Come presentare un progetto con successo: 6 consigli chiave

Saper presentare un progetto nella giusta maniera fa la differenza e garantisce al Project Manager un elevato riconoscimento in termini di professionalità.

Oltre a ciò, è lampante che una buona presentazione aumenta in modo considerevole le chances di approvazione del lavoro.

Ma, e se ci sei passato lo sai bene, quante volte prima della presentazione di un progetto si viene assillati da dubbi e domande come “E se sbaglio?… E se annoio il pubblico?… E se dimentico qualche dettaglio importante?… E se non so rispondere ad una domanda?”

Sia davanti ad un pubblico di centinaia di persone o davanti ad un gruppo ristretto, molti relatori si chiedono come presentare i loro progetti con successo e sono nervosi prima di andare di fronte a un pubblico.

Per quanto alta o bassa sia la posta in gioco, ecco sei suggerimenti che aumenteranno la fiducia e aiuteranno a coinvolgere il pubblico.

In questo articolo vogliamo darvi 6 consigli chiave per superare le paure e presentare un progetto alla perfezione.

Come presentare un progetto con successo: 1. Stabilire la propria credibilità

Il materiale presentato non avrà molto peso e il pubblico non sarà impressionato se il relatore non riesce a convincere della propria credibilità.

Anche nel caso di un esperto con molte qualificazioni, il pubblico potrebbe comunque “mettere un muro” se non crede al relatore.

Stabilire la credibilità inizia nel momento in cui il relatore entra nella stanza. Ecco alcuni spunti:

  • Vestirsi in modo appropriato per il pubblico e la situazione in modo che l’abbigliamento non distragga dalla presentazione.
  • Trasmettere fiducia attraverso il linguaggio del corpo stando ben eretti, guardando il pubblico negli occhi ed evitando tic nervosi come torcere le mani o fare clic con la penna.
  • All’inizio della presentazione, stabilire la credibilità spiegando cosa qualifica il relatore nel presentare il progetto.
  • Infine, perfezionare in anticipo ogni aspetto della presentazione, dall’utilizzo di immagini di alta qualità all’esercitazione verbale.

Come presentare un progetto con successo: 2. Sfruttare al massimo lo spazio

Muoversi su un palco, in una classe o in una sala conferenze non solo farà sembrare il relatore più in controllo della situazione e più sicuro della presentazione, ma manterrà anche il pubblico più coinvolto rendendo la presentazione più dinamica. Allo stesso tempo, questo non significa camminare incessantemente dato che troppo movimento può distrarre e può diventare elemento di disturbo.

Come presentare un progetto con successo: 3. Non aver paura del silenzio

Si è tentati di colmare eventuali lacune di silenzio parlando costantemente, ma così facendo non si sta dando al pubblico abbastanza tempo per interiorizzare ciò che si sta presentando.

Anche parlare troppo e troppo velocemente può tradire un relatore nervoso. Consentire delle pause e un po’ di silenzio aiuterà il pubblico ad assorbire e conservare più informazioni.

Un trucco, ad esempio, è fare una pausa dopo aver presentato un grosso problema o la soluzione e lasciare che il peso di quell’informazione ricada sul pubblico. Oppure, consentire ad alcuni elementi visivi della presentazione di parlare da soli quando si mostra un’immagine significativa o un grafico importante.

Con la pratica, il silenzio può diventare un alleato importante per impressionare un pubblico.

Come presentare un progetto con successo: 4. Non soffermarsi sugli errori

Gli errori accadono ed errare è umano. I laptop si bloccano, le apparecchiature si guastano o si potrebbe dimenticare qualche frase o concetto. Il pubblico è meno propenso di quello che si pensa a giudicare un relatore sulla base dei suoi errori e più propenso a valutare come questo si riprende. Nel caso di un errore è importante non soffermarsi su questo e andare oltre.

Come presentare un progetto con successo: 5. Utilizzare gli elementi visivi

Gli elementi visivi possono spesso creare o distruggere una presentazione, far risaltare i risultati del progetto o non essere compresi.

Utilizzare uno strumento di presentazione interattiva può rendere concrete idee astratte sintetizzando e visualizzando i concetti attraverso immagini e video.

Ogni volta che si inserisce un elemento visivo in una presentazione però, bisogna ricordare che il contenuto della presentazione dovrebbe essere supplementare a ciò che viene detto dal relatore e non deve fungere da atto principale.

L’esempio palese da non copiare è quello di relatori che non fanno altro che leggere la presentazione alla lettera.

presentare un progetto con successo

Come presentare un progetto con successo: 6. Coinvolgere il pubblico

È necessario coinvolgere il pubblico sin dall’inizio e mantenere alta la soglia d’attenzione durante tutta la presentazione del progetto.

L’inizio della presentazione è come la prima pagina di un libro. Dopo quella prima riga o quel primo paragrafo, il pubblico continuerebbe a leggere?

Il pubblico può essere coinvolto presentando il problema che la presentazione tenterà di risolvere, condividendo un aneddoto personale o collegando la discussione agli eventi attuali o ad altre questioni importanti che circondano la conversazione ad un livello più ampio.

Una volta catturato il pubblico, la loro attenzione può essere mantenuta attraverso un dialogo con loro o una presentazione interattiva. Se è appropriato alla situazione, il relatore può fare domande e fare in modo che il pubblico interagisca e partecipi attivamente.

Se si riesce a far sentire il pubblico come parte della presentazione e non come elemento passivo, sarà molto probabile che questo apprezzi la presentazione e che il messaggio rimanga ben impresso.

Le capacità di presentazione non sono qualcosa con cui si nasce, certo alcune persone possono essere più portate di altre, ma, nonostante la naturalezza con cui alcuni relatori possono sembrare a proprio agio di fronte ad un pubblico, anche gli oratori più talentuosi di solito hanno molta pratica dietro di loro.

La preparazione per una presentazione, che inizia con la ricerca e la raccolta di materiale e informazioni sul gruppo target fino alla creazione della presentazione, diventa più facile con l’aumentare dell’esperienza e della routine.

Come in tutte le cose, più spesso si affronta la sfida di parlare di fronte a un pubblico, più facile sarà evitare gli errori in futuro.

Ecco come un software di gestione progetti può aiutarti nella presentazione

I dati che ruotano intorno ad un progetto sono molti, andamento, tempi di consegna, costi, impegno delle risorse e riuscire a mostrarli in modo efficace senza annoiare il tuo pubblico può essere complesso. Spesso ci si aiuta con strumenti come fogli Excel e grafici ma avendo un software di gestione progetti ad aiutarti potrai far vedere i risultati del progetto in tempo reale.

Un software di gestione progetti potrebbe mostrare il Gantt del tuo progetto e come esso si sia evoluto nel tempo. Il carico delle tue risorse e l’andamento del lavoro svolto oltre ai costi a a tutta la documentazione allegata. Statistiche complessive potranno aiutarti a evidenziare eventuali problemi riscontrati avendo la certezza di mostrare dati aggiornati ad ogni riunione.

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Il cambiamento organizzativo in Azienda: il processo di gestione del cambiamento e il ruolo del Project Manager

Il cambiamento organizzativo in azienda viene in genere perseguito perché si ritiene che la transizione consentirà a un’azienda di operare a un livello superiore. Si punta a diventare più efficienti, produttivi, insomma a trasformare l’azienda in innovativa e maggiormente redditizia.

Lo si fa anche per stare al passo con i nuovi sviluppi tecnologici ed economici, in qualche modo le organizzazioni sono obbligate ad abbracciare il cambiamento.

Se il cambiamento viene gestito in modo errato però, può diventare un’arma a doppio taglio, con conseguente perdita di produttività e scarse prestazioni dei dipendenti. A tal proposito potrebbe tornarti utile un altro articolo in cui avevamo parlato di come affrontare le resistenze al cambiamento in azienda.

I manager, incluso il project manager, devono quindi comprendere il proprio ruolo nella gestione del cambiamento.

Ecco, quindi, alcuni suggerimenti da utilizzare per gestire il processo di gestione del cambiamento in azienda in modo più efficace.

Cos’è il cambiamento organizzativo?

Il cambiamento organizzativo è il processo mediante il quale un’azienda altera i componenti chiave della propria strategia o delle proprie operazioni.

Ciò può comportare modifiche alla cultura aziendale, alle tecnologie essenziali, alla struttura organizzativa o alle principali iniziative e obiettivi.

Il cambiamento organizzativo è tipicamente classificato in due tipi: cambiamento adattivo o cambiamento trasformativo.

  • I cambiamenti adattivi sono piccole modifiche incrementali che un’organizzazione si impegna ad evolvere nel tempo e possono essere pensati come la messa a punto di processi e strategie aziendali.
  • I cambiamenti trasformazionali hanno portata e scala più ampie e in genere comportano un cambiamento radicale di direzione per l’organizzazione. Questi cambiamenti sono spesso il risultato di forze esterne che esercitano pressioni sull’azienda, come l’emergere di un nuovo concorrente.

Perché un’azienda cambia?

Il cambiamento organizzativo è il movimento di un’organizzazione da uno stato di cose a un altro.

Un cambiamento nell’ambiente spesso richiede un cambiamento all’interno dell’organizzazione che opera all’interno di quell’ambiente.

Il cambiamento può essere pianificato con anni di anticipo, essere incrementale e lento oppure, in casi di urgenza, può essere più repentino e radicale.

In ogni caso, indipendentemente dal tipo, il cambiamento implica l’abbandono dei vecchi modi e processi di lavoro e l’adattamento a nuove metodologie, strategie e visioni.

Vediamo quali possono essere le possibili cause per un cambiamento in un’azienda:

  1. Demografia nell’organizzazione: L’età media della forza lavoro sta man mano aumentando. La generazione del baby boom che si avvicina all’età della pensione e il numero insufficiente di giovani lavoratori non permettono di colmare il divario. Le organizzazioni possono rendersi conto che con l’invecchiamento della forza lavoro, i tipi di benefici preferiti dai lavoratori possono cambiare. Gli accordi di lavoro come orari di lavoro flessibili e condivisione del lavoro possono diventare più popolari poiché i dipendenti rimangono nella forza lavoro anche dopo il pensionamento. Pertanto, le organizzazioni devono elaborare nuove strategie per rispondere a queste diverse esigenze.
  2. Tecnologia: A volte il cambiamento è motivato da rapidi sviluppi tecnologici che, con il passare del tempo, diventeranno sempre più all’ordine del giorno.
  3. Globalizzazione: La globalizzazione è un’altra minaccia – opportunità per le organizzazioni, a seconda della loro capacità di adattarsi ad essa. A causa delle differenze nelle economie nazionali e nel tenore di vita da un paese all’altro, le organizzazioni dei paesi sviluppati stanno scoprendo che spesso è più economico produrre beni e fornire servizi nei paesi meno sviluppati. Ma anche le economie dei paesi non sono statiche e, alla luce di questi cambiamenti, capire come gestire una forza lavoro globale è una necessità. Gestire lo stress dei dipendenti derivante dal trasferimento di posti di lavoro all’estero, riqualificare la forza lavoro e imparare a competere con una forza lavoro globale sono cambiamenti con cui le aziende devono fare i conti.
  4. Cambiamenti nelle condizioni di mercato: I cambiamenti del mercato possono anche creare cambiamenti interni poiché le aziende devono adattarsi. Un palese esempio di questo è la pandemia causata dal Coronavirus che ha letteralmente scombussolato la maggior parte dei settori.
  5. Crescita: È naturale che le piccole start-up crescono se hanno successo e, con la crescita di un’organizzazione, è necessario di conseguenza un cambiamento organizzativo.
  6. Scarse prestazioni: Il cambiamento può avvenire anche se l’azienda ha prestazioni scadenti e se c’è una minaccia percepita dall’ambiente. In effetti, le aziende con scarso rendimento spesso trovano più facile cambiare rispetto alle aziende di successo. Perché? Alte prestazioni possono portare a eccesso di fiducia e inerzia. Di conseguenza, le aziende di successo spesso continuano a fare ciò che le ha rese vincenti in primo luogo.

cambiamento organizzativo

Suggerimenti per la gestione del cambiamento in azienda

Di seguito sono riportati cinque suggerimenti e strategie che si possono utilizzare per gestire meglio il cambiamento all’interno di un’azienda.

1. Comprendere il processo di cambiamento

Tutti i processi di cambiamento hanno una serie di condizioni di partenza – Punto A – e un punto finale – Punto B.

Il processo di cambiamento è tutto ciò che accade tra questi due punti e comprende più passaggi che sono generalmente raggruppati in tre fasi: preparazione, implementazione e follow-through.

Ecco cosa succede durante ogni fase:

Preparazione: il responsabile del cambiamento si concentra sulla preparazione sia dell’organizzazione che dei suoi dipendenti; ciò implica aiutare i dipendenti a comprendere la necessità della transizione imminente e delineare la visione e il piano per realizzarla.

Implementazione: il responsabile del cambiamento si concentra sull’esecuzione dei cambiamenti in un modo compatibile con la visione dell’azienda per il futuro.

Follow-through: il responsabile del cambiamento si concentra sull’assicurare che il cambiamento venga integrato nella cultura e nelle pratiche dell’azienda.

2. Comprendere le forze del cambiamento

Per gestire in modo efficace il cambiamento, i manager devono prima capire perché questo è necessario.

Senza farlo, può essere difficile creare un piano che affronti le preoccupazioni alla radice e le domande fondamentali come:

  • Quali pressioni stanno guidando il cambiamento?
  • Sono pressioni interne, come una nuova leadership?
  • Sono pressioni esterne, come lo sviluppo di nuove tecnologie o l’emergere di un nuovo concorrente?

Se una persona comprende i fattori che hanno reso necessario un cambiamento organizzativo, sarà più propensa ad affrontare questo cambiamento.

3. Creare un piano

Una volta compreso il motivo del cambiamento, è necessario creare un piano.

Questo piano dovrebbe delineare ampiamente le ragioni del cambiamento, definirne l’ambito, delineare le principali parti interessate, costituire un team e fornire una tabella di marcia dettagliata dei passaggi necessari per completare la transizione.

Avere una strategia definita in atto rende più facile comunicare il cambiamento ai dipendenti e monitorare i progressi.

4. Comunicare

Quando si tratta di guidare un’organizzazione durante un periodo di cambiamenti significativi, una comunicazione chiara e mirata è uno degli strumenti più potenti.

In definitiva, il leader deve essere in grado di comunicare il cambiamento a due pubblici molto distinti: il primo costituito dai dipendenti ed il secondo dal management.

Nel primo caso, queste persone devono comprendere la necessità di un cambiamento e l’impatto che avrà sulle loro responsabilità lavorative.

Nel secondo caso invece, queste persone che devono essere convinte che il cambiamento sia necessario e, una volta d’accordo, devono essere regolarmente aggiornate sullo stato del progetto.

5. Prepararsi per i blocchi stradali

Non importa quanto ci si prepara per un cambiamento, spesso non sempre tutto andrà secondo i piani.

Già nel momento della pianificazione, è importante cercare di anticipare i possibili blocchi.

Una volta identificati questi ostacoli, anche i problemi più complessi possono essere affrontati e corretti.

 

Come disse Eraclito venti secoli fa: “Tutto scorre”.

In altre parole, il cambiamento è una constante umana e, di conseguenza, è una constante anche nel settore lavorativo.

Adattarsi e gestire il cambiamento diventa quindi una competenza fondamentale per affrontare non solo il futuro, ma anche il presente.

Nuovi obiettivi, un nuovo modo di lavorare.

L’incidenza dei costi diretti e indiretti nei progetti

Come incidono costi diretti e indiretti nei progetti? Questa è la bella domanda che ci ha rivolto un nostro amico lettore e alla quale vogliamo rispondere con questo articolo.

La classificazione dei costi è un concetto importante nella definizione del budget, nella contabilità e nella gestione dei progetti (a tal proposito potrebbe tornarti utile questo articolo sui Tool per gestire i progetti).

La classificazione dei costi e la categorizzazione delle spese aiutano il team di progetto a capire che tipo di costi saranno affrontati durante il ciclo di vita di un progetto.

Durante la creazione del budget di base, dovrebbero venire elencati i costi, diretti ed indiretti.

Fondamentalmente, i costi diretti e i costi indiretti sono due concetti diversi utilizzati per la pianificazione del budget e le operazioni contabili. Tuttavia, non è sempre facile fare un elenco certo perché i costi diretti e indiretti si basano sulla natura del prodotto e dell’attività.

In genere, i costi diretti sono attribuibili a un prodotto, bene o servizio. In altre parole, i costi diretti sono direttamente correlati al prodotto.

Dall’altro lato, i costi indiretti sono quelli necessari per produrre il prodotto e non sono quindi direttamente correlati al prodotto.

Comprendere i costi diretti e indiretti è importante per monitorare correttamente le spese aziendali.

Cosa sono i costi diretti? Definizione ed esempi

I costi diretti sono spese che un’organizzazione può facilmente collegare a uno specifico oggetto di costo, che può essere un prodotto, un reparto o un progetto specifico.

