Categoria: Gestione Progetti

I progetti complessi rappresentano una grande impresa per un Project Manager.

Si tratta di far fronte a una varietà di compiti, persone diverse da gestire e con cui comunicare e molteplici obiettivi da raggiungere.

Come si può raggiungere il traguardo con così tanti fattori fra cui destreggiarsi? Vediamolo in questo articolo.

Cosa rende complesso un progetto?

È importante capire che esiste una differenza tra un progetto complesso e un progetto difficile.

Un progetto complesso non è necessariamente difficile. Viceversa, i progetti possono essere difficili a causa dei costi o delle prestazioni, ma ciò non significa automaticamente che siano complessi.

La complessità si riferisce a progetti che includono ambiguità o incertezza e sono quindi circondati da imprevedibilità.

Ci sono una varietà di fattori che causano la complessità del progetto, ad esempio:

• Tecnologia: il contenuto tecnico di un progetto può causare complessità. Ciò potrebbe dipendere dalla tecnologia utilizzata o dallo sviluppo del software in atto.
• Costo e budget: il progetto potrebbe dover affrontare problemi come non attrarre abbastanza capitale per raggiungere gli obiettivi o avere problemi nel dirigere i fondi verso gli aspetti giusti del progetto.
• Programma: la complessità può provenire dai tempi del progetto.
• Stakeholder molto diversi e politica: i progetti possono riunire diverse parti interessate, il che può costituire un problema, soprattutto se è coinvolta la politica. Diversi interessi politici possono aumentare la complessità, poiché il progetto deve gestire requisiti e aspettative diversi.
• Legale: anche le questioni legali relative a un progetto possono aumentare la complessità. Talvolta la complessità giuridica può essere collegata a quella politica.
• Sociale: ciò può essere dovuto al fatto che i membri del gruppo provengono da diversi contesti sociali o addirittura dal progetto che lavora all’interno di un contesto sociale specifico.

È necessario quindi, come primo passo, identificare come mai un determinato progetto può essere considerato complesso e procedere poi ad affrontarlo.

Le competenze essenziali necessarie per gestire progetti complessi

La gestione di un progetto complesso richiede diverse capacità, fra cui:

• Adattabilità
• Collaborazione
• Comunicazione
• Competenza
• Leadership

Un progetto è in continua evoluzione e i project manager devono evolversi con esso. Non è possibile sempre pensare che esistano soluzioni “o bianche o nere”.

Verrà il momento in cui il project manager sarà costretto ad adattare il suo stile di gestione in base al cambiamento della situazione.

La comunicazione è probabilmente l’abilità di gestione del progetto più importante. È essenziale che i PM trasmettano efficacemente visione, idee, obiettivi e problemi.

Inoltre, i project manager devono anche produrre ed esporre report magari sfruttando le tecnologie dirompenti e presentazioni che siano informative e chiare.

La comunicazione è strettamente legata alla collaborazione. Un project manager deve essere disposto a collaborare con il suo team. Lavorare con gli altri per raggiungere gli obiettivi è importante per qualsiasi tipo di progetto, a maggior ragione se complesso.

Competenza e Leadership per gestire progetti complessi

Infine, competenza e leadership vanno di pari passo. La leadership consiste nel guidare, dirigere e motivare il team a fare del proprio meglio e far capire loro come i loro compiti contribuiscono alla visione generale. La leadership si sviluppa con l’esperienza, attraverso il lavoro pratico e reale con la squadra.

Avere queste competenze essenziali è la chiave per identificare ciò che rende complesso un progetto e riuscire a gestirlo.

Vediamo quindi nel concreto come gestire un progetto complesso.

Gestire progetti complessi: Documentare regolarmente

Un progetto può essere suddiviso in mini-progetti perfettamente gestibili, ma senza una chiara documentazione sui singoli pezzi e su come si relazionano al tutto, il progetto rimane poco chiaro.

Una documentazione chiara e aggiornata è la risposta a questo problema.

Questa permette di definire i ruoli di tutti e i loro risultati ed assicura che la visione generale sia chiara a tutti i membri del team.

E’ compito del project manager quello di documentare tutto ed inviare regolarmente lo stato di progetto al team e agli stakeholder – come da accordi.

Gestire progetti complessi: Chiarire continuamente gli obiettivi

Se non si capisce il “perché” alla base del progetto, molto difficilmente si avrà successo.

Comprendere il perché consente a tutto il team di trovare modi per innovare ed apportare valore aggiunto grazie alle proprie aree di competenza.

Quando un project manager delega senza obiettivi chiaramente definiti, il team fallirà. È importante quindi che i membri del team comprendano il loro ruolo ed i compiti da svolgere.

Chiarire gli obiettivi regolarmente assicura inoltre che il progetto rimanga allineato con la premessa iniziale.

Gestire progetti complessi: Rendere tutto più visibile

Durante un progetto complesso, il team si trova spesso confuso dai dettagli e diventa problematico proseguire quando questo viene saturato da troppe informazioni.

Per creare maggiore visibilità ed ordine all’interno di un progetto, una buona prassi è quella di adottare uno strumento di gestione dei progetti che funzioni per il project manager, per il team e per gli stakeholder.

Questo strumento consentirà a tutti gli utenti del progetto di rimanere informati e vedere chiaramente lo stato del progetto e cosa sta succedendo, usando questo tool come unica fonte di informazione.

Gestire progetti complessi: Essere flessibili

Una costante dei progetti complessi è il cambiamento e per questo un project manager deve riuscire ad adattarsi ed essere flessibile.

È importante assicurarsi quindi di impostare processi che consentano al team di rimanere agile e di rispondere alle mutevoli richieste.

Il project manager aggiunge valore rendendo le cose più efficienti ed efficaci e/o riducendo i rischi, appunto grazie alla sua capacità di adattamento.

Creare un team valido e di successo non è mai un compito facile da raggiungere, ma può essere particolarmente difficile soprattutto nel caso in cui si abbia a che fare con un progetto complesso.

Per questo, è necessario per un project manager essere consapevole dei diversi approcci gestionali che possono funzionare.

La matrice RAM viene utilizzata dai project manager per l’assegnazione delle responsabilità, ovvero per identificare il ruolo dei vari membri di un team di progetto.

Questa matrice è un diagramma strutturale in cui è visivamente chiaro cosa dovrebbe essere fatto da chi e quali sono i compiti e le responsabilità di ciascuno dei membri del team.

La sigla RAM deriva dall’inglese Responsibility Assignment Matrix, appunto matrice di assegnazione di responsabilità.

La matrice RAM

Questa matrice RAM, viene a volte anche definita matrice RACI o matrice VERI o ancora diagramma di responsabilità lineare (LCR). Nello specifico RACI sta per:

• Responsible: colui che svolge ed assegna le attività
• Accountable: quello responsabile in ultima analisi per il corretto completamento del compito. In altre parole, un “accountable” deve approvare il lavoro che il “responsabile” fornisce.
• Consulted: coloro ai quali è chiesto aiuto per l’esecuzione delle attività.
• Informed: coloro che sono tenuti aggiornati sui progressi e con chi esiste solo una comunicazione a senso unico. In altre parole, gli stakeholder.

Una matrice RAM viene utilizzata per designare ruoli, responsabilità e livelli di autorità all’interno di un team di progetto per ciascun componente della struttura di suddivisione del lavoro, o Work Breakdown Structure (WBS).

Il formato a matrice permette di mostrare tutte le attività associate a una persona e tutte le persone associate a una sola attività.

Ciò garantisce che vi sia una sola persona responsabile per ogni attività per evitare confusione.

Nonostante la semplice natura di tutte le informazioni nella matrice, può essere molto dispendioso in termini di tempo assegnare a ciascun membro del team di progetto i compiti e le responsabilità giuste.

Inoltre, i ruoli appropriati devono essere definiti in anticipo prima di essere inclusi nella matrice di assegnazione delle responsabilità.

7 passi per il completamento della matrice RAM

Per non fare errori vogliamo darvi una guida in 7 passi grazie alla quale la matrice può essere completata correttamente:

• Step 1: Identificare tutti i partecipanti sostenitori del progetto.
• Step 2: identificare tutti i risultati finali per il progetto.
• Step 3: discutere con tutti i membri del team come supportarsi a vicenda per ottenere le migliori prestazioni ed i migliori risultati. È importante definire le responsabilità di ciascun partecipante in modo che non ci siano equivoci.
• Step 4: creare la bozza iniziale della matrice di assegnazione delle responsabilità, con le attività nella colonna a sinistra e i membri del team di progetto nella prima colonna a destra. Inserire i ruoli che ogni persona avrà nelle celle che sono state formate.
• Step 5: Chiedere ai partecipanti di approvare la matrice di assegnazione delle responsabilità. Ancora una volta, per evitare equivoci, è meglio ricevere l’approvazione per iscritto.
• Step 6: Eventuali osservazioni sui cambiamenti nella matrice di assegnazione di responsabilità possono essere presentate per iscritto dai partecipanti. Infine, la matrice di assegnazione delle responsabilità verrà riesaminata e, una volta ottenuta l’approvazione, il progetto potrà iniziare.
• Step 7: È importante ricordarsi di effettuare analisi e valutazioni intermedie durante il ciclo di vita del progetto. Quando sembra che sia meglio regolare la matrice di assegnazione delle responsabilità, sarà necessario tornare al passaggio 3, in cui le modifiche devono essere discusse con tutti i membri del team.

Matrice di assegnazione di responsabilità e progetti complessi

La matrice di assegnazione di responsabilità è adatta anche per progetti complessi.

Quando le attività vengono trascurate e la matrice contiene informazioni incomplete e/o imprecise, chiaramente sforzi e lavoro si duplicheranno inutilmente.

Si consiglia pertanto di garantire che tutte le informazioni siano incluse nella matrice e che tutte le informazioni siano e rimangano accurate.

I seguenti suggerimenti contribuiscono a una maggiore possibilità di successo di una matrice RAM nel caso di un progetto complesso:

Matrice RAM: Gerarchia dei grafici

Dividere la matrice di assegnazione di responsabilità in grafici separati in modo da poter fare una distinzione in base alle priorità.

La matrice di assegnazione di responsabilità con i livelli più alti identifica le attività ad alta priorità all’interno del progetto.

Da questo punto è possibile sviluppare grafici a matrice di assegnazione di responsabilità derivati da questo livello superiore.

Matrice RAM: Coinvolgimento e feedback

Coinvolgendo tutti i membri del team di progetto nello sviluppo della matrice di assegnazione di responsabilità, tutti sapranno esattamente cosa ci si aspetta da loro e saranno più impegnati durante il progetto.

Inoltre, coinvolgendo l’intero team nello sviluppo della matrice, sarà più facile ed immediato ricevere feedback da persone che, presumibilmente, sono specializzate nelle singole attività.

Matrice RAM: Rappresentazione scritta

Mettendo la matrice di assegnazione di responsabilità per iscritto, è possibile identificare eventuali errori o problemi. Inoltre, i partecipanti al progetto avranno una migliore comprensione di quale sia il loro ruolo e la loro responsabilità all’interno del progetto.

Per concludere, la matrice RAM è uno strumento di gestione del progetto che migliora la comunicazione del team e aumenta l’efficienza e la velocità di completamento del progetto.

Se usata in modo efficace, aiuta il project manager a tenere tutti informati nel momento ottimale e quindi aumenta la produttività individuale e di gruppo.

Lo Scope Statement è un documento che può rivelarsi estremamente importante per la riuscita di un progetto. Il Project Manager realizzerà lo scope statement elaborando il documento di avvio progetto (o project charter) prodotto dallo Sponsor di progetto.

Sarà compito del Project Manager definire in questo documento con precisione l’ambito del progetto fornendo altresì obiettivi misurabili.

Lo Scope statemet nel salvataggio di un progetto

Può anche accadere di essere parte di un progetto che, per una serie di motivi, si trovi in ritardo o fuori budget rispetto al programma. In questi casi lo scope statement diventa vitale. Il project manager chiederà al team di progetto di illustrare i motivi per cui il progetto si trova in questo stato.

Assunte le opportune informazioni, è ovvio che il PM dovrà prendere delle decisioni. Spesso sarà indispensabile un vero e proprio cambiamento di programma con l’approvazione di un eventuale nuovo budget al fine, nel migliore dei casi, di far tornare tutto in pista.

Queste situazioni possono verificarsi soprattutto quando lo scope, cioè l’ambito del progetto, non è stato efficacemente definito. In questi casi, se lo Scope Statement non viene realizzato o non viene gestito correttamente, il progetto correrà seriamente il rischio di andare fuori strada rispetto alla pianificazione iniziale.

Che cos’è e perché lo scope statement è importante

Poiché un progetto è definito come uno sforzo temporaneo che crea un prodotto, un servizio o un risultato, l’ambito del progetto è fondamentale. L’ambito di un progetto, infatti, definisce quali attività fanno parte del progetto e quali no, cosa il progetto realizzerà e cosa no.

In poche parole: lo scope statement definisce il progetto. La creazione di uno scope statement dettagliato aiuterà quindi il project manager a portare il progetto verso il successo.

