Categoria: Gestione Progetti

L’innovazione è diventata una competenza fondamentale ed essenziale per il successo in un ambiente strategico in rapido mutamento.

In un certo senso, se consideriamo bene, ogni progetto, anche se sembra un duplicato, viene intrapreso per la prima volta.

Un team di progetto potrebbe non essere il primo a costruire un determinato prodotto, ma sarà il primo a costruire esattamente QUEL prodotto, che deve essere costruito in quel momento temporale, usando quel team, con quei fornitori e quei vincoli.

La gestione del progetto si basa sul fatto di aprire nuove strade e fare cose che non sono mai state fatte prima.

Ciò pone l’innovazione proprio al centro di ciò che il project manager fa ogni giorno.

Vediamo in questo articolo cosa si intende con innovazione nel project management e come un project manager può approcciarla nel modo giusto.

Il ruolo dell’innovazione nella gestione dei progetti

L’innovazione, in quanto competenza di gestione, è difficile da definire.

In senso commerciale, il termine “innovazione” si riferisce alla traduzione di un’idea in un prodotto commercialmente vendibile, dando l’idea – errata – che solamente persone come Steve Jobs e altri visionari possano essere denominati come “innovatori”.

Dall’altra parte, la definizione del dizionario – “fare qualcosa in un modo nuovo” – è troppo ampia per essere utile, dato che molte idee “innovatrici” non sono riuscite a produrre valore reale.

Prendiamo per esempio l’affettatrice per pane meccanica: inventata nei primi anni ’20, questa affettatrice era descritta dai primi utenti come poco pratica e ingombrante.

I clienti ritenevano infatti che il pane affettato avesse un aspetto poco appetitoso, a causa del fatto che una volta affettato, era difficile tenere insieme il pane abbastanza a lungo da impacchettarlo in modo ordinato.

Il problema rimase fino a quando il fornaio Gustav Papendick decise di migliorare il dispositivo, sistemando un vassoio di cartone che avrebbe tenuto insieme il pane abbastanza a lungo da consentire il funzionamento delle macchine avvolgitrici.

L’affettatrice per pane meccanica, da sola, non era quindi un’innovazione e non forniva valore reale al cliente.

Solo nel momento in cui Papendick ha combinato l’affettatrice del pane con il vassoio di cartone è stato aggiunto un valore reale, un’innovazione quindi.

L’innovazione è infatti la generazione e l’implementazione di idee che aggiungono valore all’organizzazione.

L’innovazione quotidiana si verifica quindi dall’unione tra creatività e miglioramento.

Project management: modelli tradizionali vs. modelli innovativi

I modelli tradizionali di gestione dei progetti si sono concentrati quasi esclusivamente sulla consegna di prodotti e servizi, cioè risultati con criteri di esecuzione chiari e misurabili.

In questo contesto, le opportunità di innovazione sono generalmente incentrate solo sulla risoluzione dei problemi.

Ad esempio, di fronte a un rischio che deve essere evitato o mitigato, un project manager deve spesso generare idee, che aggiungono valore – innovano – al fine di determinare una risposta al rischio e un piano di emergenza adeguati.

I modelli di gestione del progetto più recenti, al contrario, si concentrano principalmente sul raggiungimento di un risultato.

Ambito, pianificazione e costi sono importanti, ma subordinati ai risultati generali che l’organizzazione sta cercando di ottenere.

Ad esempio, il compito di un project manager potrebbe essere quello di migliorare la fidelizzazione dei clienti del 10% in un anno.

In questo modello, il lavoro del project manager è in parte tattico, cioè responsabile dell’esecuzione dell’ambito del lavoro nel periodo di tempo indicato, e in parte stratega, cioè responsabile di:

• Interpretare la strategia aziendale
• Valutare la fattibilità dell’obiettivo
• Analizzare la causa del problema
• Consigliare e/o creare una soluzione
• Formulare un ambito di lavoro
• Eseguire il progetto e monitorare le prestazioni
• Garantire il raggiungimento degli obiettivi strategici

In questo modello, l’innovazione diventa quindi più centrale nel lavoro del project manager.

Il project manager deve infatti cercare attivamente idee che aggiungano valore durante tutto il ciclo di vita del progetto in modo da garantire il raggiungimento del risultato.

L’atteggiamento di un’organizzazione nei confronti del rischio influenzerà fortemente la capacità di un project manager di portare avanti l’innovazione.

Nelle organizzazioni avverse al rischio infatti, la conformità con le migliori pratiche, cioè un modello tradizionale di project management, è generalmente preferita rispetto all’innovazione e alla sperimentazione.

Comprendere l’innovazione nel project management

L’innovazione non è il risultato di un inventore geniale solitario – almeno non nella maggior parte dei casi – ma riguarda il coinvolgimento di persone che mettono alla prova lo status quo.

L’innovazione è un processo collaborativo, dove le persone in molti campi contribuiscono alla realizzazione di nuove idee.

Troppo spesso i suggerimenti di un membro del team vengono valutati o criticati o vengono escogitati altri modi per identificare ragioni “razionali” per cui al momento questi suggerimenti non possono essere accettati.

In sostanza, molte potenziali idee vengono uccise prima ancora che abbiano avuto la possibilità di vedere la luce.

Il project manager ha quindi il compito di motivare la squadra ad esprimere apertamente nuove idee e pensieri creativi.

Inoltre, è necessario che qualsiasi nuova idea non venga giudicata o classificata negativamente, ma è importante che avvenga un dialogo costruttivo in modo da spiegare – se è il caso – il perché un’idea non possa essere implementata.

In conclusione, come qualsiasi altra abilità, la capacità di innovare richiede tempo, pratica ed un ambiente favorevole.

Quando l’innovazione è limitata a causa dell’avversione al rischio o a causa di un’ambiente poco propenso all’ascolto, la competenza non può essere sviluppata.

Quando la competenza non viene sviluppata, le aziende fanno fatica a rimanere competitive e adattabili al mercato, portando a risultati negativi a lungo termine.

La definizione delle priorità è uno dei compiti principali dei project manager ed è un ambito in cui esistono sempre dubbi.

La necessità di stabilire le priorità deriva dal fatto che non si hanno risorse sufficienti per lavorare su tutto ciò che si vuole per il tempo che si vuole.

Pertanto, è necessario un processo che determini le sequenze delle attività che devono essere fatte per offrire il massimo valore in ogni momento, considerati i nostri vincoli.

In parole povere, la definizione delle priorità è un processo in cui si stabilisce quali progetti sono i più importanti in modo da poter concentrare le risorse sulla consegna corretta.

È il primo passo cruciale nella costruzione di un portafoglio di progetti forte ed equilibrato e per prendere decisioni efficaci sull’allocazione delle risorse.

Perché dare priorità ai progetti?

Molte organizzazioni considerano la definizione delle priorità dei progetti come un processo di definizione del budget, ma dare la priorità ai progetti è molto più di questo.

Se si migliora il processo di definizione delle priorità del progetto e si seleziona un portafoglio che riflette meglio gli obiettivi organizzativi si otterranno benefici nelle seguenti aree:

• Aumento del tasso di successo del progetto. Una buona definizione delle priorità garantisce l’allineamento dei progetti e un minor numero di errori.
• Maggiore ritorno sugli investimenti (ROI). I progetti che sono meglio allineati agli obiettivi aziendali e forniranno più valore all’organizzazione. Naturalmente, valore non significa solo denaro e può manifestarsi in tutti i tipi di forme; per ogni organizzazione il valore ha il suo significato.
• Migliore qualità delle richieste di progetto. Quando gli obiettivi strategici vengono compresi, le iniziative si allineano di conseguenza. Questo permette agli stakeholder di progetto di migliorare le prestazioni rispetto ai specifici driver strategici, aumentando così la qualità delle loro richieste.
• Eliminare i progetti obsoleti. Un processo strutturato di definizione delle priorità dei progetti garantirà che solo i progetti ben allineati vengano approvati e che eventuali progetti obsoleti vengano individuati in anticipo.
• Allocazione delle risorse. Un buon processo di definizione delle priorità dei progetti consentirà di dimensionare correttamente il portafoglio. Le risorse possono quindi essere allocate più efficacemente.

Panoramica delle tecniche per definire le priorità dei progetti

Vediamo qui di seguito alcune delle più utilizzate tecniche usate per definire la priorità dei progetti.

1. MoScoW

Il metodo MoSCoW è una tecnica di definizione delle priorità utilizzata in più campi di gestione per raggiungere un consenso su ciò che è più importante per le parti interessate ed i clienti.

Il termine è un acronimo che rappresenta le possibili categorie di prioritizzazione – in inglese. I requisiti sono quindi classificati come:

• “Must have”, cioè “deve avere”: requisiti fondamentali che devono essere assolutamente inclusi nel prodotto. Se anche uno solo di questi non è incluso, il rilascio del prodotto è considerato un errore.
• “Should have”, cioè “dovrebbe avere”: questi requisiti sono importanti ma non cruciali. Generalmente condividono l’importanza dei requisiti del primo punto, ma senza essere così necessari.
• “Could have”, cioè “potrebbe avere”: questi requisiti sono desiderabili ma non necessari per il rilascio. Di solito sono miglioramenti a basso costo del prodotto.
• “Won’t have”, cioè “non avrà”: questi requisiti sono i meno critici o addirittura quelli non allineati con la strategia del prodotto. Devono essere definitivamente abbandonati o eventualmente riconsiderati per versioni future.

Questo metodo offre una soluzione di prioritizzazione rapida e semplice. Il problema è però come è possibile sapere quali requisiti dovrebbero o potrebbero essere più importanti di altri?

A causa di questa limitazione, il metodo MoSCoW è probabilmente più adatto a progetti interni anziché a prodotti con molti clienti.

Parlare con pochi stakeholder sulle sottigliezze delle priorità sarà sempre più facile che contattare su larga scala i clienti finali.

2. Analisi finanziaria

Iniziative e progetti sono spesso intrapresi con l’obiettivo specifico di aumentare i ricavi o ridurre i costi.

Per queste situazioni, è necessario effettuare un’analisi finanziaria e, a quelli con i migliori risultati, verrà quindi data la priorità.

Ci sono 4 tipi di obiettivi finanziari che possono essere perseguiti:

• Nuove entrate che dovrebbero essere generate;
• Entrate incrementali, cioè entrate aggiuntive provenienti da clienti già esistenti che ora sono in grado di acquistare un upgrade o servizi aggiuntivi;
• Entrate trattenute, cioè entrate non perse a causa della riduzione della quota di abbandono del cliente;
• Risparmio sui costi, cioè qualsiasi tipo di efficienza operativa che si ottiene all’interno dell’azienda.

Questi obiettivi possono essere stimati in un determinato periodo di tempo, fornendo così la panoramica delle entrate e/o riduzioni dei costi che genereranno.

Analizzando queste metriche in combinazione, i team possono prendere decisioni di investimento in base alle priorità finanziarie dell’organizzazione e ai risultati desiderati.

Tuttavia, questi metodi quantitativi sono tutti basati su entrate e stime dei costi, ed è noto come questi possano essere facilmente errati.

3. Valore attuale netto (VAN)

“Quanti soldi bisogna mettere in banca per arrivare a fine anno con 10 euro in più?”

Questo è ciò che viene chiamato il valore attuale di un determinato importo e dipende dal tasso di interesse. Ecco la formula:

PV = C * (1 – i)^-t

Dove C= cashflow (cioè il flusso di denaro), i = tasso di interesse e t = tempo

Con un tasso di interesse del 5% ad esempio, dovremmo mettere oggi 9,52 euro in banca per avere 10 euro in un anno.

Nel valutare progetti alternativi in cui investire, le aziende considerano un costo opportunità al posto di un tasso di interesse.

Questo rappresenta ciò che non viene guadagnato come conseguenza dell’investimento in qualcos’altro.

Se un’azienda di solito ottiene un rendimento del 15% sui suoi progetti, questo è il costo opportunità rispetto al quale un progetto alternativo dovrebbe essere confrontato.

Un’iniziativa di prodotto produrrà una sequenza di flussi di cassa nel corso di periodi di tempo (ad esempio mesi o trimestri) ed ognuno di essi deve essere scontato al loro valore attuale (PV).

Il valore attuale netto è la somma di questi elementi in un certo periodo di tempo ed è dato da questa formula:

Questo metodo consente a un’azienda di stabilire le priorità tra i progetti fornendo una risposta a questa domanda: “Quanto del denaro di oggi avremo dopo X tempo, se investiamo nel progetto A o nel progetto B?”

4. Tasso interno di rendimento

Il tasso di rendimento interno è una misura che esprime il rendimento di un progetto in termini percentuali. In altre parole, mostra la velocità con cui un investimento aumenterà di valore.

È difficile calcolare manualmente questo valore, ma i software di fogli di calcolo presentano questa formula.

Da questo valore, è possibile ottenere il ritorno di un progetto e confrontarlo quindi con altri.

Tuttavia, ciò non dovrebbe essere considerato in modo isolato per prendere decisioni, poiché il tempo di investimento necessario, ad esempio, può essere un importante fattore decisionale.

Più tempo ci vuole per restituire i soldi infatti, più l’investimento è rischioso.

A seconda delle condizioni finanziarie dell’organizzazione e della tolleranza al rischio, questo può essere un fattore critico.

 5. Valore vs. Rischio

Un modo classico di stabilire le priorità dei progetti è confrontare il valore di ciò che deve essere fatto con qualche altra misura di compromesso: di solito quella misura è il costo.

Tuttavia, esiste un altro metodo che dice di considerare il rischio come un fattore di priorità.

Non ci sono modi prescritti per stimare il valore, e per questo è necessario utilizzare una delle altre tecniche, ma per quanto riguarda il rischio, questi sono i criteri:

• Rischio di pianificazione: il rischio di non terminare un progetto nel limite di tempo stabilito.
• Rischio di costi: il rischio che il progetto costi più di ciò che è consentito a livello aziendale.
• Rischio di funzionalità: il rischio di non riuscire ad eseguire un progetto.

C’è una lotta costante tra alto rischio e alto valore. Cosa si dovrebbe fare prima? Non esiste una risposta definitiva e tutto dipende dalla scelta dell’organizzazione.

In conclusione, la parte più difficile del processo di definizione delle priorità è capire cosa merita il tempo del team e impegnarsi così solo per i progetti più preziosi, urgenti e importanti.

Una volta deciso dove concentrare le energie, il project manager sarà pronto a formulare un piano ed iniziare il lavoro.

Il termine “sostenibilità” sta guadagnando una popolarità sempre più significativa nello sviluppo del business negli ultimi decenni.

Senza molti di giri di parole, si tratta di un fattore per garantire il successo di un progetto e di un’organizzazione in generale.

L’uso corrente della parola implica qualcosa che continua a lungo.

La sostenibilità finanziaria di un progetto implica quindi la continuazione delle attività del progetto senza riscontrare perdite.

Bisogna capire che garantire la sostenibilità finanziaria di un progetto richiede una pianificazione a lungo termine per facilitare il coinvolgimento degli stakeholder e degli eventuali investitori – anche esterni ad un’organizzazione.

I presupposti di base per la sostenibilità finanziaria

Prima di iniziare a scrivere il piano di sostenibilità finanziaria di un progetto, è importante per un project manager discutere con il team dei vari processi e meccanismi che possono essere utilizzati per garantire la sostenibilità.

E’ importante quindi considerare quanto segue:

• Visione a lungo termine: soprattutto nel caso di progetti complessi e che si espandono a lungo nel tempo, è importante sapere dove si vede l’organizzazione dopo un periodo che può essere anche di diversi anni. Si deve riflettere a fondo su come e cosa si farà a lungo termine. Una volta che si conosce questa visione, è quindi più facile elaborare i fattori necessari per raggiungerla. Con l’uso di dati concreti, è possibile spiegare all’organizzazione e agli investitori, l’obiettivo a lungo termine ed i processi e le risorse necessarie per garantire il successo.
• Integrare la sostenibilità finanziaria in tutti i progetti: è sempre consigliabile integrare la sostenibilità finanziaria in ogni progetto dell’organizzazione fin dall’inizio. Ciò aiuterà a sviluppare buone relazioni con le parti interessate fin dalla prima fase di sviluppo del progetto.
• Comunicazione e sensibilizzazione: è importante sviluppare una forte strategia di comunicazione in modo che i risultati del progetto possano essere condivisi con gli stakeholder. Risultati del progetto ben documentati possono aiutare a ottenere il supporto dalle parti interessate. Una strategia di comunicazione con gli stakeholder ben ponderata può evitare la corsa all’ultimo minuto alla ricerca di investitori.
• Coinvolgere le principali parti interessate: durante l’intero ciclo di vita del progetto è possibile avviare occasioni di dialogo – meeting, e-mail, calls, ecc. – con le parti interessate per continuare a coinvolgere le persone rilevanti nel progetto.
• Diversificare le fonti di finanziamento: in alcuni progetti, è importante per la sostenibilità finanziaria, diversificare la base degli investimenti e sviluppare partenariati a lungo termine con gli investitori per mantenere un continuo supporto.
• Creare un inventario delle risorse: alcuni dispositivi e attrezzature acquistati durante un progetto possono essere utilizzati in futuro per altri progetti, rendendo più facile la sostenibilità finanziaria di questi perché alcuni costi sono così già coperti.

Come è possibile progettare la sostenibilità finanziaria di un progetto?

Ogni organizzazione è unica ed ognuna avrà il suo modo specifico di fare le cose.

