ciclo di vita del prodotto

Il ciclo di vita del prodotto e la sua importanza nelle strategie aziendali

Il ciclo di vita di un prodotto (che non va confuso con il ciclo di vita del progetto) ha una importanza strategica per l’azienda che lo produce.

Ogni anno vengono lanciati sul mercato innumerevoli prodotti in un modo ben congegnato per entrare in contatto con il consumatore e sperare che l’investimento ripaghi l’organizzazione che l’ha creato.

Ma una volta raggiunto l’obiettivo di entrare in contatto con il consumatore, la durata, ovvero la gestione del ciclo di vita del prodotto è la chiave per garantire che questo prodotto prosperi anno dopo anno e faccia prosperare anche l’Azienda che lo ha prodotto.

In questo articolo cerchiamo di capire la sua importanza nelle strategie aziendali. A proposito hai già letto l’articolo che spiega la differenza tra Governance aziendale e Management?

Cos’è la gestione del ciclo di vita del prodotto?

Il ciclo di vita del prodotto (PLC) si riferisce alle fasi che un prodotto attraversa dal lancio all’eventuale obsolescenza.

Con un esempio semplice: immaginiamo che il prodotto sia come un fiore in un giardino.

Non è sufficiente piantarlo, cioè lanciare il prodotto sul mercato, annaffiarlo, cioè creare promozioni occasionali, e aspettarsi che fiorisca anno dopo anno. Ad un certo punto, la sua vitalità diminuirà e si dovrà quindi valutare il da farsi, se ripiantarlo o eliminarlo totalmente.

Puoi ben comprendere, quindi, come la gestione del ciclo di vita di un prodotto è una parte importante nella strategia aziendale e aiuta ad adattare l’approccio nei confronti del prodotto.

Le quattro fasi del ciclo di vita del prodotto e le relative strategie aziendali

Per poter meglio comprendere il tutto è opportuno suddividere il ciclo di vita del prodotto in 4 fasi ben distinte che qui di seguito andremo ad esaminare.

1. Introduzione

Questa è identificata come la fase di lancio del nuovo prodotto, in cui le vendite aumentano lentamente perché attualmente la consapevolezza è limitata.

I costi sono elevati con grandi quantità di pubblicità e promozione richieste.

La fase di introduzione vedrà l’organizzazione operare in perdita, rendendo questa la fase più critica del ciclo di vita del prodotto.

Strategie per il successo durante la fase di introduzione:

  • Definire chiaramente il mercato in modo che al momento del lancio ci si possa rivolgere in modo mirato ed efficace al consumatore con maggiori probabilità di diventare cliente.
  • Costruire una posizione di mercato dominante, distinguersi dalla concorrenza, non essere solo un prodotto nella massa, ma avere un motivo unico per i consumatori per connettersi.
  • Essere pionieri. Essere i primi a lanciare un nuovo prodotto mai visto prima.
  • Stabilire una chiara identità di marca.

2. Crescita

Una volta che la consapevolezza è aumentata ed è stata implementata una strategia di distribuzione appropriata, il prodotto sarà in crescita e, economicamente parlando, si raggiungerà prima il break-even, dopodiché l’organizzazione inizierà a realizzare un profitto.

Quando un prodotto è in crescita, significa che il mercato lo ha accettato ed i consumatori lo stanno provando.

Questo è il momento di aumentare la distribuzione per assicurarsi di abbinare l’offerta del prodotto alla domanda.

Durante la crescita, naturalmente, i concorrenti entreranno nel mercato – se non sono già presenti o comunque aumenteranno la loro quota.

Eccoli quali sono le strategie aziendali durante la fase di crescita:

  • Monitorare i prezzi per assicurarsi di rimanere competitivi rispetto alle nuove offerte.
  • Confermare che il cliente effettivo corrisponda al cliente target previsto e, se necessario, modificare il messaggio agli utenti.
  • Cercare nuovi canali di distribuzione utilizzando la cronologia delle vendite.
  • Migliorare la qualità del prodotto con eventuale aggiunta di nuove funzionalità o servizi di supporto per aumentare la quota di mercato.

il ciclo di vita del prodotto

3. Maturità

Il prodotto raggiunge la sua fase di maturità quando il volume delle vendite rallenta e inizia a stabilizzarsi o, in certi casi, cala leggermente.

Ora diventa necessaria un’azione altrimenti le vendite del prodotto inizieranno a diminuire rapidamente.

I prodotti raggiungono la maturità per vari motivi, tra cui la concorrenza che lancia un prodotto altamente apprezzati dai clienti, le guerre sui prezzi e l’entusiasmo iniziale per il nuovo prodotto che inizia a scemare.

Questo porta ovviamente ad una diminuzione del profitto, dato sia da una diminuzione delle vendite che da un aumento della spesa promozionale.

Le strategie aziendali comuni che possono aiutare durante questa fase rientrano in una delle due categorie:

  • Modifica del mercato: questo include l’ingresso in nuovi segmenti di mercato, la ridefinizione dei mercati target, la conquista dei clienti della concorrenza, la conversione dei non utenti.
  • Modifica del prodotto: ad esempio, adeguando o migliorando le caratteristiche, la qualità, i prezzi del prodotto e differenziandolo dagli altri prodotti del settore.

L’esempio di Apple illustra al meglio il secondo punto. Apple è la prima azienda, infatti, che dimostra una gestione innovativa del ciclo di vita del prodotto.

Rendendosi conto che la maggior parte degli utenti di telefoni cellulari ha contratti da 12 a 24 mesi, Apple rilascia un nuovo iPhone “modificato” ogni 12-18 mesi. Nel momento in cui il modello attuale sta raggiungendo la maturità, l’azienda rilascia un nuovo modello aggiornato. Il risultato, si sa, è un fedele seguito fiero delle ultime tecnologie che difficilmente si sposterà verso un’offerta competitiva.

4. Declino

Questa fase è identificata sia da un calo del volume delle vendite che da una riduzione dei profitti.

Permettere al prodotto di raggiungere il declino dovrebbe essere una scelta strategica, il che significa che l’organizzazione ha identificato il prodotto “in scadenza” e ha volutamente pianificato che questo non sarebbe stato aggiornato, ma sarebbe stato eliminato in un momento futuro.

Questa scelta è data per esempio dal lancio previsto di un nuovo prodotto che andrà a sostituire il prodotto corrente ma non sarà posizionato come aggiornamento.

Le strategie aziendali per ridurre al minimo le perdite durante il declino sono:

  • Ridurre al minimo la spesa promozionale sul prodotto: piuttosto che cercare di stimolare le vendite con concorsi e sconti, bisogna consentire alle vendite di diminuire naturalmente.
  • Ridurre il numero di punti di distribuzione.
  • Implementare riduzioni di prezzo per convincere i clienti ad acquistare il prodotto fino ad esaurimento scorte.

Il ciclo di vita del prodotto: conclusioni

Il ciclo di vita del prodotto è fluido e così dovrebbe essere anche la strategia aziendale.

Sapere dove si trova il prodotto all’interno del suo ciclo di vita aiuterà a determinare i perfezionamenti o gli aggiustamenti di strategia.

Il consiglio più importante per utilizzare la gestione del ciclo di vita del prodotto nelle strategie aziendali è quello di rivedere regolarmente il volume delle vendite e la redditività.

Da qui si potranno estrarre i dati che aiuteranno a identificare in quale fase si trova il prodotto, permettendo di pianificare le strategie di risposta al ciclo di vita del prodotto in modo più efficace.

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controllo qualita

Il controllo qualità del progetto: quali parametri monitorare

La qualità del progetto è un fattore determinante per la soddisfazione del cliente che a sua volta è un fattore determinante per il successo del progetto.

Pertanto, nulla sulla qualità dovrebbe essere preso alla leggera, ma, soprattutto, il controllo sulla qualità non dovrebbe essere qualcosa di improvvisato o eseguito a posteriori.

Prima che un project manager possa pianificare per il controllo qualità del progetto, infatti, deve sapere quali sono le aspettative di qualità.

Uno dei principi chiave della gestione della qualità del progetto è che la qualità va pianificata, non ispezionata.

Il project manager deve considerare il costo per raggiungere il livello di qualità atteso in contrasto con il costo della non conformità.

Il costo della qualità include formazione, misure di sicurezza e azioni per prevenire la scarsa qualità.

Il costo della non conformità può superare di gran lunga il costo della qualità e si traduce in perdita di clienti, rilavorazione, perdita di tempo, perdita di materiali.

Pianificazione e determinazione dei parametri da monitorare per la qualità

Una volta che il project manager ha raccolto gli input necessari e valutato la descrizione del prodotto e l’ambito del progetto, dovrebbe mettersi al lavoro per creare un piano su come soddisfare le richieste di qualità.

Poiché la pianificazione è un processo iterativo, lo è anche la pianificazione della qualità.

Man mano che gli eventi si verificano all’interno del progetto, il project manager dovrebbe valutare queste situazioni e quindi applicare le azioni correttive al documento di pianificazione.

Durante l’implementazione del progetto, infatti, alcune cose andranno storte e gli stakeholder potranno richiedere cambiamenti. L’impatto di queste variabili sulla qualità del progetto deve quindi essere valutato.

Ciò garantisce che la gestione del progetto e i risultati del progetto siano in linea con la qualità.

Vediamo quindi quali sono i parametri da monitorare per garantire la qualità di un progetto: 

Parametri da monitorare per la qualità: Ambito del progetto

La dichiarazione dell’ambito è un input chiave per il processo di pianificazione della qualità. L’ambito definisce infatti cosa sarà e cosa non sarà consegnato come parte del progetto.

I risultati finali e le aspettative dei clienti aiuteranno a guidare la sessione di pianificazione della qualità per garantire che i requisiti del cliente in termini di qualità siano soddisfatti.

controllo qualita del progetto

Descrizione del prodotto

Sebbene l’ambito del progetto definisca in linea generale la descrizione iniziale del prodotto, la descrizione del prodotto vera e propria potrebbe contenere dettagli di supporto che il project manager e il team di progetto dovranno considerare. Prendiamo l’esempio di un condominio: i requisiti, le specifiche ei dettagli tecnici dell’edificio dovranno essere valutati e rivisti poiché queste informazioni, senza dubbio, influenzeranno la pianificazione della qualità.

Parametri da monitorare per la qualità: Standard e regolamenti

Gli standard e le normative di ogni settore dovranno essere rivisti per determinare che sia il piano di progetto che il piano per la qualità siano accettabili. Ad esempio, un progetto per cablare un edificio per l’elettricità avrà determinate normative a cui deve aderire.

Parametri da monitorare per la qualità: Altri output di processo

Il project manager avrà bisogno di qualcosa di più della semplice dichiarazione dell’ambito e della descrizione del prodotto per pianificare la qualità.

Gli output di altri processi dovranno essere anch’essi valutati per considerazioni di qualità. Ad esempio, nell’esempio dell’edificio di prima, se il livello di qualità dei fornitori dovesse essere inaccettabile, il progetto può risentirne e risultare in un fallimento.

Caratteristiche della qualità

Il PMBOK® definisce la qualità come il grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti.

Si dice che un progetto soddisfa le sue aspettative di qualità quando tutti i requisiti del progetto, concordati all’inizio del progetto, sono soddisfatti e quindi il prodotto o servizio risultante è utilizzabile per le parti interessate pertinenti.

Ci sono però tre caratteristiche della qualità di cui bisogna tenere conto:

La qualità è soggettiva

Sicuramente la qualità può essere misurata oggettivamente secondo i parametri elencati prima, ma a volte qualità che per un individuo è adeguata, non lo è per un altro.

Con un esempio semplice: i giovani considereranno un telefono cellulare di alta qualità in base al suo aspetto grafico, al nome del marchio e alle sue specifiche tecniche come la qualità della fotocamera, la capacità di memoria e la risoluzione dello schermo. Tuttavia, per qualcuno nella fascia di età di 60 anni e oltre, la sola facilità nel rispondere a una telefonata o inviare un SMS può definire la qualità del telefono cellulare.

Per questo motivo, per comprendere i requisiti di qualità in un progetto, è importante anche tenere conto di questo fattore.

La qualità ha molte facce

La definizione di qualità dipende dal contesto e dal settore aziendale.

Per un’organizzazione orientata ai servizi come una banca o una compagnia aerea, la qualità del servizio si identifica attraverso il livello di soddisfazione del cliente.

Per un prodotto come un telefono cellulare, un’auto, un computer, qualità significa conformità alle specifiche del prodotto e alla sua idoneità all’uso.

La qualità è responsabilità di tutti

La qualità nella gestione del progetto è duplice: qualità del progetto e qualità del prodotto. La qualità del progetto è garantire che il progetto venga eseguito in linea con il triplo vincolo di tempo, costo e ambito. Se il progetto rientra nei livelli di tolleranza definiti da queste tre dimensioni, allora è possibile dire che il progetto è di alta qualità. I progetti vengono realizzati per sviluppare una soluzione, che può essere un prodotto o servizio. Se questo output soddisfa le sue specifiche e soddisfa le esigenze degli stakeholder, si dice che il prodotto è di alta qualità. Soddisfare le aspettative di qualità non è quindi solo responsabilità del project manager, ma di tutti coloro che sono coinvolti nel progetto.

È quindi importante che il project manager e i membri del team comprendano l’importanza della qualità e gestiscano al meglio i progetti per raggiungere tutti i parametri.

Non importa infatti se si hanno i migliori software di gestione del progetto, si sono raggiunte tutte le milestone in tempo ed il progetto è stato completato rispettando il budget; se l’output non soddisfa gli standard di qualità, il progetto non rappresenterà un successo.

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governance aziendale

Governance aziendale vs management

Governance aziendale e management non sono sinonimi, sebbene alcune persone potrebbero pensarlo. In realtà si tratta di due cose molto distinte.

Vediamo di fare chiarezza in quest’articolo dove analizzeremo i due ruoli in modo distinto. L’intenzione è appunto quella di chiarire una volta per tutte le differenze tra Governance aziendale e management.

Il ruolo della governance aziendale

La governance è la pratica del consiglio di amministrazione che si riunisce per prendere decisioni sulla direzione dell’azienda.

Compiti quali supervisione, pianificazione strategica (che nulla ha a che fare con la pianificazione di un progetto), processo decisionale e pianificazione finanziaria rientrano nelle attività di governance aziendale.

Il consiglio è responsabile della creazione dello statuto aziendale, che è un insieme di politiche fondamentali che delineano la missione, i valori, la visione e la struttura dell’organizzazione. In base alle necessità, il consiglio crea e approva le principali politiche.

Governance Aziendale: 7 domande per capire

In un documento intitolato “Distinguishing Governance from Management“, l’autore Barry Bader pone sette domande per determinare se un fattore rientra nella governance ed è quindi responsabilità del consiglio di amministrazione:

  1. È “grande”? Maggiore è l’impatto di una decisione, maggiormente il consiglio dovrebbe svolgere un ruolo nel plasmare e comprendere l’azione e le sue possibili conseguenze.
  2. Riguarda il futuro? Il consiglio di amministrazione imprime la visione a lungo termine, fornendo un piano generale della struttura organizzativa.
  3. È il fulcro della mission? La corporate governance è tutore della mission aziendale.
  4. È necessaria una decisione politica di alto livello per risolvere una situazione? Decisioni di questo tipo sono solitamente quelle che richiedono conformità a leggi o regolamenti, quelle che possono influenzare le responsabilità, ecc.
  5. Sta sventolando una bandiera rossa? Il consiglio di amministrazione dovrebbe concentrarsi su quelli che sono considerati i “trend”. Una regola pratica afferma che un fattore o indicatore diventa un trend quando si ripete per almeno tre periodi di rendicontazione. La corporate governance deve quindi intervenire nel caso di eventi, segnalazioni o attività che minano questa tendenza.
  6. Un “cane da guardia” sta guardando? Come “cane di guardia” si intendono i media, il governo, l’IRS, ecc. Se questi stanno tenendo d’occhio l’organizzazione, il consiglio di amministrazione deve intervenire.
  7. Il CEO vuole e ha bisogno del supporto del consiglio? Su questo punto c’è poco da discutere: se il CEO vuole e richiede il supporto del consiglio di amministrazione, quest’ultimo deve rispondere.

