Categoria: Gestione Progetti

Alla fine di qualsiasi progetto, deve essere presentato un report finale. Ciò significa che per ogni progetto deve esserci una conclusione ufficiale. La stesura del report di fine progetto è il momento in cui viene indicato che il progetto è giunto al termine e che i fondi e le risorse non saranno più necessari.

Anche la forza lavoro verrà quindi restituita ai rispettivi reparti ed i contratti con i fornitori verranno risolti.

Si tratta di una fase che non può essere tralasciata o riportata informalmente, ma deve venire formalizzata per iscritto in un documento in cui si:

• Documenta ciò che il team di progetto ha consegnato.
• Fornisce una valutazione del progetto in termini di qualità del lavoro.
• Valuta il budget e il rendimento del programma.

Lo scopo di un report di fine progetto è valutare come un progetto è stato eseguito, essendo onesti ed obiettivi.

Cosa dovrebbe includere un report di fine progetto?

Un report di fine progetto deve necessariamente includere:

• Una descrizione del processo con cui il progetto è stato approvato e il perché che ha portato ad intraprendere il progetto.
• Una sintesi dell’esecuzione del progetto, inclusa la specifica se il progetto ha raggiunto i suoi obiettivi.
• Dettagli sul rendimento del budget del progetto.
• Un elenco di fattori che hanno influenzato i risultati del progetto.
• Se possibile, una descrizione dell’impatto finanziario o di altri benefici che il progetto fornirà.
• Allegati contenenti riepiloghi di importanti documenti di progetto, come il documento di ambito, il piano di progetto, i risultati dei test e l’approvazione / accettazione finale.

Perché è necessario un report di fine progetto?

Se il progetto prevede un lavoro per un cliente esterno, la redazione di un report finale di progetto generalmente viene richiesta per contratto. Tanto basta a far capire quanto sia necessario tale report alla fine di un progetto.

In ogni modo, anche quando un rapporto finale non è specificamente richiesto in un contratto, gli stakeholder interni ed esterni probabilmente se ne aspettano uno. Quindi è sempre meglio redigere e consegnare un rapporto di fine progetto il più presto possibile dopo il completamento del lavoro.

Il rapporto finale servirà a diversi scopi, tra cui:

• Informare gli stakeholder che potrebbero non essere stati attivamente coinvolti durante tutte le fasi del progetto, che il progetto è completo e come si è svolto.
• Informare gli altri dipartimenti o organizzazioni coinvolte che il progetto è giunto al termine e che non saranno necessarie ulteriori risorse o materiali. Ciò consente la disponibilità delle risorse per altri progetti.
• Documentare eventuali scostamenti dal budget o programma pianificato, insieme a spiegazioni sul motivo per cui si sono verificate le varianze. Questo può aiutare in futuro a redigere un piano di progetto più accurato quando si andranno a gestire progetti simili.
• Riconoscere gli sforzi dei dipendenti che hanno lavorato al progetto, specialmente quelli che hanno contribuito più di quanto ci si aspettasse da loro. Questo tipo di riconoscimento formale può fare molto per aumentare il morale delle persone e mantenere il loro impegno per l’organizzazione.

Come eseguire la valutazione di progetto e redigere il report finale

La valutazione è uno strumento utile per gli stakeholder che hanno supportato finanziariamente o tecnicamente il progetto. Significa, infatti, valutare se il progetto ha soddisfatto i suoi obiettivi o no.

La valutazione è importante anche per il project manager per riflettere su ciò che è accaduto durante l’andamento del progetto e per imparare come organizzare progetti migliori in futuro.

La valutazione può essere in realtà condotta una volta sola, cioè alla fine del progetto, o più volte durante il progetto. Può, ad esempio, essere utile quando viene raggiunto un traguardo o a metà del ciclo di vita del progetto.

In seguito, illustreremo quali sono i principali metodi utilizzati per la valutazione e quali tipologie di valutazione esistono.

Revisione regolare delle attività durante il progetto

Alla fine di ogni attività, si scrive una valutazione parziale dello sviluppo della stessa. È possibile includere una valutazione sul completamento per tempo dell’attività e sul rispetto del budget assegnato per il completamento. Se ci fosse  un ritardo, è necessario scrivere il motivo dello stesso e spiegare come si è riusciti a limitare l’impatto negativo sul progetto. Se il budget non fosse stato sufficiente, è necessario invece spiegare come si è affrontata la situazione e come questo ha influito sul progetto in generale. Alla fine del progetto, verranno esaminate e raccolte tutte le recensioni parziali per scrivere un rapporto finale completo e dettagliato.

Interviste con i partecipanti

L’intervista ai partecipanti è una delle fasi fondamentali per la stesura del report di fine progetto. Prevede di parlare direttamente con ciascuno dei partecipanti per valutare il loro livello di soddisfazione, l’impatto del progetto nella loro vita lavorativa e il loro impegno nel progetto. E’ altresì utilissima anche per raccogliere possibili idee su come sviluppare ulteriormente il progetto o come progettare futuri progetti simili.

Sondaggi e questionari

questi consentono di raccogliere un set di dati in grado di produrre informazioni statistiche. Ad esempio, è possibile visualizzare il livello di soddisfazione dei partecipanti attraverso grafici visivamente facili da leggere e da comprendere anche nel rapporto finale di progetto.

Le caratteristiche di un report di fine progetto

Indipendentemente dal metodo di valutazione di progetto scelto, ci sono alcune qualità che un rapporto finale dovrebbe assolutamente possedere:

1) Chiarezza. Il rapporto è un breve documento in grado di informare il lettore sui principali punti di interesse. È difficile che l’intero sviluppo del progetto venga raccontato in una relazione di chiusura. Di regola, è necessario ricordare che l’obiettivo è presentare come il progetto ha avuto successo e selezionare le informazioni di conseguenza.

2) Struttura. I report devono avere una struttura chiara che verrà utilizzata come modello. Inoltre, dovrebbero identificare chiaramente gli obiettivi fissati per il periodo di tempo specifico e dimostrare come sono stati raggiunti o meno. Nel caso in cui qualcosa non sia andato come previsto, i report dovrebbero fornire informazioni chiare al lettore per capire cosa è successo e come l’organizzazione ha affrontato il problema.

3) Lezioni apprese. Un buon report finale di progetto ha sempre una sezione dedicata ad una valutazione critica del progetto nel suo complesso. Questa parte è importante perché indica ciò che l’organizzazione ha imparato e comunica come in futuro è possibile sviluppare ulteriori progetti attingendo a quanto appreso.

Siccome non c’è modo di sapere chi potrebbe leggere il rapporto di fine progetto e il fine per cui lo faccia, questo rapporto dovrebbe includere abbastanza informazioni per essere comprensibile anche da chi non ha familiarità con lo stesso. Chi lo legge deve essere in grado in ogni caso di comprenderne lo scopo, l’esecuzione e il risultato finale senza essere sovraccaricato di troppe informazioni.

E’ ovvio che un Software di Project Management facilita molto anche la stesura di un report finale di progetto. La possibilità di condivisione dei documenti con tutti i membri del Team e con gli stakeolder consente di tener conto dei singoli stati di avanzamento del progetto e di tutte le attività o ostacoli che si sono incontrati strada facendo.

Per procedure di escalation devono intendersi i modi procedurali attraverso i quali il PM comunica certe variazioni, rispetto alle previsioni del progetto, ai vertici dell’Azienda.

I progetti possono fallire per i più disparati motivi, ma probabilmente il motivo principale è il mancato corretto monitoraggio del progetto.

Al di là del piano di gestione del rischio e del processo di controllo delle modifiche, le procedure di escalation sono fondamentali per la gestione di situazioni potenzialmente pericolose. Sono procedure che possono funzionare sia durante il progetto, appena i problemi sono identificati, oppure al completamento del progetto prima della dichiarazione di chiusura.

Avere un processo di escalation del progetto ben strutturato è fondamentale per un project manager. Tale processo può aiutarlo per comunicare efficacemente, ovvero in modo accurato e tempestivo, in caso di problemi con i vertici aziendali. Più efficace e tempestiva sarà la comunicazione, migliore saranno i risultati dei processi decisionali intrapresi per porre soluzione ai problemi.

Strutturare un efficace processo di escalation consiste nel sapere cosa, quando, come e perché fare determinate azioni a fronte di determinate situazioni.

Cos’è l’escalation del progetto

Il significato generale del termine escalation è il progressivo aumento di intensità o diffusione di un fenomeno – in questo caso di un rischio.

Applicata al contesto del progetto, il processo di escalation è generalmente un processo formale per evidenziare il problema in questione a un’autorità superiore.

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Ad esempio, se un determinato partecipante al progetto non è disposto o non è in grado di svolgere una determinata attività di cui è responsabile, è necessario estendere il problema al superiore per ottenere una risoluzione.
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Rischi o problemi relativi agli obiettivi del progetto, conflitti di risorse e tra gruppi, ruoli e responsabilità ambigue, disaccordi di ambito, dipendenze da terze parti… sono solo alcune situazioni note che richiedono una procedura di escalation.

Tali problemi richiedono un intervento di livello superiore perché molte volte l’autorità, il processo decisionale, le risorse o gli sforzi richiesti per risolverli vanno oltre l’orizzonte di un project manager.

Comprendere l’uso corretto della tecnica di escalation è quindi vitale per i project manager.

L’escalation dovrebbe essere trattata come un atto professionale e dovrebbe essere svolta in modo efficace. Un project manager non dovrebbe esitare ad attuare un processo di escalation all’interno di un’organizzazione performante.

Un’escalation proattiva e la comunicazione del rischio sono di gran lunga migliori rispetto a spiacevoli sorprese che possono richiedere costose manovre correttive al progetto.

Inoltre, se utilizzata correttamente, l’escalation è una tecnica relativamente semplice da usare la maggior parte delle volte.

Elementi di un piano di escalation

Ecco i cinque elementi che un project manager necessita in un piano di escalation:

1. Responsabilità del team: nel caso in cui sia necessario affidarsi al team per informare uno stakeholder, in caso di scoperta di un’area a rischio o problematica, ogni membro del team deve essere considerato affidabile per comunicare il problema alle parti interessate.

2. Gestione del piano: come responsabile del progetto, il project manager non può abbandonare il progetto quando viene identificato un rischio, ma deve essere in grado di gestirlo con le linee guida stabilite.

3. Documentazione: Il piano di escalation dovrebbe avere un registro simile a un registro dei rischi in cui tenere traccia dei problemi, del modo in cui sono stati gestiti e della priorità di ciascun problema.

4. Reazione tempestiva: i project manager ed i leader devono collaborare tempestivamente con i team e le parti interessate per garantire che i rischi siano affrontati per recuperare eventuali disavventure o ridurre il problema.

5. Comunicazione: una comunicazione efficace verso e dal team è la chiave di un piano di escalation. E’ necessario assicurarsi quindi che il piano di comunicazione impostato sia accessibile a tutti per tutta la durata del progetto.

Come funziona una procedura di escalation efficace?

In primis, il project manager deve garantire che vengano eseguite le analisi e la raccolta dei dati necessari.

Molti responsabili di progetto impazienti, infatti, sono troppo rapidi nel mettere in atto una procedura di escalation. Questo causa più disagi di quanti non ne vengano risolti.

Ecco alcuni modi per utilizzare efficacemente il meccanismo di escalation del progetto:

• Durante le fasi iniziali del progetto, disporre di una matrice di escalation definita correttamente, ovvero basata su aree e livelli di escalation diversi. Documentare esplicitamente questa matrice di escalation per il progetto.
• Garantire che gli stakeholder del progetto siano ben consapevoli del processo di escalation. Devono conoscere quali questioni dovrebbero essere sollevate, a chi e entro quale arco di tempo.
• Creare una cultura di progetto in cui le persone credano sinceramente che sia giusto portare i problemi tempestivamente al livello successivo di gestione senza timore o temere un aggravamento del problema.
• Come project manager, evitare di creare un ambiente teso e stressato.
• Evitare un’escalation frequente e non necessaria. Se ciò avvenisse, infatti, un project manager potrebbe essere visto come un incompetente e la escalation, quando reale, potrebbe non ricevere l’attenzione che merita quando ne ha veramente bisogno.
• Coinvolgere solo gli stakeholder giusti e non tutti indistintamente.
• Mantenere la riunione, chiamata o e-mail di escalation focalizzata sul problema e non comunicare informazioni personali e private.
• Comunicare l’escalation descrivendo il contesto, evidenziando i dati corretti, la gravità della situazione (alto / medio / basso) e le soluzioni suggerite.
• Documentare l’escalation e contrassegnare tutte le azioni necessarie.
• Ricercare lessons learned fornite da escalation simili provenienti da esperienze passate.
• Quando l’escalation verticale – verso la leadership – non funziona, è possibile provare ad utilizzare metodi orizzontali, metodi indiretti o innovativi, finché non si ottiene la soluzione o l’attenzione necessaria per la risoluzione del problema.
• Prendere misure forti solamente se nessuna procedura di escalation funziona. Ad esempio, una misura forte potrebbe essere la chiusura del progetto.