Tuttavia, la pianificazione della sostenibilità finanziaria segue dei punti chiave che possiamo riassumere in questi 5 punti.

1. Decidere chi svilupperà il piano finanziario

Se non è il project manager stesso, questo dovrà decidere chi si occuperà di redigere il piano finanziario di progetto. Lo sviluppo di un piano è più facile e più efficace con una leadership condivisa, mantenendo una comunicazione aperta.

2. Effettuare un controllo interno

Scoprire cioè quali risorse e spese l’organizzazione ha già effettuato. Non si può decidere dove si sta andando se non si sa dove si è adesso. Assicurarsi che tutte le informazioni siano corrette e che tutti coloro che lavorano al piano di sostenibilità finanziaria le comprendano.

3. Determinare di quanto budget si ha bisogno

Questo passaggio si divide in due parti: elencare ciò che si sta facendo attualmente e ciò che l’organizzazione già possiede e che può essere utilizzato ed elencare poi ciò che necessariamente deve essere ottenuto – acquistato – per svolgere il progetto, con il relativo costo. Inoltre, è possibile impostare obiettivi di finanziamento specifici, sia a breve che a lungo termine. Ad esempio, un obiettivo a breve termine potrebbe essere un incremento dei membri del team con due nuovi dipendenti, mentre un obiettivo a lungo termine potrebbe essere l’acquisto di uno spazio per nuovi uffici.

4. Sviluppare un piano per la sostenibilità finanziaria

Questa bozza dovrebbe includere tutte le informazioni raccolte finora, tra cui:

• L’attuale situazione finanziaria, incluso il budget annuale
• Gli obiettivi finanziari a lungo e breve termine
• Le strategie generali che si useranno per raggiungere tali obiettivi
• La cronologia con azioni specifiche
• Un “sommario esecutivo” di una pagina all’inizio del documento che riassume il tuo lavoro

Gli stakeholder potranno poi commentare il piano e dare suggerimenti per il miglioramento. Ottenere feedback a questo punto può essere molto utile per almeno due motivi. In primo luogo, potrebbero essere forniti suggerimenti che renderanno il piano più forte di quanto non sarebbe stato altrimenti. In secondo luogo, dando a coloro che saranno coinvolti nell’attuazione del piano la possibilità di modificarlo, questo diventa anche loro e, in generale, le persone sono più disposte a lavorare su qualcosa che hanno creato.

5. Monitorare e valutare il progresso

Quando i pezzi del piano sono stati confermati e cominciano ad essere implementati, il processo non è ancora terminato. Finché il progetto continua e si mantiene vivo, è necessaria la continua valutazione ed il continuo monitoraggio dei progressi e, se necessario, prendere provvedimenti per implementare le modifiche.

Perché è necessario completare un piano di sostenibilità finanziaria?

Redigere un piano di sostenibilità finanziaria richiede sicuramente del tempo, ma porta con sé una serie di vantaggi. Ciò significa:

• Una maggiore attenzione al vero lavoro: è possibile fare più liberamente ciò che si è deciso di fare, perché il focus potrà essere sulla missione e sul risultato, non sulla sopravvivenza quotidiana.
• Diventare più competitivo nel campo: ad esempio, più denaro consente di assumere personale migliore e più numeroso, il che, ancora una volta, consente di fare di più per raggiungere l’obiettivo.
• Transizioni più facili: un piano può aiutare l’organizzazione a superare con successo un momento in cui i finanziamenti si esauriscono temporaneamente.
• Supporto degli investitori: a volte non si ha scelta, alcuni investitori richiedono espressamente lo sviluppo di un piano per la sostenibilità finanziaria di un progetto come condizione per le loro sovvenzioni.

Quando si deve sviluppare un piano di sostenibilità finanziaria?

La risposta è molto semplice: non è mai troppo presto per iniziare a pianificare la sostenibilità finanziaria di un progetto.

La pianificazione dovrebbe aver luogo non appena inizia il progetto.

Anche se l’organizzazione è nel mercato da un po’ di tempo e ricopre un ottimo ruolo, questa non è scusa per sviluppare un piano di sostenibilità finanziaria per ogni suo singolo progetto.

In sintesi, lo sviluppo di un piano per la sostenibilità finanziaria, come per qualsiasi altro piano, richiede molto lavoro da svolgere nel modo giusto.

Ma creando un piano di sostenibilità finanziaria efficace, i membri di un’organizzazione saranno in grado di fare di più per trasformare gli obiettivi in realtà e portare a termine la missione.

Creare modelli di progetto con le best practice è un buon punto di partenza, qualsiasi sia il settore e per quanto ogni progetto, sebbene possa sembrare simile ad altri, sia unico.

Man mano che la tecnologia cresce e cambia, i progetti diventano sempre più grandi e complessi ed è facile capire perché.

Molti team di progetto sono cresciuti al punto da includere membri che lavorano da remoto da ogni parte del mondo ed i project manager moderni comprendono che cicli di progetto più brevi sono fondamentali per rimanere nel mercato.

L’uso di queste best practice consentirà di prendere decisioni in modo proattivo e aiuterà a gestire un progetto per condurlo verso il successo.

Ecco quindi quali sono le 9 best practice per creare modelli di progetto.

Best practice n°1: Ciclo di vita e traguardi definiti

La prima best practice riguarda il ciclo di vita. Le organizzazioni devono mappare e definire fasi, risultati, traguardi e criteri chiave per ciascun gruppo coinvolto nel progetto.

Il ciclo di vita di un progetto prevede quattro fasi: concetto, pianificazione, implementazione e chiusura e questo tipo di gestione viene utilizzato in tutti i tipi di industria.

L’adozione di queste quattro fasi di base fornisce una comprensione comune dei progetti. Ogni azienda organizzerà poi le fasi di base dei progetti in modi speciali.

Best practice n°2: Requisiti e ambito di applicazione stabili

Un’efficace gestione del progetto richiede che i requisiti, gli obiettivi e l’ambito del progetto siano documentati e stabiliti all’inizio del ciclo di vita del progetto.

Rispondere alle domande seguenti assicura che tutte le parti interessate condividano una comprensione comune dei requisiti e della portata:

• Che cosa si deve fare?
• Quale prodotto o servizio verrà prodotto?
• Quali sono gli obiettivi e i benefici?
• Quando il risultato sarà raggiunto, quale sarà la misura del suo successo?
• Quali sono i risultati finali?
• Quale manifestazione fisica ci sarà del risultato?
• Quali sono gli standard di prestazione?
• Come si determinano la validità, l’utilità, la correttezza, la completezza dei risultati?
• Quali sono i vincoli che incidono su prestazioni, tempi, costi?
• Quali sono i limiti del progetto in termini di priorità e risorse?
• Quali sono i rischi di cui essere consapevoli?

Best practice n°3: Organizzazione, sistemi e ruoli definiti

In qualsiasi organizzazione, i progetti devono avere ruoli definiti per il project manager, i responsabili, i membri del team di progetto e per i dirigenti aziendali.

Le responsabilità devono essere identificate e chiare per tutti. Un sistema di comunicazione e coinvolgimento del team e degli stakeholder è essenziale per il successo.

I project manager necessitano di buone informazioni per gestire con successo i loro progetti. In questo senso un buon software di project management può venire in aiuto.

Best practice n°4: Assicurazione della qualità

La qualità dei progetti richiede l’identificazione di standard e criteri da stabilire in ogni fase del ciclo di vita del progetto sia per il prodotto che per il processo.

Ogni progetto dovrebbe servire a migliorare questa best practice, soprattutto quando un processo abbia rivelato carenze dal punto di vista qualitativo.

Qualità significa fare e rispettare gli impegni concordati con un costante occhio al miglioramento.

Best practice n°5: Impegni pianificati

I piani devono essere basati sulla capacità di processo dell’organizzazione e non su un mero desiderio.

I piani devono essere rigorosamente programmati in quanto affrontano tutti gli elementi del processo di gestione del progetto.

Non è mai troppo presto per iniziare a pianificare e la pianificazione di un progetto deve continuare anche quando non ci sono abbastanza informazioni per eseguire il piano formalizzato.

La pianificazione mira a ridurre le incognite e l’incertezza e ad aumentare le probabilità che il progetto abbia successo.

Se non ci sono abbastanza informazioni per produrre un piano, la pianificazione dovrebbe concentrarsi su come raccogliere abbastanza dati per poter pianificare la fase successiva.

Di seguito sono riportati i componenti di un piano di progetto:

• L’ambito e la missione, che definiscono i confini del progetto e stabiliscono gli obiettivi.
• La valutazione delle sequenze e della durata delle attività oltre ai requisiti delle risorse.
• Il budget, cioè lo sviluppo di una stima dei costi complessivi basata sui singoli elementi di lavoro.
• Le esigenze del personale specificate in base alle attività previste nel progetto.
• La valutazione e il controllo durante tutte le fasi del progetto.
• Rischi e problemi che devono essere sistematicamente identificati, valutati e gestiti. Una corretta gestione del rischio implica il controllo di possibili eventi negativi futuri ed un’azione proattiva piuttosto che reattiva.
• La qualità, che significa quali sono i requisiti prestazionali stabiliti da soddisfare.

Best practice n°6: Monitoraggio e analisi della varianza

I progetti dovrebbero essere gestiti utilizzando un processo in cui gli scostamenti dai piani vengono segnalati e risolti. Qualsiasi altro modo è inefficiente.

Un efficace processo di gestione del progetto richiede rapporti regolari e riunioni periodiche del team di progetto per identificare quando le cose sono fuori target.

I superamenti dei costi, le questioni aperte, i nuovi rischi e i problemi individuati devono essere affrontati il ​​prima possibile.

Best practice n°7: Azioni correttive

Quando vengono rilevate variazioni rispetto al piano, il presupposto predefinito è che il team o i gruppi funzionali lavoreranno per rimettere in pista il progetto.

Senza una procedura chiara l’azione correttiva può avere molti risultati, a volte non coerenti con gli obiettivi aziendali.

Spesso è necessario effettuare alcuni compromessi, come aumentare i costi o ridurre l’ambito per risparmiare tempo, ad esempio.

Un compito fondamentale del project manager è gestire questi compromessi.

Best practice n°8: Escalation e gestione dei problemi

Spesso negli ambienti di progetto, le buone notizie dilagano e le cattive notizie rimangono silenti fino a quando non è troppo tardi.

Un’efficace procedura di escalation richiede che i problemi vengano elaborati già al livello più basso.

Se il problema non può essere risolto e chiuso, deve essere elevato al livello organizzativo successivo più alto e così via fino alla chiusura del problema.

Un processo formale deve essere in atto, simile ad una procedura di reclamo, per affrontare i problemi prima che diventino fatali per il progetto.

Best practice n°9: Autorizzazione e controllo delle modifiche

I cambiamenti tardivi nei progetti sono una delle principali fonti di interruzione che portano a scostamenti di programma, sovraccarichi di costi, difetti e rilavorazioni.

È necessario istituire un sistema formale di controllo e gestione del cambiamento.

Una sfida fondamentale per i project manager è quella di garantire che sia stabilito il controllo su entrambi i modi in cui il lavoro è autorizzato e le modalità di approvazione delle modifiche.

Quando si tratta di controllo delle modifiche alla configurazione, il project manager è al centro delle comunicazioni e deve essere pronto a prendere decisioni tempestive.

Poiché si verificheranno delle modifiche, è importante stabilire un registro delle modifiche.

Ciò consentirà al project manager di valutare correttamente le modifiche proposte in base alle informazioni più recenti.

 

Questi nove fattori per creare modelli nella gestione dei progetti rappresentano le best practice necessarie per una corretta attuazione del progetto.

L’esperienza ha dimostrato che la maggior parte delle organizzazioni  virtuose coinvolte nel project management impiega questi elementi in maniera costante.

Calcolare il vero valore di qualsiasi progetto è sempre stato impegnativo. Questo principalmente a causa dell’ambiguità di trasformare il progetto su carta in un valore economico.

Per essere più chiari proviamo a fare degli esempi. E’ chiaro, ad esempio, che la formazione dei dipendenti migliorerà l’esperienza e la produttività del nostro Team di progetto. Ma come si traduce questo beneficio in termini di risparmio dei costi e/o crescita dei profitti?

Spendere migliaia di euro in sistemi e software automatizzati probabilmente migliorerà l’efficienza del lavoro, ma qual è il valore di questo miglioramento in euro?

Le organizzazioni sono nel mercato per trarre guadagno ovviamente, e il ritorno sull’investimento – ROI – è un calcolo chiave per capire quali siano i margini di guadagno di un progetto. Calcolare il ROI di un progetto risponderà anche alle domande poste in precedenza, oltre a mostrare il valore del progetto ed il suo impatto sul margine.

Il ROI è un indicatore utilizzato per misurare l’utile/perdita, o il “valore” finanziario, di un progetto in relazione al suo costo.

In genere, viene utilizzato per determinare se un progetto genererà un profitto e sarà quindi un valore per l’azienda.

Perché il ROI è importante?

Il ROI quantifica il valore del progetto ed ha la capacità di mostrare ai project manager, ai dirigenti aziendali e a tutti gli stakeholder il valore di un progetto in numeri, comprensibili da chiunque.

Il ROI trasforma il soggettivo in obiettivo, che spesso può convertire l’incertezza in supporto.

Ecco perché il ROI è importante:

• Può creare supporto nel caso degli stakeholder: legare un valore in euro a un progetto può aiutare con una decisione “go/no-go”. Molte volte, le parti interessate vogliono vedere quale sia il valore effettivo in euro per decidere se sostenere o meno un determinato progetto.
• Può scoprire ulteriori vantaggi: il processo di calcolo del ROI obbliga i project manager a studiare benefici che potrebbero non sembrare ovvi all’inizio del progetto.
• Può portare alla definizione delle priorità del progetto: una volta presa la decisione di avviare un progetto, il ROI aiuta a determinare le priorità dei vari progetti. Di solito, i progetti con un ROI maggiore sono classificati più in alto e ottengono più rapidamente il supporto delle risorse.

Come calcolare il ROI

La formula per determinare il ROI è:

ROI = [(Valore finanziario – Costo del progetto) / Costo del progetto] x 100

Osservando la formula, ci sono due componenti che è necessario determinare: il valore finanziario ed il costo del progetto. Vediamo quindi come.

Come calcolare il Valore finanziario

Il valore finanziario è semplicemente il rimborso del progetto.

Il calcolo del valore può talvolta essere complicato in base all’incertezza di assegnare un valore effettivo espresso in euro [dollari nella traduzione] (o in qualsiasi altra valuta) a un risultato proposto.

Il trucco è scomporre il valore in componenti attualmente noti e quindi definire tali componenti.

Quando cercate di quantificare il valore della formula ROI, ricordate sempre l’acronimo TVD – tempo, volume, dollari.

Se è possibile definire il tempo, il volume e i dollari/euro necessari per completare il processo, il valore del progetto può essere derivato.

Questo acronimo corrisponde a una formula che calcola il valore potenziale del progetto da una prospettiva diversa:

TVD(presente) – TVD(progetto)

Dove:

• T = tempo richiesto per il processo
• V = Volume o quantità di unità, transazioni, persone, ecc. richiesti
• D = Dollari o costo richiesto
• Presente = valore corrente
• Progetto = valore che un progetto avrà in caso di successo

 

Per comprendere meglio questa formula, facciamo alcuni esempi.

Il primo è un progetto che ridurrà il tempo di ciclo del processo di un determinato prodotto del 10 percento.

In questo esempio, il team ha calcolato un costo unitario singolo di € 2.455, in base ai valori correnti per il tempo richiesto (13 ore), il volume (1 unità) e gli euro (salario di € 85/ora e € 1.350 di costo totale dei materiali). Si è anche calcolato che, sulla base della produzione di 480 unità all’anno, questo costo sarà pari a 1,178 milioni di euro all’anno per questa linea di prodotti.

Il team ha calcolato quindi i valori del progetto riducendo il tempo di ciclo del 10 percento, da 13 ore a 11,7 ore; tutte le altre variabili sono rimaste invariate. I nuovi costi sono quindi 2.344,50€ per unità e 1,125 milioni di euro all’anno per la linea di prodotti.

Pertanto, il valore del progetto è: 1.178.400 € – 1.125.360 € = 53.040 € di risparmio all’anno.

Calcolo del Costo del progetto

Il secondo componente sconosciuto della formula ROI è il costo del progetto.

Per calcolare questo valore, è necessario raccogliere le informazioni riguardanti le entrate e fare un’analisi dettagliata dei costi con una suddivisione per diverse categorie.

La suddivisione per categoria può essere utile nel caso si desiderasse valutare diversi costi per costruire strategie sulla riduzione dei costi per un ROI maggiore sui progetti futuri.

 

I costi tipici includono solitamente forniture di materiali, spese generali di manodopera e dipendenti, carburante, attrezzature e servizi in conto lavoro.

Chiaramente questi fattori variano in base all’attività e al tipo di progetto.

La valutazione dei costi per una semplice analisi del ROI su un singolo progetto non terrà conto delle spese annuali come il contratto di locazione per la costruzione di spazi e/o investimenti di capitale.

La formula è isolata per il singolo progetto e include solo costi associati a quel singolo evento.

È possibile proiettare costi e resi in base a eventi passati prima che inizi un progetto.

Sebbene non sia possibile creare una stima perfetta, la tenuta dei registri di progetto consente di conoscere un intervallo per il ROI in base ai dati disponibili.