Doveri e responsabilità della Governance

In un mondo aziendale perfetto, tutti i manager e i dipendenti conoscono i propri doveri e responsabilità e agiscono in modo responsabile, sono persone oneste e laboriose con un solido impegno per l’etica e l’integrità.

Sfortunatamente, non è sempre così ed il consiglio di amministrazione è inteso appunto come:

Il controllo e l’equilibrio che sovrintende ai dipendenti e a tutti gli aspetti delle operazioni aziendali

La corporate governance dovrebbe astenersi dal farsi coinvolgere direttamente nelle questioni quotidiane.

Senza essere direttamente coinvolti, i consigli di amministrazione devono lavorare a stretto contatto con i manager fornendo linee guida.

Inoltre, la corporate governance consente ai manager di sviluppare le loro strategie operative e le riesamina per assicurarsi che siano in linea con la pianificazione generale.

Per riassumere, la corporate governance è il “cosa” e riguarda:

  • Determinare la missione, politica e strategia
  • Nominare e supervisionare la gestione
  • Gestire i processi di governance
  • Fornire intuizione, saggezza e giudizio
  • Monitorare le prestazioni dell’organizzazione
  • Identificare e gestire strategicamente il rischio

Il ruolo del management

management di progetto

Le strutture gestionali possono assumere un numero infinito di formati a seconda delle dimensioni e del tipo di azienda.

In tutti i casi, le decisioni del management supportano e implementano gli obiettivi e i valori forniti dal consiglio di amministrazione.

I manager prendono decisioni operative di routine e gestiscono tutto il lavoro amministrativo che fa funzionare le operazioni.

Il managament è praticamente il collegamento tra la corporate governance e i dirigenti di livello inferiore.

Uno dei loro doveri è comunicare le aspettative del consiglio di amministrazione ai dipendenti collocati ai livelli inferiori dell’operazione.

Per ottenere ciò, i manager possono abbattere le aspettative della corporate governance in obiettivi operativi a breve e lungo termine per vedere l’attuazione fino al completamento.

Mentre il consiglio di amministrazione crea le politiche aziendali, il management è responsabile dell’applicazione della politica aziendale e della responsabilità dei dipendenti per le loro azioni.

I manager necessitano di una varietà di competenze nettamente diverse da quelle dei direttori del consiglio.

In primo luogo, hanno bisogno di buone capacità motivazionali, in modo da poter motivare il personale e creare un ambiente di lavoro in cui tutti prosperino. Inoltre, è positivo che i manager abbiano buone capacità di coaching dato che la maggior parte dei dipendenti richiederà un certo livello di formazione e ha bisogno di continuo incoraggiamento per migliorare le proprie prestazioni.

Sebbene il consiglio di amministrazione possa fornire un budget complessivo, i manager di reparto spesso devono produrre i propri budget e comunicare le proprie esigenze ai senior manager.

I senior manager, a loro volta, comunicano al consiglio di amministrazione le esigenze di budget manageriali inferiori in modo che le questioni di budget vengano riconciliate in tutta l’azienda.

In altre parole, i manager sono in una posizione in cui devono accontentare o placare le aspettative ed i requisiti delle persone a molti livelli diversi dell’organizzazione.

Di conseguenza, le posizioni manageriali sono spesso lavori ad alta pressione che richiedono una mente fredda anche in situazioni di alto stress.

Per riassumere, il management è il “come” e riguarda:

  • Lo sviluppo e l’attuazione di politiche e strategie
  • La definizione e supervisione di piani aziendali operativi annuali
  • La nomina dei dirigenti e del personale
  • Il supporto ai processi di governance
  • L’attuazione delle decisioni del consiglio
  • La misura delle prestazioni
  • La fornitura di servizi e attività
  • La gestione del rischio strategico e operativo

Governance aziendale vs management: Conclusioni

Tutte le organizzazioni necessitano sia di funzioni di governance che di gestione e spetta a ciascuna singola organizzazione garantire che entrambe le funzioni siano attive.

I framework non sono standard e possono essere modificati per soddisfare le esigenze di ogni singola organizzazione, purché esista la necessaria separazione tra corporate governance e management.

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piano d'azione

Action Plan: cos’è e quando attuarlo (nel Project Management e non solo)

Com’è possibile trasformare una visione in realtà evitando sfide e problemi? Attraverso un solido piano d’azione.

Già, un piano d’azione solido è una bella frase, ma cos’è in realtà? A cosa serve e come si realizza?

Proviamo a vederlo insieme in questo articolo e partiamo dal principio.

Cos’è un piano d’azione

Un piano d’azione è un elenco di controllo per i passaggi o le attività che è necessario completare per raggiungere gli obiettivi impostati.

È una parte essenziale del processo di pianificazione strategica e aiuta a migliorare la pianificazione del lavoro di squadra.

I piani d’azione non sono utili solamente nel project management, ma possono essere utilizzati dalle persone anche per preparare una strategia per raggiungere i propri obiettivi personali.

I componenti di un piano d’azione includono:

• Una descrizione ben definita dell’obiettivo da raggiungere

• Compiti / passaggi che devono essere eseguiti per raggiungere l’obiettivo

• Persone che saranno incaricate di svolgere ogni compito

• Quando saranno completate queste attività (scadenze e pietre miliari)

• Risorse necessarie per completare le attività

• Misure per valutare i progressi

La cosa più utile di avere un elenco completo in un’unica posizione è che ciò rende più facile monitorare i progressi e pianificare in modo efficace le cose.

Ma un piano d’azione non è qualcosa di scolpito nella pietra. Man mano che l’organizzazione cresce e le circostanze cambiano, sarà necessario rivisitare e apportare modifiche per soddisfare le esigenze più recenti.

Perché si necessita di un piano d’azione

A volte le aziende non dedicano molto tempo allo sviluppo di un piano d’azione prima di un’iniziativa, il che, nella maggior parte dei casi, porta al fallimento.

La pianificazione aiuta infatti a prepararsi per i possibili ostacoli ed imprevisti che si troveranno lungo il percorso. Con un piano d’azione efficace, è possibile aumentare la produttività e restare focalizzati sull’obiettivo anche in caso di eventi negativi.

Ecco alcuni vantaggi di un piano d’azione:

  • Fornire una chiara direzione: un piano d’azione mette in evidenza esattamente quali passaggi è necessario intraprendere e quando dovrebbero essere completati.
  • Motivazione: avere obiettivi scritti e pianificati per fasi darà una ragione per rimanere motivati e impegnati durante tutto il progetto.
  • Analisi e monitoraggio: con un piano d’azione, è possibile monitorare i progressi verso l’obiettivo.
  • Organizzazione delle priorità: dal momento che nel piano d’azione sono elencati tutti i passaggi che devono essere completati, questo aiuterà ad organizzare le attività in base alle priorità di sforzo e di impatto.

il piano d'azione

Come scrivere un piano d’azione

A quanto pare, creare un piano d’azione sembra abbastanza facile ma ci sono diversi passaggi importanti che bisogna approcciare con cautela per ottenere il meglio da esso.

Ecco come scrivere un piano d’azione in 6 passaggi.

1) Definire l’obiettivo finale: Se non si hanno le idee chiare su cosa si vuole fare ed ottenere, il fallimento sarà inevitabile. Quindi, il primo passaggio è scrivere un chiaro obiettivo finale, idealmente definendolo secondo i criteri SMART.

2) Elencare i passaggi da seguire: A questo punto l’obiettivo è chiaro, ma cosa si deve fare esattamente per realizzarlo? Qui si crea un primo elenco approssimativo di tutte le attività da eseguire, le date di scadenza e le persone responsabili. È importante che in questo passaggio l’intero team sia coinvolto in modo da rendere tutti consapevoli dei propri ruoli e responsabilità nel progetto. Se alcune attività risultano troppo grandi e complesse, potranno essere scomposte in attività più piccole e più facili da eseguire e gestire.

3) Assegnare priorità alle attività e aggiungere le scadenze: È il momento di riorganizzare l’elenco dando priorità alle attività in modo che alcuni task non vadano a bloccare altri passaggi. Inoltre, è il momento di aggiungere le scadenze, assicurandosi che siano realistiche. A volte in questi casi potrebbe essere utile consultare direttamente la persona responsabile dell’esecuzione dell’attività per comprendere le sue reali capacità prima di decidere una deadline.

4) Impostare le pietre miliari: Le pietre miliari possono essere considerate come dei mini-obiettivi che portano all’obiettivo principale. Il vantaggio di aggiungere milestones è che danno ai membri del team la sensazione di aspettarsi qualcosa e li aiutano a rimanere motivati.

5) Identificare le risorse necessarie: Prima di iniziare il progetto, è fondamentale assicurarsi di avere a disposizione tutte le risorse necessarie per completare le attività e se non sono attualmente disponibili, fare un piano per acquisirle includendo un budget.

6) Visualizzare il piano d’azione. Lo scopo di questo passaggio è creare qualcosa che tutti possano capire a colpo d’occhio e che possa essere condiviso con tutti. Indipendentemente dal fatto che il piano d’azione abbia la forma di un diagramma di flusso, diagramma di Gantt o tabella, l’importante è che questo comunichi chiaramente gli elementi identificati fino ad ora: attività, responsabili di attività, milestones, risorse, ecc. Inoltre, il piano d’azione è un documento dinamico che dovrebbe essere facilmente accessibile a tutti.

7) Monitorare, valutare e aggiornare

Qui si valuteranno regolarmente i progressi fatti. Si possono contrassegnare le attività completate, portando l’attenzione su come si è progredito verso l’obiettivo. Questo metterà in evidenza anche le attività in sospeso o in ritardo, nel qual caso è necessario capire perché e trovare soluzioni adeguate. In seguito, il piano d’azione verrà aggiornato di conseguenza.

 

Per arrivare a una destinazione, bisogna sapere come arrivarci e per raggiungere un obiettivo, è necessario un percorso d’azione chiaro.

Questo è esattamente ciò che fornisce un piano d’azione ben strutturato: un percorso chiaro, come arrivarci e i migliori risultati possibili.

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gestione top-down

Progetti top-down e bottom-up

Le gestioni “top-down” e “bottom-up”, ovvero rispettivamente la gestione dall’alto verso il basso e dal basso verso l’alto, sono due degli approcci più popolari nel mondo del Project Management.

Quello che devi sapere è che prima di iniziare a lavorare ad un progetto, è importante avere uno stile di gestione in atto ed essere coerenti con questo.

Oltre alla scelta della metodologia di gestione del progetto di cui abbiamo già parlato, la scelta dello stile con cui si intende gestire lo stesso riveste fondamentale importanza. Oggi cercheremo di capire, appunto, cosa sono la gestione “top-down” (dall’alto verso il basso) e la gestione “bottom-up” (dal basso verso l’alto)

Quando si tratta di scegliere uno stile di gestione, infatti, ci sono molte cose da considerare. Ad esempio, qual è la cultura aziendale e la personalità dei dirigenti? Che tipo di strumenti di gestione del progetto si utilizzano?

La scelta di uno stile di gestione da parte del project manager è si una decisione personale, ma presa sulla base di alcune caratteristiche “dell’ambiente di lavoro” e di grande importanza in quanto influenzerà ogni aspetto delle attività, del progetto e del team.

Cos’è la gestione top-down?

Chiamata anche leadership autocratica, la gestione dall’alto verso il basso è la forma più comune di gestione.

Si tratta del classico sistema gerarchico, con un amministratore delegato (CEO) che definisce il corso per l’intera organizzazione.

La leadership viene poi passata attraverso un susseguirsi di dirigenti, quadri intermedi fino all’ultimo membro del team con un sistema pressochè piramidale.

Nella gestione dall’alto verso il basso, tutto, dal posto di lavoro ai sistemi aziendali, è determinato dalla dirigenza superiore e viene trasmesso lungo la catena di comando.

Ogni ruolo è responsabile dello svolgimento della missione come dichiarato dai superiori, con poco spazio per commenti o critiche.

Alcuni manager di livello inferiore possono anche partecipare al processo decisionale, ma alla fine la decisione finale spetta sempre ai dirigenti più alti.

La maggior parte delle organizzazioni utilizza ancora la gestione del team dall’alto verso il basso.

Qualsiasi azienda con una scala gerarchica con un CEO in cima, è tendenzialmente strutturata in questo modo.

Nel caso del project management, “top-down” significa che tutti gli obiettivi del progetto, le linee guida, le informazioni e i piani sono stabiliti dalla direzione e le aspettative vengono comunicate a ciascun partecipante al progetto.

Questo approccio richiede formalità di processo estreme, poiché qualsiasi ambiguità può facilmente provocare malintesi e fallimento del progetto.

Pro e contro della gestione dall’alto verso il basso

• Pro: Chiarezza se il leader conosce le cose. Uno dei vantaggi della gestione dall’alto verso il basso è che fissa aspettative chiare, poiché gli obiettivi vengono consegnati da una persona e quel messaggio non viene attenuato da più voci e più opinioni. Poiché la legge è stabilita dall’alto, i dipendenti non devono essere distratti dalla partecipazione al processo decisionale e questo dà loro più tempo per concentrarsi sui loro compiti. Chiaramente, questo tipo di struttura funziona meglio quando il leader, o il project manager nel caso di un progetto, ha ricercato e considerato tutti gli angoli di come la decisione avrà un impatto sul progetto, sul business e sui dipendenti.

• Contro: Mancanza di buy-in se il leader è debole o dittatoriale. Al contrario, l’idea di una personalità potente alla guida del progetto o di un’organizzazione in generale può virare da una gestione premurosa e attenta a qualcosa di più dittatoriale. Se ciò accade, il consenso dei membri del team ne risente e il morale sprofonda, con pessima influenza sul progetto. Inoltre, se il leader non ha una personalità forte, sarà meno probabile che i dipendenti si assumano le proprie responsabilità.

gestione bottom-up

Cos’è la gestione bottom-up?

Il concetto che “due teste sono meglio di una” è la ragione principale per cui alcune organizzazioni e alcuni project manager non applicano un approccio di gestione dall’alto verso il basso.

L’idea è che ci potrebbe essere molto talento anche “nei livelli bassi”, che andrebbe sprecato con un approccio top-down.

In questo modello è l’intera organizzazione che partecipa al processo di guida dell’azienda; nel caso del project management, è l’intero team che influisce sul processo di gestione del progetto.

Questo metodo collaborativo offre ai dipendenti voce in capitolo su come realizzare gli obiettivi.

In questo modo i team sono autodiretti e decidono il modo migliore per portare a termine i loro compiti, piuttosto che ricevere ordini e solo dopo agire di conseguenza.

Pur rimanendo in minoranza, sempre più aziende stanno adottando lo stile di gestione dal basso verso l’alto.

Pro e contro della gestione dal basso

• Pro: Ottiene il massimo dai talenti di un team. Un vantaggio è che la gestione dal basso può trattenere i talenti, mantenere alto il morale e ottenere il consenso al progetto. Questo stile di gestione, infatti, dà voce ai dipendenti di livello inferiore. Il loro contributo viene considerato come un vantaggio competitivo. Poiché l’intera organizzazione si sente parte del processo, è più probabile che l’azienda migliori la produttività. Se tutti si sentono partecipi degli obiettivi, probabilmente saranno più dediti a raggiungerli.

• Contro: Troppe voci e idee rallentano l’agilità aziendale. In termini di svantaggi, avere dipendenti che partecipano al processo decisionale può rallentare le cose o fare in modo che il progetto segua idee non dimostrate che finiscono in blocchi o problemi. Ciò può costare tempo prezioso creando un vantaggio per la concorrenza. C’è inoltre anche la questione dell’ego. Se tutti hanno la possibilità di venire ascoltati, la motivazione potrebbe essere solamente personale (aumento dell’autostima) piuttosto che indirizzata all’obiettivo vero e proprio. Questo aspetto può andare a creare divisioni e conflitti all’interno del team aumentando il malumore e il clima di competizione in senso negativo.

Top-down o bottom-up: scegliere la direzione

E quindi: qual è l’approccio migliore? La risposta è: dipende.

Top-down o bottom-up è essenzialmente un compromesso tra velocità e precisione. Il metodo scelto dipende sia dal tipo di progetto su cui si sta lavorando sia dal tempo che si ha per completarlo.

Qualunque sia l’approccio di pianificazione che si va ad utilizzare, l’obiettivo principale dovrebbe essere sempre la consegna puntuale dell’output di progetto.