In particolare, lo scope statement è fondamentale per queste tre situazioni:

• Definire i confini del progetto. Lo scope statement garantisce una comprensione comune del progetto tra le parti interessate e aiuta a gestire il cosiddetto scope creep. In altre parole, descrive cosa è incluso nel progetto e cosa è escluso e, di conseguenza, costituisce la base per il piano di progetto.
• Assicurare una comprensione comune del progetto tra gli stakeholder. Oltre a costituire il fondamento del piano di progetto, lo scope statement aiuterà anche a garantire che tutte le parti interessate siano sulla stessa pagina. Impostando le giuste aspettative con le parti interessate, è possibile ridurre le probabilità di incomprensioni che potrebbero sorgere in seguito e che potrebbero far deragliare l’intero progetto.
• Aiutare a gestire le richieste di modifica. Un altro modo in cui la descrizione dell’ambito può aiutare il project manager a gestire il progetto in modo efficace è usarlo come guida per valutare tutte le richieste di modifica che vengono fatte. Se la richiesta di modifica non rientra nei limiti definiti nell’ambito di progetto, questa deve essere necessariamente respinta.

Secondo il Project Management Institute i cambiamenti di ambito – a causa di poca chiarezza iniziale – sono la principale causa del fallimento di un progetto.

Questo è un evento comune in quasi tutti i settori, quindi i project manager devono imparare a definire, comunicare e controllare l’ambito del progetto.

Per evitare le spiacevoli possibilità che derivano da un ambito di progetto scarsamente definito, i project manager devono scrivere un buon scope statement.

Ciò faciliterà l’accettazione dell’ambito del progetto da parte degli stakeholder, metterà in sincrono il team del progetto ed impedirà la partenza di attività non autorizzate all’interno del progetto.

Uno scope statement è uno strumento utile per delineare i risultati del progetto e identificare i vincoli, le ipotesi e i fattori chiave per il successo.

L’affermazione dell’ambito ben scritta definisce chiaramente i confini di un progetto.

L’ambito di un progetto ha un impatto diretto sugli altri due elementi del triplo vincolo di progetto, cioè il tempo e le risorse.

Inoltre, il project manager può considerare lo scope statement una documentazione formale dell’ambito del progetto.

Come scrivere uno scope statement

Le istruzioni contenute nello scope statement devono contenere il maggior numero di dettagli possibile, ma solo fino a un certo punto e senza esagerare.

La lunghezza minima di una dichiarazione di ambito è quella che riduce i rischi primari del progetto.

Ad esempio, affermare che il progetto è quello di “costruire una recinzione” comunicherà le informazioni di base, ma queste non sono sicuramente sufficienti. Tutti lo sanno già e non c’è nessun valore aggiunto. Sarebbe quindi preferibile, in questo esempio specifico, definire i punti di inizio e di fine, l’altezza della recinzione, il tipo di recinzione, le ipotesi meteorologiche, ecc.

Non esiste una lunghezza predefinita o massima per uno scope statement, ma è necessario che questo sia specifico per ridurre i rischi primari.

Un buon scope statement include i seguenti elementi:

• Descrizione generale del lavoro. Tornando all’esempio precedente, qui è dove si afferma che il progetto è “costruire una recinzione”.
• Risultati finali. Cosa sarà prodotto dal progetto e quali sono le sue caratteristiche principali? Inoltre, quale cliente ha bisogno che il progetto sia soddisfacente?
• Giustificazione per il progetto. Al fine di fornire una comprensione completa dello scopo, a volte è necessario approfondire la giustificazione del motivo per cui il progetto è stato avviato in primo luogo.
• Vincoli. Se il progetto affronta determinati confini fisici, legislativi, ecc. questi possono essere una fonte di rischio e quindi dovrebbero essere definiti.
• Ipotesi. Tutti i progetti hanno assunto determinate condizioni come parte della loro esistenza. Ad esempio, il progetto di costruzione della recinzione ha assunto buone condizioni meteo, disponibilità di strumenti, ecc. Quali sono queste ipotesi e quale impatto ha una possibile non accuratezza di queste ipotesi sul progetto?

Un consiglio è quello di scrivere uno scope statement basandosi sui cosiddetti obiettivi SMART.

Naturalmente, prevedere il futuro è impossibile. Tuttavia, lo Scope Statement rappresenta un impegno verso il progetto basato su ciò che si conosce “oggi” e su ciò che ci si aspetta realisticamente che accadrà in futuro.

Se e quando le situazioni cambiano, è necessario valutare l’effetto delle modifiche su tutti gli aspetti del progetto e proporre le modifiche necessarie in linea con lo Scope Statement per assicurare comunque il successo del progetto.

Tutto questo però, a patto che lo scope statement sia stato realizzato in modo ottimale.

La creazione di un cronoprogramma completo e dettagliato è una delle attività più difficili da affrontare per un project manager.

Proprio per questo motivo vogliamo riprendere l’argomento per chiarire meglio alcuni punti che riguardano il livello di dettaglio del crono programma, ovvero quanto in profondità si debba scendere nel prevedere i tempi del progetto.

La preparazione di un cronoprogramma dovrebbe essere effettuata all’interno di una struttura formale, in cui dovrebbero essere stabilite linee chiare di autorità e responsabilità. Cominciamo quindi a vedere quali sono i passaggi da fare.

5 passaggi base per la preparazione di un cronoprogramma

Esiste un processo in cinque passaggi per la preparazione del cronoprogramma che viene comunemente usato. Ecco quale:

1. Definizione dell’attività: comporta l’identificazione e la definizione di quelle attività che devono essere realizzate per raggiungere gli obiettivi.
2. Sequenziamento delle attività: comporta l’identificazione accurata dei vincoli e delle relazioni tra le attività e stabilisce l’ordine in cui queste verranno svolte.
3. Stima della durata dell’attività: determinazione del tempo richiesto per completare le attività che compongono il programma.
4. Pianificazione dello sviluppo: comporta lo sviluppo di date di inizio e fine realistiche per ciascuna attività.
5. Pianificazione del controllo: identificare le variazioni di programma e gestire le modifiche effettive ai programmi sviluppati.

Il cronoprogramma è quindi fondamentale per la corretta esecuzione delle funzioni di pianificazione e controllo della gestione del progetto.

La fase di pianificazione di un progetto contribuisce allo sviluppo di piani e budget dettagliati e all’identificazione e allocazione delle risorse richieste in tutte le attività del progetto.

Durante questa fase inoltre, vengono sviluppati una serie di programmi integrati a più livelli che collegano tutte le attività del cronoprogramma, mostrando le loro relazioni logiche ed eventuali vincoli.

Il livello di dettaglio sviluppato per questi programmi dipende dalla portata e dal rischio del progetto.

Questo processo fornisce una gerarchia di programmi funzionali e stratificati che possono essere utili per monitorare e controllare l’avanzamento del progetto.

I dettagli di un cronoprogramma

Vediamo quindi quali sono i diversi livelli di dettaglio che un cronoprogramma può presentare.

Livello 1: Il Project Master Schedule (PMS).

Questo di solito è composto solamente da una pagina, in cui vengono evidenziate le principali attività del progetto, le tappe fondamentali – milestone – e i risultati chiave per l’intero progetto.

Viene utilizzato per riepilogare la pianificazione del progetto nei report e altri documenti quando non è richiesta una pianificazione più dettagliata.

Sviluppato frequentemente dal “cliente” come parte dei suoi primi studi di fattibilità per il progetto e poi mantenuto dal contraente; può essere utilizzato per assistere nel processo decisionale.

Livello 2: Summary Master Schedule (SMS).

Descrive il progetto complessivo suddiviso in componenti principali per area e viene utilizzato per report di gestione di livello superiore.

Comprenderà le informazioni di Livello 1 ma più dettagliate, in modo da mostrare le attività per area.

Dovrebbe dimostrare il percorso guida per le strutture e i principali sistemi di processo in base allo scopo del progetto.

Il pubblico di riferimento di questo tipo di programma include – ma non si limita solo – a direttori generali, sponsor e gestori di programmi o project manager.

Livello 3: Project Coordination Schedule (PCS)

Questo programma rappresenta un riepilogo delle attività di pianificazione e viene generalmente sviluppato dall’appaltatore principale o dal team di progetto durante le fasi iniziali della pianificazione.

La pianificazione di livello 3 copre l’intero progetto e viene utilizzata per supportare il report mensile.

Questo comprende tutte le principali pietre miliari, i principali elementi di progettazione, approvvigionamento, costruzione, verifica ed avviamento.

Durante la fase di esecuzione del progetto, questa pianificazione definisce il percorso critico generale ed è lo strumento di coordinamento principale per il progetto nel suo complesso.

Livello 4: Project Working Level Schedule

Nel Livello 4 viene presentato il piano dettagliato del lavoro che deve essere svolto, in cui ogni parte è un’espansione di parte del programma del Livello 3.

Questo è il programma chiave che mostra le attività che devono essere svolte dalla forza lavoro del progetto.

Le date generate dalle attività incluse in questo programma rappresentano l’inizio e il completamento del progetto previsti.

Il programma di livello 4 può riguardare l’intero progetto o una parte del progetto, a seconda delle dimensioni del progetto e della complessità del lavoro.

Un fattore critico consiste nel mantenere questo tipo di pianificazione in una dimensione ragionevole che possa essere facilmente gestita, aggiornata e convalidata.

I destinatari di questo tipo di programma sono principalmente i project manager con i loro team.

Livello 5: Detail Schedule

Questo programma – letteralmente “programma nei dettagli” – presenta l’ulteriore suddivisione delle attività previste nel livello 4.

In poche parole, un programma a breve termine utilizzato per mappare le attività dettagliate necessarie per coordinare il lavoro quotidiano in aree specifiche.

Le pianificazioni di livello 5 sono sviluppate dai supervisori della forza lavoro per pianificare e coordinare il loro lavoro nei dettagli.

Questi programmi di livello 5 vengono sostituiti generalmente ogni 1 o 2 settimane, a seconda della complessità del lavoro.

Note importanti sul livello di dettaglio in un cronoprogramma

• I programmi di livello 1 e 2 sono normalmente sviluppati come parte degli studi di pre-fattibilità del progetto.
• Solamente nel caso di progetti molto complessi, si avrà una pianificazione completa di Livello 1 e Livello 2. In genere, i progetti meno complessi hanno una pianificazione di livello 2.
• Se il progetto è relativamente piccolo, il programma di livello 3 viene espanso in un programma di livello 4 per coordinare l’esecuzione dei lavori. In progetti di grandi dimensioni con più pianificazioni di Livello 4, la pianificazione di Livello 3 viene mantenuta come pianificazione complessiva del progetto.
• Ogni progetto richiede un programma di livello 4 per coordinare giorno per giorno il lavoro del progetto. Tuttavia, la dimensione complessiva di questo programma deve essere “gestibile” e focalizzata sul lavoro in un’unica area di gestione. La pianificazione di livello 3 diventa quindi fondamentale per il coordinamento generale del progetto.

Ogni livello di un cronoprogramma ha quindi la sua funzione specifica, anche in base alla complessità che un progetto presenta.

È importante che un project manager riesca a “navigare” fra i differenti livelli e a trovarsi con il livello di dettaglio giusto per portare un progetto al suo successo.È importante che un project manager riesca a “navigare” fra i differenti livelli e a trovarsi con il livello di dettaglio giusto per portare un progetto al suo successo. Per farlo è indispensabile che debba avere a disposizione un software di project management come TWproject con il quale riuscire a gestire ogni livello di crono programma.

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Forse abbiamo già sentito parlare di rischi residui e rischi secondari in un progetto senza però aver ben chiaro di cosa si tratti. In questo articolo cercheremo di spiegare le differenze anche nel modo di affrontarli.

Tutti affrontiamo rischi su base giornaliera e, di conseguenza, anche nella gestione dei progetti i rischi non mancano.

C’è chi si fa prendere dal panico, chi cerca di non correre rischi evidenti e chi cerca assolutamente di evitarli, ma i rischi sono inevitabili. Non esiste un modo per evitare che i rischi entrino nelle nostre vite. Stesso discorso vale nel caso del project management.

Definizione del rischio

La Guida del PMBOK definisce un rischio come “Un evento o situazione incerta che, se si verifica, ha un effetto positivo o negativo su uno o più obiettivi del progetto.”

Un rischio, quindi, non necessariamente danneggia sempre il progetto. Un progetto può anche ottenerne un risultato positivo derivante da un rischio.

La Guida di PMBOK afferma inoltre che il Risk Management, cioè la gestione dei rischi, è una delle aree di conoscenza in cui un project manager dovrebbe essere competente.

I Project Manager devono infatti essere addestrati alla gestione del rischio per garantire che gli ostacoli al progetto siano ridotti al minimo.

Ciò significa che i project manager devono essere in grado di pensare fuori dagli schemi e non intraprendere sempre la stessa strada anche se in passato è risultata ottimale dato che la situazione potrebbe essere cambiata.

Quali tipi di rischi esistono?

Oltre al rischio principale inerente a qualsiasi progetto, positivo o negativo, le singole attività possono comportare rischi secondari e residui.

Diamo un’occhiata quindi ai rischi secondari e residui e alle loro definizioni.

I rischi secondari

La Guida di PMBOK definisce i rischi secondari come “quei rischi che si presentano come risultato diretto dell’attuazione di una strategia di risposta ad uno specifico rischio”.

In altre parole, quando si identifica un rischio, si dispone di un piano di risposta per affrontare tale rischio.

Una volta implementato questo piano, il nuovo rischio che potrebbe derivare dall’implementazione è un rischio secondario.

Ad esempio, il project manager per un progetto di costruzione potrebbe sapere, dalle esperienze passate, che uno dei principali rischi che è che il fornitore di sabbia non potrà consegnare in tempo la merce. Nel piano di gestione dei rischi creato, il project manager avrà quindi già tenuto conto di questo rischio. L’azione che intraprenderà se ciò dovesse accadere potrebbe essere quella di procurarsi la sabbia da un fornitore diverso. Un rischio potenziale che potrebbe incontrare però è che potrebbero esserci delle differenze nella sabbia fornite dal primo rispetto a quella fornita dal secondo fornitore, il che costituirebbe un rischio secondario.