Come calcolare il ROI di un progetto: conclusioni

In conclusione, comprendere come calcolare il ROI per un progetto è il primo passo senza il quale non è possibile ottenere una visione chiara degli obiettivi e dei benefici del progetto stesso.

In molti casi inoltre, senza ROI, diventa molto difficile per dei dirigenti aziendali approvare il budget richiesto per un determinato progetto.

La valutazione del ROI, qualsiasi sia il tipo di progetto, aiuterà il project manager e gli stakeholder a vedere e gestire meglio il progetto da una prospettiva finanziaria.

I project manager dovrebbero quindi comprendere appieno tutti gli elementi che stanno alla base di un calcolo del ROI in modo da ottenere una visione accurata dei mezzi e delle risorse richieste, nonché di tutti i vantaggi che l’organizzazione potrà trarre da esso.

 

E’ importante conoscere ed essere consapevoli dei trend di project management del 2020.

I progetti sono sempre esistiti e sempre esisteranno.

La loro attuazione rimarrà sempre una sfida a volte vinta a volte persa. Metodi e soluzioni uniche, però, continueranno ad apparire nel mercato e porteranno questa sfera su un nuovo livello. E’ la natura umana che porta ad evolversi e il Project Management non è da meno.

Vediamo pertanto quali sono le tendenze di project Management del prossimo anno.

Trend di project management del 2020: automazione e intelligenza artificiale

Il primo trend 2020 che vogliamo prendere in considerazione è sicuramente l’intelligenza artificiale. L’intelligenza Artificiale sta spingendo la nostra società globale in una quarta rivoluzione industriale.

Nei prodotti e servizi digitali, gli algoritmi di intelligenza artificiale vengono utilizzati per personalizzare i prodotti e i servizi delle aziende in tempo reale in modo da soddisfare le richieste del mercato.

Le tecnologie basate sull’intelligenza artificiale aiuteranno a stabilire le priorità dei progetti e allocare risorse per la produzione.

La pianificazione delle operazioni in tempo reale significa che le organizzazioni possono adattarsi repentinamente in base alla disponibilità dei dipendenti o alle esigenze dei clienti.

L’intelligenza artificiale può anche contribuire a migliorare il processo decisionale su più livelli all’interno di un’organizzazione.

La coerenza nel processo decisionale infatti, è raggiunta molto più facilmente dalle macchine rispetto alle persone.

Più complessi sono i progetti, più valore può essere ricavato dalle strategie di apprendimento automatico per comprendere il processo, i rischi ed i risultati.

I team di ricerca dell’intelligenza artificiale stanno sviluppando sistemi di apprendimento automatico per aumentare la capacità decisionale di un project manager analizzando i dati di più progetti. Se prima il PM decideva anche in base alle lezioni apprese, la tendenza è che sarà l’intelligenza artificiale a suggerire le decisioni.

Trend di project management del 2020: aumento del valore commerciale delle soft skills

L’intelligenza artificiale e le macchine possono sicuramente elaborare, apprendere e visualizzare le più disparate informazioni, ma mancano di un ingrediente fondamentale nella gestione di progetti di successo: l’umanità.

Le abilità sociali, come l’intelligenza emotiva e le capacità di coordinamento e negoziazione, sono sempre più considerate alcune delle risorse professionali più preziose.

In effetti, in una previsione delle competenze professionali più richieste per il 2020 nel Rapporto sul futuro del lavoro del Forum economico mondiale, le “abilità sociali” sono state classificate come la seconda abilità più desiderata dai datori di lavoro.

Ciò significa che mano a mano che l’uso dell’intelligenza artificiale per gestire alcune parti dei processi diventa sempre più preponderante, il ruolo incentrato sul project manager come ascoltatore empatico, anticipatore dei bisogni, coordinatore esperto, negoziatore discreto e leader motivazionale diventa altrettanto fondamentale.

Trend di project management del 2020: tendenza crescente alla fusione dei metodi

La metodologia Agile non è più veramente innovativa, ma applicarla bene è ancora complicato.

E il metodo Waterfall, ad esempio, è una metodologia adatta solamente per passare da A a B, soprattutto nei casi in cui il percorso del progetto e il risultato finale siano ben definiti.

Come risultato degli ambienti di lavoro complessi, Agile, Waterfall e una serie di diverse metodologie, sono spesso miscelate.

Le organizzazioni stanno adottando sempre più una pianificazione simultanea e gerarchie piatte, sostituendo il metodo lineare e tradizionale per una fusione di metodi.

Per i project manager, la fusione della metodologia rappresenta una sfida, in quanto è necessario sapere quali parti di quale metodologia o combinazione di esse serviranno al caso specifico.

Per questo motivo i PM devono rimanere al passo con le ultime metodologie e il modo in cui vengono applicate.

Trend di project management del 2020: economia “gig” mutevole e globalizzata

I project manager hanno già una conoscenza diretta della crescente economia gig. In molti team troviamo già lavoratori gig e il numero crescente di accordi di lavoro e collaborazioni in remoto ha già iniziato a incidere sul project management.

Più di ogni altra tendenza nella gestione dei progetti, l’economia gig ha risultati diretti e immediati nel lavoro di un project manager.

Spesso si trova un pool più ristretto di membri del team a tempo pieno all’interno dell’azienda che sono supportati da una rete distribuita e mobile di liberi professionisti.

Per i PM, la gestione di un team remoto comporta una serie completamente nuova di sfide in termini di gestione del tempo, delle persone e delle attività.

Trend di project management del 2020: mercato sempre più competitivo

I margini per le organizzazioni stanno diventando più stretti che mai, in parte a causa della mercificazione dell’industria digitale.

I clienti si aspettano sempre di più, a meno costo e sono sempre più esperti sull’argomento.

In un’atmosfera di maggiore concorrenza e margini più stretti, le organizzazioni sono quindi spinte a specializzarsi se vogliono sopravvivere.

In breve, i PM devono rimanere al passo con i tempi e capire le dinamiche del mercato e le necessità dei clienti.

Anche nel caso del PM, è necessario sviluppare competenze che portino al di sopra della concorrenza.

Trend di project management del 2020: Importanza crescente della progettazione incentrata sull’uomo

La progettazione incentrata sull’uomo è un modo di progettare prodotti con le persone al centro del processo di progettazione e implementazione e può essere vista come un modo di integrare business e tecnologia attorno alle esigenze umane.

Questo concetto esiste già da diversi anni, ma ha assunto un ruolo centrale con l’ascesa dei principi Agile e Lean e la loro attenzione alla progettazione di prodotti basati sul feedback diretto degli utenti.

Man mano che i prodotti digitali diventano sempre più prevalenti nella nostra vita, le organizzazioni stanno diventando sempre più coscienziose su come procedere nel progettarli.

Si ricercano prodotti che soddisfino bisogni reali, che garantiscano la migliore esperienza utente, che presentino meno rischi e il più grande impatto positivo per l’uomo.

Sempre più spesso le aziende avranno quindi il compito di creare prodotti che rispondano alle esigenze degli utenti, guidati dalla visione dei clienti e dal loro feedback.

Oggi è necessario produrre qualcosa di innovativo e di forte impatto, costruito sull’empatia verso i bisogni e i desideri umani.

Trend di project management del 2020: maggiore attenzione ai dati

Con i nuovi strumenti di project management è possibile raccogliere grandi quantità di dati, ma è necessario anche utilizzarli adeguatamente.

Dalla comprensione delle esigenze dei clienti al dettaglio dei rischi, l’analisi dei dati per informazioni importanti è un’attività chiave in quasi tutti i progetti.

Un PM deve diventare una sorta di traduttore di dati in modo da riuscirne a ricavare le informazioni fondamentali per l’esecuzione ottimale del progetto.

 

Comprendere i trend di project management per il 2020 aiuterà sia le organizzazioni che i project manager a coordinare le strategie commerciali nuove ed esistenti.

Ma, qualunque siano le tendenze future, la cosa principale è capire che la chiave del successo rimarranno le capacità e la creatività delle persone.

Queste due componenti aiuteranno a creare il miglior team di progetto e a creare un prodotto di alta qualità, in qualsiasi settore.

La customer experience è la raccolta di processi che un’azienda utilizza per tracciare, supervisionare e organizzare ogni interazione tra un cliente e l’organizzazione durante il ciclo di vita di un progetto.

L’obiettivo del customer experience management – anche chiamato CEM – è ottimizzare le interazioni dal punto di vista del cliente e favorire la sua fidelizzazione.

Per gestire l’esperienza del cliente, un’organizzazione deve creare una strategia incentrata appunto sul cliente e che comprenda tutte le interazioni.

L’esperienza del cliente è parte integrante del Customer Relationship Management – CRM – e il motivo per cui è importante è perché un cliente che ha un’esperienza positiva con un’organizzazione ha maggiori probabilità di diventare fidelizzato.

In poche parole, i clienti felici rimangono fedeli.

In che modo la customer experience differisce dal servizio clienti?

Nella maggior parte dei casi, il primo punto di contatto di un cliente con un’organizzazione avviene attraverso l’interazione con un dipendente, visitando un negozio o parlando con lui a telefono.

Ciò offre ad un’organizzazione l’opportunità di offrire un eccellente servizio clienti.

Tuttavia, il servizio clienti è solo un aspetto dell’intera customer experience.

Ad esempio: se si prenota una vacanza al telefono e la persona con cui si parla è gentile e disponibile, questo è un buon servizio clienti. E se i biglietti arrivano in anticipo, ovvero se l’hotel fornisce un upgrade o ancora se gli alloggi e il trattamento sono all’altezza o addirittura superiori alle aspettative, allora si tratta di un’ottima customer experience.

Come la maggior parte delle cose nel mercato odierno, l’esperienza del cliente è cambiata.

Questa è diventa più che un semplice servizio da persona a persona e, grazie alla tecnologia, le organizzazioni possono connettersi con i propri clienti in modi innovativi, anche grazie ai nuovi software di project management che permettono di monitorare il CRM.

Ciò consente di:

• Fornire prodotti correlati in base alla cronologia degli acquisti
• Creare e distribuire campagne di email marketing mirate
• Comprendere la visione a 360 gradi del cliente

Il servizio clienti è sicuramente molto importante, ma non è più l’unico obiettivo dell’esperienza del cliente.

Quanto è importante la customer experience?

Un’organizzazione non può esistere senza i suoi clienti. E’ per questo che, se è vero che le aziende si stanno concentrando su come acquisire nuove attività, è ancor più vero che gli sforzi maggiori li stanno concentrando su come mantenere i clienti esistenti.

Le aspettative dei clienti sono in aumento e questi si aspettano che ogni interazione con l’organizzazione sia una esperienza fantastica.

Quindi, come può un’organizzazione creare un’eccellente customer experience? Vediamolo nel prossimo paragrafo.

7 modi per migliorare la customer experience

Sono tanti i modi per migliorare l’esperienza dei nostri clienti. A volte basta semplicemente far lavorare la fantasia per provare piccole soluzioni funzionali che la migliorino. Qui di seguito ne vedremo 7 che a nostro avviso sono le più importanti

1. Creare una visione chiara dell’esperienza del cliente

Il primo passo nella strategia di esperienza del cliente è avere una chiara visione da comunicare focalizzata sul cliente.

Il modo più semplice per definire questa visione è creare una serie di affermazioni che fungono da principi guida.

Una volta messi in atto questi principi, questi guideranno il comportamento dell’organizzazione e dei suoi progetti.

Ogni membro del team di progetto dovrebbe conoscere questi principi e dovrebbe riuscire ad applicarli ed integrarli in tutte le aree inerenti un progetto.

2. Comprendere chi sono i clienti

Se l’organizzazione vuole capire davvero le esigenze dei clienti, questa deve essere in grado di connettersi e entrare in sintonia con le situazioni che i clienti affrontano.

Un modo per farlo è segmentare i clienti e creare “personaggi”, chiamati anche buyer persona.

Un metodo per semplificare questo processo è di cercare di dare a ogni persona un nome e una personalità.

Ad esempio: Anna ha 35 anni, le piace la nuova tecnologia ed è abbastanza esperta sull’argomento, tanto che riesce a gestire apparati elettronici da sola; mentre John ha 42 anni e ha bisogno di chiare istruzioni da seguire anche per i processi più semplici.

Creando personaggi, il team di assistenza clienti può riconoscere chi sono e capirli meglio.

Molte Aziende una volta creato il o i buyers persona gli danno forma creando delle vere e proprie sagome che li rappresentano. Esse vengono posizionate negli uffici del Team per abituare i componenti a vederli come un’entità reale e non come un semplice frutto dell’immaginazione.

Questo è anche un passo importante affinché l’organizzazione si incentri totalmente sul cliente.

3. Creare una connessione emotiva con i clienti

Nessuna frase è più azzeccata in questo caso che “non è importante quello che dici, ma come lo dici”.

Le migliori customer experience infatti, si ottengono quando un membro del team crea una connessione emotiva con un cliente.

Una ricerca del Journal of Consumer Research ha scoperto che oltre il 50% di un’esperienza si basa su un’emozione e le emozioni modellano i comportamenti che guidano le decisioni.

I clienti diventano fedeli perché sono emotivamente attaccati ad un marchio o ad un prodotto e ricordano come si sentono quando usano un prodotto o un servizio.

Un’organizzazione che predilige una connessione emotiva, supera dell’85% i concorrenti nelle vendite.

4. Ricevere il feedback dei clienti in tempo reale

Come si può sapere se si sta offrendo una customer experience eccellente? Molto semplice: bisogna chiedere un feedback e, idealmente, in tempo reale.

Utilizzare gli strumenti di chat dal vivo per conversazioni in tempo reale e, al termine, inviare un’email di follow-up utilizzando sondaggi post-interazione è uno dei metodi più utilizzati.

Inoltre, è possibile effettuare chiamate ai clienti per ottenere un feedback più approfondito. Ricordate sempre che chi effettua le chiamate interpreta l’Azienda e dovrà usare molto tatto e gentilezza nel proporre il feedback. Il contatto umano è un elemento essenziale per umanizzare l’Azienda e rendere migliore la customer experience.

5. Utilizzare un framework di qualità per lo sviluppo del team di progetto

Una volta saputo cosa i clienti pensano della qualità del servizio, il prossimo passo è identificare le esigenze di formazione per ogni singolo membro del team di progetto in modo da incrementare la customer experience.

6. Agire in base al regolare feedback dei dipendenti

Ma per migliorare la customer experience è anche importante ricevere regolare feedback dal team di progetto.

Ciò consente al personale di condividere idee su come migliorare l’esperienza del cliente e ai project manager di vedere come si sente il personale nei confronti dell’organizzazione.

Solo chi è dentro il progetto in quanto membro del Team e giornalmente osserva le reazioni dei clienti può realmente comprenderne le necessità.

7. Misurare il ROI offrendo un’ottima esperienza al cliente

Come si fa a sapere se tutti questi investimenti – nel team, nei processi e nella tecnologia –  stanno funzionando e portando i loro frutti?

La risposta è nei risultati aziendali.

Misurare la customer experience è una delle maggiori sfide affrontate dalle organizzazioni, motivo per cui molte aziende utilizzano il “Net Promoter Score“, o NPS, che raccoglie informazioni preziose ponendo un’unica e semplice domanda: “Consiglieresti questa organizzazione ad un amico o un parente?”

L’NPS, creato da Rob Markey e Fred Reichheld della Bain and Company, è un punto di riferimento adatto per misurare l’esperienza del cliente.

L’importanza dell’esperienza cliente per il mercato

Man mano che il cliente acquisisce sempre più potere all’interno del mercato, l’importanza del customer experience management aumenta esponenzialmente.

L’esperienza del cliente è un’area che necessita di cure costanti e premurose. Non bisogna mai dare per scontato nulla né supporre che il cliente agisca necessariamente in un determinato modo.

Con una maggiore attenzione alla strategia di esperienza del cliente, le organizzazioni possono raggiungere più facilmente una molteplicità di obiettivi, dalla fidelizzazione dei clienti al posizionamento del prodotto e del brand. Conseguenza di tutto sarà un aumento dei ricavi.

Utilizzando un software strutturato e flessibile come Twproject, potrai migliorare tanti aspetti della gestione aziendale, tra cui l’interazione coi clienti.

Crea nuovi progetti per gestire i tuoi contatti pre e post vendita, imposta promemoria per contattare i tuoi lead e monitora l’andamento dell’esperienza in corso. Potrai sempre verificare tutti i dettagli e le informazioni della risorsa attraverso un link diretto.

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La soddisfazione del cliente, sembra una ovvietà, è l’elemento chiave per definire riuscito un progetto. Il progetto viene modificato, plasmato e personalizzato per poter arrivare a questo traguardo.

Le attività di gestione del progetto sono essenzialmente guidate dai clienti che devono essere coinvolti dall’inizio (raccolta dei requisiti) alla fine (fornitura di prodotti e servizi).

Questo è il motivo per cui i project manager devono includere sempre la customer satisfaction, o soddisfazione del cliente, durante la pianificazione.

Gli elementi base per la soddisfazione del cliente

La soddisfazione del cliente si basa sulla comprensione, la definizione, la valutazione e la gestione delle esigenze dei clienti in modo che le loro aspettative siano soddisfatte.

Questo concetto richiede la conformità ai requisiti per garantire che il progetto produca l’output che dovrebbe creare.

Nella gestione del progetto, la soddisfazione del cliente fa parte della gestione della qualità del progetto e assicura che le politiche, gli obiettivi e le responsabilità del progetto soddisfino tutti i soggetti coinvolti nel progetto.

