Categoria: Gestione Progetti

Quando si parla di intelligenza artificiale (AI) al giorno d’oggi non è possibile fare finta di nulla. Non si può ignorare come questa tecnologia sia destinata ad avere un ruolo determinante anche nel project management nei prossimi anni.

Per i project manager è normale gestire, in certe occasioni, non solo più team, ma anche più progetti contemporaneamente. E’ ovvio quindi che, per il PM, trovare un modo per rendere il processo più semplice ed efficiente è un obiettivo primario.

Creando un processo più agevole, i project manager sono in grado di ottenere risultati più affidabili e possono aiutare a guidare i singoli membri del team in modo più efficace.

L’intelligenza artificiale si sta facendo sempre più spazio negli strumenti usati da questi professionisti. Aumenta quindi la tecnologia sia nella gestione dei progetti che nelle fasi di pianificazione e analisi.

L’intelligenza artificiale non deve quindi essere temuta ma accolta in maniera positiva come un nuovo passo verso l’efficienza nel project management.

 Vediamo cosa significa in concreto.

Cosa si intende per Intelligenza artificiale nel project management?

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L’intelligenza artificiale è un sistema in grado di eseguire la gestione e l’amministrazione quotidiana dei progetti senza richiedere input umani.
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L’IA, non solo permetterà di automatizzare semplici compiti, ma svilupperà anche una comprensione delle prestazioni chiave del progetto.

L’intelligenza artificiale nel project management può quindi utilizzare questa comprensione per scoprire approfondimenti, eseguire attività più complesse, formulare raccomandazioni e prendere decisioni, a volte in modi molto diversi da quello che sarebbero in grado di fare le persone.

In definitiva, un sistema di intelligenza artificiale permetterà di risparmiare tempo migliorando nel contempo i risultati per i progetti ed del team.

Tre modi in cui l’intelligenza artificiale può migliorare il Project Management

L’intelligenza artificiale nel project management offre un livello di servizio che supera quello dei robot disponibili oggi. Ad esempio, un bot che consente di verificare rapidamente lo stato di un’attività, sebbene utile, non è esattamente considerato come intelligenza artificiale.

Allo stesso modo, un algoritmo che applica l’apprendimento automatico per prevedere le stime delle attività, sebbene interessante, non è neanch’esso intelligenza artificiale.

È solo quando si iniziano a riunire robot e algoritmi che si inizia a realizzare il potenziale dell’intelligenza artificiale nella gestione del progetto.

Esistono almeno 3 modi in cui l’Intelligenza artificiale può migliorare la gestione dei progetti nel prossimo futuro:

Ridurre la quota di fallimento dei progetti grazie all’analisi predittiva

Durante tutto il suo ciclo di vita, ogni progetto incontra una serie di rischi e incertezze che possono causarne il fallimento.

Il team deve valutare e rispondere regolarmente a tutti i rischi che identificano in base alla loro esperienza, conoscenza e strumenti disponibili.

La sfida con la valutazione del rischio in corso può trasformarsi in un disastro se il project manager, insieme al team, non riesce a registrare i rischi nuovi, potenziali o intrinseci in tempo, specialmente per quanto riguarda i grandi progetti.

E se fosse possibile utilizzare in questi casi una macchina intelligente per analizzare dati storici, inviare registri e richieste per elaborare un sistema di classificazione del rischio più approfondito e migliorato?

L’apprendimento automatico consente ai computer di utilizzare i dati di progetto e algoritmi sofisticati per prevedere i risultati e identificare le possibilità di minacce e vulnerabilità che incidono sul progetto.

L’intelligenza artificiale può quindi contribuire a ridurre il tasso di fallimento del progetto.

Pianificazione del progetto più accurata grazie all’IA

In generale, la pianificazione del progetto riguarda la creazione di una previsione dettagliata su come utilizzare al meglio le risorse disponibili in termini di obiettivi e traguardi del progetto.

Come project manager, è necessario rivalutare durate, costi e progressi molte volte nel corso di un progetto. Questo per assicurarsi che lo stesso progetto venga eseguito come da pianificazione e per capire quali azioni possono essere intraprese per mantenere il progetto in carreggiata.

Chiaramente, le stime eseguite in fretta o usando metodi non idonei e conservativi possono portare a valori completamente sbagliati e, di conseguenza, al fallimento del progetto.

Ecco quindi che la pianificazione del progetto può essere ottimizzata con l’intelligenza artificiale.

Un sistema basato sull’intelligenza artificiale potrebbe analizzare i dati storici, i tassi di produttività, le stime dei tempi, le ore di lavoro ecc… Il tutto affinché sia possibile elaborare un modello ottimizzato del processo di gestione del progetto, automatizzando le attività ripetitive.

L’apprendimento automatico potrebbe consentire un’automazione intelligente dei processi in cui i computer eseguono attività di routine e gli umani sarebbero quindi indirizzati a svolgere i compiti più critici e strategici.

L’apporto dei project manager avrà un valore più elevato grazie all’intelligenza artificiale

Il lavoro di un project manager, grazie all’intelligenza artificiale, vedrà dei cambi importanti.

Come detto in precedenza, grazie all’IA, sarà possibile automatizzare le attività e le routine ripetitive e i project manager potranno dedicare più tempo al pensiero e al giudizio strategico e tattico.

Un project manager si concentrerà su più attività a valore aggiunto grazie alla possibilità di delegare alle macchine intelligenti.

Ad esempio, l’assegnazione e la pianificazione dei lavori saranno gestite da computer che utilizzeranno il data mining e l’analisi predittiva per progettare linee temporali precise e assegnare lavori ai membri del team appropriati.

Man mano che l’intelligenza artificiale diventerà più efficace, i project manager si affideranno alle decisioni delle macchine che consiglieranno l’andamento futuro, avviseranno di eventi vitali, automatizzeranno la programmazione dei tempi e risponderanno alle richieste in arrivo dai superiori e dal personale.

L’intelligenza Artificiale nel progect Management: Conclusioni

In conclusione, l’intelligenza artificiale nel project management avrà quindi un impatto enorme sulle prestazioni del team e sui risultati del progetto.

Le squadre che sfrutteranno questa nuova tecnologia si muoveranno alla velocità della luce rispetto a quelle che non lo faranno. Ed è qualcosa di cui essere entusiasti.

Circa un decennio fa, la maggior parte di noi era scettica sull’applicazione dell’intelligenza artificiale praticamente ovunque, sia nel business che nella vita di tutti i giorni.

Abbiamo pensato che l’IA potesse essere utilizzata solo per svolgere attività ripetitive e sono stati creati script e programmi per svolgere attività semplici e di routine.

Ma con i big data, la crescente potenza di elaborazione e gli algoritmi avanzati, ora sappiamo che i sistemi di intelligenza artificiale possono essere progettati per eseguire attività complesse e che l’intelligenza artificiale ha la capacità di arrivare a pensare e agire (quasi) come un umano.

Nel mondo dello Scrum, è raro che vengano fornite descrizioni complete e dettagliate di come ogni singola attività deve essere svolta in un progetto. Gran parte di questo è lasciato nelle mani del team di progetto.

Questo perché il team saprà meglio come risolvere i problemi che si presentano, dato che lavora giorno per giorno al progetto.

Questo è il motivo per cui nel metodo Scrum, ad esempio, una riunione di pianificazione espone i risultati desiderati, invece di definire nel dettaglio le attività come avverrebbe nella maggior parte delle altre metodologie di project management.

Scrum fa affidamento su un team auto-organizzato e interfunzionale.

Il team Scrum si auto-organizza in quanto non esiste un team leader generale che decida quale persona farà quale compito o come verrà risolto un problema. Queste sono tutte questioni che vengono decise dal team nel suo insieme.

Per team interfunzionale si intende che tutti i membri sono necessari per portare avanti l’implementazione delle idee e delle attività.

Cosa prevede la metodologia Scrum?

La metodologia Scrum prevede che i progetti procedano attraverso una serie di sprint.

In linea con una metodologia agile, gli sprint sono programmati mensilmente o, ancora più comunemente, ogni due settimane.

Uno sprint inizia con una riunione di pianificazione, in cui i membri del team ricevono un elenco delle attività da eseguire durante lo sprint. In seguito, queste attività vengono organizzate – dal team – ed eseguite durante lo sprint.

Al termine di uno sprint, il team esegue una revisione del lavoro svolto ed analizza qualsiasi fattore che potrebbe influenzare lo sprint successivo, oltre a riflettere sullo sprint appena concluso e identificare eventuali opportunità per migliorare.

È un dato di fatto che, in qualsiasi progetto, si è in grado di realizzare di più lavorando in team piuttosto che individualmente.

In uno studio condotto da Salesforce in merito alle sfide sul posto di lavoro, l’86% dei project manager ha convenuto che non riuscire a lavorare insieme come team è stata la principale causa di fallimento del progetto.

Il lavoro di squadra è quindi un elemento essenziale per un’organizzazione di successo.

La metodologia Scrum può essere definita come un approccio basato sul team per fornire valore al business.

Questo metodo promuove quindi una collaborazione efficace tra i membri del team in modo che siano in grado di affrontare progetti di qualsiasi dimensione e realizzarli insieme.

5 modi per migliorare il lavoro di squadra con il metodo Scrum

Qui di seguito elencheremo 5 modi per migliorare il lavoro di squadra grazie al metodo Scrum. Avendo visto pocanzi quale importanza possa avere la collaborazione del team, l’invito è a prestare grande attenzione a quanto segue.

1. Insegnare i principi di autogestione

I team Scrum sono progettati per autogestirsi, ciò significa che sono in grado di svolgere le attività durante uno sprint, senza una supervisione o una direzione costante da parte di un project manager.

Questo livello di autosufficienza varia in base alla familiarità del team con i principi Scrum e alla complessità del progetto.

La leadership e la gestione sono sicuramente necessarie per stabilire inizialmente le indicazioni e gli obiettivi all’interno della struttura del team e nei confronti del progetto.

Per i team Scrum, il project manager è semplicemente responsabile delle fasi iniziali di uno sprint, individuando la migliore struttura del team e contribuendo a migliorare la sua capacità di sviluppo.

Dopodiché spetta ai membri della squadra assicurarsi che tutti siano sulla buona strada per raggiungere gli obiettivi e agire se alcuni membri rallentano il lavoro o rimangono indietro.

È importante quindi, nella metodologia Scrum, che il project manager incoraggi il team ad assumersi la responsabilità e gestire le sfide in gruppo, piuttosto che portare i loro problemi direttamente a un supervisore.

Ciò non solo farà risparmiare tempo al project manager, ma incoraggerà anche i dipendenti a sviluppare capacità di risoluzione dei problemi e capacità di lavoro di squadra.

2. Lavorare sulle capacità di comunicazione interna

Un team Scrum non può funzionare senza comunicazione. Questo è infatti un elemento essenziale per la fiducia e la collaborazione del team.

I membri del team devono poter condividere apertamente vittorie, perdite ed eventuali problemi interni che potrebbero impedire al team di terminare un’attività durante uno sprint.

Questo tipo di trasparenza richiede che tutti i membri siano in grado di comunicare chiaramente le proprie idee e preoccupazioni in modo adeguato.

Al fine di mantenere tutti informati, molti team Scrum adottano software di gestione dei progetti per rimanere in contatto continuo con gli altri.

3. Dedicarsi alla retrospettiva

Con retrospettiva si intende il momento in cui i membri del team si riuniscono dopo ogni sprint per parlare di tutto ciò che è accaduto durante quello specifico periodo di tempo.

I membri possono sollevare qualsiasi sfida incontrata che ha ostacolato i loro progressi oppure possono suggerire idee per rendere le cose più fluide durante la sessione successiva.

La retrospettiva non è pensata per essere un momento di lamentela o in cui elencare scuse per scarso rendimento, si tratta invece di una sessione di brainstorming in cui tutti dovrebbero offrire idee per azioni positive che potrebbero migliorare i risultati futuri.

Un project manager dovrebbe ispirare questo momento di riflessione all’interno dell’organizzazione tenendo riunioni in cui tutti possano condividere idee e punti di vista.

Questa pratica aiuterà significativamente le squadre in difficoltà a trovare soluzioni ai loro problemi.

4. Focus sull’individualità

Questo consiglio sembra andare contro il concetto di lavoro di squadra, tuttavia, l’individualità gioca un ruolo importante per il successo di un team Scrum.

Uno dei principali valori nella metodologia Scrum è che questa comprende che ogni membro è importante come individuo e, se una persona è in difficoltà, influisce sull’intera organizzazione.

Mentre lo sprint è sicuramente uno sforzo di squadra complessivo, molti singoli task sono assegnati ai singoli individui.

Squadre e project manager devono ricordare che ogni persona opera in modo diverso: alcuni sono più indipendenti, mentre altri desiderano una maggiore interazione con i loro leader e collaboratori.

Ponendo l’accento sull’individuo, i team Scrum possono operare in modo più efficace trovando sistemi che funzionino per tutti i soggetti coinvolti.

5. Puntare su un processo decisionale collaborativo

I team Scrum sono responsabili della determinazione del carico di lavoro durante uno sprint e dell’assegnazione dei compiti all’interno del gruppo.

Inoltre, devono anche decidere in modo collaborativo come gestire i problemi interni che possono sorgere.

Naturalmente, i team Scrum non saranno d’accordo su tutto, quindi devono anche essere disposti a negoziare e scendere a compromessi per il bene complessivo della squadra.

Questo tipo di processo decisionale collaborativo è molto utile sia per i team Scrum che per altre organizzazioni.

Gli studi hanno dimostrato che quando le imprese coinvolgono i dipendenti nei processi decisionali, i risultati sono migliori.

Coinvolgendo tutti i membri del team nel processo decisionale, i dipendenti si sentono più potenti e importanti, il che a sua volta aumenta la loro produttività e livelli di morale.

Un software di gestione progetti che supporti le metodologie agili può davvero essere un buon alleato nel costruire i progetti correttamente insegnando alle risorse a gestire il loro lavoro in modo autonomo.

Un software come Twproject può aiutarti a rendere chiaro ed intuitivo a tutto il team su cosa è necessario lavorare mantenendo un spirito collaborativo senza perdere di vista l’andamento generale del progetto.

Uno dei punti di forza sta proprio nel dare la liberta al project manager di costruire un progetto che sia in parte gestito in modo agile coinvolgendo il team ed in parte gestito con metodologia waterfall, che rende più intuitivo e gestibile l’intero flusso di progetto.

Incoraggiare una cultura del lavoro di squadra all’interno dell’organizzazione che segua la metodologia Scrum potrebbe essere la chiave del successo a lungo termine, ma non è affatto un compito facile.

Quali sono le capacità e doti più importanti affinché un project manager sia realmente di successo?

Essere solamente bravo a dire agli altri cosa fare non è esattamente una dote di un project manager di successo. Condurre ed ispirare il team invece, questa sì che è un’altra storia, fondamentale per il successo di qualsiasi project manager.

Un project manager è responsabile della gestione del lavoro attraverso l’applicazione di conoscenze, abilità, strumenti e tecniche per soddisfare i requisiti del progetto.

Conoscere la teoria della gestione dei progetti, ma senza le competenze e doti giuste da applicare, è inutile.

Allo stesso modo, avere gli strumenti e le tecniche giuste, ma senza l’abilità di metterle a frutto è insignificante.

Vediamo quindi insieme quali sono le capacità e le doti più importanti per un project manager in questo articolo.

Ispirare una visione condivisa

Un project manager di successo viene spesso descritto come una persona che possiede ed ispira al gruppo una visione condivisa di dove andare e ha la capacità di articolarla.

I visionari prosperano nel cambiamento e sono in grado di tracciare nuovi confini.

Una volta è stato detto che…

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un leader è qualcuno che ci dà una ragione per essere e dà la visione e lo spirito al cambiamento.
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I leader visionari consentono alle persone di sentire di avere un reale interesse nel progetto e consentono alle persone di sperimentare questa visione, crearla ed esplorarla.

Buona comunicazione

La capacità di comunicare con le persone a tutti i livelli è sempre nominata come un’abilità fondamentale nei project manager.

La leadership del progetto richiede una comunicazione chiara su obiettivi, responsabilità, prestazioni, aspettative e feedback.

Il project manager è anche il collegamento del team con l’organizzazione a livello generale e quindi deve avere la capacità di negoziare e utilizzare efficacemente la persuasione, quando necessario, per garantire il successo del team e del progetto.

Attraverso una comunicazione efficace, i leader del progetto supportano i risultati individuali e di gruppo creando linee guida esplicite per il raggiungimento dei risultati e per l’avanzamento della carriera dei membri del team.

Integrità

Una delle cose più importanti che un project manager deve ricordare è che le sue azioni, e non le parole, determinano il modus operandi per il team.

Una buona leadership richiede impegno e dimostrazione di pratiche etiche.

Creare standard di comportamento etico per sé stessi e vivere secondo questi standard, oltre a premiare coloro che esemplificano queste pratiche, sono responsabilità dei project manager.

La leadership motivata dall’interesse personale non serve al benessere generale della squadra.

La leadership basata sull’integrità rappresenta nientemeno che un insieme di valori condivisi da altri, comportamenti coerenti con i valori e dedizione all’onestà con sé e con i membri del team.

Entusiasmo

In maniera molto chiara e semplice, i project manager negativi abbattono e scoraggiano il team.

Tendenzialmente si seguono le persone positive e con un atteggiamento cosiddetto “can-do”, non quelle che danno sempre ragioni per cui qualcosa non può essere fatto.

I project manager entusiasti sono impegnati nei loro obiettivi ed esprimono questo impegno attraverso l’ottimismo.