Quindi, indipendentemente dal fatto che si preferisca la pianificazione dall’alto verso il basso o dal basso verso l’alto, alla fine della giornata ciò che conta davvero è essere in grado di segnalare rapidamente i problemi critici e comunicare con i membri del team di progetto in modo tempestivo.

L’obiettivo principale è sempre trovare modi per rendere più efficiente la gestione e la collaborazione del progetto.

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feedback negativo

Feedback negativo: 7 cose da fare nel caso in cui…

Ricevere un feedback negativo non è mai un’esperienza facile.

Si lavora duramente per creare un prodotto di qualità e vedere le proprie azioni giudicate in modo negativo può provocare rabbia e frustrazione. Sono reazioni negative che successivamente possono anche compromettere la nostra efficacia.

Inoltre, sebbene il feedback critico possa spesso essere fornito in modo obiettivo e con i motivi più puri, può anche essere di natura imprecisa o nefasta. Potrebbe ad esempio pervenire da un collega che vuole mettere zizzania, da un capo che ha aspettative del tutto irraggiungibili, da un dipendente che ha paura di dire la verità, ecc.

In ogni caso è difficile, in realtà, comprendere cosa è reale e cosa dovrebbe essere filtrato.

Esistono moltissime risorse che suggeriscono come chiedere un feedback critico, ma ci sono relativamente poche indicazioni su come reagire ad un feedback negativo ricevuto.

Quello che devi sapere è che se si è in grado di trasformare un feedback negativo in qualcosa di positivo, questo può diventare una nuova chiave per il successo.

Come affrontare un feedback negativo

E per chi è proprio avverso al feedback negativo, esiste un’ottima alternativa: nessun feedback negativo, assolutamente nessuno.

Il sogno di tutti? Certo, se non fosse che l’assenza di feedback critico può significare solo una delle due cose:

  • Il lavoro di una persona è mediamente buono ma non sta più sviluppando le sue capacità.
  • Il lavoro è scadente, ma nessuno lo dice.

E nessuno di questi due scenari è positivo quando l’obiettivo è crescere professionalmente e avanzare nella propria carriera.

Ecco quindi 7 modi per trasformare le recensioni negative in risultati positivi.

Affrontare un feedback negativo: Prevenire è meglio che curare

Quando si deve rilasciare un prodotto, soprattutto se nuovo, è importante che il project manager pensi già in avanti fornendo agli stakeholder e ai clienti quante più informazioni possibili.

Questo aiuterà a evitare molte domande durante il ciclo di vita del progetto e recensioni negative alla consegna dell’output.

Affrontare un feedback negativo: Ricordare che non è possibile accontentare tutti

Le recensioni negative possono capitare a tutti. Non importa quanto possa essere buono un prodotto, ci saranno sempre persone che pensano che avrebbe potuto essere realizzato in un modo migliore. Dopotutto, simpatie e antipatie sono solo opinioni soggettive e qualcuno sarà sempre infelice.

Affrontare un feedback negativo:  Fare le dovute ricerche

Quando si riceve un feedback negativo, niente panico, non è la fine del mondo!

Successivamente è importante effettuare una ricerca: se il reclamo è abbastanza ragionevole, è importante discuterne, effettuare una Root cause Analysis e cercare di migliorare il migliorabile.

La cosa più importante è, quindi, trovare il motivo per cui si è verificata questa esperienza negativa.

Sappi che non è possibile agire in base al feedback finché non lo si comprende veramente. Soprattutto quando si sente qualcosa di nuovo, di solito è una buona idea chiedere conferme ad alcune fonti affidabili. Basterà chiedere anche a loro se hanno notato lo stesso comportamento o errore.

Questo modus operandi, non solo fornisce maggiori dettagli sull’azione oggetto di feedback negativo, ma aiuta anche a evitare una correzione eccessiva basata sull’opinione di una singola persona.

Affrontare un feedback negativo: Dare una risposta tempestiva

Ignorare un feedback negativo non lo farà sparire, ma peggiorerà solo le cose.

Chiaramente questo non significa rispondere ad una critica nel momento stesso in cui la si riceve. Allontanarsi dal computer, respirare profondamente e prendersi un momento per sé stessi, può essere normale e anche utile inizialmente, soprattutto se il feedback riguarda un fattore molto importante.

Trovare un’attività che aiuti a scollegare per un attimo, può migliorare, infatti, lo stato d’animo di fronte all’elaborazione della risposta.

Questo non significa però aspettare mesi. Il tutto deve avvenire in tempistiche considerate ragionevoli, a seconda della gravità del problema.

Detto questo, più velocemente si affronta una recensione negativa, più facile sarà gestire la discussione successiva e chiarire ogni possibile malinteso. Ne guadagnerà la customer experience.

Affrontare un feedback negativo: Chiedere e ascoltare

Non bisogna aver paura di fare domande, di stabilire un contatto con chi ha dato il feedback negativo e scoprire esattamente cosa non ha funzionato per questa persona.

Naturalmente, alcune risposte possono essere piuttosto dure, ma è importante non giudicare e non lasciarsi sopraffare dalle emozioni.

Mettersi nei panni dell’altra persona potrebbe essere utile per capire il suo punto di vista e comprendere meglio la causa del feedback negativo.

affrontare un feedback negativo

Affrontare un feedback negativo: Assumersi le proprie responsabilità

Gli errori sono una parte naturale delle prestazioni umane e non bisogna aver paura di ammettere una colpa.

Più si è responsabili delle proprie azioni, più si è credibili e più le persone avranno fiducia.

Sbagliare è umano – fintanto che non si è recidivi.

Affrontare un feedback negativo: Imparare e risolvere il problema

Le recensioni negative possono essere una preziosa fonte di conoscenza.

Queste possono aiutare il team di progetto a trovare eventuali collegamenti mancanti per lo sviluppo del prodotto e renderlo migliore che mai.

Bisognerebbe cercare di rispondere in modo proattivo, ripercorrere le critiche ricevute, punto per punto, e fornire la soluzione ad ognuna. Bisogna evitare di mettersi sulla difensiva e bisognerò essere bravi nel mantenere i punti concisi.

Quando si passa alla risoluzione del problema, bisogna farlo con energia positiva. Ciò può rendere il processo molto più efficace.

Trasformare il Feedback negativo in una risorsa

Come dice il famoso proverbio:

Il problema non è il problema. Il problema è il tuo atteggiamento nei confronti del problema

Quindi, chi ha paura delle recensioni negative, deve cambiare il suo atteggiamento e vedere la critica costruttiva come un’opportunità di crescita e di esperienza.

Il feedback negativo è un’occasione per migliorare i punti deboli e portare la qualità del lavoro e del prodotto a un livello superiore.

Uno studio ha dimostrato che tendiamo a evitare le persone che ci hanno dato un feedback negativo.

Può sembrare più facile considerarsi come la parte lesa in una vasta cospirazione sul posto di lavoro, ma allontanarsi da persone che dicono la verità e che danno feedback negativi ma costruttivi è un grosso errore.

A questo proposito, il feedback negativo può essere un’ottima scusa per ripristinare le relazioni e, con il giusto approccio, i più grandi critici possono diventare i più grandi motivatori.

Chiedi, ascolta, migliora.

metodo iterativo

Il metodo iterativo nei progetti: non un’alternativa ma un’opportunità

La scelta di una metodologia iterativa di gestione del progetto è indispensabile per stare al passo con la domanda del mercato che cambia e muta sempre più velocemente.

C’è infatti bisogno di metodi – anche nel project management – che siano flessibili e si adattino alle evoluzioni del mercato.

L’agilità è fondamentale per mantenere un’organizzazione competitiva e redditizia e l’agilità inizia proprio con l’applicazione di un metodo iterativo.

Cosa significa metodo iterativo nei progetti?

L’approccio iterativo si concentra sulla fornitura di valore il più velocemente possibile (in maniera incrementale), piuttosto che tutto in una volta.

Un approccio iterativo significa che il processo di sviluppo del prodotto è suddiviso in più iterazioni o versioni esplicite, ognuna delle quali offre miglioramenti oggettivi o funzionalità aggiuntive.

L’approccio iterativo crea opportunità di valutazione e miglioramento costanti nel processo di sviluppo e durante un progetto.

E la bella notizia è che la progettazione di un approccio iterativo è tendenzialmente semplice e facile da implementare, indipendentemente dal contesto.

Il processo del metodo iterativo

A differenza del modello a cascata più tradizionale, che si concentra su un rigoroso processo graduale delle fasi di sviluppo, il modello iterativo è meglio pensato come un processo ciclico.

Dopo una fase di pianificazione iniziale, alcune fasi vengono ripetute più e più volte, con ogni completamento del ciclo che migliora in modo incrementale il risultato.

I miglioramenti possono essere rapidamente riconosciuti e implementati durante ogni iterazione, consentendo all’iterazione successiva di essere almeno marginalmente migliore dell’ultima.

Ecco più nel dettaglio come funziona ogni singola fase del metodo iterativo:

  • Pianificazione e requisiti: come con la maggior parte dei progetti di sviluppo, il primo passo è passare attraverso una fase di pianificazione iniziale per mappare le specifiche, stabilire i requisiti e in generale prepararsi per il lavoro vero e proprio.
  • Analisi e progettazione: una volta completata la pianificazione, qui avviene la fase di analisi e progettazione, in cui più nel dettaglio si suddivide il lavoro che si dovrà compiere nella fase.
  • Implementazione: la fase ha inizio seguendo tutta la documentazione redatta fino ad ora.
  • Test: una volta terminata la fase, si eseguono una serie di procedure di test per identificare e individuare potenziali bug o problemi che sono emersi.
  • Valutazione: è tempo di una valutazione approfondita dello sviluppo fino a questa fase. Ciò consente all’intero team, nonché ai clienti o ad altre parti esterne, di esaminare dove si trova il progetto, dove deve essere, cosa può o deve cambiare, ecc.

E ora arrivo il punto cruciale dell’intero modello iterativo: una volta raccolti i feedback del processo di valutazione della fase specifica, questi vengono riportati al livello di pianificazione, in cima alla lista, e il processo si ripete di nuovo.

Ed il processo si ripeterà fino a quando non ci saranno più ulteriori miglioramenti da apportare al prodotto.

Vantaggi del modello iterativo

I vantaggi del modello iterativo sono diversi e in questa fase li analizzeremo uno alla volta.

Controllo delle versioni intrinseco

Il modello iterativo assicura che le iterazioni più recenti siano versioni migliorate in modo incrementale delle iterazioni precedenti.

Inoltre, nel caso in cui una nuova iterazione interrompa fondamentalmente un sistema in modo catastrofico, un’iterazione precedente può essere implementata o “annullata” rapidamente e facilmente, con perdite minime.

Rapida inversione di tendenza

Sebbene possa sembrare che ogni fase del processo iterativo non sia poi così diversa dalle fasi di un modello più tradizionale, come il metodo a cascata, la peculiarità e utilità del metodo iterativo è che ogni fase può essere efficacemente ridotta in intervalli di tempo sempre più piccoli, a seconda delle necessità del progetto.

Anche se il passaggio iniziale di tutte le fasi può richiedere del tempo, ogni iterazione successiva sarà sempre più veloce. Ciò consentirà di ridurre il ciclo di vita di ogni nuova iterazione a pochi giorni o anche ore in alcuni casi.

Adatto per organizzazioni agili

Sebbene un processo graduale come il modello a cascata possa funzionare bene per grandi organizzazioni con centinaia di membri del team, il modello iterativo inizia davvero ad essere utile quando è nelle mani di un team più piccolo e più agile.

Un processo che segue il metodo iterativo può essere efficacemente eseguito da un numero di singoli membri del team. L’esecuzione potrà andare dalla pianificazione e progettazione fino all’implementazione e al test, con poca o nessuna necessità di feedback o assistenza esterni.

Identificazione e risposta precoci al rischio

Gestire ogni iterazione è più semplice che gestire l’intero progetto in una volta.

L’approccio iterativo consente ai team di sviluppo di affrontare i problemi nella fase iniziale senza richiedere al team di tornare sui propri passi.

Sperimentazione

La natura modificabile e ciclica del metodo iterativo consente ai team di testare nuove idee per i loro prodotti.

il metodo iterativo

Svantaggi del modello iterativo

Come in tutte le cose non ci sono solo aspetti positivi nell’applicazione di un metodo iterativo. Vediamo insieme quali svantaggi si possono verificare.

Costosi problemi in fase avanzata

Sebbene non sia necessariamente un problema per tutti i progetti, a causa della pianificazione iniziale minima, quando si utilizza un modello iterativo, è possibile che un problema imprevisto nella progettazione sorga in ritardo durante il progetto.

Risolvere questo imprevisto potrebbe avere effetti potenzialmente devastanti sui tempi e sui costi del progetto nel suo insieme. Potrebbe anche interessarti questo articolo su come creare un Budget di progetto.

Riparare all’imprevisto potrebbe richiedere una grande quantità di iterazioni future solo per risolvere questo singolo problema.

Maggiore pressione sul coinvolgimento degli utenti

Il modello a cascata enfatizza quasi tutto il coinvolgimento di utenti/clienti nelle fasi iniziali del progetto durante un breve periodo di tempo critico.

Differentemente il modello iterativo spesso richiede il coinvolgimento degli utenti durante l’intero processo.

Questo a volte è un punto sfavorevole, poiché, a seconda del progetto, ogni nuova iterazione potrà richiedere test e feedback da parte degli utenti per valutare correttamente le modifiche necessarie.

Feature Creep

Non solo il modello iterativo può richiedere un feedback praticamente continuo da parte degli utenti, ma questo può anche significare, intrinsecamente, che il progetto può essere soggetto a feature creep indesiderate.

Gli utenti sperimentano i cambiamenti in ogni iterazione e, di conseguenza, sono inclini a presentare costantemente nuove richieste per funzionalità da aggiungere alle versioni future.

Conclusioni

Per riassumere cos’è il metodo iterativo nei progetti: questo è semplicemente un modello del ciclo di vita dello sviluppo di un prodotto – output di un progetto – che funziona attraverso piccole iterazioni per garantire efficienza e alta qualità alla fine del lavoro.

Questo modello può essere un’ottima scelta nel caso di progetti di grandi dimensioni che devono incorporare feedback e rivedere progressivamente i risultati durante lo sviluppo piuttosto che verso la fine.

Se si segue correttamente il processo del metodo iterativo, ci si ritroverà con un ottimo prodotto che molto più probabilmente sarà in linea con le funzionalità ed i requisiti desiderati.

Nuovi obiettivi, un nuovo modo di lavorare.

lo scrum master

Lo Scrum Master, una figura sempre più importante

Scrum Master potrebbe sembrare il nome di un qualche personaggio di un gioco di ruolo, ma in realtà è una figura di leadership che sta diventando sempre più importante.

Molte organizzazioni oggigiorno lavorano seguendo una metodologia Agile, principalmente Scrum.

Come abbiamo già visto in diversi articoli, la metodologia Scrum è un sottoinsieme della metodologia Agile. Il team di sviluppo stabilisce obiettivi in cicli iterativi ben definiti ed ogni iterazione fornisce parti piccole, ma significative, di un progetto complessivo.

Tuttavia, molte organizzazioni non si preoccupano di avere uno Scrum Master.

Come mai?

Molte aziende sono convinte che il team sia già capace di fare Scrum, inoltre, la possibilità di risparmiare sui costi induce a soprassedere sull’inserimento di questa figura.

Ma è davvero così? Spesso la leva economica ha la meglio nel breve periodo ma si rivela un’arma a doppio taglio soprattutto in progetti strutturati e con arco temporale maggiore, laddove è necessario aggiustare situazioni e rispondere ad imprevisti.

Cos’è uno Scrum Master?

Lo Scrum Master è la persona del team responsabile della gestione del processo Scrum.

Attenzione: questa figura non è generalmente coinvolta nel processo decisionale, ma agisce come una stella polare per guidare il team nel processo con la sua esperienza e competenza.

Senza uno Scrum Master che promuove e supporta il processo e che può aiutare i membri del team a comprendere la teoria, la pratica, le regole e i valori Scrum, il progetto può fallire.

5 responsabilità dello Scrum master

Un ruolo di Scrum master include le seguenti responsabilità.