Il concetto di soddisfazione del cliente viene quindi utilizzato dai project manager per creare prodotti e servizi di qualità.

L’esperienza e la soddisfazione del cliente sarà il principale fattore di differenziazione entro il 2020 e, in effetti, sarà l’area più interessante su cui lavorare in futuro. Ecco perché:

• Buon supporto o servizio = soddisfazione del cliente
• Soddisfazione del cliente = maggiore fidelizzazione
• Maggiore fidelizzazione = aumento della base clienti
• Aumento della base clienti = più profitti / entrate

Quindi, se ci si concentri sulla soddisfazione del cliente, è ovvio che l’attività potrà crescere e le entrate aumenteranno.

Quali sono i vantaggi della customer satisfaction?

Il più grande vantaggio di un cliente soddisfatto è il passaparola. Secondo una ricerca di Neil Patel:

• Il 92% dei consumatori si fida delle raccomandazioni di amici e parenti.
• Il 68% dei consumatori ha dichiarato che una recensione positiva li ha resi più propensi a scegliere un’organizzazione, mentre il 40% ha dichiarato che una recensione negativa li ha dirottati su un’altra.
• Il 93% si fida delle recensioni online per decidere se un’organizzazione è affidabile o no.
• Il passaparola è indicato come influencer chiave per il 74% dei consumatori.

In poche parole quindi…

se si ha un elevato numero di clienti soddisfatti, si riceve pubblicità positiva gratuita.

Ma la soddisfazione del cliente non è una cosa facile. Durante l’esecuzione di un progetto, i clienti chiederanno sempre:

• Qual è lo stato di avanzamento del progetto?
• Quando sarà completato?
• Dove posso rivedere il lavoro?
• Dove dare il mio feedback e/o a chi?
• Dove e come posso vedere i progressi in tempo reale?

A dire il vero la maggior parte dei project manager compie un errore madornale. Decide di nascondere le informazioni effettive e di mostrare dati o informazioni errati per soddisfare i clienti.

Alla fine, però, la verità viene fuori ed il cliente tende a essere infelice e a non scegliere quell’organizzazione una seconda volta.

E’ importante considerare infatti che il passaparola negativo si diffonde più velocemente delle recensioni positive.

Perché si deve misurare la soddisfazione del cliente?

• Per capire quanto si stanno soddisfacendo le aspettative dei clienti. Se la soddisfazione del cliente è bassa, è necessario riunirsi per trovare nuovi metodi per soddisfarli.
• Per identificare i clienti fedeli e trovare modi per trattenerli.
• Per premiare i lavoratori e le squadre interne che contribuiscono fortemente alla soddisfazione del cliente.
• Per tenere traccia dei processi e delle strategie che consentono di soddisfare i clienti e perfezionarli.
• Per comprendere il divario tra la percezione della qualità data internamente dall’organizzazione e la percezione del cliente della qualità ricevuta.

I 5 modi per misurare la soddisfazione del cliente

1. Sondaggio sulla soddisfazione dei clienti

Questo è uno degli strumenti più importanti per misurare la soddisfazione dei clienti. Per incentivare i clienti a svolgere il sondaggio in modo veritiero, si può decidere di inviare loro una piccola ricompensa: uno sconto sul prossimo acquisto, ad esempio, oppure un campione gratuito di un prodotto complementare.

2. Monitoraggio dei reclami dei clienti tramite helpdesk

Questo è uno dei modi impliciti per misurare la customer satisfaction. Se pochi clienti si lamentano del prodotto, ciò potrebbe indicare che i livelli di soddisfazione sono alti. È necessario un buon strumento di helpdesk per tenere traccia dei reclami nel tempo. Una curva discendente del rapporto reclami / vendite è un’indicazione positiva del servizio clienti.

3. Monitoraggio degli acquisti ripetuti tramite CRM

I clienti soddisfatti sono quelli che hanno una maggiore probabilità di acquistare dalla stessa organizzazione in futuro. Pertanto, si dovrebbe monitorare quali e quanti utenti stanno effettuando acquisti ripetuti. Se sempre più clienti diventano acquirenti abituali, probabilmente si sta migliorando la soddisfazione del cliente.

4. Monitoraggio del coinvolgimento nei social media

Questo sta diventando un modo molto importante per misurare la soddisfazione dei clienti. Secondo questo metodo, si misura l’influenza di un’organizzazione – o di un prodotto specifico – sui social media e la quantità di coinvolgimento – like, retweet, condivisioni, ecc. – che si riceve per i vari post. In generale, un maggiore livello di coinvolgimento sui canali dei social media indica un livello più elevato di soddisfazione e fedeltà dei clienti.

5. Monitoraggio dei sentimenti online

Non bisogna solamente prestare attenzione al sentimento del cliente nel canale dell’organizzazione, ma anche in altri canali, come i blog personali dei clienti, i post nei forum, ecc. I sentimenti negativi nei blog e nei forum potrebbero indicare un calo di soddisfazione e fedeltà.

Customer satisfaction conclusioni

In conclusione, è necessario che un’organizzazione interagisca e comunichi regolarmente con i clienti per aumentare la loro soddisfazione.

In queste interazioni e comunicazioni è necessario apprendere e determinare tutte le esigenze dei singoli clienti e rispondere di conseguenza.

Maggiore è il livello di soddisfazione, maggiore è l’attaccamento sentimentale dei clienti con il marchio specifico del prodotto e anche con il fornitore.

Questo aiuta a creare un legame forte e sano fra cliente e organizzazione.

Ne deriva che la soddisfazione del cliente è un fattore molto importante su cui ogni organizzazione dovrebbe concentrarsi per stabilire una posizione nel mercato e migliorare affari e profitti.

Il Program Management è un tipo diverso di gestione dei progetti e fino ad ora non ne avevamo mai parlato nel nostro blog. Nei nostri articoli abbiamo sempre parlato di Project management, ma mai di Program Management. Vediamo insieme di cosa si tratta.

Cominciamo col dire che in entrambi i casi ci troviamo ad aver a che fare con due figure di riferimento: il Project Management che oramai dovremmo conoscere abbastanza bene e il Program Management. Ma qual è la differenza tra queste due figure se in entrambi i casi si tratta gestiscono progetti?

In realtà il Program manager ed il Project manager possono condividere responsabilità simili, ma ci sono differenze chiave tra le due posizioni.

Lo stesso vale per la gestione dei programmi – Program management – rispetto alla gestione dei progetti – Project management.

Program management vs Project management: Progetti vs. Programmi

Prima di discutere le somiglianze e le differenze tra le due figure, è fondamentale capire cosa separa i progetti dai programmi.

I progetti sono imprese temporanee e una tantum; sono generalmente vincolati da costi, risorse, budget e vincoli temporali ed hanno una data finale generalmente chiara ed obiettiva che genera risultati tangibili.

I programmi sono composti invece da numerosi progetti interconnessi.

Mentre nel Project il singolo progetto è fine a se stesso e una volta completato porta beneficio immediato all’impresa, nel Program management si parla di più progetti interconnessi.

Sono progetti che si completano e si sviluppano a vicenda per raggiungere un obiettivo più ampio e di lungo periodo.

Un programma di successo porta vantaggi strategici e crescita organizzativa, piuttosto che un unico risultato tangibile.

Che cos’è un Program Manager?

Quando parliamo di manager di programma, intendiamo colui che articola la strategia e gli obiettivi di un programma e valuta in che modo avrà un impatto sull’organizzazione in generale.

Il Program Manager deve definire e supervisionare un elenco di progetti dipendenti necessari per raggiungere gli obiettivi generali del programma.

Un program manager, in sostanza, può essere comparato ad un architetto che disegna un progetto.

Gli architetti infatti, non installano impianti idraulici e non costruiscono muri, ma si assicurano che tutti questi pezzi si uniscano per creare e dare forma ad un determinato edificio.

Il ruolo del manager del programma va oltre il completamento dei singoli progetti – nell’esempio: l’impianto elettrico o la costruzione dei muri – ma si occupa della realizzazione a lungo termine dell’intero programma – nell’esempio: la costruzione dell’edificio.

Le responsabilità di un program manager includono arruolare team, attuare strategie, misurare il ROI e altre iniziative di ampia portata.

Le priorità del Program Manager

Un responsabile del programma in genere sovrintende a più progetti e persone, il che richiede l’assegnazione strategica di risorse e la pianificazione.

A volte alcuni progetti singoli devono essere sospesi o eliminati per garantire l’andamento degli obiettivi generali del programma verso la giusta direzione.

Le funzioni tipiche di un program manager sono:

• Definire e assegnare progetti all’interno del programma e collaborare con il project manager per impostare una tempistica, un budget e il personale e le risorse necessari.
• Check-in regolari con i project manager sullo stato di progetto, nonché con alti dirigenti, clienti e altre parti interessate.
• Riqualificare, declassare, promuovere o aggiungere progetti a un programma, se necessario, e adeguare le tempistiche e le aspettative delle parti interessate e del personale, se necessario.
• Identificare i rischi potenziali (livello aziendale, livello del programma e livello del progetto) per il programma e apportare aggiustamenti tempestivi e correzioni del corso, se necessario.

Le differenze con il Project Manager

I project manager, invece, supervisionano le operazioni dei singoli progetti all’interno dei programmi.

Essi coordinano il tempo, il budget e le risorse per completare il lavoro all’interno delle linee guida del programma e riferiscono al responsabile del programma lo stato di avanzamento e le eventuali modifiche apportate al piano di progetto iniziale.

Il ruolo del project manager è più tattico di quello del manager del programma.

Secondo il nostro esempio precedente: i responsabili del programma sono architetti, mentre i project manager sono pittori, idraulici e ingegneri elettrici.

I project manager si concentrano principalmente sull’esecuzione e sulla gestione degli elementi funzionali del progetto, cioè:

• il rispetto delle scadenze,
• il rispetto del budget,
• la delega delle attività
• il completamento dei risultati.

Program manager e project manager hanno sì ruoli diversi, ma le loro sfide sono simili.

Pur avendo diverse responsabilità quotidiane, sia i manager dei programmi che i manager di progetto supervisionano molte parti mobili e devono garantire un’organizzazione e un’efficienza estreme.

Gli strumenti in comune tra il Program Manager e il Project Manager

Queste due figure possono incontrare molte sfide simili o uguali e traggono vantaggio dall’uso di tecniche e strumenti simili. Vediamo insieme quali sono:

• Dashboard: una chiara visione degli stati dell’attività e della progressione è cruciale quando il successo dipende da più persone e parti in movimento. Ogni program manager e project manager dovrebbe avere una dashboard che mostri esattamente e al primo colpo chi sta lavorando su cosa. Esistono diversi software di project management che permettono di avere una dashboard con queste caratteristiche e con le più diverse funzionalità.
• Modelli: molti programmi contengono progetti simili. Ad esempio, ogni progetto di marketing potrebbe contenere una campagna pubblicitaria. Invece di partire ogni volta da zero, i project manager, insieme con i program manager, dovrebbero strutturare il loro lavoro e preparare dei modelli che possono essere riutilizzati per lavori simili. Ciò riduce al minimo la necessità di avviare sempre nuove iniziative e aiuta a duplicare i casi di successo del passato. In poche parole, i modelli dovrebbero contenere delle best practice.
• Grafiche di lavoro flessibili: non tutte le persone funzionano allo stesso modo ed ognuna ha il suo metodo di lavoro preferito. I lavori assegnati dai responsabili di programma e dai manager di progetto risultano quindi molto più facili quando il team di progetto non deve necessariamente rispettare il loro stile di lavoro. È importante che un singolo programma o progetto possa essere visualizzato da diverse angolazioni e con diversi strumenti, come ad esempio attraverso schede, tabelle, elenchi o timeline Kanban. Ciò significa che tutte le persone coinvolte possono rimanere allineate mentre utilizzano strumenti che le mettano a loro agio.
• Collaborazione contestuale: tenere traccia di ogni risorsa, aggiornamento e richiesta può essere difficile. Scorrere le e-mail e i fogli di calcolo per i dettagli è una perdita di tempo sia per i project manager che per i program manager. Mantenere tutte le comunicazioni di programma e progetto in un singolo thread facilmente reperibile e comprensibile è quindi estremamente utile.

Quando la persona giusta ricopre il ruolo di program manager, questo diventa inevitabilmente un valido aiuto per i project manager i cui progetti fanno parte del programma.

Il program manager modellerà il programma per allinearlo con gli obiettivi finanziari più importanti dell’organizzazione in modo da garantire il successo dei progetti sotto tutti i punti di vista.

L’intuito per un project manager è una dote innata o è possibile migliorarla?

Negli ultimi anni, il tema dell’intuizione è stato il punto focale di molte discussioni e di molte ricerche ed articoli, anche nel project management.

L’intuizione è sempre più riconosciuta come una facoltà mentale naturale, un elemento chiave nel processo creativo e un possibile fattore di risoluzione dei problemi.

L’intuizione è ora riconosciuta come una capacità innata disponibile per tutti, non un talento raro e accidentale, ma un’abilità naturale che chiunque può coltivare.

L’intuizione si presenta e può essere utilizzata nella vita professionale e personale, può permettere di essere produttivi e proattivi in qualsiasi situazione e, soprattutto, è in grado di migliorare il processo decisionale.

Cosa si intende per intuizione?

L’intuizione è spesso rappresentata da frasi come “segui il tuo cuore” o “prendere una decisione di pancia”. I medici parlano addirittura di un “cervello intestinale”. Ma può un Project Manager affidarsi alla sua pancia per risolvere problemi che potrebbero mandare a monte un intero progetto?

Quello che devi sapere è che sebbene il cervello intestinale non stia realmente pensando, questo controlla il sistema digestivo e interagisce con il cervello attraverso il sistema nervoso.

Quindi, ha senso lasciare che l’intestino, o appunto l’intuizione, influenzino in parte alcune decisioni nella gestione dei progetti.

L’intuizione, in poche parole, è quando semplicemente “conosciamo” o percepiamo qualcosa, senza pensarci attentamente o senza raccogliere prove complete.

Chiaramente, il margine di errore può essere ampio, per questo a volte l’intuizione può portarci ad una delusione.

Quindi, bisogna stare attenti: un’intuizione può essere convincente ma portare fuori strada.

Sviluppare l’intuizione

L’intuizione è facilitata dalla calma, dalla consapevolezza, dall’esperienza e dalla formazione.

L’intuizione, anche nel caso di un project manager, può essere migliorata se ci si esercita a sviluppare ciascuno di questi aspetti:

• Immobilità e calma;
• Consapevolezza;
• Esperienza;
• Formazione;

Come il Project Manager può sviluppare la dote dell’intuizione: Immobilità e calma

Il primo passo verso l’intuizione è di non fare nulla, soprattutto in momenti ad “alta tensione”.

Bisogna semplicemente riuscire a creare un momento tranquillo per se stessi, rilassarsi in un ambiente confortevole, chiudere gli occhi, fare qualche respiro profondo, schiarirsi le idee.

Ciò non significa che l’intuizione avvenga solo durante i periodi di quiete assoluta, ma questa può presentarsi anche durante un momento più stressante. Quando però non arriva immediatamente in un momento di stress è bene crearsi il proprio rifugio di calma. E’ soprattutto nei periodi di calma che è molto più facile che l’intuizione si presenti.

Come il Project Manager può sviluppare la dote dell’intuizione: la consapevolezza

Dopo aver aperto lo spazio mentale affinché si verifichi l’intuizione, il passo successivo è prestare attenzione.

Come prendi le decisioni? In che modo diverse situazioni ti influenzano fisicamente ed emotivamente? Come elabori il mondo che ti circonda? I fattori situazionali e ambientali influenzano infatti i risultati.

Porsi queste domande aiuta la consapevolezza di ciò che accade e apre le porte all’intuizione. Poniti queste domande continuamente, non lasciare che gli eventi ti impediscano di riflettere.

Come il Project Manager può sviluppare la dote dell’intuizione: l’esperienza

Alcuni studi mostrano che più esperienza si ha, più probabilità si avrà di usare l’intuizione.

Abbiamo già visto come l’esperienza e le lezioni apprese sono una fonte importantissima di consigli per un project manager. Non basta, però, ripetere pedissequamente quello che è già accaduto in passato, le situazioni non sono mai perfettamente identiche e l’intuizione del PM gioca un ruolo fondamentale.

Pertanto, un modo per migliorare l’intuizione è di essere paziente e lasciare che “tutto scorra”.

Esistono, tuttavia dei cosiddetti acceleratori di esperienza che possono aiutare a sviluppare l’intuizione più rapidamente. Un acceleratore di esperienza equivale, ad esempio, ad avere un mentore.

I bravi mentori condividono le loro esperienze in modo da renderle fruibili per aiutare a capire cosa sta succedendo e perché.

Un altro acceleratore di esperienza è mettersi in una posizione che permette di aumentare le proprie conoscenze ed abilità. Lavorare ad un progetto più ampio, un diverso tipo di progetto o addirittura un progetto scomodo aiuta ad accrescere la bravura e la conoscenza del PM. Questa spinta sulle nuove abilità migliorerà anche lo sviluppo dell’intuizione più rapidamente.

Come il Project Manager può sviluppare la dote dell’intuizione: la formazione

Forse l’acceleratore di esperienza più potente è lo sviluppo professionale e personale.

Partecipare alle sessioni che sfidano il pensiero e lavorare sullo sviluppo delle proprie abilità legate al lato umano del cambiamento per un PM è fondamentale.