La leadership emerge quando qualcuno esprime un impegno in maniera così sicura che gli altri vogliono condividere le sue aspettative ottimistiche.

L’entusiasmo è contagioso ed i project manager di successo lo sanno bene.

Empatia

L’empatia presuppone l’esistenza dell’oggetto come individuo separato, avente diritto ai propri sentimenti, idee e storie emotive.

Comprendere e prendersi cura delle persone, oltre ad essere grati per il loro aiuto, sono alcune doti che un project manager di successo mostra ai membri del suo team.

Per fare un esempio:

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è particolarmente bello ed apprezzato dal team un capo progetto che riconosce il fatto che tutti hanno una vita al di fuori del lavoro.
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Competenza

Chiaramente, per credere in un’altra persona – soprattutto nel lavoro – dobbiamo essere sicuri che quella persona sappia cosa sta facendo.

La competenza di leadership non si riferisce necessariamente e solamente alle capacità tecniche del project manager, ma anche alle capacità di guidare con successo il team.

La capacità di sfidare, ispirare, abilitare, modellare e incoraggiare deve essere dimostrata se un project manager vuole essere visto come capace, competente e di successo.

 Capacità di delegare compiti

La fiducia è un elemento essenziale nella relazione tra un project manager ed il suo team.

E questa fiducia negli altri deve trasparire attraverso le azioni del leader di progetto, come ad esempio: quanto questo controlla il lavoro dei membri del team, quanto delega, quanto permette alle persone di partecipare al progetto.

Gli individui che non sono in grado di fidarsi delle altre persone spesso falliscono come project manager e si ritrovano a fare tutto il lavoro da soli a discapito del successo del progetto.

Capacità di gestire lo stress e lavorare sotto pressione

In un mondo perfetto, i progetti verrebbero consegnati in tempo, rispettando il budget e senza grossi problemi o ostacoli da superare.

Ma si sa, non viviamo in un mondo perfetto: i progetti presentano sempre dei problemi, più o meno gravi a seconda della situazione.

Un project manager di successo reagirà quindi a questi problemi con calma e non si farà prendere dal panico.

Quando i leader incontrano un evento stressante, lo considerano interessante, sentono di poter influenzare il risultato e lo vedono come un’opportunità e non come qualcosa di puramente negativo.

Dall’incertezza e dal caos del cambiamento, i project manager di successo articolano una nuova immagine del futuro che porta comunque il progetto verso un finale positivo.

Competenze di team building

Un project manager è una persona forte che fornisce la sostanza che tiene insieme la squadra in uno scopo comune verso l’obiettivo finale.

Affinché una squadra possa passare da un gruppo di estranei a una singola unità coesiva, il project manager deve comprendere il processo e le dinamiche richieste per questa trasformazione.

Deve inoltre conoscere lo stile di leadership appropriato da utilizzare durante ogni fase di sviluppo del team.

Last but not least, il project manager di successo deve anche comprendere i diversi stili e caratteri dei membri della squadra e riuscire a trarre vantaggio da ognuno al momento opportuno.

Capacità di risoluzione dei problemi

Sebbene si dica che un project manager efficace condivida le responsabilità per la risoluzione dei problemi con il team, ci si aspetta comunque che il leader di progetto abbia eccellenti capacità di risoluzione dei problemi.

Per concludere, creare piani di progetto realistici, budget, stimare tempi e sforzi, ecc. sono sicuramente tutte capacità che un project manager di successo deve possedere.

Ma mantenere il lavoro organizzato ed il team informato e felice è fondamentale per il successo e queste abilità sono ciò di cui un project manager ha bisogno per avere successo nel suo lavoro.

La tecnica della finestra mobile è una tecnica che consente al project manager di pianificare un progetto mentre questo si svolge.

In poche parole, quindi, questa tecnica richiede di pianificare in modo iterativo.

Questo tipo di pianificazione è molto simile a quello utilizzato nello Scrum o in altre metodologie agili.

In sostanza, il metodo della finestra mobile permette di pianificare fino a quando si ha visibilità, si implementa il piano e le fasi successive vengono pianificate mentre si lavora direttamente alle fasi precedenti.

Un esempio di finestra mobile

Un semplice esempio di finestra mobile è quello in cui ci si aspetta di completare un progetto in otto mesi, ma si ha chiarezza solo per i primi tre mesi. In questo caso si procede quindi a pianificare questi primi tre mesi.

Man mano che il progetto avanza e si ottiene maggiore chiarezza, si potrà procedere a pianificare i mesi seguenti.

La tecnica della finestra mobile utilizza l’elaborazione progressiva, che è l’atto di elaborare i pacchetti di lavoro in modo più dettagliato man mano che il progetto si svolge.

Attenzione però che non significa che questo metodo di pianificazione non esoneri dalla creazione di un elenco di pietre miliari e presupposti per l’intero progetto.

È necessario fornire le pietre miliari e le ipotesi chiave in quanto aiuteranno le parti interessate a capire perché si sta utilizzando il metodo della finestra mobile e cosa aspettarsi mentre il progetto avanza.

 Quando applicare il metodo della finestra mobile

Questo metodo può essere applicato quando:

• Non è possibile definire a breve un piano di progetto in dettaglio.
• Non è chiaro quali deliverables devono essere prodotti.
• Non è possibile organizzare le diverse fasi del progetto.

Il metodo della finestra mobile è quindi particolarmente utile nei progetti con elevata incertezza. Pertanto, è necessario utilizzare le migliori pratiche di gestione dei rischi.

La pianificazione a finestra mobile, quindi, è il processo di scomposizione della struttura di suddivisione del lavoro in intervalli di tempo.

Alla fine di ogni fase, il project manager studia la struttura di suddivisione del lavoro (WBS) e la espande per includere ulteriori dettagli.

È particolarmente adatto a progetti in cui il lavoro coinvolto in una fase è altamente variabile e dipende dal risultato della fase precedente, come i progetti di invenzione o progetti che richiedono prototipi e, in generale, nel settore dell’ingegneria.

I vantaggi del metodo della finestra mobile

Questo tipo di approccio alla gestione dei progetti è particolarmente utile quando la disponibilità delle informazioni necessarie per pianificare dettagliatamente i futuri pacchetti di lavoro si basa sul completamento con successo delle precedenti fasi del progetto.

Questa tecnica può anche aiutare a ridurre i tempi di completamento in due modi:

• Consentendo l’avvio di attività produttive senza attendere che ogni dettaglio del lavoro di progetto venga determinato in anticipo.
• Eliminando i tempi di inattività per una pianificazione aggiuntiva nel mezzo di un progetto, poiché la pianificazione viene eseguita continuamente.

Questo tipo di pianificazione inoltre, presenta i seguenti vantaggi:

• Incoraggia l’adattabilità
• Incoraggia la pianificazione
• È ottima per progetti di ricerca e sviluppo, alta tecnologia e invenzione
• È ottima per progetti con portata variabile

La pianificazione a finestra mobile avviene in 4 semplici passaggi:

• Creare la WBS.
• Dividere il progetto in fasi.
• Fornire un livello realistico di dettaglio per ogni fase.
• Una volta completata la fase presa in considerazione, tornare al passaggio 1 per gestire la fase successiva.

I passaggi della pianificazione a finestra mobile

Vediamo ora questi passaggi per una corretta pianificazione a finestra mobile nel dettaglio.

Creare la WBS

La struttura di suddivisione del lavoro è il nucleo attorno al quale si svolgono tutti gli altri processi di pianificazione della gestione del progetto.

Questa implica la suddivisione di ciascun progetto in elementi di lavoro.

Come minimo, ogni elemento di lavoro richiede un numero di identificazione, una descrizione e un membro del team responsabile di quella determinata attività, inoltre a volte presenta elementi aggiuntivi come budget, scadenza e dipendenze con altri task.

Durante tutto il ciclo di vita del progetto, questi elementi di lavoro vengono monitorati ed i progressi vengono registrati e riportati.

Dividere il progetto in fasi

Le fasi sono più semplicemente i punti in cui avviene un episodio importante per il progetto in generale.

Ad esempio, se consideriamo la creazione di un prototipo, una fase si potrebbe concludere con la presentazione di un primo modello di prototipo.

Da questa fase ne possono seguire altre, dipendendo dal risultato – che è ancora incerto. Ad esempio, il prototipo potrebbe essere accettato, dando così inizio alla fase di produzione su larga scala, oppure potrebbe essere dichiarato non idoneo, dando così inizio alla fase di rielaborazione.

Fornire un livello realistico di dettaglio per ogni fase

Chiaramente, a mano a mano che si prosegue con la pianificazione sulla linea temporale, le fasi avranno sempre meno dettagli.

Questo è un concetto chiaro nella pianificazione a finestra mobile, dato che le informazioni sulle fasi future sono poche o nulle.

La struttura di suddivisione del lavoro conterrà quindi meno dettagli riguardanti le fasi successive, ma questi verranno rivisti e completati quando le fasi cominceranno ad avvicinarsi nel tempo.

Una volta completata la fase presa in considerazione, tornare al passaggio 1 per gestire la fase successiva

Non c’è molto da dire in questo punto. Come spiegato precedentemente, a mano a mano che il progetto prosegue nel suo ciclo, sarà possibile determinare e gestire le fasi più vicine in termini di tempo.

In generale comunque, è sempre importante prima di iniziare con l’esecuzione, avere un piano all’inizio di qualsiasi progetto.

Se il progetto sarà noto in dettaglio fin da subito, si potrà proseguire con una pianificazione tradizionale, altrimenti si ricorrerà appunto al metodo a finestra mobile.

Scegliere la metodologia di pianificazione errata, può portare alla perdita di controllo sul progetto.

I progetti complessi rappresentano una grande impresa per un Project Manager.

Si tratta di far fronte a una varietà di compiti, persone diverse da gestire e con cui comunicare e molteplici obiettivi da raggiungere.

Come si può raggiungere il traguardo con così tanti fattori fra cui destreggiarsi? Vediamolo in questo articolo.

Cosa rende complesso un progetto?

È importante capire che esiste una differenza tra un progetto complesso e un progetto difficile.

Un progetto complesso non è necessariamente difficile. Viceversa, i progetti possono essere difficili a causa dei costi o delle prestazioni, ma ciò non significa automaticamente che siano complessi.

La complessità si riferisce a progetti che includono ambiguità o incertezza e sono quindi circondati da imprevedibilità.

Ci sono una varietà di fattori che causano la complessità del progetto, ad esempio:

• Tecnologia: il contenuto tecnico di un progetto può causare complessità. Ciò potrebbe dipendere dalla tecnologia utilizzata o dallo sviluppo del software in atto.
• Costo e budget: il progetto potrebbe dover affrontare problemi come non attrarre abbastanza capitale per raggiungere gli obiettivi o avere problemi nel dirigere i fondi verso gli aspetti giusti del progetto.
• Programma: la complessità può provenire dai tempi del progetto.
• Stakeholder molto diversi e politica: i progetti possono riunire diverse parti interessate, il che può costituire un problema, soprattutto se è coinvolta la politica. Diversi interessi politici possono aumentare la complessità, poiché il progetto deve gestire requisiti e aspettative diversi.
• Legale: anche le questioni legali relative a un progetto possono aumentare la complessità. Talvolta la complessità giuridica può essere collegata a quella politica.
• Sociale: ciò può essere dovuto al fatto che i membri del gruppo provengono da diversi contesti sociali o addirittura dal progetto che lavora all’interno di un contesto sociale specifico.

È necessario quindi, come primo passo, identificare come mai un determinato progetto può essere considerato complesso e procedere poi ad affrontarlo.

Le competenze essenziali necessarie per gestire progetti complessi

La gestione di un progetto complesso richiede diverse capacità, fra cui:

• Adattabilità
• Collaborazione
• Comunicazione
• Competenza
• Leadership

Un progetto è in continua evoluzione e i project manager devono evolversi con esso. Non è possibile sempre pensare che esistano soluzioni “o bianche o nere”.

Verrà il momento in cui il project manager sarà costretto ad adattare il suo stile di gestione in base al cambiamento della situazione.

La comunicazione è probabilmente l’abilità di gestione del progetto più importante. È essenziale che i PM trasmettano efficacemente visione, idee, obiettivi e problemi.

Inoltre, i project manager devono anche produrre ed esporre report magari sfruttando le tecnologie dirompenti e presentazioni che siano informative e chiare.

La comunicazione è strettamente legata alla collaborazione. Un project manager deve essere disposto a collaborare con il suo team. Lavorare con gli altri per raggiungere gli obiettivi è importante per qualsiasi tipo di progetto, a maggior ragione se complesso.

Competenza e Leadership per gestire progetti complessi

Infine, competenza e leadership vanno di pari passo. La leadership consiste nel guidare, dirigere e motivare il team a fare del proprio meglio e far capire loro come i loro compiti contribuiscono alla visione generale. La leadership si sviluppa con l’esperienza, attraverso il lavoro pratico e reale con la squadra.

Avere queste competenze essenziali è la chiave per identificare ciò che rende complesso un progetto e riuscire a gestirlo.

Vediamo quindi nel concreto come gestire un progetto complesso.

Gestire progetti complessi: Documentare regolarmente

Un progetto può essere suddiviso in mini-progetti perfettamente gestibili, ma senza una chiara documentazione sui singoli pezzi e su come si relazionano al tutto, il progetto rimane poco chiaro.

Una documentazione chiara e aggiornata è la risposta a questo problema.

Questa permette di definire i ruoli di tutti e i loro risultati ed assicura che la visione generale sia chiara a tutti i membri del team.

E’ compito del project manager quello di documentare tutto ed inviare regolarmente lo stato di progetto al team e agli stakeholder – come da accordi.

Gestire progetti complessi: Chiarire continuamente gli obiettivi

Se non si capisce il “perché” alla base del progetto, molto difficilmente si avrà successo.

Comprendere il perché consente a tutto il team di trovare modi per innovare ed apportare valore aggiunto grazie alle proprie aree di competenza.

Quando un project manager delega senza obiettivi chiaramente definiti, il team fallirà. È importante quindi che i membri del team comprendano il loro ruolo ed i compiti da svolgere.

Chiarire gli obiettivi regolarmente assicura inoltre che il progetto rimanga allineato con la premessa iniziale.

Gestire progetti complessi: Rendere tutto più visibile

Durante un progetto complesso, il team si trova spesso confuso dai dettagli e diventa problematico proseguire quando questo viene saturato da troppe informazioni.

Per creare maggiore visibilità ed ordine all’interno di un progetto, una buona prassi è quella di adottare uno strumento di gestione dei progetti che funzioni per il project manager, per il team e per gli stakeholder.

Questo strumento consentirà a tutti gli utenti del progetto di rimanere informati e vedere chiaramente lo stato del progetto e cosa sta succedendo, usando questo tool come unica fonte di informazione.

Gestire progetti complessi: Essere flessibili

Una costante dei progetti complessi è il cambiamento e per questo un project manager deve riuscire ad adattarsi ed essere flessibile.

È importante assicurarsi quindi di impostare processi che consentano al team di rimanere agile e di rispondere alle mutevoli richieste.

Il project manager aggiunge valore rendendo le cose più efficienti ed efficaci e/o riducendo i rischi, appunto grazie alla sua capacità di adattamento.

Creare un team valido e di successo non è mai un compito facile da raggiungere, ma può essere particolarmente difficile soprattutto nel caso in cui si abbia a che fare con un progetto complesso.

Per questo, è necessario per un project manager essere consapevole dei diversi approcci gestionali che possono funzionare.

La matrice RAM viene utilizzata dai project manager per l’assegnazione delle responsabilità, ovvero per identificare il ruolo dei vari membri di un team di progetto.

Questa matrice è un diagramma strutturale in cui è visivamente chiaro cosa dovrebbe essere fatto da chi e quali sono i compiti e le responsabilità di ciascuno dei membri del team.

La sigla RAM deriva dall’inglese Responsibility Assignment Matrix, appunto matrice di assegnazione di responsabilità.

La matrice RAM

Questa matrice RAM, viene a volte anche definita matrice RACI o matrice VERI o ancora diagramma di responsabilità lineare (LCR). Nello specifico RACI sta per:

• Responsible: colui che svolge ed assegna le attività
• Accountable: quello responsabile in ultima analisi per il corretto completamento del compito. In altre parole, un “accountable” deve approvare il lavoro che il “responsabile” fornisce.
• Consulted: coloro ai quali è chiesto aiuto per l’esecuzione delle attività.
• Informed: coloro che sono tenuti aggiornati sui progressi e con chi esiste solo una comunicazione a senso unico. In altre parole, gli stakeholder.

Una matrice RAM viene utilizzata per designare ruoli, responsabilità e livelli di autorità all’interno di un team di progetto per ciascun componente della struttura di suddivisione del lavoro, o Work Breakdown Structure (WBS).

Il formato a matrice permette di mostrare tutte le attività associate a una persona e tutte le persone associate a una sola attività.

Ciò garantisce che vi sia una sola persona responsabile per ogni attività per evitare confusione.

Nonostante la semplice natura di tutte le informazioni nella matrice, può essere molto dispendioso in termini di tempo assegnare a ciascun membro del team di progetto i compiti e le responsabilità giuste.

Inoltre, i ruoli appropriati devono essere definiti in anticipo prima di essere inclusi nella matrice di assegnazione delle responsabilità.

