En gestión de proyectos, el método Earned Value es una de las más apreciadas y conocidas herramientas de gestión de proyectos.
Es una técnica de gestión de proyectos que permite medir el desempeño y el avance.
Combina las medidas del triángulo de gestión de proyectos: alcance, tiempo y costos.
ÍNDICE DE CONTENIDO
En un sistema integrado único, el método Earned Value puede ofrecer predicciones precisas sobre los problemas de desempeño de un proyecto.
Por lo tanto, puedes entender lo importante que puede ser su contribución a la gestión de proyectos.
¿Qué es el método del Valor Ganado?
El método Earned Value Method también se conoce como Earned Value Analysis (EVA).
Este método permite al gestor del proyecto medir la cantidad de trabajo realmente ejecutado en un proyecto.
Gracias al EVA, es posible medir el proyecto según el progreso alcanzado.
Usando el progreso medido, tú, como director del proyecto, puedes predecir el costo total de un proyecto y su fecha de finalización.
A menudo, el término «earned value» se refiere al Costo Presupuestado del Trabajo Realizado o BCWP.
Este valor permite al director del proyecto calcular los índices de eficiencia del proyecto.
Además, brinda información sobre cómo avanza el proyecto en relación con su planificación original.
Estos índices, si se aplican a actividades futuras, permiten predecir cómo será el desarrollo del proyecto en el futuro, siempre que los índices de desempeño no fluctúen.
El requisito para el Análisis del Valor Ganado
Para contar con un Análisis del Valor Ganado preciso, se necesita la creación de un plan de proyecto sólido.
En particular, es posible usar el Scope Statement, la verdadera base de un proyecto.
En resumen, el Scope Statement es un documento redactado por el gerente del proyecto al iniciar el proyecto.
Incluye metas y objetivos del proyecto, requisitos del producto final, principales milestones y análisis de riesgos del proyecto.
Para desarrollar esa comprensión común del trabajo requerido para un proyecto, se debe crear otra estructura clave, la Work Breakdown Structure (WBS).
El WBS es una lista adecuada de todas las actividades del proyecto, una descomposición jerárquica que se centra en el entregable del proyecto.
Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.
Un WBS registra la jerarquía y descripción de las tareas que deben ejecutarse y su relación con el producto final.
El WBS desglosa todos los sectores de trabajo en elementos de planificación adecuados.
Definición del presupuesto, contabilidad de costos, medición del progreso y control de gestión.
La planificación del proyecto es, por lo tanto, una necesidad no solo para usar el método del Valor Ganado, sino también para el éxito del proyecto en general.
Una vez establecidas las bases, veamos las tres informaciones necesarias que permiten calcular el EVA.
Los conceptos fundamentales del Valor Ganado
El método del Valor Ganado permite al director del proyecto responder las tres preguntas siguientes sobre el proyecto:
- ¿Dónde estábamos?
- ¿Dónde estamos ahora?
- ¿A dónde vamos?
A diferencia de la gestión tradicional, en el método del Valor Ganado hay tres fuentes de datos:
- Valor planificado – PV;
- Valor actual – AV;
- el valor ganado del trabajo concreto ya completado.
Partiendo de estas tres fuentes, el método del Valor Ganado extrapola los datos y puede compararlos.
El valor planificado
El valor planificado describe hasta qué punto deben estar las actividades de un proyecto en un momento determinado del cronograma del proyecto y de la estimación de costos.
La línea base del cronograma del proyecto y de los costos se refiere al trabajo físico planificado y al presupuesto aprobado para completar las actividades planificadas.
En conjunto, estos dos valores definen un valor importante: el valor planificado (PV).
Este valor puede analizarse de dos maneras: acumulativo o actual.
El PV acumulativo es la suma del presupuesto aprobado para las actividades planificadas que deben ejecutarse en general, a lo largo del proyecto.
