Priorità dei progetti: 5 criteri da sapere per definirle correttamente

La definizione delle priorità è uno dei compiti principali dei project manager ed è un ambito in cui esistono sempre dubbi.

La necessità di stabilire le priorità deriva dal fatto che non si hanno risorse sufficienti per lavorare su tutto ciò che si vuole per il tempo che si vuole.

Pertanto, è necessario un processo che determini le sequenze delle attività che devono essere fatte per offrire il massimo valore in ogni momento, considerati i nostri vincoli.

In parole povere, la definizione delle priorità è un processo in cui si stabilisce quali progetti sono i più importanti in modo da poter concentrare le risorse sulla consegna corretta.

È il primo passo cruciale nella costruzione di un portafoglio di progetti forte ed equilibrato e per prendere decisioni efficaci sull’allocazione delle risorse.

Perché dare priorità ai progetti?

Molte organizzazioni considerano la definizione delle priorità dei progetti come un processo di definizione del budget, ma dare la priorità ai progetti è molto più di questo.

Se si migliora il processo di definizione delle priorità del progetto e si seleziona un portafoglio che riflette meglio gli obiettivi organizzativi si otterranno benefici nelle seguenti aree:

  • Aumento del tasso di successo del progetto. Una buona definizione delle priorità garantisce l’allineamento dei progetti e un minor numero di errori.
  • Maggiore ritorno sugli investimenti (ROI). I progetti che sono meglio allineati agli obiettivi aziendali e forniranno più valore all’organizzazione. Naturalmente, valore non significa solo denaro e può manifestarsi in tutti i tipi di forme; per ogni organizzazione il valore ha il suo significato.
  • Migliore qualità delle richieste di progetto. Quando gli obiettivi strategici vengono compresi, le iniziative si allineano di conseguenza. Questo permette agli stakeholder di progetto di migliorare le prestazioni rispetto ai specifici driver strategici, aumentando così la qualità delle loro richieste.
  • Eliminare i progetti obsoleti. Un processo strutturato di definizione delle priorità dei progetti garantirà che solo i progetti ben allineati vengano approvati e che eventuali progetti obsoleti vengano individuati in anticipo.
  • Allocazione delle risorse. Un buon processo di definizione delle priorità dei progetti consentirà di dimensionare correttamente il portafoglio. Le risorse possono quindi essere allocate più efficacemente.

definire le priorita

Panoramica delle tecniche per definire le priorità dei progetti

Vediamo qui di seguito alcune delle più utilizzate tecniche usate per definire la priorità dei progetti.

1. MoScoW

Il metodo MoSCoW è una tecnica di definizione delle priorità utilizzata in più campi di gestione per raggiungere un consenso su ciò che è più importante per le parti interessate ed i clienti.

Il termine è un acronimo che rappresenta le possibili categorie di prioritizzazione – in inglese. I requisiti sono quindi classificati come:

  • “Must have”, cioè “deve avere”: requisiti fondamentali che devono essere assolutamente inclusi nel prodotto. Se anche uno solo di questi non è incluso, il rilascio del prodotto è considerato un errore.
  • “Should have”, cioè “dovrebbe avere”: questi requisiti sono importanti ma non cruciali. Generalmente condividono l’importanza dei requisiti del primo punto, ma senza essere così necessari.
  • “Could have”, cioè “potrebbe avere”: questi requisiti sono desiderabili ma non necessari per il rilascio. Di solito sono miglioramenti a basso costo del prodotto.
  • “Won’t have”, cioè “non avrà”: questi requisiti sono i meno critici o addirittura quelli non allineati con la strategia del prodotto. Devono essere definitivamente abbandonati o eventualmente riconsiderati per versioni future.

Questo metodo offre una soluzione di prioritizzazione rapida e semplice. Il problema è però come è possibile sapere quali requisiti dovrebbero o potrebbero essere più importanti di altri?

A causa di questa limitazione, il metodo MoSCoW è probabilmente più adatto a progetti interni anziché a prodotti con molti clienti.

Parlare con pochi stakeholder sulle sottigliezze delle priorità sarà sempre più facile che contattare su larga scala i clienti finali.

2. Analisi finanziaria

Iniziative e progetti sono spesso intrapresi con l’obiettivo specifico di aumentare i ricavi o ridurre i costi.

Per queste situazioni, è necessario effettuare un’analisi finanziaria e, a quelli con i migliori risultati, verrà quindi data la priorità.

