Il metodo dell’Earned Value è, nel project management, uno degli strumenti per la gestione del progetto più apprezzati e conosciuti.
Si tratta di una tecnica di gestione del progetto per misurare le prestazioni e il progresso.
In concreto, combina le misure del triangolo di gestione del progetto: ambito, tempo e costi.
INDICE DEI CONTENUTI
In un unico sistema integrato, il metodo dell’earned value è in grado di fornire previsioni accurate sui problemi di performance del progetto.
Puoi ben capire quindi quanto possa essere importante il suo contributo per la gestione del progetto.
Altrettanto facili da comprendere sono i vantaggi derivanti dall’uso di un software per la gestione dei progetti in grado misurare ogni metrica di performance e di fornire una reportistica completa.
Cos’è il metodo dell’earned value?
Il metodo dell’earned value, letteralmente “lavoro realizzato“, è conosciuto anche come Earned Value Analysis (EVA).
È un metodo che consente al project manager di misurare la quantità di lavoro effettivamente eseguito su un progetto.
Grazie all’EVA, si ha la possibilità di misurare il progetto in base ai progressi raggiunti.
Il project manager è quindi in grado, utilizzando i progressi misurati, di prevedere il costo totale di un progetto e la data di completamento.
Spesso il termine “earned value” è definito come costo preventivato del lavoro svolto, in inglese Budgeted Cost of Worked Performed o BCWP.
Questo valore consente al project manager di calcolare gli indici di efficienza del progetto.
Fornisce, inoltre, informazioni su come il progetto si sta muovendo in relazione alla sua pianificazione originale.
Questi indici, se applicati ad attività future, consentono al project manager di prevedere come sarà lo sviluppo futuro del progetto, a patto che gli indici di prestazione non fluttuino.
I requisiti per l’analisi dell’earned value
Affinché l’analisi dell’earned value sia accurata, è necessario creare un piano di progetto solido.
In particolare è possibile utilizzare lo Scope Statement, la base per eccellenza di un progetto.
Lo Scope Statement, in poche parole, è un documento elaborato dal project manager sull’avvio di progetto.
Include le finalità e gli obiettivi di progetto, i requisiti del prodotto finale, le principali milestone e l’analisi dei rischi di progetto.
Al fine di sviluppare quella comprensione comune del lavoro del progetto, dovrebbe essere creata anche un’altra struttura chiave, la Work Breakdown Structure (WBS), anche chiamata struttura di scomposizione del lavoro o struttura analitica di progetto.
La WBS è un vero e proprio elenco di tutte le attività di progetto, una scomposizione gerarchica orientata al deliverable del progetto.
Ogni livello discendente rappresenta una definizione sempre più dettagliata del lavoro del progetto.
Una WBS documenta la gerarchia e la descrizione dei compiti da eseguire e la relazione di questi con il prodotto finale.
La WBS suddivide tutti gli ambiti di lavoro in elementi appropriati per la pianificazione:
la definizione del budget, la contabilità dei costi, la misurazione dei progressi ed il controllo di gestione.
La pianificazione del progetto è quindi una necessità non solo per poter utilizzare il metodo dell’earned value, ma anche per il successo del progetto in generale.
Stabilite le basi, vediamo ora le tre informazioni necessarie per calcolare l’EVA.
I concetti fondamentali dell’Earned Value
Il metodo dell’earned value consente al project manager di rispondere alle seguenti tre domande in merito al progetto:
- Dove eravamo?
- Dove siamo adesso?
- Dove stiamo andando?
Nel metodo dell’earned value, a differenza della gestione tradizionale, sono presenti tre fonti di dati:
- il budget del lavoro pianificato (planned value – PV);
- il valore effettivo del lavoro completato (actual value – AV);
- l’earned value del lavoro concreto completato.
Il metodo dell’earned value, partendo da queste tre fonti, estrapola i dati ed è in grado di confrontarli.
Il valore pianificato o planned value
Il valore pianificato descrive fino a che punto, il lavoro riguardante il progetto, dovrebbe trovarsi in un determinato punto della schedule di progetto e della stima dei costi.
La baseline della schedule di progetto e quella dei costi, si riferiscono al lavoro fisico pianificato e al budget approvato per portare a termine il lavoro programmato.
Insieme, questi due valori determinano un valore importante: il valore pianificato o planned value (PV).
Questo valore può essere esaminato in due modi: cumulativo oppure corrente.
Il PV cumulativo è la somma del budget approvato per le attività pianificate da eseguire in generale.
