giudizi di esperti e analisi delle alternative.

Il project manager dovrebbe così sviluppare calendari delle risorse e definire i tipi di risorse richieste.

Una volta che tutte queste informazioni sono state raccolte e analizzate, dovrebbero essere usate per fare una scomposizione delle risorse di attività classificate per tipo, priorità e tempo.

Questa scomposizione è fondamentale per creare il programma di implementazione del progetto.

4. Stimare le durate delle attività

La fase finale della pianificazione e programmazione delle attività del progetto richiede che il project manager definisca e stimi una quantità di tempo di lavoro necessaria per il completamento di ciascuna attività identificata.

La durata dipenderà dalla quantità di impegno lavorativo e dalle risorse disponibili per l’attività.

Il project manager dovrebbe rivedere la scomposizione delle risorse e i modelli delle attività di progetto per stimare il numero di periodi di lavoro necessari per completare le attività identificate e produrre così i risultati sperati.

L’output di questo processo sono le stime delle attività collegate ai calendari delle risorse.

 

Le quattro fasi di pianificazione e programmazione delle attività del progetto creano le basi per la creazione di un cronoprogramma dettagliato sull’attuazione del progetto.

In poche parole, il successo di un progetto si basa quindi sull’efficacia delle singole attività di progetto che lo compongono.

Pianifica il lavoro e le scadenze di progetto.

ciclo di vita del prodotto

Il ciclo di vita del prodotto e la sua importanza nelle strategie aziendali

Il ciclo di vita di un prodotto (che non va confuso con il ciclo di vita del progetto) ha una importanza strategica per l’azienda che lo produce.

Ogni anno vengono lanciati sul mercato innumerevoli prodotti in un modo ben congegnato per entrare in contatto con il consumatore e sperare che l’investimento ripaghi l’organizzazione che l’ha creato.

Ma una volta raggiunto l’obiettivo di entrare in contatto con il consumatore, la durata, ovvero la gestione del ciclo di vita del prodotto è la chiave per garantire che questo prodotto prosperi anno dopo anno e faccia prosperare anche l’Azienda che lo ha prodotto.

In questo articolo cerchiamo di capire la sua importanza nelle strategie aziendali. A proposito hai già letto l’articolo che spiega la differenza tra Governance aziendale e Management?

Cos’è la gestione del ciclo di vita del prodotto?

Il ciclo di vita del prodotto (PLC) si riferisce alle fasi che un prodotto attraversa dal lancio all’eventuale obsolescenza.

Con un esempio semplice: immaginiamo che il prodotto sia come un fiore in un giardino.

Non è sufficiente piantarlo, cioè lanciare il prodotto sul mercato, annaffiarlo, cioè creare promozioni occasionali, e aspettarsi che fiorisca anno dopo anno. Ad un certo punto, la sua vitalità diminuirà e si dovrà quindi valutare il da farsi, se ripiantarlo o eliminarlo totalmente.

Puoi ben comprendere, quindi, come la gestione del ciclo di vita di un prodotto è una parte importante nella strategia aziendale e aiuta ad adattare l’approccio nei confronti del prodotto.

Le quattro fasi del ciclo di vita del prodotto e le relative strategie aziendali

Per poter meglio comprendere il tutto è opportuno suddividere il ciclo di vita del prodotto in 4 fasi ben distinte che qui di seguito andremo ad esaminare.

1. Introduzione

Questa è identificata come la fase di lancio del nuovo prodotto, in cui le vendite aumentano lentamente perché attualmente la consapevolezza è limitata.

I costi sono elevati con grandi quantità di pubblicità e promozione richieste.

La fase di introduzione vedrà l’organizzazione operare in perdita, rendendo questa la fase più critica del ciclo di vita del prodotto.

Strategie per il successo durante la fase di introduzione:

  • Definire chiaramente il mercato in modo che al momento del lancio ci si possa rivolgere in modo mirato ed efficace al consumatore con maggiori probabilità di diventare cliente.
  • Costruire una posizione di mercato dominante, distinguersi dalla concorrenza, non essere solo un prodotto nella massa, ma avere un motivo unico per i consumatori per connettersi.
  • Essere pionieri. Essere i primi a lanciare un nuovo prodotto mai visto prima.
  • Stabilire una chiara identità di marca.

2. Crescita

Una volta che la consapevolezza è aumentata ed è stata implementata una strategia di distribuzione appropriata, il prodotto sarà in crescita e, economicamente parlando, si raggiungerà prima il break-even, dopodiché l’organizzazione inizierà a realizzare un profitto.