7 passi per il completamento della matrice RAM

Per non fare errori vogliamo darvi una guida in 7 passi grazie alla quale la matrice può essere completata correttamente:

• Step 1: Identificare tutti i partecipanti sostenitori del progetto.
• Step 2: identificare tutti i risultati finali per il progetto.
• Step 3: discutere con tutti i membri del team come supportarsi a vicenda per ottenere le migliori prestazioni ed i migliori risultati. È importante definire le responsabilità di ciascun partecipante in modo che non ci siano equivoci.
• Step 4: creare la bozza iniziale della matrice di assegnazione delle responsabilità, con le attività nella colonna a sinistra e i membri del team di progetto nella prima colonna a destra. Inserire i ruoli che ogni persona avrà nelle celle che sono state formate.
• Step 5: Chiedere ai partecipanti di approvare la matrice di assegnazione delle responsabilità. Ancora una volta, per evitare equivoci, è meglio ricevere l’approvazione per iscritto.
• Step 6: Eventuali osservazioni sui cambiamenti nella matrice di assegnazione di responsabilità possono essere presentate per iscritto dai partecipanti. Infine, la matrice di assegnazione delle responsabilità verrà riesaminata e, una volta ottenuta l’approvazione, il progetto potrà iniziare.
• Step 7: È importante ricordarsi di effettuare analisi e valutazioni intermedie durante il ciclo di vita del progetto. Quando sembra che sia meglio regolare la matrice di assegnazione delle responsabilità, sarà necessario tornare al passaggio 3, in cui le modifiche devono essere discusse con tutti i membri del team.

Matrice di assegnazione di responsabilità e progetti complessi

La matrice di assegnazione di responsabilità è adatta anche per progetti complessi.

Quando le attività vengono trascurate e la matrice contiene informazioni incomplete e/o imprecise, chiaramente sforzi e lavoro si duplicheranno inutilmente.

Si consiglia pertanto di garantire che tutte le informazioni siano incluse nella matrice e che tutte le informazioni siano e rimangano accurate.

I seguenti suggerimenti contribuiscono a una maggiore possibilità di successo di una matrice RAM nel caso di un progetto complesso:

Matrice RAM: Gerarchia dei grafici

Dividere la matrice di assegnazione di responsabilità in grafici separati in modo da poter fare una distinzione in base alle priorità.

La matrice di assegnazione di responsabilità con i livelli più alti identifica le attività ad alta priorità all’interno del progetto.

Da questo punto è possibile sviluppare grafici a matrice di assegnazione di responsabilità derivati da questo livello superiore.

Matrice RAM: Coinvolgimento e feedback

Coinvolgendo tutti i membri del team di progetto nello sviluppo della matrice di assegnazione di responsabilità, tutti sapranno esattamente cosa ci si aspetta da loro e saranno più impegnati durante il progetto.

Inoltre, coinvolgendo l’intero team nello sviluppo della matrice, sarà più facile ed immediato ricevere feedback da persone che, presumibilmente, sono specializzate nelle singole attività.

Matrice RAM: Rappresentazione scritta

Mettendo la matrice di assegnazione di responsabilità per iscritto, è possibile identificare eventuali errori o problemi. Inoltre, i partecipanti al progetto avranno una migliore comprensione di quale sia il loro ruolo e la loro responsabilità all’interno del progetto.

Per concludere, la matrice RAM è uno strumento di gestione del progetto che migliora la comunicazione del team e aumenta l’efficienza e la velocità di completamento del progetto.

Se usata in modo efficace, aiuta il project manager a tenere tutti informati nel momento ottimale e quindi aumenta la produttività individuale e di gruppo.

Lo Scope Statement è un documento che può rivelarsi estremamente importante per la riuscita di un progetto. Il Project Manager realizzerà lo scope statement elaborando il documento di avvio progetto (o project charter) prodotto dallo Sponsor di progetto.

Sarà compito del Project Manager definire in questo documento con precisione l’ambito del progetto fornendo altresì obiettivi misurabili.

Lo Scope statemet nel salvataggio di un progetto

Può anche accadere di essere parte di un progetto che, per una serie di motivi, si trovi in ritardo o fuori budget rispetto al programma. In questi casi lo scope statement diventa vitale. Il project manager chiederà al team di progetto di illustrare i motivi per cui il progetto si trova in questo stato.

Assunte le opportune informazioni, è ovvio che il PM dovrà prendere delle decisioni. Spesso sarà indispensabile un vero e proprio cambiamento di programma con l’approvazione di un eventuale nuovo budget al fine, nel migliore dei casi, di far tornare tutto in pista.

Queste situazioni possono verificarsi soprattutto quando lo scope, cioè l’ambito del progetto, non è stato efficacemente definito. In questi casi, se lo Scope Statement non viene realizzato o non viene gestito correttamente, il progetto correrà seriamente il rischio di andare fuori strada rispetto alla pianificazione iniziale.

Che cos’è e perché lo scope statement è importante

Poiché un progetto è definito come uno sforzo temporaneo che crea un prodotto, un servizio o un risultato, l’ambito del progetto è fondamentale. L’ambito di un progetto, infatti, definisce quali attività fanno parte del progetto e quali no, cosa il progetto realizzerà e cosa no.

In poche parole: lo scope statement definisce il progetto. La creazione di uno scope statement dettagliato aiuterà quindi il project manager a portare il progetto verso il successo.

In particolare, lo scope statement è fondamentale per queste tre situazioni:

• Definire i confini del progetto. Lo scope statement garantisce una comprensione comune del progetto tra le parti interessate e aiuta a gestire il cosiddetto scope creep. In altre parole, descrive cosa è incluso nel progetto e cosa è escluso e, di conseguenza, costituisce la base per il piano di progetto.
• Assicurare una comprensione comune del progetto tra gli stakeholder. Oltre a costituire il fondamento del piano di progetto, lo scope statement aiuterà anche a garantire che tutte le parti interessate siano sulla stessa pagina. Impostando le giuste aspettative con le parti interessate, è possibile ridurre le probabilità di incomprensioni che potrebbero sorgere in seguito e che potrebbero far deragliare l’intero progetto.
• Aiutare a gestire le richieste di modifica. Un altro modo in cui la descrizione dell’ambito può aiutare il project manager a gestire il progetto in modo efficace è usarlo come guida per valutare tutte le richieste di modifica che vengono fatte. Se la richiesta di modifica non rientra nei limiti definiti nell’ambito di progetto, questa deve essere necessariamente respinta.

Secondo il Project Management Institute i cambiamenti di ambito – a causa di poca chiarezza iniziale – sono la principale causa del fallimento di un progetto.

Questo è un evento comune in quasi tutti i settori, quindi i project manager devono imparare a definire, comunicare e controllare l’ambito del progetto.

Per evitare le spiacevoli possibilità che derivano da un ambito di progetto scarsamente definito, i project manager devono scrivere un buon scope statement.

Ciò faciliterà l’accettazione dell’ambito del progetto da parte degli stakeholder, metterà in sincrono il team del progetto ed impedirà la partenza di attività non autorizzate all’interno del progetto.

Uno scope statement è uno strumento utile per delineare i risultati del progetto e identificare i vincoli, le ipotesi e i fattori chiave per il successo.

L’affermazione dell’ambito ben scritta definisce chiaramente i confini di un progetto.

L’ambito di un progetto ha un impatto diretto sugli altri due elementi del triplo vincolo di progetto, cioè il tempo e le risorse.

Inoltre, il project manager può considerare lo scope statement una documentazione formale dell’ambito del progetto.

Come scrivere uno scope statement

Le istruzioni contenute nello scope statement devono contenere il maggior numero di dettagli possibile, ma solo fino a un certo punto e senza esagerare.

La lunghezza minima di una dichiarazione di ambito è quella che riduce i rischi primari del progetto.

Ad esempio, affermare che il progetto è quello di “costruire una recinzione” comunicherà le informazioni di base, ma queste non sono sicuramente sufficienti. Tutti lo sanno già e non c’è nessun valore aggiunto. Sarebbe quindi preferibile, in questo esempio specifico, definire i punti di inizio e di fine, l’altezza della recinzione, il tipo di recinzione, le ipotesi meteorologiche, ecc.

Non esiste una lunghezza predefinita o massima per uno scope statement, ma è necessario che questo sia specifico per ridurre i rischi primari.

Un buon scope statement include i seguenti elementi:

• Descrizione generale del lavoro. Tornando all’esempio precedente, qui è dove si afferma che il progetto è “costruire una recinzione”.
• Risultati finali. Cosa sarà prodotto dal progetto e quali sono le sue caratteristiche principali? Inoltre, quale cliente ha bisogno che il progetto sia soddisfacente?
• Giustificazione per il progetto. Al fine di fornire una comprensione completa dello scopo, a volte è necessario approfondire la giustificazione del motivo per cui il progetto è stato avviato in primo luogo.
• Vincoli. Se il progetto affronta determinati confini fisici, legislativi, ecc. questi possono essere una fonte di rischio e quindi dovrebbero essere definiti.
• Ipotesi. Tutti i progetti hanno assunto determinate condizioni come parte della loro esistenza. Ad esempio, il progetto di costruzione della recinzione ha assunto buone condizioni meteo, disponibilità di strumenti, ecc. Quali sono queste ipotesi e quale impatto ha una possibile non accuratezza di queste ipotesi sul progetto?

Un consiglio è quello di scrivere uno scope statement basandosi sui cosiddetti obiettivi SMART.

Naturalmente, prevedere il futuro è impossibile. Tuttavia, lo Scope Statement rappresenta un impegno verso il progetto basato su ciò che si conosce “oggi” e su ciò che ci si aspetta realisticamente che accadrà in futuro.

Se e quando le situazioni cambiano, è necessario valutare l’effetto delle modifiche su tutti gli aspetti del progetto e proporre le modifiche necessarie in linea con lo Scope Statement per assicurare comunque il successo del progetto.

Tutto questo però, a patto che lo scope statement sia stato realizzato in modo ottimale.

Cos’è un piano di project management? Probabilmente già conosci la risposta, ma se non dovesse essere così, o dovessi avere ancora dei dubbi, prova a leggere questo articolo perché proveremo a spiegarlo.

I contratti sono stati firmati, le strette di mano ci sono state e un nuovo progetto può ufficialmente iniziare il suo corso.

Ma quando si tratta di pianificare un nuovo progetto, un project manager potrebbe non sapere esattamente da dove cominciare. E’ in questo caso che entra in gioco proprio il piano di project management.

Ma che cos’è un piano di gestione di progetto? Come si fa a prevedere con precisione la durata delle attività? Come si traducono le aspettative degli stakeholder in output concreti? Cosa succede se qualcosa va storto?

Il piano di project management è la risposta a queste domande e la chiave per un progetto di successo.

Cos’è un piano di project management

Il project manager crea il piano di gestione del progetto in base agli input del team di progetto e dei principali stakeholder.

Un piano di gestione del progetto è un documento formale approvato che definisce il modo in cui il progetto verrà eseguito, monitorato e controllato.

Può essere una sintesi o un documento dettagliato e può includere linee di base, piani di gestione sussidiaria e altri documenti di pianificazione.

Man mano che il lavoro procede, le prestazioni del progetto vengono misurate rispetto alla base di misurazione inclusa in questo piano di project management.

Se, mentre viene svolte il lavoro, una deviazione dalla linea di base si manifesta, il project manager si occuperà di apportare le dovute correzioni per ripristinare la deviazione.

Se queste correzioni non riescono a correggere le deviazioni, diventano necessarie le richieste di modifica formale alle linee di base.

Quali sono i componenti di un Piano di project management

Un piano di progetto è composto da tre elementi fondamentali:

• Attività: stato dell’attività, priorità, tempo, assegnazioni di risorse umane e finanziarie, notifiche, ecc.
• Compiti o task: i lavori più piccoli che vanno a costituire il progetto più grande.
• Risorse: ciò di cui si ha bisogno – persone, attrezzature, sito, ecc. – per portare a termine i compiti del progetto.

Ovviamente questi sono i macroelementi indispensabili di cui tenere conto, ma cominciando a scendere nel dettaglio possiamo vedere come il piano debba tener conto di innumerevoli aspetti.

I dettagli di un Piano di Project Management

E’ per questo che un piano di gestione del progetto viene ulteriormente suddiviso in molte parti ognuna delle quali verrà elaborata nel dettaglio e risulterà determinante per la riuscita del progetto. Vediamo quali:

• Determinare l’ambito del progetto: stabilisce i limiti del progetto e le responsabilità di ciascun membro del team. Ciò viene stabilito determinando e documentando specifici obiettivi del progetto, risultati, caratteristiche, funzioni, compiti, scadenze e costi.
• Fasi del progetto: questo è il ciclo di vita, dall’iniziazione, pianificazione ed esecuzione, al monitoraggio, controllo e, infine, chiusura del progetto. Quindi, si sta qui rompendo il programma di un progetto in parti più piccole e gestibili. È possibile pensare a queste come a mini-progetti che possono essere scanditi da pietre miliari.
• Pianificazione delle attività: si tratta sostanzialmente di una lista di cose da fare per completare il progetto. È qui che si raccoglie tutto quello che riguarda lo scorrere del progetto dall’inizio alla fine.
• Identificare i punti cardine delle attività: quelle attività che segnalano la fine di una fase del progetto sono chiamate pietre miliari. Queste pietre miliari, indicate generalmente nel piano con icone a forma di diamante, aiutano a scomporre il progetto in piccoli pezzi più gestibili.
• Compiti: questi piccoli lavori dovrebbero essere piccoli passi incrementali verso il prodotto finale. Si possono estrarre direttamente dal programma delle attività che si è creato nel passaggio precedente.
• Durata: qui il project manager calcola quanto tempo pensa che ogni attività e fase di progetto richiederà. Si tratta di stime, ma il project manager deve comunque essere realistico e basarsi sulla scadenza generale del progetto.
• Dipendenze: qui si parla delle attività che dipendono dal completamento di altre attività; prima che queste ultime non sono concluse, le prime non possono iniziare. E’ possibile collegare queste dipendenze e impostare delle notifiche in modo che il team sappia quando sono complete, così da non bloccare il lavoro e renderlo più fluido.
• Risorse: sono ciò che è necessario per svolgere il progetto. Queste possono essere qualsiasi cosa: dalle persone del team del progetto al software di gestione del materiale di cui avranno bisogno per completare le loro attività, dal luogo di lavoro ai fornitori e agli appaltatori esterni, ecc.
• Tempi: è la determinazione di quanto tempo si ha a disposizione per ogni fase del progetto. Una cronologia fornisce una visualizzazione della pianificazione e delle attività che consente di sapere come distribuire il carico di lavoro.
• Budget: qui vengono determinati i costi coinvolti nell’assegnazione di tutte le risorse necessarie per completare il progetto. Questo numero, generalmente, dovrà essere approvato dai direttori dell’organizzazione e/o dallo sponsor di progetto e normalmente si colloca all’interno di un intervallo; è necessario quindi essere realistici quando si effettuano stime.
• Monitorare i progressi: chiaramente durante il progetto, si dovrà tenere traccia dell’avanzamento del piano di progetto. Il progresso effettivo rispetto a quello pianificato deve essere monitorato, se possibile, in tempo reale, il che consente di apportare modifiche nel caso in cui si presentino problemi, prima che questi diventino ingestibili.

Chiaramente, al termine di un progetto è importante analizzare l’intero andamento del progetto dall’inizio alla fine, specialmente nel caso di problemi incontrati durante il ciclo di vita.

Sarà anche necessario confrontare i risultati ottenuti con quelli previsionali inclusi nel piano di project management. Si dovrà riflettere su eventuali errori commessi, per garantire che il prossimo progetto similare non incorra negli stessi errori.

Creazione del piano di progetto e strumenti di supporto

Come abbiamo potuto vedere un Piano di Progetto include una innumerevole quantità di elementi di cui tenere conto. E’ per questo che gli strumenti di project management possono rendere la creazione del piano di progetto e la sua gestione molto più semplice ed efficiente.

Il mercato offre diversi strumenti di gestione di progetto, ognuno con le sue funzionalità e la sua grafica peculiare.

Un software di Project Management come Twproject, ad esempio, permette anche la condivisione del piano di gestione del progetto fra tutti gli utenti.

I membri del team possono usare questo strumento per aggiornare le loro attività, e ciò significa ottenere dati in tempo reale sul progetto che permetteranno al project manager di gestirlo in modo più produttivo.

Il piano di project management è praticamente un processo di organizzazione dei vari pezzi che si sommano per raggiungere l’obiettivo finale delineato nel progetto.

Si può avere un buon piano, ma un project manager ha anche bisogno degli strumenti giusti per implementarlo correttamente, soprattutto nel caso dei progetti più complessi.

A maggior ragione nel caso di modifiche al piano di project management, gli strumenti PM possono essere particolarmente utili.

Se non hai mai usato TWproject puoi provarlo gratuitamente cliccando qui per valutarne tutte le funzionalità.

Conclusioni

Sebbene il piano di gestione dei progetti sia sviluppato come parte della definizione del progetto, dovrebbe essere un documento vivente che evolve man mano che il progetto avanza e viene aggiornato con le informazioni pertinenti più recenti.

Questo piano di project management dovrebbe essere disponibile a tutti i membri del progetto, in quanto può fornire informazioni essenziali sul progetto stesso. Stiamo infatti parlando del principale documento di comunicazione per il progetto.

Creare un piano di project management completo e strategicamente valido è fondamentale per garantire il successo di un progetto. Le nostre linee guide possono aiutarvi non poco nella realizzazione e crearlo potrebbe anche non risultare così difficile come si potrebbe pensare.

Con un piano di gestione del progetto ben fatto, il project manager avrà un’alta probabilità di mantenere il progetto in carreggiata e di far fede alle promesse inizialmente fatte ai differenti stakeholder.

La creazione di un cronoprogramma completo e dettagliato è una delle attività più difficili da affrontare per un project manager.