Gli studi dimostrano che le abilità delle persone sono correlate al successo del progetto.

Inoltre, lo sviluppo professionale è un ottimo modo per incontrare altri Project Manager ed entrare in relazione. Condividere esperienze e sentire come questi hanno ottenuto i loro successi può essere un grande spunto di riflessione. Queste persone possono essere considerate come una sorta di “mentore di un giorno”.

Per un project Manager l’intuizione è, in conclusione, un muscolo che può essere sviluppato

Allenare le proprie capacità è, anche nel caso dell’intuizione, un metodo vincente.

Bisogna però fare attenzione. Un pericoloso malinteso sull’intuizione è che non dovrebbe essere usata per prendere decisioni senza opportune verifiche. L’intuizione può darci spunti e le informazioni che derivano dall’intuizione non dovrebbero essere considerate isolatamente.

Il miglior uso dell’intuizione non è quello di decidere se fare qualcosa solo in base a questa, ma semplicemente aggiungere informazioni a ciò che già si conosce e si percepisce.

Identificare come funziona la nostra facoltà intuitiva ci consente di usarla in modo selettivo per un processo decisionale efficace.

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Un processo prevalentemente lineare può essere preferibile quando sono disponibili informazioni chiare ed empiriche, ma quando solo pochi dati sono disponibili, un processo intuitivo potrebbe essere molto più efficiente.
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È utile apprendere le tecniche con cui i dati intuitivi possono essere chiaramente separati dai dati intellettuali ed emotivi.

Anche se si può non conoscere il processo, ogni decisione che si prende in una certa misura usa sempre l’intuizione, la conoscenza, il giudizio ed i sentimenti di una persona.

Le 4 fonti di informazioni per valutare le situazioni

Semplificando i complessi processi psicologici che si attuano ogni giorno, in generale si può dire che si valutano le situazioni sulla base di quattro fonti di informazione:

1. Cosa si sa di loro – le proprie conoscenze e ricordi.
2. Cosa si pensa di loro – i propri giudizi e interpretazioni.
3. Come ci si sente rispetto alla situazione – i propri sentimenti ed emozioni.
4. Cosa si intuisce di queste situazioni – l’intuizione appunto.

 

Se si crede nell’intuizione, si darà al proprio subconscio uno spunto per permettere al processo decisionale di funzionare anche in modo intuitivo.

Per un project manager, la pianificazione degli scenari è un approccio perfetto per far fuoriuscire l’intuizione e metterla alla prova.

Analizzare mentalmente diversi scenari, positivi e negativi, darà all’intuito una serie di risultati su cui riflettere e un metodo per ottimizzare il processo decisionale.

Questo è il motivo per cui i migliori project manager sono spesso freddamente calcolatori, attenti e razionali, ma l’intuito è ciò che fa di questi PM dei veri e propri fuoriclasse.

La gestione del progetto può apparire molto formale a chi non è avvezzo al Project. Questo perché il project management traccia un processo specifico, apparentemente poco flessibile, per l’avvio, il monitoraggio e la chiusura di un progetto. Tutto viene svolto secondo una metodologia consolidata.

Per un imprenditore o un coordinatore di una startup, la rigidità di questi sistemi di gestione dei progetti può sembrare vincolante. Tuttavia, la necessità di disporre di un quadro attorno al quale concentrare il team e le risorse è fondamentale per qualsiasi successo aziendale.

Per quanto il project management possa apparire una gestione rigorosa e formale,  sappi, al contrario, che può essere adattato alle più diverse situazioni.

Esistono molti metodi, approcci e software di gestione dei progetti, a seconda del settore e del tipo di progetto. Inoltre, ci sono sempre nuove idee che vengono lanciate, comprese le metodologie ibride che ottengono il meglio da due mondi differenti.

Quindi, in che modo imprenditori e team di una start up possono ottenere il massimo dal project management, indipendentemente dall’ambiente di avvio o dal ciclo di vita aziendale?

Project Management per le start-up: Iniziare con una visione

Per utilizzare il project management in modo efficace, è necessario iniziare il progetto con una visione.

E’ necessario avere un’idea o un obiettivo chiaro su cui la squadra può concentrarsi. Per arrivare da qualche parte, ci deve sempre essere una destinazione e questa destinazione deve avere un risultato specifico che influisce sull’organizzazione.

Startup e imprenditori spesso cercano di fare un milione di cose contemporaneamente con uno staff limitato, quindi elaborare una visione è essenziale per garantire il successo del progetto.

E come si stabilisce questa visione?

Bisogna essere specifici ed investire un po’ di tempo ed energie per pensare a ciò che si vuole ottenere e all’impatto che si vuole avere.

Non è sufficiente dire qualcosa del tipo: “Vogliamo far crescere la nostra attività”.

Per dare ai progetti un senso, bisognerebbe prendere questa idea generale e affilarla. Dire qualcosa del tipo: “Vogliamo far crescere la nostra attività del 10% in questo trimestre creando una nuova linea di servizi per i nostri clienti esistenti” è una visione già più specifica e limitata nel suo scopo.

Questo è un esempio piuttosto semplice, ma la sostanza è che bisogna passare da un’idea vaga a una serie specifica di obiettivi.

Questo vale per qualsiasi tipo di attività, poiché tutti i progetti devono essere focalizzati, indipendentemente dal settore.

Project Management per le start-up: Fare un piano

Una volta raggiunto l’obiettivo o il risultato specifico, il secondo passo nell’implementazione del project management è creare un piano.

Sebbene abbiamo appena affermato che c’è bisogno di un piano, bisogna sapere che la creazione di un piano da seguire può avere controindicazioni. Attenersi ad un piano troppo rigido, infatti, può portare a bloccare, come con un paio di manette, il team. Se non gli si consente di avere alcuna flessibilità nel lavoro, alla fine il piano può essere solo controproducente.

Creare un piano è pertanto indispensabile ma è necessario essere flessibili nella creazione ed applicazione dello stesso.

Come imprenditore di una startup, è necessario essere a proprio agio con i cambiamenti.

I cambiamenti ci sono sempre e, sopratutto quando si sta aprendo una nuova pista, essere in grado di ruotare è la chiave del successo.

Qualunque piano si possa pensare e creare oggi, sarà solo un punto di partenza per dove si andrà in futuro.

Un piano si redige con l’obiettivo in mente:

• Dove si sta andando?
• Quando ci si vuole arrivare?
• Che tipo di risorse si necessitano?
• Quali altri fattori sono coinvolti nel completamento di questo progetto?

Quindi, il piano è importante, ma può cambiare.

Per pianificare, si può creare una sequenza temporale del progetto con pietre miliari, o fasi principali del progetto. Servirà per abbattere i passaggi o le attività che si dovranno completare al fine di concludere il progetto nel tempo assegnato.

Ma non dimentichiamoci la flessibilità.

Project Management per le start-up: Eseguire il progetto

Ora è il momento di passare alla fase di esecuzione del progetto.

Spesso, quando le persone e le organizzazioni non sono ottimali, i primi due passaggi di cui abbiamo parlato (visione e piano strategico) vengono saltati a piè pari e si passa direttamente a questa fase di esecuzione.

Quando ciò accade, il problema è che non si riesce a chiedersi: “Perché?”. Ad esempio, se si vuole sviluppare una nuova funzionalità, normalmente ci si è chiesti: “Perché si vuole la nuova funzionalità? Perché si vuole creare un nuovo prodotto?”

Un’organizzazione inefficiente (e le startup non possono permettersi di essere inefficienti) che non abbia una vision e un piano, rischia di dedicare molto tempo e risorse a cose che non avrebbero mai dovuto ricevere attenzione.

La fase di esecuzione effettiva del progetto, quando si è creato un piano completo e si è lavorato all’indietro, partendo da una scadenza per creare un programma realistico e un elenco di attività, non dovrebbe trovare ostacoli di sorta.

Ovviamente, è necessario monitorare e analizzare lo stato di avanzamento del progetto per assicurarsi di raggiungere i parametri di riferimento anche attraverso delle apposite riunioni.

Project Management per le start-up: Monitorare i progressi

 

• “I piani e le pietre miliari sono ancora rilevanti per raggiungere l’obiettivo o il risultato?”
• “Siamo in anticipo o in ritardo rispetto alle milestone?”
• “Il risultato è ancora rilevante per la nostra attività o stiamo solo completando ciò che abbiamo iniziato?”

Questi sono solo esempi di domande che un project manager di startup dovrebbe porsi costantemente.

Oltre a porre tali domande, è necessario anche monitorare i KPI e le altre metriche.

Una dashboard del progetto può essere di grande aiuto quando si tratta di tenere traccia di questi numeri su base giornaliera.

Un ostacolo che le startup e gli imprenditori incontrano è la riluttanza a riconoscere e accettare un obiettivo errato.

La cosa migliore da fare in questi casi è abbandonare le cose che devono essere abbandonate. Sapere quando smettere è un po’ un’arte.

Project Management per le start-up: Archiviare la documentazione

Una buona prassi, soprattutto nel caso di una startup, è raccogliere le lezioni apprese in un framework che è possibile utilizzare per progetti futuri.

Trascrivere i fattori ed i metodi che hanno funzionato e quelli che non hanno funzionato e perché.

Si possono raccogliere i programmi di comunicazione, i rapporti e altri documenti che possono essere utilizzati per creare modelli per progetti futuri.

Creare una risorsa che aiuti ad accelerare il calcio d’inizio di progetti futuri è la chiave per terminare bene un progetto.

La parola startup è spesso strettamente collegata con il concetto di incertezza.

Sebbene questa incertezza fornisca ossigeno per molte nuove idee e spunti innovativi, può anche portare alla caduta di una startup.

In generale però, se in una startup si riesce a pensare ai progetti strutturati in queste semplici cinque fasi, l’uso dei principi del project management sarà sicuramente più facile ed ottimizzato.

Un audit di progetto per un project manager, è come un giorno del giudizio. Questo perché lavoro, tempo e denaro sono in gioco.

La parola audit a volte ha una connotazione negativa, specialmente per le orecchie della persona che lo subisce. Sebbene però non sia sempre un evento atteso con gioia, un audit di progetto può comportare un risultato positivo, indipendentemente dal fatto che un project manager lo superi o meno.

Vediamo allora nel dettaglio di cosa si tratta e come eseguirlo al meglio.

Cos’è l’audit di progetto?

L’audit di progetto è un tipo formale di revisione del progetto, spesso progettata per valutare in che misura vengono seguiti gli standard di gestione progettuale.

Gli audit vengono generalmente eseguiti da un dipartimento di audit designato, dal Project Management Office, da un comitato direttivo abilitato o da un revisore esterno.

Chi si occupa di condurre l’audit deve disporre dell’autorità designata e formulare raccomandazioni correlate.

L’obiettivo finale di un audit di progetto è garantire che il progetto soddisfi gli standard di gestione del progetto attraverso indagini e valutazioni.

Di seguito ecco i cinque obiettivi principali di un audit di progetto:

1. Assicurare la qualità dei prodotti e dei servizi

Un audit di progetto funge da strumento di garanzia della qualità. Esamina il ciclo di vita del progetto valutando i risultati prodotti durante le varie fasi, da quella di progettazione fino all’implementazione.

Durante la revisione della fase di progettazione, un audit di progetto valuta la completezza dei concetti di progettazione, compresa l’analisi di progetti alternativi.

Inoltre, qui si valuta se la soluzione è pronta per il test pilota ed infine, durante la revisione dell’implementazione, l’audit del progetto valuta e convalida l’implementazione su ciascun sito dove il prodotto viene adottato.

Identificare gli errori durante il processo, aiuta a risolvere i problemi e a capire se il progetto debba continuare attraverso una decisione go/no-go in ogni fase.

2. Assicurare la qualità della gestione del progetto

Un audit di progetto assicura che la gestione del progetto soddisfi gli standard valutando se segue le politiche, i processi e le procedure dell’organizzazione. Analizza la metodologia utilizzata per aiutare a identificare le lacune al fine di apportare i miglioramenti necessari.

3. Identificare il rischio aziendale

Gli audit di progetto aiutano ad identificare i fattori aziendali in cui possono annidarsi i rischi che possono intaccare budget, tempo, ambito e qualità.

Dopotutto, l’organizzazione stessa ha il maggior interesse che il progetto si concluda in maniera positiva.

L’audit del progetto valuta la fattibilità del progetto in termini di convenienza e rendimenti fornendo trasparenza e valutando i costi, i tempi e le risorse.

Adotta un approccio di verifica e bilanciamento quando si tratta di controllare il budget, esaminando i dati che includono i costi stimati ed effettivi, nonché i costi di completamento degli obiettivi.

4. Migliorare le prestazioni del progetto

Il controllo delle varie fasi del ciclo di vita del progetto può aiutare a migliorare le prestazioni del team di progetto.

L’audit aiuta anche a migliorare l’allocazione delle risorse e del budget.

Individuare priorità, misure correttive e azioni preventive può portare a un esito positivo del progetto.

La scoperta di problemi lungo il percorso consente al team di progetto di fornire soluzioni e aiuta a prevenire il ripetersi di problemi simili in futuro.

5. Imparare

Un audit di progetto può portare a opportunità di apprendimento attraverso valutazioni della competenza di project management.

Fornire revisioni e feedback consente agli individui e ai team di progetto di riflettere sulle loro prestazioni.

Politiche di audit e procedure di attivazione

Per realizzare i benefici attesi da un audit di progetto, ogni fase, elemento e risultato del processo di revisione contabile deve essere chiaramente definito e comunicato apertamente, tra cui:

• Dichiarazione della missione di audit: questo documento deve definire chiaramente gli scopi, gli obiettivi, l’autorità e i confini dell’operazione di audit, nonché il tipo di audit da condurre.
• Specifica delle competenze di audit: una specifica dettagliata delle capacità e dell’esperienza del revisore, dimostrando che il personale addetto alla revisione ha una competenza sufficiente per la revisione del progetto.
• Ruoli e responsabilità delle parti interessate: una specifica di tutti i ruoli e le responsabilità che rientrano nell’audit, sia per chi conduce l’audit sia per il team di progetto – includendo project manager, membri del team, sponsor del progetto, clienti ed eventuali altri stakeholder.
• Criteri “trigger” di audit: un elenco completo di tutti i criteri in base ai quali verranno selezionati i progetti per un audit. Non è possibile controllare tutti i progetti, sarebbe infatti troppo costoso e dispendioso in termini di tempo, vanificando lo scopo del processo di audit stesso. Dovrebbero quindi essere stabiliti criteri specifici per identificare i progetti candidati all’audit in base al rischio, alla complessità, al valore interno, ai costi.
• Procedure di avvio dell’audit: una descrizione delle procedure di avvio dell’audit, incluso il processo mediante il quale i singoli project manager sono informati di un audit in sospeso e dei relativi requisiti di preparazione.
• Procedure di esecuzione dell’audit: un elenco delle procedure di esecuzione dell’audit, che copre i metodi da utilizzare durante l’audit stesso. Ciò varia in base al tipo e alla tempistica di ogni audit, ma può includere interviste personali con il personale del progetto, revisione di documenti, questionari e altro.
• Procedure di segnalazione di audit: una specifica delle procedure di rendicontazione degli audit, che copre la modalità e il metodo con cui i risultati dell’audit saranno comunicati e rivisti. Al fine di ridurre al minimo la natura minacciosa dell’audit del progetto, tutte le parti dovrebbero essere pienamente consapevoli di come i risultati verranno comunicati e utilizzati all’interno dell’organizzazione.
• Procedure di ricorso di audit: una specifica di tutte le procedure da seguire per presentare ricorso e / o contestare i risultati dell’audit segnalati.

Quando uno o più progetti non superano un audit,  ciò non significa necessariamente che il project manager o il team siano colpevoli.

Forse gli standard di gestione del progetto non sono adeguatamente dimensionati e adattati alle esigenze del progetto o dell’organizzazione?

Forse una formazione insufficiente o la mancanza di comunicazione sono la causa che ha portato ad un risultato negativo?

In sostanza gli audit di progetto sono raramente ben accetti e spesso controversi, ma se eseguiti correttamente offrono opportunità senza precedenti di apprendimento dagli errori e l’identificazione di problemi importanti che porterebbero inevitabilmente all’insuccesso del progetto.

Infine, ricorda: se un progetto è ben pianificato sin dall’inizio e l’azienda si avvale di un buon software di gestione, anche il processo di auditing sarà più scorrevole.

Un ottimo strumento per la gestione dei tuoi progetti è Twproject. Puoi fare una prova gratuita e vedere se soddisfa le tue esigenze. Ti stupirà!

Il diagramma SIPOC sai bene che è uno degli strumenti più comunemente usati se lavori nell’area del miglioramento dei processi.

Questo diagramma è, infatti, uno strumento semplice che fornisce una panoramica di alto livello di un processo o prodotto utilizzando una forma visiva che può aiutare il team in vari modi.

Sia che si cerchi di capire meglio un processo corrente nel suo stato o sia che si stia tentando di definire un nuovo prodotto o processo, l’utilizzo di un diagramma SIPOC risulta uno strumento semplice ed efficace, per un aspetto fondamentale.

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Il vero valore di un diagramma SIPOC è nel rapporto tra il tempo e le informazioni di restituzione.
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Completare il diagramma richiede, infatti, un tempo molto breve – mediamente da 30 minuti a un’ora-  e, una volta terminato, fornisce un’enorme quantità di informazioni. Ma soprattutto, dà un’indicazione dell’ambito del progetto o processo a cui si sta lavorando.