Il PV corrente è il budget approvato per le attività pianificate da eseguire durante un determinato periodo.
Questo periodo potrebbe essere di giorni, settimane, mesi, ecc.
Il costo effettivo o actual cost
Il costo effettivo (AC), anche chiamato costo effettivo del lavoro eseguito (ACWP), è invece il costo effettivamente sostenuto per l’esecuzione di un lavoro per un progetto.
Questa cifra indica ciò che si è realmente speso e, come nel caso del valore pianificato, può essere visto in termini di cumulativo e corrente.
L’AC cumulativo è la somma del costo effettivo per tutte le attività eseguite fino al momento storico in cui viene calcolato.
L’AC corrente è il costo effettivo delle attività svolte durante un determinato periodo. Anche qui il periodo considerato può essere di giorni, settimane, mesi, ecc.
L’earned value (EV) del lavoro completato
L’earned value è la quantificazione del valore del lavoro effettivamente svolto fino ad una certa data.
In altre parole, l’EV indica, in termini concreti, cosa si è realizzato durante il progetto.
L’EV cumulativo è la somma del budget per le attività svolte fino alla data in cui questo valore viene calcolato.
L’EV corrente è la somma del budget per le attività svolte in un determinato periodo.
Analisi dello scostamento o Variance Analysis
L’analisi dello scostamento è un metodo con cui i risultati di un progetto ottenuti sono messi a confronti con i risultati attesi.
Al momento della concessione dell’approvazione del progetto, vengono stabiliti per lo stesso determinati risultati attesi ed una pianificazione per poterli raggiungere.
L’analisi dello scostamento, in caso di mancato raggiungimento degli obiettivi prefissati, serve per capire l’entità della differenza fra i risultati attesi e quelli effettivamente raggiunti.
Dopo aver valutato l’entità del gap, diventa ovviamente fondamentale capire quali sono state le cause di questa mancanza.
Questa tecnica viene utilizzata per evidenziare varianze di costo e di tempo, cioè la cost variance e la schedule variance.
Scostamento dei costi o Cost Variance (CV)
Questo valore dà l’idea di come il progetto si sta evolvendo rispetto al budget inizialmente stimato.
Lo scostamento dei costi si calcola sottraendo l’earned value dai costi effettivamente sostenuti, utilizzando quindi la seguente formula: CV = EV – AC.
Se il risultato equivale a 0, significa che il progetto sta rispettando esattamente il budget.
Nel caso di risultato negativo, significa che il progetto è fuori budget, cioè che i costi sostenuti sono maggiori di quelli pianificati.
In questo caso è quindi necessario prendere dei provvedimenti.
Se invece lo scostamento è positivo, significa che il progetto è sotto budget, cioè che i costi sostenuti sono inferiori rispetto a quelli pianificati.
Scostamento dei tempi o Schedule Variance (SV)
Rispetto alla schedulazione inizialmente accordata, il progetto potrebbe essere in ritardo, addirittura in anticipo o in linea con la pianificazione iniziale.
Questo valore rappresenta la Schedule Variance (SV).
È fondamentale comprendere come questo indicatore non fornisce dati sull’impatto che un eventuale ritardo del lavoro ha sul progetto e sui suoi risultati.
Esso si limita ad indicare se il lavoro è in linea con la pianificazione o no.
La Schedule Variance, rappresentando a situazione effettiva del progetto rispetto alla pianificazione, si ottiene sottraendo dall’earned value i costi pianificati fino al momento in cui si effettua l’analisi.
Ecco la formula: SV = EV – PV.
Se il risultato è uguale a 0, significa che il progetto è in linea con la pianificazione iniziale.
Se il valore è positivo, significa che il progetto è in anticipo rispetto a quanto programmato.
Nel caso, invece, in cui si trovi un valore negativo, vorrà dire che il progetto è in ritardo rispetto alla pianificazione e sarà necessario assumere dei provvedimenti.
Indici di efficienza di progetto
Un’altra analisi che può essere eseguita utilizzando il metodo dell’earned value è quella dell’efficienza di progetto.
In particolare, esistono due tipi di analisi di efficienza: l’indice di efficienza della schedulazione o Schedule Performance Index (SPI) e l’indice di efficienza dei costi o Cost Performance Index (CPI).
L’SPI è un indicatore dell’efficienza del programma di un progetto.
È, di fatto, il rapporto tra l’earned value (EV) ed il valore pianificato (PV): SPI = EV / PV.