Quando un prodotto è in crescita, significa che il mercato lo ha accettato ed i consumatori lo stanno provando.

Questo è il momento di aumentare la distribuzione per assicurarsi di abbinare l’offerta del prodotto alla domanda.

Durante la crescita, naturalmente, i concorrenti entreranno nel mercato – se non sono già presenti o comunque aumenteranno la loro quota.

Eccoli quali sono le strategie aziendali durante la fase di crescita:

  • Monitorare i prezzi per assicurarsi di rimanere competitivi rispetto alle nuove offerte.
  • Confermare che il cliente effettivo corrisponda al cliente target previsto e, se necessario, modificare il messaggio agli utenti.
  • Cercare nuovi canali di distribuzione utilizzando la cronologia delle vendite.
  • Migliorare la qualità del prodotto con eventuale aggiunta di nuove funzionalità o servizi di supporto per aumentare la quota di mercato.

il ciclo di vita del prodotto

3. Maturità

Il prodotto raggiunge la sua fase di maturità quando il volume delle vendite rallenta e inizia a stabilizzarsi o, in certi casi, cala leggermente.

Ora diventa necessaria un’azione altrimenti le vendite del prodotto inizieranno a diminuire rapidamente.

I prodotti raggiungono la maturità per vari motivi, tra cui la concorrenza che lancia un prodotto altamente apprezzati dai clienti, le guerre sui prezzi e l’entusiasmo iniziale per il nuovo prodotto che inizia a scemare.

Questo porta ovviamente ad una diminuzione del profitto, dato sia da una diminuzione delle vendite che da un aumento della spesa promozionale.

Le strategie aziendali comuni che possono aiutare durante questa fase rientrano in una delle due categorie:

  • Modifica del mercato: questo include l’ingresso in nuovi segmenti di mercato, la ridefinizione dei mercati target, la conquista dei clienti della concorrenza, la conversione dei non utenti.
  • Modifica del prodotto: ad esempio, adeguando o migliorando le caratteristiche, la qualità, i prezzi del prodotto e differenziandolo dagli altri prodotti del settore.

L’esempio di Apple illustra al meglio il secondo punto. Apple è la prima azienda, infatti, che dimostra una gestione innovativa del ciclo di vita del prodotto.

Rendendosi conto che la maggior parte degli utenti di telefoni cellulari ha contratti da 12 a 24 mesi, Apple rilascia un nuovo iPhone “modificato” ogni 12-18 mesi. Nel momento in cui il modello attuale sta raggiungendo la maturità, l’azienda rilascia un nuovo modello aggiornato. Il risultato, si sa, è un fedele seguito fiero delle ultime tecnologie che difficilmente si sposterà verso un’offerta competitiva.

4. Declino

Questa fase è identificata sia da un calo del volume delle vendite che da una riduzione dei profitti.

Permettere al prodotto di raggiungere il declino dovrebbe essere una scelta strategica, il che significa che l’organizzazione ha identificato il prodotto “in scadenza” e ha volutamente pianificato che questo non sarebbe stato aggiornato, ma sarebbe stato eliminato in un momento futuro.

Questa scelta è data per esempio dal lancio previsto di un nuovo prodotto che andrà a sostituire il prodotto corrente ma non sarà posizionato come aggiornamento.

Le strategie aziendali per ridurre al minimo le perdite durante il declino sono:

  • Ridurre al minimo la spesa promozionale sul prodotto: piuttosto che cercare di stimolare le vendite con concorsi e sconti, bisogna consentire alle vendite di diminuire naturalmente.
  • Ridurre il numero di punti di distribuzione.
  • Implementare riduzioni di prezzo per convincere i clienti ad acquistare il prodotto fino ad esaurimento scorte.

Il ciclo di vita del prodotto: conclusioni

Il ciclo di vita del prodotto è fluido e così dovrebbe essere anche la strategia aziendale.

Sapere dove si trova il prodotto all’interno del suo ciclo di vita aiuterà a determinare i perfezionamenti o gli aggiustamenti di strategia.

Il consiglio più importante per utilizzare la gestione del ciclo di vita del prodotto nelle strategie aziendali è quello di rivedere regolarmente il volume delle vendite e la redditività.

Da qui si potranno estrarre i dati che aiuteranno a identificare in quale fase si trova il prodotto, permettendo di pianificare le strategie di risposta al ciclo di vita del prodotto in modo più efficace.