A proposito… L’acronimo SIPOC sta per:

• Suppliers – fornitori
• Inputs
• Process – processo
• Outputs
• Customers – clienti

Gli elementi chiave di un diagramma SIPOC

È importante capire che tutte le attività dell’azienda costituiscono un processo. Per processo si intende prendere uno o più input dai fornitori e creare output, indipendentemente dal fatto che si tratti di un servizio o di un prodotto.

La visualizzazione grafica di un diagramma SIPOC, semplifica immensamente la comprensione di questi processi aziendali, identificando le componenti chiave, appunto fornitori, input, processo, output e clienti.

Nello specifico:

• Il fornitore è chiunque fornisca un input nel processo.
• Gli input sono le risorse necessarie per eseguire il processo.
• Il processo indica le azioni effettive necessarie per trasformare gli input negli output desiderati.
• L’output è il prodotto o servizio effettivo che il cliente riceve.
• Il cliente è chi riceve l’output del processo.

Quando usare il diagramma SIPOC?

Vediamo ora quando è consigliabile usare il diagramma SIPOC.

Questo strumento è utile per focalizzare una discussione e aiutare i membri del team a concordare un linguaggio comune e la comprensione di un processo per il miglioramento continuo.

Si dovrebbe usare questo diagramma quando è in corso la gestione del processo o un’attività di miglioramento poiché è importante ottenere in primis una comprensione di alto livello dell’ambito del processo.

Il diagramma SIPOC è particolarmente utile quando non è chiaro quanto segue:

• Chi fornisce input al processo?
• Quali specifiche sono poste sugli input?
• Chi sono i veri clienti del processo?
• Quali sono i requisiti dei clienti?

 Come generare un diagramma SIPOC efficace

Per generare un diagramma SIPOC efficace, è necessaria una sessione di brainstorming.

Durante una sessione di brainstorming, si può richiedere ai partecipanti di compilare il diagramma SIPOC, iniziando dalla colonna centrale, quella relativa al processo.

La colonna del processo funziona in modo semplice: idealmente, non elenca più di cinque passaggi e ognuno di questi è costituito da un’azione e da un soggetto.

Una volta che il gruppo concorda su come viene effettuato il processo, si passa all’elenco dei risultati e dei clienti del processo.

Quindi si lavora “all’indietro” rispetto al centro del diagramma per identificare input e fornitori.

Poiché i diagrammi SIPOC vengono spesso affrontati in questo modo, a volte vengono definiti  diagrammi POCIS, appunto in base all’ordine in cui i vari punti vengono analizzati.

Ma come mai si lavora al diagramma in questo modo?

Il diagramma SIPOC è una panoramica a livello avanzato del processo esistente e in regime stazionario.

Il diagramma POCIS invece, è una panoramica di livello avanzato di un processo ottimizzato.

Viene spesso utilizzato in progetti per guardare, e possibilmente razionalizzare, un processo aziendale dal punto di vista del cliente.

Questo approccio è solitamente limitato all’ambito di un singolo progetto e, in genere, anche ad un singolo processo.

I passaggi per creare il diagramma SIPOC

1. Il primo passo è stabilire un nome o un titolo per il processo
2. Il secondo passo è definire il punto iniziale e il punto finale del processo da migliorare.
3. Il terzo passaggio consiste nello stabilire le fasi di livello superiore del processo. E’ consigliabile mantenere l’elenco tra i quattro e gli otto passaggi principali.
4. Il quarto passo è elencare gli output chiave del processo. Di solito, questo elenco include fino a tre o quattro uscite principali anche se il processo può produrne di più.
5. Il quinto passaggio consiste nel definire chi riceve tali risultati o output, ovvero i clienti. Questi clienti possono essere interni o esterni all’organizzazione.
6. Il sesto passo è elencare gli input da elaborare.
7. Nel settimo passaggio si definisce chi fornisce gli input al processo.

 

Per chiarire l’utilizzo del diagramma di SICOP, prendiamo un esempio semplice, oltre i normali processi aziendali e di facile approccio: la creazione di un frullato ?

La creazione pratica di un Diagramma SIPOC

Per iniziare, si crea una tabella con cinque colonne che corrispondono alle cinque parole che compongono l’acronimo SIPOC, così come visualizzato nella tabella precedente.

Innanzitutto, abbiamo il fornitore che ha il compito di creare un frullato per un cliente. Per fare ciò si deve avere a disposizione un preparatore di frullati, un proprietario del negozio dove lavora quella persona, un responsabile della cucina e un addetto agli ordini.

Ciò porta agli input, cioè prima la richiesta o l’ordine del frullato, dopodiché c’è la ricetta per farlo, la ricevuta per attestare legalmente la vendita, il bancone per interagire con il cliente e, naturalmente, qualsiasi ingrediente sia necessario per creare il frullato.

Ora arriviamo alla parte dedicata al processo: si inizia ricevendo e preparando l’ordine e gli ingredienti, che devono essere puliti, tagliati e ordinati. Quindi si mescolano gli ingredienti come richiesto dalla ricetta.

L’output di questo processo è l’acquisto completato e – ci auguriamo-  un delizioso frullato e un cliente felice.

Il che infine ci porta al cliente che è entrato nel negozio con una necessità: in questo caso la fame. Ma clienti sono anche l’addetto ai frullati e persino il proprietario del negozio, che diventa cliente quando acquista gli ingredienti.

 

Come si può vedere nell’esempio, tutti gli elementi del diagramma SIPOC –  fornitori, input, processi, output e clienti – sono stati considerati ad un livello molto alto.

Questo è lo scopo finale di un diagramma SIPOC che può essere applicato in qualsiasi settore e a qualsiasi processo.

La Gap Analisys è un metodo particolarmente efficace utilizzato per capire se il progetto sta procedendo così come pianificato.

E’ possibile pianificare tutto ciò che si vuole, ma una volta eseguito il piano, se non si ha un metodo o uno strumento per valutare se si stanno soddisfacendo i requisiti del progetto, allora si possono presentare dei problemi.

Conoscere le prestazioni effettive di un progetto rispetto alle prestazioni desiderabili e pianificate corrisponde a sapere quando un progetto sta andando fuori strada.

Tale conoscenza è fondamentale per identificare un problema e adottare le misure necessarie per risolverlo.

La Gap Analisys è uno strumento, relativamente semplice, che aiuta a valutare e aumentare il livello di prestazioni nel progetto.

Una sua conoscenza approfondita e di come utilizzarlo al meglio, può essere di grande beneficio per qualsiasi processo di project management.

Che cos’è l’analisi del gap?

La gap analysis è uno studio formale di come un’organizzazione o un progetto stanno attualmente progredendo e dove intendono andare in futuro.

Esistono varie prospettive che possono essere analizzate, dalla direzione aziendale ai processi aziendali, dall’informatica alla gestione dei prodotti.

I fattori che incidono sulle prestazioni infatti, includono la pianificazione delle risorse, gli investimenti di capitale, la tecnologia, ecc.

Per fare ciò è necessario determinare, documentare e migliorare la differenza tra requisiti e capacità al momento attuale.

Quali lacune può individuare la gap analysis?

Ciò che l’analisi del gap fa, è fornire un modo per misurare gli investimenti in tempo, denaro e risorse umane necessarie per raggiungere un risultato.

Ci sono una serie di lacune e risultati diversi che l’analisi del gap può individuare ed indirizzare. Vediamo quali. L’analisi può:

• essere utilizzata per classificare in che modo un prodotto soddisfa delle specifiche esigenze.
• anche aiutare a identificare le lacune nel mercato. Può confrontare i profitti previsti con i profitti desiderati e rivelare così un gap di pianificazione.
• essere utilizzata per analizzare un gap di utilizzo. Il divario di utilizzo è il divario tra il potenziale uso sul mercato e l’uso esistente. Questa analisi deriva da ricerche di marketing approfondite e talvolta da dati provenienti da studi governativi o di settore.
• anche individuare un gap di prodotto, come ad esempio la mancanza di alcune funzionalità richieste da una base di clienti.

Come eseguire una gap analysis

Esistono quattro passaggi di base da eseguire quando si esegue un’analisi del gap. Vediamo quali:

1. Identificare lo stato attuale

Il primo passo è sapere dove ci si trova in ​​questo momento. Quindi, bisogna essere chiari su ciò che viene descritto. Ciò significa raccogliere informazioni qualitative e quantitative, cioè tutto ciò che può essere contato e misurato. Più dati ed informazioni vengono raccolte, più nitida è l’immagine dello stato attuale.

2. Identificare dove si vuole andare – l’obiettivo

Il punto di un’analisi del gap è capire dove si vuole andare e se si è sulla strada giusta per arrivarci. Questo è lo stato desiderato o l’obiettivo futuro? Per arrivarci è necessario conoscere lo stato attuale e quali sono i tempi ragionevoli per arrivare da lì all’obiettivo che ci si è prefissato. E’ necessario quindi focalizzare quel punto futuro a cui si sta mirando: pensare a cosa deve accadere per raggiungerlo, a cosa non deve accadere e a cosa deve cambiare per raggiungere l’obiettivo.

3. Identificare le lacune – i gap

Se si è dove si è e non dove si vuole andare, lo spazio tra questi due punti è lo spazio che bisogna colmare per raggiungere l’obiettivo. L’identificazione delle lacune avviene quando si vuole capire perché esiste questo divario e come mai si è verificato. Alcune domande che si possono porre in questo contesto sono ad esempio:

1. Quali decisioni critiche hanno portato a questo punto?
2. Cosa avremmo potuto fare diversamente?
3. Quali risorse sono necessarie per raggiungere l’obiettivo?
4. E’ necessario fissare nuovi obiettivi per colmare il divario?

4. Colmare il divario

Dopo l’analisi, è ora il momento di agire. Si sa il perché esiste un divario ed è il momento di escogitare un modo per colmarlo.

Per fare ciò, è necessario tenere in considerazione i costi di implementazione per ogni soluzione e capire la data in cui il gap verrà colmato. Senza una data fissata infatti, questo task potrebbe finire per essere trascurato o ignorato.

Per effettuare un’analisi del gap, un software di project management con le giuste funzionalità può essere d’aiuto. Se non lo hai ancora fatto puoi provare TwProject ora e gratuitamente per 15 giorni.

Dopo aver svolto tutto il lavoro – ossia il controllo regolare dei cambiamenti – non deve essere trascurato il follow-through, ovvero la verifica che tutto vada come deve. Diversamente, esiste il rischio che le soluzioni progettate ed implementate così attentamente non vadano a buon fine.

E’ importante, inoltre, non provare a colmare troppe lacune contemporaneamente. A volte le lacune sono correlate tra loro ed è facile farlo, ma altre volte si potrebbe finire per “stressare” l’organizzazione ed ottenere un lavoro non soddisfacente.

In conclusione l’applicazione dell’analisi del gap nella gestione dei progetti, aiuta ad identificare ciò che deve essere fatto nel rispetto degli obiettivi dell’organizzazione in generale e del progetto nello specifico. Imparare a farla con costanza e correttamente è una priorità per qualsiasi Project Manager.

Il Lean manufacturing, in italiano “produzione snella”, affronta una delle cose peggiori che possono accadere a qualsiasi organizzazione: gli sprechi.

Non trarre il massimo vantaggio da tutte le risorse significa infatti perdere efficienza e, nei casi peggiori, arrivare addirittura ad arrestare la produzione.

Queste risorse trascurate riguardano qualsiasi aspetto: dagli strumenti di gestione del progetto di produzione alle competenze dei membri del personale.

L’industria in generale è ovviamente piena di sprechi. Che si tratti di lavoratori inattivi o di materiali inutilizzati che non possono essere riciclati o riutilizzati, i risultati sono gli stessi: un freno alla produttività.

Questa insistenza sull’eliminazione degli sprechi è dove si è sviluppata l’idea del lean manufactoring come sistema di gestione.

Le lezioni apprese da questa metodologia possono essere universalmente applicate.

I principi di produzione snella possono aiutare i processi aziendali a ottenere efficienze e, di conseguenza, diventare più efficaci e competitivi in ​​qualsiasi mercato.

Principi chiave di produzione snella

Esistono diversi principi chiave nella produzione snella e la loro mancata comprensione e applicazione corretta può comportare l’inefficienza del processo.

Questo impegno deve essere abbracciato dai leader e comunicato all’intera organizzazione.

La piena comprensione e l’impegno per i principi lean promuoverà un approccio e una strategia comuni in tutta l’organizzazione.

Vediamo quindi quali sono i principi chiavi della produzione lean e come applicarli.

Eliminazione dei 7 sprechi

Uno dei principi più critici e fondamentali della produzione snella è l’eliminazione degli sprechi e molti degli altri principi ruotano appunto attorno a questo concetto.

Esistono 7 tipi base di sprechi nella produzione:

• Sovrapproduzione
• Spreco di movimenti
• Spreco di inventario
• Produzione di difetti
• Spreco di attesa
• Spreco di trasporto
• Spreco di elaborazione eccessiva

L’eliminazione di questi sprechi consente all’azienda di concentrarsi sulle attività chiave e sul valore aggiunto per il cliente.

Ogni principio di Lean Manufacturing è, in definitiva, orientato a dare più valore al cliente finale.

 Miglioramento continuo – Kaizen

Il miglioramento continuo – comunemente indicato dalla parola giapponese “kaizen” – è anch’esso un principio più critico della produzione snella.

Senza un miglioramento continuo infatti, i progressi cesseranno.

Come suggerisce il nome, il miglioramento continuo promuove il cambiamento costante e necessario verso il raggiungimento di uno stato desiderato.

Il miglioramento continuo dovrebbe essere una mentalità diffusa in tutti i livelli di un’organizzazione.

Rispetto per le persone

La risorsa più preziosa per qualsiasi azienda sono le persone che lavorano per essa e per questo uno dei principi lean riguarda appunto i lavoratori.

Senza le persone, le organizzazioni non possono avere successo.

Questo approccio consente all’azienda di sfruttare e utilizzare la capacità collettiva di risoluzione dei problemi dei dipendenti per favorire il miglioramento.

Quando le persone non si sentono rispettate, tendono infatti a perdere il rispetto per l’organizzazione. I membri del team devono sentirsi sicuri, protetti e sfidati nel loro lavoro.

Un’organizzazione che sostiene il rispetto della filosofia dell’umanità apprezzerà gli sforzi dei propri lavoratori e li terrà in grande considerazione.

Produzione livellata – Heijunka

La base di questo principio dice che il carico di lavoro sia lo stesso – quindi allo stesso livello – ogni giorno.

La maggior parte delle aziende manifatturiere, erroneamente, sono in balia dei loro clienti per gli ordini. Prima di produrre il prodotto, attendono gli ordini e ciò comporta un aumento dei tempi di consegna che potrebbe non soddisfare le esigenze dei clienti.

All’altra estremità dello spettro, alcune aziende produrranno basandosi rigorosamente su una previsione. Ciò può comportare un eccesso di prodotto non richiesto dal cliente.

La produzione livellata prende in considerazione sia la previsione che lo storico degli ordini.

Produzione Just In Time – JIT

La base del principio “Just in Time” è quella di costruire ciò che è richiesto, quando è richiesto e nella quantità richiesta.

In collaborazione con la produzione livellata, questo principio permette il movimento e la produzione di parti solo quando richiesto.

Ciò significa che i componenti non vengono utilizzati nel prodotto non necessario e non si perde tempo a costruire prodotti invendibili.

Il principio JIT utilizza il flusso continuo e il tempo impiegato per collegare la produzione direttamente al ritmo delle vendite dei clienti.

Qualità integrata – Jidoka

L’idea alla base di questo principio è che la qualità sia integrata nel processo di produzione.

La qualità è integrata nel design della parte, nella confezione e in tutte le aree del prodotto, dalla progettazione alla spedizione.

Il principio Jidoka aggiunge qualità al processo attraverso il rilevamento o la prevenzione.

Ogni processo di produzione snella sarà progettato per evidenziare eventuali anomalie in modo che il dipendente possa interrompere il processo.

Arrestare il processo in modo che il problema possa essere risolto è una parte fondamentale del principio lean di Jidoka.

Gli obiettivi di Lean Manufacturing

Ridurre o eliminare gli sprechi è quindi essenziale per appoggiare la gestione del progetto. Vediamo quindi quali sono gli obiettivi finali del Lean Manufacturing:

• Migliorare la qualità: per rimanere competitivi, le organizzazioni non possono essere compiacenti, ma devono soddisfare le mutevoli esigenze e desideri dei clienti. Pertanto, i processi devono essere progettati per soddisfare le loro aspettative e requisiti.
• Eliminare gli sprechi: gli sprechi sono dannosi per costi, tempistiche e risorse senza aggiungere alcun valore a un prodotto o servizio.
• Ridurre il tempo: il tempo è denaro, come dice il proverbio, e sprecare tempo significa quindi sprecare denaro. Ridurre il tempo necessario per avviare e terminare un progetto creerà valore aggiungendo efficienze.
• Ridurre i costi totali: il denaro viene risparmiato quando un’organizzazione non sta perdendo tempo, materiali e personale in attività non necessarie. La sovrapproduzione aumenta anche i costi di stoccaggio e magazzinaggio. Comprendere il triplo vincolo è il primo passo per comprendere la gestione dei costi.

In conclusione, un sistema di produzione snella ben progettato incoraggerà i dipendenti a risolvere i problemi e migliorare il processo.

Lean da priorità a miglioramenti semplici, piccoli e continui.