Proprio per questo motivo vogliamo riprendere l’argomento per chiarire meglio alcuni punti che riguardano il livello di dettaglio del crono programma, ovvero quanto in profondità si debba scendere nel prevedere i tempi del progetto.

La preparazione di un cronoprogramma dovrebbe essere effettuata all’interno di una struttura formale, in cui dovrebbero essere stabilite linee chiare di autorità e responsabilità. Cominciamo quindi a vedere quali sono i passaggi da fare.

5 passaggi base per la preparazione di un cronoprogramma

Esiste un processo in cinque passaggi per la preparazione del cronoprogramma che viene comunemente usato. Ecco quale:

1. Definizione dell’attività: comporta l’identificazione e la definizione di quelle attività che devono essere realizzate per raggiungere gli obiettivi.
2. Sequenziamento delle attività: comporta l’identificazione accurata dei vincoli e delle relazioni tra le attività e stabilisce l’ordine in cui queste verranno svolte.
3. Stima della durata dell’attività: determinazione del tempo richiesto per completare le attività che compongono il programma.
4. Pianificazione dello sviluppo: comporta lo sviluppo di date di inizio e fine realistiche per ciascuna attività.
5. Pianificazione del controllo: identificare le variazioni di programma e gestire le modifiche effettive ai programmi sviluppati.

Il cronoprogramma è quindi fondamentale per la corretta esecuzione delle funzioni di pianificazione e controllo della gestione del progetto.

La fase di pianificazione di un progetto contribuisce allo sviluppo di piani e budget dettagliati e all’identificazione e allocazione delle risorse richieste in tutte le attività del progetto.

Durante questa fase inoltre, vengono sviluppati una serie di programmi integrati a più livelli che collegano tutte le attività del cronoprogramma, mostrando le loro relazioni logiche ed eventuali vincoli.

Il livello di dettaglio sviluppato per questi programmi dipende dalla portata e dal rischio del progetto.

Questo processo fornisce una gerarchia di programmi funzionali e stratificati che possono essere utili per monitorare e controllare l’avanzamento del progetto.

I dettagli di un cronoprogramma

Vediamo quindi quali sono i diversi livelli di dettaglio che un cronoprogramma può presentare.

Livello 1: Il Project Master Schedule (PMS).

Questo di solito è composto solamente da una pagina, in cui vengono evidenziate le principali attività del progetto, le tappe fondamentali – milestone – e i risultati chiave per l’intero progetto.

Viene utilizzato per riepilogare la pianificazione del progetto nei report e altri documenti quando non è richiesta una pianificazione più dettagliata.

Sviluppato frequentemente dal “cliente” come parte dei suoi primi studi di fattibilità per il progetto e poi mantenuto dal contraente; può essere utilizzato per assistere nel processo decisionale.

Livello 2: Summary Master Schedule (SMS).

Descrive il progetto complessivo suddiviso in componenti principali per area e viene utilizzato per report di gestione di livello superiore.

Comprenderà le informazioni di Livello 1 ma più dettagliate, in modo da mostrare le attività per area.

Dovrebbe dimostrare il percorso guida per le strutture e i principali sistemi di processo in base allo scopo del progetto.

Il pubblico di riferimento di questo tipo di programma include – ma non si limita solo – a direttori generali, sponsor e gestori di programmi o project manager.

Livello 3: Project Coordination Schedule (PCS)

Questo programma rappresenta un riepilogo delle attività di pianificazione e viene generalmente sviluppato dall’appaltatore principale o dal team di progetto durante le fasi iniziali della pianificazione.

La pianificazione di livello 3 copre l’intero progetto e viene utilizzata per supportare il report mensile.

Questo comprende tutte le principali pietre miliari, i principali elementi di progettazione, approvvigionamento, costruzione, verifica ed avviamento.

Durante la fase di esecuzione del progetto, questa pianificazione definisce il percorso critico generale ed è lo strumento di coordinamento principale per il progetto nel suo complesso.

Livello 4: Project Working Level Schedule

Nel Livello 4 viene presentato il piano dettagliato del lavoro che deve essere svolto, in cui ogni parte è un’espansione di parte del programma del Livello 3.

Questo è il programma chiave che mostra le attività che devono essere svolte dalla forza lavoro del progetto.

Le date generate dalle attività incluse in questo programma rappresentano l’inizio e il completamento del progetto previsti.

Il programma di livello 4 può riguardare l’intero progetto o una parte del progetto, a seconda delle dimensioni del progetto e della complessità del lavoro.

Un fattore critico consiste nel mantenere questo tipo di pianificazione in una dimensione ragionevole che possa essere facilmente gestita, aggiornata e convalidata.

I destinatari di questo tipo di programma sono principalmente i project manager con i loro team.

Livello 5: Detail Schedule

Questo programma – letteralmente “programma nei dettagli” – presenta l’ulteriore suddivisione delle attività previste nel livello 4.

In poche parole, un programma a breve termine utilizzato per mappare le attività dettagliate necessarie per coordinare il lavoro quotidiano in aree specifiche.

Le pianificazioni di livello 5 sono sviluppate dai supervisori della forza lavoro per pianificare e coordinare il loro lavoro nei dettagli.

Questi programmi di livello 5 vengono sostituiti generalmente ogni 1 o 2 settimane, a seconda della complessità del lavoro.

Note importanti sul livello di dettaglio in un cronoprogramma

• I programmi di livello 1 e 2 sono normalmente sviluppati come parte degli studi di pre-fattibilità del progetto.
• Solamente nel caso di progetti molto complessi, si avrà una pianificazione completa di Livello 1 e Livello 2. In genere, i progetti meno complessi hanno una pianificazione di livello 2.
• Se il progetto è relativamente piccolo, il programma di livello 3 viene espanso in un programma di livello 4 per coordinare l’esecuzione dei lavori. In progetti di grandi dimensioni con più pianificazioni di Livello 4, la pianificazione di Livello 3 viene mantenuta come pianificazione complessiva del progetto.
• Ogni progetto richiede un programma di livello 4 per coordinare giorno per giorno il lavoro del progetto. Tuttavia, la dimensione complessiva di questo programma deve essere “gestibile” e focalizzata sul lavoro in un’unica area di gestione. La pianificazione di livello 3 diventa quindi fondamentale per il coordinamento generale del progetto.

Ogni livello di un cronoprogramma ha quindi la sua funzione specifica, anche in base alla complessità che un progetto presenta.

È importante che un project manager riesca a “navigare” fra i differenti livelli e a trovarsi con il livello di dettaglio giusto per portare un progetto al suo successo.È importante che un project manager riesca a “navigare” fra i differenti livelli e a trovarsi con il livello di dettaglio giusto per portare un progetto al suo successo. Per farlo è indispensabile che debba avere a disposizione un software di project management come TWproject con il quale riuscire a gestire ogni livello di crono programma.

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Forse abbiamo già sentito parlare di rischi residui e rischi secondari in un progetto senza però aver ben chiaro di cosa si tratti. In questo articolo cercheremo di spiegare le differenze anche nel modo di affrontarli.

Tutti affrontiamo rischi su base giornaliera e, di conseguenza, anche nella gestione dei progetti i rischi non mancano.

C’è chi si fa prendere dal panico, chi cerca di non correre rischi evidenti e chi cerca assolutamente di evitarli, ma i rischi sono inevitabili. Non esiste un modo per evitare che i rischi entrino nelle nostre vite. Stesso discorso vale nel caso del project management.

Definizione del rischio

La Guida del PMBOK definisce un rischio come “Un evento o situazione incerta che, se si verifica, ha un effetto positivo o negativo su uno o più obiettivi del progetto.”

Un rischio, quindi, non necessariamente danneggia sempre il progetto. Un progetto può anche ottenerne un risultato positivo derivante da un rischio.

La Guida di PMBOK afferma inoltre che il Risk Management, cioè la gestione dei rischi, è una delle aree di conoscenza in cui un project manager dovrebbe essere competente.

I Project Manager devono infatti essere addestrati alla gestione del rischio per garantire che gli ostacoli al progetto siano ridotti al minimo.

Ciò significa che i project manager devono essere in grado di pensare fuori dagli schemi e non intraprendere sempre la stessa strada anche se in passato è risultata ottimale dato che la situazione potrebbe essere cambiata.

Quali tipi di rischi esistono?

Oltre al rischio principale inerente a qualsiasi progetto, positivo o negativo, le singole attività possono comportare rischi secondari e residui.

Diamo un’occhiata quindi ai rischi secondari e residui e alle loro definizioni.

I rischi secondari

La Guida di PMBOK definisce i rischi secondari come “quei rischi che si presentano come risultato diretto dell’attuazione di una strategia di risposta ad uno specifico rischio”.

In altre parole, quando si identifica un rischio, si dispone di un piano di risposta per affrontare tale rischio.

Una volta implementato questo piano, il nuovo rischio che potrebbe derivare dall’implementazione è un rischio secondario.

Ad esempio, il project manager per un progetto di costruzione potrebbe sapere, dalle esperienze passate, che uno dei principali rischi che è che il fornitore di sabbia non potrà consegnare in tempo la merce. Nel piano di gestione dei rischi creato, il project manager avrà quindi già tenuto conto di questo rischio. L’azione che intraprenderà se ciò dovesse accadere potrebbe essere quella di procurarsi la sabbia da un fornitore diverso. Un rischio potenziale che potrebbe incontrare però è che potrebbero esserci delle differenze nella sabbia fornite dal primo rispetto a quella fornita dal secondo fornitore, il che costituirebbe un rischio secondario.

 

I rischi residui

I rischi residui sono i rischi rimanenti, cioè i rischi minori che rimangono.

La Guida di PMBOK definisce i rischi residui come “quei rischi che si prevede rimangano anche dopo che è stata adottata la risposta al rischio pianificata, così come quelli che sono stati deliberatamente accettati”.

I rischi residui sono accettabili per il livello di tolleranza al rischio dell’organizzazione o, in alcuni casi, un rischio residuo non prevede una risposta ragionevole.

I project manager quindi li accettano semplicemente come sono. Se devono verificarsi, si verificheranno, e non c’è molto che possano fare al riguardo.

Questi rischi sono identificati durante il processo di pianificazione e una riserva di emergenza è istituita appunto per gestire rischi come questi.

Sebbene i rischi residui non siano particolarmente preoccupanti, le organizzazioni non possono ignorarli del tutto e dovrebbero affrontarli attraverso:

• L’identificazione dei requisiti di governance, rischio e conformità pertinenti.
• Il riconoscimento dei rischi esistenti.
• La determinazione dei punti di forza e di debolezza del quadro di controllo dell’organizzazione.
• La pianificazione degli imprevisti appropriati.

Ad esempio, si potrebbe individuare un rischio in un possibile evento di pioggia della durata di un’ora o due che potrebbe interrompere alcune delle riunioni programmate. Per gestire questo rischio, sono pertanto programmate le altre riunioni con un buffer di un paio d’ore. In questo modo, anche se dovesse piovere per due ore, gli altri piani non verranno interrotti.

Questo, però, non elimina il rischio che il programma necessiti di modifiche. Semplicemente lo riduce.

Qual è la differenza tra rischi secondari e residui?

• I rischi secondari sono quelli che si manifestano come risultato diretto dell’attuazione di una risposta al rischio. D’altro canto, si prevede che i rischi residui rimarranno dopo la prevista risposta del rischio.
• Il piano di emergenza viene utilizzato per gestire i rischi primari o secondari. Il piano di riserva viene utilizzato per gestire i rischi residui. Si noti che se si verifica un rischio identificato, si attua il piano di emergenza e, se diventa inefficace, si attua il piano di riserva.
• Se i rischi residui e i rischi secondari non richiedono un piano di risposta, si monitoreranno nel loro verificarsi.

 Esempio di una situazione che contiene entrambi i rischi

Prendiamo per esempio un futuro project manager che sta studiando per uno degli esami per ottenere la certificazione ufficiale.

Quando questo pianifica il programma di studio per il suo esame, i rischi principali che possono influenzare il suo programma di studio sono:

• improvvisamente si impegnerà a tempo pieno per un nuovo progetto che non lascerà tempo sufficiente per studiare
• si ammalerà durante la preparazione all’esame

Un’attività di risposta al primo rischio – non trovare abbastanza tempo per lo studio a causa dell’impegno professionale – sarebbe quella di iniziare la preparazione all’esame in una bassa stagione lavorativa, prendendo in considerazione il modello di lavoro degli anni precedenti.

Il rischio residuo per questa risposta al rischio sarebbe che un progetto inaspettato su larga scala si presentasse proprio durante la preparazione all’esame. In tal caso, potrebbe essere necessario posticipare l’esame, in modo da trovare abbastanza tempo per studiare in futuro. Questo potrebbe essere connesso con un costo extra che può essere coperto attingendo alla riserva di contingenza.

Nel secondo caso, l’attività di risposta al rischio per evitare di ammalarsi durante la preparazione all’esame, consisterebbe nel fare la vaccinazione per cinque delle più comuni malattie contagiose al momento della preparazione all’esame.

Il rischio secondario di questa risposta al rischio sarebbe che i vaccini stessi possono causare effetti collaterali o addirittura causare infezioni.

Per concludere, la gestione del rischio è parte integrante della gestione di un progetto. Essa include l’identificazione, l’analisi e il monitoraggio di tutti questi tipi di rischi.

Capire come identificare e gestire i rischi fa parte della vita di tutti, anche della vita di un project manager.

È importante che tutti i tipi di rischi vengano identificati, analizzati, monitorati e curati durante l’intero progetto.

Per un project manager, imparare a distinguere e pianificare i diversi tipi di rischi sarà un valido aiuto per gestire in modo più efficiente le risorse, il tempo e guidare il progetto verso il successo.

Esiste un modo ottimale per presentare un progetto agli stakeholder?

Nel mondo del project management, presentare e comunicare la strategia di un prodotto non è una fase isolata del ciclo di vita del progetto.

Chiunque sia coinvolto nel lavoro basato sui progetti deve infatti fare i conti con gli sponsor e gli stakeholder di progetto e mantenere una linea di comunicazione aperta ed efficace con questi è importante.

Sarà necessario infatti aggiornare gli stakeholder rilevanti durante tutto il processo, per mantenere tutti informati sui progressi e per garantire che tutti stiano lavorando verso gli stessi obiettivi strategici.

Ma i project manager di successo sanno anche che la comunicazione non è a senso unico e che devono cercare anche il feedback degli stakeholder.

Certo, non è possibile ascoltare e prendere in considerazione sempre tutti, quindi bisogna sapere con chi parlare, quando e di cosa.

In questo articolo spiegheremo come comunicare con gli stakeholder in ogni fase del ciclo di vita di un progetto, nonché su come ottenere il loro consenso.

Come comunicare con le parti interessate durante tutto il processo

Esistono più momenti durante che vanno dalla pianificazione alla nascita e all’esecuzione di un progetto. Per ognuna di queste fase è importantissimo comunicare con gli stakeholder in modo corretto. Vediamo insieme i vari passaggi.

La Fase di Pianificazione

È importante lavorare a stretto contatto con i dirigenti dell’organizzazione, sviluppando una chiara visione del prodotto e identificando gli obiettivi strategici più importanti.

Se il project manager e gli stakeholder possono concordare in anticipo sulla visione e sugli obiettivi strategici di progetto, ci sarà sicuramente meno confusione sulla definizione delle priorità in seguito.

Definizione delle priorità

Dopo aver concordato gli obiettivi strategici, si può iniziare a dare priorità alle iniziative specifiche all’interno del progetto.

È qui che diventa importante la comunicazione aperta con i responsabili di reparto, ad esempio marketing, vendite, assistenza clienti, ecc.

È importante discutere le loro priorità principali e stabilire insieme in che modo queste priorità si inseriscono nei temi più generali e negli obiettivi strategici.

Se si coinvolgono gli stakeholder nel processo di definizione delle priorità, è molto più probabile che questi siano a favore delle decisioni prese dal project manager.

Fase di Esecuzione

Una volta stabilite le priorità per le iniziative volte a riflettere gli obiettivi strategici e raggiunto un consenso tra i principali soggetti interessati, è giunto il momento di tradurre la visione del prodotto in misure attuabili.

La roadmap che si va ora ad utilizzare deve diventare più dettagliata.

Qui dovranno essere allocate le risorse per ogni iniziativa, assegnare la proprietà delle iniziative ai diversi membri del team e designare le date di rilascio.

Una volta che i piani sono stati determinati ed il team è stato messo in moto, è importante assicurarsi che tutti gli stakeholder si trovino in linea con le informazioni.

Pianificare incontri e meeting con le varie parti interessati permette di comunicare lo status del progetto, tenerli aggiornati e spiegare cosa accadrà in futuro.

A volte, quando un’organizzazione è molto grande, diventa logisticamente difficile includere ogni singola persona interessata dei vari dipartimenti. In questo caso una soluzione è coinvolgere direttamente i direttori ed i responsabili di reparto in modo che possano poi passare le informazioni ai rispettivi team.

Inoltre, fornire un accesso autonomo alla roadmap di progetto è un altro modo per creare consenso e coinvolgere le parti interessate. In questi casi è utile ad esempio, utilizzare un software di project management che preveda questa funzionalità.

Questo può colmare potenziali lacune comunicative ed impedire conversazioni imbarazzanti con le parti interessate che affermano di non sapere cosa si stava facendo in un determinato momento.

Strategie per ottenere il consenso degli stakeholder

 

In qualità di project manager, sarà necessario presentare il progetto a pubblici diversi e con diversi interessi.

Se il pubblico è composto da dirigenti, ad esempio, l’obiettivo sarà probabilmente quello di convincerli ad accettare la strategia di progetto.