Por otro lado, el PV actual es el presupuesto aprobado para las actividades planificadas que deben ejecutarse durante un período determinado.
Este período podría referirse a días, semanas, meses, etc.
El costo real
El costo real (AC), también llamado costo real del trabajo realizado (ACWP), es el costo real incurrido para la ejecución de una tarea de un proyecto.
Este valor se refiere a lo que realmente se ha gastado y, al igual que en el caso del valor planificado, puede ser acumulado o actual.
El AC acumulado es la suma del costo real de todas las actividades realizadas hasta el momento histórico en que se calcula.
Por otro lado, el AC actual es el costo real de las actividades realizadas durante un período determinado. Aquí también el período puede referirse a días, semanas, meses, etc.
El valor ganado (EV) del trabajo completado
El valor ganado es la cuantificación del valor del trabajo realmente realizado hasta una fecha determinada.
En otras palabras, el EV se refiere a lo que se logró durante el proyecto.
El EV acumulado es la suma del presupuesto de las actividades realizadas hasta la fecha en que se calcula este valor.
El EV actual es la suma del presupuesto para las actividades realizadas en un período determinado.
Análisis de variación
El análisis de variación es un método en el que los resultados alcanzados de un proyecto se comparan con los resultados esperados.
Cuando se aprueba un proyecto, se establecen ciertos resultados esperados, así como una planificación para alcanzarlos.
El análisis de variación, en caso de no alcanzar esos resultados, ayuda a comprender la magnitud de la diferencia entre los resultados esperados y los realmente alcanzados.
Después de haber evaluado la brecha, se vuelve fundamental entender cuáles fueron las causas de este fracaso.
Esta técnica se usa para resaltar variaciones de costos y de tiempo, es decir, la variación de costos y la variación de cronograma.
Variación de Costos (CV)
Este valor indica cómo está evolucionando el proyecto respecto al presupuesto inicialmente estimado.
La variación de costos se calcula restando el valor ganado de los costos realmente incurridos; aquí está la fórmula: CV = EV – AC.
Si el resultado es 0, significa que el proyecto está respetando perfectamente el presupuesto.
Si el resultado es negativo, esto significa que el proyecto está fuera del presupuesto, es decir, los costos incurridos son mayores que los planificados.
Por lo tanto, es necesario tomar medidas.
Por otro lado, si el resultado es positivo, significa que el proyecto está bajo el presupuesto, es decir, los costos incurridos son menores que los planificados.
Desviación de Cronograma (SV)
Con respecto al cronograma inicialmente aprobado, el proyecto puede estar retrasado, adelantado o alineado con la planificación inicial.
Este valor representa la Variación del Cronograma (SV).
Es esencial comprender que este valor no brinda datos sobre el impacto que cualquier retraso en el trabajo tiene en el proyecto y sus resultados.
Simplemente indica si el trabajo está alineado con la planificación o no.
La Variación del Cronograma, que muestra la situación real del proyecto con respecto a la planificación, se obtiene restando del valor ganado los costos planificados hasta el momento en que se realiza el análisis.
Aquí está la fórmula: SV = EV – PV.
Si el resultado es 0, significa que el proyecto está alineado con la planificación.
Si el resultado es positivo, significa que el proyecto va por delante del cronograma.
Por otro lado, si el resultado es negativo, significa que el proyecto está detrás del cronograma y es necesario tomar medidas.
Índices de eficiencia del proyecto
Otro análisis que se puede realizar utilizando el método del Valor Ganado es el de eficiencia del proyecto.
En particular, existen dos tipos de análisis de eficiencia: el Schedule Performance Index (SPI) y el Cost Performance Index (CPI).
El SPI es un indicador de la eficiencia del programa de un proyecto.
De hecho, es la razón entre el valor ganado (EV) y el valor planificado (PV): SPI = EV / PV.
Si el SPI es igual o mayor que uno, esto indica una condición favorable. Esto significa que el proyecto se está llevando a cabo eficientemente.