Questo può includere software, attrezzature e materie prime, ma può anche includere la manodopera, supponendo che la manodopera sia specifica del prodotto, reparto o progetto.

Ad esempio, se un dipendente viene assunto per lavorare a un progetto specifico, esclusivamente o per un numero di ore assegnato, il suo lavoro su quel progetto è un costo diretto.

Se un’organizzazione sviluppa software e necessita di risorse specifiche, come applicazioni di sviluppo, questi sono anche costi diretti.

La manodopera e i materiali diretti costituiscono quindi la maggior parte dei costi diretti.

Ad esempio, per creare il suo prodotto, un produttore di elettrodomestici richiede acciaio, componenti elettronici e altre materie prime.

Di solito, la maggior parte dei costi diretti è variabile. L’hardware dello smartphone, ad esempio, è un costo diretto e variabile perché la sua produzione dipende dal numero di unità ordinate.

Un’eccezione notevole sono i costi diretti del lavoro, che di solito rimangono costanti durante tutto l’anno. In genere, infatti, il salario di un dipendente non aumenta o diminuisce in relazione diretta al numero di output prodotti.

Cosa sono i costi indiretti? Definizione ed esempi

I costi indiretti vanno oltre le spese sostenute per la creazione di un prodotto per includere i costi relativi al mantenimento e alla gestione di un’azienda.

Questi costi generali sono quelli rimanenti dopo aver calcolato i costi diretti.

I materiali e le forniture necessari per le operazioni quotidiane di un’azienda sono esempi di costi indiretti.

Sebbene questi elementi contribuiscano all’azienda nel suo insieme, non sono assegnati alla creazione di alcun servizio.

I costi indiretti includono forniture, utenze, noleggio di apparecchiature per ufficio, computer e telefoni cellulari aziendali.

Proprio come i costi diretti, i costi indiretti possono essere sia fissi che variabili. I costi indiretti fissi includono cose come l’affitto, mentre i costi indiretti variabili includono le fluttuazioni dei costi di elettricità e gas.

costi indiretti

Differenze tra costi diretti e indiretti

Un semplice trucco per classificare i pagamenti come costi diretti o indiretti è che i costi diretti comprendono i costi coinvolti nella creazione, sviluppo e rilascio di un prodotto.

I costi diretti includono:

  • Forniture di produzione
  • Attrezzature
  • Materiali grezzi
  • Costo del lavoro
  • Altri costi di produzione

Al contrario, i costi indiretti comprendono i costi non direttamente correlati allo sviluppo del prodotto o servizio di un’organizzazione.

I costi indiretti includono:

  • Utilità
  • Forniture per ufficio
  • Tecnologia per ufficio
  • Campagne di marketing
  • Programmi di benefici e vantaggi per i dipendenti
  • Costi assicurativi

In qualità di project manager, conoscere la differenza tra entrambi i tipi di costi è importante, perché ciò aiuta ad avere una maggiore comprensione del prodotto o servizio che si sta producendo e perché si può avere una migliore conoscenza della contabilità e pianificare meglio il futuro dell’attività.

Ci sono alcuni costi che si trovano nella zona grigia che però devono essere conteggiati come costi diretti o indiretti.

Le spese di spedizione o del lavoro di un commercialista a volte sono difficili da inserire in una categoria specifica, dato che possono riguardare differenti attività.

Ciò che le aziende fanno è vedere qual è il loro utilizzo e pertinenza e collocare questi costi nelle rispettive categorie.

Differenze chiave tra costi diretti e indiretti

Ecco le differenze chiave tra costi diretti e costi indiretti:

  • Il modo migliore per determinare se un costo è un costo diretto è confrontare le variazioni del costo con le modifiche dell’oggetto di costo associato. I costi indiretti sono costi utilizzati da più attività e che quindi non possono essere attribuiti a oggetti di costo specifici.
  • Il concetto di costo diretto è estremamente utile per le decisioni a breve termine, ma può portare a risultati negativi se utilizzato per il processo decisionale a lungo termine, poiché non include tutti i costi che possono essere applicati alle decisioni a lungo termine. Il concetto di costo indiretto è invece utile per il processo decisionale a breve e lungo termine. I costi indiretti sono quelli necessari per mantenere in moto un’attività o un’organizzazione.
  • I costi diretti variano in modo significativo all’interno di un determinato volume di prodotto, pertanto sono considerati un costo variabile. I costi indiretti non variano in modo significativo all’interno di determinati volumi di prodotto o altri indicatori di attività e pertanto sono considerati un costo fisso.
  • Il concetto di leva operativa misura la composizione di un’organizzazione dal costo fisso e dal costo variabile rispetto al costo totale. Se una parte importante dei costi dell’azienda è un costo fisso (costo indiretto), allora questa ha un’elevata leva operativa e può guadagnare un grande profitto su ogni vendita incrementale, ma deve raggiungere un volume di vendite sufficiente per superare il breakeven. D’altra parte, se una parte importante dei costi dell’organizzazione sono dati da costi variabili (costo diretto), allora questa ha una leva operativa bassa e l’azienda guadagna un profitto minore su ogni vendita incrementale, ma non deve generare molto volume di vendite per coprire il suo costo fisso inferiore.
  • I costi diretti sono facilmente tracciabili secondo l’oggetto di costo, mentre i costi indiretti non possono essere identificati facilmente.

Perché è importante definire i costi diretti e indiretti

Può sembrare un lavoro inutile dal punto di vista contabile, ma classificare correttamente i costi diretti e indiretti apporterà vantaggi ad un’organizzazione e ad un progetto in diversi modi.

  1. Prezzi più accurati: Il monitoraggio dei costi diretti e indiretti è essenziale per determinare il costo del prodotto finale. Se non si sa quanto costa produrre il prodotto, come è possibile sapere quanto addebitare ai clienti? Quando si impostano i prezzi per i prodotti, è importante non dimenticare di tenere conto anche dei costi indiretti per assicurarsi che il margine di profitto sia sufficiente.
  1. Potenziali vantaggi fiscali: Molte spese di lavoro sono deducibili dalle tasse, ma questi costi dovranno essere contabilizzati accuratamente per ottenere eventuali detrazioni o possibili finanziamenti. In caso di contributi pubblici o altre forme di finanziamento esterno, per esempio, l’identificazione dei costi diretti e indiretti diventa doppiamente importante. Le regole delle sovvenzioni sono spesso molto rigide su ciò che costituisce un costo diretto o indiretto e a ciascuna classificazione verrà assegnato un importo specifico di finanziamento. In alcuni casi, questo finanziamento può sostenere ampiamente i costi diretti di un progetto ed è per questo che è molto importante classificarli esattamente.
  1. Budgeting più accurato: È impossibile creare un budget accurato senza tenere adeguatamente conto dei costi diretti e indiretti. Se si sta preparando un budget per l’anno successivo, è importante sapere quanto si sta attualmente pagando per materiali e forniture, nonché quanto sono i costi diretti di manodopera. Inoltre, si dovranno anche preventivare altre eventuali spese operative come affitto, assicurazione, tasse e forniture per ufficio.
  1. Rendicontazione finanziaria accurata: Soprattutto nel caso di piccole imprese, se le spese dirette e indirette non sono adeguatamente contabilizzate, i costi potrebbero essere sottostimati, il che porterà a sovrastimare erroneamente il proprio reddito netto credendo di avere più entrate di quante se ne abbia effettivamente.
In Twproject è possibile distuinguere tra costi diretti e indiretti nella gestione dei tuoi progetti

Essere consapevoli dei costi diretti e indiretti consente al project manager di ottenere una visione migliore della salute finanziaria del suo progetto e, perché no, dell’organizzazione in generale.

È possibile identificare rapidamente le aree che comportano una perdita di denaro e quelle in cui è necessario ridurre i costi.

In altre parole, il processo di classificazione dei costi è molto importante nella gestione dei costi di progetto, in quanto consente di sviluppare un efficace sistema di controllo dei costi e una corretta pianificazione dei profitti.

Twproject ti consente di classificare diversamente i tuoi costi, se diretti o indiretti, e dunque potrai avere una visione molto più realistica della gestione dei flussi ed evitare dunque gli sforamenti e pianificare al meglio le tue risorse finanziarie.

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Rapporto tra tempi di ciclo (Cycle Time) e tempi di consegna (Lead Time)

Il tempo di consegna e il tempo di ciclo sono termini ampiamente utilizzati nel mondo di Kanban.

Tuttavia, molto spesso le persone si confondono quando cercano di capire la differenza tra loro e la loro importanza.

Per eliminare in modo definitivo i dubbi in merito alla identificazione e la differenziazione tra i Tempi di Ciclo e i Tempi di Consegna abbiamo deciso di fare chiarezza in questo articolo.

Che cos’è il Cycle Time – tempo di ciclo?

Il tempo di ciclo è semplicemente la quantità di tempo necessaria a un’attività per passare da uno stato “In corso” a uno stato “Completato”.

L’orologio inizia a ticchettare sulla durata del ciclo non appena l’attività passa da uno stato “Pronto” a uno stato “In corso” e smette di ticchettare quando l’elemento di lavoro passa da uno stato “In corso” a uno “Completato”.

Quello che significano esattamente questi stati dipenderà dal lavoro e dal contesto.

Se l’elemento di lavoro si sposta avanti e indietro, ad esempio perché il cliente cambia idea o non accetta il lavoro e insiste che venga modificato o fatto di nuovo (a tal proposito potrebbe interessarti questo articolo su come gestire le richieste di modifica di un progetto), l’orologio non si azzera, ma continua a ticchettare.

Il tempo di ciclo è una metrica molto importante che descrive l’efficienza di un sistema nell’elaborazione di unità di lavoro.

Tuttavia, non ha nulla da dire su ciò che accade al di fuori di quel sistema, come la coda per inserire il lavoro in quel sistema. È qui che entra in gioco il tempo di consegna o Lead Time.

Che cos’è il Lead Time – tempo di consegna?

L’ambiente aziendale è dinamico e produce costantemente nuove richieste da parte dei clienti e queste richieste arrivano ad un’organizzazione sotto forma di richieste di lavoro.

Il tempo di consegna è il periodo che intercorre tra la comparsa di una nuova attività nel flusso di lavoro (stato “in coda”) e la sua uscita definitiva dal sistema (stato “completato”).

Il Lead Time è quindi necessariamente sempre più lungo del Cycle Time.

Esempio di Lead Time e Cycle Time

Se ancora i due concetti sembrano confusi, ecco un esempio per chiarire le idee.

Immaginiamo un bar con un barista, un cassiere e alcuni clienti. Non appena il cliente effettua un ordine per un caffè al cassiere, quel lavoro va in coda. Cioè, il cliente ha effettuato un ordine per un caffè e si aspetta un caffè al più presto. L’orologio del Lead Time ha iniziato quindi a ticchettare. Se non ci sono altri ordini nel sistema, il barista può iniziare subito a preparare il caffè. Non appena il barista inizia a lavorare a quel caffè, l’orologio del Cycle Time inizia a ticchettare.

Il tempo di ciclo è semplicemente il tempo impiegato dal barista per preparare un caffè. L’unico modo per migliorarlo è che il barista diventi più veloce nella preparazione del caffè.

i tempi di ciclo e i tempi di consegna

Se il barista può iniziare a preparare un caffè nell’istante in cui viene effettuato un ordine, il tempo di consegna è uguale al tempo di ciclo.

Ma se gli ordini iniziano ad arrivare più velocemente di quanto un barista possa fare i caffè, allora si avrà un accumulo di ordini.

Se il barista può preparare un caffè in un minuto, ma un ordine di caffè arriva ogni 20 secondi, il tempo di ciclo rimane a un minuto, ma il tempo di consegna inizierà ad aumentare e continuerà ad aumentare man mano che gli ordini si accumulano.

Il professor John Little (Professore di istituto al MIT) ha concluso dopo varie ricerche che più lavoro si ha in corso, maggiore è il tempo di ciclo del sistema.

L’equazione è diventata famosa come la legge di Little:

Tempo di ciclo = lavoro in corso / produttività

Come ridurre il divario tra tempo di consegna e tempo di ciclo?

A volte, un’attività può trascorrere molto tempo in uno status di attesa prima che un membro del team abbia la capacità di iniziare a lavorarci.

Ciò causa un maggiore divario tra il tempo di consegna e il tempo di ciclo e di conseguenza, gli incarichi raggiungono la fase di completamento più lentamente.

Per trovare l’origine di questo problema, è possibile utilizzare due strumenti di analisi:

  • Grafico a dispersione del tempo di ciclo
  • Mappa termica.

 

Il Grafico a dispersione fornisce informazioni dettagliate sul tempo di ciclo di tutte le attività per un periodo di tempo predeterminato.

In questo modo, è possibile individuare le attività che hanno richiesto una maggiore quantità di tempo per essere completate.

La mappa termica mostra i dati per la quantità totale di tempo che le attività impiegano nelle diverse fasi del flusso di lavoro.

Può aiutare a capire dove le attività trascorrono la maggior parte del tempo mentre si progredisce nel flusso di lavoro.

Entrambi gli strumenti aiuteranno a individuare le parti problematiche di un processo di lavoro e ad agire per eliminarle.

È necessario ricordare che il lavoro è infatti un processo continuo e cambia costantemente.

 

Pertanto, è necessario monitorare regolarmente il flusso di lavoro e utilizzare gli strumenti analitici appropriati.

Pianifica il lavoro e le scadenze di progetto.

Gestire la configurazione di un progetto (configuration Management)

La Gestione della Configurazione è una disciplina di gestione tecnica che serve a tenere traccia dei cambiamenti nello sviluppo di sistemi complessi e che fu sviluppata durante gli anni ’50 dal Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti.

A questo sistema sono stati dati vari nomi molto tecnici nel corso degli anni, fino a quando nel 2001 è stata pubblicata una guida consolidata che ha stabilito il sistema di gestione tecnica ora chiamato gestione della configurazione, o configuration management.

La gestione della configurazione del progetto è il processo di tracciamento e controllo delle modifiche a documenti e prodotti importanti del progetto. Ciò include i risultati finali del progetto e i documenti di gestione del progetto, come quello di pianificazione del progetto stesso.

Tutto ciò che richiede il monitoraggio tramite il sistema di controllo delle modifiche al progetto viene identificato nel piano di gestione della configurazione di un progetto.

Questi documenti non sono aperti a modifiche da parte di nessuno, in nessun momento.

Piuttosto, tutte le modifiche vengono documentate e approvate, solamente se strettamente necessarie, all’interno del piano di gestione della configurazione di un progetto.

La gestione della configurazione fornisce la documentazione che spiega perché si sono verificate le modifiche al progetto, chi ha approvato le modifiche e chi è il proprietario della modifica assegnato.

Qual è l’obiettivo della gestione della configurazione di un progetto?

L’obiettivo della gestione della configurazione in un progetto è quindi la gestione dei vincoli fondamentali del progetto di portata, tempo, costo e qualità.

All’interno di un progetto, lo scopo della gestione della configurazione è identificare, monitorare e proteggere i prodotti del progetto da modifiche non autorizzate.

La gestione della configurazione è una disciplina che fornisce un controllo preciso sulle risorse del progetto consentendo al project manager di:

  • Specificare le versioni dei prodotti in uso ed esistenti e conservare le informazioni sul loro stato, chi li possiede e le relazioni tra di essi
  • Mantenere una registrazione aggiornata contenente queste informazioni
  • Controllare le modifiche ai prodotti assicurando che le modifiche vengano apportate solo con il consenso delle autorità designate appropriate
  • Controllare i record per assicurarsi che contengano i prodotti autorizzati

All’interno di un progetto il compito della gestione della configurazione è fornire:

  • Meccanismi per la gestione, la tracciabilità e il controllo di tutti i prodotti del progetto; conservare i file di tutti i prodotti di un progetto una volta che sono stati controllati dalla qualità, controllandone l’accesso e conservando i record del loro stato
  • Stoccaggio sicuro e protetto di ogni prodotto nel modo più appropriato, ciò includerà il controllo dell’accesso al prodotto in modo tale da evitare danni al prodotto e da proteggerlo da un accesso inappropriato
  • Un sistema per registrare, tracciare e archiviare tutte le problematiche del progetto

Come eseguire la gestione della configurazione di un progetto

configurazione di un progetto

Esaminiamo ora i 5 step per eseguire correttamente la gestione della configurazione di un progetto.

Come eseguire la gestione della configurazione: Essere pronti dall’inizio

La linea guida più importante è quella di avviare la configurazione nelle prime fasi del ciclo di vita del progetto. Il project manager dovrebbe valutare la potenziale fluidità nella fase iniziale e creare il sistema di gestione della configurazione in scala adeguata durante la pianificazione del progetto piuttosto che a metà della sua esecuzione.

Come eseguire la gestione della configurazione: Sviluppare una chiara linea di base

È importante sviluppare un chiaro piano di riferimento, ovvero la descrizione del progetto come definita all’inizio del progetto, nonché documentare le diverse versioni durante lo sviluppo e la fase finale quando il progetto viene rilasciato.