Se il pubblico è un altro segmento dell’organizzazione, l’obiettivo sarà probabilmente quello di comunicare la direzione del progetto e creare consenso.

In entrambi i casi, è necessario essere chiari e persuasivi, in modo che le parti interessate comprendano la strategia e concordino con le priorità.

Ecco quindi alcuni suggerimenti per condurre al meglio questo tipo di incontri:

1. Essere preparati

Creare un documento di presentazione è uno degli step, ma da solo non è abbastanza. Il project manager deve infatti essere pronto a raccontare una storia convincente e giustificare il motivo per cui ogni iniziativa prevista merita di essere portata a termine.

• Strutturare la presentazione: una buona presentazione inizia con il quadro generale e quindi si restringe nelle specifiche. Iniziare con il “perché”, condividendo gli obiettivi strategici, prima di passare ad una spiegazione più dettagliata di “come” e “cosa”.
• Essere concisi: Rendere semplice, chiaro e diretto il contenuto della tua presentazione.
• Anticipare le obiezioni: essere pronti a rispondere alle preoccupazioni sul perché alcune iniziative devono essere perseguite. Ciò si collega con la conoscenza del mercato e con l’utilizzo di un rigoroso piano di definizione delle priorità. Se il progetto è basati sui dati, il project manager non dovrebbe avere alcun problema a giustificare le priorità alle parti interessate.
• Fornire esempi specifici: si tratta di uno degli strumenti più potenti che si possano utilizzare per convincere un pubblico.

2. Conoscere il pubblico

Le comunicazioni bottom-up, come la presentazione degli obiettivi strategici ai dirigenti per esempio, seguono un protocollo molto diverso rispetto alla comunicazione top-down, come la presentazione di piani specifici agli sviluppatori.

Nelle presentazioni orientate all’esecutivo, ad esempio, è importante concentrarsi su temi di alto livello e obiettivi strategici.

La discussione dovrebbe riguardare lo spazio del mercato, i dati dei clienti ed il potenziale ritorno sull’investimento.

Un altro pubblico invece, come quello degli sviluppatori, potrebbe essere interessato principalmente alle attività, ai requisiti e alle scadenze specifiche.

Inoltre, il linguaggio utilizzato durante la presentazione deve essere appropriato per il pubblico.

Se il pubblico non è tecnico, bisogna utilizzare un linguaggio semplice e senza tecnicismi, evitare gli acronimi e le abbreviazioni che non sono comunemente noti al di fuori del proprio settore.

3. Comunicare lo stato

Durante il ciclo di vita del progetto, gli stakeholder vorranno conoscere lo stato dei lavori del progetto, il modo in cui si stanno allocando le risorse e come lo stato del progetto potrebbe cambiare in base a potenziali scenari differenti.

Ecco cosa aiuta in questi casi:

• Includere lo stato di completamento in percentuale per ogni attività di progetto. Fornendo questi dettagli, è possibile stimolare le conversazioni sul modo in cui le iniziative dipendono l’una dall’altra.
• Un altro approccio consiste nell’utilizzare un sistema di codifica dei colori per comunicare informazioni sullo stato di ciascuna attività. Ad esempio, è possibile scegliere di distinguere iniziative pianificate, approvate, in fase di sviluppo e completate l’una dall’altra attraverso schemi di colori o tag. In questo modo gli stakeholder possono capire chiaramente lo status del progetto.
• Infine, è necessario assicurarsi di salvare le versioni precedenti della roadmap di progetto. Inoltre, creando un archivio di vecchie roadmap, è possibile rintracciare facilmente quali iniziative sono state completate, ritardate, respinte o annullate.

4. Utilizzare le immagini

Le persone ricordano solo una piccola percentuale di ciò che sentono, quindi gli aiuti visivi sono fondamentali per mantenere l’attenzione del pubblico e assicurarsi che i punti chiave rimangano impressi.

Le immagini dovrebbero integrare e chiarire ciò che si dice verbalmente e non presentare informazioni aggiuntive.

Evitare quindi di pubblicare diapositive prolisse o complicate che potrebbero distrarre il pubblico.

Assicurarsi che le scritte siano grandi e facilmente leggibili, utilizzando combinazioni di colori per mostrare come le iniziative si relazionano tra loro e con gli obiettivi strategici più grandi.

Un project manager ha il compito di occuparsi di un progetto nella sua interezza ed una sua responsabilità molto importante è la comunicazione continua con tutte le parti interessate, in ogni fase del ciclo di vita del prodotto, per garantire che il progetto abbia le migliori possibilità di successo.

Dopo tutto, nessun project manager può gestire da solo ogni dettaglio e compito dello sviluppo di un progetto.

Qualsiasi progetto di successo è il risultato di un team di talento e ben informato che lavora insieme per raggiungere un obiettivo strategico comune.

Tenendo questo a mente, un project manager dovrebbe quindi dedicare sufficiente energia e attenzione a comunicare in modo iterativo con il proprio team e gli stakeholder.

La matrice RACI è uno strumento molto importante che può aiutare nell’implementazione e nel corretto funzionamento di un processo.

Questa matrice viene principalmente utilizzata per allineare gli elementi umani all’interno di un processo.

Di solito ci sono molte persone diverse coinvolte in un processo ed ognuna ha responsabilità diverse.

Una matrice RACI fornisce quindi una documentazione esplicita e mantiene un riferimento pronto da utilizzare in diverse fasi del processo.

 Cosa significa RACI?

Per capire cosa sia la matrice RACI è necessario capire il significato della sua sigla.

RACI sta per “Responsible, Accountable, Consulted, Informed”. Ecco la traduzione ed il significato di ciascuno di questi termini:

• Responsabile: è la classe di persone che sono responsabili di portare a termine il lavoro. Questo può riferirsi ai singoli lavoratori che eseguono l’attività assegnata o potrebbe fare riferimento ad un sistema nel caso in cui l’attività sia automatizzata.
• Responsabile dell’approvazione dell’attività: è la classe di persone responsabili di supervisionare ed approvare il lavoro che viene svolto. Si tratta di solito di una persona di alto livello all’interno dell’organizzazione.
• Persone consultate: questi possono essere soggetti che devono essere consultati al momento di un’eccezione, sia internamente che esternamente, i cosiddetti “consulenti”.
• Persone informate: è la classe di persone che non ha bisogno di essere coinvolta in maniera attiva nel progetto, ma che comunque ha interesse nella sua esecuzione e deve essere tenuta informata. Le persone informate corrispondono agli stakeholder.

Regole per l’utilizzo di una matrice RACI

Vediamo insieme quali devono essere le regole generali per l’utilizzo corretto di una matrice RACI.

Un’unica persona responsabile

È essenziale che a una sola persona vengano assegnati i ruoli di responsabilità segnalati dalle sigle R ed A. Avere più di una persona responsabile per lo stesso compito aumenta infatti l’ambiguità e le possibilità che il lavoro non venga eseguito correttamente.

Sebbene questa sia la regola, avere un’unica persona responsabile può, però, portare ad un altri tipi di problemi.

Se la persona responsabile è incompetente, ad esempio, l’intero processo potrebbe non essere svolto correttamente. È per questo motivo che spesso esiste una gerarchia di persone responsabili.

Comunicazione con le persone consultate

Deve esserci un canale di comunicazione a due vie con i cosiddetti “consulenti”. L’aspetto importante è che questa comunicazione sia bidirezionale. Inoltre, è necessario garantire un follow-up adeguato.

Informare le persone informate, ossia gli stakeholder

Questo è un canale di comunicazione a senso unico. Di solito è pensato come una metrica di controllo e di solito è automatizzato, ma necessita comunque di un responsabile che se ne occupi in modo da garantirne il corretto funzionamento.

Ci dovrebbe sempre essere almeno una persona responsabile per ogni attività in un processo. Allo stesso modo, deve esserci sempre almeno una persona responsabile per ogni compito.

Non ci può essere più di una persona responsabile per la stessa attività di processo.

Nella stessa attività ci possono però essere diverse persone consultate e informate.

Per approfondire il significato e la definizione di stakeholder e shareholder in azienda leggi qui.

Come creare una matrice RACI

Ora che si conosce il significato delle lettere della parola RACI, è il momento di capire come creare una matrice RACI. Ecco quindi quali sono i passaggi fondamentali:

• Fare un elenco di tutte le attività di un processo.
• Fare un altro elenco, questa volta di tutti coloro che sono coinvolti nel processo.
• Assemblare una tabella con una riga riservata per ogni attività di processo.
• Nella stessa tabella, creare colonne corrispondenti a ciascuna persona coinvolta nel processo.
• Analizzare ogni attività e contrassegnarla con una delle lettere che fanno parte della sigla RACI.

Vantaggi dell’utilizzo della matrice RACI

Dopo tutto quello ciò che è stato visto finora, una domanda sorgerà spontanea: perché usare la matrice RACI? Quali sono i vantaggi di questo metodo?

Ecco le motivazioni per cui è importantissimo utilizzare una matrice RACI:

• Facilita il monitoraggio delle responsabilità.
• Aiuta altri membri del processo a sapere a chi segnalare, chiedere aiuto o affidare una consegna o attività.
• Impedisce a un processo di fermarsi perché qualcuno non è riuscito a soddisfare una responsabilità assegnata.
• Controllo formale e documentato di “chi dovrebbe fare cosa”.
• Facile da usare e creare, si tratta infatti di uno strumento visivo e intuitivo il che lo rende un metodo che può essere consultato rapidamente.
• Stimola la comunicazione tra i membri del team, la collaborazione ed il lavoro di squadra.
• Permette di avere una divisione chiara e obiettiva dei compiti tra i membri del gruppo di lavoro.
• Crea un maggiore senso di responsabilità. I lavori e i risultati degli altri dipendono dalle prestazioni di ciascuno su ogni attività.
• Permette di assegnare le risorse nella giusta misura.
• Previene la duplicità delle attività.
• Se un membro del team lascia il progetto, il sostituto sa esattamente cosa fare e dove si trova all’interno del processo.

L’utilizzo quindi una matrice RACI, permette al project manager e a tutte le persone coinvolte nel progetto di sapere esattamente e senza fraintendimenti chi è responsabile di cosa.

Implementare la matrice RACI all’interno di un software di project management consente di ottenere processi più ordinati e disciplinati all’interno di un progetto, nonché di monitorare lo stato di salute dei medesimi.

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La gestione delle richieste di modifica fa riferimento agli strumenti e ai processi utilizzati per gestire questi cambiamenti all’interno di un progetto e del relativo team.

Il cambiamento nel contesto del project management è tutto ciò che trasforma o influenza progetti, attività, processi, strutture o persino funzioni di lavoro.

Più spesso, la gestione delle richieste di modifica si riferisce alla supervisione del team per integrare con successo il cambiamento nel lavoro in modo da raggiungere gli obiettivi generali del progetto.

 Il triplo vincolo nella gestione delle richieste di modifica al progetto

Un metodo utilizzato per comprendere la gestione del cambiamento sui progetti è il triplo vincolo.

Il triplo vincolo è quello che viene definito come il processo di gestione dell’ambito, del budget e del tempo di un progetto per portarlo a buon fine.

In poche parole, ciò significa completare il progetto nei tempi, nel budget e secondo gli standard assegnati dagli stakeholder, dai clienti o dallo sponsor.

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La gestione del cambiamento, quindi, è il processo di controllo del triplo vincolo sul progetto ogni volta che vengono introdotte modifiche al piano di gestione del progetto.
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Parte della gestione del cambiamento sta quindi nel monitorare il triplo vincolo e la capacità di identificare rapidamente quando al suo interno si riscontrano delle anomalie.

Quando ci sono richieste di modifiche ad un progetto, non solo è necessario disporre di un piano per gestire il cambiamento, ma è anche necessario avere una persona responsabile incaricata in grado di seguire la risoluzione del problema prima che quest’ultima vada a minacciare seriamente il progetto.

Per tenere traccia del triplo vincolo è quindi necessario disporre di un controllo integrato delle modifiche in tutto il progetto.

Ciò include un processo di revisione, analisi e approvazione delle richieste di modifica non appena arrivano.

Infine, è anche fondamentale documentare formalmente le modifiche in ogni fase del processo. Questo crea un record storico che può aiutare progetti futuri che potranno andare a sperimentare eventi simili.

L’ambito o scope di progetto

Il processo di gestione delle modifiche è la sequenza di passaggi o attività che un team di gestione del cambiamento o un project manager seguono per garantire che il progetto vada a soddisfare i risultati attesi.

Durante lo svolgimento di un progetto è praticamente normale trovarsi di fronte alla gestione di modifiche e ciò non significa per forza che il progetto stia andando fuori carreggiata.

Altre volte invece ci si può davvero trovare di fronte ad episodi di scope creep – cioè di allontanamento dallo scopo del progetto – che, a lungo termine, possono portare ad una distruzione.

L’ambito o scope di progetto definisce i deliverables e gli output che il progetto stesso deve andare a produrre. Include, inoltre, informazioni sulle tempistiche e sul budget a disposizione.

L’ambito viene sempre definito all’inizio del ciclo di vita di un progetto, nello specifico durante la fase di pianificazione.

Chiaramente, anche quando l’ambito è stato dettagliatamente individuato, è possibile che alcuni cambiamenti e modifiche siano necessarie.

Fra le cause che possono portare alla necessità di modifiche troviamo:

• Analisi dei requisiti incompleta o errata
• Mancanza di coinvolgimento – fin dall’inizio – degli utenti finali che devono essere d’accordo con i risultati che il team di progetto sta cercando di raggiungere
• Sottovalutazione della complessità del progetto
• Mancanza di controllo delle modifiche e dei cambiamenti
• Debolezza del project manager e/o dello sponsor di progetto

Processo di gestione delle modifiche

Per evitare di dover ricorrere ad un processo di gestione delle modifiche a causa, per esempio, del fenomeno di scope creep, è possibile seguire questi consigli:

• Assicurarsi che ci sia univocità sulla visione che project manager, team di progetto e stakeholder hanno sui deliverables e sugli output di progetto
• Capire le priorità dei differenti stakeholder
• Suddividere i lavori attraverso una WBS – Work Breakdown Structure – anche introducendo pietre miliari di controllo.
• Definire un processo di gestione delle modifiche chiaro per ogni membro del team
• Verbalizzare e documentare la consegna e l’accettazione dell’output al termine del progetto

E’ chiaro comunque che, pur seguendo queste linee guide, la necessità di gestire delle modifiche diventi comunque realtà.

Le quattro fasi del processo di gestione delle modifiche

In questi casi quindi ecco che entra in gioco il processo di gestione delle modifiche, composto da quattro fasi principali:

1. Pianificazione del cambiamento, dove viene definita la strategia da seguire nel caso di modifiche e dove questa deve venire comunicata chiaramente a tutti i membri del team. Pertanto, le comunicazioni iniziali sono in genere progettate per creare consapevolezza nei confronti dei motivi di cambiamento e del rischio che significherebbe il non cambiare. Il project manager in questa fase, deve quindi progettare un piano di comunicazione adeguato ed in grado di affrontare le esigenze di informazione. Ogni pubblico ha infatti particolari esigenze di informazione in base al ruolo che ricopre durante l’implementazione del cambiamento ed il project manager deve tenerne conto per redigere un piano comunicativo efficace.
2. Implementazione delle modifiche. Qui i cambiamenti vengono messi in pratica dal team di progetto. Il coinvolgimento dei dipendenti qui è una parte necessaria della gestione del cambiamento ed il loro feedback è un elemento chiave del processo di gestione delle modifiche.
3. Monitoraggio e controllo delle modifiche. In questa fase tutti i cambiamenti effettuati vengono verificati e controllati in modo da trovare per tempo eventuali errori e poterli correggere tempestivamente. È a questo punto che è possibile valutare l’intero programma, valutare i successi ed i fallimenti, e identificare i cambiamenti di processo necessari per eventuali progetti similari futuri.
4. Revisione post-progetto. Il passaggio finale nel processo di gestione delle modifiche è la revisione al termine del progetto. È a questo punto che è possibile valutare l’intero programma, valutare i successi ed i fallimenti, e identificare i cambiamenti di processo necessari per eventuali progetti similari futuri. Questo fa parte del continuo miglioramento della gestione delle modifiche all’interno di un’organizzazione.

Ecco quindi spiegati gli elementi fondamentali che fanno parte della gestione delle richieste di modifica di un progetto.

I bravi project manager applicano queste componenti in modo efficace per garantire il successo del progetto, evitare la perdita di dipendenti validi e minimizzare l’impatto negativo del cambiamento sulla produttività e sui clienti di un’azienda.

Prendere atto della qualità e cercare di migliorarla è probabilmente lo scopo principale alla base del miglioramento dei processi aziendali.

Questa filosofia del miglioramento dei processi nasce da una persona chiave, William Edwards Deming, uno statistico, spesso però definito come filosofo della scienza.

L’obiettivo di Deming era di riapplicare il metodo scientifico ai processi aziendali, cosa che ha fatto appunto con il cosiddetto Ciclo di Deming, o Plan Do Check Act (PDCA).

L’approccio di Deming non riguarda solo il miglioramento dei processi, ma può anche riguardare il miglioramento di un’intera organizzazione in generale.

Che cos’è il Ciclo di Deming

Il ciclo di Deming è un modello di miglioramento continuo della qualità che consiste in una sequenza logica di quattro fasi chiave:

• P – Plan, ovvero la pianificazione
• D – Do, ovvero l’esecuzione
• C – Check, ossia il test ed il controllo
• A – Act, cioè l’azione

L’esperienza formativa di Deming come ingegnere gli ha fornito una panoramica dei processi industriali e del tentativo reale di standardizzare le operazioni per garantire un funzionamento su vasta scala.