Le procedure di escalation: conclusioni

I problemi possono emergere in qualsiasi tipo di progetto.

Molti sono piccoli e possono essere risolti all’interno del team, ma altri possono essere molto più grandi e di forte impatto sul progetto.

E’ per questo che dovrebbe essere definito un processo formale di escalation del progetto. Assicurarsi che la gestione sia messa al corrente delle questioni critiche al fine di consentire un processo decisionale corretto è fondamentale.

L’escalation del progetto è sia un’arte che una scienza che presenta anche una certa dose di rischio. Se gestita male, infatti, un’escalation può portare a scontri  violenti anche a livello personale.

Identificare le situazioni di progetto in cui l’escalation è l’unica via d’uscita e avere il coraggio di affrontare queste situazioni professionalmente seguendo una procedura di escalation strutturata, è la chiave per aiutare il progetto.

La struttura organizzativa funzionale è un particolare tipo di organizzazione nella quale un’Azienda può decidere di organizzarsi.

La struttura di un’organizzazione determina il modo in cui dipendenti, team e responsabilità di lavoro sono organizzati per soddisfare le esigenze e gli obiettivi finali.

In una struttura organizzativa funzionale, i dipendenti sono divisi in dipartimenti caratterizzati dalla somiglianza dei compiti ed i progetti vengono eseguiti all’interno delle singole unità dipartimentali.

Cos’è una struttura organizzativa funzionale?

 Una struttura organizzativa funzionale è composta da membri del team di progetto allocati in base alle diverse unità funzionali di un’organizzazione.

Una tipica organizzazione presenta diverse unità funzionali, come ad esempio il dipartimento Risorse Umane, Finanza, Marketing, Vendite, Operations, IT, Amministrazione, ecc.

Ogni unità viene gestita da un responsabile funzionale che si rapporta con la direzione strategica dell’organizzazione.

In una grande organizzazione, i responsabili delle singole unità funzionali possono avere altri responsabili operativi che lavorano sotto di loro e riportano direttamente a loro. Più sarà grande l’organizzazione e più ramificazioni avrà al suo interno l’unità funzionale.

Ad esempio, il dipartimento delle Risorse Umane può avere un capo HR, sotto il quale è possibile trovare ulteriori responsabili delle risorse umane. Ogni sotto responsabile avrà in carico di diversi aspetti quali l’assunzione, la gestione delle buste paga, la formazione del personale, ecc.

Tutti questi responsabili, lavorano in sintonia con il capo dipartimento delle risorse umane per raggiungere gli obiettivi generali del reparto HR.

Pertanto, le strutture organizzative funzionali devono essere gestite utilizzando una struttura gerarchica organizzativa.

L’esecuzione di un progetto, in un’organizzazione di questo tipo, vede la nascita di una squadra temporanea. Il Team di progetto verrà composto utilizzando membri provenienti da diverse unità funzionali.

Quindi, i membri delle diverse unità funzionali eseguiranno la componente del progetto che li riguarda più da vicino e di cui sono direttamente responsabili.

Non è obbligatorio che tutte le unità di un’organizzazione siano rappresentate in un progetto. Il personale verrà infatti assegnato solo in base ai requisiti. Per alcuni progetti, ad esempio, potrebbe non essere richiesto alcun membro proveniente dal reparto Marketing mentre potrebbero servire più unità del reparto HR.

I Vantaggi di una struttura organizzativa funzionale

Quando si decide di strutturare un’Azienda in modo funzionale, bisogna sapere bene quali sono i vantaggi e gli svantaggi che questa scelta comporta. Proviamo a rendere più semplice la visione elencando di seguito i vantaggi e gli svantaggi di tale organizzazione. Partiamo dai vantaggi:

• Nessun cambiamento. I progetti sono completati all’interno della struttura funzionale di base dell’organizzazione. Non vi è alcuna radicale modifica nella progettazione e nel funzionamento dell’organizzazione.
• Flessibilità. Vi è la massima flessibilità nell’uso del personale. Specialisti di diverse unità funzionali possono essere temporaneamente assegnati al progetto, dopodiché tornare al loro normale lavoro. Con un’ampia base di personale tecnico disponibile all’interno di ogni reparto funzionale, le persone possono essere scambiate tra diversi progetti con relativa facilità.
• Competenza approfondita. Se la responsabilità primaria del progetto viene assegnata alla corretta unità funzionale, è possibile avvalersi di competenze approfondite sugli aspetti più cruciali del progetto.
• Facile transizione post-progetto. Vengono mantenuti normali percorsi di carriera all’interno di una divisione funzionale. Mentre gli specialisti possono dare un contributo significativo ai progetti, il loro campo funzionale è la loro casa professionale e il fulcro della loro crescita e avanzamento professionale. Il progetto diventa come una casa temporanea per il membro dello staff e, una volta completato l’obiettivo, il dipendente torna alla sua “vera” casa permanente che è l’unità funzionale.

Una struttura organizzativa funzionale è – in linea generale – più adatta a progetti che richiedono una maggiore esperienza tecnica.

Svantaggi di una struttura organizzativa funzionale

Qui di seguito una breve carrellata sugli svantaggi collegati a una struttura organizzativa funzionale:

•  Mancanza di attenzione. Ogni unità funzionale ha il proprio lavoro di routine di base da svolgere e capita che le responsabilità del progetto vengono messe da parte per soddisfare gli obblighi primari. Questa difficoltà è aggravata quando il progetto ha priorità diverse per unità diverse. Ad esempio, il reparto marketing può considerare urgente il progetto mentre altri dipartimenti lo considerano solo di secondaria importanza se non una vera e propria perdita di tempo. Questo può portare a ritardi e problemi di qualità.
• Scarsa integrazione. Potrebbe esserci una scarsa integrazione tra unità funzionali. Gli specialisti funzionali tendono a preoccuparsi solo del loro segmento di progetto e non di ciò che è meglio per il progetto in generale.
• Lentezza. In genere, è necessario più tempo per completare i progetti attraverso una struttura organizzativa funzionale. Ciò è in parte attribuibile a tempi di risposta lenti. Le informazioni sul progetto e le decisioni devono essere diffuse attraverso i normali canali di gestione che non prevedono una comunicazione di tipo orizzontale fra reparti. Ad esempio, Se un membro dello staff dell’unità funzionale A ha bisogno di risolvere un problema che coinvolge un membro del team dell’unità funzionale C, il problema deve prima essere assunto dal manager di A, che deve quindi coordinarsi con il manager di C che può quindi raggiungere il membro del team C per ottenere le informazioni rilevanti e poi ritrasmetterle lungo lo stesso percorso verso il membro dello staff di A. Questo, come è facilmente deducibile, è un processo macchinoso e complicato e può causare ritardi e stress.
• Mancanza di proprietà. La motivazione delle persone assegnate al progetto può essere debole. Il progetto può essere visto come un onere aggiuntivo che non è direttamente collegato al proprio sviluppo professionale. Inoltre, poiché si lavora solo su un segmento del progetto, i professionisti non si identificano con il progetto. La mancanza di proprietà scoraggia così i membri del team che possono non impegnarsi abbastanza nelle attività connesse ai progetti. La risultante, anche in questo caso, sarà un problema di qualità dei risultati.

Il ruolo del project manager all’interno di una struttura organizzativa funzionale

 È un dato di fatto: il project manager ha meno autorità sui membri del team di progetto nella struttura funzionale rispetto a qualsiasi altra forma di struttura organizzativa.

In effetti, è più un coordinatore di progetto che un project manager vero. Questo proprio perché i manager funzionali mantengono la completa autorità sui membri del team di progetto e sul budget del progetto.

Ecco quali sono i punti salienti che riguardano il ruolo di project manager all’interno di una struttura organizzativa funzionale:

• L’organizzazione funzionale è una struttura organizzativa tradizionale in cui le autorità – e quindi i veri responsabili – sono divise in base alle funzioni svolte da quel particolare gruppo di persone, come finanza, risorse umane, marketing e acquisti, ecc.
• Il potere e l’autorità stanno nelle mani del manager funzionale, non del project manager.
• Il manager funzionale si riserva l’autorità di rilasciare le risorse in base alle loro conoscenze e alla loro competenza – il project manager è quindi sempre dipendente e pendente dalla decisione dei diversi manager funzionali.
• La risorsa ritorna al manager funzionale dopo aver terminato il progetto – ed in ogni caso non si “stacca” mai completamente.
• Le risorse che lavorano in questo tipo di organizzazione fanno sempre capo al manager funzionale, in qualsiasi situazione.
• Il project manager ha in generale molto meno potere in questo tipo di organizzazione.
• Le competenze del project manager sono molto meno utilizzate in questo tipo di organizzazione.
• La risorsa assegnata al ruolo di “project manager” è solitamente un membro del team all’interno di un’area funzionale e non possiede un vero titolo di project manager.
• Il responsabile funzionale controllerà il budget ed il “project manager” agirà più come coordinatore delle attività del progetto piuttosto che avere reali responsabilità di project management.
• Le risorse per il progetto dovranno essere negoziate con i responsabili funzionali e l’accessibilità di tali risorse sarà basata sulle condizioni di business.
• Qualsiasi tipo di escalation di determinati problemi deve essere riportato al manager funzionale.
• Poiché il “project manager” ha autorità bassa o nulla, il progetto può impiegare più tempo per essere completato rispetto ad altre strutture organizzative. Generalmente non esiste una metodologia di gestione del progetto riconosciuta o best practice utilizzate.
• Il project manager praticamente assiste il manager funzionale.
• Il project manager trascorre molto tempo a svolgere attività amministrative e spesso lavora solo come PM solamente part time.

Conclusioni

In conclusione, in un’organizzazione funzionale, i project manager hanno poco o nessun ruolo nell’assegnazione delle risorse e devono completamente affidarsi e sperare nella cooperazione dei manager funzionali per ottenere le risorse di cui hanno bisogno per completare i progetti.

I responsabili funzionali hanno il controllo completo sui reparti specializzati dell’azienda e sono responsabili della produttività e dei risultati del reparto.

Per arrivare ad una nostra conclusione, possiamo dire che, in generale, la struttura organizzativa funzionale può andar bene in un’azienda che svolge prevalentemente lavori ripetitivi.

Va anche detto che per la corretta allocazione delle risorse e per stimare la cubatura del carico in capo alle medesime, nonché per monitorare i risultati del team, il responsabile funzionale e il project manager possono affidarsi a uno strumento condiviso.

Un software di project management  unificato consente di programmare le attività, le milestones e le tempistiche sulla base delle risorse disponibili e del budget di progetto.

Il Project Portfolio Management, conosciuto anche come PPM, è un termine per descrivere come viene gestito il mix, spesso confuso, di progetti correlati, dipendenti e connessi all’interno di un’organizzazione.

Spesso i progetti sono visti come unità indipendenti, ma in realtà raramente i singoli progetti sono realmente isolati.

La realtà è che i progetti sono inestricabilmente interconnessi, la domanda che bisogna porsi è quindi: quanto sono connessi.

Il modo in cui vengono gestiti e priorizzati i progetti per garantirne il successo è compito appunto del Project Portfolio Management.

Cos’è il Portfolio Management di progetto?

La gestione del portafoglio di progetto si riferisce alla gestione centralizzata di uno o più progetti per raggiungere gli obiettivi strategici di un’organizzazione.

In sostanza, la gestione del portfolio di progetto garantisce che tutti i progetti approvati, e in corso, soddisfino gli obiettivi strategici e siano gestiti in modo efficiente per fornire i risultati ottimali.

È un modo per colmare il divario tra strategia e implementazione. Garantisce, di fatto, che un’organizzazione possa sfruttare più progetti per garantire il successo globale dei fini aziendali.

Il PPM è anche generalmente utilizzato dalle organizzazioni per identificare il potenziale ritorno di un progetto.

Rende inoltre possibile, alle aziende che vogliono investire in nuovi progetti, prevedere i rischi insiti in ciascuno di essi al fine di prendere decisioni accuratamente ponderate.

Tuttavia, il valore della gestione del portafoglio di progetto va ben oltre. Basti pensare a quanto il Portfolio Management faciliti la comunicazione di gruppo e garantisca che tutte le parti coinvolte nei progetti siano coordinate all’unisono.

La corretta gestione del portfolio di progetto

Se eseguito correttamente, il PPM è uno strumento prezioso per ottenere il buy-in di tutte le parti interessate in un’organizzazione.

Il Portfolio Management consente a varie parti interessate di avere un quadro più ampio su quanto sta accadendo. Consente, inoltre, di ottenere feedback coerenti, comprendere, gestire e mitigare i rischi, dando così meno spazio a possibili discordanze che possono spesso essere la rovina della gestione di progetti di successo.

Una buona gestione del portafoglio di progetto migliora quindi la trasparenza, la governance e le responsabilità.

Se gestito in modo efficace, il Portfolio Management aiuta a migliorare i processi e i metodi di gestione dei progetti, riducendo i fallimenti e migliorando la soddisfazione del cliente.

Il PMI riporta che le organizzazioni con processi PPM maturi hanno completato con successo il 35% in più dei loro progetti, sprecando meno tempo e denaro.

