La teoria dei vincoli nel project management

La teoria dei vincoli nel project management è una metodologia che aiuta a identificare il fattore limitante cruciale, di solito indicato come vincolo o collo di bottiglia, che ostacola il raggiungimento di un obiettivo.

L’obiettivo principale di questa teoria è trovare e gestire quel vincolo fino al punto in cui non è più un fattore limitante.

La teoria dei vincoli è spesso associata al detto “una catena è forte solo quanto il suo anello più debole” perché il processo per trovare un anello debole in una catena è molto simile a trovare un collo di bottiglia in un sistema.

L’obiettivo della teoria dei vincoli

La teoria dei vincoli ipotizza che ogni sistema complesso sia costituito da più attività collegate, dove una di esse, l’anello debole della catena, può potenzialmente interrompere l’intero sistema.

Secondo la teoria dei vincoli, il modo migliore per un’organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi è quello di ridurre le spese operative, ridurre le scorte e aumentare il throughput.

Le spese operative sono tutto il denaro che il sistema spende per trasformare le scorte, o inventario, in produttività.

Le scorte rappresentano tutto il denaro che il sistema ha investito nell’acquisto di beni che intende vendere.

Il throughput è la velocità con cui il sistema genera denaro attraverso le vendite.

Prima che l’obiettivo stesso possa essere raggiunto, le condizioni necessarie devono prima essere soddisfatte.

I cinque passaggi di implementazione

La teoria dei vincoli fornisce una metodologia specifica per identificare ed eliminare i colli di bottiglia all’interno del sistema.

Ecco i cinque passaggi di implementazione:

• Identificare il vincolo: ogni sistema ha almeno un vincolo che ne limita la crescita, altrimenti crescerebbe all’infinito. In primis bisogna quindi individuare il vincolo che può essere fisico, come una carenza di materiale, o manageriale, come una procedura inefficiente.
• Decidere come sfruttare il vincolo: Dopo aver indentificato il collo di bottiglia, è necessario organizzare i processi in modo da sfruttare il vincolo, se fisico, al massimo. La produzione persa nel vincolo, infatti, è produzione persa dal sistema in generale. Quando si tratta invece di un vincolo manageriale, il vincolo non va assolutamente sfruttato, ma eliminato e rimpiazzato da un processo più efficiente che porti all’aumento del throughput aziendale.
• Subordinare le attività in base alla decisione precedente: ogni attività che fa parte del ciclo produttivo dove si trova il vincolo di sistema viene riorganizzata di conseguenza, in modo da adeguarsi alla massima capacità di produzione del vincolo. Dato che, come visto prima, il vincolo determina il throughput di un’organizzazione, questo subordinamento delle attività è il modo più efficiente di utilizzare le risorse a disposizione. È importante sottolineare che i passaggi precedenti coinvolgono, nella maggior parte dei casi, un numero limitato di persone, ma in questa fase tutte le persone operanti nel sistema devono essere coinvolte.
• Elevare il vincolo: Elevare significa aumentare la capacità produttiva del vincolo. Se si arriva a questo punto significa che le modifiche precedenti non sono state sufficienti a migliorare il sistema al punto da eliminare il vincolo. Le azioni per aumentare la capacità del vincolo possono essere diverse, come ad esempio acquistare nuove attrezzature o assumere più personale. Quando questa fase sarà terminata significherà che il vincolo è stato eliminato.
• Ripetere i passaggi per ogni vincolo trovato per un miglioramento continuo del sistema: questo passaggio incita a non adagiarsi sugli allori una volta ottenuti dei risultati. Il fatto che un vincolo sia stato eliminato, infatti, non significa che non ci siano altri colli di bottiglia. Inoltre, ogni cambiamento che si apporta al sistema può far nascere nuovi vincoli che prima non erano presenti. È fondamentale quindi non lasciare che l’inerzia diventi essa stessa il vincolo di sistema.

La teoria dei vincoli nel project management – Critical Chain Project Management (CCPM)

Come visto l’applicazione della teoria dei vincoli è un metodo che può essere utilizzato per migliorare le tecniche manageriali.

Questo significa che nel contesto del project management, la teoria dei vincoli può essere utilizzata per programmare in maniera più efficiente le diverse attività che fanno parte del ciclo produttivo.

Da qui nasce il Critical Chain Project Management (CCPM), cioè il metodo della catena critica.

Questo metodo è stato sviluppato come risposta alle prestazioni scadenti di molti progetti, come ad esempio periodi di lavoro più lunghi del previsto, scadenze frequentemente mancate, costi in eccesso, qualità inferiore rispetto a ciò che originariamente era stato promesso.

Il primo passo del metodo CCPM è di determinare la catena critica del progetto, ovvero il percorso di consegna più lungo considerando la stima delle attività e le disponibilità materiali.

Questo metodo si differenzia da altri proponendo una stima diversa della durata delle attività e ridistribuendo i tempi di sicurezza delle attività, che non verranno eliminati, ma reinseriti in altre parti del processo. Questo è il cosiddetto buffer management.

La filosofia di partenza è che l’incertezza nella durata delle attività sia la principale del ritardo di un progetto e di eventuali altri risultati insoddisfacenti.

La chiave sarebbe quindi di spostare l’attenzione dalla durata delle attività individuali alla durata dell’intero progetto.

I margini di tempo di sicurezza delle attività, che spesso si rivelano inutili, vengono riallocati in punti strategici del progetto.

Ogni attività è collegata ad un buffer, il cui consumo dà un’indicazione sull’andamento del progetto.

Nel CCPM, il monitoraggio avviene confrontando la percentuale di buffer rimanente e la percentuale di catena completata.

Fintanto che determinate proporzioni tra queste due variabili sono rispettate, si può dire che il completamente del progetto sia sulla buona strada. Se invece si supera il limite critico, sarà necessario prendere dei provvedimenti.

I buffer sono divisi in tre parti uguali con diversi colori: verde, giallo e rosso. Se il livello di consumo del buffer si trova nella zona verde non è richiesta nessuna azione e si può dire che il lavoro sta andando bene.

Se il livello entra nella zona gialla bisogna iniziare a pensare a possibili azioni correttive.

Quando il livello di consumo entra nella zona rossa, il limite critico è stato superato ed è necessario agire per risolvere il problema.

I vantaggi della teoria dei vincoli

Una delle caratteristiche più vantaggiose della teoria dei vincoli è che enfatizza il processo di miglioramento.

Un’implementazione di successo di questa metodologia presenta una serie di vantaggi:

• Migliora il sistema
• Consente di produrre di più
• Aumenta il profitto
• Riduce i tempi di consegna
• Crea un flusso di prodotto più fluido e veloce
• Riduce le scorte e il lavoro in corso

 

Pertanto, la gestione di un progetto utilizzando la teoria dei vincoli consente di aumentare la produttività del sistema.

Inoltre, garantisce che il progetto venga consegnato in tempo e nei limiti del budget pianificato.