Ci sono 4 tipi di obiettivi finanziari che possono essere perseguiti:

  • Nuove entrate che dovrebbero essere generate;
  • Entrate incrementali, cioè entrate aggiuntive provenienti da clienti già esistenti che ora sono in grado di acquistare un upgrade o servizi aggiuntivi;
  • Entrate trattenute, cioè entrate non perse a causa della riduzione della quota di abbandono del cliente;
  • Risparmio sui costi, cioè qualsiasi tipo di efficienza operativa che si ottiene all’interno dell’azienda.

Questi obiettivi possono essere stimati in un determinato periodo di tempo, fornendo così la panoramica delle entrate e/o riduzioni dei costi che genereranno.

Analizzando queste metriche in combinazione, i team possono prendere decisioni di investimento in base alle priorità finanziarie dell’organizzazione e ai risultati desiderati.

Tuttavia, questi metodi quantitativi sono tutti basati su entrate e stime dei costi, ed è noto come questi possano essere facilmente errati.

3. Valore attuale netto (VAN)

“Quanti soldi bisogna mettere in banca per arrivare a fine anno con 10 euro in più?”

Questo è ciò che viene chiamato il valore attuale di un determinato importo e dipende dal tasso di interesse. Ecco la formula:

PV = C * (1 – i)-t

Dove C= cashflow (cioè il flusso di denaro), i = tasso di interesse e t = tempo

Con un tasso di interesse del 5% ad esempio, dovremmo mettere oggi 9,52 euro in banca per avere 10 euro in un anno.

Nel valutare progetti alternativi in cui investire, le aziende considerano un costo opportunità al posto di un tasso di interesse.

Questo rappresenta ciò che non viene guadagnato come conseguenza dell’investimento in qualcos’altro.

Se un’azienda di solito ottiene un rendimento del 15% sui suoi progetti, questo è il costo opportunità rispetto al quale un progetto alternativo dovrebbe essere confrontato.

Un’iniziativa di prodotto produrrà una sequenza di flussi di cassa nel corso di periodi di tempo (ad esempio mesi o trimestri) ed ognuno di essi deve essere scontato al loro valore attuale (PV).

Il valore attuale netto è la somma di questi elementi in un certo periodo di tempo ed è dato da questa formula:

Questo metodo consente a un’azienda di stabilire le priorità tra i progetti fornendo una risposta a questa domanda: “Quanto del denaro di oggi avremo dopo X tempo, se investiamo nel progetto A o nel progetto B?”

4. Tasso interno di rendimento

Il tasso di rendimento interno è una misura che esprime il rendimento di un progetto in termini percentuali. In altre parole, mostra la velocità con cui un investimento aumenterà di valore.

È difficile calcolare manualmente questo valore, ma i software di fogli di calcolo presentano questa formula.

Da questo valore, è possibile ottenere il ritorno di un progetto e confrontarlo quindi con altri.

Tuttavia, ciò non dovrebbe essere considerato in modo isolato per prendere decisioni, poiché il tempo di investimento necessario, ad esempio, può essere un importante fattore decisionale.

Più tempo ci vuole per restituire i soldi infatti, più l’investimento è rischioso.

A seconda delle condizioni finanziarie dell’organizzazione e della tolleranza al rischio, questo può essere un fattore critico.

 5. Valore vs. Rischio

Un modo classico di stabilire le priorità dei progetti è confrontare il valore di ciò che deve essere fatto con qualche altra misura di compromesso: di solito quella misura è il costo.

Tuttavia, esiste un altro metodo che dice di considerare il rischio come un fattore di priorità.

Non ci sono modi prescritti per stimare il valore, e per questo è necessario utilizzare una delle altre tecniche, ma per quanto riguarda il rischio, questi sono i criteri:

  • Rischio di pianificazione: il rischio di non terminare un progetto nel limite di tempo stabilito.
  • Rischio di costi: il rischio che il progetto costi più di ciò che è consentito a livello aziendale.
  • Rischio di funzionalità: il rischio di non riuscire ad eseguire un progetto.

C’è una lotta costante tra alto rischio e alto valore. Cosa si dovrebbe fare prima? Non esiste una risposta definitiva e tutto dipende dalla scelta dell’organizzazione.

In conclusione, la parte più difficile del processo di definizione delle priorità è capire cosa merita il tempo del team e impegnarsi così solo per i progetti più preziosi, urgenti e importanti.

Una volta deciso dove concentrare le energie, il project manager sarà pronto a formulare un piano ed iniziare il lavoro.

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