Come eseguire la gestione della configurazione: Considerare una configurazione di progetto e di prodotto (h3)

È necessario considerare la gestione della configurazione per due aree:

  • le modifiche alla gestione del progetto
  • le modifiche al prodotto o al contenuto.

Come eseguire la gestione della configurazione: Documentare il proprietario dei documenti

Un’altra best practice consiste nel documentare chi è il proprietario delle diverse parti del progetto. Quando questi proprietari cambiano e la persona successiva porta una nuova prospettiva al progetto, normalmente si verifica un aumento temporaneo del tasso di cambiamento. Il supporto delle parti interessate per le modifiche al progetto e il processo di gestione della configurazione sono fondamentali quindi per il successo del sistema. Con i processi CM, le decisioni di accettazione del cambiamento dovrebbero essere prese a livello di un comitato di controllo delle modifiche nominato e riconosciuto.

Come eseguire la gestione della configurazione: Documentare la modifica del piano

La documentazione di modifica del piano può avvenire con semplici strumenti nel caso dei progetti più semplici oppure con specifici software di project management. Affinché ciò funzioni in modo efficace, il documento del piano deve essere creato prestando particolare attenzione.

Quando questo è il metodo CM, la regola è che nulla nel piano venga modificato a meno che non venga registrato nella documentazione di modifica, monitorando così tutta la gestione del progetto e le eventuali modifiche.

A ogni modifica viene assegnato un ID univoco, viene registrata la data della modifica, un riferimento al numero di sezione e una descrizione. Infine, la modifica al progetto o al prodotto viene descritta in tutti i dettagli necessari.

 

In conclusione, possiamo dire che i cambiamenti sono e continueranno ad essere una parte inevitabile della progettazione e nell’implementazione di qualsiasi progetto.

Anche la migliore serie di piani di progettazione non garantisce che un particolare progetto non subirà numerosi cambiamenti.

Ciò è particolarmente vero quando lo scopo coinvolge un progetto complesso su larga scala, multi contrattuale e multifase.

Le cause principali delle modifiche ai progetti riguardano le modifiche agli standard di progettazione, le modifiche all’ambito del progetto, complessità impreviste o difficoltà e ritardi nell’attuazione del progetto.

I project manager, per aiutare a controllare l’impatto che queste modifiche possono avere su costi, pianificazione e prestazioni, stanno iniziando a vedere il valore nell’utilizzo dei principi della gestione della configurazione.

Usa Twproject per gestire la configurazione dei tuoi progetti.

Gap Analysis: cos’è e come farla correttamente

La Gap Analysis è uno degli strumenti più potenti a disposizione dei Project Manager e non solo. Se usata correttamente infatti può aiutare realmente un’Azienda a correggere il tiro e ad evitare disastrosi errori di percorso.

Probabilmente ne avrai già sentito parlare ma hai ancora le idee confuse in merito e oggi, con questo articolo, proveremo a chiarire tutti i dubbi in merito.

Ogni azienda cerca di crescere e prosperare, ma cosa succede quando non si riesce a raggiungere i risultati desiderati?

Questo divario tra i risultati desiderati e quelli effettivi indica che è il momento di eseguire una gap analysis.

Cos’è una gap analysis?

Una gap analysis è uno studio formale di ciò che un’organizzazione sta attualmente facendo, dove vuole andare e come è possibile colmare il divario fra queste due cose.

La necessità di una gap analysis nasce solitamente da una lacuna, da una mancanza.

Forse il team di vendita ha mancato i propri obiettivi? O i tempi di risposta del servizio clienti sono troppo lenti e i clienti si lamentano?

Ma può anche provenire da leader proattivi che vogliono capire come migliorare le possibilità di successo prima di intraprendere una nuova strategia.

Questa analisi può essere condotta da varie prospettive e, di conseguenza, esistono diversi tipi di metodologie per una gap analysis. Ecco i quattro tipi principali:

  • Analisi del divario delle prestazioni (o strategic gap analysis): cerca di capire perché determinati obiettivi di prestazione non sono stati raggiunti.
  • Analisi del divario di mercato (o product gap analysis): questa analisi esamina la posizione dell’organizzazione nel mercato per valutare il divario tra le vendite effettive e quelle previste.
  • Analisi del divario di manodopera: esamina la varianza tra il numero di dipendenti richiesto e il numero effettivo.
  • Analisi del divario di profitto: esamina il divario tra profitto effettivo e target.

La gap analysis può essere applicata alle prestazioni di un reparto o di un team, di un individuo o dell’intera azienda.

Ogni volta che gli obiettivi non vengono raggiunti, è il momento di approfondire ciò che potrebbe rappresentare un ostacolo attraverso appunto una gap analysis.

Vantaggi di condurre una gap analysis

Una analisi degli scostamenti consente ad un’organizzazione di funzionare al massimo del potenziale. Ecco come questo strumento può aiutare:

Vantaggi della Gap Analysis: Opportunità di portafoglio prodotti

Con una gap analysis, è possibile rivedere l’attuale portafoglio di prodotti e servizi per determinare nuove opportunità.

Poiché è normale che esista una sorta di divario tra le esigenze dei clienti e le offerte di un’azienda, una gap analysis aiuta a identificare queste aree per determinare se si desidera sviluppare nuove offerte per colmare questa “mancanza”.

Vantaggi della Gap Analysis: Miglioramenti del processo

Una gap analysis può identificare le aree di miglioramento all’interno delle operazioni di un’organizzazione.

Se, ad esempio, il reparto amministrativo non riesce a pagare le fatture in tempo, una gap analysis può identificare opportunità di miglioramento del processo.

Vantaggi della Gap Analysis: Miglioramenti dei profitti

Se gli obiettivi di profitto non sono stati raggiunti, utilizzare una gap analysis per scoprire cosa è andato storto, può aiutare a risolvere il problema.

Ad esempio, l’analisi può determinare se il metodo di previsione presentava problemi che fissavano obiettivi di profitto errati, se la concorrenza inaspettata ha portato via gli affari, se i costi sono aumentati o altri motivi.

Come eseguire una gap analysis

Il seguente modello per la gap analysis aiuta a identificare la differenza tra la realtà e gli obiettivi aziendali, rendendo facile scoprire dove esiste spazio per crescere.

Questo modello può essere applicato all’intera organizzazione o ad un singolo processo.

Identificare le aree da migliorare

Il primo passo è capire dove si desidera applicare un modello di analisi dei gap e cosa si vuole ottenere da esso.

Da lì, è possibile valutare quale tipo di gap analysis si vuole applicare alla situazione.

Forse si desidera migliorare l’efficienza di un’operazione esistente? In questo caso sarà utile un’analisi del divario di prestazioni.

la gap analysis

Forse si sta cercando di determinare se si ha bisogno di assumere più personale? In tal caso si dovrebbe scegliere un’analisi del divario di manodopera.

Analizzare lo stato corrente

Dopo aver identificato dove è necessaria una gap analysis e lo scopo di tale analisi, è necessario analizzare il momento in cui ci si trova.

Guardando lo stato attuale, si determina la linea di partenza per il miglioramento.

Ad esempio, se i clienti reclamano a causa dei tempi di risposta lenti, è necessario sapere quali sono attualmente questi tempi di risposta.

Documentare tutti i che hanno creato lo stato attuale in un documento in maniera specifica e dettagliata.

Definire l’obiettivo finale

Dopo aver capito dove ci si trova attualmente, è il momento di definire obiettivi quantificabili a cui aspirare.

L’obiettivo finale dovrebbe essere un miglioramento rispetto allo stato attuale e dovrebbe essere misurabile in modo da sapere quando lo si raggiunge.

Un modo per determinare lo stato futuro ideale è guardare agli standard del settore o al livello stabilito dalla concorrenza.

Un altro approccio è esaminare i dati storici dell’organizzazione e basare lo stato futuro ideale su questi numeri (leggi anche l’articolo sulle lezioni apprese).

Altra soluzione è utilizzare il feedback dei dipendenti o dei clienti per comprendere lo stato finale che si dovrebbe creare. Ad esempio, i clienti potrebbero dire che nei prodotti manca una funzionalità chiave, ecco quindi che l’obiettivo può essere quello di sviluppare proprio questa funzione.

Comprendere il divario

Lo stato attuale è stato analizzato e l’obiettivo futuro è stato definito; ora è necessario confrontare i due per capire il divario che si sta cercando di colmare.

Questo può essere piccolo e alcune piccole modifiche a un flusso di lavoro esistente possono essere sufficienti, ma la lacuna potrebbe anche comportare grandi cambiamenti organizzativi che richiedono un processo di gestione del cambiamento.

Questo è il momento per capire quali ostacoli si sta cercando di superare.

Determinare un piano d’azione

Ora è il momento di definire un piano d’azione per colmare il divario.

Questo passaggio è incentrato sulla compilazione di consigli e sull’ottenimento del consenso dalle parti interessate pertinenti.

In parole povere, una gap analysis cristallizza le sfide da superare e mette in atto soluzioni che potranno portare un’organizzazione allo stato finale desiderato.

È importante sottolineare che non bisogna perdere troppo tempo con la gap analysis, ma dedicarle solo il tempo necessario per completare in modo efficiente l’analisi.

Sarà più utile poter passare rapidamente al piano d’azione e trasformare l’azienda in un’attività ottimizzata al massimo.

Il supporto di uno strumento intelligente

Poiché il piano può essere complesso, l’aiuto di un software di gestione del progetto nella pianificazione del progetto può aiutare a trasformare le idee in un piano di progetto concreto ed attuabile.

Twproject è il miglior software esistente che permette, tra le sue svariate funzioni, di svolgere analisi precise sugli sviluppi dei tuoi progetti. Infatti, monitora i progressi in tempo reale, tenendo conto di diversi fattori di avanzamento, quali:

  1. La ripartizione del carico di lavoro tra i partecipanti al progetto, in percentuale.
  2. L’avanzamento nello svolgimento delle assegnazioni (ToDo) e la loro suddivisione per status e gravità.
  3. L’andamento nel budget, dividendo tra costi del personale, stimati e effettivi, e costi accessori, anche essi stimati ed effettivi. 
  4. La percentuale di lavoro svolta in confronto a quella stimata all’inizio.
gap analysis in twproject

Con i suoi grafici e i relativi report, Twproject ti mostra chiaramente il gap esistente tra stimato ed effettivo e si rivela utile se vorrai svolgere analisi dello scarto in termini di prestazioni e di profitto.

Se vorrai fare una prova gratuita il nostro team sarà a disposizione per mostrarti come impostare le tue analisi. Non perdere altro tempo e inizia subito!

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Una prova è meglio di mille parole.

Attività di progetto: ruolo e caratteristiche

In questo articolo vogliamo analizzare le attività di progetto, il loro ruolo e caratteristiche.

Per farlo vogliamo partire dalla base, ovvero dalla definizione di progetto per poi comprendere a fondo le attività necessarie al suo sviluppo.

Quello che vogliamo fare è creare una mappa mentale in cui le singole attività di progetto non siano confuse e casuali, ma trovino collocazione temporale e significativa nella tua mente.

Cosa definisce un progetto?

Un progetto è definito dal PMbok come “uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto o un servizio unico”.

In altre parole, si tratta di qualsiasi impresa, svolta individualmente o in collaborazione, pianificata per raggiungere un obiettivo particolare.

I progetti sono quindi uno sforzo temporaneo che viene attentamente pianificato, ricercato, eseguito, monitorato e consegnato in un periodo determinato ed entro un certo costo.

I progetti possono variare da semplici a complessi e possono essere gestiti da un individuo o da un intero team di progetto.

Un progetto deve seguire 5 principi fondamentali:

1. Chiarire gli obiettivi e l’ambito del progetto

Prima che un progetto inizi, l’obiettivo generale, l’ambito e la portata del progetto devono essere chiaramente definiti e concordati. A tal proposito puoi leggere questo articolo sull’ambito del progetto.

2. Sviluppare una struttura di suddivisione del lavoro

La creazione di una struttura di suddivisione del lavoro (Work Breakdown Structure – WBS) è una parte importante del processo di gestione del progetto, in cui i risultati vengono scomposti in task e attività necessarie per raggiungerli.

3. Produrre un programma realistico

Questo è probabilmente uno degli errori più comuni commessi da project manager e team durante la gestione del progetto. Spesso si diventa eccessivamente ottimisti e ambiziosi su quando un progetto può essere consegnato, con il risultato di mettere nei guai se stessi ed i risultati del progetto.

Il modo migliore in questo caso è visualizzare tutti gli aspetti e le necessità del progetto in un unico posto, visualizzare la sequenza temporale del progetto, stimare quanto tempo impiegherebbe ciascuna attività e creare una pianificazione realistica di conseguenza. Per farlo si può usare il gantt di un software di gestione dei progetti.

4. Creare un piano dei rischi del progetto

Dopo aver creato un elenco completo di attività, attività secondarie e pietre miliari per il progetto, è il momento di determinare tutti i possibili e potenziali rischi coinvolti. In questa fase è necessario pensare a qualsiasi rischio che potrebbe avere un impatto sul progetto facendo una vera e propria analisi dei rischi del progetto valutandone anche la gravità dell’impatto. Una volta terminato, è necessario creare un piano di risposta ai rischi di progetto in cui si spiega la gestione del rischio.

5. Gestire le richieste di modifica

Un progetto, per definizione, è qualcosa che non rimane statico nel tempo ed è soggetto a un certo grado di cambiamento che può riguarda il flusso di lavoro o la forza lavoro per esempio. Qualunque sia il cambiamento, o le richieste di modifica del progetto pervenute, un project manager deve avere una chiara comprensione di quale sarà l’impatto di questo cambiamento e di come assicurarsi che sia gestito senza intoppi e rapidamente.

Le attività di progetto: programmazione e sviluppo

le attivita di progetto

Come è possibile vedere, un progetto è quindi composto da attività ed è grazie alle attività – organizzate in modo pertinente – che un progetto può raggiungere il risultato previsto e concludersi con successo.

Vediamo quindi più nello specifico il ruolo e le caratteristiche delle attività di progetto.

La gestione del tempo del progetto include due gruppi di processi per la pianificazione e la programmazione delle attività del progetto necessarie per il completamento tempestivo del progetto.

  1. La pianificazione e programmazione delle attività di progetto.
  2. Lo sviluppo del programma di implementazione del progetto.

Per pianificare e programmare le attività e le attività del progetto, il project manager deve eseguire i quattro passaggi successivi:

  • Impostare le attività.
  • Definire le relazioni tra le attività.
  • Stimare le risorse necessarie per svolgere le attività.
  • Stimare le durate delle attività.

Vediamo ogni passaggio più nel dettaglio:

1. Impostare le attività del progetto

La prima fase della pianificazione e programmazione delle attività del progetto richiede che il project manager definisca la quantità di azioni e attività necessarie per produrre i risultati del progetto in modo tempestivo.

L’input per questo processo sarà la dichiarazione dei deliverable del progetto.

Il project manager dovrebbe anche lavorare allo sviluppo di modelli di attività di progetto che aiutino a semplificare il processo di pianificazione del progetto.

Per ciascuna delle attività elencate dovrebbero essere identificate e approvate tappe precise – o pietre miliari.

2. Definire le relazioni tra le attività

Il passaggio successivo per la pianificazione delle attività del progetto richiede che il project manager effettui una sequenza di tutte le attività identificate nel passaggio precedente.

Il manager utilizzerà gli elenchi delle attività del progetto, l’elenco delle milestone e la dichiarazione dell’ambito di progetto per definire le relazioni tra le attività.

Con l’aiuto di un software di project management è possibile impostare le priorità per ciascuna delle attività del progetto e rendere le sequenze di attività organizzate e ordinate per importanza e urgenza.

È inoltre necessario definire le dipendenze tra le attività che possono essere interne ed esterne.

Le attività con dipendenze interne si riferiscono a qualsiasi azione che il team di progetto intraprenderà per produrre i deliverable all’interno dell’ambiente di lavoro esistente, mentre le attività con dipendenze esterne si riferiscono a fattori non di progetto che definiscono il successo delle attività correlate al progetto.

Entrambi i tipi di dipendenza dalle attività dovrebbero essere identificati e aggiunti a elenchi di attività in sequenza e prioritari.

Una volta definite le relazioni, il project manager dovrebbe aggiornare i modelli delle attività del progetto, delineare le dipendenze e collegarle alla dichiarazione dell’ambito del prodotto.

3. Stimare le risorse necessarie per svolgere le attività

In questa fase, il project manager deve rivedere i requisiti degli stakeholder e la dichiarazione dell’ambito per stimare la quantità di risorse necessarie per l’esecuzione delle attività di progetto.

A tal fine, in alcuni casi, dovrebbero essere utilizzati anche giudizi di esperti e analisi delle alternative.

Il project manager dovrebbe così sviluppare calendari delle risorse e definire i tipi di risorse richieste.