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controllo qualita

Il controllo qualità del progetto: quali parametri monitorare

La qualità del progetto è un fattore determinante per la soddisfazione del cliente che a sua volta è un fattore determinante per il successo del progetto.

Pertanto, nulla sulla qualità dovrebbe essere preso alla leggera, ma, soprattutto, il controllo sulla qualità non dovrebbe essere qualcosa di improvvisato o eseguito a posteriori.

Prima che un project manager possa pianificare per il controllo qualità del progetto, infatti, deve sapere quali sono le aspettative di qualità.

Uno dei principi chiave della gestione della qualità del progetto è che la qualità va pianificata, non ispezionata.

Il project manager deve considerare il costo per raggiungere il livello di qualità atteso in contrasto con il costo della non conformità.

Il costo della qualità include formazione, misure di sicurezza e azioni per prevenire la scarsa qualità.

Il costo della non conformità può superare di gran lunga il costo della qualità e si traduce in perdita di clienti, rilavorazione, perdita di tempo, perdita di materiali.

Pianificazione e determinazione dei parametri da monitorare per la qualità

Una volta che il project manager ha raccolto gli input necessari e valutato la descrizione del prodotto e l’ambito del progetto, dovrebbe mettersi al lavoro per creare un piano su come soddisfare le richieste di qualità.

Poiché la pianificazione è un processo iterativo, lo è anche la pianificazione della qualità.

Man mano che gli eventi si verificano all’interno del progetto, il project manager dovrebbe valutare queste situazioni e quindi applicare le azioni correttive al documento di pianificazione.

Durante l’implementazione del progetto, infatti, alcune cose andranno storte e gli stakeholder potranno richiedere cambiamenti. L’impatto di queste variabili sulla qualità del progetto deve quindi essere valutato.

Ciò garantisce che la gestione del progetto e i risultati del progetto siano in linea con la qualità.

Vediamo quindi quali sono i parametri da monitorare per garantire la qualità di un progetto: 

Parametri da monitorare per la qualità: Ambito del progetto

La dichiarazione dell’ambito è un input chiave per il processo di pianificazione della qualità. L’ambito definisce infatti cosa sarà e cosa non sarà consegnato come parte del progetto.

I risultati finali e le aspettative dei clienti aiuteranno a guidare la sessione di pianificazione della qualità per garantire che i requisiti del cliente in termini di qualità siano soddisfatti.

controllo qualita del progetto

Descrizione del prodotto

Sebbene l’ambito del progetto definisca in linea generale la descrizione iniziale del prodotto, la descrizione del prodotto vera e propria potrebbe contenere dettagli di supporto che il project manager e il team di progetto dovranno considerare. Prendiamo l’esempio di un condominio: i requisiti, le specifiche ei dettagli tecnici dell’edificio dovranno essere valutati e rivisti poiché queste informazioni, senza dubbio, influenzeranno la pianificazione della qualità.

Parametri da monitorare per la qualità: Standard e regolamenti

Gli standard e le normative di ogni settore dovranno essere rivisti per determinare che sia il piano di progetto che il piano per la qualità siano accettabili. Ad esempio, un progetto per cablare un edificio per l’elettricità avrà determinate normative a cui deve aderire.

Parametri da monitorare per la qualità: Altri output di processo

Il project manager avrà bisogno di qualcosa di più della semplice dichiarazione dell’ambito e della descrizione del prodotto per pianificare la qualità.

Gli output di altri processi dovranno essere anch’essi valutati per considerazioni di qualità. Ad esempio, nell’esempio dell’edificio di prima, se il livello di qualità dei fornitori dovesse essere inaccettabile, il progetto può risentirne e risultare in un fallimento.

Caratteristiche della qualità

Il PMBOK® definisce la qualità come il grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti.

Si dice che un progetto soddisfa le sue aspettative di qualità quando tutti i requisiti del progetto, concordati all’inizio del progetto, sono soddisfatti e quindi il prodotto o servizio risultante è utilizzabile per le parti interessate pertinenti.

Ci sono però tre caratteristiche della qualità di cui bisogna tenere conto:

La qualità è soggettiva

Sicuramente la qualità può essere misurata oggettivamente secondo i parametri elencati prima, ma a volte qualità che per un individuo è adeguata, non lo è per un altro.