I vantaggi e gli elementi chiave della gestione del portafoglio di progetti

In sintesi, il PPM aiuta a:

• Supportare la gestione delle richieste di progetto
• Migliorare la visibilità
• Migliorare la collaborazione
• Introdurre processi di gestione del rischio
• Coinvolgere le parti interessate
• Migliorare trasparenza, governance e responsabilità
• Garantire la realizzazione dei benefici
• Gestire efficientemente le risorse
• Offrire un vantaggio competitivo
• Migliorare il processo decisionale e la risoluzione dei problemi
• Assicurare il miglioramento continuo e l’evoluzione dei processi di gestione del progetto
• Attrarre, reclutare, mantenere e sviluppare i talenti giusti

Il PPM copre quindi una serie di aree e pratiche, ecco quali sono i tre elementi chiave che lo caratterizzano:

Gli elementi chiave del PPM: Strategia Aziendale

La strategia aziendale è alla base della gestione del portafoglio di progetti di successo.

La strategia si riferisce alla direzione e alla portata a lungo termine di un’organizzazione. Grazie alla strategia è possibile lavorare verso gli obiettivi di crescita e vantaggio competitivo.

Ovviamente, una strategia deve essere supportata dai piani di implementazione. Sono piani che prendono in considerazione le capacità e le risorse dell’organizzazione, le minacce esterne, nonché le metriche di successo.

In sostanza bisogna evitare di fare il passo più lungo della gamba. Si può avere la strategia migliore del mondo ma se non ci sono i mezzi per realizzarla quella strategia non ha valore.

E’ vero che i progetti sono fondamentali per il raggiungimento della strategia concordata, ma solo quando questa è chiaramente definita e comunicata.

Gli elementi chiave del PPM: Software

La scelta della giusta soluzione software per un’organizzazione è essenziale per il successo del Portfolio Management.

Molto spesso, l’assenza di software integrato, che combini i dati provenienti da varie fonti in un unico quadro generale, impedisce alle organizzazioni di realizzare appieno i vantaggi del PPM.

Quando si valutano le soluzioni di software, è necessario cercare un sistema facile da implementare e utilizzare. E’ indispensabile farlo per garantirne l’adozione in modo semplice ed il corretto utilizzo da parte degli utenti finali.

Una soluzione PPM efficace fornisce una visione unica della situazione. Una unica fonte di verità del progetto che favorisce la collaborazione e il tracciamento delle attività.

Ciò è particolarmente importante per i membri del team ed i project manager che lavorano su più progetti contemporaneamente.

I team ed i project manager hanno infatti bisogno di livelli di conoscenza e visibilità ottimali per adempiere ai propri obblighi e intraprendere azioni correttive laddove necessario.

Gli elementi chiave del PPM: Porre le domande giuste

Il collegamento tra strategia aziendale e gestione del portafoglio di progetti è stato menzionato più volte, ma come viene gestita questa relazione?

I gestori di portfolio di progetto devono porre alcune domande fondamentali riguardo a tutti i progetti di un’organizzazione. Eccone di seguito alcune:

• Ogni progetto contribuisce al raggiungimento complessivo del portfolio?
• Quanto è performante ciascun progetto?
• I progetti sono dipendenti l’uno dall’altro?
• Un qualsiasi progetto potrà avere un impatto negativo su altri progetti in cantiere?
• La consegna di successo di tutti i progetti produrrà l’obiettivo o il beneficio desiderato?
• Sono disponibili risorse/budget per iniziare un nuovo progetto?
• Esiste un progetto simile nel portfolio da utilizzare come modello?
• Le aspettative degli stakeholder sono realistiche?
• Tutti i membri dell’organizzazione hanno familiarità con gli obiettivi strategici?
• Le risorse disponibili sono utilizzate in modo efficace?
• È facile ottenere le giuste informazioni sul progetto per ottimizzare il processo decisionale?

In un ambiente operativo sempre più competitivo e stimolante, alle aziende è richiesto di performare sempre di più.

I progetti sono ovviamente gli strumenti fondamentali per fornire le soluzioni e le innovazioni che le organizzazioni richiedono per andare avanti.

Senza una struttura generale, però, senza una visione strategica complessiva come quella fornita dalla gestione centralizzata di più progetti, i progetti stessi tenderanno a impegnare tempo e budget consumando preziose risorse, spesso in maniera poco efficace.

Ponendo l’accento sugli obiettivi strategici a lungo termine, i requisiti organizzativi e la governance, la gestione del portfolio dei progetti garantisce il successo dell’intero progetto aziendale.

Un software che gestisca i progetti per la pubblica amministrazione? Non è più un’utopia.

La rivoluzione digitare sta travolgendo l’intero sistema ed è chiaro che anche le dinamiche di gestione di un’impresa siano cambiate in modo significativo, così come quelle della pubblica amministrazione.

L’importanza dell’uso di un software di Project Management anche nella pubblica amministrazione

Sia nel settore privato che in quello pubblico, è diventato cruciale avere un software di gestione del progetto all’interno del sistema.

Gli effetti positivi di avere una piattaforma di project management che funziona e si integra perfettamente in un’organizzazione sono enormi.

Come prima cosa, una serie di processi e operazioni di base vengono automatizzati, di conseguenza aumenta la produttività e si riducono i rischi di errori umani.

Inoltre, le piattaforme di gestione del progetto aiutano a garantire la qualità del lavoro.

Last but not least, è possibile avere il controllo totale dei costi, del budget e delle tempistiche.

In parole povere, un software di project management aiuta una realtà a raggiungere i suoi obiettivi anche all’interno della pubblica amministrazione. Lo strumento giusto influirà quindi sul successo dei progetti.

Come selezionare il software di project management nella pubblica amministrazione

Esistono molti tipi di software per la gestione dei progetti, con funzionalità ed interfacce diverse, ed è per questo importante riuscire a capire qual è quello giusto in ogni specifica situazione.

Poiché ogni realtà è diversa, non esiste un software adatto a tutti, soprattutto nel caso della pubblica amministrazione, dove le esigenze possono essere estremamente diverse rispetto ad un’organizzazione privata.

Ecco i passaggi da seguire per assicurarsi di prendere una buona decisione quando si naviga nel vasto mare dei software per la gestione di progetti.

1. Delineare le esigenze dell’organizzazione

La selezione del giusto software di project management inizia con una valutazione chiara e onesta di quali sono i bisogni e le esigenze dell’organizzazione.

Per prima cosa, è necessario assicurarsi che il team sia pronto ad assumere questa nuova soluzione.

Nella Pubblica Amministrazione infatti, i progetti coinvolgono spesso numerose persone. E’ quindi importante assicurarsi che tutti siano sulla stessa linea di pensiero per evitare complicazioni future.

E’ successivamente necessario redigere un elenco di tutte le funzionalità necessarie al project manager ed al team, tenendo conto degli obiettivi.

Il nuovo software inoltre, dovrebbe supportare l’attuale metodologia di lavoro seguita, senza cambiarla – o almeno non drasticamente.

2. Cercare le varie opzioni del mercato

Una volta delineati tutti i requisiti richiesti per il software di gestione del progetto, è il momento di avviare la ricerca dei vari fornitori presenti sul mercato.

Probabilmente nel caso della pubblica amministrazione si potrà anche procedere al lancio di un concorso pubblico per la raccolta di offerte.

Più offerte si hanno, maggiore sarà ovviamente la possibilità di non trascurare nessuna potenziale piattaforma.

Una volta raccolte tutte le offerte, arriverà il momento di restringere la selezione.

Per fare questo, i criteri possono variare: prezzo, tecnologia, funzionalità, grafica, ecc.

3. Test-Drive e valutazione

Questa potrebbe essere la parte più difficile di tutto il processo.

Qui è dove si va effettivamente a provare le piattaforme di project management – che rientrano nei criteri – per vedere quanto soddisfano le esigenze e per procedere a scegliere la soluzione definitiva.

Le demo mostrano come funziona generalmente il prodotto ed è possibile vedere in questo modo se il software è davvero in linea con i bisogni dell’organizzazione o no.

In questa fase è importante imitare i processi reali il più possibile. A tal fine, si dovrebbero coinvolgere tutti i membri del team che andranno a lavorare con la piattaforma, il loro feedback è infatti importante. In questo passaggio, una valutazione accurata è la chiave.

Non dimentichiamoci inoltre della sicurezza dei dati, un tema molto importante per la Pubblica Amministrazione dato che ha a che fare con i dati sensibili dei cittadini ogni giorno.

È importante inoltre assicurarsi che la nuova soluzione si adatti allo stile di lavoro, alle abitudini ed ai bisogni e di non adottare quindi un nuovo software solo per il gusto di farlo.

4. Valutare i costi dei software

Prima di prendere la decisione finale, è necessario considerare i costi relativi alle diverse offerte ricevute. I costi del software di gestione dei progetti possono infatti variare enormemente fra un fornitore e l’altro.

Quando si valutano i costi, è una buona idea tenere in conto anche dei costi di implementazione e di adozione.

Se una soluzione infatti richiede molto tempo per essere implementata, il vantaggio che porta potrebbe essere reso nullo.

Bisogna quindi confrontare il costo di avere quello strumento rispetto al costo di non averlo.

5. Implementazione del nuovo software di project management

Una volta selezionato un fornitore di software per la gestione dei progetti e firmato il contratto, il processo non è ancora finito. Arriva ora il momento di implementare la nuova piattaforma all’interno dell’ufficio.

Il software di gestione dei progetti non è solo per il project manager, è per il team.

È importante quindi a questo punto redigere un piano che spieghi come il team inizierà ad utilizzare il nuovo strumento.

Potrebbe essere una buona idea programmare delle sessioni di training, se necessario.

Inoltre, bisogna assicurarsi di disporre di tutti gli strumenti necessari, che le integrazioni siano completate, e che tutti i documenti importanti siano disponibili all’interno della nuova piattaforma.

Il project manager non deve dimenticare di dare l’esempio utilizzando la nuova soluzione il più possibile e rispondendo a qualsiasi domanda o dubbio a riguardo.

Infine, non deve perdere l’occasione di dimostrare l’aiuto ed il supporto che questo nuovo software di project management porterà al lavoro in generale.

Non c’è dubbio quanto il mercato sia vasto parlando di software di gestione del progetto. Le scelte e le alternative sono infatti numerosissime.

Con questi consigli però, anche la Pubblica Amministrazione sarà in grado di orientarsi e scegliere la piattaforma che più si adatta alle sue esigenze nel rispetto del bene del cittadino, suo obiettivo finale.

Il project management nell’industria 4.0 è destinato a ricoprire un ruolo fondamentale. In questo articolo proveremo a spiegarvene le ragioni.

Il concetto di Industria 4.0 è nato in Germania nel 2011 durante la Fiera di Hannover. Questa cosiddetta quarta rivoluzione industriale, introduce quella che è stata definita la “fabbrica intelligente” o smart factory. E’ una fabbrica in cui i sistemi cyber-fisici monitorano i processi fisici della fabbrica e prendono decisioni decentralizzate.

L’errore di fondo che coinvolge il project management nell’industria 4.0

L’Industria 4.0 porta quindi ad una nuova automazione industriale che integra tecnologie innovative per migliorare le condizioni di lavoro ed aumentare così la produttività.

Tutto ciò è però strettamente correlato con l’Internet of Things, il Cyber-Physical System, la tecnologia dell’informazione e della comunicazione, l’Enterprise Architecture e l’Enterprise Integration.

Orbene… Nonostante il project management sia una sfida ben nota nell’ambiente dell’industria 4.0, questo aspetto di connessione globale alla rete viene però a volte ignorato. La maggior parte degli studi, infatti, si concentra solo sugli aspetti tecnologici.

Come potete facilmente comprendere questo è un errore di fondo che può portare a visioni sconnesse dalla realtà.

L’importanza di tale aspetto nell’Industria 4.0 è assolutamente evidente. Si pensi al fatto che le reti stanno crescendo e Internet è usato come una fonte di informazione e di comunicazione importante, a volte primaria. Vengono, inoltre, create rappresentazioni virtuali del mondo reale ed i sistemi informatici sono sempre più in via di sviluppo. Si arriva, insomma, a raggiungere livelli in cui tali sistemi sono in grado di agire autonomamente e di prendere le proprie decisioni.

Gestire un ambiente di innovazione come l’Industria 4.0, richiede quindi un modo di pensare creativo e del tutto nuovo.

Come sono cambiati i processi con l’avvento dell’industria 4.0 e quali ripercussioni hanno avuto sul Project Management

Per mezzo decennio, il concetto di Industria 4.0 ha già avuto il tempo di diffondersi in tutto il mondo del business ed industriale. Ne avevamo già parlato in questo articolo sulle tecnologie dirompenti.

I processi e le procedure di produzione all’interno delle aziende sono cambiati durante questo periodo e continuano a svilupparsi seguendo questa direzione.

I vantaggi della digitalizzazione sono ovviamente innumerevoli. Includono una gestione dei dati semplificata, maggiori opportunità di creare soluzioni meno costose e più personalizzate, l’automazione dei processi ad alta intensità di lavoro e/o l’introduzione di misure che semplificano questi stessi processi.