 

I rischi residui

I rischi residui sono i rischi rimanenti, cioè i rischi minori che rimangono.

La Guida di PMBOK definisce i rischi residui come “quei rischi che si prevede rimangano anche dopo che è stata adottata la risposta al rischio pianificata, così come quelli che sono stati deliberatamente accettati”.

I rischi residui sono accettabili per il livello di tolleranza al rischio dell’organizzazione o, in alcuni casi, un rischio residuo non prevede una risposta ragionevole.

I project manager quindi li accettano semplicemente come sono. Se devono verificarsi, si verificheranno, e non c’è molto che possano fare al riguardo.

Questi rischi sono identificati durante il processo di pianificazione e una riserva di emergenza è istituita appunto per gestire rischi come questi.

Sebbene i rischi residui non siano particolarmente preoccupanti, le organizzazioni non possono ignorarli del tutto e dovrebbero affrontarli attraverso:

• L’identificazione dei requisiti di governance, rischio e conformità pertinenti.
• Il riconoscimento dei rischi esistenti.
• La determinazione dei punti di forza e di debolezza del quadro di controllo dell’organizzazione.
• La pianificazione degli imprevisti appropriati.

Ad esempio, si potrebbe individuare un rischio in un possibile evento di pioggia della durata di un’ora o due che potrebbe interrompere alcune delle riunioni programmate. Per gestire questo rischio, sono pertanto programmate le altre riunioni con un buffer di un paio d’ore. In questo modo, anche se dovesse piovere per due ore, gli altri piani non verranno interrotti.

Questo, però, non elimina il rischio che il programma necessiti di modifiche. Semplicemente lo riduce.

Qual è la differenza tra rischi secondari e residui?

• I rischi secondari sono quelli che si manifestano come risultato diretto dell’attuazione di una risposta al rischio. D’altro canto, si prevede che i rischi residui rimarranno dopo la prevista risposta del rischio.
• Il piano di emergenza viene utilizzato per gestire i rischi primari o secondari. Il piano di riserva viene utilizzato per gestire i rischi residui. Si noti che se si verifica un rischio identificato, si attua il piano di emergenza e, se diventa inefficace, si attua il piano di riserva.
• Se i rischi residui e i rischi secondari non richiedono un piano di risposta, si monitoreranno nel loro verificarsi.

 Esempio di una situazione che contiene entrambi i rischi

Prendiamo per esempio un futuro project manager che sta studiando per uno degli esami per ottenere la certificazione ufficiale.

Quando questo pianifica il programma di studio per il suo esame, i rischi principali che possono influenzare il suo programma di studio sono:

• improvvisamente si impegnerà a tempo pieno per un nuovo progetto che non lascerà tempo sufficiente per studiare
• si ammalerà durante la preparazione all’esame

Un’attività di risposta al primo rischio – non trovare abbastanza tempo per lo studio a causa dell’impegno professionale – sarebbe quella di iniziare la preparazione all’esame in una bassa stagione lavorativa, prendendo in considerazione il modello di lavoro degli anni precedenti.

Il rischio residuo per questa risposta al rischio sarebbe che un progetto inaspettato su larga scala si presentasse proprio durante la preparazione all’esame. In tal caso, potrebbe essere necessario posticipare l’esame, in modo da trovare abbastanza tempo per studiare in futuro. Questo potrebbe essere connesso con un costo extra che può essere coperto attingendo alla riserva di contingenza.

Nel secondo caso, l’attività di risposta al rischio per evitare di ammalarsi durante la preparazione all’esame, consisterebbe nel fare la vaccinazione per cinque delle più comuni malattie contagiose al momento della preparazione all’esame.

Il rischio secondario di questa risposta al rischio sarebbe che i vaccini stessi possono causare effetti collaterali o addirittura causare infezioni.

Per concludere, la gestione del rischio è parte integrante della gestione di un progetto. Essa include l’identificazione, l’analisi e il monitoraggio di tutti questi tipi di rischi.

Capire come identificare e gestire i rischi fa parte della vita di tutti, anche della vita di un project manager.

È importante che tutti i tipi di rischi vengano identificati, analizzati, monitorati e curati durante l’intero progetto.

Per un project manager, imparare a distinguere e pianificare i diversi tipi di rischi sarà un valido aiuto per gestire in modo più efficiente le risorse, il tempo e guidare il progetto verso il successo.

La gestione delle richieste di modifica fa riferimento agli strumenti e ai processi utilizzati per gestire questi cambiamenti all’interno di un progetto e del relativo team.

Il cambiamento nel contesto del project management è tutto ciò che trasforma o influenza progetti, attività, processi, strutture o persino funzioni di lavoro.

Più spesso, la gestione delle richieste di modifica si riferisce alla supervisione del team per integrare con successo il cambiamento nel lavoro in modo da raggiungere gli obiettivi generali del progetto.

 Il triplo vincolo nella gestione delle richieste di modifica al progetto

Un metodo utilizzato per comprendere la gestione del cambiamento sui progetti è il triplo vincolo.

Il triplo vincolo è quello che viene definito come il processo di gestione dell’ambito, del budget e del tempo di un progetto per portarlo a buon fine.

In poche parole, ciò significa completare il progetto nei tempi, nel budget e secondo gli standard assegnati dagli stakeholder, dai clienti o dallo sponsor.

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La gestione del cambiamento, quindi, è il processo di controllo del triplo vincolo sul progetto ogni volta che vengono introdotte modifiche al piano di gestione del progetto.
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Parte della gestione del cambiamento sta quindi nel monitorare il triplo vincolo e la capacità di identificare rapidamente quando al suo interno si riscontrano delle anomalie.

Quando ci sono richieste di modifiche ad un progetto, non solo è necessario disporre di un piano per gestire il cambiamento, ma è anche necessario avere una persona responsabile incaricata in grado di seguire la risoluzione del problema prima che quest’ultima vada a minacciare seriamente il progetto.

Per tenere traccia del triplo vincolo è quindi necessario disporre di un controllo integrato delle modifiche in tutto il progetto.

Ciò include un processo di revisione, analisi e approvazione delle richieste di modifica non appena arrivano.

Infine, è anche fondamentale documentare formalmente le modifiche in ogni fase del processo. Questo crea un record storico che può aiutare progetti futuri che potranno andare a sperimentare eventi simili.

L’ambito o scope di progetto

Il processo di gestione delle modifiche è la sequenza di passaggi o attività che un team di gestione del cambiamento o un project manager seguono per garantire che il progetto vada a soddisfare i risultati attesi.

Durante lo svolgimento di un progetto è praticamente normale trovarsi di fronte alla gestione di modifiche e ciò non significa per forza che il progetto stia andando fuori carreggiata.

Altre volte invece ci si può davvero trovare di fronte ad episodi di scope creep – cioè di allontanamento dallo scopo del progetto – che, a lungo termine, possono portare ad una distruzione.

L’ambito o scope di progetto definisce i deliverables e gli output che il progetto stesso deve andare a produrre. Include, inoltre, informazioni sulle tempistiche e sul budget a disposizione.

L’ambito viene sempre definito all’inizio del ciclo di vita di un progetto, nello specifico durante la fase di pianificazione.

Chiaramente, anche quando l’ambito è stato dettagliatamente individuato, è possibile che alcuni cambiamenti e modifiche siano necessarie.

Fra le cause che possono portare alla necessità di modifiche troviamo:

• Analisi dei requisiti incompleta o errata
• Mancanza di coinvolgimento – fin dall’inizio – degli utenti finali che devono essere d’accordo con i risultati che il team di progetto sta cercando di raggiungere
• Sottovalutazione della complessità del progetto
• Mancanza di controllo delle modifiche e dei cambiamenti
• Debolezza del project manager e/o dello sponsor di progetto

Processo di gestione delle modifiche

Per evitare di dover ricorrere ad un processo di gestione delle modifiche a causa, per esempio, del fenomeno di scope creep, è possibile seguire questi consigli:

• Assicurarsi che ci sia univocità sulla visione che project manager, team di progetto e stakeholder hanno sui deliverables e sugli output di progetto
• Capire le priorità dei differenti stakeholder
• Suddividere i lavori attraverso una WBS – Work Breakdown Structure – anche introducendo pietre miliari di controllo.
• Definire un processo di gestione delle modifiche chiaro per ogni membro del team
• Verbalizzare e documentare la consegna e l’accettazione dell’output al termine del progetto

E’ chiaro comunque che, pur seguendo queste linee guide, la necessità di gestire delle modifiche diventi comunque realtà.

Le quattro fasi del processo di gestione delle modifiche

In questi casi quindi ecco che entra in gioco il processo di gestione delle modifiche, composto da quattro fasi principali:

1. Pianificazione del cambiamento, dove viene definita la strategia da seguire nel caso di modifiche e dove questa deve venire comunicata chiaramente a tutti i membri del team. Pertanto, le comunicazioni iniziali sono in genere progettate per creare consapevolezza nei confronti dei motivi di cambiamento e del rischio che significherebbe il non cambiare. Il project manager in questa fase, deve quindi progettare un piano di comunicazione adeguato ed in grado di affrontare le esigenze di informazione. Ogni pubblico ha infatti particolari esigenze di informazione in base al ruolo che ricopre durante l’implementazione del cambiamento ed il project manager deve tenerne conto per redigere un piano comunicativo efficace.
2. Implementazione delle modifiche. Qui i cambiamenti vengono messi in pratica dal team di progetto. Il coinvolgimento dei dipendenti qui è una parte necessaria della gestione del cambiamento ed il loro feedback è un elemento chiave del processo di gestione delle modifiche.
3. Monitoraggio e controllo delle modifiche. In questa fase tutti i cambiamenti effettuati vengono verificati e controllati in modo da trovare per tempo eventuali errori e poterli correggere tempestivamente. È a questo punto che è possibile valutare l’intero programma, valutare i successi ed i fallimenti, e identificare i cambiamenti di processo necessari per eventuali progetti similari futuri.
4. Revisione post-progetto. Il passaggio finale nel processo di gestione delle modifiche è la revisione al termine del progetto. È a questo punto che è possibile valutare l’intero programma, valutare i successi ed i fallimenti, e identificare i cambiamenti di processo necessari per eventuali progetti similari futuri. Questo fa parte del continuo miglioramento della gestione delle modifiche all’interno di un’organizzazione.

Ecco quindi spiegati gli elementi fondamentali che fanno parte della gestione delle richieste di modifica di un progetto.

I bravi project manager applicano queste componenti in modo efficace per garantire il successo del progetto, evitare la perdita di dipendenti validi e minimizzare l’impatto negativo del cambiamento sulla produttività e sui clienti di un’azienda.

Project Portfolio Management è il processo continuo di selezione e gestione delle iniziative orientate al progetto che offrono il massimo in termini di valore aziendale o di ritorno sull’investimento.

È un processo decisionale dinamico che consente alla direzione di raggiungere un consenso sul miglior utilizzo delle risorse per concentrarsi su progetti realizzabili e strategicamente allineati agli obiettivi di business.

La raccolta delle informazioni indispensabili per il processo di portfolio management

La base per questo processo di gestione del portafoglio è un database che raccolga tutte le informazioni relative alle iniziative orientate al progetto.

Questo database permette di:

• Mantenere la visibilità di tutte le informazioni chiave del progetto all’interno dell’azienda
• Collaborare utilizzando informazioni comuni e coerenti per raggiungere un consenso sull’allineamento dei progetti con gli obiettivi aziendali
• Fornire un accesso rapido a tutte le informazioni rilevanti orizzontalmente e verticalmente all’interno dell’organizzazione, consentendo di prendere decisioni obiettive sulle priorità del progetto, sugli investimenti futuri e sull’utilizzo delle risorse
• Creare un collegamento tra la strategia aziendale, la selezione dei progetti e l’esecuzione di questi.

La scarsa gestione del Portfolio Management è il risultato di una disconnessione tra le informazioni e i processi utilizzati per supportare la pianificazione strategica e operativa del progetto.

Il processo di Portfolio Management

Il processo di gestione del portfolio prevede quattro fasi.

Il processo inizia con la fase di inventario che comprende la raccolta dei dati di progetto e organizzativi a supporto della seconda fase, quella di valutazione.

La fase di valutazione è quella in cui si analizzano e si revisionano i dati precedentemente raccolti.

La terza fase, quella di allineamento, permette di stabilire metriche, modellare e bilanciare il portafoglio dei progetti.

Come ultimo step, la fase di gestione, vedrà l’organizzazione e la coordinazione efficiente dei vari progetti.

Ma vediamo le singole fasi più¡ nel dettaglio.

Portfolio Management: La fase di inventario

Le informazioni sul progetto possono essere acquisite da qualsiasi fonte valida fra cui i tool utilizzati all’interno dell’organizzazione o semplicemente intervistando i project manager ed i partecipanti al progetto.

Questa fase inizia raccogliendo tutti i progetti in corso e raccogliendo le informazioni principali su questi e sull’organizzazione in generale.

In questo modo vengono determinate le categorie di progetto e ognuno di essi viene classificato coerentemente.

Inoltre, qui vengono identificati gli obiettivi strategici dell’organizzazione e vengono determinate le iniziative strategiche per ogni progetto.

Portfolio Management: La fase di valutazione

La fase di valutazione valuta i punti di forza e di debolezza del portafoglio di progetti. In altre parole, cosa si facendo bene e cosa si sta facendo meno bene.

Esistono molti tipi di analisi che possono essere fatti semplicemente scansionando i dati di inventario.