Con un esempio semplice: i giovani considereranno un telefono cellulare di alta qualità in base al suo aspetto grafico, al nome del marchio e alle sue specifiche tecniche come la qualità della fotocamera, la capacità di memoria e la risoluzione dello schermo. Tuttavia, per qualcuno nella fascia di età di 60 anni e oltre, la sola facilità nel rispondere a una telefonata o inviare un SMS può definire la qualità del telefono cellulare.

Per questo motivo, per comprendere i requisiti di qualità in un progetto, è importante anche tenere conto di questo fattore.

La qualità ha molte facce

La definizione di qualità dipende dal contesto e dal settore aziendale.

Per un’organizzazione orientata ai servizi come una banca o una compagnia aerea, la qualità del servizio si identifica attraverso il livello di soddisfazione del cliente.

Per un prodotto come un telefono cellulare, un’auto, un computer, qualità significa conformità alle specifiche del prodotto e alla sua idoneità all’uso.

La qualità è responsabilità di tutti

La qualità nella gestione del progetto è duplice: qualità del progetto e qualità del prodotto. La qualità del progetto è garantire che il progetto venga eseguito in linea con il triplo vincolo di tempo, costo e ambito. Se il progetto rientra nei livelli di tolleranza definiti da queste tre dimensioni, allora è possibile dire che il progetto è di alta qualità. I progetti vengono realizzati per sviluppare una soluzione, che può essere un prodotto o servizio. Se questo output soddisfa le sue specifiche e soddisfa le esigenze degli stakeholder, si dice che il prodotto è di alta qualità. Soddisfare le aspettative di qualità non è quindi solo responsabilità del project manager, ma di tutti coloro che sono coinvolti nel progetto.

È quindi importante che il project manager e i membri del team comprendano l’importanza della qualità e gestiscano al meglio i progetti per raggiungere tutti i parametri.

Non importa infatti se si hanno i migliori software di gestione del progetto, si sono raggiunte tutte le milestone in tempo ed il progetto è stato completato rispettando il budget; se l’output non soddisfa gli standard di qualità, il progetto non rappresenterà un successo.

Scegli la qualità. Scegli Twproject.

governance aziendale

Governance aziendale vs management

Governance aziendale e management non sono sinonimi, sebbene alcune persone potrebbero pensarlo. In realtà si tratta di due cose molto distinte.

Vediamo di fare chiarezza in quest’articolo dove analizzeremo i due ruoli in modo distinto. L’intenzione è appunto quella di chiarire una volta per tutte le differenze tra Governance aziendale e management.

Il ruolo della governance aziendale

La governance è la pratica del consiglio di amministrazione che si riunisce per prendere decisioni sulla direzione dell’azienda.

Compiti quali supervisione, pianificazione strategica (che nulla ha a che fare con la pianificazione di un progetto), processo decisionale e pianificazione finanziaria rientrano nelle attività di governance aziendale.

Il consiglio è responsabile della creazione dello statuto aziendale, che è un insieme di politiche fondamentali che delineano la missione, i valori, la visione e la struttura dell’organizzazione. In base alle necessità, il consiglio crea e approva le principali politiche.

Governance Aziendale: 7 domande per capire

In un documento intitolato “Distinguishing Governance from Management“, l’autore Barry Bader pone sette domande per determinare se un fattore rientra nella governance ed è quindi responsabilità del consiglio di amministrazione:

  1. È “grande”? Maggiore è l’impatto di una decisione, maggiormente il consiglio dovrebbe svolgere un ruolo nel plasmare e comprendere l’azione e le sue possibili conseguenze.
  2. Riguarda il futuro? Il consiglio di amministrazione imprime la visione a lungo termine, fornendo un piano generale della struttura organizzativa.
  3. È il fulcro della mission? La corporate governance è tutore della mission aziendale.
  4. È necessaria una decisione politica di alto livello per risolvere una situazione? Decisioni di questo tipo sono solitamente quelle che richiedono conformità a leggi o regolamenti, quelle che possono influenzare le responsabilità, ecc.
  5. Sta sventolando una bandiera rossa? Il consiglio di amministrazione dovrebbe concentrarsi su quelli che sono considerati i “trend”. Una regola pratica afferma che un fattore o indicatore diventa un trend quando si ripete per almeno tre periodi di rendicontazione. La corporate governance deve quindi intervenire nel caso di eventi, segnalazioni o attività che minano questa tendenza.
  6. Un “cane da guardia” sta guardando? Come “cane di guardia” si intendono i media, il governo, l’IRS, ecc. Se questi stanno tenendo d’occhio l’organizzazione, il consiglio di amministrazione deve intervenire.
  7. Il CEO vuole e ha bisogno del supporto del consiglio? Su questo punto c’è poco da discutere: se il CEO vuole e richiede il supporto del consiglio di amministrazione, quest’ultimo deve rispondere.