Grazie alla digitalizzazione si possono ottenere benefici che sono naturalmente realizzabili sia nelle aziende manifatturiere convenzionali che nelle imprese che operano nel settore dei servizi.

Il tema dell’Industria 4.0 è quindi sempre presente nella gestione dei progetti. Anzi, la gestione dei progetti più importanti, in questo periodo storico, riguarda aziende che stanno passando attraverso la digitalizzazione (per qualche consiglio puoi leggere qui e devono essere in grado di gestire questo processo).

Tutto questo ricade ovviamente anche sui project manager che sono interessati e “colpiti” dalla digitalizzazione. Sarà loro compito quindi organizzare le loro strutture interne ed il loro lavoro utilizzando appunto prodotti digitali.

Digitalizzazione nel Project Management

La gestione del progetto deve rispondere sempre più rapidamente ed operare sempre più proattivamente all’interno del mondo digitale.

Ma, nello specifico, cosa significa questo per un project manager?

In primo luogo, è noto, o quantomeno deducibile, che la maggior parte dei project manager, se non tutti, utilizza uno smartphone. Ciò consente di avere accesso costante alle e-mail, a Internet, ai servizi di messaggistica istantanea, alle telecamere, ai piani ed ai rapporti.

Tutte le dichiarazioni aziendali possono essere riviste direttamente durante una riunione, ad esempio, oppure durante un viaggio di lavoro mentre si aspetta all’aeroporto.

Il piano appropriato è stato ricevuto da un membro del team? La scheda tecnica è stata inviata all’ufficio di vigilanza? Tutte queste informazioni possono essere risolte e controllate direttamente grazie alla digitalizzazione? Certamente si!

Alcuni esempi su come cambia il lavoro del Project Manager con l’avvento dell’industria 4.0 e la digitalizzazione

Un project manager impegnato nel settore delle costruzioni, ad esempio, può utilizzare un tablet e redigere report durante le ispezioni del sito. Può così scattare foto di una porta o di un cavo danneggiato o etichettato in modo errato e quindi inserire la fotografia direttamente nel rapporto insieme alle annotazioni pertinenti.

In questo modo, in sostanza, riesce a generare un rapporto di ispezione del sito in modo estremamente semplice, veloce ed efficace. Può inoltre inviarlo immediatamente a tutte le parti interessate.

La digitalizzazione consente quindi di risparmiare tempo e… una grande quantità di chiamate telefoniche.

La digitalizzazione riguarda anche le piattaforme di gestione dei progetti, ormai diventate comuni in molte aree della gestione dei progetti.

 I vantaggi delle Piattaforme di Gestione dei Progetti Digitalizzate

Esistono, invero, molti fornitori diversi di queste piattaforme ed è anche possibile crearne di proprie.

Piattaforme di questo tipo possono essere create o personalizzate individualmente per ciascun progetto e progettate per includere diverse funzioni in base all’attività o al progetto.

Informazioni quali piani, relazioni sulle riunioni, rapporti di accettazione, fotografie, contratti, piani di costruzione, distinte materiali, schede tecniche, specifiche, disegni e corrispondenza possono essere memorizzati qui.

Inoltre, ogni utente può ricevere informazioni quando un nuovo report viene pubblicato all’interno di una specifica categoria.

Gli inviti alle riunioni possono essere inviati tramite le piattaforme di progetto, che possono assumere la funzione di strumenti di pianificazione.

I report delle riunioni ed i piani di progetto possono essere caricati senza la necessità di carta e possono anche essere annotati, autorizzati e modificati.

È sempre possibile determinare quale sia la versione più recente del piano, a seconda delle impostazioni particolari, e vedere quante modifiche sono stati fatte e da chi.

È vero che la carta continuerà a svolgere un ruolo importante nella gestione dei progetti. In molti casi, è semplicemente inevitabile e consigliabile anche stampare qualcosa per consentire ai partecipanti al progetto di scrivere note.

Ciò consente anche di confrontare i disegni o di leggere le versioni cartacee dei report perché nessuno vuole davvero trascorrere l’intera giornata lavorativa fissando uno schermo.

Tuttavia, è sicuramente vero dire che la digitalizzazione semplifica molte cose e diventerà sempre più indispensabile in futuro, anche e soprattutto nel project management.

Hai mai pensato di provare Twproject per il tuo progetto?

Proprio come nel settore commerciale le organizzazioni si adattano alle mutevoli esigenze del mercato, anche le pubbliche amministrazioni sono costrette ad adeguare i servizi pubblici non solo ai cambiamenti legislativi, ma anche alla percezione che i cittadini hanno.

I “clienti di istituzioni pubbliche”, cittadini e persone giuridiche, al pari di quelli di attività commerciali, richiedono infatti servizi rapidi, economici e di qualità.

La situazione nel settore privato è più facile da gestire, in quanto esiste almeno una misura di base del successo: l’analisi del profitto.

Le autorità pubbliche, le regioni, le città e i comuni sono invece obbligati a lavorare diligentemente su di loro per raggiungere un certo livello di efficienza e per confrontarsi con altre agenzie statali.

L’obiettivo è che questo livello di servizi dovrebbe essere uguale e uniforme per tutte le organizzazioni.

Lo scopo del funzionamento delle organizzazioni del settore pubblico è in particolare quello di soddisfare i bisogni degli altri piuttosto che i propri. Per le Pubbliche Amministrazioni, gli obiettivi sociali dovrebbero bilanciare gli obiettivi economici.

Si tratta principalmente di servizi che forniscono alle persone servizi di assistenza sociale di base quali salute, sicurezza, possibilità di alloggio, istruzione, attività culturali e sociali, servizi sociali, ecc.

Il settore pubblico è rappresentato dalla pubblica amministrazione, che comprende un insieme di istituzioni con giurisdizione centrale o territoriale.

L’amministrazione pubblica è la spina dorsale di uno stato moderno, così come le banche sono la spina dorsale dell’economia.

È pertanto necessario coordinare efficacemente questo governo centrale ed è qui che il project management nella Pubblica Amministrazione entra in gioco.

Project Management ed il suo significato

Secondo l’associazione professionale mondiale più riconosciuta in ambito di gestione progetti, il Project Management Institute (PMI), la gestione del progetto è l’applicazione di conoscenze, abilità, strumenti e tecnologie alle attività in modo da soddisfare i requisiti di uno specifico progetto.

Per soddisfare gli obiettivi specifici del progetto devono essere definite tre fattori fondamentali per la gestione del progetto:

• Tempo: il limite per pianificare la sequenza delle attività,
• Risorse: sia intese come persone, come i membri del team di progetto, che beni materiali, come ad esempio degli strumenti o macchinari.
• Costo: l’uso delle risorse finanziarie nel tempo.

A seconda della complessità i progetti vengono divisi in:

• Progetti di investimento,
• Progetti non di investimento
• Progetti misti.

Per quanto riguarda l’Amministrazione Pubblica, si parla soprattutto di grandi progetti che sono oggetto di investimenti.

Il progetto di investimento risulta essere piuttosto impegnativo e implica un insieme di studi tecnici ed economici necessari per la sua preparazione, l’attuazione, il finanziamento ed il funzionamento efficiente dell’investimento proposto.

I progetti non di investimento sono chiamati anche “progetti soft”. In questi casi si tratta di progetti incentrati sull’innovazione, sul know-how, sulla consulenza, ecc. L’elaborazione è generalmente più semplice rispetto ai progetti di investimento.

Esiste anche una terza tipologia di progetti che vengono denominati misti. I progetti misti sono quelli che includono sia la parte di investimento che quella di non investimento.

Differenze e somiglianze tra settore pubblico e settore privato

Le somiglianze tra i due settori si concentrano principalmente sulle funzioni di gestione, mentre le differenze riguardano le condizioni o i vincoli in base ai quali la gestione si trova ad operare.

La principale distinzione tra organizzazioni operanti nei settori pubblico e privato è la loro proprietà. A differenza delle società private, di proprietà di imprenditori o azionisti, le organizzazioni pubbliche sono di proprietà collettiva di membri di comunità politiche.

Ecco alcune ulteriori differenze fra le organizzazioni pubbliche e quelle aziendali:

• Complessità: le organizzazioni pubbliche si confrontano con una varietà più ampia di parti interessate, ciascuna delle quali pone richieste e vincoli ai manager;
• Permeabilità: le organizzazioni pubbliche sono “sistemi aperti” facilmente influenzati da eventi esterni;
• Instabilità: i vincoli politici determinano frequenti cambiamenti nella politica e l’imposizione di brevi orizzonti temporali;
• Assenza di pressioni concorrenziali: in genere le organizzazioni pubbliche hanno pochi concorrenti per la fornitura dei loro servizi. Anche quando la concorrenza è presente, i gestori pubblici godono spesso di una posizione dominante sul mercato, come ad esempio nell’istruzione e nella sanità.

Si sottolinea anche che gli obiettivi delle organizzazioni pubbliche sono più vaghi di quelli delle loro controparti private, perché gli scopi organizzativi sono imposti attraverso il processo politico, piuttosto che selezionati dai manager stessi.

Un’altra caratteristica delle organizzazioni pubbliche è che di solito hanno procedure più formali per il processo decisionale e sono meno flessibili e più avverse al rischio.

Inoltre, l’efficienza economica non può essere utilizzata dai gestori pubblici come criterio decisionale primario, a causa della missione che le organizzazioni pubbliche hanno. Ciò significa che i dirigenti pubblici dovrebbero seguire l’etica del servizio pubblico nelle loro attività.

Il ruolo e le competenze del Project Manager nella Pubblica Amministrazione

 I project manager svolgono un ruolo cruciale in tutti i tipi di progetti ed hanno un ruolo chiave che determina il loro successo o insuccesso.

Il progresso nella proiezione del settore pubblico, però, sta creando una crescente necessità di sviluppare competenze per i project manager del settore pubblico.

Il loro ruolo, infatti, è unico e molto particolare. Questo anche perché nei progetti pubblici si ha sempre a che fare con molteplici e diversi stakeholder le cui opinioni possono influenzare fortemente il progetto.

I project manager del settore pubblico lavorano in un ambiente diverso da quello privato. Molto spesso nell’ambiente pubblico non si ha familiarità con la gestione dei progetti orientata ai risultati. I Project Managers sono spesso occupati costantemente nella gestione di interferenze politiche quando portano avanti dei progetti.

La gestione dei progetti nel settore pubblico gioca quindi un ruolo chiave nel modo in cui la società nel suo complesso si comporta. Non si ha a che fare solo con la capacità di concludere con successo e nei tempi giusti un progetto, ma si va oltre.

L’importanza dell’etica per il project manager del settore pubblico

Il project manager del settore pubblico deve quindi possedere il cosiddetto “Triangolo delle Abilità“, che comprende tipi di competenze simili ma non identiche a quelle del settore privato: tecnica, leadership ed etica.

Senza avere una competenza etica, che si riferisce al conformarsi ai valori ed alle norme morali, i project manager non possono utilizzare le loro competenze professionali nel modo giusto all’interno del settore pubblico.

Esistono programmi di formazione e curricula accademici su misura per le esigenze dei datori di lavoro del settore pubblico. Sono percorsi che possono aiutare il project manager a ricoprire il suo ruolo in maniera ancora più efficiente, a favore del bene pubblico.

Ogni organizzazione funziona su alcuni principi di base e su una struttura particolare.

Lavorare secondo i principi di questa particolare struttura organizzativa consente il raggiungimento di un obiettivo comune, nonché la crescita e lo sviluppo dell’organizzazione e dei dipendenti che la compongono.

Esistono diversi tipi di strutture organizzative e la struttura organizzativa funzionale è una di queste. Ed è di questa che parleremo in questo articolo.

Che cos’è un’organizzazione funzionale?

Un’organizzazione funzionale è il tipo più comune di struttura organizzativa.

Questa è l’organizzazione divisa in gruppi più piccoli definiti in base alle funzioni come ad esempio IT, finanza o marketing.

Questa dipartimentalizzazione consente una maggiore efficienza operativa perché i dipendenti hanno le loro competenze e conoscenze specifiche da condividere all’interno del gruppo.

Queste persone sono supervisionate da un manager funzionale con esperienza nello stesso campo.

Questa esperienza lo aiuta a utilizzare in modo efficace le competenze dei dipendenti, che alla fine aiuta le organizzazioni a raggiungere i propri obiettivi di business.

In una struttura organizzativa funzionale, le relazioni di reporting sono raggruppate in base alla specialità o all’area funzionale.

Il fine della separazione delle aree è quello di permettere alle singole sezioni di occuparsi e preoccuparsi di attività diverse e specifiche.

Qui l’autorità, inerente ad esempio all’allocazione del budget, all’allocazione delle risorse, al processo decisionale, ecc. rimane nelle mani del manager funzionale.

Project Manager vs Manager Funzionale

Di solito in questo tipo di organizzazione il ruolo del Project Manager sarà limitato, dato che avrà bisogno del permesso del manager funzionale per soddisfare le richieste.

La struttura organizzativa funzionale si adatta generalmente ad aziende produttrici di prodotti o beni standard, come le industrie manifatturiere.