Invece di rivoluzioni, nel Lean Manufacturing ci si concentra sulla modifica di una piccola cosa alla volta.

Sommando tutti questi piccoli miglioramenti, si raggiungerà così un livello più elevato di efficienza nell’intero sistema.

Sicuramente, effettuare un’analisi predittiva non è cosa semplice.

Tuttavia, fare le giuste previsioni di tempi e costi di progetto, farà risparmiare denaro all’organizzazione e offrirà risultati superiori.

Ma come è possibile effettuare un’analisi predittiva accurata e realistica dei tempi e costi di progetto?

La risposta è semplice: avere i dati giusti!

Con i dati giusti infatti, è possibile prevedere i risultati aziendali futuri con maggiore precisione.

Tuttavia, implementare con successo l’analisi predittiva rimane una grande sfida, soprattutto per le piccole imprese con risorse di gestione dei dati limitata.

La raccolta, l’organizzazione e l’archiviazione dei dati corretti sono prerequisiti fondamentali per l’adozione di analisi predittive. Diversamente si arriverà quasi sicuramente a decisioni aziendali sbagliate.

Ma che cos’è l’analisi predittiva?

L’analisi predittiva viene definita come una forma di analisi avanzata che esamina dati o contenuti per rispondere a domande come “Cosa è probabile che accada?”.

L’analisi predittiva utilizza dati storici, intelligenza artificiale e apprendimento automatico per prevedere i risultati futuri.

Vi sono soluzioni che utilizzano strumenti statistici come analisi di regressione, modellizzazione dei dati, previsioni e statistiche per rispondere a domande su ciò che probabilmente accadrà in futuro.

Ciò che è importante è che grazie all’analisi predittiva si può arrivare a trovare soluzioni a diverse sfide aziendali e si può ottenere un valido aiuto per raggiungere gli obiettivi aziendali.

5 passaggi per iniziare un’analisi predittiva dei tempi e costi di progetto

Per assicurarsi di generare il tipo di dati necessari per ottenere un’analisi predittiva corretta, è necessario creare una cultura basata sui dati all’interno della propria organizzazione

Ecco, pertanto, i 5 passaggi che guideranno il project manager nella preparazione di un’analisi predittiva dei tempi e costi di progetto:

1. Definire il risultato aziendale che si desidera ottenere

L’analisi predittiva, come abbiamo detto, consente di visualizzare i risultati futuri. Obiettivi chiaramente definiti aiutano a personalizzare le soluzioni da adottare per ottenere migliori risultati.

Esiste però la possibilità di accorgersi che i dati esistenti non sono sufficienti per rispondere alle domande che ci interessano. In questi casi, si dovrà lavorare per raccogliere dati rilevanti per un determinato periodo di tempo o modificare le domande per affrontare la stessa sfida da una prospettiva diversa.

 2. Raccogliere i dati rilevanti da tutte le fonti disponibili

Ormai lo sapete bene anche voi, i modelli di analisi predittiva sono alimentati dai dati.

E’ importante, pertanto, identificare anche le fonti attraverso le quali reperire i dati giusti in grado di rispondere alle domande che si riferiscono alla sfida aziendale.

Memorizzare i dati in un foglio di calcolo per poi inserirli in modelli predittivi, ad esempio, può essere un processo noioso, rischioso e in molti casi impossibile. Utilizzare invece applicazioni apposite, a volte anche incluse in software di project management (link alla Home), può essere la soluzione ideale per archiviare ed elaborare i dati rilevanti.

Questi strumenti consentono inoltre di archiviare grandi quantità di dati – spesso nel cloud, aiutando a risparmiare sui costi dell’infrastruttura IT – in modo ordinato. È quindi possibile utilizzare gli strumenti di estrazione dei dati per ottenere  dati rilevanti da più origini.

 3. Migliorare la qualità dei dati utilizzando tecniche di pulizia degli stessi

“Garbage in, garbage out” è un termine del settore che si riferisce al fatto che input di bassa qualità generano, a loro volta, valori di output scadenti.

L’analisi predittiva sarà  poco accurata se i dati di input sono scadenti. È necessario quindi assicurarsi che i membri del team, gli stakeholder, o chiunque sia il responsabile di inserimento dati, registri i valori dei dati corretti e nel formato prescritto ed accordato. Ciò aiuterà a ridurre il tempo impiegato per la pulizia e la formattazione dei dati.

Si dovrà anche prevenire e correggere i record duplicati, nonché normalizzare i dati per garantire coerenza nei record.

La maggior parte delle soluzioni software di project management offre funzionalità di pulizia dei dati come, ad esempio: eliminazione dei dati, standardizzazione dei dati, armonizzazione dei dati e profilazione dei dati.

4. Creare modelli di analisi predittiva per testare i dati o sceglierne uno correttamente

Costruire il proprio modello di analisi predittiva richiede esperienza nel campo del project management e nella scienza e gestione dei dati.

Probabilmente, un project manager avrà bisogno dell’aiuto di un data scientist o di qualcuno con competenze analitiche avanzate per creare da zero modelli predittivi.

Una possibilità, se non si hanno risorse adeguate interne, è quella di esternalizzare questo lavoro a una società di consulenza che fornisca servizi di analisi. Ma, se i problemi di costo impediscono ad una piccola impresa di coinvolgere esperti, esistono molti software appositi disponibili con funzionalità integrate di strumenti di modellazione predittiva.

Sebbene questi strumenti possano non offrire le conoscenze avanzate che un esperto scienziato dei dati può apportare, offrono comunque modelli predittivi integrati, sono facili da usare e hanno sicuramente un costo inferiore.

Un software con una funzionalità di analisi predittiva dei tempi e costi di progetto, può essere un buon punto di partenza per le piccole imprese che cercano di fare previsioni. Puoi provare gratuitamente TwProject per 15 giorni e, se non sai come fare, farti aiutare dal nostro team di supporto.

5. Valutare e validare il modello predittivo per garantire solidità

Per verificare il modello scelto, la valutazione e la convalida del modello predittivo con set di dati alternativi consente di identificare i punti deboli nel modello, oltre a garantire che il modello funzioni bene in scenari diversi.

Ma questa non è l’unica tecnica disponibile. Esistono diverse tecniche per la convalida dei modelli predittivi, come la convalida incrociata, la convalida della regressione e molte altre.

Anche se non si ha familiarità con queste tecniche, al giorno d’oggi, la maggior parte degli strumenti di analisi predittiva offre funzionalità di convalida dei modelli all’interno del software.

Incorporare i modelli predittivi nei processi aziendali e utilizzare i risultati, sarà utile e per prendere decisioni aziendali migliori.

Analisi Predittiva: Conclusioni

L’implementazione degli strumenti di modellazione predittiva non è priva di ostacoli. Ecco alcune delle sfide che un project manager potrebbe trovarsi ad affrontare:

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L’analisi predittiva prevede la probabilità di un evento, non la certezza
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Per quanto si possa desiderare che i dati aiutino a fare previsioni certe ed accurate, ciò che effettivamente è possibile prevedere è la probabilità di un evento. Tutte le previsioni, comprese quelle fatte usando i dati giusti e rilevanti, lasciano sempre qualche elemento di errore o incertezza.

Pertanto, l’ultima chiamata a qualsiasi decisione commerciale dovrebbe basarsi su una combinazione di elementi e non dovrebbe essere limitata a un solo aspetto.

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La creazione di analisi predittive può richiedere molto tempo
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L’analisi predittiva non può essere implementata dall’oggi al domani. La costruzione e l’implementazione di solidi e funzionanti modelli predittivi può richiedere addirittura mesi, a seconda del livello di esperienza e conoscenza delle persone coinvolte.

Quello che è da sottolineare è che modelli predittivi robusti e riutilizzabili forniscono guadagni e risparmi sui costi a lungo termine.

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L’adozione di analisi predittive comporta dei costi
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Oltre al costo di un eventuale software di project management che includa uno strumento di analisi predittiva, bisogna tenere in conto il costo della formazione dei membri del team che avranno un ruolo diretta nell’effettuare un’analisi predittiva.

È possibile iniziare identificando i casi aziendali in cui l’analisi predittiva è già stata utilizzata con successo e adattarla alle nuove situazioni.

Il trucco che possiamo suggerire soprattutto ai project manager meno esperti, è di iniziare a sperimentare analisi predittive su piccola scala ed espandere man mano che si acquisisce esperienza e si vedono risultati favorevoli.

Realizzare profitti è lo scopo prioritario di qualsiasi organizzazione a scopo di lucro ed ogni singola azienda è governata da un proprio insieme di standard e pratiche.

Tali standard e pratiche sono chiamati Corporate Governance e hanno influenza su qualsiasi progetto che viene condotto dall’organizzazione in oggetto.

Durante la gestione di un progetto è facile perdere di vista il quadro generale e concentrarsi esclusivamente sul successo del singolo progetto. Naturalmente, il successo di un singolo progetto non può corrispondere al successo aziendale, ci sono altri fattori in gioco.

Tutti questi fattori vengono conteggiati e calcolati nella Corporate Governance.

Cerchiamo, pertanto, di conoscerla meglio. Impariamo di cosa si tratta e cosa può fare per la gestione del progetto.

Che cos’è la corporate governance?

La corporate governance è un sistema di regole, pratiche e processi che vengono utilizzati da un’organizzazione per dirigere e controllare le sue azioni.

È un modo per offrire un equilibrio tra le diverse entità aziendali, come stakeholder, management, clienti, fornitori, finanziatori, governo e comunità.

La corporate governance può essere considerata come il quadro attraverso il quale un’organizzazione raggiunge i suoi obiettivi.

Ciò include piani d’azione, controlli interni, misurazioni delle prestazioni e divulgazioni aziendali.

Gli arbitri principali nella corporate governance sono il consiglio di amministrazione di qualsiasi organizzazione.

A tal proposito è utile ricordare che il consiglio di amministrazione è eletto dagli azionisti ovvero rappresentano la proprietà. A volte i membri sono nominati da altri membri del consiglio di amministrazione per rappresentare gli azionisti.

Alcune delle loro responsabilità consistono nel prendere decisioni importanti, come la nomina di dirigenti aziendali e la loro remunerazione dei dirigenti.

Tuttavia, rappresentando la proprietà, il compito va ben oltre quello finanziario e può riguardare anche le preoccupazioni sociali o ambientali.

Il consiglio di amministrazione, in poche parole, prende in considerazione tutte le decisioni che avranno un impatto su dipendenti, clienti, fornitori, comunità e azionisti.

Il consiglio di amministrazione non è dirigente e non è direttamente coinvolto nelle operazioni quotidiane di un’organizzazione, ma è responsabile della supervisione e della pianificazione, due pilastri della corporate governance.

Chiaramente, il consiglio di amministrazione può delegare alcuni compiti ai vari direttori di dipartimento e project manager, che hanno il tempo e le risorse per immergersi profondamente nelle questioni che richiedono competenza. Questi riferiranno poi regolarmente al consiglio di amministrazione in merito alle loro azioni e alle loro conclusioni.

Gli effetti positivi e negativi della corporate governance

La corporate governance può avere effetti positivi o negativi su un’organizzazione.

Se il governo societario mette in dubbio l’affidabilità, l’integrità o gli obblighi dell’organizzazione nei confronti dei propri azionisti, è un problema che potrà avere delle ripercussioni finanziarie.

Ad esempio, se vengono svolte operazioni e atti illegali, questo si tradurrà in uno scandalo, situazione che ha afflitto molte aziende anche importanti in passato. Ciò, nella migliore delle ipotesi, farà cadere la fiducia in un marchio e, nel peggiore dei casi, porterà l’organizzazione alla chiusura.

Se le organizzazioni non prendono sul serio il controllo o scelgono di farsi controllare da un revisore non affidabile o poco competente, la rendicontazione finanziaria risultante può essere inaccurata o non conforme. Le risultanze saranno drammatiche.

Un consiglio di amministrazione mal strutturato e che si muove nella direzione sbagliata, renderà difficile il cambiamento e le giuste scelte.

Tuttavia, la corporate governance crea una norma in base alla quale misurare un’organizzazione in base a una metrica trasparente.

In questo modo, azionisti, amministratori, funzionari e manager hanno una chiara direzione e sono incentivati ​​ad agire in conformità con le regole.

In che modo la corporate governance influisce sul successo di un progetto?

La corporate governance è più di un semplice dispositivo per controllare una società. E’ utile anche a livello di progetto, poiché presenta una supervisione sulla conformità. Attenua i rischi e offre orientamento e direzione ai project manager.

Offrendo uno standard etico o una scelta morale, al momento di prendere una decisione, può rappresentare un contesto ed una visione più ampia, invece di focalizzarsi solamente all’interno del perimetro in cui si muove il progetto.

Dall’altro lato esistono però anche dei problemi, specialmente quando si lavora in un ambiente agile in cui essere in grado di muoversi rapidamente è il perno essenziale.

La corporate governance è un processo lento che deve sorpassare spesso molti cavilli burocratici prima che vengano prese le decisioni.

Ma c’è un motivo che giustifica questa lentezza: queste decisioni possono influenzare non solo un singolo progetto, ma l’organizzazione in generale.

Un project manager potrebbe trovarsi frustrato dalla burocrazia se è abituato a prendere rapidamente delle decisioni ma deve tener presente che quella lentezza burocratica può rappresentare la salvezza della sua Azienda..

Stessi problemi possono sorgere se è necessario un ulteriore finanziamento o un cambiamento nella programmazione. Il denaro può essere una valvola difficile da aprire quando controllato da un consiglio di amministrazione.

Corporate governante: conclusioni

In conclusione, una buona corporate governance può aiutare a guidare un progetto complesso, a seconda del grado di impatto organizzativo e del numero di parti interessate.

Senza un forte governo societario, i progetti possono risentire dell’incapacità di garantire un’allocazione impegnata delle risorse, visualizzare problemi, azioni e rischi, avere ritardi nel processo decisionale, non avere riscontro da parte degli stakeholder e scarsa visibilità dell’importanza del progetto a livello esecutivo.

Detto questo, il più delle volte la corporate governance è un modello che è stato eretto per un bene più grande del singolo progetto, un bene che si porta al livello organizzativo. Il progetto dovrà trovare un posto all’interno di questo quadro per vivere e prosperare in questo spazio.

Il progetto, in sostanza, deve creare opportunità all’interno dell’organizzazione e la corporate governance deve monitorare il bene generale dell’azienda. La cosa migliore che qualsiasi project manager possa fare, pertanto, è diventare intimo e saper interagire con la corporate governance.

La tabella di marcia di un prodotto potrebbe apparire ai più come un dettaglio poco importante a cui non prestare molta attenzione. Bastano però delle semplici riflessioni per poter cambiare idea velocemente.

E’ risaputo come la tecnologia in rapida evoluzione richieda alle aziende di innovare sempre più rapidamente e di immettere, ancora più velocemente, nuovi prodotti sul mercato.

Ma le buone idee non garantiscono sempre buoni prodotti ed i team che si occupano dello sviluppo sono spesso ostacolati da decisioni ritardate.

Una tabella di marcia del prodotto può quindi aiutare ad evitare questi problemi e creare un piano di mercato orientato al futuro.

Che cos’è una tabella di marcia del prodotto?

Una tabella di marcia del prodotto offre un’ampia panoramica di tutti gli aspetti di un prodotto: obiettivi, sequenza temporale, caratteristiche, risorse, ecc.

La tabella di marcia indica, in sostanza, cosa sta costruendo un team di sviluppo, il problema che la tecnologia o il software risolverà e gli obiettivi di business che il nuovo prodotto andrà a raggiungere.

Ma una tabella di marcia efficace fungerà anche da strumento di gestione del progetto in due modi principali, ovvero perchè:

• è uno strumento strategico grazie al quale è possibile realizzare obiettivi lungimiranti e tempistiche approssimative per il prodotto,
• può migliorare la comunicazione fornendo un luogo dove più parti interessate possono valutare gli obiettivi del prodotto e i progressi ottenuti.

Le roadmap dei prodotti forniscono ai team interni e agli altri stakeholder, informazioni sullo stato corrente di un prodotto.

Inoltre, la tabella di marcia dovrebbe anche stabilire chiare aspettative su come il prodotto si svilupperà nei mesi seguenti.

Colui che si occupa di creare la tabella di marcia del prodotto dovrebbe prendere in considerazione le tendenze tecnologiche esistenti, le condizioni di mercato, i vincoli ingegneristici e la proposta di valore dell’organizzazione.

Come creare una tabella di marcia del prodotto in 5 step

Vediamo ora i 5 passaggi chiave per creare la tabella di marcia di un prodotto.

1. Definire la strategia del prodotto

Una strategia di prodotto crea il quadro generale in cui si muoverà la creazione del prodotto.

Ad esempio, per consentire all’organizzazione di investire nello sviluppo di un prodotto, le parti interessate si aspettano risposte a domande come:

• Quali clienti useranno il prodotto?
• Quali problemi risolverà?
• Quali obiettivi aziendali verranno perseguiti?

Consigliamo, inoltre, di includere i principali differenziatori che distinguono questo da altri prodotti simili già presenti sul mercato.