Se l’SPI risulta uguale o maggiore di uno, questo indica una condizione favorevole. Significa, cioè, che il progetto si sta svolgendo in maniera efficiente.
Al contrario, un valore minore di uno, indica una situazione sfavorevole.
Il CPI è invece l’indicatore di efficienza economica di un progetto ed è il rapporto tra earned value (EV) e costi effettivi (CA): CPI = EV/AC.
Un CPI uguale o maggiore di uno indica una condizione favorevole e un valore inferiore a uno indica una situazione negativa.
In generale quindi è possibile che il nostro progetto sia in linea con le previsioni o sia in situazioni di efficienza o inefficienza.
Ma quali sono le cause più frequenti che determinano questi scostamenti? Vediamole insieme.
L’efficienza di un progetto si può ottenere grazie alle seguenti condizioni:
- Lavoro meno complesso del previsto;
- Meno revisioni e rielaborazioni;
- Fluttuazioni favorevoli del mercato nel costo del lavoro o del materiale;
- Diminuzione delle spese in generale.
Al contrario, le possibili cause che portano ad un’inefficienza del progetto potrebbero essere:
- Lavoro più complesso del previsto;
- Molte revisioni e rielaborazioni;
- Requisiti non chiari;
- Scope Creep o cambiamento non controllato dell’ambito, cioè scostamento dello scope di progetto da ciò che inizialmente era stato concordato e pianificato;
- Fluttuazioni di mercato sfavorevoli nel costo del lavoro o materiale;
- Aumento di spese in generale.
Stima e bilancio al completamento
Vediamo ora come analizzare il futuro.
Non parliamo di magia ma di cosa ci si aspetta che accada in un progetto, date le misurazioni dei progressi registrate fino al momento in cui effettuiamo l’analisi.
Queste stime ci permetteranno di determinare quando il progetto sarà completato e quanto costerà completarlo.
Esaminiamo quindi la stima al completamento (EAC Estimate At Completion) e il bilancio al completamento (BAC Budget At Completion).
La stima al completamento (EAC) è il costo totale previsto per un’attività schedulata.
Si stima che il lavoro rimanente venga eseguito secondo pianificazione e si prevede che il lavoro rimanente venga eseguito in base al CPI e all’SPI attuali.
L’EAC è una valutazione periodica del progetto.
Solitamente viene svolta su base mensile o quando si verifica un cambiamento significativo nel progetto.
Una formula comune per determinare l’EAC è espressa come budget al completamento diviso per l’IPC corrente del progetto: EAC = BAC / CPI.
Il budget al completamento (BAC) indica il valore totale dei costi previsti inizialmente per il progetto e si calcola sommando i costi iniziali previsti per ogni singola attività.
Il BAC deve sempre essere uguale al PV totale del progetto.
Se questi due valori non corrispondono, i calcoli e le analisi legate all’earned value saranno imprecise.
Sfruttando le analisi di worklog, le risorse hanno imparato a domandarsi nelle occasioni di sforamento stime il perché la loro pianificazione non era stata ottimale rispetto ai dati reali consuntivati.
Conclusione: 5 regole per l’Earned Value Management
Per concludere, ecco cinque regole di base per un’efficace Earned Value Management:
- Organizzare il team di progetto e lo scope di progetto utilizzando una Work Breakdown Structure (WBS);
- Pianificare le attività in modo logico ed in modo che gli elementi di livello inferiore supportino gli elementi successivi e le pietre miliari di livello superiore;
- Controllare il bilancio ed il budget regolarmente;
- Stabilire mezzi oggettivi per misurare la realizzazione del lavoro. Il budget dovrebbe sempre rispettare quanto pianificato.
- Controllare il progetto analizzando gli scostamenti di costo e di tempo, valutando i costi finali, controllando le modifiche rispetto alla baseline di progetto e sviluppando azioni correttive quando necessario.
Deve essere chiaro che applicare il metodo dell’earned value è sicuramente più complesso rispetto a quanto possa apparire in questo articolo.
Richiede molta disciplina per essere applicato correttamente e aggiornamento costante (leggi qui per un approfondimento sugli indicatori di performance di progetto e per un grafico sull’earned value nel Project Management).
Ciò che è fondamentale ricordare è che tutto inizia da una buona pianificazione di progetto.
Dunque, l’utilizzo di un buon software di project management può fare la differenza.
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E tu hai mai avuto modo di mettere in pratica il metodo dell’earned value in un tuo progetto? Raccontaci la tua esperienza!