1. Coach per i membri del team

Lo Scrum Master si assicura che i membri del team siano ben formati e comprendano i processi Agile inoltre garantisce che i membri del team conoscano i rispettivi ruoli, che abbiano un senso di appartenenza al progetto e che i team siano autogestiti.

2. Moderare riunioni quotidiane

Le riunioni cosiddette Daily Scrum non durano più di 15 minuti e danno a ciascun membro del team l’opportunità di rispondere a queste domande:

  • Cosa hai fatto ieri?
  • Cosa farai oggi?
  • Cosa impedisce il tuo progresso?

Ai membri del team potrebbe essere chiesto di stimare il tempo di cui avranno bisogno per completare attività specifiche.

Lo Scrum Master ospita questa riunione, tiene traccia dei progressi del team e rileva eventuali ostacoli che potrebbero impedire il completamento di certe attività.

3. Assistere il product manager con il backlog del prodotto

Il product manager è responsabile della creazione e del mantenimento del product backlog, un elenco del lavoro che il team deve svolgere per la realizzazione dell’output.

Lo Scrum Master aiuta quindi il product manager a perfezionare e mantenere questo backlog del prodotto utilizzando le informazioni raccolte durante le riunioni quotidiane con il team.

Il backlog del prodotto è un documento attivo che cambia in base alla situazione corrente e alle esigenze di sviluppo.

4. Rimuovere i blocchi

Per aiutare il team a rimanere concentrato sulle attività che devono essere svolte, lo Scrum master individua gli eventuali blocchi che possono impedire il progresso.

Ad esempio, se i membri del team vengono coinvolti in troppe riunioni non importanti, lo Scrum Master può intervenire per determinare chi ha veramente bisogno di partecipare.

Oppure, se un membro del team viene spinto in troppe direzioni e gli vengono assegnate troppe attività eterogenee, lo Scrum Master può intervenire per ridistribuire il carico di lavoro.

5. Insegnare le pratiche e i principi di Scrum

Per garantire che il lavoro non rallenti, un ruolo chiave dello Scrum Master è quello di agire come mentore e insegnante per i nuovi membri del team.

In qualità di insegnante, aiuta a comprendere lo scopo e la visione di un prodotto e si assicura che i membri del team comprendano l’approccio Agile,  e che aderiscano alle sue pratiche e regole.

È importante sottolineare che lo Scrum master, in generale, non è direttamente responsabile della gestione delle persone né dei risultati del progetto.

la figura dello scrum master

Le migliori qualità di uno Scrum Master di successo

Motivatore

Uno Scrum Master guida vari team Scrum che stanno lavorando a un progetto per raggiungere traguardi e risultati finali specifici. Per questo motivo, questa persona deve essere in grado di motivare più gruppi e stakeholder a livello organizzativo, massimizzando il potenziale di tutti. Lo Scrum Master deve quindi possedere una forte leadership e capacità organizzative.

Collaboratore

Lo Scrum Master costituisce un collegamento essenziale tra il product manager e il team di progetto. Una collaborazione efficace si traduce in prodotti di successo che soddisfano i requisiti dell’organizzazione.

Attento

Lo Scrum Master non è un manager, ma un membro del team e un facilitatore; dovrebbe quindi essere un buon ascoltatore e prestare attenzione alle sfide che il team di progetto deve affrontare in ogni fase del percorso. Lo Scrum Master dovrebbe anche essere attento nel prestare attenzione alle attività quotidiane del team per ottenere una visione chiara dei ruoli e dei contributi di ogni singolo membro.

Esperto

Oltre alla risoluzione e ai problemi che sorgono, lo Scrum Master dovrebbe anche prevenire proattivamente potenziali problemi. Ciò richiede una conoscenza generale del prodotto e del processo.

 

Dopo aver visto cos’è uno Scrum Master, quali sono le sue responsabilità e caratteristiche, ecco alcune domande che un’organizzazione dovrebbe porsi per capire se è arrivato il momento di introdurre questa figura nel suo organico:

  • I processi stanno fornendo risultati che non raggiungono gli obiettivi?
  • Il team si trova spesso ad un blocco e non sa come andare avanti?
  • I membri del team non sono sicuri di come e perché non riescono a raggiungere gli obiettivi?
  • Lo sviluppo è costantemente sopraffatto?
  • Le persone non si sentono apprezzate o non vedono valore nel loro lavoro?

Se la risposta è sì ad almeno due di queste domande, è probabilmente ora di pensare ad assumere uno Scrum Master.

Gestisci il tuo progetto con un approccio Scrum/Agile.

il master plan

Master plan e master planning

Un master plan, o piano generale, è un documento di pianificazione dinamico a lungo termine che fornisce un layout concettuale per guidare la crescita e lo sviluppo di un progetto.

I project manager di successo sono maestri nella creazione di piani di progetto dettagliati che specificano l’ambito del progetto, il costo, la pianificazione, le attività e le risorse di un progetto.

Il Master Plan rappresenta, appunto, una visione che viene stabilita nelle fasi iniziali di un progetto ed ha l’obiettivo di portare tutti sulla stessa pagina e di muoversi tutti nella stessa direzione.

Il master plan definisce le aspettative per tutto ciò che verrà fatto durante il ciclo di vita del progetto.

Tuttavia, alcune persone non ritengono che il master plan abbia un reale valore e lo considerano più un lusso anziché una necessità, soprattutto di questi tempi in cui si cerca di ottimizzare al massimo le tempistiche di lavoro.

Ma un buon piano generale è fondamentale per qualsiasi progetto a lungo termine. Ecco perché:

  • Il master planning fornisce una road map per tutte le future decisioni di sviluppo di un progetto.
  • Il master plan, anche se da alcuni è visto come un costo addizionale, può alla fine portare ad un risparmio nel lungo periodo.
  • Il master plan consente il contributo di tutte le parti coinvolte in anticipo e definisce le aspettative su come si svilupperanno le varie attività ed i task.
  • L’approvazione di un master plan crea “buy-in” da parte dei principali stakeholder in un progetto. Se tutti danno la loro “benedizione” già all’inizio, ci saranno molte meno possibilità di fare domande o passi indietro in seguito.
  • Un master plan consente di stimare i costi prima che inizi il lavoro vero e proprio. Ciò consente anche di raccogliere fondi per un periodo di tempo più lungo per finanziare il progetto.
  • La pianificazione generale può creare visibilità e credibilità per un progetto. Se la visione di un progetto può essere mostrata ai suoi potenziali utenti, spesso genera entusiasmo per il suo potenziale e questo spesso dà impulso a un progetto e lo aiuta a realizzarsi prima.
  • I progetti con un master plan pianificato hanno generalmente un tasso di completamento più elevato rispetto ai progetti non pianificati.

Il processo di sviluppo di un master plan

Ecco quali sono alcuni denominatori comuni per un buon master plan di progetto:

Studio di fattibilità

Lo studio di fattibilità è una revisione oggettiva delle opzioni disponibili per lo sviluppo di un progetto.

Indica l’obiettivo previsto è raggiungibile, tenendo conto degli aspetti finanziari, sociali e ambientali.

Quadro strategico

Il quadro strategico accompagna il piano generale e pone le basi per stabilire le informazioni di base relative alle eventuali opportunità e vincoli.

Nella fase di pianificazione strategica, il team determina anche quali competenze chiave sono necessarie per sviluppare il progetto in generale.

il master planning

Scope del progetto

Il master plan di un progetto è sviluppato per garantire che la linea di base dell’ambito del progetto sia mantenuta e coerente.

L’ambito stabilito non dovrà essere alterato o modificato inavvertitamente.

Sebbene l’obiettivo sia quello di apportare modifiche minime o nulle all’ambito del progetto, alcune modifiche potrebbero comunque essere necessario.

In questo caso, le modifiche verranno identificate tramite il processo di controllo delle modifiche stabilito sempre nel master plan.

Work Breakdown Structure

La Work Breakdown Structure, WBS, è una scomposizione gerarchica del lavoro e delle attività che devono essere eseguite dal team per raggiungere gli obiettivi del progetto e creare i deliverable richiesti.

La WBS organizza e definisce la portata totale del progetto e suddivide il lavoro in parti di lavoro più piccole e più gestibili.

Chiusura delle fasi e lezioni apprese

Alla fine di ogni fase del ciclo di vita del progetto, il project manager prepara un rapporto sulle lezioni apprese.

Ciò include un’analisi degli obiettivi del progetto raggiunti e del successo di ogni fase completata.

Queste best practice potranno poi essere utilizzate per altri progetti similari e identificare aree per azioni di miglioramento del processo.

Le attività di chiusura includono la revisione di tutti gli scopi e gli obiettivi della fase e la chiusura dei problemi e dei rischi relativi.

Conclusioni

In conclusione, possiamo dire che il master planning è il primo passo fondamentale in qualsiasi processo di progettazione; è la creazione di un quadro in cui si inserirà il lavoro dell’intero progetto.

Una delle insidie di qualsiasi progetto su larga scala è il numero di persone, o addirittura di team, che si trovano a lavorare insieme per raggiungere un determinato obiettivo.

Questa eterogeneità e numero di persone coinvolte può rappresentare un ostacolo e portare alla diminuzione del successo del prodotto finale.

Il master plan serve appunto per eliminare questo tipo di problema regalando un punto di riferimento univoco che tutti possono seguire.

Scopri il mondo Twproject.

Una prova è meglio di mille parole.
diagramma di flusso

Diagramma di flusso: cos’è e perché è importante in un progetto

Il diagramma di flusso è molto importante nella gestione di un progetto se non fondamentale, poiché migliora l’efficienza del flusso di lavoro e rende trasparente il progetto stesso.

La mancanza di chiarezza è una delle principali cause di inefficienza in qualsiasi progetto.

Che si tratti della carenza di un ambito chiaro per determinate attività o di un percorso non ben tracciato dall’inizio alla fine, questa opacità ostacola il flusso del progetto con ostacoli inutili. Potrebbe anche voler approfondire aspetti del workflow

Che cos’è un diagramma di flusso?

Un diagramma di flusso non solo rende facile visualizzare tutti i tipi di processi e flussi di lavoro di un progetto, ma fornisce un linguaggio comune che migliora l’allineamento del team.

Ma c’è di più.

L’utilizzo di un diagramma di flusso per documentare visivamente il progetto consente di:

  • Illustrare la sequenza delle attività richieste per il suo completamento
  • Evidenziare potenziali problemi del flusso di lavoro
  • Scoprire le aree in cui è possibile migliorare l’efficienza, la qualità o il rendimento
  • Visualizzare grandi volumi di informazioni su una singola schermata rendendo quindi abbastanza gestibile una grande quantità di informazioni
  • Assegnare diversi schemi di colori a diverse attività e processi facilitando così la loro interpretazione

E un’altra buona notizia è che i diagrammi di flusso di gestione del progetto sono tendenzialmente facili da creare.

È sufficiente utilizzare una raccolta standardizzata di simboli e forme per visualizzare ogni passaggio del progetto, quindi collegarli con frecce che indicano la direzione del flusso di lavoro.

Una volta completato, il diagramma di flusso è pronto per aiutare il project manager e il team ad analizzare, modificare e realizzare piani e obiettivi di progetto specifici.

In altre parole, un diagramma di flusso è un ausilio grafico, progettato per visualizzare la sequenza di passaggi da seguire durante il processo di gestione del progetto.

Con questa guida in atto, il team di progetto saprà cosa verrà dopo e il processo potrà funzionare nel modo più fluido ed efficiente possibile.

Perché utilizzare un diagramma di flusso del processo di gestione dei progetti?

Lo scopo di qualsiasi diagramma di flusso è quello di aiutare a visualizzare i passaggi richiesti, aspetto particolarmente importante nel caso della gestione di un progetto.

Ogni diagramma è costituito da azioni, i responsabili dell’esecuzione di tali azioni e gli input e gli output per ogni fase.

Inoltre, in alcuni casi, il diagramma di flusso può includere anche un record di tutti i documenti di progetto e altri materiali necessari per eseguire le azioni.

L’obiettivo del diagramma di flusso è la chiarezza e la trasparenza.

La terminologia utilizzata deve essere mantenuta semplice e priva di gergo inutile o specialistico; i passaggi devono essere chiari per tutti, qualsiasi sia il loro livello di specializzazione e di conoscenza.

Per lo stesso motivo, già all’inizio del progetto deve essere trovato un accordo coerente su come “costruire” un diagramma di flusso: ad esempio, una forma quadrata rappresenta sempre un’azione, un esagono il punto finale, un diamante una decisione, ecc.

Le forme stesse trasmettono così informazioni sulla fase del processo ed un solo sguardo può dire al lettore quale tipo di operazione si sta verificando in un punto preciso.

Stessa cosa per quanto riguarda i colori: questi possono essere utilizzati, ad esempio, per identificare le risorse.

Qualunque sia la codifica accordata, sarà inoltre necessario aggiungere una legenda al diagramma di flusso per identificare il significato di ogni forma e colore, in modo da evitare qualsiasi tipo di equivoco.

Una volta che il diagramma di flusso ha mappato i passaggi di ciascuna fase del progetto e assegnato la titolarità delle responsabilità, tutti possono comprendere appieno il proprio ruolo e il modo in cui contribuiscono al tutto.
il diagramma di flusso

Come costruire un diagramma di flusso

Il modo migliore per iniziare a mappare visivamente il processo di gestione del progetto è tornare alle origini, cioè utilizzare carta e penna.

Il primo passaggio è pensare a tutte le diverse fasi di un processo.

È un’ottima idea coinvolgere tutto il team in questa fase, in quanto persone diverse potrebbero essere consapevoli di passaggi che altrimenti non verrebbero considerati.

In secondo luogo, si penserà al flusso da un passaggio all’altro: ci sono punti in cui il percorso può dividersi? Cosa succede se un’attività non supera una delle fasi di verifica, dove viene rimandata e come vengono gestite le attività seguenti?

Queste sono solo alcune delle domande che ci si dovrà porre in questo passaggio.

Successivamente, si assegnerà la proprietà di ogni passaggio. Ciò è particolarmente importante per le fasi di verifica o revisione che possono essere svolte solo da un singolo ruolo o decisore.

Infine, è necessario assicurarsi che il diagramma di flusso sia coerente e facilmente interpretabile, magari chiedendo dei feedback prima di ufficializzarlo.

 

Per concludere, il vantaggio dei diagrammi di flusso è che mostrano le attività coinvolte in un progetto, inclusi i punti di decisione, i percorsi paralleli, i circuiti di ramificazione, nonché la sequenza complessiva dell’elaborazione attraverso la mappatura dei dettagli operativi.

Un diagramma di flusso di base può aiutare un project manager soprattutto durante la fase di pianificazione.

Quando viene creato un diagramma di flusso, questo mostra il metodo utilizzato dall’organizzazione per raggiungere un particolare traguardo del progetto.

Ciò rende più facile per un project manager passare attraverso il processo di determinazione, delega e pianificazione di ciascuna attività ai membri del team.

La cosa migliore di questo particolare strumento di gestione del progetto è che è molto facile da realizzare, soprattutto se si ha a disposizione un buon software di project management che permette di costruire diagrammi di flusso personalizzati e adattati alle vere esigenze di un progetto.

È importante però tenere a mente che sicuramente il diagramma di flusso è uno strumento incredibilmente utile, ma si tratta comunque di uno dei tanti ingranaggi in quella che è la più complessa “macchina” di gestione dei progetti.

Strategie come il monitoraggio dello stato del progetto o l’adozione di una metodologia di gestione del progetto sono altri modi per migliorare ulteriormente i processi di lavoro.

Genera i tuoi diagrammi di flusso con Twproject!

product manager

Product Manager: l’importanza del ruolo

Il Product Manager è una figura chiave per l’azienda. Garantisce l’allineamento tra l’azienda ed il mercato, esegue la roadmap del prodotto per stare al passo con i tempi e si concentra sul successo a lungo termine.

Come riesce un product manager a svolgere questo importante compito? Lo vediamo in questo articolo.

Cosa fa un product manager?

Il product manager è fra le professioni più remunerate e più rispettate nel mondo del business, ma allo stesso tempo è anche fra le meno conosciute.

Cerchiamo quindi di fare chiarezza.

Product Management è un termine molto ampio che comprende competenze diverse tra loro. Spesso avviene infatti che organizzazioni differenti ricerchino un Product Manager per compiti differenti in funzione delle specifiche necessità aziendali.