Prendiamo in considerazione un’azienda che progetta e vende abbigliamento e accessori moda e immaginiamo il suo reparto creativo che realizza i progetti.

Il reparto creativo farà il suo e non potrà occuparsi di tutto. Sarà invece compito del dipartimento contabilità e finanza tenere traccia dell’importo speso per la creazione del design e per la produzione di massa. Il reparto vendite e marketing si occuperà di presentare piani specifici per la vendita dei prodotti in questione e per attirare il consumatore, mentre il dipartimento risorse umane dovrà garantire che i dipendenti funzionino al loro massimo potenziale.

Tutte queste attività saranno governate dal presidente e dai dirigenti di medio livello dell’organizzazione. Più prodotti porteranno alla creazione di più reparti. Ogni dipartimento avrà molte altre funzioni da svolgere, ma queste sono le funzioni di base di ogni dipartimento.

I vantaggi dell’Organizzazione Funzionale

Ogni tipologia di organizzazione ha i suoi pregi e i suoi difetti. Ovviamente questo avviene anche per le organizzazioni funzionali e proviamo ora insieme ad esaminarne i pregi e i difetti. Cominciamo dai pregi:

• Il team è gestito da una persona esperta con un’abilità e capacità elevate che può adeguatamente comprendere e rivedere l’intero lavoro.
• I membri del team hanno la possibilità di lavorare con altre persone nello stesso campo. Questo consente la condivisione di pensieri e conoscenze e permette l’apprendimento di nuove competenze all’interno della specializzazione.
• I membri del team hanno la possibilità di fare carriera e quindi essere promossi all’interno delle loro aree funzionali. Questo può rappresentare un ottimo motivo per rimanere a lungo sul posto di lavoro.
• Grazie alle competenze delle persone, i lavoratori con competenze specialistiche possono svolgere compiti in modo rapido, efficiente e con maggiore sicurezza, riducendo al contempo gli errori legati al lavoro.
• L’organizzazione funzionale generalmente rappresenta un tipo di struttura ottimale per imprese di piccole dimensioni concentrate sulla produzione o fornitura di singoli prodotti o servizi perché hanno la possibilità di massimizzare le prestazioni. Viene incoraggiata la cooperazione tra pari all’interno delle diverse unità attraverso la supervisione e il coordinamento. La specializzazione porta quindi ad efficienze operative e migliora i livelli di produttività.
• La gerarchia è evidente e i dipendenti non devono riferire a più supervisori correndo il rischio di generare confusione. Ogni dipendente segnala al proprio responsabile funzionale e ciò riduce il numero di canali di comunicazione.
• Non vi è alcuna duplicazione del lavoro perché ogni dipartimento e ogni dipendente ha una responsabilità lavorativa fissa.
• La cooperazione e la comunicazione sono, generalmente, eccellenti all’interno del dipartimento.

Gli svantaggi dell’Organizzazione Funzionale

Passiamo ora ad esaminare i difetti di questa tipologia di Organizzazione:

• In una organizzazione funzionale il raggruppamento delle unità viene effettuato in base alle loro speciali capacità, abilità, compiti o ruoli. Questo permetterà all’intero team di operare correttamente. Tuttavia, le strategie commerciali e il livello di burocrazia rendono difficile rispondere ai cambiamenti immediatamente. Questo è il motivo per cui questo tipo di organizzazione risulta abbastanza rigida.
• Un altro svantaggio della struttura organizzativa funzionale è che questi gruppi funzionali potrebbero non essere in grado di comunicare più spesso di quanto schedulato, riducendo così la flessibilità e l’innovazione.
• Quando un’azienda utilizza questo tipo di struttura, raggruppa le persone in base alle loro conoscenze e competenze. Ciò richiede quindi un sistema di gestione che consenta la promozione, lo sviluppo e la visibilità delle singole competenze in ogni area funzionale.
• La mancanza o un inefficiente coordinamento orizzontale all’interno del dipartimento, potrebbe far sorgere problemi di gestione. La motivazione dei dipendenti è fortemente influenzata dalla mancanza di innovazione e dalle visioni ristrette degli obiettivi organizzativi. Questa struttura può essere rigida e le modalità standardizzate e l’alta formalizzazione possono ostacolare o impedire un processo decisionale più rapido.
• Un’altra debolezza della struttura organizzativa funzionale può essere la mancanza di coordinamento dell’unità. Di conseguenza, sebbene le unità funzionali possano avere un migliore livello di efficienza, potrebbero avere difficoltà nel lavorare bene tra loro, e la cooperazione potrebbe quindi essere compromessa. Alcune persone inoltre, potrebbero essere particolarmente “territoriali” ed individualiste e potrebbero non essere disposte a collaborare. Questi insalubri coordinamenti possono portare a ritardi, impegni non rispettati, interessi in competizione, perdita di tempo e, in generale, ritardi nel completamento del progetto.
• I dipendenti possono sentirsi annoiati a causa del tipo di lavoro monotono e ripetitivo e possono perdere l’entusiasmo per il lavoro.
• I conflitti possono sorgere se il sistema di valutazione delle prestazioni non è gestito correttamente. Ad esempio, potrebbe demotivarsi quel dipendente che percepisce come ingiusta la promozione di un collega con rendimento inferiore.
• Un dipendente altamente qualificato costa di più.
• I dipartimenti hanno una mentalità egocentrica. Il manager funzionale presta più attenzione al suo dipartimento e di solito non si preoccupa degli altri dipartimenti.
• I dipendenti possono avere poca preoccupazione e conoscenza di eventi al di fuori del proprio dipartimento. Ciò causa ostacoli alla comunicazione e alla cooperazione.
• Generalmente, il manager funzionale prende decisioni autocraticamente senza consultare i membri del suo team. Questo potrebbe non funzionare sempre a favore dell’organizzazione.
• Quando l’organizzazione diventa più grande, le aree funzionali possono diventare difficili da gestire a causa delle loro dimensioni. Ogni dipartimento può iniziare a comportarsi come una piccola azienda a sé stante con le sue strutture, la sua cultura ed il suo stile di gestione.
• I dipartimenti funzionali possono essere distratti da obiettivi dipartimentali e concentrarsi su di essi piuttosto che sull’obiettivo generale dell’organizzazione.

 

Per concludere, si può affermare che tra i vari tipi di strutture organizzative una struttura organizzativa funzionale è più adatta alle organizzazioni che non cambiano i loro metodi di lavoro e funzione troppo spesso e dove manca una concorrenza intensa nel mercato che potrebbe richiedere un’azione in tempi rapidi.

Questa struttura richiede una gestione molto potente in grado di risolvere conflitti e problemi interni. In sostanza una gestione che permetta di far funzionare i dipendenti come una squadra, nonostante i dipartimenti specializzati a “compartimento stagno”.

Inoltre, è l’ideale in una configurazione più piccola in cui vi è un solo prodotto o servizio da offrire. Per una configurazione più ampia, questa struttura potrebbe non rivelarsi realmente efficace.

Il piano di emergenza in un progetto è come il piano antincendio per un supermercato. Non può assolutamente mancare!

L’incertezza è una parte intrinseca di tutti i progetti. Il modo in cui il Project Manager ed il suo team gestiscono l’emergenza e il cambiamento incide seriamente sulle attività e sulla riuscita stessa del progetto.

Tutti i progetti hanno un livello di incertezza. Diversamente non sarebbe necessaria alcuna figura che gestisca i rischi e le emergenze.

È per questo che i Project Manager più accorti strutturano i progetti in modo tale da prevedere l’incertezza e il cambiamento piuttosto che cercare modi per evitare sorprese inaspettate.

Questo è il motivo per cui le stime basate sugli scenari migliori/peggiori sono affidabili ed efficaci. È proprio su queste stime che, al fine di evitare sorprese, viene elaborato un piano di emergenza nella gestione di un progetto.

La proattività del PM nella realizzazione di un piano di emergenza del progetto

È più produttivo infatti essere proattivi piuttosto che reattivi. Anticipare le circostanze impreviste è quindi una necessità per un Project Manager.

Facciamo un esempio. Con i progetti in campo IT, le esigenze dei clienti si evolvono nel tempo e, con l’evolversi della tecnologia, anche da un giorno all’altro, rappresentando spesso una vera e propria emergenza per il PM.

Nei progetti di costruzione invece, il progetto potrebbe anche essere approvato, ma potrebbero verificarsi, durante l’esecuzione del lavoro, importanti ritardi nella consegna del materiale. Questi ritardi andrebbero inevitabilmente ad incidere sulla data di consegna del progetto, rappresentando anche qui un’emergenza.

Fondamentalmente i Project Manager competenti stabiliscono processi in anticipo per affrontare queste emergenze ed i cambiamenti che ne derivano.

In questo modo, possono rispondere alle emergenze con la voce dell’esperienza piuttosto che con quella reattiva. L’adattabilità offre una migliore garanzia al cliente.

Una mentalità agile consente di valutare, ascoltare e comunicare meglio i cambiamenti, creando così anche un rapporto di fiducia con il team, gli stakeholder ed il cliente finale.

I cambiamenti possono avvenire praticamente in ogni punto del ciclo di vita della gestione del progetto.

Avere strategie in atto per affrontare efficacemente i cambiamenti e gestire le emergenze è il modo più efficiente per rimanere focalizzati sul successo del progetto e sugli obiettivi finali, anche di fronte a ciò che a volte può sembrare un costante cambiamento di direzione.

Gestione del rischio e delle emergenze

Ecco alcuni suggerimenti che i Project Manager utilizzano per gestire i rischi e le emergenze nei progetti.

1. Evitare il rischio o emergenza

Se è già chiaro dal principio che l’attività di un progetto può produrre gravi conseguenze, è meglio evitarla. Ad esempio, l’utilizzo simultaneo di un processo di produzione per due prodotti può compromettere la pianificazione del progetto. Invece, un project manager può evitare il rischio se usa il processo di produzione in sequenza.

2. Mitigare il rischio o l’emergenza

Cercare tutti i modi possibili per ridurre il verificarsi di un rischio. Ad esempio, è possibile decidere di utilizzare un processo di produzione semplificato e noto se un processo di produzione più innovativo e costoso può richiedere più tempo per l’installazione e porta con sé un alto livello di incertezza sul risultato finale.

3. Trasferire il rischio o l’emergenza

Per controllare il rischio, è possibile trasferirlo a un fornitore esterno. Ad esempio, se il numero delle attività di un team è troppo grande per consentire il completamento in tempo da parte delle risorse interne, si può effettuare il subappalto di parte delle attività ad un fornitore esterno.

4. Imparare dai rischi e dalle emergenze

Non tutti i rischi e le emergenze rappresentano qualcosa di negativo. Questi possono anche aprire la porta alle opportunità. Ad esempio, se dopo aver analizzato i rischi di un progetto ci si rende conto che il sottosistema di un programma che viene sviluppato come parte di un processo di produzione più ampio può essere commercializzato, si può decidere di riassegnarlo ad una parte del team in modo che possa essere sviluppato maggiormente. La rimozione di parte del team da un progetto può rappresentare un ulteriore rischio, ma in questo caso è possibile compensarlo con l’opportunità raggiunta.

Dirigere il team attraverso il processo di cambiamento

Il team è fondamentale per il successo di qualsiasi progetto, quindi è fondamentale coinvolgerlo attivamente nel piano di emergenza e nella gestione delle modifiche al processo.

Ecco 5 modi in cui il Project Manager può aiutare rapidamente il team in questo percorso:

1. Essere aperto sulle emergenze, sui rischi e sui cambiamenti che inevitabilmente avverranno.
2. Essere aperto sul processo. La maggior parte dei membri del team chiaramente non sapranno a cosa si andrà incontro e cosa ci si aspetta da loro fino a quando non saranno stati avvisati. È possibile organizzare un briefing dove far conoscere a ciascuno il proprio ruolo all’interno del piano di emergenza e di cambiamento.
3. Semplificare il più possibile. Il cambiamento del progetto è spesso, nel migliore dei casi, un caos controllato. La squadra può considerare un’emergenza, ed i cambiamenti conseguenti, come sconvolgenti e per questo è necessario che il processo sia il più semplificato possibile. Non bisogna dimenticare che la squadra considera il Project Manager come una guida in cui ripone fiducia.
4. Essere pronto ad aiutare. Un nuovo modo di lavorare richiede tempo per accettarlo ed integrarsi con successo. Il Project Manager deve far sapere chiaramente al team che lui si trova lì per aiutarli, in qualsiasi momento, in modo da superare l’emergenza insieme, proprio come una squadra.
5. Non aver paura di dire di no. Non tutti i cambiamenti in risposta ad un’emergenza possono essere proposte sensate. Il Project Manager deve quindi far sapere al team che se quest’ultimo si sente fermamente convinto che un cambiamento non rappresenta la decisione giusta per il progetto. Egli starà accanto a loro per discutere della scelta con il richiedente il cambiamento.

Non riuscire a gestire l’emergenza ed il cambiamento che inevitabilmente ne segue è una delle prime ragioni per cui un progetto può andare completamente allo sbando.