Per esempio:

• Un ordinamento semplice per giustificazione del progetto può rivelare più progetti che tentano di risolvere problemi identici o simili. Questi progetti potrebbero essere più efficienti se combinati, o forse sarebbe meglio se alcuni di essi fossero cancellati.
• Un ordinamento in base alla categoria di risorse può rivelare eventuali carenze future in tempo utile per consentire una valutazione delle possibili opzioni risolutive: aumento dell’organico, utilizzo di risorse esterne, come freelancer, o cancellazione di alcuni progetti.
• Un ordinamento per dipartimento potrebbe mostrare che il reparto addetto al servizio clienti sarà presto sopraffatto dal rilascio simultaneo di tre nuovi sistemi applicativi.

Una volta completata questa fase quindi, sarà possibile avere una chiara comprensione dell’intero modello di portafoglio di progetti.

Portfolio Management: Fase di allineamento

La fase di allineamento risulta in un “nuovo” portfolio di progetti.

Ciò significa che ciascun progetto nel portfolio viene riclassificato.

Le decisioni prese durante questa fase sono pensate per raggiungere il delicato equilibrio tra ciò che è desiderato e ciò che può essere raggiunto, tra l’ideale teorico e l’optimum realistico. Qui si decide infatti quali progetti ritardare o addirittura cancellare.

Con un portafoglio di progetti la decisione è più complessa rispetto ad un progetto singolo, ovviamente, in quanto il valore percepito può essere diverso fra i diversi stakeholder.

Durante la fase di allineamento, i portafogli di progetti alternativi vengono valutati seguendo un numero di scenari “what-if”.

Ad esempio, in base ai report eseguiti durante questa fase, è possibile creare un elenco di progetti che potrebbero essere annullati o ritardati e quindi valutare l’effetto sul portfolio generale di progetti.

La sfida chiave della fase di allineamento è dunque quella di rendere il portfolio progetti più ottimale.

Portfolio Management: Fase di gestione

Questa è la fase in cui si verifica il vero “Portfolio Management“, in cui i progetti sono allineati con gli obiettivi aziendali e strategici ed è possibile identificare la struttura in termini di business.

La sfida diventa ora come comunicare le informazioni come piani attuabili sia orizzontalmente che verticalmente all’interno dell’organizzazione.

È qui che l’automazione, attraverso strumenti di project portfolio management specifici, può aiutare a gestire le priorità, la pianificazione, il budget e le risorse su un progetto e sui progetti in generale.

Il successo di un’organizzazione può quindi dipendere molto dalla sua capacità di gestire efficacemente il portafoglio di progetti e garantire che gli obiettivi aziendali siano rispettati nel tempo e nel budget.

L’importanza di gestire i portafogli del progetto non dovrebbe essere quindi presa alla leggera.

Ecco alcune best practice finali per aiutare il project manager a gestire efficacemente il Portfolio Management:

• Selezionare e assegnare la priorità ai progetti giusti. Non tutti i progetti hanno la stessa urgenza. È importante quindi riconoscere la gerarchia fra questi in base agli obiettivi organizzativi. Bisogna essere in grado di facilitare i progetti a priorità più alta.
• Prevedere il costo della consegna del portafoglio del progetto. Poiché la redditività è fondamentale per un’organizzazione di successo, è importante tenere traccia dei costi dei portafogli di progetto a tutti i livelli e monitorarli. È necessario avere la visibilità generale per determinare se un determinato progetto deve essere annullato in base ai costi che superano i benefici del suo completamento.
• Fornire report di stato in tempo reale per i dirigenti. I dirigenti sono spesso quelli che prendono le decisioni aziendali ed è importante per loro avere visibilità in tempo reale degli stati dei progetti al fine di prendere le decisioni migliori per l’organizzazione.

Ottenere una visione completa di tutti i progetti. È importante che le organizzazioni abbiano un’unica versione della verità quando si tratta dello stato dei vari progetti. Ciò elimina le domande ed i dubbi e aiuta a stabilire le priorità corrette.

Uno dei fattori critici di successo per qualsiasi progetto è la presenza e la partecipazione di uno sponsor di progetto efficace.

Spesso titolare di una posizione senior all’interno dell’organizzazione, lo sponsor del progetto è responsabile dell’avvio e dell’approvazione del progetto e del supporto del project manager durante l’esecuzione.

Lo sponsor del progetto identifica le esigenze aziendali alla base del progetto, aiuta il project manager a mantenere il lavoro in carreggiata e garantisce che l’organizzazione goda di tutti i benefici dei risultati finali.

Gli attributi chiave di uno sponsor di progetto

Lo sponsor del progetto deve possedere un forte apprezzamento degli obiettivi strategici dell’organizzazione, comprendere il proprio ruolo di sponsor, esercitare influenza e sarebbe un vantaggio se avesse esperienza diretta nella gestione di progetti.

Alcuni attributi chiave per uno sponsor di progetto sono:

• Mentalità strategica e innovativa
• Intelligenza emotiva
• Ottime capacità di comunicazione, inclusa la negoziazione e la gestione dei conflitti
• Forti processi decisionali

Ruoli e responsabilità degli sponsor del progetto

A differenza del project manager, che sovrintende al team e all’esecuzione quotidiana dei compiti chiave, lo sponsor aiuta a creare l’ambiente giusto per supportare il project manager.

Questo supporto può assumere una varietà di forme come:

• Allineare il progetto con la strategia aziendale.
• Partecipare alla pianificazione del progetto.
• Garantire che la soluzione proposta risolva il problema concordato ed i requisiti.
• Assistenza nella gestione delle risorse.
• Garantire che il progetto sia avviato ed eseguito in conformità con gli standard stabiliti e le migliori pratiche.
• Monitorare i progressi del progetto e aiutare nell’intraprendere azioni correttive se necessario.
• Coltivare il buy-in e il coinvolgimento degli stakeholder.
• Fornire informazioni tempestive e informate su decisioni chiave riguardanti il progetto.
• Risoluzione di problemi e conflitti che esulano dall’ambito dell’autorità del project manager.
• Valutare il successo del progetto al suo termine.
• Celebrare e premiare il successo.
• Mentoring del project manager secondo necessità.

Con responsabilità così numerose ed un ruolo così attivo, lo sponsor del progetto è uno dei veri proprietari del progetto.

Non c’è da meravigliarsi quindi se uno sponsor può creare o distruggere un progetto.

Sfide nel lavoro con uno sponsor del progetto

Lo sviluppo di una relazione vantaggiosa con lo sponsor del progetto è complicato per diversi motivi.

In genere, gli sponsor del progetto vengono assegnati a un progetto prima dell’inizio del lavoro, il che significa che i project manager raramente hanno l’opportunità di sceglierlo.

Inoltre, potrebbe essere assegnato come sponsor di progetto un individuo che non ha esperienza di project management ma che va a ricoprire il ruolo a causa – per esempio – della sua anzianità all’interno dell’organizzazione.

Gli sponsor del progetto sono persone in genere impegnate anche in altre attività, al di fuori del progetto, e potrebbero non avere il tempo sufficiente di fornire consigli utili e supporto in caso di difficoltà.

I project manager che lavorano con sponsor non efficienti o inutili hanno due scelte: andare avanti nel migliore dei modi o “gestire” e aiutare lo sponsor del progetto a svolgere il proprio ruolo.

Quattro passaggi chiave per lavorare con lo sponsor di progetto

Ecco i quattro passaggi che possono aiutare nel lavorare con lo sponsor del progetto:

1. Impostare le aspettative

Prima di avviare un nuovo progetto, è fondamentale incontrare lo sponsor del progetto per decidere come collaborare. Questo passaggio è particolarmente importante se il project manager non ha mai lavorato con lo sponsor o se lo sponsor sta assumendo questo ruolo per la prima volta.

È buona prassi svolgere questo incontro anche se le due parti hanno già lavorato insieme in precedenza e anche se lo sponsor è esperto. Ogni progetto è infatti diverso e richiede un allineamento sin dall’inizio.

Utilizzare l’incontro per stabilire ruoli e responsabilità, identificare le risorse richieste e stabilire un piano di comunicazione, riesaminare e perfezionare il piano del progetto, identificando le principali tappe e le milestone.

2. Riunione preliminare

Chiedere allo sponsor di progetto di partecipare all’incontro preliminare con il team per condividere la propria visione del progetto e il risultato sperato.

In questo modo anche il team di progetto potrà avere idee più chiare su tutti gli stakeholder di progetto e, nel caso dello sponsor di progetto, conoscerlo personalmente.

3. Comunicazione

 Mentre il progetto procede, mantenere lo sponsor impegnato e informato. I canali di comunicazione includono riunioni sullo stato, report automatizzati e dashboard utilizzando ad esempio un software di project management. Il piano dovrebbe inoltre delineare i processi per affrontare situazioni urgenti.

È anche importante esaminare lo stile di comunicazione e le preferenze dello sponsor e adattarle secondo necessità.

4. Mantenere lo sponsor coinvolto

Oltre agli aggiornamenti e ai rapporti sullo stato, il project manager deve periodicamente chiedere allo sponsor informazioni e indicazioni. È importante cercare il loro input quando si tratta di problemi e difficoltà o quando si devono confrontare approcci alternativi.

Uno sponsor di progetto valido, infatti, dovrebbe curare e supportare il project manager e ha una vasta conoscenza da condividere. Coinvolgere uno sponsor di progetto aiuta a costruire una relazione gratificante per tutti.

La relazione con lo sponsor e il documento di fine progetto

Al termine di un progetto, un project manager deve sempre procedere ad un’analisi riguardante la relazione con lo sponsor di progetto.

Questo può aiutare a migliorare l’impegno degli sponsor e la gestione degli eventuali progetti futuri.

• Cosa ha funzionato e cosa no?
• Quali sfide nel rapporto con lo sponsor di progetto sono state incontrate?
• Esistono strumenti o processi specifici quando si lavora con gli sponsor?

Queste ed altre domande servono per fare un bilancio delle esperienze. Sono la chiave per stabilire le best practice in modo da instaurare una relazione efficiente fra project manager e sponsor di progetto.

L’approvazione da parte della committenza descrive l’ottenimento dell’accettazione da parte del cliente o del contraente del risultato ottenuto alla fine di un progetto.

Denota, quindi, la consegna con successo del prodotto – merci o servizi – che soddisfa i requisiti stabiliti all’inizio del progetto.

La consegna dei beni o servizi concordati subito dopo la produzione, è proprio ciò che il cliente si aspetta. Una consegna che completa l’ordine secondo i requisiti richiesti e pattuiti al momento del contratto.

La verifica e l’approvazione come pietre miliari di un progetto

L’approvazione è quindi una pietra miliare fondamentale nel progetto. Va da se che l’approvazione passi da una verifica del prodotto che consenta alla committenza di determinare se l’appaltatore ha consegnato un bene che soddisfa gli obiettivi concordati oppure no.

Senza la verifica, e di conseguenza l’approvazione di esso, un progetto non viene completato correttamente. Questo vale anche se è stato comunque terminato entro le tempistiche e/o il budget prefissato.

Accettando i deliverable del progetto il cliente riconosce che il prodotto o il servizio consegnato è completo, il che significa che può essere utilizzato per lo scopo previsto.

La verifica e l’approvazione finale però non sono gli unici passaggi test che possono verificarsi nel progetto. Nel contesto della gestione del progetto, possono verificarsi anche diverse altre istanze di approvazione all’interno di un progetto, ad esempio l’approvazione del piano di progetto o l’adeguamento dell’ambito durante il processo del progetto.

In questo caso l’approvazione significa mantenere aggiornati tutti gli stakeholder sullo stato del progetto e quindi passare alle fasi successive del progetto.

Quali sono i criteri di verifica e di accettazione da parte della committenza?

I criteri di verifica sono criteri che includono requisiti di prestazione e condizioni essenziali che devono essere necessariamente soddisfatti prima che i deliverables del progetto siano accettati.

Essi stabiliscono le circostanze specifiche in base alle quali l’utente accetterà l’output finale del progetto.

Devono essere criteri misurabili attraverso i quali è possibile dimostrare che il progetto che ha portato alla realizzazione dell’output è stato completato con successo.

Gli elementi fondamentali della verifica da parte della committenza

L’obiettivo del PM è fare in modo che alla fine del progetto la committenza verifichi e accetti positivamente i deliverables prodotti.

E’ ovvio che per far si che questo accada bisognerà che il progect manager lavori sin da subito su alcuni elementi di verifica che successivamente diventeranno fondamentali. Vediamoli insieme

 1. Impostare il livello di aspettativa del cliente

Il successo o il fallimento dei progetti dipende dal fatto che il prodotto finale soddisfi i criteri di accettazione documentati o percepiti dei clienti.

Avendo un insieme chiaramente definito di criteri di verifica da parte del committente, il project manager con il suo team sarà in grado di impostare il livello di aspettativa del cliente e gettare le basi per la sua percezione del prodotto completato.

Criteri di verifica e di accettazione imprecisi o mancanti possono portare a bassi livelli di soddisfazione del committente, mancate date di consegna e/o superamento dei costi di sviluppo.

2. Lavorare sui criteri di verifica per renderli rilevanti, misurabili e tangibili

I criteri di accettazione sono generalmente utilizzati per i progetti in cui il cliente paga i risultati finali o il completamento delle fasi del progetto.

Per questo motivo il project manager dovrebbe assicurarsi che i criteri di accettazione sviluppati siano rilevanti, misurabili e tangibili per ogni deliverable.