Una volta che tutte queste informazioni sono state raccolte e analizzate, dovrebbero essere usate per fare una scomposizione delle risorse di attività classificate per tipo, priorità e tempo.

Questa scomposizione è fondamentale per creare il programma di implementazione del progetto.

4. Stimare le durate delle attività

La fase finale della pianificazione e programmazione delle attività del progetto richiede che il project manager definisca e stimi una quantità di tempo di lavoro necessaria per il completamento di ciascuna attività identificata.

La durata dipenderà dalla quantità di impegno lavorativo e dalle risorse disponibili per l’attività.

Il project manager dovrebbe rivedere la scomposizione delle risorse e i modelli delle attività di progetto per stimare il numero di periodi di lavoro necessari per completare le attività identificate e produrre così i risultati sperati.

L’output di questo processo sono le stime delle attività collegate ai calendari delle risorse.

 

Le quattro fasi di pianificazione e programmazione delle attività del progetto creano le basi per la creazione di un cronoprogramma dettagliato sull’attuazione del progetto.

In poche parole, il successo di un progetto si basa quindi sull’efficacia delle singole attività di progetto che lo compongono.

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Il ciclo di vita del prodotto e la sua importanza nelle strategie aziendali

Il ciclo di vita di un prodotto (che non va confuso con il ciclo di vita del progetto) ha una importanza strategica per l’azienda che lo produce.

Ogni anno vengono lanciati sul mercato innumerevoli prodotti in un modo ben congegnato per entrare in contatto con il consumatore e sperare che l’investimento ripaghi l’organizzazione che l’ha creato.

Ma una volta raggiunto l’obiettivo di entrare in contatto con il consumatore, la durata, ovvero la gestione del ciclo di vita del prodotto è la chiave per garantire che questo prodotto prosperi anno dopo anno e faccia prosperare anche l’Azienda che lo ha prodotto.

In questo articolo cerchiamo di capire la sua importanza nelle strategie aziendali. A proposito hai già letto l’articolo che spiega la differenza tra Governance aziendale e Management?

Cos’è la gestione del ciclo di vita del prodotto?

Il ciclo di vita del prodotto (PLC) si riferisce alle fasi che un prodotto attraversa dal lancio all’eventuale obsolescenza.

Con un esempio semplice: immaginiamo che il prodotto sia come un fiore in un giardino.

Non è sufficiente piantarlo, cioè lanciare il prodotto sul mercato, annaffiarlo, cioè creare promozioni occasionali, e aspettarsi che fiorisca anno dopo anno. Ad un certo punto, la sua vitalità diminuirà e si dovrà quindi valutare il da farsi, se ripiantarlo o eliminarlo totalmente.

Puoi ben comprendere, quindi, come la gestione del ciclo di vita di un prodotto è una parte importante nella strategia aziendale e aiuta ad adattare l’approccio nei confronti del prodotto.

Le quattro fasi del ciclo di vita del prodotto e le relative strategie aziendali

Per poter meglio comprendere il tutto è opportuno suddividere il ciclo di vita del prodotto in 4 fasi ben distinte che qui di seguito andremo ad esaminare.

1. Introduzione

Questa è identificata come la fase di lancio del nuovo prodotto, in cui le vendite aumentano lentamente perché attualmente la consapevolezza è limitata.

I costi sono elevati con grandi quantità di pubblicità e promozione richieste.

La fase di introduzione vedrà l’organizzazione operare in perdita, rendendo questa la fase più critica del ciclo di vita del prodotto.

Strategie per il successo durante la fase di introduzione:

  • Definire chiaramente il mercato in modo che al momento del lancio ci si possa rivolgere in modo mirato ed efficace al consumatore con maggiori probabilità di diventare cliente.
  • Costruire una posizione di mercato dominante, distinguersi dalla concorrenza, non essere solo un prodotto nella massa, ma avere un motivo unico per i consumatori per connettersi.
  • Essere pionieri. Essere i primi a lanciare un nuovo prodotto mai visto prima.
  • Stabilire una chiara identità di marca.

2. Crescita

Una volta che la consapevolezza è aumentata ed è stata implementata una strategia di distribuzione appropriata, il prodotto sarà in crescita e, economicamente parlando, si raggiungerà prima il break-even, dopodiché l’organizzazione inizierà a realizzare un profitto.

Quando un prodotto è in crescita, significa che il mercato lo ha accettato ed i consumatori lo stanno provando.

Questo è il momento di aumentare la distribuzione per assicurarsi di abbinare l’offerta del prodotto alla domanda.

Durante la crescita, naturalmente, i concorrenti entreranno nel mercato – se non sono già presenti o comunque aumenteranno la loro quota.

Eccoli quali sono le strategie aziendali durante la fase di crescita:

  • Monitorare i prezzi per assicurarsi di rimanere competitivi rispetto alle nuove offerte.
  • Confermare che il cliente effettivo corrisponda al cliente target previsto e, se necessario, modificare il messaggio agli utenti.
  • Cercare nuovi canali di distribuzione utilizzando la cronologia delle vendite.
  • Migliorare la qualità del prodotto con eventuale aggiunta di nuove funzionalità o servizi di supporto per aumentare la quota di mercato.

il ciclo di vita del prodotto

3. Maturità

Il prodotto raggiunge la sua fase di maturità quando il volume delle vendite rallenta e inizia a stabilizzarsi o, in certi casi, cala leggermente.

Ora diventa necessaria un’azione altrimenti le vendite del prodotto inizieranno a diminuire rapidamente.

I prodotti raggiungono la maturità per vari motivi, tra cui la concorrenza che lancia un prodotto altamente apprezzati dai clienti, le guerre sui prezzi e l’entusiasmo iniziale per il nuovo prodotto che inizia a scemare.

Questo porta ovviamente ad una diminuzione del profitto, dato sia da una diminuzione delle vendite che da un aumento della spesa promozionale.

Le strategie aziendali comuni che possono aiutare durante questa fase rientrano in una delle due categorie:

  • Modifica del mercato: questo include l’ingresso in nuovi segmenti di mercato, la ridefinizione dei mercati target, la conquista dei clienti della concorrenza, la conversione dei non utenti.
  • Modifica del prodotto: ad esempio, adeguando o migliorando le caratteristiche, la qualità, i prezzi del prodotto e differenziandolo dagli altri prodotti del settore.

L’esempio di Apple illustra al meglio il secondo punto. Apple è la prima azienda, infatti, che dimostra una gestione innovativa del ciclo di vita del prodotto.

Rendendosi conto che la maggior parte degli utenti di telefoni cellulari ha contratti da 12 a 24 mesi, Apple rilascia un nuovo iPhone “modificato” ogni 12-18 mesi. Nel momento in cui il modello attuale sta raggiungendo la maturità, l’azienda rilascia un nuovo modello aggiornato. Il risultato, si sa, è un fedele seguito fiero delle ultime tecnologie che difficilmente si sposterà verso un’offerta competitiva.

4. Declino

Questa fase è identificata sia da un calo del volume delle vendite che da una riduzione dei profitti.

Permettere al prodotto di raggiungere il declino dovrebbe essere una scelta strategica, il che significa che l’organizzazione ha identificato il prodotto “in scadenza” e ha volutamente pianificato che questo non sarebbe stato aggiornato, ma sarebbe stato eliminato in un momento futuro.

Questa scelta è data per esempio dal lancio previsto di un nuovo prodotto che andrà a sostituire il prodotto corrente ma non sarà posizionato come aggiornamento.

Le strategie aziendali per ridurre al minimo le perdite durante il declino sono:

  • Ridurre al minimo la spesa promozionale sul prodotto: piuttosto che cercare di stimolare le vendite con concorsi e sconti, bisogna consentire alle vendite di diminuire naturalmente.
  • Ridurre il numero di punti di distribuzione.
  • Implementare riduzioni di prezzo per convincere i clienti ad acquistare il prodotto fino ad esaurimento scorte.

Il ciclo di vita del prodotto: conclusioni

Il ciclo di vita del prodotto è fluido e così dovrebbe essere anche la strategia aziendale.

Sapere dove si trova il prodotto all’interno del suo ciclo di vita aiuterà a determinare i perfezionamenti o gli aggiustamenti di strategia.

Il consiglio più importante per utilizzare la gestione del ciclo di vita del prodotto nelle strategie aziendali è quello di rivedere regolarmente il volume delle vendite e la redditività.

Da qui si potranno estrarre i dati che aiuteranno a identificare in quale fase si trova il prodotto, permettendo di pianificare le strategie di risposta al ciclo di vita del prodotto in modo più efficace.

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Il controllo qualità del progetto: quali parametri monitorare

La qualità del progetto è un fattore determinante per la soddisfazione del cliente che a sua volta è un fattore determinante per il successo del progetto.

Pertanto, nulla sulla qualità dovrebbe essere preso alla leggera, ma, soprattutto, il controllo sulla qualità non dovrebbe essere qualcosa di improvvisato o eseguito a posteriori.

Prima che un project manager possa pianificare per il controllo qualità del progetto, infatti, deve sapere quali sono le aspettative di qualità.

Uno dei principi chiave della gestione della qualità del progetto è che la qualità va pianificata, non ispezionata.

Il project manager deve considerare il costo per raggiungere il livello di qualità atteso in contrasto con il costo della non conformità.

Il costo della qualità include formazione, misure di sicurezza e azioni per prevenire la scarsa qualità.

Il costo della non conformità può superare di gran lunga il costo della qualità e si traduce in perdita di clienti, rilavorazione, perdita di tempo, perdita di materiali.

Pianificazione e determinazione dei parametri da monitorare per la qualità

Una volta che il project manager ha raccolto gli input necessari e valutato la descrizione del prodotto e l’ambito del progetto, dovrebbe mettersi al lavoro per creare un piano su come soddisfare le richieste di qualità.

Poiché la pianificazione è un processo iterativo, lo è anche la pianificazione della qualità.

Man mano che gli eventi si verificano all’interno del progetto, il project manager dovrebbe valutare queste situazioni e quindi applicare le azioni correttive al documento di pianificazione.

Durante l’implementazione del progetto, infatti, alcune cose andranno storte e gli stakeholder potranno richiedere cambiamenti. L’impatto di queste variabili sulla qualità del progetto deve quindi essere valutato.

Ciò garantisce che la gestione del progetto e i risultati del progetto siano in linea con la qualità.

Vediamo quindi quali sono i parametri da monitorare per garantire la qualità di un progetto: 

Parametri da monitorare per la qualità: Ambito del progetto

La dichiarazione dell’ambito è un input chiave per il processo di pianificazione della qualità. L’ambito definisce infatti cosa sarà e cosa non sarà consegnato come parte del progetto.

I risultati finali e le aspettative dei clienti aiuteranno a guidare la sessione di pianificazione della qualità per garantire che i requisiti del cliente in termini di qualità siano soddisfatti.

controllo qualita del progetto

Descrizione del prodotto

Sebbene l’ambito del progetto definisca in linea generale la descrizione iniziale del prodotto, la descrizione del prodotto vera e propria potrebbe contenere dettagli di supporto che il project manager e il team di progetto dovranno considerare. Prendiamo l’esempio di un condominio: i requisiti, le specifiche ei dettagli tecnici dell’edificio dovranno essere valutati e rivisti poiché queste informazioni, senza dubbio, influenzeranno la pianificazione della qualità.

Parametri da monitorare per la qualità: Standard e regolamenti

Gli standard e le normative di ogni settore dovranno essere rivisti per determinare che sia il piano di progetto che il piano per la qualità siano accettabili. Ad esempio, un progetto per cablare un edificio per l’elettricità avrà determinate normative a cui deve aderire.

Parametri da monitorare per la qualità: Altri output di processo

Il project manager avrà bisogno di qualcosa di più della semplice dichiarazione dell’ambito e della descrizione del prodotto per pianificare la qualità.

Gli output di altri processi dovranno essere anch’essi valutati per considerazioni di qualità. Ad esempio, nell’esempio dell’edificio di prima, se il livello di qualità dei fornitori dovesse essere inaccettabile, il progetto può risentirne e risultare in un fallimento.

Caratteristiche della qualità

Il PMBOK® definisce la qualità come il grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti.

Si dice che un progetto soddisfa le sue aspettative di qualità quando tutti i requisiti del progetto, concordati all’inizio del progetto, sono soddisfatti e quindi il prodotto o servizio risultante è utilizzabile per le parti interessate pertinenti.

Ci sono però tre caratteristiche della qualità di cui bisogna tenere conto:

La qualità è soggettiva

Sicuramente la qualità può essere misurata oggettivamente secondo i parametri elencati prima, ma a volte qualità che per un individuo è adeguata, non lo è per un altro.

Con un esempio semplice: i giovani considereranno un telefono cellulare di alta qualità in base al suo aspetto grafico, al nome del marchio e alle sue specifiche tecniche come la qualità della fotocamera, la capacità di memoria e la risoluzione dello schermo. Tuttavia, per qualcuno nella fascia di età di 60 anni e oltre, la sola facilità nel rispondere a una telefonata o inviare un SMS può definire la qualità del telefono cellulare.

Per questo motivo, per comprendere i requisiti di qualità in un progetto, è importante anche tenere conto di questo fattore.

La qualità ha molte facce

La definizione di qualità dipende dal contesto e dal settore aziendale.

Per un’organizzazione orientata ai servizi come una banca o una compagnia aerea, la qualità del servizio si identifica attraverso il livello di soddisfazione del cliente.

Per un prodotto come un telefono cellulare, un’auto, un computer, qualità significa conformità alle specifiche del prodotto e alla sua idoneità all’uso.

La qualità è responsabilità di tutti

La qualità nella gestione del progetto è duplice: qualità del progetto e qualità del prodotto. La qualità del progetto è garantire che il progetto venga eseguito in linea con il triplo vincolo di tempo, costo e ambito. Se il progetto rientra nei livelli di tolleranza definiti da queste tre dimensioni, allora è possibile dire che il progetto è di alta qualità. I progetti vengono realizzati per sviluppare una soluzione, che può essere un prodotto o servizio. Se questo output soddisfa le sue specifiche e soddisfa le esigenze degli stakeholder, si dice che il prodotto è di alta qualità. Soddisfare le aspettative di qualità non è quindi solo responsabilità del project manager, ma di tutti coloro che sono coinvolti nel progetto.

È quindi importante che il project manager e i membri del team comprendano l’importanza della qualità e gestiscano al meglio i progetti per raggiungere tutti i parametri.

Non importa infatti se si hanno i migliori software di gestione del progetto, si sono raggiunte tutte le milestone in tempo ed il progetto è stato completato rispettando il budget; se l’output non soddisfa gli standard di qualità, il progetto non rappresenterà un successo.

Scegli la qualità. Scegli Twproject.

Governance aziendale vs management

Governance aziendale e management non sono sinonimi, sebbene alcune persone potrebbero pensarlo. In realtà si tratta di due cose molto distinte.

Vediamo di fare chiarezza in quest’articolo dove analizzeremo i due ruoli in modo distinto. L’intenzione è appunto quella di chiarire una volta per tutte le differenze tra Governance aziendale e management.

Il ruolo della governance aziendale

La governance è la pratica del consiglio di amministrazione che si riunisce per prendere decisioni sulla direzione dell’azienda.

Compiti quali supervisione, pianificazione strategica (che nulla ha a che fare con la pianificazione di un progetto), processo decisionale e pianificazione finanziaria rientrano nelle attività di governance aziendale.

Il consiglio è responsabile della creazione dello statuto aziendale, che è un insieme di politiche fondamentali che delineano la missione, i valori, la visione e la struttura dell’organizzazione. In base alle necessità, il consiglio crea e approva le principali politiche.

Governance Aziendale: 7 domande per capire

In un documento intitolato “Distinguishing Governance from Management“, l’autore Barry Bader pone sette domande per determinare se un fattore rientra nella governance ed è quindi responsabilità del consiglio di amministrazione:

  1. È “grande”? Maggiore è l’impatto di una decisione, maggiormente il consiglio dovrebbe svolgere un ruolo nel plasmare e comprendere l’azione e le sue possibili conseguenze.
  2. Riguarda il futuro? Il consiglio di amministrazione imprime la visione a lungo termine, fornendo un piano generale della struttura organizzativa.
  3. È il fulcro della mission? La corporate governance è tutore della mission aziendale.
  4. È necessaria una decisione politica di alto livello per risolvere una situazione? Decisioni di questo tipo sono solitamente quelle che richiedono conformità a leggi o regolamenti, quelle che possono influenzare le responsabilità, ecc.
  5. Sta sventolando una bandiera rossa? Il consiglio di amministrazione dovrebbe concentrarsi su quelli che sono considerati i “trend”. Una regola pratica afferma che un fattore o indicatore diventa un trend quando si ripete per almeno tre periodi di rendicontazione. La corporate governance deve quindi intervenire nel caso di eventi, segnalazioni o attività che minano questa tendenza.
  6. Un “cane da guardia” sta guardando? Come “cane di guardia” si intendono i media, il governo, l’IRS, ecc. Se questi stanno tenendo d’occhio l’organizzazione, il consiglio di amministrazione deve intervenire.
  7. Il CEO vuole e ha bisogno del supporto del consiglio? Su questo punto c’è poco da discutere: se il CEO vuole e richiede il supporto del consiglio di amministrazione, quest’ultimo deve rispondere.

