La innovación se ha convertido en una competencia clave y es esencial para el éxito en un entorno estratégico que cambia rápidamente.
De cierta forma, si lo pensamos bien, cada proyecto, incluso si parece una repetición, se emprende por primera vez.
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Un equipo de proyecto puede no ser el primero en diseñar un producto determinado, pero sí será el primero en construir ESE producto exacto, que debe construirse en ese momento, con ese equipo, esos proveedores y esas limitaciones.
La gestión de proyectos se basa en abrir nuevos horizontes y hacer cosas que nunca se han hecho antes.
Esto sitúa a la innovación en el centro mismo de lo que hace diariamente el gestor de proyectos.
Veamos qué se entiende por innovación en la gestión de proyectos y cómo puede abordarla adecuadamente un gestor de proyectos.
El papel de la innovación en la gestión de proyectos
La innovación, como competencia directiva, es difícil de definir.
En sentido comercial, el término «innovación» se refiere a la traducción de una idea en un producto comercialmente viable, lo que da la falsa impresión de que solo personas como Steve Jobs y otros visionarios pueden considerarse «innovadores».
Por otro lado, la definición del diccionario —«hacer algo de una nueva manera»— es demasiado amplia para ser significativa, ya que muchas ideas «innovadoras» no han generado valor real.
Consideremos, por ejemplo, la rebanadora mecánica de pan: inventada a principios de la década de 1920, los primeros usuarios la describieron como poco práctica y engorrosa.
Los clientes consideraban que el pan rebanado tenía un aspecto poco atractivo, porque una vez rebanado era difícil mantenerlo unido el tiempo suficiente para empaquetarlo de forma ordenada.
El problema persistió hasta que el panadero Gustav Papendick decidió mejorar el dispositivo, colocando una bandeja de cartón que mantuviera el pan unido el tiempo necesario para que funcionaran las máquinas de envoltura.
La rebanadora mecánica de pan, por sí sola, no constituía una innovación ni aportaba valor real al cliente.
Solo cuando Papendick combinó la rebanadora con la bandeja de cartón se añadió valor real, lo cual sí fue una innovación.
La innovación es, de hecho, la generación y aplicación de ideas que aportan valor a la organización.
La innovación diaria proviene, por tanto, de la combinación de creatividad y mejora.
Gestión de proyectos: modelos tradicionales frente a modelos innovadores
Los modelos tradicionales de gestión de proyectos se han centrado casi exclusivamente en la entrega de productos y servicios, es decir, resultados con criterios de ejecución precisos y medibles.
En este contexto, las oportunidades de innovación suelen centrarse únicamente en la resolución de problemas.
Por ejemplo, ante un riesgo que debe evitarse o mitigarse, un gestor de proyectos suele necesitar generar ideas que aporten valor —innovar— para determinar una respuesta adecuada al riesgo y un plan de emergencia.
Los modelos más recientes de gestión de proyectos, por el contrario, se centran principalmente en alcanzar un resultado.
El alcance, la planificación y los costos son importantes, pero quedan subordinados a los resultados globales que la organización intenta lograr.
Por ejemplo, la tarea de un gestor de proyectos podría ser mejorar la lealtad del cliente en un 10 % durante un año.
En este modelo, el trabajo del gestor de proyectos es parcialmente táctico, es decir, responsable de ejecutar el alcance del trabajo dentro del plazo indicado, y parcialmente estratégico, es decir, responsable de:
- Interpretar la estrategia empresarial
- Evaluar la viabilidad del objetivo
- Analizar la causa del problema
- Asesorar y/o crear una solución
- Formular un entorno de trabajo
- Ejecutar el proyecto y supervisar su desempeño
- Asegurar el logro de los objetivos estratégicos
En este modelo, la innovación adquiere mayor relevancia en el trabajo del gestor de proyectos.
El gestor de proyectos debe buscar activamente ideas que aporten valor durante todo el ciclo de vida del proyecto para garantizar el logro del resultado.
La actitud de una organización frente al riesgo influirá fuertemente en la capacidad del gestor de proyectos para llevar a cabo la innovación.
En organizaciones que evitan el riesgo, de hecho, se prefiere generalmente el cumplimiento de las mejores prácticas, es decir, un modelo tradicional de gestión de proyectos, por encima de la innovación y la experimentación.
Comprensión de la innovación en la gestión de proyectos
La innovación no es el resultado de un inventor solitario e ingenioso —al menos no en la mayoría de los casos—, sino que implica la participación de personas que cuestionan el estado actual.
La innovación es un proceso colaborativo, donde personas de diversos ámbitos contribuyen a la materialización de nuevas ideas.
Con demasiada frecuencia, las sugerencias de un miembro del equipo se evalúan, critican o se encuentran otras formas de identificar razones «racionales» por las que dichas sugerencias no pueden aceptarse en ese momento.
En resumen, muchas ideas potenciales mueren antes de tener siquiera la oportunidad de ver la luz.
El gestor de proyectos es, por tanto, responsable de motivar al equipo para que exprese abiertamente nuevas ideas y pensamientos creativos.
Además, es necesario que ninguna nueva idea sea juzgada o clasificada negativamente; sin embargo, es importante que tenga lugar un diálogo constructivo para explicar —si es necesario— por qué una idea no puede implementarse.
En conclusión, como cualquier otra habilidad, la capacidad de innovar requiere tiempo, práctica y un entorno favorable.
Cuando la innovación se ve limitada por la aversión al riesgo o por un entorno renuente a escuchar, no es posible desarrollar dicha competencia.
Cuando no se desarrolla la competencia, las empresas tienen dificultades para mantenerse competitivas y adaptadas al mercado, lo que conduce a resultados negativos a largo plazo.