È noto infatti che la committenza possa rifiutarsi di firmare i risultati per due motivi legittimi:

• I risultati del progetto non hanno soddisfatto i loro bisogni,
• Il project manager ed il team non avevano chiarezza sui bisogni dei clienti

Il lavorare verso una serie ben definita di criteri di verifica e di accettazione prima di iniziare a lavorare sui risultati finali protegge il project manager ed il team di progetto, insieme all’organizzazione in generale.

Poiché la committenza del progetto è responsabile dell’approvazione del prodotto finale, è anche responsabile dell’approvazione dei criteri di verifica e di accettazione.

A parità di condizioni, se i criteri di accettazione sono soddisfatti, non ci dovrebbero essere motivi per cui la committenza non debba approvare e accettare il prodotto finale.

Principali sfide e migliori pratiche di scrittura dei criteri di verifica

I criteri di verifica e di accettazione sembrano molto facili da scrivere. Ciononostante la loro redazione e formalizzazione rappresenta una sfida per molti project manager.

Diamo un’occhiata più approfondita alle migliori pratiche che aiutano a evitare errori comuni durante la scrittura dei criteri di verifica di un progetto.

Documentare i criteri di verifica prima dello sviluppo del prodotto

 I criteri di verifica e di accettazione devono essere documentati prima che inizi il progetto, e quindi lo sviluppo effettivo dell’output richiesto. In questo modo, il project manager sarà in grado di catturare tutte le esigenze della committenza in anticipo. I criteri devono poi essere concordati ed accettati da entrambe le parti ed utilizzati per pianificare il processo inerente al progetto.

Non rendere i criteri di verifica e accettazione troppo limitati

I criteri di verifica e di accettazione possono risultare troppo specifici e dare poca o nessuna opzione di manovra per gli sviluppatori ed il team di progetto. Per evitare questo, è necessario che i criteri di verifica trasmettano l’intento e l’obiettivo ricercato, non la soluzione finale.

Mantenere i criteri realizzabili

Questo punto si interseca strettamente con quello precedente. I criteri di verifica e di accettazione efficaci definiscono il minimo ragionevole di funzionalità che il committente è propenso ad accettare. Nel caso in cui si proceda alla descrizione di tutti i più piccoli dettagli, c’è il rischio che il team di progetto rimanga bloccato per concentrarsi su centinaia di piccoli compiti, a volte non strettamente necessari per il successo del progetto.

Mantenere i criteri misurabili e non troppo ampi

Qui ci troviamo di fronte all’errore contrario rispetto ai punti precedenti. Criteri troppo ampi rendono vaghe le richieste della committenza. Essi devono delineare lo scopo del lavoro in modo che il project manager ed il team possano pianificare e stimare correttamente il loro sforzo.

Evitare i dettagli tecnici 

Come accennato, i criteri di verifica e accettazione devono essere scritti in modo semplice. Questo li renderà chiari e facili da capire per tutti dato che non tutti potrebbero avere un background tecnico o specializzato sull’argomento.

Raggiungere il consenso

È necessario, per il project manager, assicurarsi di aver comunicato i criteri di verifica e di accettazione alle parti interessate e di aver raggiunto un accordo reciproco. Lo stesso vale nei confronti dei membri del team che dovranno direttamente lavorare alla produzione dell’output. Tutte le parti interessate devono essere sicure e confermare che capiscono e concordano con ogni criterio formalizzato.

Alcuni esempi di criteri di verifica da parte della committenza

I criteri di verifica e di accettazione sono condizioni che vengono utilizzate per determinare se il lavoro è stato completato secondo i requisiti stabiliti inizialmente.

In particolare i criteri di accettazione sono concepiti in modo da non essere ambigui. In sostanza, le parti interessate non devono poter rifiutare il lavoro su base arbitraria.

I seguenti sono esempi illustrativi di possibili criteri di verifica e di accettazione utilizzata dalla committenza:

• Comportamento di un sistema o di uno strumento che può essere testato con l’utilizzo.
• Specifiche delle fasi di un processo inclusi i passaggi automatizzati e le attività umane. Ad esempio, “quando il cliente invia un’applicazione viene creata un’attività di approvazione nel sistema di vendita”.
• Specifiche per un calcolo che può includere regole aziendali, algoritmi e formule.
• Aspetti di un prodotto che lo rendono piacevole da usare.
• Aspettative di implementazione che consentono ad architetti, progettisti, ingegneri, esperti in materia di essere flessibili nel loro lavoro.
• Requisiti di prestazioni come “il sistema avrà un tempo di caricamento della pagina inferiore a 3 secondi con 500 utenti in simultanea”.
• Definizioni di controlli interni.
• Requisiti operativi come “la piattaforma si integrerà con un’altra”.
• Aspettative di qualità.
• Vincoli su materiali, come ad esempio “tutti gli ingredienti saranno certificati biologici”.

Perché una documentazione di approvazione è indispensabile

 La documentazione di approvazione è essenziale per qualsiasi progetto per tenere un registro di ciò che è stato concordato.

Senza tale documentazione che accompagni il ciclo di vita di un progetto, il project manager, il team ed il cliente possono ritrovarsi ad avere idee diverse sul concetto del progetto, sulla forma dei risultati finali e persino sulla tempistica secondo la quale dovrebbero essere consegnati.

Anche per i project manager che odiano le pratiche burocratiche, questa documentazione è una sorta di “benedizione” perché serve da semplice promemoria delle aspettative sia del committente che del team di progetto.

Chiunque abbia una domanda sulle diverse fasi del progetto può fare riferimento alla documentazione di approvazione per vedere quali azioni devono essere intraprese in base ai requisiti approvati.

I 3 vantaggi della documentazione di accettazione sono:

• Gestire le aspettative tra il cliente e il team di progetto.
• Lasciare spazio per aggiunte o modifiche mantenendo la comunicazione chiara.
• Mantenere la massima responsabilità per ogni fase del progetto.

Che aspetto ha il processo di approvazione del progetto?

L’ottenimento dell’iscrizione formale è importante perché indica la fine ufficiale di un progetto ed il completamento e accettazione di un deliverable da parte del committente.

Quando il progetto è giunto al termine ed il deliverable è stato prodotto, si è pronti ad esaminarlo con il cliente.

Offrire l’opportunità per una recensione completa del cliente darà lo spazio per considerare e accettare il risultato o fornire un feedback per organizzare eventuali revisioni all’output in modo che sia più in linea con le aspettative del cliente.

Una volta che il progetto è ritenuto soddisfacente da tutte le parti interessate, entra in gioco la scheda di approvazione.

Tutti i principali stakeholder firmeranno la loro parte di questa documentazione e, una volta approvata in toto, il progetto sarà ufficialmente giunto al termine con successo.

Una volta che un progetto è ufficialmente chiuso, la squadra ha la libertà di iniziare un nuovo progetto per quello stesso committente o per altri.

Una volta completata la documentazione di approvazione e una volta completato il progetto, il project manager potrebbe voler rivedere il progetto nella sua interezza con il proprio team per identificare cosa è andato bene e cosa può essere migliorato in futuro.

Si può anche decidere di chiedere un feedback al committente, non solo per quanto riguarda l’output finale, ma anche per quanto riguarda il progetto nel suo insieme, così da avere ulteriori elementi di valutazione.

Conclusione

I criteri di verifica e di accettazione di un output da parte della committenza rappresentano quindi un elenco specifico e definito di condizioni che devono essere soddisfatte prima che un progetto possa essere considerato completato e i risultati finali del progetto siano accettati dal cliente.

Avere criteri di accettazione chiaramente definiti può aiutare il team di progetto in molti modi, tra cui:

• Stabilire le aspettative del cliente riguardo al prodotto finale.
• Misurare, raggiungere e dimostrare ai propri clienti che il lavoro è completo.
• Ottenimento di distacchi formali dal cliente sui risultati finali nel progetto.
• Proteggere il project manager, il team e l’organizzazione da problemi come i mancati pagamenti da parte dei clienti.

Criteri di valutazione accettazione chiaramente definiti possono anche aiutare a evitare problemi di comunicazione e manovre politiche su progetti interni.

Ora speriamo non vi siano più dubbi sul perché i criteri di verifica devono essere inclusi nell’accordo contrattuale con i clienti, così come nella dichiarazione di portata del progetto e nei documenti dei requisiti.

Il Piano di consegna dei Deliverables di progetto è un elemento strategico per ogni Project Manager.

L’obiettivo dei progetti è, infatti, produrre un risultato che serva ad un determinato scopo. Per scopo si può intendere un obiettivo tra i più disparati: un programma software, una sedia, un edificio per una scuola, una traduzione, ecc.

Nella gestione del progetto, tutti questi risultati hanno un solo nome: deliverable.

In sostanza, tutte le attività pianificate dovrebbero essere direttamente legate alla produzione di un deliverable. Il Project Manager deve avere ben presente qual è il piano di consegna dei deliverables.

Qualsiasi attività di progetto che non contribuisca direttamente alla produzione di un prodotto di alta qualità dovrebbe essere ristrutturata o rimossa dal piano di progetto. Se non sei sicuro sulla definizione di deliberable, puoi sempre leggere l’articolo su come individuare i deliverables di progetto.

Indipendentemente da quante attività sono state completate dal project manager dal suo team, finché un deliverable non viene prodotto e accettato dal cliente, l’organizzazione potrebbe non essere pagata!

Poiché i risultati finali sono il risultato di qualche attività o sforzo, devono anche essere misurabili e specifici.

Nel mondo del project management, un deliverable è definito come un “risultato misurabile, tangibile, verificabile che deve essere prodotto per completare una pietra miliare del progetto”.

Elaborazione della strategia di consegna dei deliverable

Una strategia ponderata di consegna dei deliverable garantisce che gli obiettivi dei clienti siano soddisfatti in modo affidabile entro i termini concordati.

Elaborare questa strategia di consegna include le seguenti attività:

• Definizione
• Decostruzione
• Assegnazione
• Monitoraggio del progresso
• Controllo qualità

Conoscere queste fasi focalizzandosi sui deliverable, aumenterà l’efficienza del lavoro di squadra assicurando che tutte le attività aggiungano valore al progetto.

Vediamole nel dettaglio.

Definizione

Comprendere gli obiettivi del cliente è il primo passo nel processo di definizione, in quanto i risultati finali devono essere sviluppati in quest’ottica.

Utile sarebbe raccogliere le necessità del cliente seguendo i criteri SMART.

Decostruzione

Dopo un confronto con il cliente, si sono definiti con successo i risultati del progetto.

Il prossimo obiettivo è quindi quello di scomporre ogni deliverable in unità più piccole possibili allo scopo di tracciare le attività e poterle così delegare.

Questo esercizio viene spesso definito come creazione di una “struttura per la ripartizione del lavoro” o “WBS – Work Breakdown Structure“.

La corretta decostruzione dei risultati finali è fondamentale per un accurato monitoraggio dei progressi.

 Assegnazione

Dopo aver scomposto i risultati finali in piccole attività misurabili necessarie per completarli, è possibile iniziare ad assegnare le singole attività al membro del team appropriato.

Il primo passo per delegare è assumere le persone giuste per il team di progetto.

È responsabilità del project manager capire il set di abilità della squadra e determinare chi è più adatto per un determinato lavoro.

Dopo aver assegnato gli incarichi, è importante mantenere la comunicazione con il team aperta per consentire chiarimenti su eventuali domande o dubbi riguardo il rispetto delle scadenze.

Monitoraggio del progresso

Ora che i risultati finali sono definiti e suddivisi al livello di attività con scadenze e compiti stabiliti per ogni attività, arriva il momento di tenere traccia dei progressi verso il completamento di ogni deliverable.

Sono disponibili una varietà di metodi e strumenti per tenere traccia dello stato di avanzamento del progetto.

Per un monitoraggio accurato dello stato, è importante selezionare uno strumento di gestione del progetto che sia flessibile e facile da usare.

Inoltre, ogni membro del team dovrebbe essere in grado di inserire facilmente gli aggiornamenti sulle attività di cui è responsabile, mentre il project manager ha bisogno di una visione d’insieme del progetto.

Sono molti strumenti di gestione del progetto che monitorano sistematicamente i progressi conseguibili man mano che i membri del team indicano che le attività sono completate. In questo caso un buon Software per la gestione dei progetti è l’arma vincente.

Controllo qualità

Stabilire e pianificare il tempo per un’accurata revisione della qualità è un componente chiave della strategia di consegna dei deliverable di progetto.

La revisione della qualità serve da stato finale tra il deliverable e il cliente.

Un processo di controllo qualità include solitamente dei passaggi per convalidare che il deliverable:

• Mantiene la coerenza con altri deliverable
• Adempie agli obblighi contrattuali
• È privo di errori o difetti

A seconda delle dimensioni e delle competenze del proprio team, una singola risorsa o più risorse possono essere incluse nel processo di revisione della qualità.

Dopo aver effettuato il processo di revisione della qualità, il project manager dovrebbe essere sicuro dell’accettazione del deliverable da parte del cliente.

È buona prassi chiedere sempre al cliente di inviare l’approvazione scritta del risultato.

In conclusione, elaborare una chiara strategia di consegna dei deliverable è essenziale per l’esecuzione e la gestione tempestive di qualsiasi progetto.

Investire del tempo fin dall’inizio per stabilire le varie fasi del processo e selezionare il giusto strumento di gestione dei progetti consentirà di concentrarsi sull’efficiente gestione del progetto.

I rischi quando si realizza un progetto sono sempre all’ordine del giorno. Anche il progetto più attentamente pianificato può incontrare problemi ed imprevisti.