Tuttavia, ecco una descrizione generale di ciò che ogni buon product manager dovrebbe fare:

  • Sviluppare una cronologia del prodotto o una “roadmap” per ogni parte del ciclo di vita del prodotto.
  • Ottimizzare il prodotto per raggiungere gli obiettivi di business dell’organizzazione.
  • Concentrarsi sulla comprensione della base di clienti per valutare la soddisfazione e individuare i punti di miglioramento.

In altre parole, un product manager coprirà praticamente ogni aspetto che ha a che fare con il prodotto tenendo a mente l’obiettivo principale: il successo del prodotto.

Da questa visione, un product manager crea una strategia per il successo del prodotto e lavora a stretto contatto con i vari dipartimenti – marketing, vendite, progettazione – per contribuire a rendere tale visione una realtà.

Perché il ruolo del product manager è così importante?

Un buon product manager è la chiave per assicurarsi che il prodotto rispecchi nel miglior metodo possibile gli obiettivi aziendali e le necessità dei clienti.

Questo, di conseguenza, significa maggiori profitti e clienti più felici.

Alcune aziende esitano ad assumere responsabili di prodotto ritenendo che anche altre persone – senza l’esperienza e formazione specifica – possano ricoprire quel ruolo.

Il product manager vede l’intero quadro e comprende chiaramente la visione del prodotto prendendo così le migliori decisioni su come procedere attraverso una roadmap specifica.

 

Ecco più nel dettaglio come funziona il ciclo di lavoro di un product manager:

Visione

Il primo passo nella gestione del prodotto è definire una visione per il prodotto. Un product manager inizia con la definizione chiara del problema che si sta cercando di risolvere.

In seguito, discuterà e perfezionerà questo problema con ciascun specialista all’interno del team del prodotto.

Costruire buoni prodotti è uno sport di squadra ed è importante assumere diverse prospettive e sfruttare le conoscenze di tutti per trovare la soluzione migliore.

La soluzione che emerge da questo processo è la visione del prodotto.

Roadmap ed esecuzione

Una volta che tutti sono d’accordo sull’obiettivo finale, il product manager metterà insieme una roadmap del prodotto.

Questo è un piano generale su come fornire la visione del prodotto; è ancora una visione ma contiene anche punti di azione specifici su tempistiche, chi è coinvolto, attività, risultati finali e processi.

È essenzialmente una guida su come verrà creato il prodotto e la sfida chiave qui è trovare l’equilibrio tra il prodotto ideale e cosa può essere realisticamente consegnato con le risorse disponibili.

Inoltre, quando si traccia una roadmap, è fondamentale rimanere sincronizzati con quelli che potranno essere i cambiamenti nel futuro del settore.

Un product manager è infatti responsabile non solo delle prestazioni attuali del prodotto, ma anche di quelle future.

Gestione degli attriti e delle problematiche

All’inizio del processo di sviluppo del prodotto, il product manager è responsabile di mantenere i team di progettazione sviluppo e business in attività, coordinati e funzionanti in armonia.

Aspetto spesso più facile a dirsi che a farsi. Sviluppatori, designer, investitori e gli altri stakeholder attribuiscono naturalmente importanze diverse a diversi aspetti del prodotto.

Tutto ciò può portare a frizioni, in cui le persone tendono a pensare che la loro area sia la più importante e che i loro bisogni siano i più urgenti.

Ad esempio, in campo informatico, qualcuno dal lato aziendale potrebbe non apprezzare l’importanza del design UX e preoccuparsi solo che una funzionalità specifica venga creata senza indugio. Un progettista può fornire un elenco delle modifiche dell’ultimo minuto agli sviluppatori, ignaro che queste richiedono una riscrittura completa del codice. Uno sviluppatore potrebbe voler implementare un framework sperimentale che però lo porta a lavorare più lentamente rispetto a un’alternativa, rischiando quindi di perdere una scadenza importante. Il product manager deve quindi anticipare e gestire problemi di questo tipo.

Lancio del prodotto e oltre

il product manager

Il momento in cui il prodotto viene lanciato nel mercato, è sicuramente motivo di festeggiamento… ma non a lungo.

Lo sviluppo di un prodotto è infatti un processo dinamico e continuo e nuove funzionalità, bug e nuove richieste saranno nuovamente all’ordine del giorno.

Desideroso di valutare le prestazioni del prodotto, l’attenzione del product manager si rivolgerà anche ai dati e al feedback degli utenti.

Qual è il tasso di conversione? In che modo le persone utilizzano il prodotto? Le vendite sono aumentate? Cosa dicono le recensioni?

Rispondere a ogni richiesta, critica, domanda e idea richiede tempo.

Dopo l’analisi di questi dati ed il confronto con i team di progettazione, il product manager apporterà modifiche alla roadmap per riflettere sulle nuove informazioni e sulle priorità aziendali.

 

Come si è visto il ruolo di un product manager è davvero vario. A volte richiede sprazzi di creatività, in altre una pianificazione rigorosa, abilità interpersonali esperte e un occhio minuzioso per i dettagli.

Essere un product manager rappresenta sicuramente un ruolo esigente, dove vengono richieste competenze multidisciplinari, ma allo stesso tempo è molto gratificante.

Alla fine, è il product manager a decidere la direzione del prodotto ed è chi può vedere in prima persona come questo va a influire sui clienti.

Crea la tua roadmap con Twproject.

deviazione standard

Deviazione standard di un progetto

La deviazione standard è un concetto astratto derivato dall’osservazione piuttosto che dal calcolo o dalla sperimentazione.

La deviazione standard, rappresentata anche dalla lettera greca sigma σ, è una misura utilizzata per rappresentare la quantità di variazione o dispersione in un gruppo di dati.

In altre parole, definisce quanto i membri di un gruppo di dati differiscono dal valore medio del gruppo stesso.

Un valore basso per la deviazione standard indica che i dati tendono ad essere vicini alla media o al valore atteso dell’insieme, mentre un valore alto indica che i dati sono distribuiti su un intervallo più ampio.

Il concetto di deviazione standard e “distribuzione normale” fa parte del concetto generale di probabilità al quale si può fare affidamento sul passato per predire il futuro.

Ovviamente ciò che andrà ad accadere precisamente è sconosciuto ma in molte situazioni ciò che è accaduto in passato può essere utile per predire il futuro.

La domanda chiave è quindi: fino a che punto si può fare affidamento sui modelli del passato per prevedere il futuro?

Applicazioni della deviazione standard

Lo studio della probabilità iniziò nel 1654 quando i matematici francesi Blaise Pascal e Pierre de Fermat risolsero un enigma che tormentava i giocatori d’azzardo per più di 200 anni: come dividere il premio nel caso di un gioco d’azzardo incompiuto se uno dei giocatori è in vantaggio?

La loro soluzione significava che le persone potevano, per la prima volta nella storia, prendere decisioni e prevedere il futuro in base ai numeri.

Nel secolo successivo, i matematici svilupparono tecniche quantitative per la gestione del rischio che trasformarono così la teoria della probabilità in un potente strumento per organizzare, interpretare e applicare le informazioni per aiutare a prendere decisioni per il futuro.

I concetti di deviazione standard e “distribuzione normale” iniziarono così ad essere il centro focale di questi nuovi sviluppi e studi.

Nel 1730 Abraham de Moivre suggerì la struttura di una distribuzione normale, la cosiddetta “curva a campana”.

In seguito, Carl Friedrich Gauss convalidò la curva a campana  di de Moivre e si occupò di sviluppare la matematica necessaria per applicare questo concetto probabilistico al rischio.

deviazione standard di un progetto

Una variazione normale può essere grande o piccola a seconda della popolazione, o gruppo di dati, che si sta studiando e la curva di distribuzione normale definita dalla sua deviazione standard fornisce strumenti per aiutare a comprendere la probabile gamma di risultati che si possono aspettare.

Questa previsione chiaramente non è mai certa, ma c’è un alto grado di probabilità che questa sia ragionevolmente corretta e il grado di certezza aumenta con l’aumentare della quantità di dati utilizzati nell’analisi.

Come utilizzare le deviazioni nella gestione del progetto

Un punto fondamentale per la comprensione del concetto di deviazione standard è considerare che è stato derivato dall’analisi dei dati ottenuti da centinaia di misurazioni.

Per questo motivo, questo concetto avrà meno valore nel determinare le conseguenze una tantum su base di un risultato unico o di un singolo evento di rischio.

Per ogni gruppo di dati misurato, le cose fondamentali da ricordare sono:

  • La deviazione standard è espressa negli stessi termini del fattore misurato. Se il fattore da misurare è l’età di morte delle persone, espressa in anni, la deviazione standard sarà anch’essa misurata in anni e, ancora, se il fattore da misurare è la lunghezza di un bullone espressa in millimetri, la deviazione standard sarà espressa in millimetri.
  • Il valore della variazione standard per una popolazione specifica è costante, se 1 SD = 0,5 mm, 2 SD = 1 mm e 6 SD = 3 mm, quindi se la lunghezza target per il bullone è 100 mm e anche la lunghezza media prodotta è 100 mm, di conseguenza il 99,99% dei bulloni prodotti avrà una lunghezza compresa tra 97 mm e 103 mm (± 6 SD).
  • Le percentuali per 1 SD, 2 SD, 3 SD e 6 SD sono sempre le stesse perché il valore della variazione standard espresso in millimetri, anni, ecc. varia a seconda della variabilità complessiva della popolazione e, ovviamente, del fattore misurato.

Come si applica la deviazione standard ai progetti?

Il PMBOK dice che è possibile determinare la deviazione standard di un progetto o di un’attività di progetto applicando la seguente semplice formula:

SD (σ) = (P – O) / 6

dove P è la durata pessimistica, cioè quando le cose vanno davvero male, e O è la durata ottimista, cioè quando le cose vanno molto bene.

Ad esempio, se P = 25 giorni e O = 10 giorni, secondo il PMBOK la SD = (25-10) / 6 = 2,5 giorni.

Questa formula second il PMBOK presuppone una curva simmetrica a campana o una distribuzione normale (gaussiana) – come spiegato prima – dove se vengono considerate le durate, la distribuzione suggerisce che c’è una probabilità del 50% che il progetto richieda meno tempo della media e una probabilità del 50% che possa richiedere più tempo.

Tuttavia, la formula PMBOK sembra generica se si considera che una distribuzione normale è raramente vera per le durate di gestione del progetto in cui una distribuzione di frequenza beta è molto più comune, dato che esiste un limite alla velocità con cui è possibile completare un progetto, ma virtualmente nessun limite al tempo necessario per completarlo.

La distribuzione asimmetrica risultante non possiede quindi le caratteristiche della curva normale.

Secondo i dati di prima, se applicassimo la formula (P – O) / 6, la deviazione standard sarebbe di 2,5 giorni.

Tuttavia, la vera deviazione standard per questa distribuzione è di 7,81 giorni, data dalla seguente formula:

SD = √ [(O-E) ² + 4 (M-E) ² + (P-E) ²] / 6, dove E = (O + 4M + P) / 6

D = √ [(10-15) ² + 4 (13,75 -15) ² + (25-15) ²] / 6 = 7,81 giorni

I tre numeri critici in questo caso sono:

  • 10, la tempistica ottimista
  • 13,75 la media fra tempistica ottimista e pessimista
  • 25, la tempistica pessimista

 

Per concludere, i concetti di “deviazione standard” e “distribuzione normale” sono preziosi strumenti di controllo della qualità nel caso in cui il progetto stia producendo o acquistando centinaia di componenti simili – come nel caso dei bulloni.

Sono concetti meno precisi quando si ha a che fare con la probabilità di completare un progetto “unico” o una tantum.

In entrambe le situazioni la comprensione della variabilità e della probabilità è importante, ma di fronte alle incertezze di un “progetto unico”, la deviazione “beta” fornisce un approccio più affidabile.

Analizza tutti i numeri critici del tuo progetto con il software di Twproject.

registro sei rischi

Registro dei rischi: come compilarlo

Il Registro dei rischi è un utile strumento di lavoro, spesso sottovalutato.

I progetti richiedono a volte uno sforzo di lavoro enorme e grandi quantità di denaro per concludersi con successo.

Assicurarsi che vengano portati a termine è un compito estremamente delicato ed al contempo complesso.  Come si fa a farlo? Semplice: con una valutazione del rischio e, di conseguenza, la redazione di un registro dei rischi, uno dei documenti più importanti di un progetto.

Perché un registro dei rischi è così importante?

Il registro dei rischi elenca i potenziali rischi che il team ha identificato riguardo ad uno specifico progetto.

Inoltre, include misure che possano essere prese per garantire che questi rischi non si trasformino in uno tsunami che potrebbe alla fine distruggere il lavoro.

Un registro dei rischi è principalmente uno strumento di comunicazione che consente di comunicare le preoccupazioni e i rischi relativi ad un progetto a tutti gli stakeholder.

Poiché il tutto è scritto in un documento ufficiale redatto prima ancora che il progetto inizi, questo documento ha un peso maggiore rispetto a quando i dubbi vengono espressi durante un “routinario” meeting.

Il primo approccio ad un registro dei rischi

La prima cosa che bisogna fare è identificare i rischi.

Nessuno pretende che il project manager sia un indovino, ma l’esperienza che questo ha dovrebbe guidarlo nel compito.

I progetti sono tutti diversi, ovviamente, ma per le organizzazioni che gestiscono progetti simili anno dopo anno, potrebbero esserci dati storici da rivedere per identificare i rischi comuni.

Inoltre, è possibile anticipare alcuni rischi in base alle forze di mercato o in base a problemi di personale.

Per raccogliere i possibili rischi che possono presentarsi durante la gestione di un progetto è necessario un approccio sistematico per assicurarsi di avere un quadro il più completo possibile.

Il registro dei rischi del progetto è un sistema che può quindi tenere traccia di tale rischio se effettivamente compare e quindi valutare le azioni impostate per risolverlo.

Registrare un rischio nel registro ufficiale consente di avere un posto univoco dove inserire tutti i dati relativi alla situazione in oggetto. E’ così possibile seguire il rischio specifico durante tutto il progetto, verificando se le azioni messe in atto per rimediare o mediare il rischio funzionano.

Documentando l’intero  processo in un registro, è meno probabile che si perda traccia del rischio nel corso di un progetto impegnativo.

In questo modo i rischi hanno meno probabilità di trasformarsi in problemi reali che possono minacciare in maniera importante il successo di un progetto.

Infine, quando il rischio è stato risolto, è possibile classificarlo ufficialmente come chiuso o terminato.

Come utilizzare e compilare il registro dei rischi

Ecco in generale come utilizzare e compilare il registro dei rischi e quali voci devono assolutamente essere incluse in questo documento ufficiale.

Elenco dei rischi

Con l’aiuto di esperti e delle parti interessate del progetto, è importante elencare tutti i potenziali rischi che il progetto potrebbe dover affrontare.

In questo caso si inserisce una breve descrizione del rischio potenziale, ad esempio, conflitto di risorse che non hanno abbastanza tempo a causa di più richieste contemporanee.

Inoltre, è importante dare un numero di identificazione univoco per tracciare in modo specifico ogni singolo rischio nel registro.

Assegnare una categoria di rischio

I rischi non sono tutti uguali; alcuni rischi sono determinati da fattori tecnici, altri rischi sono a livello del personale o ancora, rischi ambientali, rischi del marchio, rischi per la salute ecc.

Ogni rischio deve essere assegnato alla categoria specifica.

Valutare l’impatto di ogni rischio

L’impatto indica la gravità delle conseguenze di un rischio.

Un impatto basso significa che, se il rischio si verificasse, i danni potenziali al progetto non sarebbero così ingenti.

Un impatto elevato significa che si possono aspettare gravi effetti negativi e, chiaramente, questi sono i rischi a cui dare maggiore attenzione.

il registro dei rischi

Stimare la probabilità del rischio

Il prossimo passo è stimare la probabilità che il rischio si verifichi. Chiaramente, maggiore è la probabilità che il rischio si verifichi, più si dovrà fare attenzione.

Calcolare il valore di rischio complessivo

Una volta stimato l’impatto e la probabilità del rischio e inseriti i valori appropriati nel registro dei rischi, si procede a calcolare il valore di rischio complessivo.