Studiando poi fisica matematica arrivò a trovarsi in una posizione che gli permise di contribuire alla crescente scienza delle statistiche.

Le tecniche di campionamento di Deming, ad esempio, sono ancora in uso presso il Dipartimento di censimento degli Stati Uniti e il Bureau of Labor Statistics.

I punti chiave su cui Deming ha voluto lavorare sono:

• Avere un sistema in atto per il miglioramento continuo della qualità
• Ridurre i difetti attraverso livelli più elevati di uniformità della qualità
• Capire il significato di qualità nel contesto

Vediamo quindi le quattro fasi del Ciclo di Deming nel dettaglio.

Le fasi del Ciclo di Deming: Pianificazione

Il primo obiettivo del Ciclo di Deming è pianificare in anticipo per capire cosa si vuole ottenere in base ai risultati attesi. Si tratta di un passo sia pratico che teorico.

Qui si ha a che fare con i processi aziendali, quindi si ha l’intenzione di migliorare qualcosa all’interno dell’organizzazione.

In questa fase si dovrà testare e analizzare ciò che risulta attualmente sbagliato nel prodotto o nel processo e come questo può essere migliorato.

Si cercherà anche di capire quali cambiamenti è possibile apportare per affrontare questi problemi o per ottenere qualcosa di meglio nel contesto.

Si cercherà di mappare operativamente come questo miglioramento possa essere gestito e raggiunto.

 Le fasi del Ciclo di Deming: Esecuzione

L’esecuzione inizia prima con un test su piccola scala e in un contesto circoscritto.

Qui vengono implementate le modifiche per testare le differenti variabili ed ogni passo verrà documentato.

Invece di decidere semplicemente di fare un cambiamento e improvvisamente di revisionare tutte le operazioni, è fondamentale apportare cambiamenti lentamente e in modo iterativo durante il test delle ipotesi.

L’utilizzo di studi che possono essere misurati rispetto ai gruppi di controllo consente di comprendere meglio i dati ricevuti, consentendo non solo di migliorare l’output, ma di capire esattamente perché l’output è stato migliorato dalle modifiche apportate.

Per Deming, questa fase dovrebbe eseguire un modello come se fosse un esperimento scientifico.

Le fasi del Ciclo di Deming: Test e controllo

In questa fase si studiano e raccolgono i risultati ed i riscontri.

Per Deming, i risultati della pianificazione e dell’esecuzione verranno mostrati proprio in questa fase.

I risultati coincidono con le previsioni? In quali modi i risultati differiscono e perché?

Questa fase di studio, per Deming, insegna a trarre conclusioni proprio come fa uno scienziato dopo un esperimento. Invece di porsi semplicemente la domanda “Ha funzionato?”, per Deming ci si dovrà chiedere “Perché ha funzionato?”.

 Le fasi del Ciclo di Deming: Azione

Questa fase è lo stadio finale del processo e la prima fase del prossimo ciclo.

Qui le modifiche consigliate sono state implementate ed il processo viene reso definitivo. Ora che si è appreso che l’output può essere generato eseguendo l’azione X, questa azione verrà eseguita in ogni caso pertinente.

Questa fase può includere sia l’implementazione di miglioramenti nell’azienda sia l’implementazione di nuove conoscenze all’interno dell’organizzazione.

Proprio come i risultati di esperimenti ripetuti creano nuove conoscenze utili sia per le condizioni di quegli esperimenti che per la conoscenza scientifica nel suo complesso, così questi risultati aziendali devono essere incorporati in nuove premesse da cui è possibile ricominciare il ciclo.

L’azienda continua infatti ad attraversare il ciclo fino a quando i risultati attesi ed effettivi sono gli stessi e non sono necessari ulteriori cambiamenti.

 I pro e i contro del Ciclo di Deming

Il Ciclo di Deming è un modo semplice ma potente per risolvere problemi nuovi e ricorrenti in qualsiasi settore o processo.

Il suo approccio iterativo consente al project manager e al suo team di testare soluzioni e valutare i risultati in un ciclo di miglioramento della qualità.

Il Ciclo di Deming instituisce un impegno al miglioramento continuo, per quanto piccolo, e può migliorare l’efficienza e la produttività in modo controllato, senza il rischio di apportare modifiche su larga scala non testate.

Tuttavia, passare attraverso il Ciclo di Deming può essere molto più lento e laborioso rispetto ad un’implementazione diretta.

Per questo motivo potrebbe non essere l’approccio appropriato per affrontare un problema urgente o un’emergenza.

Inoltre, questa metodologia richiede un significativo “buy-in” da parte dei membri del team e offre minori opportunità di innovazione radicale.

Per Deming, il PDCA tratta gli esperimenti di processo come test di ipotesi ponendo le domande “ha funzionato o non ha funzionato?” e “L’ipotesi è vera o l’alternativa è vera?”

Questo è il ciclo attraverso il quale un’ipotesi viene sviluppata, gli esperimenti vengono condotti, i risultati vengono valutati e l’ipotesi viene rivista e ripetuta.

In poche parole, l’approccio di Deming, con il suo ciclo, sembra voler togliere i paraocchi.

Bisogna smettere di cercare solo piccole modifiche per eliminare le inefficienze nei processi e iniziare invece a pensare in grande su come i processi possono essere migliorati per aumentare la qualità.

Per Deming, andrebbero usati gli stessi livelli di rigore scientifico che ci si aspetterebbe dai migliori ricercatori. Proviamoci.

Project Portfolio Management è il processo continuo di selezione e gestione delle iniziative orientate al progetto che offrono il massimo in termini di valore aziendale o di ritorno sull’investimento.

È un processo decisionale dinamico che consente alla direzione di raggiungere un consenso sul miglior utilizzo delle risorse per concentrarsi su progetti realizzabili e strategicamente allineati agli obiettivi di business.

La raccolta delle informazioni indispensabili per il processo di portfolio management

La base per questo processo di gestione del portafoglio è un database che raccolga tutte le informazioni relative alle iniziative orientate al progetto.

Questo database permette di:

• Mantenere la visibilità di tutte le informazioni chiave del progetto all’interno dell’azienda
• Collaborare utilizzando informazioni comuni e coerenti per raggiungere un consenso sull’allineamento dei progetti con gli obiettivi aziendali
• Fornire un accesso rapido a tutte le informazioni rilevanti orizzontalmente e verticalmente all’interno dell’organizzazione, consentendo di prendere decisioni obiettive sulle priorità del progetto, sugli investimenti futuri e sull’utilizzo delle risorse
• Creare un collegamento tra la strategia aziendale, la selezione dei progetti e l’esecuzione di questi.

La scarsa gestione del Portfolio Management è il risultato di una disconnessione tra le informazioni e i processi utilizzati per supportare la pianificazione strategica e operativa del progetto.

Il processo di Portfolio Management

Il processo di gestione del portfolio prevede quattro fasi.

Il processo inizia con la fase di inventario che comprende la raccolta dei dati di progetto e organizzativi a supporto della seconda fase, quella di valutazione.

La fase di valutazione è quella in cui si analizzano e si revisionano i dati precedentemente raccolti.

La terza fase, quella di allineamento, permette di stabilire metriche, modellare e bilanciare il portafoglio dei progetti.

Come ultimo step, la fase di gestione, vedrà l’organizzazione e la coordinazione efficiente dei vari progetti.

Ma vediamo le singole fasi più¡ nel dettaglio.

Portfolio Management: La fase di inventario

Le informazioni sul progetto possono essere acquisite da qualsiasi fonte valida fra cui i tool utilizzati all’interno dell’organizzazione o semplicemente intervistando i project manager ed i partecipanti al progetto.

Questa fase inizia raccogliendo tutti i progetti in corso e raccogliendo le informazioni principali su questi e sull’organizzazione in generale.

In questo modo vengono determinate le categorie di progetto e ognuno di essi viene classificato coerentemente.

Inoltre, qui vengono identificati gli obiettivi strategici dell’organizzazione e vengono determinate le iniziative strategiche per ogni progetto.

Portfolio Management: La fase di valutazione

La fase di valutazione valuta i punti di forza e di debolezza del portafoglio di progetti. In altre parole, cosa si facendo bene e cosa si sta facendo meno bene.

Esistono molti tipi di analisi che possono essere fatti semplicemente scansionando i dati di inventario.

Per esempio:

• Un ordinamento semplice per giustificazione del progetto può rivelare più progetti che tentano di risolvere problemi identici o simili. Questi progetti potrebbero essere più efficienti se combinati, o forse sarebbe meglio se alcuni di essi fossero cancellati.
• Un ordinamento in base alla categoria di risorse può rivelare eventuali carenze future in tempo utile per consentire una valutazione delle possibili opzioni risolutive: aumento dell’organico, utilizzo di risorse esterne, come freelancer, o cancellazione di alcuni progetti.
• Un ordinamento per dipartimento potrebbe mostrare che il reparto addetto al servizio clienti sarà presto sopraffatto dal rilascio simultaneo di tre nuovi sistemi applicativi.

Una volta completata questa fase quindi, sarà possibile avere una chiara comprensione dell’intero modello di portafoglio di progetti.

Portfolio Management: Fase di allineamento

La fase di allineamento risulta in un “nuovo” portfolio di progetti.

Ciò significa che ciascun progetto nel portfolio viene riclassificato.

Le decisioni prese durante questa fase sono pensate per raggiungere il delicato equilibrio tra ciò che è desiderato e ciò che può essere raggiunto, tra l’ideale teorico e l’optimum realistico. Qui si decide infatti quali progetti ritardare o addirittura cancellare.

Con un portafoglio di progetti la decisione è più complessa rispetto ad un progetto singolo, ovviamente, in quanto il valore percepito può essere diverso fra i diversi stakeholder.

Durante la fase di allineamento, i portafogli di progetti alternativi vengono valutati seguendo un numero di scenari “what-if”.

Ad esempio, in base ai report eseguiti durante questa fase, è possibile creare un elenco di progetti che potrebbero essere annullati o ritardati e quindi valutare l’effetto sul portfolio generale di progetti.

La sfida chiave della fase di allineamento è dunque quella di rendere il portfolio progetti più ottimale.

Portfolio Management: Fase di gestione

Questa è la fase in cui si verifica il vero “Portfolio Management“, in cui i progetti sono allineati con gli obiettivi aziendali e strategici ed è possibile identificare la struttura in termini di business.

La sfida diventa ora come comunicare le informazioni come piani attuabili sia orizzontalmente che verticalmente all’interno dell’organizzazione.

È qui che l’automazione, attraverso strumenti di project portfolio management specifici, può aiutare a gestire le priorità, la pianificazione, il budget e le risorse su un progetto e sui progetti in generale.

Il successo di un’organizzazione può quindi dipendere molto dalla sua capacità di gestire efficacemente il portafoglio di progetti e garantire che gli obiettivi aziendali siano rispettati nel tempo e nel budget.

L’importanza di gestire i portafogli del progetto non dovrebbe essere quindi presa alla leggera.

Ecco alcune best practice finali per aiutare il project manager a gestire efficacemente il Portfolio Management:

• Selezionare e assegnare la priorità ai progetti giusti. Non tutti i progetti hanno la stessa urgenza. È importante quindi riconoscere la gerarchia fra questi in base agli obiettivi organizzativi. Bisogna essere in grado di facilitare i progetti a priorità più alta.
• Prevedere il costo della consegna del portafoglio del progetto. Poiché la redditività è fondamentale per un’organizzazione di successo, è importante tenere traccia dei costi dei portafogli di progetto a tutti i livelli e monitorarli. È necessario avere la visibilità generale per determinare se un determinato progetto deve essere annullato in base ai costi che superano i benefici del suo completamento.
• Fornire report di stato in tempo reale per i dirigenti. I dirigenti sono spesso quelli che prendono le decisioni aziendali ed è importante per loro avere visibilità in tempo reale degli stati dei progetti al fine di prendere le decisioni migliori per l’organizzazione.

Ottenere una visione completa di tutti i progetti. È importante che le organizzazioni abbiano un’unica versione della verità quando si tratta dello stato dei vari progetti. Ciò elimina le domande ed i dubbi e aiuta a stabilire le priorità corrette.

Uno dei fattori critici di successo per qualsiasi progetto è la presenza e la partecipazione di uno sponsor di progetto efficace.

Spesso titolare di una posizione senior all’interno dell’organizzazione, lo sponsor del progetto è responsabile dell’avvio e dell’approvazione del progetto e del supporto del project manager durante l’esecuzione.

Lo sponsor del progetto identifica le esigenze aziendali alla base del progetto, aiuta il project manager a mantenere il lavoro in carreggiata e garantisce che l’organizzazione goda di tutti i benefici dei risultati finali.

Gli attributi chiave di uno sponsor di progetto

Lo sponsor del progetto deve possedere un forte apprezzamento degli obiettivi strategici dell’organizzazione, comprendere il proprio ruolo di sponsor, esercitare influenza e sarebbe un vantaggio se avesse esperienza diretta nella gestione di progetti.

Alcuni attributi chiave per uno sponsor di progetto sono:

• Mentalità strategica e innovativa
• Intelligenza emotiva
• Ottime capacità di comunicazione, inclusa la negoziazione e la gestione dei conflitti
• Forti processi decisionali

Ruoli e responsabilità degli sponsor del progetto

A differenza del project manager, che sovrintende al team e all’esecuzione quotidiana dei compiti chiave, lo sponsor aiuta a creare l’ambiente giusto per supportare il project manager.

Questo supporto può assumere una varietà di forme come:

• Allineare il progetto con la strategia aziendale.
• Partecipare alla pianificazione del progetto.
• Garantire che la soluzione proposta risolva il problema concordato ed i requisiti.
• Assistenza nella gestione delle risorse.
• Garantire che il progetto sia avviato ed eseguito in conformità con gli standard stabiliti e le migliori pratiche.
• Monitorare i progressi del progetto e aiutare nell’intraprendere azioni correttive se necessario.
• Coltivare il buy-in e il coinvolgimento degli stakeholder.
• Fornire informazioni tempestive e informate su decisioni chiave riguardanti il progetto.
• Risoluzione di problemi e conflitti che esulano dall’ambito dell’autorità del project manager.
• Valutare il successo del progetto al suo termine.
• Celebrare e premiare il successo.
• Mentoring del project manager secondo necessità.

Con responsabilità così numerose ed un ruolo così attivo, lo sponsor del progetto è uno dei veri proprietari del progetto.

Non c’è da meravigliarsi quindi se uno sponsor può creare o distruggere un progetto.

Sfide nel lavoro con uno sponsor del progetto

Lo sviluppo di una relazione vantaggiosa con lo sponsor del progetto è complicato per diversi motivi.

In genere, gli sponsor del progetto vengono assegnati a un progetto prima dell’inizio del lavoro, il che significa che i project manager raramente hanno l’opportunità di sceglierlo.

Inoltre, potrebbe essere assegnato come sponsor di progetto un individuo che non ha esperienza di project management ma che va a ricoprire il ruolo a causa – per esempio – della sua anzianità all’interno dell’organizzazione.

Gli sponsor del progetto sono persone in genere impegnate anche in altre attività, al di fuori del progetto, e potrebbero non avere il tempo sufficiente di fornire consigli utili e supporto in caso di difficoltà.

I project manager che lavorano con sponsor non efficienti o inutili hanno due scelte: andare avanti nel migliore dei modi o “gestire” e aiutare lo sponsor del progetto a svolgere il proprio ruolo.

Quattro passaggi chiave per lavorare con lo sponsor di progetto

Ecco i quattro passaggi che possono aiutare nel lavorare con lo sponsor del progetto:

1. Impostare le aspettative

Prima di avviare un nuovo progetto, è fondamentale incontrare lo sponsor del progetto per decidere come collaborare. Questo passaggio è particolarmente importante se il project manager non ha mai lavorato con lo sponsor o se lo sponsor sta assumendo questo ruolo per la prima volta.

È buona prassi svolgere questo incontro anche se le due parti hanno già lavorato insieme in precedenza e anche se lo sponsor è esperto. Ogni progetto è infatti diverso e richiede un allineamento sin dall’inizio.

Utilizzare l’incontro per stabilire ruoli e responsabilità, identificare le risorse richieste e stabilire un piano di comunicazione, riesaminare e perfezionare il piano del progetto, identificando le principali tappe e le milestone.

2. Riunione preliminare

Chiedere allo sponsor di progetto di partecipare all’incontro preliminare con il team per condividere la propria visione del progetto e il risultato sperato.

In questo modo anche il team di progetto potrà avere idee più chiare su tutti gli stakeholder di progetto e, nel caso dello sponsor di progetto, conoscerlo personalmente.

3. Comunicazione

 Mentre il progetto procede, mantenere lo sponsor impegnato e informato. I canali di comunicazione includono riunioni sullo stato, report automatizzati e dashboard utilizzando ad esempio un software di project management. Il piano dovrebbe inoltre delineare i processi per affrontare situazioni urgenti.

È anche importante esaminare lo stile di comunicazione e le preferenze dello sponsor e adattarle secondo necessità.

4. Mantenere lo sponsor coinvolto

Oltre agli aggiornamenti e ai rapporti sullo stato, il project manager deve periodicamente chiedere allo sponsor informazioni e indicazioni. È importante cercare il loro input quando si tratta di problemi e difficoltà o quando si devono confrontare approcci alternativi.

Uno sponsor di progetto valido, infatti, dovrebbe curare e supportare il project manager e ha una vasta conoscenza da condividere. Coinvolgere uno sponsor di progetto aiuta a costruire una relazione gratificante per tutti.