I membri del team possono ammalarsi o dare le dimissioni, altre risorse possono risultare non disponibili o insufficienti, il budget potrebbe non riuscire a coprire una spesa, ecc.

Significa quindi che ci si bisogna arrendere di fronte a problemi imprevisti? Assolutamente no!

È qui che entra in gioco la pianificazione e la modalità di risposta ai rischi. Bisogna identificare potenziali problemi che potrebbero incidere negativamente sul progetto, analizzare la probabilità che si verifichino, intraprendere azioni per prevenire i rischi che si possono eliminare e minimizzare quelli che sono impossibili da evitare.

Definizione di rischio di progetto

Un rischio è qualsiasi evento incerto o condizione che potrebbe influenzare il progetto.

Non tutti i rischi però sono negativi. Alcuni eventi, come trovare un processo più semplice per compiere una determinata attività ad esempio, o condizioni, come la diminuzione dei prezzi per determinati materiali, possono anche aiutare il progetto.

Questa situazione viene chiamata “opportunità”, ma viene gestita proprio come un rischio.

Non esistono garanzie assolute su nessun progetto, anche l’attività più semplice infatti può ritrovarsi di fronte a problemi imprevisti.

Un rischio può essere un evento o una condizione, in ogni caso, è un qualcosa che può accadere e se lo fa costringerà a cambiare il modo in cui il project manager ed il team lavorano al progetto.

Quando si pianifica un progetto, i rischi sono ancora incerti e non sono ancora accaduti, ma è probabile che uno o più rischi individuati accadano davvero, ed è qui che bisogna essere in grado di affrontarli.

Il piano di gestione dei rischi dice appunto come si gestiranno i rischi del progetto nel caso in cui questi si manifestino.

È importante elaborare linee guida – attraverso una scala di priorità, ad esempio – che aiutino a capire quanto possa essere grande l’impatto potenziale di un rischio sul progetto.

6 passaggi chiave nel processo di gestione dei rischi

Il processo di gestione dei rischi può rendere gestibile l’ingestibile e può permettere di operare su quello che sembra uno svantaggio e trasformarlo in un vantaggio. Vediamo come:

1. Identificare il rischio

Non è possibile risolvere un rischio se non lo si conosce, insomma se non si sa di cosa si tratta. Esistono molti modi per identificare il rischio.

Un modo è il brainstorming, una metodologia che permette di far esaminare un problema a un gruppo.

Un altro metodo è quello delle interviste individuali. Consiste nel trovare quelle persone con esperienza pertinente in modo da poter raccogliere le informazioni che aiuteranno ad identificare il rischio e trovare una possibile soluzione.

Immaginare il progetto in corso e pensare ai molti fattori che possono andare storti è un’altra tecnica. Cosa si può fare se una risorsa fondamentale del team si ammala per molti giorni? Cosa si può fare se il materiale non arriva entro la scadenza definita? Ecc.

Un aiuto in questa fase è anche leggere i report di progetti similari passati, verificando la presenza di eventuali problemi che si sono incontrati durante il percorso e come questi sono stati risolti.

2. Analizzare il rischio

Il prossimo passo è determinare la probabilità che ognuno di questi rischi si verifichi. Queste informazioni dovrebbero anche essere inserite nel registro dei rischi.

Quando si valuta il rischio del progetto, è possibile affrontare in modo proattivo la situazione. Si può ad esempio evitare potenziali contenziosi, risolvere problemi normativi, conformarsi alla nuova legislazione, ridurre l’esposizione ai rischi.

Analizzare il rischio è sicuramente difficile. Non c’è mai un limite alle informazioni che si possono raccogliere.

Il rischio, inoltre, deve essere analizzato in base ad analisi qualitative e quantitative. Ciò significa che si determina il fattore di rischio in base al modo in cui andrà potenzialmente ad influire sul progetto attraverso una varietà di metriche.

3. Dare priorità al rischio

Non tutti i rischi hanno lo stesso livello di gravità. È necessario quindi valutare il rischio per sapere quali risorse si andranno a riunire per risolverlo quando e se si verifica.

Alcuni rischi saranno più accettabili, altri potrebbero addirittura rischiare di arrestare completamente il progetto, rendendo la situazione alquanto grave.

Avere una lunga lista di rischi può essere scoraggiante, ma è possibile gestire il malumore semplicemente classificando i rischi come alti, medi o bassi.

Con questa prospettiva, è possibile iniziare a pianificare come e quando si affronteranno questi rischi.

Alcuni rischi richiedono infatti un’attenzione immediata; questi sono i rischi che possono far deragliare il progetto.

Altri rischi sono importanti, probabilmente non andranno a minacciare il successo del progetto, ma lo ritarderanno.

Poi ci sono quei rischi che hanno poco o nessun impatto sul programma e sul budget complessivo del progetto.

Alcuni di questi rischi a bassa priorità potrebbero essere importanti, ma non abbastanza da dover essere trattati urgentemente. Addirittura, potrebbero essere in qualche modo ignorati e sarà il tempo stesso a fissare e migliorare la situazione.

4. Assegnare un proprietario al rischio

Tutto il duro lavoro di identificazione e valutazione del rischio è inutile se non si assegna qualcuno a sovrintendere al rischio.

Chi è la persona responsabile di quel rischio che, se questo dovesse accadere, si prenderebbe in carico la sua risoluzione?

Questa decisione, in generale, spetta al project manager che conosce il livello di esperienza e di formazione di ogni membro del team ed è quindi in grado di valutare la persona più idonea per affrontare un determinato rischio.

È sicuramente importante identificare i rischi, ma se questi non vengono gestiti da una persona incaricata, il lavoro sarà stato completamente inutile ed il progetto non verrà adeguatamente protetto.

5. Rispondere al rischio

Ora arriva il momento in cui tutto ciò che è stato pianificato deve essere messo in pratica.

Per ciascun rischio identificato, in base alla priorità, viene creato un piano o una strategia di mitigazione.

Il project manager dovrebbe confrontarsi con il proprietario del rischio per decidere insieme su quali strategie implementare per risolvere il rischio.

6. Monitorare il rischio

Ovviamente ogni strategia per rispondere al rischio risulta inutile se non viene monitorata nel suo successo – o insuccesso.

Chiunque sia il proprietario del rischio sarà anche responsabile del monitoraggio dei suoi progressi verso la risoluzione.

Ma anche il project manager dovrà rimanere aggiornato per avere un quadro accurato dei progressi complessivi del progetto e per identificare e monitorare potenziali nuovi rischi che possono derivare dalla nuova situazione.

È meglio assicurarsi di avere canali di comunicazione dedicati per la gestione dei rischi in modo che non vadano persi elementi ed informazioni importanti.

È possibile avere incontri faccia a faccia, ma alcuni aggiornamenti potrebbero essere meglio forniti via e-mail o testo o tramite uno strumento software di gestione del progetto.

Un software di gestione progetti può aiutare

L’identificazione del rischio riguarda molto la conoscenza e l’esperienza del progetto. È qualcosa che i project manager imparano nel tempo e con la loro esperienza. Ecco perchè è così importante disporre di un software di gestione progetti che conservi tutta la cronologia del progetto archiviata per l’apprendimento e l’analisi futura.
Un software come Twproject può aiutarti in questo, gestendo i rischi durante il ciclo di vita del progetto ma anche creando una knowledge base per analizzare i rischi per progetti futuri.

Mitigazione del rischio

Dopo che il rischio è stato identificato e valutato, il team del progetto sviluppa un piano di mitigazione del rischio, cioè un piano per ridurre l’impatto di un evento imprevisto.

Ecco quali sono i quattro modi per gestire o attenuare un rischio:

• Eliminazione del rischio
• Accettazione e condivisione del rischio
• Riduzione del rischio
• Trasferimento del rischio

Ognuna di queste tecniche di mitigazione può essere uno strumento efficace per ridurre i rischi individuali e il profilo di rischio del progetto.

Vediamo queste quattro tecniche nel dettaglio.

1. Eliminazione del rischio

Questa tecnica di solito comporta lo sviluppo di una strategia alternativa che ha una maggiore probabilità di successo, ma è solitamente legata a un costo più elevato.

Una tecnica molto comune di eliminazione del rischio consiste nell’utilizzare tecnologie comprovate ed esistenti piuttosto che adottare nuove tecnologie, anche se potrebbero portare a prestazioni migliori o costi inferiori.

Un team di progetto può scegliere un fornitore con una comprovata esperienza rispetto ad un nuovo fornitore che offre significativi incentivi di prezzo per evitare il rischio di lavorare con un nuovo fornitore che non si sa se sia affidabile o meno.

Sicuramente eliminare un rischio è la tecnica migliore che si possa utilizzare. Se si riesce ad evitare infatti, sicuramente non si avranno impatti negativi derivati da questo sul progetto.

2. Accettazione e condivisione del rischio

Questa tecnica implica l’accettazione del rischio appunto e la collaborazione con gli altri per condividere la responsabilità per le attività rischiose.

Molte organizzazioni che lavorano su progetti internazionali ridurranno i tipi di rischio politico, legale, lavorativo associati a progetti internazionali sviluppando una joint venture con una società con sede in un determinato Paese, ad esempio.

La partnership con un’altra azienda per condividere il rischio associato a una parte del progetto è vantaggiosa quando l’altra azienda ha esperienza che il team di progetto non possiede. Se si verifica un evento di rischio, la società partner assorbe in parte o in toto l’impatto negativo dell’evento.

3. Riduzione del rischio

La riduzione del rischio è un investimento di fondi per ridurre il rischio su un progetto.

Sui progetti internazionali, ad esempio, le aziende acquisteranno spesso la garanzia di un tasso di cambio per ridurre il rischio associato alle fluttuazioni del tasso di cambio.

Un project manager può assumere un esperto per rivedere i piani tecnici o la stima dei costi su un progetto per aumentare la fiducia in tale piano e ridurre così il suo rischio.

Assegnare al personale di progetto altamente qualificato la gestione delle attività ad alto rischio è un altro metodo di riduzione del rischio.

Gli esperti che gestiscono un’attività ad alto rischio possono spesso prevedere problemi e trovare soluzioni.

4. Trasferimento del rischio

Il trasferimento del rischio è un metodo di riduzione del rischio che sposta il rischio dal progetto a un’altra parte.

Un esempio classico di trasferimento del rischio è l’acquisto di un’assicurazione su determinati articoli. Il rischio viene trasferito dal progetto alla compagnia assicurativa.

L’acquisto di un’assicurazione è solitamente in aree fuori dal controllo del team di progetto. Meteo, disordini politici e scioperi sindacali sono esempi di eventi che possono avere un impatto significativo sul progetto e che sono al di fuori del controllo del team di progetto.

In parole povere, si tratta semplicemente di pagare qualcun altro per accettare il rischio.

La gestione del rischio può sembrare superflua all’inizio del progetto. Quando si sta iniziando un nuovo progetto è infatti difficile pensare alle cose che potrebbero andare male, soprattutto se si è presi dall’entusiasmo iniziale.

È fondamentale ricordare però che lo sviluppo di un piano di gestione si renderà – molto probabilmente – utile più tardi durante il ciclo di sviluppo di un progetto.

Per questo è necessario considerare la gestione dei rischi una priorità assoluta fin dall’inizio.

Alcuni strumenti utili

Se inizi a gestire i tuoi progetti con Twproject avrai a disposizione diversi tool fondamentali per valutare i potenziali rischi dei tuoi progetti e per analizzarne le eventuali conseguenze in un secondo momento.

Vediamoli brvemente.

• Lo strumento di analisi del carico delle risorse ti sarà utile per capire a chi assegnare le attività e fare un rapido calcolo delle tempistiche, per evitare il sovraccarico e quindi lo slittamento dei tempi, o al contrario, una perdita del prezioso tempo delle risorse.

• Le varie schede di gestione del budget, che nel nostro caso è particolarmente accurata. Infatti, solo con Twproject potrai pianificare nel dettaglio le spese e metterle in relazione al tuo budget, suddividendo tra costi del personale e costi accessori, stimati ed effettivi.

• Non da ultimo, con Twproject avrai la certezza di poter utilizzare il migliore diagramma di Gantt sul mercato, che ti permetterà di calcolare le tempistiche di fasi e milestone nel dettaglio, di settare dipendenze (anche elastiche) tra le attività, in modo da non perdere nessun pezzo per strada e migliorare notevolmente i tempi di programmazione e messa in opera.

Inizia subito a sfruttare questi strumenti, utilissimi alla gestione dei rischi, e vedrai che faranno proprio al caso tuo!

Un project manager assistant, o assistente al manager di progetto, è generalmente qualcuno che, come dice il titolo stesso, assiste il project manager.

Questa persona in genere ha una certa istruzione o esperienza nella gestione dei progetti e probabilmente sta puntando ad una carriera come project manager.

Progetti di grandi dimensioni, eccessivamente complessi o altamente critici possono richiedere un project manager assistant per aiutare e supportare nei compiti di gestione e supervisione.

Quali sono i compiti di un project manager assistant?

Il ruolo principale di un project manager assistant è assistere appunto il project manager nella ricerca, sviluppo e gestione dei progetti dall’inizio e durante l’intero ciclo di vita del progetto.

Alcuni assistant possono anche gestire e monitorare pressoché in autonomia semplici progetti propri o segmenti principali di un progetto complesso.