Doveri e responsabilità della Governance

In un mondo aziendale perfetto, tutti i manager e i dipendenti conoscono i propri doveri e responsabilità e agiscono in modo responsabile, sono persone oneste e laboriose con un solido impegno per l’etica e l’integrità.

Sfortunatamente, non è sempre così ed il consiglio di amministrazione è inteso appunto come:

Il controllo e l’equilibrio che sovrintende ai dipendenti e a tutti gli aspetti delle operazioni aziendali

La corporate governance dovrebbe astenersi dal farsi coinvolgere direttamente nelle questioni quotidiane.

Senza essere direttamente coinvolti, i consigli di amministrazione devono lavorare a stretto contatto con i manager fornendo linee guida.

Inoltre, la corporate governance consente ai manager di sviluppare le loro strategie operative e le riesamina per assicurarsi che siano in linea con la pianificazione generale.

Per riassumere, la corporate governance è il “cosa” e riguarda:

  • Determinare la missione, politica e strategia
  • Nominare e supervisionare la gestione
  • Gestire i processi di governance
  • Fornire intuizione, saggezza e giudizio
  • Monitorare le prestazioni dell’organizzazione
  • Identificare e gestire strategicamente il rischio

Il ruolo del management

management di progetto

Le strutture gestionali possono assumere un numero infinito di formati a seconda delle dimensioni e del tipo di azienda.

In tutti i casi, le decisioni del management supportano e implementano gli obiettivi e i valori forniti dal consiglio di amministrazione.

I manager prendono decisioni operative di routine e gestiscono tutto il lavoro amministrativo che fa funzionare le operazioni.

Il managament è praticamente il collegamento tra la corporate governance e i dirigenti di livello inferiore.

Uno dei loro doveri è comunicare le aspettative del consiglio di amministrazione ai dipendenti collocati ai livelli inferiori dell’operazione.

Per ottenere ciò, i manager possono abbattere le aspettative della corporate governance in obiettivi operativi a breve e lungo termine per vedere l’attuazione fino al completamento.

Mentre il consiglio di amministrazione crea le politiche aziendali, il management è responsabile dell’applicazione della politica aziendale e della responsabilità dei dipendenti per le loro azioni.

I manager necessitano di una varietà di competenze nettamente diverse da quelle dei direttori del consiglio.

In primo luogo, hanno bisogno di buone capacità motivazionali, in modo da poter motivare il personale e creare un ambiente di lavoro in cui tutti prosperino. Inoltre, è positivo che i manager abbiano buone capacità di coaching dato che la maggior parte dei dipendenti richiederà un certo livello di formazione e ha bisogno di continuo incoraggiamento per migliorare le proprie prestazioni.

Sebbene il consiglio di amministrazione possa fornire un budget complessivo, i manager di reparto spesso devono produrre i propri budget e comunicare le proprie esigenze ai senior manager.

I senior manager, a loro volta, comunicano al consiglio di amministrazione le esigenze di budget manageriali inferiori in modo che le questioni di budget vengano riconciliate in tutta l’azienda.

In altre parole, i manager sono in una posizione in cui devono accontentare o placare le aspettative ed i requisiti delle persone a molti livelli diversi dell’organizzazione.

Di conseguenza, le posizioni manageriali sono spesso lavori ad alta pressione che richiedono una mente fredda anche in situazioni di alto stress.

Per riassumere, il management è il “come” e riguarda:

  • Lo sviluppo e l’attuazione di politiche e strategie
  • La definizione e supervisione di piani aziendali operativi annuali
  • La nomina dei dirigenti e del personale
  • Il supporto ai processi di governance
  • L’attuazione delle decisioni del consiglio
  • La misura delle prestazioni
  • La fornitura di servizi e attività
  • La gestione del rischio strategico e operativo

Governance aziendale vs management: Conclusioni

Tutte le organizzazioni necessitano sia di funzioni di governance che di gestione e spetta a ciascuna singola organizzazione garantire che entrambe le funzioni siano attive.

I framework non sono standard e possono essere modificati per soddisfare le esigenze di ogni singola organizzazione, purché esista la necessaria separazione tra corporate governance e management.

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