Doveri e responsabilità della Governance

In un mondo aziendale perfetto, tutti i manager e i dipendenti conoscono i propri doveri e responsabilità e agiscono in modo responsabile, sono persone oneste e laboriose con un solido impegno per l’etica e l’integrità.

Sfortunatamente, non è sempre così ed il consiglio di amministrazione è inteso appunto come:

Il controllo e l’equilibrio che sovrintende ai dipendenti e a tutti gli aspetti delle operazioni aziendali

La corporate governance dovrebbe astenersi dal farsi coinvolgere direttamente nelle questioni quotidiane.

Senza essere direttamente coinvolti, i consigli di amministrazione devono lavorare a stretto contatto con i manager fornendo linee guida.

Inoltre, la corporate governance consente ai manager di sviluppare le loro strategie operative e le riesamina per assicurarsi che siano in linea con la pianificazione generale.

Per riassumere, la corporate governance è il “cosa” e riguarda:

  • Determinare la missione, politica e strategia
  • Nominare e supervisionare la gestione
  • Gestire i processi di governance
  • Fornire intuizione, saggezza e giudizio
  • Monitorare le prestazioni dell’organizzazione
  • Identificare e gestire strategicamente il rischio

Il ruolo del management

management di progetto

Le strutture gestionali possono assumere un numero infinito di formati a seconda delle dimensioni e del tipo di azienda.

In tutti i casi, le decisioni del management supportano e implementano gli obiettivi e i valori forniti dal consiglio di amministrazione.

I manager prendono decisioni operative di routine e gestiscono tutto il lavoro amministrativo che fa funzionare le operazioni.

Il managament è praticamente il collegamento tra la corporate governance e i dirigenti di livello inferiore.

Uno dei loro doveri è comunicare le aspettative del consiglio di amministrazione ai dipendenti collocati ai livelli inferiori dell’operazione.

Per ottenere ciò, i manager possono abbattere le aspettative della corporate governance in obiettivi operativi a breve e lungo termine per vedere l’attuazione fino al completamento.

Mentre il consiglio di amministrazione crea le politiche aziendali, il management è responsabile dell’applicazione della politica aziendale e della responsabilità dei dipendenti per le loro azioni.

I manager necessitano di una varietà di competenze nettamente diverse da quelle dei direttori del consiglio.

In primo luogo, hanno bisogno di buone capacità motivazionali, in modo da poter motivare il personale e creare un ambiente di lavoro in cui tutti prosperino. Inoltre, è positivo che i manager abbiano buone capacità di coaching dato che la maggior parte dei dipendenti richiederà un certo livello di formazione e ha bisogno di continuo incoraggiamento per migliorare le proprie prestazioni.

Sebbene il consiglio di amministrazione possa fornire un budget complessivo, i manager di reparto spesso devono produrre i propri budget e comunicare le proprie esigenze ai senior manager.

I senior manager, a loro volta, comunicano al consiglio di amministrazione le esigenze di budget manageriali inferiori in modo che le questioni di budget vengano riconciliate in tutta l’azienda.

In altre parole, i manager sono in una posizione in cui devono accontentare o placare le aspettative ed i requisiti delle persone a molti livelli diversi dell’organizzazione.

Di conseguenza, le posizioni manageriali sono spesso lavori ad alta pressione che richiedono una mente fredda anche in situazioni di alto stress.

Per riassumere, il management è il “come” e riguarda:

  • Lo sviluppo e l’attuazione di politiche e strategie
  • La definizione e supervisione di piani aziendali operativi annuali
  • La nomina dei dirigenti e del personale
  • Il supporto ai processi di governance
  • L’attuazione delle decisioni del consiglio
  • La misura delle prestazioni
  • La fornitura di servizi e attività
  • La gestione del rischio strategico e operativo

Governance aziendale vs management: Conclusioni

Tutte le organizzazioni necessitano sia di funzioni di governance che di gestione e spetta a ciascuna singola organizzazione garantire che entrambe le funzioni siano attive.

I framework non sono standard e possono essere modificati per soddisfare le esigenze di ogni singola organizzazione, purché esista la necessaria separazione tra corporate governance e management.

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Action Plan: cos’è e quando attuarlo (nel Project Management e non solo)

Com’è possibile trasformare una visione in realtà evitando sfide e problemi? Attraverso un solido piano d’azione.

Già, un piano d’azione solido è una bella frase, ma cos’è in realtà? A cosa serve e come si realizza?

Proviamo a vederlo insieme in questo articolo e partiamo dal principio.

Cos’è un action plan?

Un piano d’azione è un elenco di controllo per i passaggi o le attività che è necessario completare per raggiungere gli obiettivi impostati.

È una parte essenziale del processo di pianificazione strategica e aiuta a migliorare la pianificazione del lavoro di squadra.

I piani d’azione non sono utili solamente nel project management, ma possono essere utilizzati dalle persone anche per preparare una strategia per raggiungere i propri obiettivi personali.

I componenti di un action plan includono:

• Una descrizione ben definita dell’obiettivo da raggiungere

• Compiti / passaggi che devono essere eseguiti per raggiungere l’obiettivo

• Persone che saranno incaricate di svolgere ogni compito

• Quando saranno completate queste attività (scadenze e pietre miliari)

• Risorse necessarie per completare le attività

• Misure per valutare i progressi

La cosa più utile di avere un elenco completo in un’unica posizione è che ciò rende più facile monitorare i progressi e pianificare in modo efficace le cose.

Ma un piano d’azione non è qualcosa di scolpito nella pietra. Man mano che l’organizzazione cresce e le circostanze cambiano, sarà necessario rivisitare e apportare modifiche per soddisfare le esigenze più recenti.

Perché serve un action plan?

A volte le aziende non dedicano molto tempo allo sviluppo di un piano d’azione prima di un’iniziativa, il che, nella maggior parte dei casi, porta al fallimento.

La pianificazione aiuta infatti a prepararsi per i possibili ostacoli ed imprevisti che si troveranno lungo il percorso. Con un piano d’azione efficace, è possibile aumentare la produttività e restare focalizzati sull’obiettivo anche in caso di eventi negativi.

Ecco alcuni vantaggi di un action plan:

  • Fornire una chiara direzione: un piano d’azione mette in evidenza esattamente quali passaggi è necessario intraprendere e quando dovrebbero essere completati.
  • Motivazione: avere obiettivi scritti e pianificati per fasi darà una ragione per rimanere motivati e impegnati durante tutto il progetto.
  • Analisi e monitoraggio: con un piano d’azione, è possibile monitorare i progressi verso l’obiettivo.
  • Organizzazione delle priorità: dal momento che nel piano d’azione sono elencati tutti i passaggi che devono essere completati, questo aiuterà ad organizzare le attività in base alle priorità di sforzo e di impatto.

Il piano di azione guida l’azienda nel suo sviluppo e dovrebbe quindi rimanere sempre disponibile e visibili dai soggetti coinvolti. Inserirlo per esempio in un software di gestione progetti come Twproject può aiutarti a rimanere focalizzato senza perdere di vista gli obiettivi. 

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Come scrivere un action plan

A quanto pare, creare un action plan sembra abbastanza facile ma ci sono diversi passaggi importanti che bisogna approcciare con cautela per ottenere il meglio da esso.

Ecco come scrivere un piano d’azione in 6 passaggi.

1) Definire l’obiettivo finale: Se non si hanno le idee chiare su cosa si vuole fare ed ottenere, il fallimento sarà inevitabile. Quindi, il primo passaggio è scrivere un chiaro obiettivo finale, idealmente definendolo secondo i criteri SMART.

2) Elencare i passaggi da seguire: A questo punto l’obiettivo è chiaro, ma cosa si deve fare esattamente per realizzarlo? Qui si crea un primo elenco approssimativo di tutte le attività da eseguire, le date di scadenza e le persone responsabili. È importante che in questo passaggio l’intero team sia coinvolto in modo da rendere tutti consapevoli dei propri ruoli e responsabilità nel progetto. Se alcune attività risultano troppo grandi e complesse, potranno essere scomposte in attività più piccole e più facili da eseguire e gestire.

3) Assegnare priorità alle attività e aggiungere le scadenze: È il momento di riorganizzare l’elenco dando priorità alle attività in modo che alcuni task non vadano a bloccare altri passaggi. Inoltre, è il momento di aggiungere le scadenze, assicurandosi che siano realistiche. A volte in questi casi potrebbe essere utile consultare direttamente la persona responsabile dell’esecuzione dell’attività per comprendere le sue reali capacità prima di decidere una deadline.

4) Impostare le pietre miliari: le pietre miliari possono essere considerate come dei mini-obiettivi che portano all’obiettivo principale. Il vantaggio di aggiungere milestones è che danno ai membri del team la sensazione di aspettarsi qualcosa e li aiutano a rimanere motivati.

5) Identificare le risorse necessarie: prima di iniziare il progetto, è fondamentale assicurarsi di avere a disposizione tutte le risorse necessarie per completare le attività e se non sono attualmente disponibili, fare un budget di progetto per acquisirle.

6) Visualizzare il piano d’azione: lo scopo di questo passaggio è creare qualcosa che tutti possano capire a colpo d’occhio e che possa essere condiviso con tutti. Indipendentemente dal fatto che il piano d’azione abbia la forma di un diagramma di flusso, diagramma di Gantt o tabella, l’importante è che questo comunichi chiaramente gli elementi identificati fino ad ora: attività, responsabili di attività, milestones, risorse, ecc.

7) Monitorare, valutare e aggiornare

Qui si valuteranno regolarmente i progressi fatti. Si possono contrassegnare le attività completate, portando l’attenzione su come si è progredito verso l’obiettivo. Questo metterà in evidenza anche le attività in sospeso o in ritardo, nel qual caso è necessario capire perché e trovare soluzioni adeguate. In seguito, l’action plan verrà aggiornato di conseguenza.

Come ottimizzare l’uso di un action plan?

Un software di project management è la soluzione per chi cerca uno strumento di supporto nelle fasi dell’action plan:

  • stesura delle attività;
  • fissaggio delle milestones;
  • monitoring dei budget;
  • analisi delle statistiche.

Inoltre, il piano d’azione è un documento dinamico che dovrebbe essere facilmente accessibile a tutti: utilizzare una piattaforma unica e condivisa è un importante vantaggio nella gestione del progetto.

Twproject è pensato per rendere semplici i processi decisionali e l’operatività dei manager e dei team: uno strumento unico che consente di realizzare un efficace piano di azione e di monitorare i risultati.

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Progetti top-down e bottom-up

Le gestioni “top-down” e “bottom-up”, ovvero rispettivamente la gestione dall’alto verso il basso e dal basso verso l’alto, sono due degli approcci più popolari nel mondo del Project Management.

Quello che devi sapere è che prima di iniziare a lavorare ad un progetto, è importante avere uno stile di gestione in atto ed essere coerenti con questo.

Oltre alla scelta della metodologia di gestione del progetto di cui abbiamo già parlato, la scelta dello stile con cui si intende gestire lo stesso riveste fondamentale importanza. Oggi cercheremo di capire, appunto, cosa sono la gestione “top-down” (dall’alto verso il basso) e la gestione “bottom-up” (dal basso verso l’alto)

Quando si tratta di scegliere uno stile di gestione, infatti, ci sono molte cose da considerare. Ad esempio, qual è la cultura aziendale e la personalità dei dirigenti? Che tipo di strumenti di gestione del progetto si utilizzano?

La scelta di uno stile di gestione da parte del project manager è si una decisione personale, ma presa sulla base di alcune caratteristiche “dell’ambiente di lavoro” e di grande importanza in quanto influenzerà ogni aspetto delle attività, del progetto e del team.

Cos’è la gestione top-down?

Chiamata anche leadership autocratica, la gestione dall’alto verso il basso è la forma più comune di gestione.

Si tratta del classico sistema gerarchico, con un amministratore delegato (CEO) che definisce il corso per l’intera organizzazione.

La leadership viene poi passata attraverso un susseguirsi di dirigenti, quadri intermedi fino all’ultimo membro del team con un sistema pressochè piramidale.

Nella gestione dall’alto verso il basso, tutto, dal posto di lavoro ai sistemi aziendali, è determinato dalla dirigenza superiore e viene trasmesso lungo la catena di comando.

Ogni ruolo è responsabile dello svolgimento della missione come dichiarato dai superiori, con poco spazio per commenti o critiche.

Alcuni manager di livello inferiore possono anche partecipare al processo decisionale, ma alla fine la decisione finale spetta sempre ai dirigenti più alti.

La maggior parte delle organizzazioni utilizza ancora la gestione del team dall’alto verso il basso.

Qualsiasi azienda con una scala gerarchica con un CEO in cima, è tendenzialmente strutturata in questo modo.

Nel caso del project management, “top-down” significa che tutti gli obiettivi del progetto, le linee guida, le informazioni e i piani sono stabiliti dalla direzione e le aspettative vengono comunicate a ciascun partecipante al progetto.

Questo approccio richiede formalità di processo estreme, poiché qualsiasi ambiguità può facilmente provocare malintesi e fallimento del progetto.

Pro e contro della gestione dall’alto verso il basso

• Pro: Chiarezza se il leader conosce le cose. Uno dei vantaggi della gestione dall’alto verso il basso è che fissa aspettative chiare, poiché gli obiettivi vengono consegnati da una persona e quel messaggio non viene attenuato da più voci e più opinioni. Poiché la legge è stabilita dall’alto, i dipendenti non devono essere distratti dalla partecipazione al processo decisionale e questo dà loro più tempo per concentrarsi sui loro compiti. Chiaramente, questo tipo di struttura funziona meglio quando il leader, o il project manager nel caso di un progetto, ha ricercato e considerato tutti gli angoli di come la decisione avrà un impatto sul progetto, sul business e sui dipendenti.

• Contro: Mancanza di buy-in se il leader è debole o dittatoriale. Al contrario, l’idea di una personalità potente alla guida del progetto o di un’organizzazione in generale può virare da una gestione premurosa e attenta a qualcosa di più dittatoriale. Se ciò accade, il consenso dei membri del team ne risente e il morale sprofonda, con pessima influenza sul progetto. Inoltre, se il leader non ha una personalità forte, sarà meno probabile che i dipendenti si assumano le proprie responsabilità.

gestione bottom-up

Cos’è la gestione bottom-up?

Il concetto che “due teste sono meglio di una” è la ragione principale per cui alcune organizzazioni e alcuni project manager non applicano un approccio di gestione dall’alto verso il basso.

L’idea è che ci potrebbe essere molto talento anche “nei livelli bassi”, che andrebbe sprecato con un approccio top-down.

In questo modello è l’intera organizzazione che partecipa al processo di guida dell’azienda; nel caso del project management, è l’intero team che influisce sul processo di gestione del progetto.

Questo metodo collaborativo offre ai dipendenti voce in capitolo su come realizzare gli obiettivi.

In questo modo i team sono autodiretti e decidono il modo migliore per portare a termine i loro compiti, piuttosto che ricevere ordini e solo dopo agire di conseguenza.

Pur rimanendo in minoranza, sempre più aziende stanno adottando lo stile di gestione dal basso verso l’alto.

Pro e contro della gestione dal basso

• Pro: Ottiene il massimo dai talenti di un team. Un vantaggio è che la gestione dal basso può trattenere i talenti, mantenere alto il morale e ottenere il consenso al progetto. Questo stile di gestione, infatti, dà voce ai dipendenti di livello inferiore. Il loro contributo viene considerato come un vantaggio competitivo. Poiché l’intera organizzazione si sente parte del processo, è più probabile che l’azienda migliori la produttività. Se tutti si sentono partecipi degli obiettivi, probabilmente saranno più dediti a raggiungerli.

• Contro: Troppe voci e idee rallentano l’agilità aziendale. In termini di svantaggi, avere dipendenti che partecipano al processo decisionale può rallentare le cose o fare in modo che il progetto segua idee non dimostrate che finiscono in blocchi o problemi. Ciò può costare tempo prezioso creando un vantaggio per la concorrenza. C’è inoltre anche la questione dell’ego. Se tutti hanno la possibilità di venire ascoltati, la motivazione potrebbe essere solamente personale (aumento dell’autostima) piuttosto che indirizzata all’obiettivo vero e proprio. Questo aspetto può andare a creare divisioni e conflitti all’interno del team aumentando il malumore e il clima di competizione in senso negativo.

Top-down o bottom-up: scegliere la direzione

E quindi: qual è l’approccio migliore? La risposta è: dipende.

Top-down o bottom-up è essenzialmente un compromesso tra velocità e precisione. Il metodo scelto dipende sia dal tipo di progetto su cui si sta lavorando sia dal tempo che si ha per completarlo.

Qualunque sia l’approccio di pianificazione che si va ad utilizzare, l’obiettivo principale dovrebbe essere sempre la consegna puntuale dell’output di progetto.