Fra le responsabilità ed i compiti richiesti in questa posizione troviamo:

• Assistenza nella pianificazione e nella gestione del progetto
• Sviluppo di piani di comunicazione interni ed esterni efficaci
• Capacità di leadership, motivazione e sviluppo del personale
• Aggiornamento e reporting sullo stato di avanzamento della pianificazione
• Aggiornamento e reporting sul budget e sulla spesa
• Identificazione dei requisiti e delle lacune in termini di risorse
• Qualsiasi altro compito di gestione del progetto che sia di routine, standardizzato o a basso rischio

Questi compiti possono variare da organizzazione a organizzazione e da progetto a progetto. In generale, però, si tratta delle mansioni standard che possono essere delegate a un assistente al project manager.

Le qualità di un project manager assistant

Per svolgere i suoi compiti al meglio e per aspirare ad una carriera come project manager, un assistente al manager di progetto deve possedere determinate qualità. Vediamo quali:

Gestione del tempo e competenze organizzative

La gestione del tempo e le capacità organizzative consentono agli assistenti di progetto di aiutare i project manager a rimanere in pista, per assicurarsi che le scadenze siano rispettate. Gli assistenti di progetto devono essere organizzati e gestire bene il proprio tempo, in modo che possano sempre sapere cosa sta succedendo in ogni fase del progetto. Questo è fondamentale per aiutare a mantenere il progetto in linea con le tempistiche e con il budget.

Capacità di adattamento e capacità di gestione dello stress

Adattabilità e gestione dello stress sono abilità necessaria per un project manager assistant. Queste capacità permettono di gestire efficacemente le molte incognite che accompagnano qualsiasi progetto. I livelli di stress possono alzarsi in modo evidente quando subentrano cambiamenti di obiettivi, eventuali blocchi o collegamenti mancanti nelle attività. L’incertezza causata da queste varianti può portare ad errori, incomprensioni e problemi di comunicazione. Durante questo caos, gli assistenti di progetto devono quindi essere in grado di gestire la frustrazione e lo stress che ne risultano.

Competenze informatiche e matematiche

Gli assistenti di progetto hanno bisogno di buone competenze informatiche per riuscire a gestire le forme di comunicazione elettronica, ma non solo. Dovrebbero anche essere abili nel creare fogli di calcolo e utilizzare programmi di elaborazione di testi, oltre ad essere scaltri nell’uso del software di pianificazione dei progetti. Le competenze matematiche sono necessarie per aiutare i project manager a creare e gestire i budget ed eseguire stime dei costi.

Abilità comunicative

Secondo il Project Management Institute, il 75% delle organizzazioni che completano in media l’80% dei progetti in tempo e rispettando il budget hanno una cosa in comune: una comunicazione chiara ed efficace durante il progetto. Il project manager assistant svolge un ruolo cruciale nel decidere quale metodo di comunicazione è preferito dagli stakeholder (e-mail, chat, di persona, telefono) e gli orari e la frequenza desiderati. Deve sempre assicurare che la comunicazione soddisfi tali linee guida. Buone capacità comunicative sono anche necessarie quando si incontrano i membri del team, i dipendenti ed i clienti. Questo vale sopratutto nei momenti di disaccordo per gestire il conflitto.

Leadership e capacità di risoluzione dei problemi

L’importanza delle capacità di leadership e di risoluzione dei problemi non può essere dimenticata. Quando il project manager non è disponibile, l’assistente di progetto può assumere alcune delle responsabilità del progetto. La capacità di prendere in carico quando necessario e di valutare le situazioni e determinare il corretto corso di azione è una delle migliori qualità che un assistente di progetto possa possedere.

Come si può diventare project manager assistant?

Iniziare in una posizione come assistente al project manager può essere un buon modo per acquisire esperienza e progredire nel percorso professionale verso una carriera di project manager.

I requisiti del lavoro e le competenze richieste dipenderanno nello specifico dall’organizzazione e dal progetto.

Tuttavia, i requisiti sono in genere inferiori a quelli richiesti nel caso di un project manager.

Sicuramente un punto a favore per coprire la posizione di assistant è quello di intraprendere un percorso di formazione come project management e possedere la relativa certificazione.

Fare l’assistente di un project manager è quasi un passaggio obbligato per diventare un vero PM.

Il periodo di tempo lavorativo passato all’assistenza di un project manager sarà utile per dimostrare le proprie capacità e la propria professionalità per fare il grande salto.

Durante il periodo di assistenza al project manager sarà possibile imparare da un project manager senior l’arte della gestione dei progetti per farne tesoro e diventare un project manager di successo.

Nel Project Management il Brainstorming è una tecnica che può produrre innumerevoli vantaggi per il Project Manager. All’inizio di un progetto o in una sua particolare fase, i project manager vogliono inevitabilmente ottenere quante più idee possibili. È qui che il brainstorming viene in aiuto.

Per Brainstorming (letteralmente tempesta di cervelli) intendiamo quella tecnica grazie alla quale il Team di progetto si riunisce in una riunione creativa nella quale i singoli membri espongono ogni tipo di idea possa venire in mente relativamente al progetto.

Quando si parla di brainstorming, è importante tenere a mente alcuni aspetti fondamentali.

Innanzitutto, la priorità principale del brainstorming è la quantità rispetto alla qualità. Il brainstorming è infatti il primo passo nella fase di esplorazione di un nuovo progetto, è importante, quindi, essere aperti a tutte le idee e possibilità, senza giudicare.

Brainstorming e luoghi comuni

Un altro luogo comune del brainstorming è che molti pensano che possa essere fatto solo in un modo: una discussione aperta in una sala riunioni con tutte le persone coinvolte.

Questo metodo non è necessariamente sbagliato, ma porta ad alcuni svantaggi che possono rendere improduttiva una sessione.

Ad esempio, quando la prima coppia di idee viene condivisa durante il meeting, il gruppo tende inevitabilmente a concentrarsi solo su queste prime idee durante tutto il resto del tempo.

Il problema più grande che si riscontra nel classico brainstorming è che solo una piccola parte del gruppo effettua il 60-75% della conversazione. Questo fatto può spesso impedire che altre idee nuove vengano alla luce.

È importante quindi mantenere una sessione di brainstorming efficiente ed efficace, utilizzando anche diverse tecniche. In questo articolo vedremo come.

 Come Pianificare la sessione di brainstorming

Prima di entrare in una stanza per effettuare una sessione di brainstorming, esistono alcuni compiti che il project manager deve eseguire. Questi sono:

• Definire il problema e lo scopo della sessione usando obiettivi SMART.
• Identificare i partecipanti. Di solito la maggior parte dei partecipanti sono quelli che più da vicino sono interessati al problema, ma è possibile anche includere “estranei” ed esperti in modo che ci sia diversità di punti di vista.
• Comunicare chiaramente data ed orario in cui si terrà la sessione. Tendenzialmente è importante indicare anche un orario in cui la sessione terminerà, ma è consigliabile suggerire ai partecipanti di tenere un tempo cuscinetto fra la sessione di brainstorming ed il loro prossimo impegno.

 Come Condurre la sessione di Brainstorming

Alcune linee guida da seguire durante una sessione di brainstorming sono:

• Assicurarsi di avere una lavagna nella stanza in modo da documentare le idee.
• Dividere i problemi complessi in problemi più semplici ed esaminare ciascun problema più piccolo in modo indipendente.
• Dividere il gruppo in modo che ogni membro possa fare brainstorming anche in modo indipendente.
• Dopo aver classificato le idee, concordare sulla soluzione.
• Assegnare un proprietario alla soluzione per assicurarsi che questa venga eseguita.

Cosa fare al termine della sessione di Brainstorming

Anche dopo la sessione di brainstorming esistono diverse attività che devono essere completate, come ad esempio:

• Dare una ricompensa o un riconoscimento ai partecipanti. Ciò garantirà che la prossima volta che verrà svolta una nuova attività di brainstorming, le persone saranno felici di parteciparvi.
• Follow-up e monitoraggio della soluzione decisa in chiusura.

Le tecniche di brainstorming

Sei sono le tecniche di brainstorming che possono aiutare i project manager a trovare idee migliori. Vediamo quali sono:

1. Brainwriting

Questa tecnica di è particolarmente utile nel caso in cui la scadenza relativa al progetto si stia avvicinando.

L’attività inizia con una squadra ed il project manager che espone l’idea di base.

A questo punto, invece che esporre a voce le idee, ogni membro della squadra annota le sue idee su un foglio di carta. Ogni partecipante passa quindi le proprie idee a qualcun altro, che le considera e aggiunge le proprie. E così via.

Quando anche l’ultima persona del gruppo ha terminato di scrivere la sua idea, il project manager raccoglie i fogli, li espone e si inizia così la discussione di gruppo.

 2. Brainstorming virtuale

Questa tecnica di brainstorming, come già dice il nome, non richiede che i partecipanti siano seduti nella stessa stanza.

Questa tecnica è perfetta nel caso di un team che lavora da remoto. Tutto ciò di cui si ha bisogno è infatti una buona connessione internet ed un dispositivo per connettersi in rete.

Una piattaforma centralizzata permette di avviare la sessione di brainstorming e di includere i partecipanti.

Qui le idee vengono scritte direttamente nella piattaforma digitale invece che su una lavagna e la discussione avviene online invece che in una stessa stanza.

3. Rolestorming

Una delle tecniche di brainstorming più coinvolgenti e giocose è sicuramente il rolestorming.

In questo metodo, i partecipanti non pensano come loro stessi, ma si mettono nei panni di qualcun altro, giocando un ruolo appunto.

Non c’è limite al ruolo che si può ricoprire. Per generare idee innovative si può pensare di essere il prossimo Steve Jobs oppure oltrepassare i limiti impersonandosi in un supereroe.

Questa è una fantastica tecnica per generare idee creative e pensare “out of the box”, perché consente ai partecipanti di percepire l’opportunità o il problema in un modo nuovo.

4. Mind Mapping

Questo è probabilmente la tecnica di brainstorming più utilizzata e conosciuta.

Ci si riunisce in una stanza di fronte ad una lavagna ed ogni partecipante suggerisce idee pertinenti al problema esposto che è rappresentato al centro del foglio.

In base alle idee esposte, viene creata una mappa sotto forma di albero, dove ogni idea è rappresentata da un ramo diverso. Quando le idee sono terminate, sarà possibile vedere il quadro generale.

5. Brainstorming inverso

Questa tecnica è anche chiamata brainstorming negativo perché capovolge totalmente il classico brainstorming.

In concreto, i partecipanti invece che cercare idee per migliorare o risolvere una determinata situazione, sono chiamati a trovare modi per indebolire l’obiettivo rappresentato.

Questa tecnica permetterà così di trovare i fattori che non funzionano nella situazione analizzata.

Starbursting

Dalla parola inglese “star” che significa stella, questo processo di brainstorming inizia rappresentando una stella con sei punte.

Il centro rappresenta l’argomento su cui si andrà a discutere, ad esempio un prodotto, ed ognuna delle sei punte rappresenterà una domanda:

• Chi
• Cosa
• Dove
• Perché
• Quando
• Come

Durante la sessione di brainstorming si dovrà quindi rispondere nello specifico a queste domande, incluse tutte le sotto domande che inevitabilmente nasceranno.

I vantaggi di un brainstorming di gruppo

Perché quindi il brainstorming in un gruppo è vantaggioso?

Si tratta di un modo per risolvere i problemi tenendo una discussione di gruppo e raccogliendo informazioni o idee che arrivano attraverso una partecipazione spontanea alla discussione.

È inoltre un metodo utile, soprattutto nelle prime fasi di un prodotto o di un progetto, per riunire una punti di vista diversi.

E ancora, è un modo rapido per generare una grande quantità di idee; uno sforzo di gruppo può infatti aumentare esponenzialmente il numero di queste.

Ecco alcuni suggerimenti per aiutare il prossimo brainstorming a diventare un successo clamoroso:

• Rendere gli obiettivi chiari sin dall’inizio. Cosa si sta cercando di trovare/risolvere? Con quali restrizioni si sta operando?
• Proprio come con altre tecniche di incontro collaborativo, consentire a tutti di avere voce in capitolo. Facilitare la sessione in modo che le persone che normalmente sono silenziose siano al centro dell’attenzione per lo stesso tempo di coloro che hanno la tendenza a dominare le discussioni.
• Lasciare che le persone generino idee individualmente prima di incontrarsi per discutere ed elaborare. Questo incentiverà i “silenziosi” a partecipare attivamente senza venire sommersi dalle idee dei più dominanti.
• Prediligere la quantità rispetto alla qualità all’inizio.
• Ricordare al gruppo – e se necessario ripeterlo durante la sessione – che nessuna domanda o idea è stupida.

Può capitare che a volte le sessioni di brainstorming non portino grandi risultati. In questi casi è importante che il project manager non si scoraggi.

Magari provando un’altra delle tecniche di brainstorming menzionate in questo articolo, si potranno ricevere idee più fruttuose.

Il brainstorming, in tutte le sue tecniche, rimane comunque una metodologia molto efficace per la generazione di nuove idee e di nuovi pensieri, utili per il successo di un progetto.

L’analisi degli scostamenti di progetto è una tecnica importante che consente ai team di progetto di confrontare costantemente le prestazioni pianificate con i dati effettivi di progetto.

Questa analisi, oltretutto, assiste il project manager ed il team di progetto nell’individuare e comprendere le deviazioni nelle prestazioni del progetto.

Nell’ambito del project management, il concetto di analisi degli scostamenti è centrale. L’obiettivo è chiaramente quello di determinare le cause di una variazione, vale a dire, in parole semplici, la differenza tra un risultato atteso e un risultato effettivo.

Questo tipo di analisi può aiutare il project manager ad identificare con precisione i fattori che influenzano ciascun elemento del progetto.

Questa analisi inoltre aiuta ulteriormente ad identificare le cause e valutare la gravità della deviazione.