Armarsi delle giuste informazioni e processi già prima di iniziare un progetto, redigendo un piano di emergenza con i relativi possibili cambiamenti, può permettere di affrontare i rischi e le emergenze in modo controllato, intelligente e vantaggioso per tutti i soggetti coinvolti. È sicuramente questa la strada per portare il progetto verso il successo.

I progetti di successo si basano su una comunicazione efficace. Ecco perché un piano di comunicazione è così importante.

Il livello di qualità con cui si comunica durante il ciclo di vita di un progetto può fare la differenza tra successo e fallimento.

Secondo il Project Management Institute – PMI, le organizzazioni ad alte performance, ovvero quelle organizzazioni che hanno completato almeno l’80% dei progetti nei tempi e nei budget previsti, avevano in atto piani di comunicazione efficaci almeno del doppio rispetto alle loro controparti che ottengono performance più basse.

Hai ancora dubbi sull’importanza di un buon piano di comunicazione nella gestione di un progetto?

Che cos’è il piano di comunicazione di un progetto?

Il piano di comunicazione del progetto è uno strumento semplice che consente di comunicare in modo efficace in merito ad un progetto con il cliente, il team ed altri stakeholder.

Il Piano stabilisce linee guida chiare su come le informazioni saranno condivise. Stabilisce inoltre chi è il responsabile e come deve essere collegato a ciascuna comunicazione di progetto.

Il piano di comunicazione del progetto determina inoltre chi riceverà la comunicazione, in che modo questo avverrà, quando e quanto spesso tali informazioni dovrebbero essere trasmesse.

Se volessimo indicare un modello di riferimento per un piano di comunicazione del progetto, bisognerebbe che lo stesso includa:

• Lo scopo o gli obiettivi del piano di comunicazione
• Informazioni sulle parti interessate e sui loro ruoli
• I tipi di informazioni che devono essere condivisi con le parti interessate
• I metodi usati per comunicare
• La frequenza con cui ogni stakeholder vorrebbe ricevere informazioni

Perché è importante un piano di comunicazione di progetto?

Una scarsa comunicazione contribuisce al fallimento del progetto. Tale carenza, quindi, potrebbe significare una perdita finanziaria importante per l’azienda.

Un piano di comunicazione per la gestione del progetto manterrà il progetto in pista perché:

• Crea una documentazione scritta a cui il team può fare riferimento
• Stabilisce aspettative su quando gli stakeholder riceveranno aggiornamenti
• Aumenta la visibilità delle parti interessate nel progetto e il suo stato
• Fornisce l’opportunità per le parti interessate di fornire feedback, che possono aiutare il team a individuare tempestivamente i problemi ed i rischi
• Aumenta la produttività durante le riunioni

Chiaramente, non tutti i progetti sono uguali e, pertanto, ogni piano di comunicazione del progetto può essere ritenuto unico. Nessun piano, infatti sarà mai identico ad un altro.

Questo è un motivo in più per cui:

è importante pensare bene al piano di comunicazione già mentre si sta creando il piano del progetto.

I progetti di grandi dimensioni hanno esigenze di comunicazione diverse rispetto ai piccoli progetti. Lo stesso vale per i progetti con diversi gruppi di soggetti interessati rispetto a progetti con un singolo gruppo. Ancora differenti saranno quei progetti a seconda che il team lavori da remoto o all’interno dello stesso edificio.

I progetti con diversi obiettivi, budget, scadenze, risorse richiedono comunicazioni su misura per tali esigenze. Questo è un aspetto da tenere ben presente quando si crea un piano di comunicazione del progetto.

La creazione del piano di comunicazione del progetto

Per poter creare un piano di comunicazione efficace e completo, è importante dedicare del tempo a raccogliere input, informazioni e desideri da tutti i gruppi di stakeholder.

È anche fondamentale essere coscienti del fatto che potrebbe essere necessario apportare modifiche al piano man mano che il progetto avanza.

Ecco i 5 passaggi chiave per la creazione di un buon piano di comunicazione di progetto

1) Pianificare lo scopo e l’approccio

E’ importante che il piano venga descritto per grandi linee, comprese le motivazioni della sua esistenza e con la descrizione di massima su come sarà implementato all’interno del progetto.

Questa parte potrebbe essere pensata come una sezione riassuntiva.

2) Obiettivi di comunicazione

Il Project Manager dovrà altresì esplicitare ciò che si aspetta di raggiungere comunicando secondo le linee del piano. In ogni progetto, infatti si potrebbe puntare ad obbiettivi diversi.

In generale, gli obiettivi dovrebbero essere incentrati sull’educazione e l’aggiornamento di chiunque sia interessato dal progetto.

3) I ruoli di comunicazione

La comunicazione non può arrivare da una sola persona durante tutto il progetto. Vanno quindi definiti chiaramente tutti i ruoli e le relative responsabilità di comunicazione.

Ecco alcuni ruoli da considerare:

• Sponsor del progetto
• Project Management
• Leadership / Management Team
• Membro del team di progetto

 4) Strumenti e metodi di comunicazione

Quali strumenti si utilizzeranno e come un messaggio verrà consegnato, saranno aspetti che varieranno da progetto a progetto.

Gli strumenti ed i metodi preferiti dovrebbero essere quelli in cui il gruppo ricevente avrà le migliori possibilità di comprendere ciò che si sta loro comunicando.

Spesso si commette l’errore di prendere in considerazione solo le peculiarità di chi deve trasmettere la comunicazione. È fondamentale, invece, tenere sempre in considerazione il ricevitore quando si sviluppa il contenuto della comunicazione e il metodo con cui il messaggio verrà consegnato.

I metodi che offrono opportunità alle persone di porre domande o fornire feedback possono fornire un valore reale e aggiunto al progetto.

Ecco alcuni esempi:

• Riunioni: Sebbene gli incontri sui progetti siano visti con poco entusiasmo, sono un ottimo modo per riunire la squadra e risolvere i problemi.
• Rapporti di progetto: I tipi di rapporto comprendono lo stato di avanzamento del progetto, i pannelli di controllo in tempo reale, i rischi e le risorse, ecc.
• E-mail: probabilmente la forma più comune di comunicazione di progetto. Sebbene l’e-mail sia un modo utile per tenere traccia delle conversazioni e delle decisioni, è importante incoraggiare il team a parlare, spesso infatti si tratta di un metodo più efficiente.
• Forum di discussione: forum di discussione e forum online aiutano i team a collaborare e condividere le conoscenze e sono particolarmente utili per i team remoti.
• Repository di documenti: crea una posizione centrale per i documenti di progetto per garantire che tutti stiano lavorando dalle stesse fonti.
• Sondaggi: i sondaggi rappresentano un modo rapido per effettuare il check con il team durante l’esecuzione del progetto e le lezioni apprese una volta terminato il progetto.

5) Misura del successo del piano di comunicazione

Data l’importanza della comunicazione per un progetto, è importante monitorare e analizzare il piano a intervalli regolari.

Durante il ciclo di vita del progetto è importante vedere cosa funziona, cosa no e quali modifiche sono necessarie.

Inoltre, è utile chiedere alle parti interessate e al team il loro contributo e documentare le scoperte per migliorare i piani futuri.

Conclusioni

È importante ricordare che ogni progetto avrà un diverso impatto comunicativo e quindi un diverso piano di gestione della comunicazione.

Lavorare partendo da una struttura di base, come quella spiegata in questo articolo, aiuterà però a garantire che le componenti chiave siano tutte incluse.

La creazione proattiva del piano di gestione della comunicazione e del piano d’azione per la comunicazione del progetto all’inizio del progetto richiederà un certo sforzo. Tale sforzo sarà però molto utile per la gestione di un progetto che funzioni in maniera efficace ed efficiente.

Avere un piano di comunicazione di progetto farà risparmiare un sacco di grattacapi e di dubbi e darà al progetto maggiori possibilità di successo.

Scegliere un software di project management non è mai semplice, soprattutto se si parta di specifici settori.

L’offerta di software per la gestione dei progetti sul mercato è infatti esplosa esponenzialmente negli ultimi anni.

Questi programmi sono appositamente progettati per migliorare la collaborazione tra i membri del team ed il project manager. Offrono una varietà di funzionalità necessarie per il successo di un progetto e non è scontato scegliere quelle più adeguate alla propria realtà.

Un software di project management affidabile darà infatti la possibilità di condividere tutto ciò che riguarda il processo in tempo reale. Migliorerà di conseguenza l’interazione del team e i risultati, ma se non sono presenti specifiche funzioni indispensabili al nostro progetto, potrebbe non produrre alcun vantaggio concreto.

Con un’offerta così ampia presente sul mercato, la domanda sorge spontanea: “Quale software è adatto al mio progetto/organizzazione?”. Proviamo a costruire un percorso coerente di scelta.

Per scegliere un software di gestione dei progetti bisogna aver chiaro il perché se ne ha bisogno

Un software di project management ben progettato manterrà tutti aggiornati sullo stato dei lavori e assicurerà che il progetto stia progredendo come pianificato.

Molti project manager, ancora oggi, tengono traccia dei progetti utilizzando Excel, fogli di lavoro Google o altri programmi di fogli di calcolo.

Questi funzionano bene fino ad un certo punto per progetti relativamente semplici che richiedono solo poche risorse.

Tuttavia, per quanto elaborati possano essere, questi strumenti hanno performance nettamente inferiori rispetto ad un software di project management dedicato.

Ecco i segni rivelatori che segnalano la necessità di utilizzare un software di gestione dei progetti:

• Il team sta usando troppi strumenti per tracciare diversi aspetti del progetto.
• Il team impiega troppo tempo in e-mail e riunioni e non ha abbastanza tempo per generare dei risultati.
• Si vuole spostare il sistema di gestione dei progetti su cloud in modo che tutti possano accedere alle informazioni da qualsiasi luogo e in qualsiasi momento.
• Le esigenze aziendali e organizzative hanno superato la capacità dell’attuale software.
• Qualcuno non riceve aggiornamenti adeguati o visibilità sufficiente attraverso l’attuale software.
• I problemi non vengono tracciati correttamente e i rischi non vengono segnalati in tempo.
• Il software è troppo complesso, al punto che sta creando inefficienze, anziché aumentare la produttività.
• La collaborazione tra i membri del team non è efficiente o efficace.
• Si sta spendendo troppo tempo ad analizzare i dati e generare rapporti.

E’ proprio il Project Manager che deve individuare queste carenza e decidere se e quando è arrivato il momento di fare il salto di qualità.

10 caratteristiche indispensabili in un software di project management

Molte soluzioni di gestione dei progetti hanno caratteristiche simili, ma possono essere affrontate in modi diversi. Ecco a nostro avviso quali sono le 10 caratteristiche indispensabili per un software di PM che si rispetti.

1. Un buon software di project management deve essere facile da usare

Un software di project management non sarà utile a meno che il team non lo usi.

Alcuni strumenti di gestione dei progetti sono molto complessi e potrebbero richiedere alcuni giorni di formazione.

È importante scegliere un software che offra il giusto mix di funzionalità erogate tramite un’interfaccia intuitiva. Più sarà semplice il suo utilizzo più i membri del Team saranno portati ad usarlo.

2. Deve permettere una completa e corretta gestione delle attività

Questa funzione non solo dovrebbe consentire di elencare tutte le attività, ma anche di assegnarle al membro corretto del team, in modo che tutti sappiano cosa deve essere fatto e da chi.

Alcuni strumenti di gestione dei progetti consentono di ordinare le attività secondo diversi filtri, come ad esempio per risorsa, reparto, giorno di completamento, ecc., in modo da poter individuare e organizzare le informazioni rapidamente.

La maggior parte dei software avvisa il membro del team responsabile quando si avvicina una scadenza per assicurarsi che gli incarichi siano terminati in modo tempestivo. Se mancassero alcune di queste funzioni il software in esame dovrebbe essere scartato a priori.

3. La Pianificazione come priorità di un software di project management che si rispetti

Si può essere in grado di gestire un piccolo progetto grazie ad un semplice elenco di attività su un foglio di calcolo, tuttavia, le cose possono diventare molto complicate nel caso di un grande progetto.

Se non si ha la possibilità di visualizzare la cronologia e capire in che modo le varie attività siano dipendenti e si influiscano a vicenda, potrebbe essere praticamente impossibile pianificare correttamente tutte le attività.

Un diagramma di Gantt è quindi una funzionalità non importante ma indispensabile per consentire di visualizzare l’elenco delle attività, le interdipendenze fra queste e, di conseguenza, l’intera pianificazione del progetto.

Scegliete solo software che abbiano una funzione Gantt estremamente chiara e facile da impostare.

4. La Condivisione di file quale elemento di interazione e velocizzazione dei passaggi

La maggior parte dei software offre la possibilità di condividere file internamente. Questo permette ai membri del team di avere un accesso rapido alle informazioni di cui hanno bisogno per svolgere il lavoro.

E’ però utile verificare se il software di Project Management che si sta valutando offre la possibilità di condividere file anche con persone esterne all’organizzazione, come fornitori, appaltatori o clienti. A volte una condivisione di questo tipo potrebbe essere indispensabile e non essere costretti a ricorrere a ulteriori strumenti è sicuramente molto utile.