Quindi, indipendentemente dal fatto che si preferisca la pianificazione dall’alto verso il basso o dal basso verso l’alto, alla fine della giornata ciò che conta davvero è essere in grado di segnalare rapidamente i problemi critici e comunicare con i membri del team di progetto in modo tempestivo.

L’obiettivo principale è sempre trovare modi per rendere più efficiente la gestione e la collaborazione del progetto.

Collabora efficacemente con il tuo team.

Feedback negativo: 7 cose da fare nel caso in cui…

Ricevere un feedback negativo non è mai un’esperienza facile.

Si lavora duramente per creare un prodotto di qualità e vedere le proprie azioni giudicate in modo negativo può provocare rabbia e frustrazione. Sono reazioni negative che successivamente possono anche compromettere la nostra efficacia.

Inoltre, sebbene il feedback critico possa spesso essere fornito in modo obiettivo e con i motivi più puri, può anche essere di natura imprecisa o nefasta. Potrebbe ad esempio pervenire da un collega che vuole mettere zizzania, da un capo che ha aspettative del tutto irraggiungibili, da un dipendente che ha paura di dire la verità, ecc.

In ogni caso è difficile, in realtà, comprendere cosa è reale e cosa dovrebbe essere filtrato.

Esistono moltissime risorse che suggeriscono come chiedere un feedback critico, ma ci sono relativamente poche indicazioni su come reagire ad un feedback negativo ricevuto.

Quello che devi sapere è che se si è in grado di trasformare un feedback negativo in qualcosa di positivo, questo può diventare una nuova chiave per il successo.

Come affrontare un feedback negativo

E per chi è proprio avverso al feedback negativo, esiste un’ottima alternativa: nessun feedback negativo, assolutamente nessuno.

Il sogno di tutti? Certo, se non fosse che l’assenza di feedback critico può significare solo una delle due cose:

  • Il lavoro di una persona è mediamente buono ma non sta più sviluppando le sue capacità.
  • Il lavoro è scadente, ma nessuno lo dice.

E nessuno di questi due scenari è positivo quando l’obiettivo è crescere professionalmente e avanzare nella propria carriera.

Ecco quindi 7 modi per trasformare le recensioni negative in risultati positivi.

Affrontare un feedback negativo: Prevenire è meglio che curare

Quando si deve rilasciare un prodotto, soprattutto se nuovo, è importante che il project manager pensi già in avanti fornendo agli stakeholder e ai clienti quante più informazioni possibili.

Questo aiuterà a evitare molte domande durante il ciclo di vita del progetto e recensioni negative alla consegna dell’output.

Affrontare un feedback negativo: Ricordare che non è possibile accontentare tutti

Le recensioni negative possono capitare a tutti. Non importa quanto possa essere buono un prodotto, ci saranno sempre persone che pensano che avrebbe potuto essere realizzato in un modo migliore. Dopotutto, simpatie e antipatie sono solo opinioni soggettive e qualcuno sarà sempre infelice.

Affrontare un feedback negativo:  Fare le dovute ricerche

Quando si riceve un feedback negativo, niente panico, non è la fine del mondo!

Successivamente è importante effettuare una ricerca: se il reclamo è abbastanza ragionevole, è importante discuterne, effettuare una Root cause Analysis e cercare di migliorare il migliorabile.

La cosa più importante è, quindi, trovare il motivo per cui si è verificata questa esperienza negativa.

Sappi che non è possibile agire in base al feedback finché non lo si comprende veramente. Soprattutto quando si sente qualcosa di nuovo, di solito è una buona idea chiedere conferme ad alcune fonti affidabili. Basterà chiedere anche a loro se hanno notato lo stesso comportamento o errore.

Questo modus operandi, non solo fornisce maggiori dettagli sull’azione oggetto di feedback negativo, ma aiuta anche a evitare una correzione eccessiva basata sull’opinione di una singola persona.

Affrontare un feedback negativo: Dare una risposta tempestiva

Ignorare un feedback negativo non lo farà sparire, ma peggiorerà solo le cose.

Chiaramente questo non significa rispondere ad una critica nel momento stesso in cui la si riceve. Allontanarsi dal computer, respirare profondamente e prendersi un momento per sé stessi, può essere normale e anche utile inizialmente, soprattutto se il feedback riguarda un fattore molto importante.

Trovare un’attività che aiuti a scollegare per un attimo, può migliorare, infatti, lo stato d’animo di fronte all’elaborazione della risposta.

Questo non significa però aspettare mesi. Il tutto deve avvenire in tempistiche considerate ragionevoli, a seconda della gravità del problema.

Detto questo, più velocemente si affronta una recensione negativa, più facile sarà gestire la discussione successiva e chiarire ogni possibile malinteso. Ne guadagnerà la customer experience.

Affrontare un feedback negativo: Chiedere e ascoltare

Non bisogna aver paura di fare domande, di stabilire un contatto con chi ha dato il feedback negativo e scoprire esattamente cosa non ha funzionato per questa persona.

Naturalmente, alcune risposte possono essere piuttosto dure, ma è importante non giudicare e non lasciarsi sopraffare dalle emozioni.

Mettersi nei panni dell’altra persona potrebbe essere utile per capire il suo punto di vista e comprendere meglio la causa del feedback negativo.

affrontare un feedback negativo

Affrontare un feedback negativo: Assumersi le proprie responsabilità

Gli errori sono una parte naturale delle prestazioni umane e non bisogna aver paura di ammettere una colpa.

Più si è responsabili delle proprie azioni, più si è credibili e più le persone avranno fiducia.

Sbagliare è umano – fintanto che non si è recidivi.

Affrontare un feedback negativo: Imparare e risolvere il problema

Le recensioni negative possono essere una preziosa fonte di conoscenza.

Queste possono aiutare il team di progetto a trovare eventuali collegamenti mancanti per lo sviluppo del prodotto e renderlo migliore che mai.

Bisognerebbe cercare di rispondere in modo proattivo, ripercorrere le critiche ricevute, punto per punto, e fornire la soluzione ad ognuna. Bisogna evitare di mettersi sulla difensiva e bisognerò essere bravi nel mantenere i punti concisi.

Quando si passa alla risoluzione del problema, bisogna farlo con energia positiva. Ciò può rendere il processo molto più efficace.

Trasformare il Feedback negativo in una risorsa

Come dice il famoso proverbio:

Il problema non è il problema. Il problema è il tuo atteggiamento nei confronti del problema

Quindi, chi ha paura delle recensioni negative, deve cambiare il suo atteggiamento e vedere la critica costruttiva come un’opportunità di crescita e di esperienza.

Il feedback negativo è un’occasione per migliorare i punti deboli e portare la qualità del lavoro e del prodotto a un livello superiore.

Uno studio ha dimostrato che tendiamo a evitare le persone che ci hanno dato un feedback negativo.

Può sembrare più facile considerarsi come la parte lesa in una vasta cospirazione sul posto di lavoro, ma allontanarsi da persone che dicono la verità e che danno feedback negativi ma costruttivi è un grosso errore.

A questo proposito, il feedback negativo può essere un’ottima scusa per ripristinare le relazioni e, con il giusto approccio, i più grandi critici possono diventare i più grandi motivatori.

Chiedi, ascolta, migliora.

Il metodo iterativo nei progetti: non un’alternativa ma un’opportunità

La scelta di una metodologia iterativa di gestione del progetto è indispensabile per stare al passo con la domanda del mercato che cambia e muta sempre più velocemente.

C’è infatti bisogno di metodi – anche nel project management – che siano flessibili e si adattino alle evoluzioni del mercato.

L’agilità è fondamentale per mantenere un’organizzazione competitiva e redditizia e l’agilità inizia proprio con l’applicazione di un metodo iterativo.

Cosa significa metodo iterativo nei progetti?

L’approccio iterativo si concentra sulla fornitura di valore il più velocemente possibile (in maniera incrementale), piuttosto che tutto in una volta.

Un approccio iterativo significa che il processo di sviluppo del prodotto è suddiviso in più iterazioni o versioni esplicite, ognuna delle quali offre miglioramenti oggettivi o funzionalità aggiuntive.

L’approccio iterativo crea opportunità di valutazione e miglioramento costanti nel processo di sviluppo e durante un progetto.

E la bella notizia è che la progettazione di un approccio iterativo è tendenzialmente semplice e facile da implementare, indipendentemente dal contesto.

Il processo del metodo iterativo

A differenza del modello a cascata più tradizionale, che si concentra su un rigoroso processo graduale delle fasi di sviluppo, il modello iterativo è meglio pensato come un processo ciclico.

Dopo una fase di pianificazione iniziale, alcune fasi vengono ripetute più e più volte, con ogni completamento del ciclo che migliora in modo incrementale il risultato.

I miglioramenti possono essere rapidamente riconosciuti e implementati durante ogni iterazione, consentendo all’iterazione successiva di essere almeno marginalmente migliore dell’ultima.

Ecco più nel dettaglio come funziona ogni singola fase del metodo iterativo:

  • Pianificazione e requisiti: come con la maggior parte dei progetti di sviluppo, il primo passo è passare attraverso una fase di pianificazione iniziale per mappare le specifiche, stabilire i requisiti e in generale prepararsi per il lavoro vero e proprio.
  • Analisi e progettazione: una volta completata la pianificazione, qui avviene la fase di analisi e progettazione, in cui più nel dettaglio si suddivide il lavoro che si dovrà compiere nella fase.
  • Implementazione: la fase ha inizio seguendo tutta la documentazione redatta fino ad ora.
  • Test: una volta terminata la fase, si eseguono una serie di procedure di test per identificare e individuare potenziali bug o problemi che sono emersi.
  • Valutazione: è tempo di una valutazione approfondita dello sviluppo fino a questa fase. Ciò consente all’intero team, nonché ai clienti o ad altre parti esterne, di esaminare dove si trova il progetto, dove deve essere, cosa può o deve cambiare, ecc.

E ora arrivo il punto cruciale dell’intero modello iterativo: una volta raccolti i feedback del processo di valutazione della fase specifica, questi vengono riportati al livello di pianificazione, in cima alla lista, e il processo si ripete di nuovo.

Ed il processo si ripeterà fino a quando non ci saranno più ulteriori miglioramenti da apportare al prodotto.

Vantaggi del modello iterativo

I vantaggi del modello iterativo sono diversi e in questa fase li analizzeremo uno alla volta.

Controllo delle versioni intrinseco

Il modello iterativo assicura che le iterazioni più recenti siano versioni migliorate in modo incrementale delle iterazioni precedenti.

Inoltre, nel caso in cui una nuova iterazione interrompa fondamentalmente un sistema in modo catastrofico, un’iterazione precedente può essere implementata o “annullata” rapidamente e facilmente, con perdite minime.

Rapida inversione di tendenza

Sebbene possa sembrare che ogni fase del processo iterativo non sia poi così diversa dalle fasi di un modello più tradizionale, come il metodo a cascata, la peculiarità e utilità del metodo iterativo è che ogni fase può essere efficacemente ridotta in intervalli di tempo sempre più piccoli, a seconda delle necessità del progetto.

Anche se il passaggio iniziale di tutte le fasi può richiedere del tempo, ogni iterazione successiva sarà sempre più veloce. Ciò consentirà di ridurre il ciclo di vita di ogni nuova iterazione a pochi giorni o anche ore in alcuni casi.

Adatto per organizzazioni agili

Sebbene un processo graduale come il modello a cascata possa funzionare bene per grandi organizzazioni con centinaia di membri del team, il modello iterativo inizia davvero ad essere utile quando è nelle mani di un team più piccolo e più agile.

Un processo che segue il metodo iterativo può essere efficacemente eseguito da un numero di singoli membri del team. L’esecuzione potrà andare dalla pianificazione e progettazione fino all’implementazione e al test, con poca o nessuna necessità di feedback o assistenza esterni.

Identificazione e risposta precoci al rischio

Gestire ogni iterazione è più semplice che gestire l’intero progetto in una volta.

L’approccio iterativo consente ai team di sviluppo di affrontare i problemi nella fase iniziale senza richiedere al team di tornare sui propri passi.

Sperimentazione

La natura modificabile e ciclica del metodo iterativo consente ai team di testare nuove idee per i loro prodotti.

il metodo iterativo

Svantaggi del modello iterativo

Come in tutte le cose non ci sono solo aspetti positivi nell’applicazione di un metodo iterativo. Vediamo insieme quali svantaggi si possono verificare.

Costosi problemi in fase avanzata

Sebbene non sia necessariamente un problema per tutti i progetti, a causa della pianificazione iniziale minima, quando si utilizza un modello iterativo, è possibile che un problema imprevisto nella progettazione sorga in ritardo durante il progetto.

Risolvere questo imprevisto potrebbe avere effetti potenzialmente devastanti sui tempi e sui costi del progetto nel suo insieme. Potrebbe anche interessarti questo articolo su come creare un Budget di progetto.

Riparare all’imprevisto potrebbe richiedere una grande quantità di iterazioni future solo per risolvere questo singolo problema.

Maggiore pressione sul coinvolgimento degli utenti

Il modello a cascata enfatizza quasi tutto il coinvolgimento di utenti/clienti nelle fasi iniziali del progetto durante un breve periodo di tempo critico.

Differentemente il modello iterativo spesso richiede il coinvolgimento degli utenti durante l’intero processo.

Questo a volte è un punto sfavorevole, poiché, a seconda del progetto, ogni nuova iterazione potrà richiedere test e feedback da parte degli utenti per valutare correttamente le modifiche necessarie.

Feature Creep

Non solo il modello iterativo può richiedere un feedback praticamente continuo da parte degli utenti, ma questo può anche significare, intrinsecamente, che il progetto può essere soggetto a feature creep indesiderate.

Gli utenti sperimentano i cambiamenti in ogni iterazione e, di conseguenza, sono inclini a presentare costantemente nuove richieste per funzionalità da aggiungere alle versioni future.

Twproject è cosi flessibile da offrire strumenti di monitoraggio dei progetti predittivi e iterativi che consentono un controllo completo del progetto quando necessario, ad esempio il controllo delle personalizzazioni per i clienti e la gestione informale delle attività

Conclusioni

Per riassumere cos’è il metodo iterativo nei progetti: questo è semplicemente un modello del ciclo di vita dello sviluppo di un prodotto – output di un progetto – che funziona attraverso piccole iterazioni per garantire efficienza e alta qualità alla fine del lavoro.

Questo modello può essere un’ottima scelta nel caso di progetti di grandi dimensioni che devono incorporare feedback e rivedere progressivamente i risultati durante lo sviluppo piuttosto che verso la fine.

Se si segue correttamente il processo del metodo iterativo, ci si ritroverà con un ottimo prodotto che molto più probabilmente sarà in linea con le funzionalità ed i requisiti desiderati.

Nuovi obiettivi, un nuovo modo di lavorare.

Lo Scrum Master, una figura sempre più importante

Scrum Master potrebbe sembrare il nome di un qualche personaggio di un gioco di ruolo, ma in realtà è una figura di leadership che sta diventando sempre più importante.

Molte organizzazioni oggigiorno lavorano seguendo una metodologia Agile, principalmente Scrum.

Come abbiamo già visto in diversi articoli, la metodologia Scrum è un sottoinsieme della metodologia Agile. Il team di sviluppo stabilisce obiettivi in cicli iterativi ben definiti ed ogni iterazione fornisce parti piccole, ma significative, di un progetto complessivo.

Tuttavia, molte organizzazioni non si preoccupano di avere uno Scrum Master.

Come mai?

Molte aziende sono convinte che il team sia già capace di fare Scrum, inoltre, la possibilità di risparmiare sui costi induce a soprassedere sull’inserimento di questa figura.

Ma è davvero così? Spesso la leva economica ha la meglio nel breve periodo ma si rivela un’arma a doppio taglio soprattutto in progetti strutturati e con arco temporale maggiore, laddove è necessario aggiustare situazioni e rispondere ad imprevisti.

Cos’è uno Scrum Master?

Lo Scrum Master è la persona del team responsabile della gestione del processo Scrum.

Attenzione: questa figura non è generalmente coinvolta nel processo decisionale, ma agisce come una stella polare per guidare il team nel processo con la sua esperienza e competenza.

Senza uno Scrum Master che promuove e supporta il processo e che può aiutare i membri del team a comprendere la teoria, la pratica, le regole e i valori Scrum, il progetto può fallire.

5 responsabilità dello Scrum master

Un ruolo di Scrum master include le seguenti responsabilità.

1. Coach per i membri del team

Lo Scrum Master si assicura che i membri del team siano ben formati e comprendano i processi Agile inoltre garantisce che i membri del team conoscano i rispettivi ruoli, che abbiano un senso di appartenenza al progetto e che i team siano autogestiti.

2. Moderare riunioni quotidiane

Le riunioni cosiddette Daily Scrum non durano più di 15 minuti e danno a ciascun membro del team l’opportunità di rispondere a queste domande:

  • Cosa hai fatto ieri?
  • Cosa farai oggi?
  • Cosa impedisce il tuo progresso?