Questo è semplicemente il prodotto dell’impatto e del fattore di probabilità:

Valore di rischio complessivo = impatto x probabilità


Assegnare un responsabile ad ogni rischio

Ad ogni rischio deve essere assegnato un responsabile. Questo referente del rischio sarà il soggetto preposto al monitoraggio del rischio e all’adozione di misure idonee a limitarne l’impatto.

Spesso si tratta direttamente del project manager, ma a volte possono esserci rischi dove un membro del team specifico può essere più adatto e più vicino al ruolo.

Definire le azioni di mitigazione per ogni rischio

Infine si devono elencare tutte le misure che possono essere prese per mitigare, aggirare o eliminare il rischio. Tutte le misure devono essere riportate per iscritto nel documento.

 

I rischi sono presenti in tutte le situazioni, sia nella vita quotidiana che nel mondo del lavoro, e questo vale doppiamente nella gestione di un progetto, laddove tutto è in movimento.

La documentazione del rischio è fondamentale per il successo di qualsiasi progetto, offre un unico punto in cui identificare il rischio, annotare la sua cronologia.

Sviluppare un registro dei rischi permette di seguire l’iter, dal punto in cui si è verificato per la prima volta a dove lo si risolve, e persino contrassegnare la persona che si occuperà della gestione di ogni rischio.

Un project manager non sarà mai in grado di anticipare tutto ciò che potrebbe andare fuori strada in un progetto, ma seguendo un piano strutturato e avendo un registro dei rischi chiaro, sarà proattivo e potrà rispondere rapidamente prima che i rischi diventino problemi reali.

Organizza il tuo registro dei rischi su Twproject
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budget di progetto

Budget di progetto: 7 suggerimenti chiave per redigerli

Pianificare il budget del progetto è un aspetto fondamentale, si tratta della linfa vitale del progetto.

Il concetto è semplice: se non si hanno fondi, non si può completare un progetto con successo.

Ecco perché quando si alloca un budget per il progetto, è necessario dedicare tutto il tempo atto a svolgere un lavoro completo e definire un budget il più preciso possibile.

Ciò consentirà di garantire il successo del progetto, del project manager e del team.

Vediamo quindi quali sono i 7 suggerimenti chiave per redigere il miglior budget possibile per ogni fase di sviluppo del progetto.

Cos’è un budget di progetto?

Un budget di progetto è il totale dei costi previsti necessari per completare un progetto in un periodo di tempo definito.

Viene utilizzato per stimare quali saranno i costi del progetto in ogni singola fase.

Il budget del progetto includerà differenti fattori come il costo del lavoro, i costi di approvvigionamento dei materiali, i costi operativi, ecc.

Attenzione però, il budget di progetto non è un valore ed un documento statico.

Questo valore viene infatti rivisto e ripristinato durante il ciclo di vita del progetto e adeguandosi e modificandosi man mano che il progetto evolve in funzione delle varie spese e necessità.

Il budget è il motore che guida i finanziamenti di un progetto e comunica alle parti interessate quanto denaro è necessario, quando è necessario e perché è necessario.

Ma non è solo un mezzo per ottenere le cose che il progetto richiede; l’altra cosa che rende un budget di progetto fondamentale è il fatto che si tratti di uno strumento per controllare i costi del progetto.

Il budget è un piano che funge da base per misurare le prestazioni mentre si raccolgono i costi effettivi,  mentre il progetto procede.

Come creare un budget di progetto?

Come accennato in precedenza, ci sono molti fattori diversi necessari per creare un budget come, ad esempio, costi fissi e variabili, manodopera, costi diretti e indiretti, materiali e licenze, ecc.

Esistono, inoltre differenti modalità per creare un budget di progetto.

Per soddisfare tutte queste diverse esigenze e requisiti di progetto, il budget deve essere creato con la massima dedizione e attenzione.

Ecco, quindi  7 suggerimenti chiave per redigere un budget di progetto di successo.

1. Usare la cronologia ed i dati di progetti precedenti

Il nuovo progetto a cui ci si approccia non è nè il primo né l’ultimo che sta cercando di raggiungere una pietra miliare o un obiettivo specifico nel mercato.

Questo è il motivo per cui, prima di iniziare qualsiasi lavoro sul nuovo progetto, è molto utile dare un’occhiata a tutti i progetti di successo similari del passato e ai loro relativi budget.

I dati storici possono anche aiutare ad individuare gli errori che, forse, in passato hanno portato a spendere più soldi del necessario e, quindi, ad evitarli.

I progetti storici di successo, diventano a tal fine un parametro di partenza per avere un’idea generale sul possibile ammontare del budget per il nuovo progetto.

2. Rivolgersi ad alcuni esperti

Non importa quale sia il problema o il settore, ovunque ci saranno delle persone esperte di riferimento che hanno anni e anni di esperienza alle spalle.

Queste persone spesso conoscono il mercato come le loro tasche, sanno dove si trovano le opportunità e quali sono i rischi potenziali.

Quindi, per creare un budget di successo, a volte è necessario contattare questi “guru” per ricevere informazioni preziose.

Oppure consultare il nostro blog, ricco di informazioni ed articoli dedicati.

il budget di progetto

3. Confermare la precisione dei dati

Dopo aver creato il tanto atteso documento di bilancio, è necessario assicurarsi che tutti i dati statistici inclusi in esso siano corretti.

Durante la fase di sviluppo, infatti, non è possibile permettersi errori grossolani come un numero riportato male o una valutazione scorretta perché potrebbero portare a una fatalità – anche molto grave – a lungo termine.

4. Mantenere il budget dinamico

Di tanto in tanto, le esigenze e le risorse dell’azienda cambieranno e, di conseguenza, anche il budget.

Il project management è una disciplina dinamica e, di conseguenza, dinamico deve essere anche il budget dedicato ad ogni singolo progetto.

Quindi, quando arriva il momento delle modifiche al progetto, è importante assicurarsi di riportare queste modifiche anche al budget.

Un consiglio in più è quello di prevedere un cuscinetto, un “buffer”, che contenga una determinata quantità (discussa e accordata inizialmente) per far fronte ad eventuali modifiche che richiedano un aumento del budget.

5. Aggiornare il budget in tempo reale

A proposito di modifiche al budget, il project manager deve assicurarsi che il budget sia sempre aggiornato in tempo reale.

Un errore assolutamente da evitare è infatti quello di rimandare l’aggiornamento dei costi e delle spese – magari perché è pausa pranzo – rischiando poi di dimenticarsene.

Ciò eviterà di commettere errori, anche molto gravi, sulla base di informazioni errate.

6. Usare un software di project management

Il project manager ha un compito: tenere sotto controllo tutte le attività di un progetto.

E cosa può aiutare in questo più che utilizzare un buon software di project management?

Grazie a questo, il project manager non solo sarà in grado di mantenere la visione generale di tutto il progetto, ma anche di avere sotto gli occhi, in ogni momento, il budget.

Con il software di project Management di TWproject  non elimini il rischio del superamento dei costi, ma ti può aiutare a gestirli.

 

Dunque un compito delicato quello di redigere un budget di progetto: e soprattutto un aspetto che accompagna l’evoluzione stessa del progetto lungo tutte le sue fasi.

Il project Manager ha necessità di essere sempre vigile, non deve mai abbassare la guardia! Il nostro software è sviluppato per questo: essere un utile e valido strumento di successo del progetto.

Gestisci il budget di progetto con TWproject.

Una prova è meglio di mille parole.
l'analisi strategica

L’analisi strategica nel project management

Pianificare un progetto ed effettuare una analisi strategica per un project manager deve essere una attività chiave Indipendentemente dal settore in cui lavora.

Per quanto, infatti, la tecnologia digitale e l’ambiente online siano cambiati praticamente in ogni settore, le competenze, gli strumenti e le tecniche per la pianificazione dei progetti rimangono rilevanti.

Ciò richiede che il project manager raggiunga una comprensione chiara e completa dei requisiti del progetto, dell’ambiente aziendale e di una vasta gamma di altri fattori, al fine di sviluppare il piano migliore.

E ciò pone la seguente domanda: quale tipo di strumento o strategia è considerata la “migliore pratica” nel project management?

Abbiamo già parlato ampiamente delle tecniche disponibili per definire una strategia di project management. Sebbene esista un’ampia gamma di tecniche disponibili, oggi ci soffermiamo su quella denominata SWOT.

Cosa significa SWOT?

SWOT si riferisce all’analisi SWOT o alla matrice SWOT.

Il nome è un acronimo e si riferisce a punti di forza, debolezze, opportunità e minacce di un progetto.

SWOT è una tecnica di pianificazione strategica che identifica questi quattro fattori in qualsiasi piano di progetto.

In tal modo, l’approccio SWOT aiuta il project manager a restringere gli obiettivi del progetto, identificando anche quali fattori interni ed esterni possono aiutare o ostacolare gli sforzi per completare tali obiettivi.

L’analisi SWOT utilizza una metodologia di domande e risposte per raccogliere informazioni:

  • I punti di forza (S = strength) si riferiscono alle qualità intrinseche del progetto che gli possono conferire un vantaggio.
  • Le debolezze (W = weakness) sono le caratteristiche di un progetto che lo mettono in svantaggio.
  • Le opportunità (O = opportunities) sono elementi esterni – condizioni o situazioni ambientali – che giocano sui punti di forza di un progetto, dandogli un vantaggio.
  • Le minacce (T = threats) invece, sono le condizioni che capitalizzano i punti deboli, riducendo l’efficacia del progetto.

Data l’importanza di analisi come questa per la distribuzione delle risorse, determinare i punti di forza e di debolezza di un progetto, nonché le situazioni per ottimizzarli entrambi, diventa una necessità.

analisi strategica

Quando usare la tecnica SWOT?

L’analisi SWOT ha molti usi e può adattarsi praticamente a qualsiasi situazione.

SWOT può essere utilizzata quando si valuta un progetto, ma anche durante il progetto stesso per identificare gli ostacoli e sapere come superarli al meglio.

E, ancora, se un progetto diventa stagnante, non avanza, valutare i punti di forza, le debolezze, le opportunità e le minacce può aprire gli occhi a nuove possibilità.

Infine, quando si presenta un piano di progetto a leader aziendali, azionisti o stakeholder chiave, avere una matrice SWOT nella presentazione aggiunge la credibilità necessaria al piano.

Ecco alcune applicazioni più specifiche per l’analisi SWOT.

Strategia

Qualsiasi sforzo per ideare una strategia aziendale, sociale o personale, può trarre vantaggio dall’analisi SWOT.

Evidenziare chiaramente quali risorse, limitazioni, opportunità e problemi si devono affrontare in un progetto, può aiutare nel definire il tipo di strategia che un team o un individuo potrebbero adottare.

Se, ad esempio, esiste un forte legame tra punti di forza e opportunità, se l’ambiente esterno si allinea fortemente con i fattori interni positivi, la strategia può prevedere una ricerca più aggressiva di tutte le opportunità.

Se, al contrario, i fattori negativi esterni e interni sono allineati e debolezze e minacce sono fortemente collegate, allora bisogna presumere che vi sia un livello di rischio più elevato anche per piccole opportunità e la strategia da adottare deve essere più avversa al rischio.

Abbinare e convertire

L’uso di SWOT può estendersi oltre il livello strategico e questo può essere fatto attraverso due processi separati: l’abbinamento e la conversione.

  • Abbinamento: dopo aver identificato i punti di forza e le opportunità, è sufficiente collegare ciascun punto di forza con l’opportunità che consente a un team di sfruttarlo al meglio. Ad esempio, se un’azienda ha il suo punto di forze nelle conoscenze informatiche, questa dovrebbe essere collegata a qualsiasi possibilità di utilizzare quel pool di competenze.
  • Conversione: una volta che un team conosce i suoi punti deboli e le sue minacce, può riflettere sulle condizioni in cui potrebbero essere considerati punti di forza o opportunità. Questo passaggio, semplice su carta, può essere difficile da applicare in concreto. Ecco un esempio: potrebbe accadere che una azienda identifichi come minaccia una linea di prodotti esistente che non soddisfa le esigenze del mercato.

Se l’azienda non ha modo di riprogettare questa linea di prodotti, potrebbe ricercare  mercati che possano aver bisogno dei prodotti così come sono. Sostanzialmente la conversione trasforma una minaccia in una opportunità.

Piano aziendale

Per le grandi organizzazioni, la pianificazione strategica è solo una parte del processo di pianificazione generale.

SWOT è quindi ideale per valutare l’intera organizzazione: condizioni attuali, prodotti e servizi esistenti e ciclo di vita previsto di tali offerte.

Benefici dell’analisi SWOT

Molti dei vantaggi dell’analisi SWOT sono già stati accennati, ma meritano di essere elencati.

L’uso di una matrice SWOT :

  • consente a un team di determinare quanto sia fattibile un progetto.
  • Consente ai membri del team di visualizzare i risultati e le azioni necessarie per raggiungere l’obiettivo.
  • È utile per raccogliere e interpretare informazioni utili per ottimizzare gli sforzi di lavoro di un progetto.
  • È utile per determinare quali fattori sono fondamentali per il raggiungimento dell’obiettivo generale dell’organizzazione.

Limitazioni dell’analisi SWOT

Nonostante la sua utilità, l’analisi SWOT (come tutte le cose) non è perfetta e ci sono alcuni avvertimenti da considerare quando la si utilizza.

L’analisi SWOT può essere potenzialmente utilizzata in modo improprio, soprattutto dai meno esperti, e ciò può portare a una presentazione disinformata o distorta di punti di forza, debolezze, opportunità e minacce, portando di conseguenza ad una strategia erronea.

Inoltre, una matrice SWOT crea solo un elenco di fattori positivi e negativi e non può ideare strategie o obiettivi da sola. Ecco come quindi diventa fondamentale anche saperla leggere in maniera corretta.

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ripetitibilita e sostenibilita dei processi

Processi di gestione dei progetti ripetibili e sostenibili (parte 2/2)

Nella prima parte dell’articolo avevamo descritto cos’è la ripetibilità dei processi e avevamo descritto anche quali sono i vantaggi della ripetibilità e sostenibilità dei processi.

Ora continuiamo ad esaminare ulteriori aspetti dei progetti di gestione dei processi

Le preoccupazioni sulla ripetibilità e sostenibilità dei processi

Sebbene ci siano molti vantaggi riguardo a ripetibilità e sostenibilità dei processi, l’idea di sottoporre processi e procedure a un modo standardizzato di fare le cose può essere motivo di allarme per le persone che non ci sono abituate.

Standardizzare vuol dire perdere la creatività individuale? E’ questa la preoccupazione più comune che ruota sulla adozione della ripetibilità nei processi.

In realtà queste preoccupazioni sono fuori luogo, vediamo come mai:

1. Ripetibilità e sostenibilità dei processi significano monotonia e noia?

Per definizione, un modo corretto di fare le cose significa uniformità. Per alcune persone però, questo concetto sembrerà inevitabilmente monotono e noioso.

La cosa fondamentale da capire qui è che rimuovendo l’ambiguità e stabilendo uno standard in base al quale valutare le prestazioni, i processi standardizzati possono aiutare i dipendenti a sentire che stanno effettivamente realizzando “qualcosa” sul lavoro.

È molto più probabile che i membri del team provino un maggiore senso di realizzazione – e non di noia – se vengono forniti loro processi standard che li aiutano a ottenere risultati positivi.

Quando un’attività viene eseguita secondo lo standard prescritto, (quasi) sicuramente verrà eseguita al 100%.

E, diciamo la verità, spuntare le caselle della to do list, regala sicuramente una buona dose di soddisfazione.

2. Ripetibilità e sostenibilità dei processi distruggono la creatività?

Una preoccupazione correlata a quella precedente è l’idea che se si standardizzano i processi cruciali in un’organizzazione, il risultato sarà un ambiente di lavoro che non promuove innovazione e creatività.

Il timore essenziale qui è che la standardizzazione significhi una cultura organizzativa che sradica ogni pensiero individuale e nuove idee, sostituendo una positiva diversità e scambio di pensieri con una mentalità monoculturale.

Qui è importante non confondere la ripetibilità dei processi con la mancanza di innovazione.

Ancora una volta, la standardizzazione è l’eliminazione di alternative inefficienti e che potrebbero portare al conflitto.