5. Comunicazione istantanea all’interno del team

Una buona comunicazione è fondamentale per facilitare la collaborazione e assicurare che le attività vengano svolte in modo efficiente e tempestivo.

La necessità di una comunicazione semplificata sta diventando sempre più importante. Nella maggior parte dei progetti di rilievo, infatti, un sempre maggior numero di persone lavora in remoto o è distribuito tra uffici in diversi luoghi, anche nel terzo settore.

Una funzione di messaggistica integrata, quindi, aiuta i membri del team a comunicare rapidamente tra loro in tempo reale senza dover scambiarsi centinaia di e-mail giornalmente.

Inoltre, gli altri membri del team possono dare una rapida occhiata a una discussione per aggiornarsi rapidamente.

Oggi come oggi scegliere un software di PM con la funzione di Chat istantanea integrata è diventato indispensabile.

6. Strumenti di reporting in un software efficiente che permettano la creazione dei Rapporti in tempo reale

Gli strumenti di reporting raccolgono i dati del progetto precedentemente inseriti e creano rapporti sui budget di progetto, le spese, l’allocazione delle risorse, le prestazioni dei membri del team e altro ancora.

La maggior parte dei software di gestione dei progetti dispone di un set predefinito di report che è possibile generare e alcuni prevedono anche report personalizzati. Prima di scegliere il software per i nostri progetti, bisogna verificare in modo approfondito l’efficienza di queste funzionalità.

7. Un buon Software deve mettere a disposizione una Dashboard semplice e intuitiva

Questa funzionalità permette di avere una visione dello stato di progetto attraverso un cruscotto con grafici, metriche visive e indicatori chiave.

Una Dashboard semplice e intuitiva non solo per il Project Manager ma per tutti i membri del team è sicuramente coadiuvante nella focalizzazione delle attività da svolgere e nella individuazione delle priorità.

La Dashboard dovrebbe poter essere, all’occorrenza, condivisibile anche con gli stakeholder. Questi report grafici, infatti, comunicano istantaneamente lo stato del progetto e alcune parti interessate, come ad esempio gli sponsor, potrebbero essere interessati a vedere i dati generali del progetto ma non aver bisogno di vedere i dettagli presentati in un rapporto scritto.

8. Interfaccia utente user friendly

Anche se il design visivo potrebbe non sembrare una priorità assoluta, un minimo di importanza ce l’ha comunque.

Un’interfaccia povera e disordinata potrebbe rendere difficile agli utenti trovare ciò di cui hanno bisogno, ostacolando in tal modo la produttività.

Un’interfaccia pulita, semplice e professionale rende l’esperienza dell’utente più piacevole e potrebbe persino aiutare i membri del team ad essere entusiasti di utilizzare il software.

Inoltre, un’interfaccia ben progettata è ancora più importante se lo strumento di gestione del progetto viene utilizzato anche da un cliente finale.

Un design moderno e professionale infatti, migliorerà l’immagine dell’organizzazione in generale.

9. Scegliere software per la gestione di progetti che permettano la personalizzazione degli ambienti di lavoro e dei report

La personalizzazione consente di creare un “ambiente di lavoro” che rifletta le preferenze e le esigenze di un’organizzazione: dal logo allo schema colore, dalle esportazioni personalizzate al modo in cui si organizzano i dati.

La personalizzazione di report e colonne di dati, inoltre, consente di visualizzare in modo selettivo le informazioni nei grafici e nei report. Questo permette di poter mostrare rapidamente dati e metriche rilevanti a diverse parti interessate.

Le possibilità di personalizzare questi aspetti nella scelta di un software sono spesso sottovalutate, ma non prenderle in considerazione può essere sicuramente un errore.

10. Tempo, budget e gestione delle risorse

Questi tre aspetti spesso si sovrappongono. L’ideale è averli tutti centralizzati in un unico software di gestione dei progetti. Questo sicuramente rappresenterebbe un validissimo aiuto per l’allocazione del team e delle risorse in modo più efficiente.

Funzioni avanzate opzionali

In base alla natura dell’attività dell’organizzazione e alla complessità dei progetti, si potrebbero trovare utili anche funzionalità che non si trovano solitamente presenti nei software di project management di default. Vediamo insieme quali sono:

1. Strumenti di visualizzazione aggiuntivi per semplificare la comunicazione

Se si gestiscono spesso dati complessi e rapporti di una certa rilevanza, il diagramma di Gantt potrebbe non essere sufficiente a dare una visione completa. Potrebbe essere necessario utilizzare strumenti di visualizzazione aggiuntivi per semplificare la comunicazione di vari dati e metriche coinvolte nel progetto.

2. Possibilità di integrazione dell’Analisi del rischio

Se si lavora con progetti complessi con molte parti mobili, una funzionalità integrata di analisi dei rischi può aiutare moltissimo.
Questa funzionalità, infatti permette di identificare, analizzare e reagire rapidamente ai fattori di rischio per tutta la durata di un progetto.

I vantaggi come puoi ben capire possono essere enormi non solo in termini di risparmi economici ma al fine della riuscita stessa del progetto.

3. Rapporto spese e fatturazione

Alcuni software avanzati di project management (ma non tutti) offrono funzionalità di gestione delle relazioni con i clienti, i cosiddetti CRM, e automazione delle fatture. Questo permette che le interazioni e le informazioni dei clienti possano essere sincronizzate automaticamente.

La funzione di fatturazione si sincronizza con il monitoraggio del tempo e la rendicontazione delle spese in modo che tutte le informazioni possano essere consolidate prima che venga generata una fattura per evitare errori.

 

Dopo aver compreso le varie funzionalità offerte dagli strumenti di gestione del progetto presenti sul mercato, è necessario quindi chiarire le proprie esigenze.

Bisogna considerare diversi fattori in base alle circostanze specifiche per assicurarsi che il software di gestione dei progetti selezionato soddisfi le esigenze del proprio team. Non solo, bisognerà anche scegliere quello che meglio si adatta alla natura dei progetti e alla struttura della propria azienda, tenendo conto delle esigenze attuali e delle esigenze di crescita futura.

Quando si sceglie un software di project management, è importante assicurarsi di abbinare le varie funzionalità ai requisiti dell’organizzazione e al team, in modo da scegliere lo strumento che meglio si adatta agli obiettivi.

I progetti richiedono molte e differenti attività, pertanto la struttura organizzativa non dovrebbe essere rigida, ma efficiente, flessibile e possibilmente innovativa.

Ogni organizzazione è strutturata in qualche modo e tale struttura è determinata dagli obiettivi dell’organizzazione.

Il modo in cui si struttura un’organizzazione offre uno standard per le procedure operative e le routine. Inoltre, determina chi partecipa a cosa, e quali strumenti di progetto sono i migliori per il lavoro da svolgere.

La struttura organizzativa a matrice viene spesso utilizzata nella gestione dei progetti perché parla sia del prodotto finale sia della funzione del management che lo produce. Già in precedenza avevamo parlato delle strutture organizzative di progetto oggi proveremo ad approfondire l’argomento analizzando proprio la struttura organizzativa a matrice di un progetto.

Diamo quindi uno sguardo più da vicino a questo tipo di struttura organizzativa per determinare i suoi pro e contro nella gestione del progetto.

Cos’è la struttura organizzativa della matrice?

La struttura organizzativa a matrice è nata come una risposta aziendale all’aumento di progetti su larga scala.

Al tempo si necessitavano applicazioni tecnologiche accelerate e si richiedeva la capacità di elaborare grandi quantità di dati in modo efficiente.

Era quindi necessaria una struttura organizzativa che permettesse di rispondere rapidamente ai bisogni interdisciplinari, senza sconvolgere le strutture organizzative funzionali già in essere.

Le strutture organizzative a matrice sono state sviluppate per la prima volta nell’industria aerospaziale negli Stati Uniti.

Fino a quel momento, si era utilizzata un’unica organizzazione gerarchica, che andava bene solamente nei casi di progetti molto grandi.

Tuttavia, con l’aumentare di progetti di dimensioni e complessità varie, c’è stato bisogno di trovare una nuova soluzione. È stata quindi sviluppata una matrice di progetti.

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La struttura organizzativa a matrice è una combinazione di due o più tipi di strutture organizzative.
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L’organizzazione a matrice e le due catene di comando

L’organizzazione a matrice è la struttura che unisce queste altre strutture organizzative per dare loro equilibrio. Di solito, esistono due catene di comando, in cui i membri del team di progetto hanno due capi o manager.

Spesso, un manager gestisce le attività funzionali e l’altro è un project manager più tradizionale.

Questi ruoli sono fluidi e non fissi, poiché l’equilibrio di potere tra questi due tipi di manager non è definito in modo rigido.

Si impiegheranno il meglio delle due strutture e dei due stili di gestione per rafforzare i punti di forza e limitare le debolezze.

Una struttura a matrice all’interno di un’organizzazione utilizza team inter-funzionali composti da persone specializzate in varie discipline che vanno a sostenere un progetto comune.

Ciò differisce dalla tradizionale struttura organizzativa gerarchica perché:

• Vengono mescolate varie abilità in una singola squadra
• Le squadre lavorano insieme solo per la durata di un progetto
• I membri vanno e vengono dal team quando necessario per supportare il progetto

La struttura organizzativa a matrice esiste di solito in organizzazioni di grandi dimensioni e multiprogetto. I dipendenti sono considerati risorse condivise tra i progetti.

I Pro di una struttura organizzativa a matrice

Una struttura organizzativa a matrice non è una soluzione valida per tutti.

Ci sono vantaggi e svantaggi che devono essere capiti ed analizzati per sapere se si tratta del modello giusto per una determinata organizzazione. Cominciamo a vedere i vantaggi:

• Risorse altamente qualificate e capaci possono essere condivise tra unità funzionali e progetti. Questo consente più linee di comunicazione aperte che aiutano a condividere preziose conoscenze all’interno dell’organizzazione.
• La struttura a matrice è più dinamica della struttura funzionale. Consente, infatti, ai dipendenti di comunicare più facilmente oltre i confini, creando un ambiente di lavoro piacevole e collaborativo.
• I dipendenti possono ampliare le proprie competenze e aree di conoscenza partecipando a diversi tipi di progetti. La struttura a matrice fornisce un buon ambiente per i professionisti per imparare e far crescere le loro esperienze, competenze e, di conseguenza, carriere.
• I dipendenti sono molto competenti nei reparti funzionali e i team di progetto possono ottenere questi dipendenti altamente qualificati ogni volta che i loro servizi sono necessari. Ciò crea un pool di risorse preziose che possono essere utilizzate con maggiore flessibilità per risolvere i problemi senza dover creare nuove risorse.
• I dipendenti tendono ad essere leali nei confronti dell’organizzazione poiché esiste un senso di sicurezza del lavoro. Pertanto, l’efficienza di un’organizzazione a matrice è più elevata.

I Contro di una struttura organizzativa a matrice

Ovviamente non esistono solo i pro nelle strutture organizzative a matrice. Vediamo di seguito quali sono i contro:

• I dipendenti potrebbero essere soggetti a due manager, il che aggiunge confusione e potrebbe causare conflitti. Questo di solito accade in un’organizzazione a matrice equilibrata in cui entrambi i capi hanno pari autorità e potere.
• Può sorgere un conflitto tra il project manager e il manager funzionale riguardo alla distribuzione di autorità e potere.
• I dipendenti possono essere confusi sul loro ruolo e responsabilità se le priorità non sono definite in modo chiaro. Questo può avvenire specialmente quando viene loro assegnato un compito diverso o addirittura contrario a quello che stavano facendo.
• Potrebbe esserci competizione per usare le risorse se qualche risorsa è scarsa. Ciò può causare ostilità all’interno del luogo di lavoro e potrebbe influire sull’operazione.
• Si ritiene generalmente che le organizzazioni a matrice abbiano più gestori del necessario, il che aumenta i costi generali.
• Il carico di lavoro tende ad essere alto in un’organizzazione a matrice. I dipendenti devono fare il loro lavoro “regolare” insieme al lavoro aggiuntivo relativo ad un progetto, che può esaurirli.
• Una struttura a matrice è costosa da mantenere. Le organizzazioni devono pagare un extra per mantenere le risorse perché non tutte le risorse saranno occupate in ogni momento. Alcune risorse sono necessarie infatti solo per una breve durata.

La struttura organizzativa a matrice: conclusioni

La struttura organizzativa a matrice è una risposta al problema della gestione di progetti grandi e complessi.

Quando si lavora su un grande progetto, una struttura altamente gerarchica può essere un ostacolo nel percorso.

Invece di cercare di trovare una soluzione alternativa a una situazione che potrebbe non avere una soluzione praticabile, una struttura organizzativa a matrice fornisce un nuovo sistema che può affrontare in modo più appropriato le complessità dei progetti di grandi dimensioni.

La struttura organizzativa a matrice è più democratica in quanto agisce come se non ci fosse un solo modo migliore per organizzare un progetto. Vede alternative e diversi approcci piuttosto che un’unica via da seguire.

Una struttura a matrice è adatta alle grandi organizzazioni che operano in un ambiente dinamico e che necessitano di una risposta rapida alla domanda del mercato.