Por el contrario, un valor inferior a uno indica una situación negativa.
El CPI es el indicador de eficiencia económica de un proyecto y es la razón entre el valor ganado (EV) y los costos reales (CA): CPI = EV/AC.
Un CPI igual o mayor a uno indica una condición favorable y un valor inferior a uno indica una situación negativa.
Por lo tanto, en general, es posible que nuestro proyecto esté alineado con la planificación o sea eficiente o ineficiente.
Pero, ¿cuáles son las causas más frecuentes que determinan estas desviaciones? Veámoslas juntas.
La eficiencia de un proyecto puede alcanzarse gracias a las siguientes condiciones:
- Trabajo menos complejo de lo esperado;
- Menos revisiones y re-elaboraciones;
- Fluctuaciones de mercado favorables en costos de mano de obra o materiales;
- Reducción de gastos en general.
Por otro lado, las posibles causas que conducen a una ineficiencia del proyecto podrían ser:
- Trabajo más complejo de lo esperado;
- Muchas revisiones y reelaboraciones;
- Requisitos poco claros;
- Scope Creep o cambio no controlado del alcance, es decir, la desviación del alcance del proyecto de lo que se acordó y planificó inicialmente;
- Fluctuaciones desfavorables del mercado en los costos de mano de obra o materiales;
- Aumento de los gastos en general.
Estimación y presupuesto al finalizar
Ahora veamos cómo analizar el futuro.
No estamos hablando de magia, sino de lo que se espera que ocurra en un proyecto, dadas las mediciones del progreso registradas hasta el momento en que realizamos el análisis.
Estas estimaciones te permiten ver cuándo se completará el proyecto y cuánto costará completarlo.
Por lo tanto, examinas el Estimate At Completion (EAC) y el Budget At Completion (BAC).
El EAC es el costo total esperado para una actividad programada.
Se considera que el trabajo restante se realiza según lo programado y basándose en el CPI y el SPI actuales.
El EAC es una evaluación periódica del proyecto.
Generalmente se lleva a cabo de forma mensual o cuando hay un cambio significativo en el proyecto.
Una fórmula común que permite determinar el EAC se expresa como el presupuesto a completar dividido por el IPC actual del proyecto: EAC = BAC / CPI.
El BAC indica el valor total de los costos inicialmente previstos para el proyecto y se calcula sumando los costos iniciales previstos para cada actividad individual.
El BAC siempre debe ser igual al PV total del proyecto.
Si estos dos valores no coinciden, los cálculos relacionados con el valor ganado serán inexactos.
Al explotar los análisis de worklog, los recursos han aprendido a preguntarse, cuando se superaron las estimaciones, por qué su planificación no había sido óptima respecto a los datos finales reales.
En conclusión, aquí tienes cinco reglas básicas para una gestión eficaz del Valor Ganado:
- Organiza el equipo del proyecto y el alcance del proyecto usando una Work Breakdown Structure (WBS);
- Planifica actividades de forma lógica para que los elementos de nivel inferior respalden a los elementos siguientes y los milestones de nivel superior;
- Revisa el presupuesto regularmente;
- Establece medios objetivos para medir la realización del trabajo. El presupuesto siempre debe respetar lo planificado.
- Controla el proyecto analizando las desviaciones de costos y tiempo, evaluando los costos finales, verificando los cambios con respecto a la línea base del proyecto y desarrollando acciones correctivas cuando sea necesario.
Debe quedar claro que aplicar el método del valor ganado es ciertamente más complejo de lo que puede parecer en este artículo.
Se necesita mucha disciplina e información detallada para gestionarlo adecuadamente.
Pero creemos que es útil simplificar los conceptos para que el enfoque sea más fácil para quienes quieran experimentar con este método.
Lo esencial que hay que recordar es que todo comienza con una buena planificación de proyectos.
Así, usar un buen software de gestión de proyectos puede marcar toda la diferencia.
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