I passi dell’analisi degli scostamenti

Analizzare gli scostamenti, o varianze, non è difficile, tuttavia richiede una grande dose di disciplina nella raccolta e nell’interpretazione dei dati.

Per cominciare, il project manager identifica la deviazione nelle prestazioni di base, dopodiché stabilisce le cause degli scostamenti e valuta la gravità dell’impatto.

Il passo successivo per il PM è attuare azioni correttive per ripristinare le prestazioni del progetto. Infine sarà suo compito anche proporre azioni preventive per evitare eventi simili futuri.

Un’analisi della varianza ben strutturata dovrebbe includere i seguenti aspetti:

• Identificare gli indicatori di prestazione chiave interessati.
• Valutare l’entità della deviazione.
• Valutare il grado di impatto sulle prestazioni del progetto.
• Identificare le cause della variazione.
• Stabilire l’azione correttiva.
• Stimare le risorse necessarie per attuare l’azione correttiva.
• Stabilire un piano temporale necessario per attuare l’azione correttiva.
• Raccomandare un’azione preventiva.

Analisi degli scostamenti nel Project Management

Nel Project Management l’analisi degli scostamenti può essere ricondotta a 4 step di controllo fondamentali grazie ai quali un Project Manager può operare. Questi step sono:

• Controllo dell’ambito
• Controllo del programma
• Controllo dei costi
• Controllo del rischio

vediamoli uno per uno nel dettaglio.

Controllo dell’ambito

La maggior parte dei progetti subisce frequenti modifiche allo scopo del progetto.

A volte i team di progetto non riescono a controllare i cambiamenti e, di conseguenza, non riescono a verificare l’impatto dei cambiamenti.

Tale espansione incontrollata che riguarda l’ambito del progetto, senza modifiche alla pianificazione, al budget, ai rischi e alle risorse, è nota come “scope creep“.

I passaggi per controllare le modifiche all’ambito di progetto includono principalmente:

• L’implementazione di processi di controllo delle modifiche.
• La revisione periodica della previsione di base del progetto.
• Il monitoraggio del tracciamento del progetto su base regolare per aiutare a visualizzare le modifiche allo scopo del progetto.

Controllo del programma

L’analisi degli scostamenti come tecnica di controllo del programma fa parte della metodologia di gestione del valore acquisito, o Earned Value Management – EVM.

L’EVM utilizza misure quali Schedule Variance (SV) e Schedule Performance Index (SPI) per indicare le varianze e l’efficienza delle prestazioni.

Ci sono però molte organizzazioni che non usano le tecniche di EVM per il controllo della pianificazione del progetto, ma usano tecniche simili per misurare le deviazioni.

Queste tecniche includono principalmente le variazioni di misurazione nelle date di inizio e fine pianificate.

Inoltre, implicano anche il confronto della durata spesa per raggiungere gli obiettivi pianificati rispetto al piano di base.

Controllo dei costi

Indubbiamente, il controllo dei costi del progetto è un aspetto cruciale di monitoraggio e controllo di qualsiasi progetto.

Principalmente in questo caso vengono utilizzate la varianza di costo (CV), l’indice di prestazione dei costi (CPI) e la varianza al completamento (VAC) per stabilire gli scostamenti di costo.

Tuttavia, ci sono organizzazioni che non implementano tecniche di gestione del valore acquisito.

Pertanto, queste organizzazioni implementano procedure che tengono traccia dei costi effettivi previsti su determinati pacchetti di lavoro o su varie attività del progetto.

Confrontando poi il costo effettivo previsto con il budget approvato, si ottiene la variazione dei costi.

Controllo del rischio

L’analisi del rischio del progetto utilizza i dati ottenuti dall’analisi della varianza dell’ambito, del programma e dei costi.

Ciò non solo aiuta il project manager ed il team di progetto a stabilire soglie di rischio, ma anche a confrontarsi con quelle esistenti.

Se le variazioni di rischio superano la soglia desiderata, entrano in atto i piani di mitigazione del rischio di progetto.

Cause degli scostamenti nei progetti

I progetti forniscono un prodotto o un servizio unico, tuttavia, sono soggetti a vari cambiamenti durante il loro ciclo di vita.

Gli indicatori di prestazione chiave effettivi, di conseguenza, possono andare a discordarsi dalle prestazioni del progetto desiderate.

Pertanto, la chiave per una gestione del progetto di successo sta nella gestione di queste modifiche e varianze.

Rifiutare le modifiche non è una soluzione. I cambiamenti, infatti, possono anche avere un impatto positivo sui risultati del progetto. Rifiutarli a priori sarebbe controproducente.

I fattori responsabili della variazione delle prestazioni del progetto possono essere diversi e qui proviamo ad elencarli:

• Cambiamenti nell’ambito del progetto innescati dall’utente finale o dal team di progetto al fine di soddisfare gli obblighi contrattuali.
• Mancanza di risorse, come ad esempio manodopera qualificata, disponibilità di attrezzature e materiale.
• Stime della durata delle attività errate.
• Identificazione impropria delle attività programmatiche critiche.
• Recensioni di progetti improprie ed errate.
• Mancanza o scarsa attuazione dei processi di monitoraggio e controllo del progetto.
• Scarsa valutazione del rischio.
• Non adottare procedure di controllo delle modifiche.
• Cambiamenti nel quadro normativo.
• Esigenze aziendali in evoluzione.
• Modifiche ai requisiti da parte degli utenti finali.
• Fattori di mercato quali variazioni dei prezzi delle materie prime, variazioni dei tassi di cambio, ecc.

L’analisi degli scostamenti è quindi fondamentale per il successo di un progetto.

È fondamentale che questi dati vengano sempre monitorati durante l’intero ciclo del progetto per evitare di individuare una problematica troppo tardi.

Chiaramente, l’uso di un software di project management può aiutare a tenere monitorati i valori di progetto così come a visualizzare tempestivamente le varianze.

Soprattutto per quanto riguarda progetti complessi e che coinvolgono diversi stakeholder, l’utilizzo di un software di PM può essere la chiave per non perdere di vista valori importanti e fondamentali.

Twproject ha tutti gli strumenti utili a prevenire e a monitorare gli scostamenti di progetto, a partire dal suo Gantt interattivo, passando per il carico delle risorse e proseguendo con la gestione dei costi di progetto.

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Essere in grado di gestire le riunioni di progetto è una caratteristica che trasforma un Project Manager in un PM di successo.

Ogni progetto richiede riunioni periodiche in cui gli stakeholder si riuniscono per discutere gli obiettivi, i compiti assegnati ed il progresso del progetto stesso.

Le riunioni di progetto sono un modo efficace per comunicare, risolvere problemi e sviluppare abilità nel proprio team. Possono anche essere utilizzate come strumento per aumentare il morale e creare un senso di cameratismo all’interno della squadra, che a sua volta aumenta la produttività.

Tuttavia, affinché le riunioni possano produrre i risultati desiderati, devono essere efficaci.

Vediamo quindi come funziona la gestione efficace delle riunioni di progetto.

Le fasi di una riunione di progetto e come gestirle

In linea generale, spetta al project manager determinare la frequenza con cui incontrarsi e creare un’agenda per ogni riunione.

Questo non è un compito da prendere alla leggera. Infatti, se il tempo dei partecipanti viene sprecato, questi diventeranno non collaborativi, il che può andare a mettere a repentaglio il successo stesso del progetto.

In linea di massima possiamo distinguere tre fasi che caratterizzano una riunione: prima, durante e dopo il meeting.

Per ognuna di queste fasi il Project Manager dovrà porre in essere alcuni accorgimenti indispensabili. Vediamoli insieme

Gestire una riunione di progetto: Cose da fare Prima del meeting

Tutto inizia con un piano. Ogni riunione deve infatti avere uno scopo e, a volte, è addirittura necessario riunire tutti gli stakeholder per un brainstorming sull’obiettivo giusto.

Per riunioni periodiche come riunioni settimanali di team o riunioni settimanali sullo stato dei clienti, è probabile che l’obiettivo vada oltre lo stato attuale del progetto e ottenga e fornisca aggiornamenti su attività chiave, risultati e problemi.

Per effettuare una pianificazione efficace, ecco quali sono i punti essenziali da prendere in considerazione:

• Quanto dovrebbe durare l’incontro?
• Chi dovrebbe partecipare?
• Come dovrebbe essere l’agenda?
• Quale obiettivo chiave si vuole raggiungere?

Ecco più in concreto i suggerimenti da seguire:

• Fissare degli obiettivi. Se non si impostano obiettivi chiari, la riunione è destinata a fallire. Senza un obbiettivo chiaro la riunione non darà risultati e non verrà generata alcuna soluzione. Prima di decidere la data in cui tenere il meeting, quindi, è necessario assicurarsi di aver impostato una serie di obiettivi SMART.
• Scrivere un ordine del giorno del meeting. Sviluppare e seguire un’agenda consente di rendere l’incontro più efficace. Grazie all’agenda si avranno, infatti, più possibilità di finire la riunione con i risultati attesi e in modo più celere.
• Mantenere la documentazione organizzata e reperibile. Ciò significa che è necessario rendere i documenti della riunione più brevi e concisi possibile. Se la documentazione è troppo lunga e caotica infatti, si rischia disordine o la perdita di importanti informazioni.
• Invitare le persone giuste. Conoscere perfettamente l’obiettivo, permette, di conseguenza, di sapere chi sono le persone giuste da invitare al meeting.
• Creare un ambiente fisico appropriato e confortevole. La riunione del progetto deve essere condotta in una stanza confortevole e ben ventilata. Non dimenticare la presenza di acqua e caffè che faranno sentire i partecipanti più a loro agio.
• Iniziare e terminare la riunione in tempo. Le persone non amano quando un evento si protrae troppo o inizia in ritardo. E’ molto probabile che i partecipanti abbiano del lavoro da svolgere al di fuori del meeting e di conseguenza vorrebbero che la loro scaletta lavorativa non venisse rovinata. È necessario assicurarsi che ogni partecipante sia a conoscenza dell’ora di inizio e di fine. Inoltre, si consiglia di inviare notifiche e reminder ai partecipanti.

Queste cose possono sembrare elementari, ma può sorprendere sapere quanto spesso alcune di loro vengano dimenticate o non considerate.

Gestire una riunione di progetto: Cose da fare Durante il meeting

• Iniziare sempre il meeting in tempo. A meno che non si verifichi un’urgenza o di un imprevisto importante, qualsiasi meeting deve sempre iniziare all’ora prestabilita.
• Finire in tempo. Allo stesso modo, è importante terminare il meeting il più vicino possibile all’orario di fine pianificato. L’orario di chiusura lavori deve essere reso chiaro nell’invito, in agenda e nelle informazioni pre-riunione. Spesso infatti è fissato l’orario di inizio, ma nessuno sa esattamente a che ora il meeting andrà a terminare. Questo ostacola la possibilità da parte dei partecipanti di organizzarsi con il lavoro successivo.
• Mai annullare un meeting. Ci possono sicuramente essere validi motivi per cancellare una riunione, ma generalmente è una pessima idea. I partecipanti si sono organizzati sulla base della riunione, e a parte eventi catastrofici è sempre bene portarla a termine.
• Prendere note. Soprattutto il project manager, nonché la persona di riferimento delle comunicazioni del progetto, deve assicurarsi di prendere appunti dettagliati. È necessario infatti documentare tutte le decisioni prese, i compiti svolti, le questioni aggiornate, i progressi delle attività annotate e le preoccupazioni che sono state discusse. Registrare quanti più dettagli possibili e il più accuratamente possibile in vista del follow-up.
• Mantenere la riunione positiva e incoraggiare i commenti. Se la squadra vede che il project manager è positivo e motivato sul progetto o sull’argomento di discussione, questo entusiasmo si ripercuoterà su di loro. In incontri regolarmente programmati con la squadra, un suggerimento è di dare un riconoscimento ai dipendenti che stanno facendo un lavoro eccellente, questo manterrà il tono dell’incontro positivo e stimolerà il morale.

Gestire una riunione di progetto: Cose da fare Dopo il meeting

Dopo il meeting sarà opportuno distribuire il più rapidamente possibile le note ed il protocollo del meeting a tutti i partecipanti. Sarà inoltre indispensabile chiedere il loro feedback o le loro revisioni entro una determinata scadenza.

In seguito ai suggerimenti, il project manager potrà rivedere il protocollo ed inviare nuovamente la copia finale ed aggiornata.

L’obiettivo è di garantire sempre che tutti siano allineati al progetto e questo è il passaggio finale fondamentale per poterlo garantire.

Gestire efficacemente le riunioni di progetto: conclusioni

 Ecco quindi gli ingredienti per pianificare ed eseguire riunioni di progetto efficaci.

Seguendo questi suggerimenti, è possibile trasformare i meeting di progetto in incontri efficaci e produttivi, con partecipanti svegli ed addirittura interessati.

Come project manager avrai sicuramente sempre moltissime riunioni a cui attendere ogni settimana.

Organizzare tutte le informazioni che ne derivano non è una passeggiata. Sicuramente non esiste un modo più semplice per organizzare tutte le informazioni che utilizzare un software di project management  adeguato allo scopo, qui puoi trovare alcuni consigli per scegliere un software di project management. In TWproject, ad esempio, è possibile non solo inserire la date dei meeting, ma anche aggiornare in automatico il workflow in base alle decisioni prese durante ogni riunione.

Un meeting organizzato nel modo migliore è un ottimo modo per permettere un lavoro efficiente a livello di squadra.

Le riunioni di progetto ben gestite consentono ai team di superare il labirinto di distrazioni e ostacoli per ottenere risultati.