Sebbene un’organizzazione a matrice possa presentare una sfida, un project manager può sperimentare un grande riscontro facendo sì che una squadra forte funzioni in modo efficiente.

Inoltre, quando si affrontano progetti di dimensioni e complessità molto alti, una struttura organizzativa a matrice può rappresentare un vantaggio, ma solamente se il project manager ed il team sono dotati di validi strumenti di project management.

Chiudere un progetto non è come spegnere un computer. Dopo aver apparentemente terminato, c’è infatti ancora molto da fare e, anche se non sembra, molte cose possono andare storte.

Così tanto tempo e sforzi vengono fatti per pianificare un progetto, ma spesso si dimentica che la fine di un progetto è altrettanto impegnativa e importante.

Una volta consegnati i risultati finali non significa infatti che il progetto sia completo. Ignorare questo processo di chiusura del progetto si traduce in una gestione incompleta da parte del project manager.

Questi sono gli obiettivi da raggiungere con la chiusura di un progetto:

• Consegna del prodotto finale
• Soddisfare tutti i requisiti del contratto
• Trasferire il progetto al cliente
• Esaminare il progetto nelle sue storie di successo e nelle sue carenze
• Garantire tutti i prodotti e servizi contrattati e ricevuti
• Notificare ai fornitori il completamento del progetto
• Completare il rapporto finale

I 4 passaggi (+1) per la chiusura di un progetto

Di seguito descriveremo 4 passaggi (+ 1) che un PM deve assolutamente fare per chiudere correttamente un progetto. Saltarne anche uno solo di questi darebbe un senso di incompletezza tale che la reputazione del Manager potrebbe essere messa addirittura in discussione.

1. Organizzare il post-progetto

La gestione di un progetto non riguarda solo le attività e le risorse, il budget e le scadenze, ma è un’esperienza dalla quale si può imparare costantemente.

Riunirsi con il team di progetto per ricevere feedback su cosa ha funzionato e cosa no, incoraggiando l’onestà, è una prassi positiva dalla quale si possono trarre innumerevoli vantaggi. Oltre al rapporto umano che si può instaurare tra i membri del Team, in un clima in cui le tensioni si sono attenuate, grazie alla documentazione degli errori e dei successi del progetto, si ha la possibilità di creare un catalogo che offre dati storici ed informazioni che si possono consultare quando si pianificano nuovi progetti. Ogni chiusura di progetto rappresenta una nuova conoscenza prodotta.

2. Redigere una documentazione completa al termine del progetto

Ogni progetto genera risme di documenti che dovranno essere firmati e approvati dalle parti interessate. Ciò include la chiusura di tutti i contratti che sono stati stipulati con partner interni o fornitori o altre possibili risorse. Ciò include anche l’indirizzamento di tutti i pagamenti in sospeso come fatture, commissioni, bonus, ecc.

3. Rilasciare le risorse una volta chiusi gli obiettivi di progetto

Mettere insieme una squadra per il progetto è un processo formale e cruciale, ma rilasciarla lo è altrettanto. Ogni squadra è riunita per il mix di competenze ed esperienze che apportano a un progetto. Sarà la tipologia di progetto che determinerà quindi la scelta dei membri del team con cui si andrà a lavorare. Ogni progetto si rifletterà nel team assunto per eseguirlo. Questo vale sia per le risorse interne che per quelle esterne.

Nel caso delle risorse esterne il processo di chiusura potrebbe sembrare più ovvio. Il contratto con loro scade e ci si deve assicurare che le risorse siano pagate secondo gli accordi.
Nel caso delle risorse interne invece, che spesso rimangono all’interno della stessa organizzazione, è necessario ricordare che anche il loro tempo per il progetto è limitato. Terminato il progetto, queste risorse interne potrebbero essere indirizzate ad un altro progetto. Non rilasciare le risorse interne in tempo quindi, potrebbe portare a difficoltà e problematiche nel caso di altri progetti.

4. Archiviare i documenti progettuali

Ogni vecchio progetto porta con sé delle lezioni apprese, le cosiddette “lessons learned”. Tuttavia, se non si dispone di un archivio in cui estrarre i vecchi record, qualsiasi conoscenza acquisita viene persa a causa della cattiva organizzazione e gestione della documentazione. Se si lavora duramente per ottenere un progetto di successo e la sua relativa documentazione, è fondamentale quindi non perderla.

Prima di chiudere un progetto, è importante archiviare tutti i documenti e tutti i dati che potrebbero rivelarsi utili. Anche se voi direttamente non vi accederete, è necessario tenere traccia del lavoro svolto per altre persone nell’organizzazione. Non si sa mai quando qualcuno potrebbe essere interessato a tornare indietro nel tempo per sapere come è stato risolto un vecchio problema.

5. Festeggiare il successo alla fine del progetto

Non c’è niente di stupido nel premiare e festeggiare il team di progetto per riconoscere un lavoro ben fatto. Ciò sottolinea la chiusura del progetto, ma pianta anche un seme che potrà fiorire in progetti successivi quando ci sarà l’occasione di lavorare nuovamente insieme. Quando si sottolinea e si riconosce un lavoro ben fatto, si sta costruendo il morale della squadra e, nel singolo, delle persone. Ciò crea un legame di lealtà fra project manager e team. In futuro queste risorse saranno pronte a lavorare ancora più duramente in altri progetti.

Come ora sapete, la chiusura del progetto è un passo importante in qualsiasi progetto, semplice o complesso che sia.

La chiusura del progetto è un’esperienza formativa in cui si imparano molti aspetti della gestione del progetto rispetto a ciò che si è fatto durante l’esecuzione del progetto.

È necessario quindi resistere alla tentazione di iniziare immediatamente un nuovo progetto, ma concentrarsi nel completare il processo di chiusura formale.

Una chiusura efficiente del progetto crea valore per tutti gli stakeholder del progetto, project manager incluso.

 

La gestione di un progetto può essere complicata, soprattutto quando diversi reparti devono lavorare insieme.

Poiché saranno più dipartimenti a lavorare sullo stesso progetto, è probabile che ognuno di loro utilizzerà una metodologia diversa per fornire i risultati desiderati. La metodologia a cui è più abituato o quella con la quale è più a suo agio.

Ciò può rendere difficile la collaborazione tra i vari reparti, a causa delle differenze nel processo e nella metodologia.

Ulteriori complicazioni da gestire in un progetto

Le complicazioni del progetto si verificano anche quando si lavora su un progetto più grande. In progetti di maggiori dimensioni, infatti, ci troveremo difronte a molte parti mobili che devono essere allineate.

Senza un corretto allineamento di queste parti, il progetto può rallentare, diventare meno efficiente, fino, addirittura, ad arrivare a interrompersi.

Se non si comprende in che modo un cambiamento dell’ambito influirà sulla pianificazione, sui costi e sui requisiti delle risorse, come si potrà gestire questa modifica?

Oppure ancora, cosa succederebbe se all’improvviso si avesse bisogno che uno sviluppatore di software lavori sul progetto per un altro mese?

Senza la gestione dell’integrazione in tutta l’organizzazione, può essere difficile vedere come questi scenari vadano ad influire sul business.

Per creare armonia tra i vari reparti e parti di un progetto quindi, è indispensabile gestire l’integrazione del progetto – detta project integration management.

L’organizzazione deve infatti garantire che un elevato livello di integrazione sia implementato nelle pratiche di gestione del progetto. Questo per raggiungere gli obiettivi strategici Aziendali a lungo termine.

Cos’è la gestione dell’integrazione dei progetti?

La gestione dell’integrazione del progetto è un metodo di coordinamento che permette ai vari processi di lavorare insieme.

Gestire l’integrazione del progetto vuole in sostanza dire realizzare dei trade-off. Non sempre, infatti, è possibile avere tutto e subito, e se si vuole che il progetto venga completato in tempo e rispettando il budget a volte bisognerà fare delle scelte.

Se ci sono obiettivi in competizione, ad esempio, bisognerà trovare alternative per soddisfare le aspettative degli stakeholder.

Per ottenerle, è necessario identificare, definire, combinare, unificare e coordinare le numerose fasi e attività all’interno dei gruppi e dei processi di gestione del progetto.

Pertanto, la gestione dell’integrazione dei progetti implica la scelta di allocazioni e trade-off delle risorse. Il tutto gestendo, al contempo, le interdipendenze presenti nelle aree di conoscenza della gestione dei progetti.

Gestire l’integrazione del progetto è una delle dieci aree di conoscenza nella gestione di progetto ed è l’elemento che coordina tutti gli aspetti di un progetto.

Qui vengono toccate tutte e cinque le fasi di un progetto:

• Avvio
• Pianificazione
• Esecuzione
• Monitoraggio e controllo
• Chiusura

Se eseguita correttamente, la gestione dell’integrazione dei progetti garantisce processi regolari ed integrati nei progetti.

I 6 processi di gestione dell’integrazione del progetto

Per gestire correttamente l’integrazione di un progetto bisognerà seguire 6 processi ben definiti. Vediamo insieme quali sono:

1. Sviluppare la carta del progetto

La carta del progetto è ciò che dà l’autorità per avviare il progetto. Una carta di progetto contiene i ruoli e le responsabilità preliminari del progetto, compresi gli obiettivi e la nomina di un project manager. È usato come documento di riferimento durante tutto il ciclo di vita del progetto.

2. Definire e gestire l’ambito

Questo documento definisce cosa fa parte del progetto e cosa no, ed elenca tutte le attività che verranno svolte durante il ciclo di vita del progetto. In altre parole, delinea i risultati del progetto e stabilisce un criterio misurabile per il successo.

3. Sviluppare il piano di gestione del progetto

La creazione di un piano di gestione definisce come i vari processi nel progetto possono lavorare insieme per una maggiore efficienza e produttività. Qui vengono definiti gli obiettivi, il budget, il programma, le risorse. Viene anche stabilito quale approccio si intende intraprendere per portare a termine il progetto, la valutazione del rischio, ecc. Insomma, un documento formale per aiutare a guidare, controllare ed eseguire il progetto. La carta del progetto è inclusa nel piano del progetto.

4. Dirigere e gestire il lavoro di progetto

Il progetto è ora iniziato e vengono prodotti dei risultati. Questo è il processo per gestire le parti tecniche e organizzative del progetto e serve a favorire una regolare esecuzione del lavoro del progetto. L’esecuzione del progetto è divisa in tre parti: implementazione, gestione e reporting dello stato.

5. Monitorare e controllare il lavoro del progetto

Il lavoro del progetto ha bisogno di qualcosa di più della sola direzione e gestione. Richiede che il lavoro sia anche monitorato e controllato. Ciò include la gestione delle modifiche, insieme al processo, agli strumenti e alle tecniche utilizzate per gestire il cambiamento e lo sviluppo di un progetto.

Le modifiche possono essere richieste durante il ciclo di vita del progetto, ma queste richieste devono essere monitorate e controllate per assicurarsi che la qualità del progetto non sia influenzata negativamente. Le richieste di modifica che emergono vengono valutate, gestite e documentate. È task del project manager quello di cercare dove il progetto potrebbe allontanarsi dal piano stabilito inizialmente e, in caso affermativo, intraprendere azioni correttive.

6. Chiudere il progetto

Questa ultima fase include la revisione dei vari processi utilizzati e la valutazione sulla loro riuscita o meno. Tutto deve essere ben documentato per creare un archivio su cui i progetti futuri possono fare riferimento. Pertanto, alla fine di ogni fase del progetto, è importante creare un documento che delinei le lezioni apprese durante questo periodo.

La gestione dell’integrazione del progetto quale elemento di coerenza progettuale.

Gestire in modo ottimale l’integrazione in un progetto, crea coerenza per tutto il progetto, dalla pianificazione alla documentazione. Può addirittura combinarsi con una pianificazione strategica a lungo termine per rivelare opportunità.

I gruppi di processi menzionati nel precedente paragrafo, sono le procedure formali che devono essere seguite da ogni project manager in ogni momento e per ogni progetto, in modo da assicurare che il progetto termini con successo.

Abbiamo visto inoltre come la gestione dell’integrazione richiede la capacità di valutare le risorse a disposizione e la capacità di effettuare trade-off e gestire attività concorrenti.
I project manager devono, pertanto, essere in possesso di una combinazione di competenze trasversali e complesse.

Queste includono le capacità di:

• Pianificazione
• Organizzazione
• Comunicazione
• Leadership
• Gestione delle relazioni
• Sviluppo di pensiero critico
• Analisi dei dati
• Budgeting
• Analisi e gestione del rischio

È importante, inoltre, creare canali di comunicazione aperti con il team di progetto e le parti interessate. Solo in questo modo potremo garantire che le informazioni siano condivise e vengano eseguite valutazioni di impatto adeguate ad identificare i punti di integrazione o dipendenze.

La possibilità di utilizzare software o strumenti di gestione dell’integrazione è un altro fattore che può aumentare le probabilità di successo del progetto.

Ogni software che si rispetti, infatti, riesce ad individuare con precisione i punti di integrazione e i conflitti che possono presentarsi come ostacoli nella realizzazione di un progetto.