Eliminando l’inefficienza e il conflitto inutile in un’organizzazione, può aiutare tutti a liberarsi da inutili sprechi di tempo ed energie per concentrarsi sull’innovazione nelle aree in cui è davvero importante.

L’ironia qui è che, se considerato bene, la ripetibilità dei processi fa bene e addirittura promuove l’innovazione.

Standardizzando i processi, si semplificheranno le operazioni in modo da aiutare tutti a fare di più ed essere membri del team più efficaci.

E’ ovvio che se qualcuno nell’organizzazione dovesse scoprire un modo per migliorare un processo standardizzato, l’organizzazione considererà l’idea e, se positiva, la adotterà.

Non c’è motivo per cui un processo standardizzato non possa essere modificato nel tempo se le circostanze, l’esperienza e l’innovazione indicano che è davvero il momento di cambiare.

la ripetitibilita e la sostenibilita dei processi

Come è possibile creare un processo di gestione del progetto ripetibile, sostenibile e di successo?

Fino ad ora abbiamo descritto che cosa significa un processo di gestione del progetto ripetibile e sostenibile, nonché i vantaggi che questo porta, ma come è possibile creare quindi un processo di questo tipo?

Ecco alcuni suggerimenti su come farlo:

Trovare le lacune

Il problema nel fare le cose in modo diverso ogni volta è che, prima o poi, ci si dimenticherà o si trascurerà uno o più passaggi.

Per creare quindi un processo di gestione del progetto ripetibile e sostenibile, sarà necessario rivedere i progetti precedenti, le best practice e trovare le lacune.

Ad esempio: il prodotto ha riscontrato molti bug? La soluzione sarà quindi aggiungere più test e tempo per il controllo qualità.

Oppure si riceve sempre un elenco incompleto di requisiti? La soluzione sarà creare una serie di domande fisse per ogni riunione iniziale di progetto.

Coinvolgere tutti i componenti del processo

Le cattive abitudini non esisterebbero se qualcuno non le preferisse. Forse il project manager è pigro? Gli stakeholder sono sempre troppo occupati? Oppure ancora qualcuno del team vuole che l’intero processo ruoti intorno a lui?

Inoltre, bisogna considerare che le persone combatteranno per mantenere il vecchio, ed inefficace, processo, solo perché ci sono abituate. Altri motivi puoi trovarli in questo articolo sui cambiamenti in azienda.

Per chi deciderà di implementare il cambiamento, sarà un compito sicuramente difficile e frustrante, ma dovrà essere fatto e tutti dovranno essere coinvolti se l’organizzazione vuole migliorare.

Tenere conto delle variabili

Sicuramente ogni progetto presenterà delle situazioni uniche rispetto a tutti gli altri progetti (anche quelli più simili), ma questo non dovrebbe essere una scusa per non impegnarsi a trovare processi ripetibili e sostenibili.

Un processo di gestione del progetto ripetibile dovrebbe essere un framework in cui è possibile collegare diverse variabili e ottenere comunque risultati costantemente positivi.

Essere centrati sugli obiettivi

La trappola più grande dell’avere un processo ripetibile è che è facile prestare troppa attenzione al processo stesso, piuttosto che all’obiettivo effettivo del progetto.

In questo caso, il processo diventa effettivamente un ostacolo al successo.

Ogni volta che si aggiunge un passaggio al processo, sarà necessario pensare a come influenzerà il flusso di lavoro del progetto.

Questo processo semplificherà le cose o potrà essere causa di un blocco? I vantaggi superano gli svantaggi? Quale processo risulterebbe in un output di maggior qualità?

Queste domande saranno cruciali per determinare se un nuovo processo ripetibile e sostenibile ha senso per il progetto o no.

Se è possibile implementare un processo di gestione del progetto ripetibile e sostenibile, si sarà in grado di migliorare drasticamente l’efficienza del team e migliorare di conseguenza la qualità del progetto.

Inoltre, un altro punto chiave è semplificare il monitoraggio e la valutazione delle metriche del progetto, in modo da poter vedere meglio dove e come il team deve migliorare per avere successo.

 

In conclusione, ciò che conta è l’impegno a svolgere un lavoro di qualità; un lavoro che soddisfa l’organizzazione ed i clienti.

I migliori processi ripetibili e sostenibili saranno quelli che migliorano organicamente, adattando e aumentando il valore dell’output in modo che la somma sia molto maggiore delle parti.

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processi ripetibili e sostenibili

Processi di gestione dei progetti ripetibili e sostenibili (parte 1/2)

Avere dei processi di gestione dei progetti ripetibili e sostenibili è la base per qualsiasi organizzazione o Team di progetto che possa chiamarsi tale.

Immagina se un project manager ed un team di progetto non avessero linee guida fisse per la gestione di un progetto, cosa succederebbe?

Sai cosa? Sarebbe come prendere un gruppo a caso di persone a caso dalla strada, farli sedere insieme in un ufficio e aspettarsi di vedere un lavoro ben fatto.

Questo è essenzialmente ciò che succede quando non si riesce ad avere dei processi di gestione dei progetti ripetibili e sostenibili.

Le operazioni di un’organizzazione, consistono in attività che devono essere completate su base giornaliera, settimanale, mensile o annuale per garantire che i processi funzionino senza intoppi.

Ma se questi processi non sono standardizzati, ripetibili e sostenibili, finirà per andare inevitabilmente verso il caos.

I processi di cui stiamo parlando possono essere i più disparati: dalla gestione di una richiesta di assistenza clienti alle attività che si ripetono meno spesso. Quello che è però importante è che ogni attività, indipendentemente dalla frequenza con cui viene svolta, abbia regole che ne definiscano l’ambito, la qualità e i metodi da seguire.

Se queste regole non sono standardizzate e sostenibili, non si può cercare di garantire la massima qualità riducendo l’errore umano.

In breve, gestire le attività si trasformerà in un incubo operativo.

Per evitare questa situazione quindi, è necessario assicurarsi di avere processi di gestione dei progetti ripetibili e sostenibili.

Cos’è la ripetibilità dei processi?

Fondamentalmente, con ripetibilità e sostenibilità dei processi si intende una serie di regole che disciplinano il modo in cui le persone in un’organizzazione dovrebbero completare una determinata attività o sequenza di attività.

Buoni processi di gestione del progetto, ripetibili e sostenibili, forniscono una struttura per nuovi progetti basati su ciò che è riuscito in passato e sulle lezioni apprese da ciò che non ha avuto così tanto successo.

La standardizzazione può essere applicata a qualsiasi processo, attività o procedura rilevante per l’organizzazione. Rispondere al telefono, procedere al pagamento e all’archiviazione delle fatture, gestire le informazioni dei clienti, tenere traccia delle attività, ecc. sono tutte attività standardizzabili.

Allo stesso tempo, i processi devono essere abbastanza flessibili, al fine di consentire le modifiche necessarie per affrontare l’unicità di ogni progetto/attività senza necessariamente richiedere ogni volta un processo completamente nuovo.

I vantaggi della ripetibilità e sostenibilità dei processi

Fondamentalmente, ripetibilità e sostenibilità dei processi significa che il project manager, così come i membri del team, hanno un processo consolidato e collaudato da utilizzare.

Se eseguita correttamente, la standardizzazione può ridurre l’ambiguità e le congetture, garantire la qualità, aumentare la produttività e aumentare il morale dei dipendenti.

Riassumiamo quindi i vantaggi della standardizzazione così come segue:

  • Miglioramento della chiarezza, perché un processo standard eliminerà la necessità di congetture, ricerche extra o “doppi lavori”.
  • Garanzia di qualità, perché il lavoro viene svolto in modo predefinito e ottimizzato.
  • Promozione della produttività, perché i membri del team di progetto non avranno bisogno di cercare informazioni o rivedere la documentazione per ottenere risposte.
  • Aumento del morale dei dipendenti, perché i membri del team possono essere orgogliosi di aver imparato il processo e perfezionato le proprie capacità.
  • Perfezione del servizio clienti, perché ogni richiesta viene gestita nel miglior modo possibile.

Proviamo ora ad analizzare tutti questi vantaggi più nel dettaglio:

La ripetibilità e sostenibilità dei processi riduce l’ambiguità e le supposizioni

Il primo e più evidente vantaggio della ripetibilità dei processi è la riduzione del potenziale di ambiguità e congetture.

È probabile che qualsiasi attività complessa abbia alcune aree grigie o casi limite ed il problema è che il tempo speso in congetture è tempo sprecato.

Con una serie chiara di istruzioni su cui lavorare per completare un’attività, i membri del team impiegheranno meno tempo a cercare di capirla e più tempo a svolgerla effettivamente.

Una ripetibilità efficace delle procedure significa che esiste un modo corretto per completare un compito particolare, definito in termini di un risultato finale chiaro e misurabile.

La ripetibilità e sostenibilità dei processi garantisce la qualità

Se una mancanza di standardizzazione significa più ambiguità, una conseguenza inevitabile di ciò sarà una minore affidabilità e una qualità meno costante.

Questo perché non tutti gli approcci a una determinata attività o procedura sono uguali; esistono modi migliori e peggiori per rispondere al telefono, gestire informazioni importanti di un cliente e inviare aggiornamenti di stato al project manager.

Uno dei modi più importanti in cui la standardizzazione può aiutare a garantire la qualità è ridurre al minimo le possibilità che i dettagli cruciali vengano trascurati.
i processi ripetibili e sostenibili

La ripetibilità e sostenibilità promuove la produttività

In generale, la standardizzazione è associata a prestazioni più snelle e funzionali, il che significa che un’organizzazione può ridurre gli sprechi e fare di più con le risorse disponibili.

La ripetibilità e sostenibilità promuovono la produttività eliminando l’inefficienza.

Questo è il risultato dell’eliminazione dell’ambiguità e del controllo di qualità: le attività vengono completate in modo più efficiente e ci sono meno problemi di controllo della qualità da attività che non sono state completate correttamente la prima volta.

Un altro vantaggio dell’eliminazione delle procedure alternative è la riduzione della concorrenza malsana e dei conflitti.

Ad esempio, può capitare che un’organizzazione disponga di tre diversi sistemi “semi-formali” per tenere traccia dei flussi di lavoro, ciascuno dei quali ha la propria circoscrizione all’interno dell’organizzazione.

Tre diversi gruppi di persone, tre diversi sistemi: i conflitti sono quindi inevitabili.

Anche se tutti e tre i sistemi sono all’incirca uguali in termini di produttività, cercare di coordinarli all’interno dell’organizzazione probabilmente porterà alla competizione e al conflitto tra le tre diverse fazioni.

Se, al contrario, tutti imparano lo stesso modo di svolgere le attività e gestire i processi e si attengono ad esso, sarà più facile per i team lavorare insieme.

Ciò significa più produttività grazie alla sinergia che ne risulta e meno tempo sprecato cercando di comunicare attraverso le lacune nella comprensione e nella comunicazione.

La ripetibilità e sostenibilità fa bene al morale dei dipendenti

La cosa fondamentale da ricordare sulla ripetibilità e sul morale dei membri del team è che la standardizzazione aiuterà i dipendenti a provare un senso di realizzazione e orgoglio.

La ripetibilità non deve significare monotonia e mancanza di creatività, ma al contrario può – e dovrebbe – significare standard che chiunque può padroneggiare e essere orgoglioso di affinare.

Se gestito correttamente, i processi standardizzati e ripetibili stabiliscono una relazione tra le persone e i loro processi di lavoro.

Questa relazione può aumentare l’orgoglio per la qualità delle prestazioni lavorative ed il risultato è alto morale e produttività.

Non è niente di sorprendente che tutti vogliano sapere se stanno facendo un buon lavoro o meno e non sapere se si sta svolgendo correttamente il proprio lavoro può essere molto stressante.

Dover chiedere scusa per un lavoro inadeguato o sbagliato può essere inoltre umiliante oltre che stressante.

Se quindi i processi sono governati da standard che insegnano ai membri del team a svolgere un lavoro efficiente e di alta qualità, è più probabile che i dipendenti assumano un senso di appartenenza e orgoglio per il lavoro che svolgono.

Invece di incertezza e inefficienza, i membri del team avranno così un modo definito per svolgere i compiti assegnati che funziona effettivamente.

E la conseguenza è che il risultato sia un maggiore morale dei dipendenti.

Ciò significa che il collegamento tra gli standard e il morale dei membri del team riguarda fondamentalmente la capacità dei dipendenti di essere orgogliosi dei risultati raggiunti.

Se il processo standardizzato è efficiente, evita inutili frustrazioni e guida chi lavora a realizzare qualcosa di significativo e utile.

La ripetibilità e sostenibilità significa un servizio clienti migliore

Un ottimo servizio clienti è il risultato logico di un lavoro di squadra con meno ambiguità, maggiore qualità di output, migliore produttività e maggiore morale.

La ripetibilità e sostenibilità possono indirizzare il dipartimento adibito al servizio clienti attraverso processi standardizzati per parlare con i clienti e metodi per centralizzare le informazioni.

La standardizzazione può anche migliorare indirettamente il servizio clienti, in quanto se un’organizzazione è più produttiva ed efficiente, la conseguenza sarà avere risultati migliori per i clienti.

Più si può produrre con le risorse disponibili, più brevi saranno i tempi di consegna e più felici potranno essere i clienti.

 

Troverai ulteriori aspetti dei progetti di gestione dei processi nella seconda parte di questo articolo.

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vantaggio competitivo

7 consigli per avere vantaggi competitivi come project manager

Il vantaggio competitivo che un Project Manager può ottenere è strettamente legato alla gestione di un progetto. Questa gestione non è quasi mai facile e, di conseguenza, il ruolo di project manager non è facile.

I compiti tipici di un project manager includono la stima del lavoro inerente un progetto, la costruzione di piani di progetto e il monitoraggio dell’ambito e del progresso.

Ma non solo, forse la responsabilità più importante che un project manager deve adempiere, è la gestione dei rapporti con le persone coinvolte in un progetto.

Un buon project manager lavora duramente per mantenere alto il morale del team e garantire che le parti interessate rimangano felici dall’inizio alla fine del progetto.

Diventare un Project Manager richiede sicuramente molte competenze trasversali, ecco allora  7 consigli per raggiungere con maggiore serenità l’obiettivo.

1. Evitare il micromanagement

I project manager tendono a diventare estremamente attenti quando un progetto viene assegnato al loro team.

Questo aspetto, che a prima vista potrebbe essere considerato logico, a volte ha un substrato motivazionale e relazionale molto differente. Si sottovalutano le capacità delle risorse o si entra in uno stato di tensione volta a dimostrare la propria posizione di coordinatori del progetto.

Ciò porta a una microgestione costante in cui i project manager assillano e monitorano costantemente i dipendenti e il loro lavoro, tenendo il fiato sul collo del team fino a quando il progetto non è terminato.

In una situazione del genere, i membri del team possono arrivare all’esaurimento o comunque non essere contenti dell’ambiente di lavoro.

La microgestione esagerata non significa quindi l’ottenimento di risultati migliori, anzi, gli effetti sono controproducenti per il progetto stesso.

2. Valutare le priorità

Molti project manager seguono una metodologia agile in cui le diverse parti del progetto che ( e le relative dipendenze) vengono mappate ed elencate all’inizio, ma con il tempo le priorità possono cambiare.

Rivalutare le priorità in modo periodico e cambiare le consegne di lavoro diventa quindi necessario in certi casi.

3. Gestire il tempo in modo efficace

La gestione del tempo è la priorità numero uno di un grande manager.

È importante mantenere un equilibrio tra l’essere produttivi durante le ore di lavoro e i propri hobby o il riposo durante il tempo libero.

Ed un buon project manager si assicura che anche i membri del team siano in grado di rispettare questo work-life-balance.

4. Gestire una comunicazione efficace

La capacità di comunicare efficacemente con gli stakeholder e con il team ì può essere la chiave per consegnare in tempo un progetto di successo.

Promettere cose impossibili ed esortare i membri del team ad effettuare compiti irraggiungibili, non può che causare problemi.

È indispensabile che un buon project manager debba essere anche un buon comunicatore con qualsiasi persona si trovi davanti.

Inoltre, i project manager dovranno anche essere dei buoni ascoltatori; la comunicazione non avviene infatti solamente in un senso.

Anche il linguaggio del corpo conta molto.