2. Raccogliere i requisiti

Esistono tre gruppi principali dai quali si possono raccogliere informazioni per definire i requisiti:

• Parlare direttamente con il team responsabile della vendita e dell’assistenza clienti. Questi dipartimenti sanno in prima persona quali sono le esigenze del mondo esterno e probabilmente hanno un feedback dei clienti che può aiutare a dare la priorità alle nuove funzionalità. Inoltre, la loro intuizione può fornire idee su cosa considerare per le versioni future di prodotto.
• Interagire direttamente con la comunità di utenti del prodotto, si potranno così ottenere informazioni preziose dagli appassionati e dagli esperti che già impiegano molto tempo nell’utilizzo del prodotto.
• Infine, esiste la conoscenza diretta del prodotto. Indubbiamente, il project manager ha una profonda conoscenza della funzionalità del prodotto, delle sue caratteristiche e dei suoi limiti. Il project manager può quindi pensare a quali componenti sono più vitali per i clienti. Una volta identificati, ci si può concentrare sulle soluzioni per migliorare in modo significativo eventuali punti deboli.

3. Assegnare un ampio lasso di tempo alle iniziative

Il livello di dettaglio della tabella di marcia deve lasciare spazio all’innovazione e alla reattività agile.

Fissare delle scadenze rigide, potrebbe portare a promettere un risultato che non si è in grado di mantenere.

Pertanto, anziché indicare date specifiche, molti product manager scelgono di tracciare iniziative a livello mensile o trimestrale. In alternativa, si può scegliere di omettere completamente le date.

4. Personalizzare la tabella di marcia per le parti interessate

Il successo di un prodotto dipende dalla partecipazione anche degli altri team interni e degli stakeholder.

Per avere più possibilità di persuadere le parti interessate, si può pensare di personalizzare la tabella di marcia, presentando dettagli per i loro interessi particolari.

Ecco alcuni stakeholder interni comuni e le informazioni che rispettivamente, in genere, desiderano in una tabella di marcia del prodotto:

• Dirigenti aziendali: tutti gli elementi delineati nella strategia del prodotto, oltre a tutti i dati relativi alle dimensioni del mercato.
• Dipartimento Marketing: caratteristiche del prodotto, confronto tra il prodotto e prodotti simili sul mercato e potenzialità del prodotto di generare vendite.
• Dipartimento Vendite: date di rilascio e specifiche sui vantaggi che il prodotto offre ai clienti.

5. Condividere la tabella di marcia del prodotto

La condivisione della tabella di marcia ha diversi vantaggi. Oltre a incoraggiare il coinvolgimento del team e ottenere il supporto della direzione superiore, la tabella di marcia comunica tutti i progressi che si sono fatti e fissa le aspettative per le fasi successive.

In definitiva, la tabella di marcia del prodotto aiuterà gli sviluppatori a creare il miglior prodotto possibile.

Per gestire e condividere una tabella di marcia del prodotto, esistono diversi software di project management che permettono di farlo. TWproject è uno di essi e puoi provarlo gratis cliccando qui.

Ti accorgerai di quanto è semplice gestire il tutto da un unico pannello. Dall’aggiunta di dati alla gestione delle scadenze, dalla modifica di un’attività alla condivisione con tutti gli stakeholder.

Ma il progetto che stai realizzando è redditivo o no? Come si misura la Redditività di un progetto? Ogni organizzazione dovrebbe stimare se il suo progetto è redditizio o meno. La determinazione del profitto non è però un compito facile.

Molti project manager possono rimanere sbalorditi nello scoprire che tutto il loro duro lavoro sta portando a progetti non redditizi.

Vediamo quindi quali sono gli elementi da considerare per capire se un progetto può essere redditizio o no e, in seguito, come calcolare concretamente la redditività di un progetto.

7 punti chiave per la redditività di un progetto

Per valutare se un progetto è conveniente (redditivo) o meno possiamo partire da 7 punti chiave che andremo ad elencarvi.

Ognuno di questi punti è fondamentale e un buon PM dovrebbe sempre tenerli presente.

Gestione aziendale nascosta

Rimanere competitivi è chiaramente un elemento chiave che influirà sull’attività dell’organizzazione.

Gli indicatori chiave di prestazione dell’organizzazione in generale sono importanti da comprendere al fine di aumentare la redditività dell’impresa e per capire il ruolo dello specifico progetto in base agli obiettivi chiave aziendali.

Installazione strutturata

Ogni progetto dovrebbe essere impostato in modo tale da consentire una gestione efficiente sin dall’inizio e durante tutto il suo ciclo di vita.

Ciò significa definire un set di obiettivi per ciascun progetto e quindi rifletterlo in un budget di progetto di base.

Ciò costituirà il punto di controllo per tutti i costi del progetto.

Controllo dei costi

Sarà possibile tenere traccia dei costi – e quindi della redditività – del progetto solo se si ha definito un budget di base.

In tutti i progetti, la priorità dovrebbe essere quella di controllare i costi effettivi e bilanciarli con i costi stimati nel bilancio.

Tenere sempre traccia dell’ambito del progetto

Si può facilmente perdere la traccia dell’ambito del progetto, a causa delle nuove esigenze e modifiche del cliente.

Se il progetto ha un prezzo fisso, qualsiasi attività che non fa parte dell’ambito originale comporterà ulteriori sforzi e costi, per i quali il team non verrà pagato.

E questo influenzerà istantaneamente la redditività del tuo progetto.

Aumentare la trasparenza e la comunicazione

Come abbiamo parlato in diversi articoli precedenti, sappiamo che la comunicazione e la trasparenza sono alla base di un progetto di successo e, quindi, redditizio.

Questo può essere un problema nel caso di organizzazioni che ancora fanno affidamento su metodi manuali o datati per organizzare i propri dati.

Inoltre, le prestazioni del progetto sono difficili da prevedere quando non c’è chiarezza tra dipartimenti e team.

Valutare regolarmente

È necessario valutare ogni progetto in relazione al budget di base, ciò consentirà di evitare e prevedere ritardi e rischi.

È molto importante gestire i costi imminenti e aggiungere i costi man mano che si verificano, poiché ciò fornirà una chiara idea dei costi totali al completamento.

Utilizzare gli strumenti di gestione del progetto

Molti strumenti di software di gestione di progetto sono molto efficaci. Se non ne hai mai usato uno ti consigliamo di provare Twproject gratuitamente.

Questo tipo di tecnologia consentirà di avere un unico punto in cui è possibile controllare tutti i costi del progetto e per effettuare i relativi controlli.

Inoltre, grazie a questi strumenti sarà possibile ottenere rapporti sul progetto più rapidi e precisi.

Come misurare la redditività di un progetto

Per misurare in concreto la redditività di un progetto ci sono diversi metodi che possono essere presi in considerazione. Vediamo quali sono.

Valore attuale dei flussi di cassa futuri

Un fattore determinante nel calcolo dell’indice di redditività è il valore attuale dei flussi di cassa futuri che l’investimento, quindi il progetto, dovrebbe andare a restituire.

La formula del valore attuale misura il valore corrente di un importo futuro da ricevere, dato un periodo di tempo e un tasso di interesse specifici.

Il valore attuale può essere calcolato con la formula: Vp = Vf / (1 + r) n

dove

Vp = Valore (presente)

Vf = Valore (futuro)

r = tasso di interesse

n = numero di anni

Ad esempio, se si prevede che un investimento restituirà 100.000 euro in 3 anni con un interesse del 3,5%, il calcolo del valore attuale sarebbe simile al seguente:

Vp = 100.000 / (1 + 0,035) 3 = 100.000 / 1,109 = 90.194,27 euro

Il calcolo mostra che 90.194,27 euro investiti oggi ad un tasso di interesse annuo del 3,5 percento varranno 100.000 euro fra tre anni.

Valore attuale netto

Il valore attuale netto, o VAN, è il valore attuale dei flussi di cassa futuri derivanti da tale investimento, meno l’importo investito.

Questo numero mostra la differenza tra ciò che l’azienda deve spendere per ottenere il rendimento desiderato e ciò che effettivamente andrò a spendere.

Il VAN utilizza il valore temporale del denaro per determinare se l’importo speso oggi per fornire un rendimento futuro comporterà un profitto o no.

Ad esempio, se l’importo effettivo investito è di 85.000 euro e il valore attuale dei flussi di cassa futuri è 90.194,27 euro, il VAN corrisponde a 90.194,27-85.000 , ossia 5.194,27 euro.

Il VAN positivo mostra quindi che l’investimento produrrà un profitto. Se il VAN dovesse risultare negativo significa che il progetto non è redditizio.

Indice di redditività

Gli investimenti con indici di elevata redditività possono aiutare un’organizzazione ad ottenere il massimo profitto con un minimo di investimento.

Mentre il VAN mostra se l’investimento produrrà un profitto (VAN positivo) o una perdita (VAN negativo), l’indice di redditività mostra il grado di profitto o perdita.

I project manager possono utilizzare il valore attuale dei flussi di cassa futuri (PV) o il valore attuale netto (VAN) per calcolare l’indice di redditività.

Indice di redditività = (PV / importo investito) = 1 + (VAN / importo investito)

Utilizzando l’esempio precedente: un’organizzazione prevede di ricevere 100.000 euro tra tre anni su un investimento di 85.000 euro.

Il tasso di interesse dovrebbe rimanere al 3,5 percento per quei tre anni.

Indice di redditività (PV) = (90.194,27 / 85.000) = 1.061

Indice di redditività (VAN) = 1 + (5.194,27 / 85.000) = 1.061

Un indice di redditività di 1.061 sarebbe probabilmente considerato un investimento marginale.

Se l’intervallo di tempo fosse esteso da tre a cinque anni, il calcolo sarebbe:

Vp = 100.000 / (1 + 0,035) 5 = 100.000 / 1.188 = 84.197,32 euro

e il calcolo dell’indice di redditività sarebbe quindi:

Indice di redditività (PV) = (84.197,32 / 85.000) = 0.991

rendendolo un investimento leggermente perdente.

Come regola generale: se il risultato è maggiore di 1, il progetto genererà valore e l’organizzazione dovrebbe procedere con il progetto. Se invece il risultato è inferiore a 1, il progetto distrugge valore e l’organizzazione non dovrebbe procedere con il progetto. Se invece il risultato ottenuto è uguale a 1, il progetto si può interrompere dato che non porta né un guadagno né una perdita, l’organizzazione è totalmente indifferente.

Chiaramente, più alto è l’indice di redditività, più attraente è l’investimento.

Prima di procedere con un progetto, qualsiasi esso sia, è importante che il project manager abbia effettuato almeno una di queste analisi.

Senza un adeguato calcolo di redditività del progetto, sarà come inoltrarsi in un bosco nel buio totale senza sapere dove il sentiero porterà.

I killer di un progetto sono sempre dietro l’angolo.

Quello che possiamo fare come project manager, è capire quando non si sta lavorando nel modo più efficace possibile ad un progetto con il proprio team.

Tra tecnologia in rapida evoluzione e programmi intensi, è facile ricorrere a pratiche datate o errate che vanno ad uccidere l’efficienza del team e, di conseguenza, il progetto.

Ecco quindi un elenco dei 6 principali motivi per il fallimento di un progetto ed alcuni suggerimenti su come superarli.

Project Killer n°1: Scadenze non realistiche

Non si può negare che le scadenze siano importanti. Tuttavia, la parte più importante delle scadenze è fissarle tenendo i piedi ben saldi per terra.

Ecco alcune linee guida da tenere a mente:

• Scoprire quante persone lavoreranno a un progetto: questa informazione aiuterà a fornire una stima di tempo più realistica.
• Assicurarsi che i membri del team sappiano esattamente chi lavorerà su quale task di progetto e per quanto tempo. In questo modo, il tempo dedicato alle vacanze personali, malattie ed altre possibili interferenze non andranno a rovinare il programma.

E’ importante riuscire a trovare una buona stima su quanto tempo dovrebbe durare il progetto formalizzata in  giorni e mesi. Una volta ottenuta questa stima bisognerà aggiungere il tempo di emergenza.

Se si tratta di un progetto realizzato già più volte, il 5% in più potrebbe essere sufficiente.

Se si tratta di un nuovo progetto, potrebbe essere necessario aggiungere fino al 50% della stima iniziale, a seconda del tipo di progetto e del settore.

Sorprese inaspettate accadono sempre, per questo è importante concedersi sempre un po’ di tempo extra in caso di problemi imprevisti.

Non bisogna dimenticare, inoltre, che le scadenze non realistiche spesso prevedono una tempistica troppo lunga.

Se si ha una scadenza lontana, si potrebbe incorrere nell’errore di rimandare troppo a lungo.

Un consiglio chiave è che:

i tempi dei progetti dovrebbero essere brevi, il che significa che i progetti più grandi e complessi dovrebbero essere suddivisi in progetti separati

Utilizzare uno strumento di project management, in questo caso, può davvero fare la differenza.

Twproject ti consente di verificare il carico delle risorse direttamente sul Gantt, evidenziando quindi eventuali criticità già in fase di panificazione.

Quando si sottovaluta la sequenza temporale di un progetto, il risultato è molto più grave di una semplice scadenza mancata nel calendario.

Project Killer n°2: Scope Creep

Quasi il 75% dei dirigenti project manager pensa che il loro progetto sia condannato dall’inizio. Perché? Il motivo principale sta nel cambiamento troppo frequente dell’ambito e dei requisiti del progetto.

Come ci si può aspettare che i membri del team svolgano le attività quando non hanno chiarezza sull’ambito del progetto e sui risultati ricercati?

In assenza di un documento che formalizzi l’ambito di progetto, non è possibile assegnare attività, né tanto meno monitorare le prestazioni del proprio team perché non si è sicuri, in primis, dell’ambito del progetto.

Redigere questo documento dettagliato, in modo che metta in evidenza tutti i requisiti delle parti interessate, è indispensabile per la riuscita di un progetto in quanto consente ai membri del team di capire cosa devono fare e stabilisce una direzione chiara da seguire ed un obiettivo da raggiungere.

L’ambito è semplicemente la visione d’insieme di ciò che un progetto fornirà.

Project Killer n°3: Informazioni errate

In nessun caso, se non si sa una risposta, bisogna dare, ad un superiore, cliente o chiunque altro, informazioni che possono risultare errate.

Se il project manager non è sicuro della tempistica di un progetto, prima di fornire una risposta, dovrebbe consultarsi con il team che sarà responsabile di svolgere le attività richieste per concludere il progetto.

È meglio dire “non lo so” oppure “mi devo informare” piuttosto che fornire informazioni che hanno un’alta probabilità di essere errate.

In questo caso, selezionare il giusto project manager e formare un team competente è fondamentale per il successo del tuo progetto.

Project Killer n°4: Cattivo monitoraggio e gestione dei rischi

Nel mondo di oggi, il cambiamento sta avvenendo a un ritmo più veloce che mai.

Quindi non è realistico non aspettarsi alcun cambiamento nei requisiti o la mancanza totale di imprevisti, problemi e rischi durante il ciclo di vita di un progetto.

I cambiamenti incontrollati ed ignorare i problemi causano però il caos e, di conseguenza, il fallimento del progetto.

La maggior parte dei project manager sa che la gestione del rischio è una parte importante della gestione del progetto.

I progetti in cui poca o nessuna enfasi è posta sulla gestione del rischio non riescono a raggiungere i loro obiettivi e vanno ben oltre la scadenza o il budget pianificati.

Project Killer n°5: Problemi di comunicazione

Tutti sanno quanto sia vitale condividere in modo proattivo informazioni e conoscenze durante un progetto se si vuole avere successo. Eppure, una scarsa comunicazione continua a far inciampare di volta in volta i team di progetto.

Se il project manager ed il suo team non hanno dedicato del tempo per lavorare sul miglioramento delle capacità comunicative, il disastro può essere dietro l’angolo.

È fondamentale quindi impedire che si verifichino errori di comunicazione.

Sappiamo che non solo durante un progetto, ma anche nella vita personale di un individuo, la mancanza di comunicazione causa problemi infernali.

E parlando di project management, la comunicazione non deve essere efficace ed efficiente solamente fra i membri del team, ma anche fra il team ed il project manager, con i clienti, con i fornitori, con il management superiore e con tutti gli altri team che potrebbero essere coinvolti nel progetto.

Project Killer n°6: Strumenti non adeguati, nuovi o non familiari

Stiamo cercando di comprendere gli errori comuni che possono minare la riuscita di un progetto al fine di fare tutto il possibile per anticiparne i danni.

Ma un danno inevitabile può derivare dall’utilizzo di strumenti non adeguati o poco conosciuti dal team per la gestione totale del progetto.

Un software di gestione dei progetti non adeguato può sicuramente essere uno dei killer più terribili di un progetto. Abbiamo cercato di darvi dei consigli su come scegliere un software per la gestione dei progetti in questo articolo.

Avere il giusto software di gestione del progetto che funzioni e sia utilizzato correttamente dall’intero team farà sicuramente la differenza (ma dimenticatevi le magie).

Un buono strumento di project management è essenziale per il successo di qualsiasi progetto. Che si di un sistema dettagliato di tracciamento degli ordini o un CRM, gli strumenti sono un componente fondamentale per il successo di qualsiasi progetto.

Grazie ad un strumento come Twproject, che agevola la comunicazione, e vi fornisce tutti gli strumenti per pianificare correttamente e monitorare l’avanzamento delle attività, saprete sempre dove intervenire e quando.

In conclusione, il primo passo per evitare i principali motivi che portano al fallimento di un progetto è conoscerli e sapere quali sono le possibili soluzioni da porre in essere – cosa che speriamo questo articolo abbia aiutato a focalizzare.

E’ importante impegnarsi personalmente ogni giorno, che tu sia un project manager o un membro del team, per evitare di incorrere negli errori di cui abbiamo parlato.