La relazione con lo sponsor e il documento di fine progetto

Al termine di un progetto, un project manager deve sempre procedere ad un’analisi riguardante la relazione con lo sponsor di progetto.

Questo può aiutare a migliorare l’impegno degli sponsor e la gestione degli eventuali progetti futuri.

• Cosa ha funzionato e cosa no?
• Quali sfide nel rapporto con lo sponsor di progetto sono state incontrate?
• Esistono strumenti o processi specifici quando si lavora con gli sponsor?

Queste ed altre domande servono per fare un bilancio delle esperienze. Sono la chiave per stabilire le best practice in modo da instaurare una relazione efficiente fra project manager e sponsor di progetto.

L’approvazione da parte della committenza descrive l’ottenimento dell’accettazione da parte del cliente o del contraente del risultato ottenuto alla fine di un progetto.

Denota, quindi, la consegna con successo del prodotto – merci o servizi – che soddisfa i requisiti stabiliti all’inizio del progetto.

La consegna dei beni o servizi concordati subito dopo la produzione, è proprio ciò che il cliente si aspetta. Una consegna che completa l’ordine secondo i requisiti richiesti e pattuiti al momento del contratto.

La verifica e l’approvazione come pietre miliari di un progetto

L’approvazione è quindi una pietra miliare fondamentale nel progetto. Va da se che l’approvazione passi da una verifica del prodotto che consenta alla committenza di determinare se l’appaltatore ha consegnato un bene che soddisfa gli obiettivi concordati oppure no.

Senza la verifica, e di conseguenza l’approvazione di esso, un progetto non viene completato correttamente. Questo vale anche se è stato comunque terminato entro le tempistiche e/o il budget prefissato.

Accettando i deliverable del progetto il cliente riconosce che il prodotto o il servizio consegnato è completo, il che significa che può essere utilizzato per lo scopo previsto.

La verifica e l’approvazione finale però non sono gli unici passaggi test che possono verificarsi nel progetto. Nel contesto della gestione del progetto, possono verificarsi anche diverse altre istanze di approvazione all’interno di un progetto, ad esempio l’approvazione del piano di progetto o l’adeguamento dell’ambito durante il processo del progetto.

In questo caso l’approvazione significa mantenere aggiornati tutti gli stakeholder sullo stato del progetto e quindi passare alle fasi successive del progetto.

Quali sono i criteri di verifica e di accettazione da parte della committenza?

I criteri di verifica sono criteri che includono requisiti di prestazione e condizioni essenziali che devono essere necessariamente soddisfatti prima che i deliverables del progetto siano accettati.

Essi stabiliscono le circostanze specifiche in base alle quali l’utente accetterà l’output finale del progetto.

Devono essere criteri misurabili attraverso i quali è possibile dimostrare che il progetto che ha portato alla realizzazione dell’output è stato completato con successo.

Gli elementi fondamentali della verifica da parte della committenza

L’obiettivo del PM è fare in modo che alla fine del progetto la committenza verifichi e accetti positivamente i deliverables prodotti.

E’ ovvio che per far si che questo accada bisognerà che il progect manager lavori sin da subito su alcuni elementi di verifica che successivamente diventeranno fondamentali. Vediamoli insieme

 1. Impostare il livello di aspettativa del cliente

Il successo o il fallimento dei progetti dipende dal fatto che il prodotto finale soddisfi i criteri di accettazione documentati o percepiti dei clienti.

Avendo un insieme chiaramente definito di criteri di verifica da parte del committente, il project manager con il suo team sarà in grado di impostare il livello di aspettativa del cliente e gettare le basi per la sua percezione del prodotto completato.

Criteri di verifica e di accettazione imprecisi o mancanti possono portare a bassi livelli di soddisfazione del committente, mancate date di consegna e/o superamento dei costi di sviluppo.

2. Lavorare sui criteri di verifica per renderli rilevanti, misurabili e tangibili

I criteri di accettazione sono generalmente utilizzati per i progetti in cui il cliente paga i risultati finali o il completamento delle fasi del progetto.

Per questo motivo il project manager dovrebbe assicurarsi che i criteri di accettazione sviluppati siano rilevanti, misurabili e tangibili per ogni deliverable.

È noto infatti che la committenza possa rifiutarsi di firmare i risultati per due motivi legittimi:

• I risultati del progetto non hanno soddisfatto i loro bisogni,
• Il project manager ed il team non avevano chiarezza sui bisogni dei clienti

Il lavorare verso una serie ben definita di criteri di verifica e di accettazione prima di iniziare a lavorare sui risultati finali protegge il project manager ed il team di progetto, insieme all’organizzazione in generale.

Poiché la committenza del progetto è responsabile dell’approvazione del prodotto finale, è anche responsabile dell’approvazione dei criteri di verifica e di accettazione.

A parità di condizioni, se i criteri di accettazione sono soddisfatti, non ci dovrebbero essere motivi per cui la committenza non debba approvare e accettare il prodotto finale.

Principali sfide e migliori pratiche di scrittura dei criteri di verifica

I criteri di verifica e di accettazione sembrano molto facili da scrivere. Ciononostante la loro redazione e formalizzazione rappresenta una sfida per molti project manager.

Diamo un’occhiata più approfondita alle migliori pratiche che aiutano a evitare errori comuni durante la scrittura dei criteri di verifica di un progetto.

Documentare i criteri di verifica prima dello sviluppo del prodotto

 I criteri di verifica e di accettazione devono essere documentati prima che inizi il progetto, e quindi lo sviluppo effettivo dell’output richiesto. In questo modo, il project manager sarà in grado di catturare tutte le esigenze della committenza in anticipo. I criteri devono poi essere concordati ed accettati da entrambe le parti ed utilizzati per pianificare il processo inerente al progetto.

Non rendere i criteri di verifica e accettazione troppo limitati

I criteri di verifica e di accettazione possono risultare troppo specifici e dare poca o nessuna opzione di manovra per gli sviluppatori ed il team di progetto. Per evitare questo, è necessario che i criteri di verifica trasmettano l’intento e l’obiettivo ricercato, non la soluzione finale.

Mantenere i criteri realizzabili

Questo punto si interseca strettamente con quello precedente. I criteri di verifica e di accettazione efficaci definiscono il minimo ragionevole di funzionalità che il committente è propenso ad accettare. Nel caso in cui si proceda alla descrizione di tutti i più piccoli dettagli, c’è il rischio che il team di progetto rimanga bloccato per concentrarsi su centinaia di piccoli compiti, a volte non strettamente necessari per il successo del progetto.

Mantenere i criteri misurabili e non troppo ampi

Qui ci troviamo di fronte all’errore contrario rispetto ai punti precedenti. Criteri troppo ampi rendono vaghe le richieste della committenza. Essi devono delineare lo scopo del lavoro in modo che il project manager ed il team possano pianificare e stimare correttamente il loro sforzo.

Evitare i dettagli tecnici 

Come accennato, i criteri di verifica e accettazione devono essere scritti in modo semplice. Questo li renderà chiari e facili da capire per tutti dato che non tutti potrebbero avere un background tecnico o specializzato sull’argomento.

Raggiungere il consenso

È necessario, per il project manager, assicurarsi di aver comunicato i criteri di verifica e di accettazione alle parti interessate e di aver raggiunto un accordo reciproco. Lo stesso vale nei confronti dei membri del team che dovranno direttamente lavorare alla produzione dell’output. Tutte le parti interessate devono essere sicure e confermare che capiscono e concordano con ogni criterio formalizzato.

Alcuni esempi di criteri di verifica da parte della committenza

I criteri di verifica e di accettazione sono condizioni che vengono utilizzate per determinare se il lavoro è stato completato secondo i requisiti stabiliti inizialmente.

In particolare i criteri di accettazione sono concepiti in modo da non essere ambigui. In sostanza, le parti interessate non devono poter rifiutare il lavoro su base arbitraria.

I seguenti sono esempi illustrativi di possibili criteri di verifica e di accettazione utilizzata dalla committenza:

• Comportamento di un sistema o di uno strumento che può essere testato con l’utilizzo.
• Specifiche delle fasi di un processo inclusi i passaggi automatizzati e le attività umane. Ad esempio, “quando il cliente invia un’applicazione viene creata un’attività di approvazione nel sistema di vendita”.
• Specifiche per un calcolo che può includere regole aziendali, algoritmi e formule.
• Aspetti di un prodotto che lo rendono piacevole da usare.
• Aspettative di implementazione che consentono ad architetti, progettisti, ingegneri, esperti in materia di essere flessibili nel loro lavoro.
• Requisiti di prestazioni come “il sistema avrà un tempo di caricamento della pagina inferiore a 3 secondi con 500 utenti in simultanea”.
• Definizioni di controlli interni.
• Requisiti operativi come “la piattaforma si integrerà con un’altra”.
• Aspettative di qualità.
• Vincoli su materiali, come ad esempio “tutti gli ingredienti saranno certificati biologici”.

Perché una documentazione di approvazione è indispensabile

 La documentazione di approvazione è essenziale per qualsiasi progetto per tenere un registro di ciò che è stato concordato.

Senza tale documentazione che accompagni il ciclo di vita di un progetto, il project manager, il team ed il cliente possono ritrovarsi ad avere idee diverse sul concetto del progetto, sulla forma dei risultati finali e persino sulla tempistica secondo la quale dovrebbero essere consegnati.

Anche per i project manager che odiano le pratiche burocratiche, questa documentazione è una sorta di “benedizione” perché serve da semplice promemoria delle aspettative sia del committente che del team di progetto.

Chiunque abbia una domanda sulle diverse fasi del progetto può fare riferimento alla documentazione di approvazione per vedere quali azioni devono essere intraprese in base ai requisiti approvati.

I 3 vantaggi della documentazione di accettazione sono:

• Gestire le aspettative tra il cliente e il team di progetto.
• Lasciare spazio per aggiunte o modifiche mantenendo la comunicazione chiara.
• Mantenere la massima responsabilità per ogni fase del progetto.

Che aspetto ha il processo di approvazione del progetto?

L’ottenimento dell’iscrizione formale è importante perché indica la fine ufficiale di un progetto ed il completamento e accettazione di un deliverable da parte del committente.

Quando il progetto è giunto al termine ed il deliverable è stato prodotto, si è pronti ad esaminarlo con il cliente.

Offrire l’opportunità per una recensione completa del cliente darà lo spazio per considerare e accettare il risultato o fornire un feedback per organizzare eventuali revisioni all’output in modo che sia più in linea con le aspettative del cliente.

Una volta che il progetto è ritenuto soddisfacente da tutte le parti interessate, entra in gioco la scheda di approvazione.

Tutti i principali stakeholder firmeranno la loro parte di questa documentazione e, una volta approvata in toto, il progetto sarà ufficialmente giunto al termine con successo.

Una volta che un progetto è ufficialmente chiuso, la squadra ha la libertà di iniziare un nuovo progetto per quello stesso committente o per altri.

Una volta completata la documentazione di approvazione e una volta completato il progetto, il project manager potrebbe voler rivedere il progetto nella sua interezza con il proprio team per identificare cosa è andato bene e cosa può essere migliorato in futuro.

Si può anche decidere di chiedere un feedback al committente, non solo per quanto riguarda l’output finale, ma anche per quanto riguarda il progetto nel suo insieme, così da avere ulteriori elementi di valutazione.

Conclusione

I criteri di verifica e di accettazione di un output da parte della committenza rappresentano quindi un elenco specifico e definito di condizioni che devono essere soddisfatte prima che un progetto possa essere considerato completato e i risultati finali del progetto siano accettati dal cliente.

Avere criteri di accettazione chiaramente definiti può aiutare il team di progetto in molti modi, tra cui:

• Stabilire le aspettative del cliente riguardo al prodotto finale.
• Misurare, raggiungere e dimostrare ai propri clienti che il lavoro è completo.
• Ottenimento di distacchi formali dal cliente sui risultati finali nel progetto.
• Proteggere il project manager, il team e l’organizzazione da problemi come i mancati pagamenti da parte dei clienti.

Criteri di valutazione accettazione chiaramente definiti possono anche aiutare a evitare problemi di comunicazione e manovre politiche su progetti interni.

Ora speriamo non vi siano più dubbi sul perché i criteri di verifica devono essere inclusi nell’accordo contrattuale con i clienti, così come nella dichiarazione di portata del progetto e nei documenti dei requisiti.

Il Piano di consegna dei Deliverables di progetto è un elemento strategico per ogni Project Manager.

L’obiettivo dei progetti è, infatti, produrre un risultato che serva ad un determinato scopo. Per scopo si può intendere un obiettivo tra i più disparati: un programma software, una sedia, un edificio per una scuola, una traduzione, ecc.

Nella gestione del progetto, tutti questi risultati hanno un solo nome: deliverable.

In sostanza, tutte le attività pianificate dovrebbero essere direttamente legate alla produzione di un deliverable. Il Project Manager deve avere ben presente qual è il piano di consegna dei deliverables.

Qualsiasi attività di progetto che non contribuisca direttamente alla produzione di un prodotto di alta qualità dovrebbe essere ristrutturata o rimossa dal piano di progetto. Se non sei sicuro sulla definizione di deliberable, puoi sempre leggere l’articolo su come individuare i deliverables di progetto.

Indipendentemente da quante attività sono state completate dal project manager dal suo team, finché un deliverable non viene prodotto e accettato dal cliente, l’organizzazione potrebbe non essere pagata!

Poiché i risultati finali sono il risultato di qualche attività o sforzo, devono anche essere misurabili e specifici.

Nel mondo del project management, un deliverable è definito come un “risultato misurabile, tangibile, verificabile che deve essere prodotto per completare una pietra miliare del progetto”.

Elaborazione della strategia di consegna dei deliverable

Una strategia ponderata di consegna dei deliverable garantisce che gli obiettivi dei clienti siano soddisfatti in modo affidabile entro i termini concordati.

Elaborare questa strategia di consegna include le seguenti attività:

• Definizione
• Decostruzione
• Assegnazione
• Monitoraggio del progresso
• Controllo qualità

Conoscere queste fasi focalizzandosi sui deliverable, aumenterà l’efficienza del lavoro di squadra assicurando che tutte le attività aggiungano valore al progetto.

Vediamole nel dettaglio.

Definizione

Comprendere gli obiettivi del cliente è il primo passo nel processo di definizione, in quanto i risultati finali devono essere sviluppati in quest’ottica.

Utile sarebbe raccogliere le necessità del cliente seguendo i criteri SMART.

Decostruzione

Dopo un confronto con il cliente, si sono definiti con successo i risultati del progetto.

Il prossimo obiettivo è quindi quello di scomporre ogni deliverable in unità più piccole possibili allo scopo di tracciare le attività e poterle così delegare.

Questo esercizio viene spesso definito come creazione di una “struttura per la ripartizione del lavoro” o “WBS – Work Breakdown Structure“.

La corretta decostruzione dei risultati finali è fondamentale per un accurato monitoraggio dei progressi.

 Assegnazione

Dopo aver scomposto i risultati finali in piccole attività misurabili necessarie per completarli, è possibile iniziare ad assegnare le singole attività al membro del team appropriato.

Il primo passo per delegare è assumere le persone giuste per il team di progetto.

È responsabilità del project manager capire il set di abilità della squadra e determinare chi è più adatto per un determinato lavoro.

Dopo aver assegnato gli incarichi, è importante mantenere la comunicazione con il team aperta per consentire chiarimenti su eventuali domande o dubbi riguardo il rispetto delle scadenze.

Monitoraggio del progresso

Ora che i risultati finali sono definiti e suddivisi al livello di attività con scadenze e compiti stabiliti per ogni attività, arriva il momento di tenere traccia dei progressi verso il completamento di ogni deliverable.

Sono disponibili una varietà di metodi e strumenti per tenere traccia dello stato di avanzamento del progetto.

Per un monitoraggio accurato dello stato, è importante selezionare uno strumento di gestione del progetto che sia flessibile e facile da usare.

Inoltre, ogni membro del team dovrebbe essere in grado di inserire facilmente gli aggiornamenti sulle attività di cui è responsabile, mentre il project manager ha bisogno di una visione d’insieme del progetto.

Sono molti strumenti di gestione del progetto che monitorano sistematicamente i progressi conseguibili man mano che i membri del team indicano che le attività sono completate. In questo caso un buon Software per la gestione dei progetti è l’arma vincente.

Controllo qualità

Stabilire e pianificare il tempo per un’accurata revisione della qualità è un componente chiave della strategia di consegna dei deliverable di progetto.

La revisione della qualità serve da stato finale tra il deliverable e il cliente.

Un processo di controllo qualità include solitamente dei passaggi per convalidare che il deliverable:

• Mantiene la coerenza con altri deliverable
• Adempie agli obblighi contrattuali
• È privo di errori o difetti

A seconda delle dimensioni e delle competenze del proprio team, una singola risorsa o più risorse possono essere incluse nel processo di revisione della qualità.

Dopo aver effettuato il processo di revisione della qualità, il project manager dovrebbe essere sicuro dell’accettazione del deliverable da parte del cliente.

È buona prassi chiedere sempre al cliente di inviare l’approvazione scritta del risultato.

In conclusione, elaborare una chiara strategia di consegna dei deliverable è essenziale per l’esecuzione e la gestione tempestive di qualsiasi progetto.

Investire del tempo fin dall’inizio per stabilire le varie fasi del processo e selezionare il giusto strumento di gestione dei progetti consentirà di concentrarsi sull’efficiente gestione del progetto.

I rischi quando si realizza un progetto sono sempre all’ordine del giorno. Anche il progetto più attentamente pianificato può incontrare problemi ed imprevisti.

I membri del team possono ammalarsi o dare le dimissioni, altre risorse possono risultare non disponibili o insufficienti, il budget potrebbe non riuscire a coprire una spesa, ecc.