Probabilmente tutti avranno visto, almeno una volta, persone la cui mancanza di fiducia traspare dalla postura, dai gesti delle mani o dall’espressione del viso.

I project manager devono essere esattamente il contrario, devono apparire fiduciosi ed emanare potere attraverso il linguaggio del corpo e attraverso ciò che dicono.

il vantaggio competitivo

5. Conoscere le ultime tecnologie del settore

La tecnologia è un flusso in continua evoluzione ed ogni giorno vengono lanciate sul mercato nuove piattaforme e nuovi software.

Anche noi di Twproject siamo in evoluzione e stiamo per uscire con una nuova release.

Per un project manager, essere curioso e conoscere le nuove innovazioni in ambito del project management è sicuramente un vantaggio competitivo.

La conoscenza delle diverse innovazioni che stanno emergendo può portare il progetto, e l’organizzazione in generale, ad un profitto.

6. Capacità di risoluzione dei confitti e dei problemi

In ogni progetto è quasi inevitabile per un project manager trovarsi davanti a dei problemi, grandi o piccoli che siano.

In questi momenti è molto importante che il project manager controlli le proprie emozioni e non reagisca “di pancia”.

Sarà necessario rimanere calmi, considerare le opzioni che si hanno ed elaborare un piano per portare il progetto fuori dalla zona di pericolo.

I problemi possono essere di varia natura, correlati ai dipendenti all’interno del team, a complicazioni riguardo a nuove normative o a spese impreviste che vanno ad inficiare sul budget, ecc.

Essere un grande risolutore di problemi comprendendo quindi come si deve attuare a seconda del problema e della situazione è uno dei più grandi vantaggi competitivi che un project manager possa avere.

Allo stesso modo è importante che un buon project manager capisca la psicologia delle persone in modo da poter mediare eventuali conflitti fra due parti – o evitare che i conflitti si presentino.

Un buon project manager deve capire il suo team, sapere cosa ogni singola persona è in grado di dare al gruppo, sia in termini pratici che in termini personali, e quale sono le capacità di ognuno.

Conoscere i punti di forza e di debolezza del tuo team, non solo dal punto di vista delle skills professionali, ma anche per quanto riguarda l’aspetto caratteriale, diventa fondamentale per gestire la squadra in modo eccellente e per evitare, il più possibile, i conflitti.

7. Avere tanta esperienza

Sicuramente ci saranno persone più portate di altre per natura a ricoprire il ruolo di project manager, ma anche il professionista più dotato, senza esperienza, non va molto lontano.

Ecco, quindi, come l’esperienza diretta in questo ruolo diventa un vantaggio competitivo per un project manager.

Usare il giusto tipo di abilità nel momento idoneo richiede una visione generale che spesso si acquisisce solamente con anni di esperienza nel ruolo.

 

 

La gestione di un progetto richiede pianificazione, guida, implementazione e collaborazione.

Non c’è una singola abilità che separa i project manager medi da quelli migliori, ma è la combinazione di skills che contraddistingue un buon project manager dalla massa.

Ogni project manager può diventare un ottimo project manager se si impegna ogni giorno, soprattutto se punta ad avere i 7 vantaggi competitivi di cui abbiamo parlato in questo articolo.

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Una prova è meglio di mille parole.
smart goal setting

Utilizzare linee guida SMART nell’individuazione degli obiettivi

Le  linee guida SMART per l’individuazione degli obiettivi sono fondamentali nell’approccio al progetto.

Capita, però, che queste linee guida vengano, in alcune circostanze, messe da parte in nome della estemporaneità del progetto stesso o di una presunta chiarezza di obiettivi condivisi.

Il risultato è un circolo vizioso: obiettivi non chiari allungano e inficiano i risultati del progetto.

Quando si fissano degli obiettivi, la specificità è fondamentale: ad esempio, sfidare sé stessi a “fare più lavoro” è troppo vago, poiché in questo modo non è possibile monitorare i progressi e il punto di arrivo.

In poche parole, se gli obiettivi non sono quantificabili, raggiungere il successo può diventare difficile.

Gli obiettivi SMART sono quindi la risposta, poiché è possibile suddividerli in cinque fattori quantificabili.

Sebbene il progresso nella vita personale o lavorativa sia possibile anche senza fissare obiettivi, sicuramente l’applicazione del sistema SMART porta maggiori possibilità di successo.

Cosa sono gli obiettivi SMART?

Gli obiettivi SMART sono un’idea relativamente nuova: nel 1981, George T. Doran, un consulente ed ex direttore della pianificazione aziendale per la Washington Water Power Company, ha pubblicato un documento in cui introduce gli obiettivi SMART.

T. Doran definisce gli Obiettivi SMART come uno strumento per creare criteri ed aiutare a migliorare le possibilità di riuscire a raggiungere un obiettivo.

SMART è l’acronimo che si utilizza per guidare la definizione degli obiettivi e nel dettaglio significa:

  • Specifico (semplice, sensato, significativo).
  • Misurabile (significativo, motivante).
  • Raggiungibile (concordato).
  • Realistico (ragionevole, dotato di risorse, basato sui risultati).
  • Temporizzabile (basato sul tempo, limitato nel tempo / costo).

S – Specifico

Quando si stabilisce un obiettivo, bisogna essere specifici su ciò che si vuole ottenere.

Questo aspetto non è un elenco dettagliato di come si raggiungerà un obiettivo, ma dovrebbe includere una risposta alle popolari domande “5 w”:

  • (Who) Chi: si considera chi deve essere coinvolto per raggiungere l’obiettivo. Questo aspetto è particolarmente importante quando si lavora ad un progetto di gruppo.
  • (What) Cosa: si pensa esattamente a ciò che si sta cercando di ottenere e se ne elencano i fattori e gli aspetti importanti.
  • (Where) Dove: questa domanda potrebbe non essere sempre applicabile, ma se il progetto riguarda un luogo o un evento specifico, bisogna identificarlo qui.
  • (When) Quando: si entrerà più nello specifico di questa domanda nella sezione “temporizzabile” della definizione degli obiettivi SMART.
  • (Why) Perché: semplicemente si risponde alla domanda “qual è il motivo dell’obiettivo?”

Più informazioni si possono raccogliere, migliori saranno i risultati e più facile sarà raggiungere gli obiettivi poiché la definizione del percorso da seguire sarà più chiara.

M – Misurabile

Quali metriche si utilizzeranno per determinare se l’obiettivo è raggiunto con successo o no?

Questo aspetto rende un obiettivo più tangibile e pratico perché fornisce un modo e numeri per misurare i progressi.

Se il progetto richiede alcuni mesi per essere completato, il consiglio è quello di impostare alcune pietre miliari considerando attività specifiche da svolgere.

Più dati quantitativi si hanno, maggior controllo è possibile avere sui progressi.

A – Raggiungibile

Questo step si concentra su come raggiungere l’obiettivo e se si hanno a disposizione gli strumenti e le abilità necessarie.

A volte il team non ha a disposizione le risorse necessarie. Se così fosse, sarebbe necessario considerare come ottenerli o se ci sono metodi alternativi per raggiungere l’obiettivo pur non avendo gli strumenti e le abilità richieste.

Quindi, per evitare brutte sorprese e per rendere un obiettivo raggiungibile, è necessaria un’analisi preventiva di ciò che è possibile fare in concreto per raggiungere l’obiettivo.
smart

R – Realistico

Per definire obiettivi pertinenti e realistici, è necessario misurare la portata del proprio potenziale e di coloro che sono associati nell’organizzazione.

Questo si riferisce al concentrarsi su qualcosa che ha senso con gli obiettivi aziendali più ampi, quindi ad obbiettivi di marketing e/o alle strategie commerciali.

Ad esempio, se l’obiettivo è lanciare un nuovo prodotto, dovrebbe essere qualcosa che sia in linea con gli obiettivi aziendali generali.

Il team di progetto potrebbe anche essere in grado di lanciare un nuovo prodotto di consumo, ma se l’azienda è nel settore B2B e non ha in programma di espandersi nel mercato dei consumatori, l’obiettivo non sarebbe rilevante.

T – Temporizzabile

Chiunque può fissare obiettivi, ma se manca un tempismo realistico, è probabile che il progetto non raggiunga l’obiettivo con successo.

La chiave è porre domande specifiche sulla data in cui l’obiettivo deve essere raggiunto e su cosa può essere realizzato entro quel periodo di tempo.

Se il progetto copre un lungo lasso di tempo, è utile suddividere il tutto in mini-obiettivi o milestones. Fornire vincoli di tempo crea così un senso di urgenza.

Vantaggi del sistema di obiettivi SMART

Il concetto di definizione di obiettivi SMART funziona bene non solo negli affari, ma anche nella vita privata perché fornisce un quadro chiaro per il raggiungimento degli obiettivi.

Ecco quali sono i principali vantaggi degli obiettivi SMART:

Fornire indicazioni

Applicando gli obiettivi SMART, si ottiene una chiara direzione aziendale che può guidare il team nel prendere decisioni quotidiane.

Aiuto nella pianificazione

Quando si raggiunge il successo nella definizione degli obiettivi SMART, si ottiene un livello avanzato di pianificazione delle attività del progetto e dei problemi quotidiani.

Risultati più rapidi

Gli obiettivi SMART aiutano a realizzare le attività più rapidamente e con meno sforzo perché si sprecherà meno tempo in azioni improduttive.

Strumento di motivazione

Forti obiettivi di business possono diventare uno strumento per motivare i membri del team. Ad esempio, se l’obiettivo è aumentare le vendite, è possibile implementare programmi di incentivi correlati al raggiungimento di determinati traguardi.

Per riassumere in una frase molto breve e molto significativa:

lavorare senza obiettivi è come navigare senza bussola.

È come trovarsi nell’immensità del mare aperto in un momento in cui non si sa cosa fare, in cui non si conoscono le risorse su cui contare né tanto meno la direzione da prendere.

Lo stesso accade con gli obiettivi di un’organizzazione: persone, gruppi e sistemi necessitano di obiettivi chiari, strutturati e ben definiti.

La formula SMART è quindi uno strumento efficace che fornisce la chiarezza, l’attenzione e la motivazione necessarie per raggiungere gli obiettivi.

Gli obiettivi SMART sono anche facili da applicare e non richiedono di strumenti o formazione specialistici.

Alcune persone credono che il metodo SMART non funzioni bene per obiettivi a lungo termine perché manca di flessibilità, mentre altri suggeriscono che potrebbe soffocare la creatività, ma indipendentemente dai differenti punti di vista, gli obiettivi specifici e misurati sono la chiave del successo.

Nuovi obiettivi, un nuovo modo di lavorare.

effort e durata

Effort e durata: differenza e priorità

La stima dell’effort e della durata del progetto è una funzione chiave di qualsiasi pianificazione di progetto.

Lo scopo di un’efficace gestione del progetto è portare a termine il progetto nei tempi previsti. L’accuratezza del programma di progetto complessivo dipende quindi dalla precisione delle stime di effort e durata.

Cosa significa effort?

L’effort si riferisce alla quantità di sforzo o alla quantità di lavoro svolto per completare una determinata attività.

L’effort è denominato anche come “sforzo” ed è definito come la quantità di lavoro, o il numero di unità di lavoro utilizzate per completare l’attività.

In parole semplici, l’effort è semplicemente il numero di ore che i lavoratori impiegano, concentrati su un particolare compito, per ottenere un determinato output.

L’effort è spesso espresso in ore, giorni o settimane impiegate dai lavoratori.

Gli stakeholder spesso vogliono sapere quanto costerà un progetto. Questo dipende principalmente dalla misura del tempo che i membri del progetto spendono per il progetto.

Ecco quindi un semplice esempio per spiegare questo concetto:

Per dipingere una casa sono necessarie 6 ore al giorno di lavoro per 9 giorni.  L’effort, o lo sforzo, è quindi la quantità di tempo che si impiega in un giorno moltiplicato per il numero di giorni di lavoro necessari, in questo caso 54 ore. L’effort è quindi di 54 ore.

Non solo Effort ma anche il fattore tempo

Il tempo è una risorsa unica, non rinnovabile e insostituibile. La stima e la gestione del tempo possono quindi creare o distruggere un progetto. E’ di fondamentale importanza che il project manager sappia come approcciarli.

È importante stimare il tempo correttamente, per due motivi principali:

  • Le scadenze per la pianificazione e la consegna del progetto derivano dalla durata stimata. Una stima inadeguata si traduce in tempi di consegna che vanno oltre le tempistiche previste e che possono non solo influire sul risultato economico dell’azienda, ma possono anche suscitare dubbi sulla competenza e affidabilità del project manager.
  • Le scadenze regolano anche i prezzi dei contratti che, se non rispettate, possono influire sulla redditività del progetto.

Spesso però può essere difficile capire la profonda differenza tra effort e durata. Vediamo quindi di fare chiarezza.

Cosa significa durata?

La durata è il tempo di calendario richiesto per eseguire qualsiasi attività specifica.

La durata è misurata in ore, giorni, settimane, mesi o anni e può essere calcolata solo dopo aver determinato che tipo e quante risorse andranno ad eseguire l’attività.

La durata è definita come l’intero tempo impiegato per completare una determinata attività, in base alle risorse assegnate al progetto.

Viene misurata nello specifico da quando l’attività ha inizio al giorno in cui l’attività termina definitivamente. Non include il tempo libero delle risorse come vacanze o altri giorni non lavorativi.

Prendendo lo stesso esempio usato nel caso dell’effort – dipingere una casa – in cui si lavora 6 ore al giorno per 3 giorni, la durata per questa attività sarà quindi di 3 giorni.

La relazione fra effort e durata

Solo una volta che si ha una stima dell’effort, è possibile stimare la durata.

Questo è strettamente correlato alla costruzione di un abbozzo di programma e implica la decisione su quante persone e risorse verranno inserite nel progetto.

L’organico può, in una certa misura, essere cambiato durante il ciclo di vita del progetto, ma è necessario ricordare che esiste una durata minima necessaria per alcune attività. Ad esempio, è impossibile fare un bambino in un mese impiegando nove donne a lavorare sul compito.

Esempio di sforzo e durata del progetto

 Prendiamo in considerazione, come esempio, una piccola attività di pittura di un’abitazione.

Presupposti e stime

 1 giorno lavorativo = 8 ore di lavoro. Significa che il/i pittore/i lavorerà 8 ore al giorno.

  • L’attività ha una stima della durata di 4 giorni lavorativi con solo 1 pittore che lavora.
  • Ci sono molti pittori disponibili per eseguire l’attività e tutti i pittori hanno uguale produttività. La quantità e la qualità del lavoro sarebbe quindi la stessa per ogni pittore.

Durata

Se 1 pittore lavora, la durata dell’attività sarà di 4 giorni lavorativi o 32 ore lavorative.

Se 2 pittori lavorano, la durata dell’attività sarà di 2 giorni lavorativi o 16 ore lavorative.

Se 4 pittori lavorano, la durata dell’attività sarà di un giorno lavorativo o 8 ore lavorative.

Effort

Se 1 pittore lavora, lo sforzo per l’attività sarà di 4 giorni/persona o 32 ore/persona.

Se 2 pittori lavorano, lo sforzo per l’attività sarà ancora di 4 giorni/persona o 32 ore/persona.

Se 4 pittori lavorano, lo sforzo sarà sempre uguale ai casi precedenti, 4 giorni/persona o 32 ore/persona.

Relazione tra sforzo del progetto e durata

La relazione tra l’effort del progetto e la sua durata può essere meglio espressa seguendo la seguente formula:

Effort = Durata * Numero di risorse

effort

Questa formula non funzionerà in tutti i casi, ma dà una buona idea della relazione tra effort e durata di un progetto.

La formula funzionerà solo se:

  • Il lavoro può essere facilmente distribuito tra molte risorse.
  • Non c’è dipendenza tra le risorse.
  • La produttività di tutte le risorse è considerata uguale.

Conclusioni

Quando si lavora ad un progetto con una scadenza, capire e rintracciare la differenza tra durata ed effort consentirà al project manager di pianificare il tempo da dedicare a tutte le attività e di rispettare la deadline.

Inoltre, solo quando effort e durata del progetto saranno stimati, sarà possibile per il project manager creare la stima dei costi.

Effort e durata diventano quindi due elementi chiave per la programmazione di un progetto.

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