Ai membri del team potrebbe essere chiesto di stimare il tempo di cui avranno bisogno per completare attività specifiche.

Lo Scrum Master ospita questa riunione, tiene traccia dei progressi del team e rileva eventuali ostacoli che potrebbero impedire il completamento di certe attività.

3. Assistere il product manager con il backlog del prodotto

Il product manager è responsabile della creazione e del mantenimento del product backlog, un elenco del lavoro che il team deve svolgere per la realizzazione dell’output.

Lo Scrum Master aiuta quindi il product manager a perfezionare e mantenere questo backlog del prodotto utilizzando le informazioni raccolte durante le riunioni quotidiane con il team.

Il backlog del prodotto è un documento attivo che cambia in base alla situazione corrente e alle esigenze di sviluppo.

4. Rimuovere i blocchi

Per aiutare il team a rimanere concentrato sulle attività che devono essere svolte, lo Scrum master individua gli eventuali blocchi che possono impedire il progresso.

Ad esempio, se i membri del team vengono coinvolti in troppe riunioni non importanti, lo Scrum Master può intervenire per determinare chi ha veramente bisogno di partecipare.

Oppure, se un membro del team viene spinto in troppe direzioni e gli vengono assegnate troppe attività eterogenee, lo Scrum Master può intervenire per ridistribuire il carico di lavoro.

5. Insegnare le pratiche e i principi di Scrum

Per garantire che il lavoro non rallenti, un ruolo chiave dello Scrum Master è quello di agire come mentore e insegnante per i nuovi membri del team.

In qualità di insegnante, aiuta a comprendere lo scopo e la visione di un prodotto e si assicura che i membri del team comprendano l’approccio Agile,  e che aderiscano alle sue pratiche e regole.

È importante sottolineare che lo Scrum master, in generale, non è direttamente responsabile della gestione delle persone né dei risultati del progetto.

la figura dello scrum master

Le migliori qualità di uno Scrum Master di successo

Motivatore

Uno Scrum Master guida vari team Scrum che stanno lavorando a un progetto per raggiungere traguardi e risultati finali specifici. Per questo motivo, questa persona deve essere in grado di motivare più gruppi e stakeholder a livello organizzativo, massimizzando il potenziale di tutti. Lo Scrum Master deve quindi possedere una forte leadership e capacità organizzative.

Collaboratore

Lo Scrum Master costituisce un collegamento essenziale tra il product manager e il team di progetto. Una collaborazione efficace si traduce in prodotti di successo che soddisfano i requisiti dell’organizzazione.

Attento

Lo Scrum Master non è un manager, ma un membro del team e un facilitatore; dovrebbe quindi essere un buon ascoltatore e prestare attenzione alle sfide che il team di progetto deve affrontare in ogni fase del percorso. Lo Scrum Master dovrebbe anche essere attento nel prestare attenzione alle attività quotidiane del team per ottenere una visione chiara dei ruoli e dei contributi di ogni singolo membro.

Esperto

Oltre alla risoluzione e ai problemi che sorgono, lo Scrum Master dovrebbe anche prevenire proattivamente potenziali problemi. Ciò richiede una conoscenza generale del prodotto e del processo.

Dopo aver visto cos’è uno Scrum Master, quali sono le sue responsabilità e caratteristiche, ecco alcune domande che un’organizzazione dovrebbe porsi per capire se è arrivato il momento di introdurre questa figura nel suo organico:

  • I processi stanno fornendo risultati che non raggiungono gli obiettivi?
  • Il team si trova spesso ad un blocco e non sa come andare avanti?
  • I membri del team non sono sicuri di come e perché non riescono a raggiungere gli obiettivi?
  • Lo sviluppo è costantemente sopraffatto?
  • Le persone non si sentono apprezzate o non vedono valore nel loro lavoro?

Se la risposta è sì ad almeno due di queste domande, è probabilmente ora di pensare ad assumere uno Scrum Master.

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Master plan e master planning

Un master plan, o piano generale, è un documento di pianificazione dinamico a lungo termine che fornisce un layout concettuale per guidare la crescita e lo sviluppo di un progetto.

I project manager di successo sono maestri nella creazione di piani di progetto dettagliati che specificano l’ambito del progetto, il costo, la pianificazione, le attività e le risorse di un progetto.

Il Master Plan rappresenta, appunto, una visione che viene stabilita nelle fasi iniziali di un progetto ed ha l’obiettivo di portare tutti sulla stessa pagina e di muoversi tutti nella stessa direzione.

Il master plan definisce le aspettative per tutto ciò che verrà fatto durante il ciclo di vita del progetto.

Tuttavia, alcune persone non ritengono che il master plan abbia un reale valore e lo considerano più un lusso anziché una necessità, soprattutto di questi tempi in cui si cerca di ottimizzare al massimo le tempistiche di lavoro.

Ma un buon piano generale è fondamentale per qualsiasi progetto a lungo termine. Ecco perché:

  • Il master planning fornisce una road map per tutte le future decisioni di sviluppo di un progetto.
  • Il master plan, anche se da alcuni è visto come un costo addizionale, può alla fine portare ad un risparmio nel lungo periodo.
  • Il master plan consente il contributo di tutte le parti coinvolte in anticipo e definisce le aspettative su come si svilupperanno le varie attività ed i task.
  • L’approvazione di un master plan crea “buy-in” da parte dei principali stakeholder in un progetto. Se tutti danno la loro “benedizione” già all’inizio, ci saranno molte meno possibilità di fare domande o passi indietro in seguito.
  • Un master plan consente di stimare i costi prima che inizi il lavoro vero e proprio. Ciò consente anche di raccogliere fondi per un periodo di tempo più lungo per finanziare il progetto.
  • La pianificazione generale può creare visibilità e credibilità per un progetto. Se la visione di un progetto può essere mostrata ai suoi potenziali utenti, spesso genera entusiasmo per il suo potenziale e questo spesso dà impulso a un progetto e lo aiuta a realizzarsi prima.
  • I progetti con un master plan pianificato hanno generalmente un tasso di completamento più elevato rispetto ai progetti non pianificati.

Il processo di sviluppo di un master plan

Ecco quali sono alcuni denominatori comuni per un buon master plan di progetto:

Studio di fattibilità

Lo studio di fattibilità è una revisione oggettiva delle opzioni disponibili per lo sviluppo di un progetto.

Indica l’obiettivo previsto è raggiungibile, tenendo conto degli aspetti finanziari, sociali e ambientali.

Quadro strategico

Il quadro strategico accompagna il piano generale e pone le basi per stabilire le informazioni di base relative alle eventuali opportunità e vincoli.

Nella fase di pianificazione strategica, il team determina anche quali competenze chiave sono necessarie per sviluppare il progetto in generale.

il master planning

Scope del progetto

Il master plan di un progetto è sviluppato per garantire che la linea di base dell’ambito del progetto sia mantenuta e coerente.

L’ambito stabilito non dovrà essere alterato o modificato inavvertitamente.

Sebbene l’obiettivo sia quello di apportare modifiche minime o nulle all’ambito del progetto, alcune modifiche potrebbero comunque essere necessario.

In questo caso, le modifiche verranno identificate tramite il processo di controllo delle modifiche stabilito sempre nel master plan.

Work Breakdown Structure

La Work Breakdown Structure, WBS, è una scomposizione gerarchica del lavoro e delle attività che devono essere eseguite dal team per raggiungere gli obiettivi del progetto e creare i deliverable richiesti.

La WBS organizza e definisce la portata totale del progetto e suddivide il lavoro in parti di lavoro più piccole e più gestibili.

Chiusura delle fasi e lezioni apprese

Alla fine di ogni fase del ciclo di vita del progetto, il project manager prepara un rapporto sulle lezioni apprese.

Ciò include un’analisi degli obiettivi del progetto raggiunti e del successo di ogni fase completata.

Queste best practice potranno poi essere utilizzate per altri progetti similari e identificare aree per azioni di miglioramento del processo.

Le attività di chiusura includono la revisione di tutti gli scopi e gli obiettivi della fase e la chiusura dei problemi e dei rischi relativi.

Conclusioni

In conclusione, possiamo dire che il master planning è il primo passo fondamentale in qualsiasi processo di progettazione; è la creazione di un quadro in cui si inserirà il lavoro dell’intero progetto.

Una delle insidie di qualsiasi progetto su larga scala è il numero di persone, o addirittura di team, che si trovano a lavorare insieme per raggiungere un determinato obiettivo.

Questa eterogeneità e numero di persone coinvolte può rappresentare un ostacolo e portare alla diminuzione del successo del prodotto finale.

Il master plan serve appunto per eliminare questo tipo di problema regalando un punto di riferimento univoco che tutti possono seguire.

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Una prova è meglio di mille parole.

Diagramma di flusso: cos’è e perché è importante in un progetto

Il diagramma di flusso è molto importante nella gestione di un progetto se non fondamentale, poiché migliora l’efficienza del flusso di lavoro e rende trasparente il progetto stesso.

La mancanza di chiarezza è una delle principali cause di inefficienza in qualsiasi progetto.

Che si tratti della carenza di un ambito chiaro per determinate attività o di un percorso non ben tracciato dall’inizio alla fine, questa opacità ostacola il flusso del progetto con ostacoli inutili. Potrebbe anche voler approfondire aspetti del workflow

Che cos’è un diagramma di flusso?

Un diagramma di flusso non solo rende facile visualizzare tutti i tipi di processi e flussi di lavoro di un progetto, ma fornisce un linguaggio comune che migliora l’allineamento del team.

Ma c’è di più.

L’utilizzo di un diagramma di flusso per documentare visivamente il progetto consente di:

  • Illustrare la sequenza delle attività richieste per il suo completamento
  • Evidenziare potenziali problemi del flusso di lavoro
  • Scoprire le aree in cui è possibile migliorare l’efficienza, la qualità o il rendimento
  • Visualizzare grandi volumi di informazioni su una singola schermata rendendo quindi abbastanza gestibile una grande quantità di informazioni
  • Assegnare diversi schemi di colori a diverse attività e processi facilitando così la loro interpretazione

E un’altra buona notizia è che i diagrammi di flusso di gestione del progetto sono tendenzialmente facili da creare.

È sufficiente utilizzare una raccolta standardizzata di simboli e forme per visualizzare ogni passaggio del progetto, quindi collegarli con frecce che indicano la direzione del flusso di lavoro.

Una volta completato, il diagramma di flusso è pronto per aiutare il project manager e il team ad analizzare, modificare e realizzare piani e obiettivi di progetto specifici.

In altre parole, un diagramma di flusso è un ausilio grafico, progettato per visualizzare la sequenza di passaggi da seguire durante il processo di gestione del progetto.

Con questa guida in atto, il team di progetto saprà cosa verrà dopo e il processo potrà funzionare nel modo più fluido ed efficiente possibile.

Perché utilizzare un diagramma di flusso del processo di gestione dei progetti?

Lo scopo di qualsiasi diagramma di flusso è quello di aiutare a visualizzare i passaggi richiesti, aspetto particolarmente importante nel caso della gestione di un progetto.

Ogni diagramma è costituito da azioni, i responsabili dell’esecuzione di tali azioni e gli input e gli output per ogni fase.

Inoltre, in alcuni casi, il diagramma di flusso può includere anche un record di tutti i documenti di progetto e altri materiali necessari per eseguire le azioni.

L’obiettivo del diagramma di flusso è la chiarezza e la trasparenza.

La terminologia utilizzata deve essere mantenuta semplice e priva di gergo inutile o specialistico; i passaggi devono essere chiari per tutti, qualsiasi sia il loro livello di specializzazione e di conoscenza.

Per lo stesso motivo, già all’inizio del progetto deve essere trovato un accordo coerente su come “costruire” un diagramma di flusso: ad esempio, una forma quadrata rappresenta sempre un’azione, un esagono il punto finale, un diamante una decisione, ecc.

Le forme stesse trasmettono così informazioni sulla fase del processo ed un solo sguardo può dire al lettore quale tipo di operazione si sta verificando in un punto preciso.

Stessa cosa per quanto riguarda i colori: questi possono essere utilizzati, ad esempio, per identificare le risorse.

Qualunque sia la codifica accordata, sarà inoltre necessario aggiungere una legenda al diagramma di flusso per identificare il significato di ogni forma e colore, in modo da evitare qualsiasi tipo di equivoco.

il diagramma di flusso

Una volta che il diagramma di flusso ha mappato i passaggi di ciascuna fase del progetto e assegnato la titolarità delle responsabilità, tutti possono comprendere appieno il proprio ruolo e il modo in cui contribuiscono al tutto.

Il modo migliore per iniziare a mappare visivamente il processo di gestione del progetto è tornare alle origini, cioè utilizzare carta e penna.

Il primo passaggio è pensare a tutte le diverse fasi di un processo.

È un’ottima idea coinvolgere tutto il team in questa fase, in quanto persone diverse potrebbero essere consapevoli di passaggi che altrimenti non verrebbero considerati.

In secondo luogo, si penserà al flusso da un passaggio all’altro: ci sono punti in cui il percorso può dividersi? Cosa succede se un’attività non supera una delle fasi di verifica, dove viene rimandata e come vengono gestite le attività seguenti?

Queste sono solo alcune delle domande che ci si dovrà porre in questo passaggio.

Successivamente, si assegnerà la proprietà di ogni passaggio. Ciò è particolarmente importante per le fasi di verifica o revisione che possono essere svolte solo da un singolo ruolo o decisore.

Infine, è necessario assicurarsi che il diagramma di flusso sia coerente e facilmente interpretabile, magari chiedendo dei feedback prima di ufficializzarlo.

Per concludere, il vantaggio dei diagrammi di flusso è che mostrano le attività coinvolte in un progetto, inclusi i punti di decisione, i percorsi paralleli, i circuiti di ramificazione, nonché la sequenza complessiva dell’elaborazione attraverso la mappatura dei dettagli operativi.

Un diagramma di flusso di base può aiutare un project manager soprattutto durante la fase di pianificazione.

Quando viene creato un diagramma di flusso, questo mostra il metodo utilizzato dall’organizzazione per raggiungere un particolare traguardo del progetto.

Ciò rende più facile per un project manager passare attraverso il processo di determinazione, delega e pianificazione di ciascuna attività ai membri del team.

Come avvantaggiarsi utilizzando un software

Se come abbiamo visto, il diagramma di flusso può essere semplice e intuitivo da realizzare, se si utilizza un buon software di project management, il processo sarà ulteriormente facilitato. Infatti, i software attualmente sul mercato permettono di costruire diagrammi di flusso personalizzati e adattabili alle vere esigenze di un progetto.

Alcuni software all’avanguardia prevedono dei diagrammi di Gantt altamente elastici e flessibili e che dunque traducono in elettronico ciò che può essere inzialmente concepito con carta e penna dal project manager.

Twproject è uno di questi software. La sua recente release di una versione ultra-avanzata del diagramma di Gantt consente di compiere un’analisi del flusso di progetto dettagliata e flessibile, con molti strumenti che permettono di ottimizzare i processi e non compiere errori.

È importante però tenere a mente che sicuramente i diagrammi sono strumenti incredibilmente utili, ma si tratta comunque di uno dei tanti ingranaggi in quella che è la più complessa “macchina” di gestione dei progetti.

Strategie come il monitoraggio dello stato del progetto l’adozione di una metodologia di gestione del progetto sono altri modi per migliorare ulteriormente i processi di lavoro.

Ogni strumento utile alla gestione ed esecuzione del progetto è presente in Twproject. Prova gratuitamente le sue funzionalità per 15 giorni e scommettiamo che non tornerai più indietro!

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Product Manager: l’importanza del ruolo

Il Product Manager è una figura chiave per l’azienda. Garantisce l’allineamento tra l’azienda ed il mercato, esegue la roadmap del prodotto per stare al passo con i tempi e si concentra sul successo a lungo termine.

Come riesce un product manager a svolgere questo importante compito? Lo vediamo in questo articolo.

Cosa fa un product manager?

Il product manager è fra le professioni più remunerate e più rispettate nel mondo del business, ma allo stesso tempo è anche fra le meno conosciute.

Cerchiamo quindi di fare chiarezza.

Product Management è un termine molto ampio che comprende competenze diverse tra loro. Spesso avviene infatti che organizzazioni differenti ricerchino un Product Manager per compiti differenti in funzione delle specifiche necessità aziendali.

Tuttavia, ecco una descrizione generale di ciò che ogni buon product manager dovrebbe fare:

  • Sviluppare una cronologia del prodotto o una “roadmap” per ogni parte del ciclo di vita del prodotto.
  • Ottimizzare il prodotto per raggiungere gli obiettivi di business dell’organizzazione.
  • Concentrarsi sulla comprensione della base di clienti per valutare la soddisfazione e individuare i punti di miglioramento.

In altre parole, un product manager coprirà praticamente ogni aspetto che ha a che fare con il prodotto tenendo a mente l’obiettivo principale: il successo del prodotto.