Significa quindi che ci si bisogna arrendere di fronte a problemi imprevisti? Assolutamente no!

È qui che entra in gioco la pianificazione e la modalità di risposta ai rischi. Bisogna identificare potenziali problemi che potrebbero incidere negativamente sul progetto, analizzare la probabilità che si verifichino, intraprendere azioni per prevenire i rischi che si possono eliminare e minimizzare quelli che sono impossibili da evitare.

Definizione di rischio di progetto

Un rischio è qualsiasi evento incerto o condizione che potrebbe influenzare il progetto.

Non tutti i rischi però sono negativi. Alcuni eventi, come trovare un processo più semplice per compiere una determinata attività ad esempio, o condizioni, come la diminuzione dei prezzi per determinati materiali, possono anche aiutare il progetto.

Questa situazione viene chiamata “opportunità”, ma viene gestita proprio come un rischio.

Non esistono garanzie assolute su nessun progetto, anche l’attività più semplice infatti può ritrovarsi di fronte a problemi imprevisti.

Un rischio può essere un evento o una condizione, in ogni caso, è un qualcosa che può accadere e se lo fa costringerà a cambiare il modo in cui il project manager ed il team lavorano al progetto.

Quando si pianifica un progetto, i rischi sono ancora incerti e non sono ancora accaduti, ma è probabile che uno o più rischi individuati accadano davvero, ed è qui che bisogna essere in grado di affrontarli.

Il piano di gestione dei rischi dice appunto come si gestiranno i rischi del progetto nel caso in cui questi si manifestino.

È importante elaborare linee guida – attraverso una scala di priorità, ad esempio – che aiutino a capire quanto possa essere grande l’impatto potenziale di un rischio sul progetto.

6 passaggi chiave nel processo di gestione dei rischi

Il processo di gestione dei rischi può rendere gestibile l’ingestibile e può permettere di operare su quello che sembra uno svantaggio e trasformarlo in un vantaggio. Vediamo come:

1. Identificare il rischio

Non è possibile risolvere un rischio se non lo si conosce, insomma se non si sa di cosa si tratta. Esistono molti modi per identificare il rischio.

Un modo è il brainstorming, una metodologia che permette di far esaminare un problema a un gruppo.

Un altro metodo è quello delle interviste individuali. Consiste nel trovare quelle persone con esperienza pertinente in modo da poter raccogliere le informazioni che aiuteranno ad identificare il rischio e trovare una possibile soluzione.

Immaginare il progetto in corso e pensare ai molti fattori che possono andare storti è un’altra tecnica. Cosa si può fare se una risorsa fondamentale del team si ammala per molti giorni? Cosa si può fare se il materiale non arriva entro la scadenza definita? Ecc.

Un aiuto in questa fase è anche leggere i report di progetti similari passati, verificando la presenza di eventuali problemi che si sono incontrati durante il percorso e come questi sono stati risolti.

2. Analizzare il rischio

Il prossimo passo è determinare la probabilità che ognuno di questi rischi si verifichi. Queste informazioni dovrebbero anche essere inserite nel registro dei rischi.

Quando si valuta il rischio del progetto, è possibile affrontare in modo proattivo la situazione. Si può ad esempio evitare potenziali contenziosi, risolvere problemi normativi, conformarsi alla nuova legislazione, ridurre l’esposizione ai rischi.

Analizzare il rischio è sicuramente difficile. Non c’è mai un limite alle informazioni che si possono raccogliere.

Il rischio, inoltre, deve essere analizzato in base ad analisi qualitative e quantitative. Ciò significa che si determina il fattore di rischio in base al modo in cui andrà potenzialmente ad influire sul progetto attraverso una varietà di metriche.

3. Dare priorità al rischio

Non tutti i rischi hanno lo stesso livello di gravità. È necessario quindi valutare il rischio per sapere quali risorse si andranno a riunire per risolverlo quando e se si verifica.

Alcuni rischi saranno più accettabili, altri potrebbero addirittura rischiare di arrestare completamente il progetto, rendendo la situazione alquanto grave.

Avere una lunga lista di rischi può essere scoraggiante, ma è possibile gestire il malumore semplicemente classificando i rischi come alti, medi o bassi.

Con questa prospettiva, è possibile iniziare a pianificare come e quando si affronteranno questi rischi.

Alcuni rischi richiedono infatti un’attenzione immediata; questi sono i rischi che possono far deragliare il progetto.

Altri rischi sono importanti, probabilmente non andranno a minacciare il successo del progetto, ma lo ritarderanno.

Poi ci sono quei rischi che hanno poco o nessun impatto sul programma e sul budget complessivo del progetto.

Alcuni di questi rischi a bassa priorità potrebbero essere importanti, ma non abbastanza da dover essere trattati urgentemente. Addirittura, potrebbero essere in qualche modo ignorati e sarà il tempo stesso a fissare e migliorare la situazione.

4. Assegnare un proprietario al rischio

Tutto il duro lavoro di identificazione e valutazione del rischio è inutile se non si assegna qualcuno a sovrintendere al rischio.

Chi è la persona responsabile di quel rischio che, se questo dovesse accadere, si prenderebbe in carico la sua risoluzione?

Questa decisione, in generale, spetta al project manager che conosce il livello di esperienza e di formazione di ogni membro del team ed è quindi in grado di valutare la persona più idonea per affrontare un determinato rischio.

È sicuramente importante identificare i rischi, ma se questi non vengono gestiti da una persona incaricata, il lavoro sarà stato completamente inutile ed il progetto non verrà adeguatamente protetto.

5. Rispondere al rischio

Ora arriva il momento in cui tutto ciò che è stato pianificato deve essere messo in pratica.

Per ciascun rischio identificato, in base alla priorità, viene creato un piano o una strategia di mitigazione.

Il project manager dovrebbe confrontarsi con il proprietario del rischio per decidere insieme su quali strategie implementare per risolvere il rischio.

6. Monitorare il rischio

Ovviamente ogni strategia per rispondere al rischio risulta inutile se non viene monitorata nel suo successo – o insuccesso.

Chiunque sia il proprietario del rischio sarà anche responsabile del monitoraggio dei suoi progressi verso la risoluzione.

Ma anche il project manager dovrà rimanere aggiornato per avere un quadro accurato dei progressi complessivi del progetto e per identificare e monitorare potenziali nuovi rischi che possono derivare dalla nuova situazione.

È meglio assicurarsi di avere canali di comunicazione dedicati per la gestione dei rischi in modo che non vadano persi elementi ed informazioni importanti.

È possibile avere incontri faccia a faccia, ma alcuni aggiornamenti potrebbero essere meglio forniti via e-mail o testo o tramite uno strumento software di gestione del progetto.

Un software di gestione progetti può aiutare

L’identificazione del rischio riguarda molto la conoscenza e l’esperienza del progetto. È qualcosa che i project manager imparano nel tempo e con la loro esperienza. Ecco perchè è così importante disporre di un software di gestione progetti che conservi tutta la cronologia del progetto archiviata per l’apprendimento e l’analisi futura.
Un software come Twproject può aiutarti in questo, gestendo i rischi durante il ciclo di vita del progetto ma anche creando una knowledge base per analizzare i rischi per progetti futuri.

Mitigazione del rischio

Dopo che il rischio è stato identificato e valutato, il team del progetto sviluppa un piano di mitigazione del rischio, cioè un piano per ridurre l’impatto di un evento imprevisto.

Ecco quali sono i quattro modi per gestire o attenuare un rischio:

• Eliminazione del rischio
• Accettazione e condivisione del rischio
• Riduzione del rischio
• Trasferimento del rischio

Ognuna di queste tecniche di mitigazione può essere uno strumento efficace per ridurre i rischi individuali e il profilo di rischio del progetto.

Vediamo queste quattro tecniche nel dettaglio.

1. Eliminazione del rischio

Questa tecnica di solito comporta lo sviluppo di una strategia alternativa che ha una maggiore probabilità di successo, ma è solitamente legata a un costo più elevato.

Una tecnica molto comune di eliminazione del rischio consiste nell’utilizzare tecnologie comprovate ed esistenti piuttosto che adottare nuove tecnologie, anche se potrebbero portare a prestazioni migliori o costi inferiori.

Un team di progetto può scegliere un fornitore con una comprovata esperienza rispetto ad un nuovo fornitore che offre significativi incentivi di prezzo per evitare il rischio di lavorare con un nuovo fornitore che non si sa se sia affidabile o meno.

Sicuramente eliminare un rischio è la tecnica migliore che si possa utilizzare. Se si riesce ad evitare infatti, sicuramente non si avranno impatti negativi derivati da questo sul progetto.

2. Accettazione e condivisione del rischio

Questa tecnica implica l’accettazione del rischio appunto e la collaborazione con gli altri per condividere la responsabilità per le attività rischiose.

Molte organizzazioni che lavorano su progetti internazionali ridurranno i tipi di rischio politico, legale, lavorativo associati a progetti internazionali sviluppando una joint venture con una società con sede in un determinato Paese, ad esempio.

La partnership con un’altra azienda per condividere il rischio associato a una parte del progetto è vantaggiosa quando l’altra azienda ha esperienza che il team di progetto non possiede. Se si verifica un evento di rischio, la società partner assorbe in parte o in toto l’impatto negativo dell’evento.

3. Riduzione del rischio

La riduzione del rischio è un investimento di fondi per ridurre il rischio su un progetto.

Sui progetti internazionali, ad esempio, le aziende acquisteranno spesso la garanzia di un tasso di cambio per ridurre il rischio associato alle fluttuazioni del tasso di cambio.

Un project manager può assumere un esperto per rivedere i piani tecnici o la stima dei costi su un progetto per aumentare la fiducia in tale piano e ridurre così il suo rischio.

Assegnare al personale di progetto altamente qualificato la gestione delle attività ad alto rischio è un altro metodo di riduzione del rischio.

Gli esperti che gestiscono un’attività ad alto rischio possono spesso prevedere problemi e trovare soluzioni.

4. Trasferimento del rischio

Il trasferimento del rischio è un metodo di riduzione del rischio che sposta il rischio dal progetto a un’altra parte.

Un esempio classico di trasferimento del rischio è l’acquisto di un’assicurazione su determinati articoli. Il rischio viene trasferito dal progetto alla compagnia assicurativa.

L’acquisto di un’assicurazione è solitamente in aree fuori dal controllo del team di progetto. Meteo, disordini politici e scioperi sindacali sono esempi di eventi che possono avere un impatto significativo sul progetto e che sono al di fuori del controllo del team di progetto.

In parole povere, si tratta semplicemente di pagare qualcun altro per accettare il rischio.

La gestione del rischio può sembrare superflua all’inizio del progetto. Quando si sta iniziando un nuovo progetto è infatti difficile pensare alle cose che potrebbero andare male, soprattutto se si è presi dall’entusiasmo iniziale.

È fondamentale ricordare però che lo sviluppo di un piano di gestione si renderà – molto probabilmente – utile più tardi durante il ciclo di sviluppo di un progetto.

Per questo è necessario considerare la gestione dei rischi una priorità assoluta fin dall’inizio.

Alcuni strumenti utili

Se inizi a gestire i tuoi progetti con Twproject avrai a disposizione diversi tool fondamentali per valutare i potenziali rischi dei tuoi progetti e per analizzarne le eventuali conseguenze in un secondo momento.

Vediamoli brvemente.

• Lo strumento di analisi del carico delle risorse ti sarà utile per capire a chi assegnare le attività e fare un rapido calcolo delle tempistiche, per evitare il sovraccarico e quindi lo slittamento dei tempi, o al contrario, una perdita del prezioso tempo delle risorse.

• Le varie schede di gestione del budget, che nel nostro caso è particolarmente accurata. Infatti, solo con Twproject potrai pianificare nel dettaglio le spese e metterle in relazione al tuo budget, suddividendo tra costi del personale e costi accessori, stimati ed effettivi.

• Non da ultimo, con Twproject avrai la certezza di poter utilizzare il migliore diagramma di Gantt sul mercato, che ti permetterà di calcolare le tempistiche di fasi e milestone nel dettaglio, di settare dipendenze (anche elastiche) tra le attività, in modo da non perdere nessun pezzo per strada e migliorare notevolmente i tempi di programmazione e messa in opera.

Inizia subito a sfruttare questi strumenti, utilissimi alla gestione dei rischi, e vedrai che faranno proprio al caso tuo!

Un project manager assistant, o assistente al manager di progetto, è generalmente qualcuno che, come dice il titolo stesso, assiste il project manager.

Questa persona in genere ha una certa istruzione o esperienza nella gestione dei progetti e probabilmente sta puntando ad una carriera come project manager.

Progetti di grandi dimensioni, eccessivamente complessi o altamente critici possono richiedere un project manager assistant per aiutare e supportare nei compiti di gestione e supervisione.

Quali sono i compiti di un project manager assistant?

Il ruolo principale di un project manager assistant è assistere appunto il project manager nella ricerca, sviluppo e gestione dei progetti dall’inizio e durante l’intero ciclo di vita del progetto.

Alcuni assistant possono anche gestire e monitorare pressoché in autonomia semplici progetti propri o segmenti principali di un progetto complesso.

Fra le responsabilità ed i compiti richiesti in questa posizione troviamo:

• Assistenza nella pianificazione e nella gestione del progetto
• Sviluppo di piani di comunicazione interni ed esterni efficaci
• Capacità di leadership, motivazione e sviluppo del personale
• Aggiornamento e reporting sullo stato di avanzamento della pianificazione
• Aggiornamento e reporting sul budget e sulla spesa
• Identificazione dei requisiti e delle lacune in termini di risorse
• Qualsiasi altro compito di gestione del progetto che sia di routine, standardizzato o a basso rischio

Questi compiti possono variare da organizzazione a organizzazione e da progetto a progetto. In generale, però, si tratta delle mansioni standard che possono essere delegate a un assistente al project manager.

Le qualità di un project manager assistant

Per svolgere i suoi compiti al meglio e per aspirare ad una carriera come project manager, un assistente al manager di progetto deve possedere determinate qualità. Vediamo quali:

Gestione del tempo e competenze organizzative

La gestione del tempo e le capacità organizzative consentono agli assistenti di progetto di aiutare i project manager a rimanere in pista, per assicurarsi che le scadenze siano rispettate. Gli assistenti di progetto devono essere organizzati e gestire bene il proprio tempo, in modo che possano sempre sapere cosa sta succedendo in ogni fase del progetto. Questo è fondamentale per aiutare a mantenere il progetto in linea con le tempistiche e con il budget.

Capacità di adattamento e capacità di gestione dello stress

Adattabilità e gestione dello stress sono abilità necessaria per un project manager assistant. Queste capacità permettono di gestire efficacemente le molte incognite che accompagnano qualsiasi progetto. I livelli di stress possono alzarsi in modo evidente quando subentrano cambiamenti di obiettivi, eventuali blocchi o collegamenti mancanti nelle attività. L’incertezza causata da queste varianti può portare ad errori, incomprensioni e problemi di comunicazione. Durante questo caos, gli assistenti di progetto devono quindi essere in grado di gestire la frustrazione e lo stress che ne risultano.

Competenze informatiche e matematiche

Gli assistenti di progetto hanno bisogno di buone competenze informatiche per riuscire a gestire le forme di comunicazione elettronica, ma non solo. Dovrebbero anche essere abili nel creare fogli di calcolo e utilizzare programmi di elaborazione di testi, oltre ad essere scaltri nell’uso del software di pianificazione dei progetti. Le competenze matematiche sono necessarie per aiutare i project manager a creare e gestire i budget ed eseguire stime dei costi.

Abilità comunicative

Secondo il Project Management Institute, il 75% delle organizzazioni che completano in media l’80% dei progetti in tempo e rispettando il budget hanno una cosa in comune: una comunicazione chiara ed efficace durante il progetto. Il project manager assistant svolge un ruolo cruciale nel decidere quale metodo di comunicazione è preferito dagli stakeholder (e-mail, chat, di persona, telefono) e gli orari e la frequenza desiderati. Deve sempre assicurare che la comunicazione soddisfi tali linee guida. Buone capacità comunicative sono anche necessarie quando si incontrano i membri del team, i dipendenti ed i clienti. Questo vale sopratutto nei momenti di disaccordo per gestire il conflitto.

Leadership e capacità di risoluzione dei problemi

L’importanza delle capacità di leadership e di risoluzione dei problemi non può essere dimenticata. Quando il project manager non è disponibile, l’assistente di progetto può assumere alcune delle responsabilità del progetto. La capacità di prendere in carico quando necessario e di valutare le situazioni e determinare il corretto corso di azione è una delle migliori qualità che un assistente di progetto possa possedere.

Come si può diventare project manager assistant?

Iniziare in una posizione come assistente al project manager può essere un buon modo per acquisire esperienza e progredire nel percorso professionale verso una carriera di project manager.

I requisiti del lavoro e le competenze richieste dipenderanno nello specifico dall’organizzazione e dal progetto.

Tuttavia, i requisiti sono in genere inferiori a quelli richiesti nel caso di un project manager.

Sicuramente un punto a favore per coprire la posizione di assistant è quello di intraprendere un percorso di formazione come project management e possedere la relativa certificazione.

Fare l’assistente di un project manager è quasi un passaggio obbligato per diventare un vero PM.

Il periodo di tempo lavorativo passato all’assistenza di un project manager sarà utile per dimostrare le proprie capacità e la propria professionalità per fare il grande salto.

Durante il periodo di assistenza al project manager sarà possibile imparare da un project manager senior l’arte della gestione dei progetti per farne tesoro e diventare un project manager di successo.