Da questa visione, un product manager crea una strategia per il successo del prodotto e lavora a stretto contatto con i vari dipartimenti – marketing, vendite, progettazione – per contribuire a rendere tale visione una realtà.

Perché il ruolo del product manager è così importante?

Un buon product manager è la chiave per assicurarsi che il prodotto rispecchi nel miglior metodo possibile gli obiettivi aziendali e le necessità dei clienti.

Questo, di conseguenza, significa maggiori profitti e clienti più felici.

Alcune aziende esitano ad assumere responsabili di prodotto ritenendo che anche altre persone – senza l’esperienza e formazione specifica – possano ricoprire quel ruolo.

Il product manager vede l’intero quadro e comprende chiaramente la visione del prodotto prendendo così le migliori decisioni su come procedere attraverso una roadmap specifica.

 

Ecco più nel dettaglio come funziona il ciclo di lavoro di un product manager:

Visione

Il primo passo nella gestione del prodotto è definire una visione per il prodotto. Un product manager inizia con la definizione chiara del problema che si sta cercando di risolvere.

In seguito, discuterà e perfezionerà questo problema con ciascun specialista all’interno del team del prodotto.

Costruire buoni prodotti è uno sport di squadra ed è importante assumere diverse prospettive e sfruttare le conoscenze di tutti per trovare la soluzione migliore.

La soluzione che emerge da questo processo è la visione del prodotto.

Roadmap ed esecuzione

Una volta che tutti sono d’accordo sull’obiettivo finale, il product manager metterà insieme una roadmap del prodotto.

Questo è un piano generale su come fornire la visione del prodotto; è ancora una visione ma contiene anche punti di azione specifici su tempistiche, chi è coinvolto, attività, risultati finali e processi.

È essenzialmente una guida su come verrà creato il prodotto e la sfida chiave qui è trovare l’equilibrio tra il prodotto ideale e cosa può essere realisticamente consegnato con le risorse disponibili.

Inoltre, quando si traccia una roadmap, è fondamentale rimanere sincronizzati con quelli che potranno essere i cambiamenti nel futuro del settore.

Un product manager è infatti responsabile non solo delle prestazioni attuali del prodotto, ma anche di quelle future.

Gestione degli attriti e delle problematiche

All’inizio del processo di sviluppo del prodotto, il product manager è responsabile di mantenere i team di progettazione sviluppo e business in attività, coordinati e funzionanti in armonia.

Aspetto spesso più facile a dirsi che a farsi. Sviluppatori, designer, investitori e gli altri stakeholder attribuiscono naturalmente importanze diverse a diversi aspetti del prodotto.

Tutto ciò può portare a frizioni, in cui le persone tendono a pensare che la loro area sia la più importante e che i loro bisogni siano i più urgenti.

Ad esempio, in campo informatico, qualcuno dal lato aziendale potrebbe non apprezzare l’importanza del design UX e preoccuparsi solo che una funzionalità specifica venga creata senza indugio. Un progettista può fornire un elenco delle modifiche dell’ultimo minuto agli sviluppatori, ignaro che queste richiedono una riscrittura completa del codice. Uno sviluppatore potrebbe voler implementare un framework sperimentale che però lo porta a lavorare più lentamente rispetto a un’alternativa, rischiando quindi di perdere una scadenza importante. Il product manager deve quindi anticipare e gestire problemi di questo tipo.

Lancio del prodotto e oltre

il product manager

Il momento in cui il prodotto viene lanciato nel mercato, è sicuramente motivo di festeggiamento… ma non a lungo.

Lo sviluppo di un prodotto è infatti un processo dinamico e continuo e nuove funzionalità, bug e nuove richieste saranno nuovamente all’ordine del giorno.

Desideroso di valutare le prestazioni del prodotto, l’attenzione del product manager si rivolgerà anche ai dati e al feedback degli utenti.

Qual è il tasso di conversione? In che modo le persone utilizzano il prodotto? Le vendite sono aumentate? Cosa dicono le recensioni?

Rispondere a ogni richiesta, critica, domanda e idea richiede tempo.

Dopo l’analisi di questi dati ed il confronto con i team di progettazione, il product manager apporterà modifiche alla roadmap per riflettere sulle nuove informazioni e sulle priorità aziendali.

 

Come si è visto il ruolo di un product manager è davvero vario. A volte richiede sprazzi di creatività, in altre una pianificazione rigorosa, abilità interpersonali esperte e un occhio minuzioso per i dettagli.

Essere un product manager rappresenta sicuramente un ruolo esigente, dove vengono richieste competenze multidisciplinari, ma allo stesso tempo è molto gratificante.

Alla fine, è il product manager a decidere la direzione del prodotto ed è chi può vedere in prima persona come questo va a influire sui clienti.

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Deviazione standard di un progetto

La deviazione standard è un concetto astratto derivato dall’osservazione piuttosto che dal calcolo o dalla sperimentazione.

La deviazione standard, rappresentata anche dalla lettera greca sigma σ, è una misura utilizzata per rappresentare la quantità di variazione o dispersione in un gruppo di dati.

In altre parole, definisce quanto i membri di un gruppo di dati differiscono dal valore medio del gruppo stesso.

Un valore basso per la deviazione standard indica che i dati tendono ad essere vicini alla media o al valore atteso dell’insieme, mentre un valore alto indica che i dati sono distribuiti su un intervallo più ampio.

Il concetto di deviazione standard e “distribuzione normale” fa parte del concetto generale di probabilità al quale si può fare affidamento sul passato per predire il futuro.

Ovviamente ciò che andrà ad accadere precisamente è sconosciuto ma in molte situazioni ciò che è accaduto in passato può essere utile per predire il futuro.

La domanda chiave è quindi: fino a che punto si può fare affidamento sui modelli del passato per prevedere il futuro?

Applicazioni della deviazione standard

Lo studio della probabilità iniziò nel 1654 quando i matematici francesi Blaise Pascal e Pierre de Fermat risolsero un enigma che tormentava i giocatori d’azzardo per più di 200 anni: come dividere il premio nel caso di un gioco d’azzardo incompiuto se uno dei giocatori è in vantaggio?

La loro soluzione significava che le persone potevano, per la prima volta nella storia, prendere decisioni e prevedere il futuro in base ai numeri.

Nel secolo successivo, i matematici svilupparono tecniche quantitative per la gestione del rischio che trasformarono così la teoria della probabilità in un potente strumento per organizzare, interpretare e applicare le informazioni per aiutare a prendere decisioni per il futuro.

I concetti di deviazione standard e “distribuzione normale” iniziarono così ad essere il centro focale di questi nuovi sviluppi e studi.

Nel 1730 Abraham de Moivre suggerì la struttura di una distribuzione normale, la cosiddetta “curva a campana”.

In seguito, Carl Friedrich Gauss convalidò la curva a campana  di de Moivre e si occupò di sviluppare la matematica necessaria per applicare questo concetto probabilistico al rischio.

deviazione standard di un progetto

Una variazione normale può essere grande o piccola a seconda della popolazione, o gruppo di dati, che si sta studiando e la curva di distribuzione normale definita dalla sua deviazione standard fornisce strumenti per aiutare a comprendere la probabile gamma di risultati che si possono aspettare.

Questa previsione chiaramente non è mai certa, ma c’è un alto grado di probabilità che questa sia ragionevolmente corretta e il grado di certezza aumenta con l’aumentare della quantità di dati utilizzati nell’analisi.

Come utilizzare le deviazioni nella gestione del progetto

Un punto fondamentale per la comprensione del concetto di deviazione standard è considerare che è stato derivato dall’analisi dei dati ottenuti da centinaia di misurazioni.

Per questo motivo, questo concetto avrà meno valore nel determinare le conseguenze una tantum su base di un risultato unico o di un singolo evento di rischio.

Per ogni gruppo di dati misurato, le cose fondamentali da ricordare sono:

  • La deviazione standard è espressa negli stessi termini del fattore misurato. Se il fattore da misurare è l’età di morte delle persone, espressa in anni, la deviazione standard sarà anch’essa misurata in anni e, ancora, se il fattore da misurare è la lunghezza di un bullone espressa in millimetri, la deviazione standard sarà espressa in millimetri.
  • Il valore della variazione standard per una popolazione specifica è costante, se 1 SD = 0,5 mm, 2 SD = 1 mm e 6 SD = 3 mm, quindi se la lunghezza target per il bullone è 100 mm e anche la lunghezza media prodotta è 100 mm, di conseguenza il 99,99% dei bulloni prodotti avrà una lunghezza compresa tra 97 mm e 103 mm (± 6 SD).
  • Le percentuali per 1 SD, 2 SD, 3 SD e 6 SD sono sempre le stesse perché il valore della variazione standard espresso in millimetri, anni, ecc. varia a seconda della variabilità complessiva della popolazione e, ovviamente, del fattore misurato.

Come si applica la deviazione standard ai progetti?

Il PMBOK dice che è possibile determinare la deviazione standard di un progetto o di un’attività di progetto applicando la seguente semplice formula:

SD (σ) = (P – O) / 6

dove P è la durata pessimistica, cioè quando le cose vanno davvero male, e O è la durata ottimista, cioè quando le cose vanno molto bene.

Ad esempio, se P = 25 giorni e O = 10 giorni, secondo il PMBOK la SD = (25-10) / 6 = 2,5 giorni.

Questa formula second il PMBOK presuppone una curva simmetrica a campana o una distribuzione normale (gaussiana) – come spiegato prima – dove se vengono considerate le durate, la distribuzione suggerisce che c’è una probabilità del 50% che il progetto richieda meno tempo della media e una probabilità del 50% che possa richiedere più tempo.

Tuttavia, la formula PMBOK sembra generica se si considera che una distribuzione normale è raramente vera per le durate di gestione del progetto in cui una distribuzione di frequenza beta è molto più comune, dato che esiste un limite alla velocità con cui è possibile completare un progetto, ma virtualmente nessun limite al tempo necessario per completarlo.

La distribuzione asimmetrica risultante non possiede quindi le caratteristiche della curva normale.

Secondo i dati di prima, se applicassimo la formula (P – O) / 6, la deviazione standard sarebbe di 2,5 giorni.

Tuttavia, la vera deviazione standard per questa distribuzione è di 7,81 giorni, data dalla seguente formula:

SD = √ [(O-E) ² + 4 (M-E) ² + (P-E) ²] / 6, dove E = (O + 4M + P) / 6

D = √ [(10-15) ² + 4 (13,75 -15) ² + (25-15) ²] / 6 = 7,81 giorni

I tre numeri critici in questo caso sono:

  • 10, la tempistica ottimista
  • 13,75 la media fra tempistica ottimista e pessimista
  • 25, la tempistica pessimista

 

Per concludere, i concetti di “deviazione standard” e “distribuzione normale” sono preziosi strumenti di controllo della qualità nel caso in cui il progetto stia producendo o acquistando centinaia di componenti simili – come nel caso dei bulloni.

Sono concetti meno precisi quando si ha a che fare con la probabilità di completare un progetto “unico” o una tantum.

In entrambe le situazioni la comprensione della variabilità e della probabilità è importante, ma di fronte alle incertezze di un “progetto unico”, la deviazione “beta” fornisce un approccio più affidabile.

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Registro dei rischi: come compilarlo

Il Registro dei rischi è un utile strumento di lavoro, spesso sottovalutato.

I progetti richiedono a volte uno sforzo di lavoro enorme e grandi quantità di denaro per concludersi con successo.

Assicurarsi che vengano portati a termine è un compito estremamente delicato ed al contempo complesso.  Come si fa a farlo? Semplice: con una valutazione del rischio e, di conseguenza, la redazione di un registro dei rischi, uno dei documenti più importanti di un progetto.

Perché un registro dei rischi è così importante?

Il registro dei rischi elenca i potenziali rischi che il team ha identificato riguardo ad uno specifico progetto.

Inoltre, include misure che possano essere prese per garantire che questi rischi non si trasformino in uno tsunami che potrebbe alla fine distruggere il lavoro.

Un registro dei rischi è principalmente uno strumento di comunicazione che consente di comunicare le preoccupazioni e i rischi relativi ad un progetto a tutti gli stakeholder.

Poiché il tutto è scritto in un documento ufficiale redatto prima ancora che il progetto inizi, questo documento ha un peso maggiore rispetto a quando i dubbi vengono espressi durante un “routinario” meeting.

Il primo approccio ad un registro dei rischi

La prima cosa che bisogna fare è identificare i rischi.

Nessuno pretende che il project manager sia un indovino, ma l’esperienza che questo ha dovrebbe guidarlo nel compito.

I progetti sono tutti diversi, ovviamente, ma per le organizzazioni che gestiscono progetti simili anno dopo anno, potrebbero esserci dati storici da rivedere per identificare i rischi comuni.

Inoltre, è possibile anticipare alcuni rischi in base alle forze di mercato o in base a problemi di personale.

Per raccogliere i possibili rischi che possono presentarsi durante la gestione di un progetto è necessario un approccio sistematico per assicurarsi di avere un quadro il più completo possibile.

Il registro dei rischi del progetto è un sistema che può quindi tenere traccia di tale rischio se effettivamente compare e quindi valutare le azioni impostate per risolverlo.

Registrare un rischio nel registro ufficiale consente di avere un posto univoco dove inserire tutti i dati relativi alla situazione in oggetto. E’ così possibile seguire il rischio specifico durante tutto il progetto, verificando se le azioni messe in atto per rimediare o mediare il rischio funzionano.

Documentando l’intero  processo in un registro, è meno probabile che si perda traccia del rischio nel corso di un progetto impegnativo.

In questo modo i rischi hanno meno probabilità di trasformarsi in problemi reali che possono minacciare in maniera importante il successo di un progetto.

Infine, quando il rischio è stato risolto, è possibile classificarlo ufficialmente come chiuso o terminato.

Come utilizzare e compilare il registro dei rischi

Ecco in generale come utilizzare e compilare il registro dei rischi e quali voci devono assolutamente essere incluse in questo documento ufficiale.

Elenco dei rischi

Con l’aiuto di esperti e delle parti interessate del progetto, è importante elencare tutti i potenziali rischi che il progetto potrebbe dover affrontare.

In questo caso si inserisce una breve descrizione del rischio potenziale, ad esempio, conflitto di risorse che non hanno abbastanza tempo a causa di più richieste contemporanee.

Inoltre, è importante dare un numero di identificazione univoco per tracciare in modo specifico ogni singolo rischio nel registro.

Assegnare una categoria di rischio

I rischi non sono tutti uguali; alcuni rischi sono determinati da fattori tecnici, altri rischi sono a livello del personale o ancora, rischi ambientali, rischi del marchio, rischi per la salute ecc.

Ogni rischio deve essere assegnato alla categoria specifica.

Valutare l’impatto di ogni rischio

L’impatto indica la gravità delle conseguenze di un rischio.

Un impatto basso significa che, se il rischio si verificasse, i danni potenziali al progetto non sarebbero così ingenti.

Un impatto elevato significa che si possono aspettare gravi effetti negativi e, chiaramente, questi sono i rischi a cui dare maggiore attenzione.

il registro dei rischi

Stimare la probabilità del rischio

Il prossimo passo è stimare la probabilità che il rischio si verifichi. Chiaramente, maggiore è la probabilità che il rischio si verifichi, più si dovrà fare attenzione.

Calcolare il valore di rischio complessivo

Una volta stimato l’impatto e la probabilità del rischio e inseriti i valori appropriati nel registro dei rischi, si procede a calcolare il valore di rischio complessivo.

Questo è semplicemente il prodotto dell’impatto e del fattore di probabilità:

Valore di rischio complessivo = impatto x probabilità


Assegnare un responsabile ad ogni rischio

Ad ogni rischio deve essere assegnato un responsabile. Questo referente del rischio sarà il soggetto preposto al monitoraggio del rischio e all’adozione di misure idonee a limitarne l’impatto.

Spesso si tratta direttamente del project manager, ma a volte possono esserci rischi dove un membro del team specifico può essere più adatto e più vicino al ruolo.

Definire le azioni di mitigazione per ogni rischio

Infine si devono elencare tutte le misure che possono essere prese per mitigare, aggirare o eliminare il rischio. Tutte le misure devono essere riportate per iscritto nel documento.

 

I rischi sono presenti in tutte le situazioni, sia nella vita quotidiana che nel mondo del lavoro, e questo vale doppiamente nella gestione di un progetto, laddove tutto è in movimento.

La documentazione del rischio è fondamentale per il successo di qualsiasi progetto, offre un unico punto in cui identificare il rischio, annotare la sua cronologia.

Sviluppare un registro dei rischi permette di seguire l’iter, dal punto in cui si è verificato per la prima volta a dove lo si risolve, e persino contrassegnare la persona che si occuperà della gestione di ogni rischio.

Un project manager non sarà mai in grado di anticipare tutto ciò che potrebbe andare fuori strada in un progetto, ma seguendo un piano strutturato e avendo un registro dei rischi chiaro, sarà proattivo e potrà rispondere rapidamente prima che i rischi diventino problemi reali.

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